INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN 

SEMINARIO DE: 

“LA AUDITORIA INTERNA COMO INSTRUMENTO PARA  LA TOMA DE DESICIONES 

GERENCIALES” 

TEMA: “FORMULACIÓN  E IMPLANTACION DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS EN UNA 

EMPRESA DE ANUNCIOS ESPECTACULARES“ 

PRESENTAN: 

FABIOLA ANDRADE VALENCIA 

HUGO BENITEZ CALLEJA 

JUAN CARLOS CASIMIRO HUERTERO 

PAOLA GABRIELA GALVAN GUERRERO 

JUDITH MARTÍNEZ PARRILLA 

CONDUCTOR DE SEMINARIO: 

C. P.  CARLOS MARTÍNEZ ESTRELLA

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AGRADECIMIENTOS 

AL IPN: 

Hoy que concluimos una de las etapas más importantes de nuestra preparación profesional, agradecemos al 

Honorable  Instituto  Politécnico  Nacional,  por  habernos  hecho  participes  de  su  aportación  educativa  a  la 

sociedad mexicana, enalteciendo su lema  “La Técnica al Servicio de la Patria”. 

A LA ESCA: 

Nuestro  más  grande  sentido  de  gratitud  para  la  Escuela  Superior  de  Comercio  y  Administración  Unidad 

Tepepan,  por  habernos  abierto  las  puertas  del  conocimiento,  acompañándonos  siempre  en  el  camino  de 

nuestra formación profesional. 

A LOS PROFESORES: 

A  nuestros  queridos  y  estimados  profesores,  por  haber  compartido  con  nosotros  sus  conocimientos, 

experiencias y consejos, fundamentados siempre en los valores universales del ser humano como el respeto, 

la ética, la responsabilidad y la lealtad entre otros, que por su invaluable importancia servirán de guías a lo 

largo de toda nuestra vida, tanto profesional como personal. 

En especial queremos hacer un reconocimiento a nuestro profesor y amigo, el CP. Carlos Martínez Estrella 

quién  con  gran  dedicación  y  empeño  ha  guiado  nuestro  trabajo  final  en  este  seminario,  que  estamos 

concluyendo satisfactoriamente.

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INDICE 

Planteamiento del Problema………………………………………………….………………………………5 

Justificación..……………………………………………………………………………….………………...6 

Objetivo…..……………………………………………………………………………………………….….7 

Introducción…………………………………………………..………………………………………………8 

CAPITULO I.  CONTROL INTERNO. 

1.1.  Naturaleza del Control Interno…………………………………………………...…………………9 

1.2.  Definición de Control Interno…………………………………………………………………..... ..9 

1.3.  Objetivos  de Control Interno……………………………...………………………………………11 

1.4.  Tipos de Controles……..………………………………………………...………………………..13 

1.5.  Elementos del Control Interno…………………………………………………………..…….…..14 

1.6.  Proceso del Control Interno…………………………………………………………………...…...16 

1.7.  Importancia del Control Interno……………………………………….......………………………19 

1.8.  Evaluación del Control Interno…………………………………………….…………...………….20 

CAPITULO II. MANUALES DE PROCEDMIENTOS Y DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS. 

2.1.  Manuales Administrativos….…….………………………………………………………………..21 

2.2.  Manuales de Procedimientos.…….………………………………………………………………..24 

2.3.  Diagramas de Procedimientos…….………………………………………………………………..27 

2.4.  Importancia de la Participación del Auditor Interno en la Elaboración y Revisión de los Manuales 

de Procedimientos …………………………………………….……...............................................30 

CAPITULO III. CICLO DE TRANSACCIONES. 

3.1.  Concepto y Clasificación de los Ciclos de Transacciones.….……………………………………..32 

3.2.  Ciclo de Ingresos y Cuentas por Cobrar……..…………………………………………………….35 

3.3.  Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar……………………………………………………………38 

3.4.  Ciclo de Producción……………………………………….……………………………………….41 

3.5.  Ciclo de Prestaciones al Personal………………………………………………………………….44 

3.6.  Ciclo de Tesorería………………………………………………………………………………….46

4 

CAPITULO IV.  GOBIERNO CORPORATIVO Y OTRAS REGULACIONES. 

4.1.  Gobierno Corporativo……………………………………………………………………………...50 

4.2.  Ley SarbanesOxley………………………………………………………………………………..57 

4.3.  COSO……………………………………………………….……………………...………………58 

4.4.  COCOA………………………………………………………………...………………………….60 

4.5.  Tableros de Control………………………………………………………………………………..62 

CAPITULO V. EL AUDITOR INTERNO COMO AGENTE DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN. 

5.1.  La Organización en las Empresas…………………….……………………………………………64 

5.2.  Proceso de la Administración……………………………………………………………………...68 

5.3.  Comportamiento Organizacional…………………………………………………………………..76 

5.4.  Cambio Organizacional y el Agente de Cambio.………………………………………………….78 

5.5.  El Auditor Interno como Agente de Cambio…………...……………………………………….....88 

5.6.  Participación del Auditor Interno en la Organización……………………………………………..90 

CASO PRÁCTICO…………….…………………………..…………………….……………………........94 

PAPELES DE TRABAJO E INFORME FINAL…..………..………………….……………………........104 

PROYECTO DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS.………………..………………………..........122 

CONCLUSIONES….……..………………………….……………………………………………………167 

GLOSARIO…..……………………………………………………………………………………………171 

BIBLIOGRAFIA…...……………………………………………………………………………………...174

5 

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 

MEMIJE PUBLICIDAD MEPSA, S. A. DE C. V. no cuenta con un manual de procedimientos, tampoco con 

sistema administrativo  desarrollado,  que  probablemente,  tiene repercusiones monetarias  por  la  falta  de  una 

administración eficiente.

6 

JUSTIFICACION 

Debido a  la necesidad de desarrollar un sistema administrativo en MEMIJE PUBLICIDAD MEPSA, S. A. 

DE C. V., se propone la realización de dicho sistema, estableciendo un adecuado control interno que permita 

la optimización de los recursos y eficientando sus procesos.

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OBJETIVO 

Crear,  desarrollar  e  implementar  el  sistema  administrativo  de MEMIJE  PUBLICIDAD MEPSA,  S.A. DE 

C.V.  Para  la  realización  de  sus  actividades  en  la  prestación  de  sus  servicios  de  publicidad,  con  una 

administración confiable, segura y capaz de funcionar con los recursos  que actualmente cuenta.

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INTRODUCCION 

La  gran  mayoría  de    los    países  industrializados  han  aplicado  en  sus  empresas  normas  de  calidad  para 

demostrarles a sus clientes que han adquirido con calidad los productos o servicios que servirá de soporte para 

preparar su incursión en los mercados globales. 

Por  otra  parte  las  organizaciones    de  todos  los  tamaños  se  están  enfrentando  a  demandas  cada  vez  más 

exigentes de sus clientes y accionistas quienes amenazan acudir a otros proveedores cuando sus requisitos y 

necesidades no son satisfechas. 

En la actualidad muchas empresas mexicanas se someten a certificaciones de calidad, que les ha ayudado a 

mantener  tanto  a  sus  clientes  actuales  como  clientes  nuevos,  con  esto  aseguran  las  supervivencia  de  su 

empresa,  capacita a su personal y los empleados aseguran su empleo,  y trata en todo lo posible  incrementar 

sus ventas, reducir sus costos y mejorar su rentabilidad. 

Las empresas experimentan un incremento de efectividad y eficiencia en sus operaciones internas a medida 

que  implementan  los  sistemas  de  calidad, mejorando  sus  resultados  como  consecuencia  del  ahorro  interno 

generados por emplear sistemas más eficientes, así como también tener mejores oportunidades en el mercado 

para alcanzar la categoría de una empresa certificada. 

Durante el primer capitulo del presente trabajo analizaremos cómo el estudio del control interno es la columna 

vertebral  de  toda  organización,  de  ello  depende  el  funcionamiento  de  cada  gerencia  o  departamento.  La 

aplicación de un sistema administrativo se lograra con en estudio amplio de la estructura de la organización. 

Se  tendrán  que  aplicar  diversas  pruebas  y  realizar  un  análisis  profundo  y  detallado  para  darle  forma  a  la 

función administrativa. 

Durante  el  capitulo  dos  veremos  cuales  son  los  requisitos  para  la  elaboración  de  los  manuales  de 

procedimientos,  la  importancia  que  tienen  dentro  de  una  organización,  los  distintos  tipos  de manuales  así 

como sus características. 

Para el desarrollo del capitulo tercero se estudiaran los ciclos de transacciones de una empresa, 

El capitulo cuarto se refiere a las distintas regulaciones aplicables dentro de la organización y control de una 

empresa, dando una importancia relevante al concepto de Gobierno Corporativo. 

Y  finalmente  en  el  capitulo  quinto,  se  habla  del  auditor  interno  como  el  agente  de  cambio  dentro  de  la 

organización.

9 

CAPITULO I. 

CONTROL INTERNO 

1.1.  Naturaleza del Control Interno. 

Se entiende por control al conjunto de medidas tendientes  a determinar la veracidad de las afirmaciones o la 

normalidad, y regularidad de los actos que realizan otros individuos o sistemas de información. 

El control es un proceso básico en todo el ámbito de la actividad humana, dentro de una organización hacia la 

sociedad en general 

El control como actividad organizacional existe en todos los ámbitos de la empresa y es aplicable a todos los 

individuos que la conforman. 

Se puede comprender la naturaleza básica del control interno, en términos de las fases principales del proceso 

administrativo,  se  inicia  con  la  planeación  y  establecimiento  de  objetivos  y  la  dirección  emprende  las 

acciones definitivas para operar con miras al logro de los mismos. 

1.2.  Definición de Control Interno. 

El  control  interno  se  definió  haciendo  referencia  a  los  controles  como  practicas  para  prevenir  o  definir 

actividades  no  autorizadas,  años  mas  tarde  este  concepto  adquiere  una  definición  mas  profunda,  ya  que 

control se define como un esfuerzo o conjunto de esfuerzos para llegar al logro de uno o varios  objetivos. 1 

El auditor interno a pesar de que  no tiene  autoridad para proponer un control interno, tiene la capacidad para 

evaluarlo y en determinado momento realizar modificaciones o correcciones al mismo. 

Existen  definiciones de diferentes autores que dan su punto de vista  acerca de lo que es el control interno: 

Normas y Procedimientos de Auditoria, Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria, IMCP, 2001. 

1 Rusenqs, Ruben Oscar Manual de Control Interno Ediciones Macchi.

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En su boletín 3050 de las Normas y Procedimientos de Auditoria; la estructura de control interno consiste en 

un conjunto de políticas y procedimientos establecidos  para proporcionar una seguridad razonable  de poder 

lograr los objetivos específicos de la entidad.  Dicha estructura consiste en los siguientes elementos: 

a)  El ambiente de control. 

b)  La evaluación de riesgos. 

c)  Los sistemas de información y comunicación. 

d)  Los procedimientos de control. 

e)  La vigilancia. 

Así también varios autores dan su concepto de lo que ellos consideran  como Control Interno: 

Gómez Morfin, El Control Interno de los Negocios, Fondo de Cultura Económica, México 1969. El control interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los 

procedimientos  establecidos,  de  tal manera  que  la  administración  de  un  negocio  pueda  depender  de  estos 

elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como 

promover la eficacia de las operaciones y la adhesión a las políticas administrativas prescriptas. 2 

Segunda Convención Nacional de Auditores Internos, Buenos Aires, 1975. Es  el  conjunto  de  las  reglas,  principios  o  medidas  enlazados  entre  si,  desarrollando  dentro  de  una 

organización, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a  las  labores 

asignadas y al cumplimiento de los planes de acción con el objeto de lograr:

•  Razonable protección del patrimonio.

•  Cumplimiento de las políticas prescriptas por la organización.

•  Información confiable y eficiente.

•  Eficacia operativa. 

De esta manera se entiende que el control interno se encuentra enfocado sobre las personas, y en consecuencia 

en cualquier sistema, proceso, función o actividad. 

En  nuestra  opinión,  podemos  concluir  que  control  interno  es  el  plan  de  organización  conformado  por 

procedimientos,  métodos  y  técnicas    que  de  manera  conjunta  dirigen  y  controlan  las  operaciones  para  el 

cumplimiento de los objetivos establecidos con la mayor eficiencia y efectividad posible. 

2 Rusenqs, Ruben Oscar Manual de Control Interno Ediciones Macchi.

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1.3.  Objetivos del Control Interno. 

El objetivo de un sistema de control interno es proveer una razonable seguridad, de que el patrimonio  este 

resguardado contra posibles  perdidas o disminuciones originadas  por usos o disposiciones no autorizadas, y 

que las operaciones o transacciones  estén debidamente autorizadas, adecuadas y apropiadamente registradas 

a fin de permitir o asegurar:

•  Protección de activos y del patrimonio.

•  Obtención de información confiable y eficiente.

•  Promoción de la eficiencia operativa.

•  Cumplimiento de las políticas prescriptas en la organización. 

Protección de activos y  del patrimonio. 

Para alcanzar el logro de los objetivos y metas, la empresa se ve en la necesidad de tener un patrimonio, y esta 

obligada a adoptar una serie de mediadas que tiendan a su conservación con el fin de no tener que interrumpir 

su  gestión  o  que  se  genere  un  debilitamiento  de  dicho  patrimonio  y  cause  perjuicios  en  el  desarrollo 

económico de la organización. 

A continuación se detallan las medidas para proteger el patrimonio de la empresa:

•  Vigilancia.

•  Sistema de protección contra incendios.

•  Mantenimiento preventivo.

•  Asignación de funciones y responsabilidad.

•  Política de seguros.

•  Registro de firmas autorizadas.

•  Compromisos y obligaciones de la empresa con terceros.

•  Archivos.

•  Restricciones de acceso.

•  Controles de supervisión.

•  Claves de acceso a la información.

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Obtención de información confiable y eficiente. 

Ante  la necesidad de  tomar constantemente decisiones,  tanto programadas como no programadas y evaluar 

sus  resultados  o  consecuencias,  es  necesario  contar  con  un  sistema  de  información  que  tenga  las 

características de ser confiable, eficiente  y a su vez completo y oportuno. 

La información confiable y eficiente debe estar acompañada de aditamentos que proporcionen material para el 

análisis de las variaciones o desvíos que ocurran, al compararse resultados previstos y reales. 

A continuación  se dan ejemplos de  situaciones mediante  las cuales  se  cumple con este objetivo de control 

interno:

•  Manual de cuentas contables y guía contabilizadora.

•  La sumatoria de información analítica debe ser igual a la sintética.

•  Instrucciones que determinen conceptos de uniformidad.

•  Fuente de información diversa.

•  Comparación de datos actuales con datos históricos.

•  Comparación con la información propia con la de terceros.

•  Información fluida y regular.

•  Comparación de la información real con la información pronosticada. 

Promoción de la eficiencia operativa. 

Para evaluar la efectividad  se puede medir el grado de cumplimientos de las metas que tiene la organización, 

es decir, si esta alcanza los resultados que pretende obtener. 

Las medidas prácticas para cumplir con este objetivo se detallan a continuación:

•  Estructurar el recurso humano.

•  División de trabajo.

•  Manuales de funciones o procedimientos.

•  Medios materiales y tecnológicos.

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Cumplimientos de las políticas prescriptas en la organización. 

Las políticas son órdenes  o lineamientos generales que emanan desde la cúspide de la organización, es decir, 

provienen  de  los  órganos  directivos,  como  grandes  líneas  políticas  a  seguir  por  toda  la  empresa  y  de  un 

carácter particular o fundamental para alcanzar los objetivos que la organización ha fijado. 

Dentro de las medidas prácticas destinadas a cumplir con este objetivo destacan las siguientes:

•  Manual de organización.

•  Organigrama.

•  Manual de funciones.

•  Manual de procedimientos.

•  Manual de autorizaciones. 

Se  concluye  que  los  objetivos  del  control  interno,  marcan  las  pautas  para  que  el  funcionamiento  de  la 

organización  se  lleve  a  cabo  a  través  de  ciertos  procedimientos  encaminados  para  alcanzar  los  objetivos 

establecidos que tiene la empresa. 

1.4.  Tipos de Controles. 

Controles preventivos: 

Establecen las condiciones necesarias para que el error no se produzca. Estos pueden ser, la segregación de 

funciones, la estandarización de procedimientos, las autorizaciones y los formularios  prenumerados. 

Controles detectivos: 

Identifican el error pero no lo evitan, actuando como alarmas que permiten registrar el problema y sus causas. 

Sirven como verificación del funcionamiento de los procesos y de sus controles preventivos. 

Controles correctivos: 

Permiten  investigar  y  rectificar  los  errores  y  sus  causas,  están  destinados  a  procurar  que  las  acciones 

necesarias para su solventación sean tomadas. Tales como los listados de errores, las evidencias de auditoría o 

las estadísticas de causas de errores.

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Controles de supervisión: 

Son procedimientos utilizados por la dirección para poder alcanzar los objetivos del negocio y así controlarlo. 

Este  tipo de controles proporcionan a  la dirección  (y por  lo  tanto, a los auditores)  seguridad en cuanto a la 

fiabilidad de la información financiera. 

Dichos controles pueden estar incluido, de un modo intrínseco, en las actividades recurrentes de una entidad o 

consistir  en  una  evaluación  periódica  independiente,  llevada  a  cabo  normalmente  por  la  dirección.  La 

frecuencia  de  estas  evaluaciones  depende  del  juicio  de  la  dirección.  Mediante  estos  controles  podremos 

detectar errores significativos y  realizar un  control continuo de la fiabilidad y de la eficacia de los procesos. 

1.5.  Elementos del Control Interno. 

La articulación e interrelación del  esquema organizacional, la planeación, los procesos y procedimientos, el 

desarrollo del  talento humano, los  sistemas de  información,  y  los mecanismos de verificación y  evaluación 

son,  elementos  que  componen,  entre  otros,  el  Sistema  de  Control  Interno  y  que  para  efectos  de  la 

estandarización se han considerado como los mínimos a tener en cuenta en cualquier sistema de control. 

a) Esquema organizacional 

El esquema organizacional es la forma en que se determinan las relaciones entre las áreas operativas y áreas 

de apoyo, y se definen las líneas de autoridad y responsabilidad, competencias y funciones. 

b) Planeación 

La planeación es concebida como una herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad, 

para  el  logro  de  los  objetivos  de  la  organización  en  cumplimiento  de  su misión  particular. Es  el  principal 

referente del desarrollo y el marco de las actividades del control interno puesto que a través de ella se definen 

el  qué,  el  cómo,  el  cuando,  el  con  quién,  el  cuanto    y  el  dónde  se  deben  realizar  las  operaciones  de  las 

organizaciones. 

La adopción de los instrumentos de planeación formalmente establecidos son planes indicativos de acción,  de 

inversión y de desarrollo administrativo. 

Facilita la previsión del quehacer organizacional, relacionando principalmente: 

Los insumos, procesos, recursos y productos orientados al logro de los objetivos corporativos.

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c) Procesos y Procedimientos 

Son  entendidos  como  el  quehacer  en  la  organización  y  guardan  relación  directa  con  el  desarrollo  de  los 

planes,  metas  y  objetivos  y  con  la  estructura  orgánica  de  la  entidad.  No  puede  darse  un  esquema  de 

organización y el establecimiento de los planes, sin que se contemple el cómo materializarlos. 

Sin que se conviertan en una manera rígida del accionar de las entidades, es necesario que cada organización 

armonice  el  desarrollo  de  las  diferentes  actividades,  permitiendo  su  permanente  actualización,  según  las 

condiciones cambiantes del entorno y de la entidad. 

Tanto los procesos como los procedimientos deben ser dinámicos, que le permitan a la organización adaptarse 

a los cambios del entorno. 

d) Desarrollo del talento humano 

Se refiere al conjunto de políticas orientadas a de la capacitación y el desarrollo integral de los empleados, de 

manera que se favorezca la realización de su proyecto humano, así como la efectividad organizacional de las 

entidades para las cuales  trabajan. 

e)  Sistemas de información 

Los  sistemas  de  control  interno  al  interior  de  las  entidades  tienen  como  objetivos  fundamentales  la 

confiabilidad de la información como base para la toma de decisiones de la alta dirección. 

El  sistema de información se convierte en el  instrumento para el control gerencial y  la  retroalimentación a 

nivel directivo a través de cada una de las áreas que integran la organización. 

Atender los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, será la premisa de 

todo  sistema  de  información  en  la  medida  en  que  esté  basado  en  objetivos  establecidos.  Los  flujos  de 

información se caracterizan por la recolección de datos en forma racional, permitiendo generar informes de 

proceso que permitan a sus ejecutivos una eficiente toma de decisiones. 

f)  Mecanismos de verificación y evaluación 

Este componente es el complemento fundamental de la planeación, consiste en la verificación y seguimiento a 

la operación dándole dinamismo al proceso planificador; la toma de decisiones y la retroalimentación de las 

acciones para garantizar el  logro de  los  resultados previstos, está considerado en dos dimensiones así   auto 

evaluación y departamento de control interno. 

Autoevaluación 

Los  mecanismos  de  verificación  y  evaluación,  preferiblemente  deben  diseñarse  dentro  de  los  mismos 

procesos administrativos y no ser objeto de una actividad exógena a ellos, de tal forma que a medida que se

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van desarrollando las actividades, el personal responsable de ellas pueda autoevaluarse y no dejar esta función 

a un agente que con posterioridad, indique lo que se hizo bien o mal. 

Departamento de control interno 

Uno de los componentes del sistema de control Interno, del nivel gerencial o directivo, encargado de medir la 

eficiencia,  eficacia  y  economía  de  los  demás  controles,  asesorando  a  la  dirección  en  la  continuidad  del 

proceso  administrativo,  la  evaluación  de  los  planes  establecidos  y  en  la  introducción  de  los  correctivos 

necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos. 

El  departamento  de  coordinación  del  control  interno  se  constituye  así  en  el  “control  de  controles”  por 

excelencia, ya que en su labor evaluadora determina la efectividad del sistema de control de la organización, 

con miras a coadyuvar a la alta dirección en la toma de decisiones asertivas y en el tiempo indicado. Por eso, 

ante  todo,  la  función  del  departamento  de  control  interno  debe  ser  considerada  como  un  proceso 

retroalimentador y de mejoramiento continuo. 

Si bien es cierto, no se pretende ser exhaustivo en indicar cuál es la labor de las oficinas de control interno, si 

se quieren mostrar los principales tópicos de su accionar. 

De ahí que fruto de la observación y experiencia que durante los últimos años han tenido estas áreas en las 

diferentes  organizaciones,  se  ha  concluido  que  existen  aspectos  básicos  sobre  los  cuales  se  fundamenta  su 

actividad:  Labor  de  acompañamiento  o  asesoría,  labor  evaluadora,  fomento  de  la  cultura  de  control, 

administración del riesgo y relación con entes externos, eso sí, entendiendo que estos tópicos son llevados a 

cabo  de  manera  interrelacionada  y  complementaria,  sin  que  se  deje  de  lado  ninguno,  ya  que  quedaría 

incompleta y limitada la labor integral de estas áreas. 

1.6.  Proceso del  Control Interno. 

El  control  interno  es  un  proceso  integrado  a  los  procesos,  y  no  un  conjunto  de  pesados  mecanismos 

burocráticos añadidos a los mismos. 

Estos  controles  internos,  son  efectuados  por  el  consejo  de  la  administración,  la  dirección  y  el  resto  del 

personal de una entidad, con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de los objetivos. 

El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo, lo llevan a 

cabo  las  personas  que  actúan  en  todos  los  niveles,  no  se  trata  solamente  de  manuales  de  organización  y 

procedimientos,  sólo  puede  aportar  un  grado  de  seguridad  razonable  y  no  la  seguridad  total  para  la 

conducción o consecución de los objetivos.

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Al hablarse del control interno como un proceso,  se hace referencia a una cadena de acciones extendidas a 

todas  las  actividades,  inherentes  a  la  gestión  e  integradas  a  los  demás  procesos  básicos  de  la  misma: 

planificación, ejecución y supervisión. 

Tales  acciones  se  hallan  incorporadas  (no  añadidas)  a  la  infraestructura  de  la  entidad,  para  influir  en  el 

cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad. 

El proceso de control, que puede ser aplicable a cualquier operación individual de una organización, ha sido 

dividido en  diversas etapas por diferentes autoridades en la materia como sigue: 

1.Desarrollo de objetivo 

El primer paso consiste en determinar qué es lo que se desea alcanzar (objetivo primario). 

Este  objetivo  puede  ser  definido  a  un  alto  nivel  y  soportado  al  detalle  con  los  más  elementos  posibles 

debidamente clasificados o estandarizados; este procedimiento permite calcular el período de tiempo estándar 

pera ensamblar procedimiento, requerimientos específicos, como por ejemplo la aprobación de un funcionario 

determinado. 

El carácter común en estos casos es que debe haber un objetivo perfectamente determinado. 

De esta manera, la efectividad del proceso de control está directamente ligada con la precisión con que hayan 

sido establecidos los objetivos. 

2.Medición de resultados 

Asumiendo  que  los  objetivos  han  sido  establecidos  en  términos  que  sean  susceptibles  de  ser medidos,  el 

segundo paso del proceso de control es de proveerse de medios para calificar los resultados corrientes. 

Se  necesita  conocer  que  se  está    logrando  actualmente  con  el  proceso  operativo  hacia  los  objetivos 

establecidos; además, esta  información debe contemplar  la  solución a  las necesidades presentes en el lugar 

adecuado. 

De esta manera se hace necesario  saber hacia donde se quiere ir y qué se está haciendo actualmente con miras 

al logro de las metas.  Sólo así se podrán obtener las bases adecuadas para comparar y analizar qué acciones 

correctivas, u otro tipo de acciones administrativas que es necesario implantar.

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3.Comparación del desarrollo actual contra los objetivos 

Ahora ya se esta en condiciones de comparar el desarrollo actual contra los objetivos establecidos, esto hará 

posible la identificación de diferencias, comúnmente conocidas como desviaciones o variaciones. 

La  comparación  debe  ser  paralela  por  cierto  periodo  corriente  de  tiempo  o  por  largos  periodos  de  tiempo 

presentados en forma acumulada. 

Mientras la comparación  de un paso especifico en el proceso de control, frecuentemente es comparada con el 

reporte actual de resultados. 

4.Análisis de las causas de variación 

El siguiente pasó consiste en determinar las causas de las variaciones o diferencias reportadas. En este paso se 

tratara  de identificar los diferentes factores causales más el esfuerzo de medir el efecto de cada uno. 

El enfoque en esta parte será el presionar para que se suministre información detallada acerca de las diferentes 

actividades operativas. 

Debe  haber  además  un  esfuerzo  para  determinar  en  forma  inmediata  los  principales  causales  y, 

simultáneamente, una juiciosa evaluación de la importancia de los factores individuales de cada causal. 

5.Determinación de apropiadas acciones administrativas 

El análisis de  las causas de variación  inevitablemente se debe combinar con la apropiada determinación de 

acciones administrativas correctivas. 

En ciertos casos, el administrador responsable de las variaciones deberá integrarse al análisis de las mismas; 

sin  embargo,  en  la mayoría  de  los  casos  esta  acción  corresponde  a  un analista  especializado  quien  deberá 

recomendar a sugerir las medidas correctivas del caso. 

6.Toma de decisiones 

La  decisión  recién  tomada  que  contempla  una  o  varias  medidas  correctivas  debe  ser  implementada  de 

inmediato. Para el efecto, se requieren instrucciones que deberán ser emitidas de tal manera que consideren 

las  urgencias del  caso,    el nivel  del  personal  involucrado  y  la  complejidad  de  las medidas  que  se  vayan  a 

adoptar. 

La acción a tomar debe ser algo que se pueda cumplir con rapidez como corregir un error o algo que se pueda 

extender por un periodo largo de tiempo como puede ser la modificación de un sistema complejo.

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En todos los casos se presenta un problema adicional de control que consiste en establecer un programa de 

seguimiento para satisfacer  y asegurar al administrador responsable que  las medidas  y acciones  correctivas 

fueron tomadas de acuerdo a lo deseado. 

7.Evaluación continua 

Un paso  final en el proceso de control es la evaluación de resultados después de que las acciones han sido 

tomadas. 

Esto de hecho se convierte en un chequeo adicional del estado de salud de las recientes necesidades de acción 

y determinaciones, así como la manera como fueron  adoptadas. 

Este paso final proporciona el vínculo necesario del ciclo original de control y el siguiente ciclo ya que de esta 

manera  la  evaluación  continua  hace  una  conjugación  entre  las  medidas  adoptadas  y  la  determinación  de 

acciones correctivas adicionales. 

Así,  el  proceso  total  de  control  puede  ser  convenientemente  revisado  en  los  términos  de  los  siete  pasos 

anteriores. 

1.7.  Impor tancia del Control Interno. 

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los 

últimos años, esto debido a  lo práctico que resulta al medir  la eficiencia y  la productividad al momento de 

implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para 

mantenerse en el mercado. 

Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la 

situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar 

que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su desempeño. 

Por  consiguiente,  el  control  interno  comprende  el  plan  de  organización  en  todos  los  procedimientos 

coordinados  de  manera  coherente  a  las  necesidades  del  negocio,  para  proteger  y  resguardar  sus  activos, 

verificar la exactitud y de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia 

en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. 

De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, 

existen  organizaciones  que  siempre  van  a  estar  en  constantes  cambios,  con  la  finalidad  de  afinar  su 

funcionalidad dentro de la organización.

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Siendo  las  cosas  así,  resulta  claro,  que  dichos  cambios  se  pueden  lograr  implementando  y  adecuando 

controles internos, los cuales sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la 

empresa. 

En la perspectiva que aquí se adopta, podemos afirmar que un departamento que no aplique controles internos 

adecuados,  puede  correr  el  riesgo  de  tener  desviaciones  en  sus  operaciones  y  por  supuesto  las  decisiones 

tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, 

por lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades. 

Después  de  revisar  y  analizar  algunos  conceptos  con  relación  al  control  interno,  se  puede  decir  que  este 

permite definir la forma sistemática de como las empresas han visto la necesidad de implementar controles 

administrativos en todas y cada uno de sus operaciones diarias. 

1.8.  Evaluación del Control Interno. 

De acuerdo  con el  boletín 3050 de  las Normas y Procedimientos de Auditoria; el estudio  y  evaluación del 

control interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de ejecución del trabajo que requiere que “el 

auditor  efectué  un  estudio  y  evaluación  adecuado  del  control  interno  existente,  que  le  sirva  de  base  para 

determinar el grado de confianza  que va  a depositar en el y le permita determinar la naturaleza, extensión y 

oportunidad que va a dar a  los procedimientos de auditoria”. 

El conocimiento  y  evaluación de control  interno debe permitir al auditor establecer una relación  específica 

entre  la  calidad  del  control  interno  de  la  entidad  y  la  naturaleza,  alcance  y  oportunidad  de  las  pruebas  de 

auditoria.  Por  otra  parte  el  auditor  deberá  comunicar  las  debilidades  o  desviaciones  al  control  interno  del 

cliente. 

Cuestionar io para el estudio y evaluación del control  interno 

El cuestionario es utilizado para presentar asuntos de discusión, además de ser un  formulario utilizado para 

recabar datos de un campo de trabajo determinado. 

La  aplicación  de  cuestionarios  consiste  en  la  evaluación  con  base  en  preguntas,  las  cuales  deben  ser 

contestadas  por  parte  de  los  responsables  de  las  distintas  áreas  bajo  examen.  Por medio  de  las  respuestas 

dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán 

a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados. 

La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y confiable.

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CAPITULO II. 

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS. 

2.1.  Manuales Administr ativos. 

La necesidad de los manuales administr ativos 

Una  de  las  estrategias  para  el  desarrollo  de  una  empresa,  lo  constituye  la  documentación  de  sus  sistemas, 

derivándose  la  necesidad  de  contar  con  un  programa  de  revisión  constante  sobre  los  sistemas, métodos  y 

procedimientos, que permita evaluar, detectar y corregir desviaciones de los planes inicialmente establecidos. 

Por  tal  motivo,  surge  la  necesidad  de  establecer  una  guía  sobre  el  desarrollo  de  las  funciones  de  cada 

individuo que integra la empresa, con el objeto de contar con un control adecuado, dentro de la diversidad de 

actividades que en esta se llevan a cabo. 

Derivado  de  lo  anterior  que  se  considera  necesario  que  uno  de  los  proyectos  inmediatos  que  se  deben 

emprender en la empresa, es la preparación de un manual de organización que permita dar a conocer o aclarar 

los  objetivos,  las  políticas  a  seguir,  la  estructura,  funciones,  actividades,  responsabilidades,  tramos  de 

autoridad, técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de las funciones de toda la empresa. 

Concepto de manuales administr ativos 

Manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos establecidos y las políticas implantadas 

para  lograrlos,  indica  la  secuencia  lógica  y  cronológica  de  una  serie  de  actividades,  traducidas  a  un 

procedimiento  determinado,  indicando  quien  las  realizará,  que  actividades  han  de  desempeñarse  y  la 

justificación  de  cada  una  de  ellas,  en  forma  tal,  que  constituyen  una  guía  para  el  personal  que  ha  de 

realizarlas. 

A través de estos manuales, se indica al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, 

políticas  y  objetivos  de  la  empresa,  en  forma  sencilla,  directa  y  mediante  un  documento  autorizado 

formalmente. 

En  lo  que  respecta  a  los  manuales  administrativos,  se  puede  decir  que  son  instrumentos  que  contienen 

información  sistemática  sobre  la  historia,  objetivos,  políticas,  funciones,  estructura  y  especificación  de 

puestos y/o procedimientos de una institución, unidad administrativa o empresa, y que mediante una adecuada

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difusión entre el personal, sirven para normar su actuación y coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de la 

misma. Estos manuales constituyen instrumentos para la ejecución correcta de las tareas de oficina. 

Archivo y control de los manuales administr ativos 

Dentro  de  las  empresas,  los  manuales  administrativos  son  conservados  en  carpetas,  y  de  preferencia  su 

manejo,  control  y  difusión,  debe  estar  a  cargo  de  una  área  o  persona  determinada,  que  se  asegure  que  el 

personas que las consultan cuente con la autorización correspondiente. 

Ventajas y desventajas de los manuales administr ativos 

Ventajas de su uso:

•  Establece y mantiene un plan de organización sólido.

•  Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios 

papeles y relaciones pertinentes.

•  Facilita el estudio de los problemas dentro de la organización.

•  Sistematiza la revisión, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en  la organización.

•  Sirve  como  una  guía  eficaz  en  la  capacitación,  clasificación  y  establecimiento  de  las  retribuciones  al 

personal clave de la organización.

•  Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con el resto que integran la organización.

•  Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

•  Establece claramente las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.

•  La  información contenida en los manuales acerca de las  funciones y  responsabilidades de cada puesto, 

puede  ser  utilizada  en  la  evaluación  de  puestos  y  el  progreso  de  cada  uno  de  los  que  conforman  la 

entidad.

•  Sirve como una guía en el adiestramiento de personal de nuevo ingreso. 

Desventajas de su uso:

•  Muchas  compañías  consideran  que  son  demasiado  pequeñas  para  necesitar  un  manual  que  describa 

asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

•  Algunas consideran que es demasiado caro,  limitativo  y  laborioso preparar un manual y conservarlo al 

día.

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•  Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. 

Tipos de manuales administr ativos 

Los manuales administrativos destacan como uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en 

la  administración,  toda  vez  que  mediante  su  uso,  se  facilitan  el  aprendizaje  de  la  organización, 

proporcionando  la  orientación  precisa  que  requiere  la  acción  humana  en  las  unidades  administrativas, 

fundamentalmente a nivel operativo, debido a que son una fuente de información mediante la cual, se trata de 

mejorar  y  orientar  los  esfuerzos  de  un  empleado,  para  eficientar  la  realización  de  las  tareas  que  se  le  han 

asignado. 

El saber con que tipo de manuales debe contar una organización, depende en gran medida  de sus necesidades. 

Se pueden establecer manuales para toda la empresa, como por ejemplo: la dirección, un departamento, una 

oficina, una sección, una mesa, un puesto, etcétera. 

En  la  actualidad  existen  diversas  clasificaciones  de  los manuales,  considerando  su  importancia  se  pueden 

resumir como se detalla a continuación: 

Por su alcance 

1.  Generales o de aplicación universal. 

2.  Departamentales o de aplicación específica. 

3.  De puestos o de aplicación individual. 

Por su contenido 

1.  De historia de la empresa o institución. 

2.  De organización. 

3.  De políticas. 

4.  De procedimientos. 

5.  De contenido múltiple (manual de técnicas). 

Por su función específica o área de actividad 

1.  De personal. 

2.  De ventas.

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3.  De producción o ingeniería. 

4.  De finanzas. 

5.  Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas. 

6.  Otras funciones. 

2.2.  Manuales de Procedimientos. 

Concepto 

El  manual  de  procedimientos  es  el  documento  que  contiene  la  descripción  de  las  actividades  que  deben 

seguirse en la realización de las funciones de un área o unidad administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye 

los puestos y unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participación. Suelen 

contener  información  y  ejemplos  de  formularios,  autorizaciones  o  documentos  necesarios  y  cualquier  otro 

dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las funciones. 

Estos manuales son instrumentos administrativos que apoyan la realización del quehacer cotidiano dentro de 

la organización. En ellos se detallan, en forma metódica, las operaciones que se deben seguir para la ejecución 

de las funciones de toda la organización o de una o varias unidades administrativas, dependiendo del ámbito 

de aplicación de los manuales. 

Por  otra  parte,  están    considerados  como  elementos  fundamentales  para  la  comunicación,  coordinación, 

dirección y evaluación administrativa, ya que facilitan la interacción de las distintas unidades administrativas 

o  áreas,  a  través  del  flujo  de  información  (instrucciones  o  acuerdos)  que  tienen  como  objetivo  el  logro  de 

determinadas actividades. 

Objetivos 

Considerando su carácter de instrumentos administrativos, se puede decir que los manuales de procedimiento 

tienen como objeto:

•  Concentrar  en  forma  ordenada,  secuencial  y  detallada  las  operaciones  a  cargo  de  la  institución,  los 

puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su participación en dichas operaciones y 

los formatos a utilizar para la realización de las actividades incluidas en un procedimiento.

•  Estandarizar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

•  Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

•  Facilitar las labores de auditoria, la evaluación control interno y su vigilancia.

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•  Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.

•  Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicidad de funciones.

•  Constituir  una  base  para  el  análisis  posterior  del  trabajo  y  el  mejoramiento  de  los  sistemas, 

procedimientos y métodos.

•  Ayudar  a  concienciar a  los  empleados  y  sus  jefes  acerca  de  que  el  trabajo  se  esta  o  no  realizando  de 

manera correcta.

•  Reducir los costos mediante el incremento del  grado de eficiencia general 

Justificación 

Considerando la múltiple utilidad que tiene el manual de procedimientos dentro de la entidad, toda vez que es 

un  instrumento  que  permite  identificar  el  funcionamiento  interno  por  lo  que  respecta  a  la  descripción  de 

tareas,  ubicación,  requerimientos  y  a  los  puestos  responsables  de  su  ejecución;  se  puede  afirmar  que  la 

necesidad de elaborar un manual de procedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de 

los siguientes casos:

•  Que  existan  trámites  que  mantengan  cierto  grado  de  complejidad,  por  lo  cual  sean  necesarias  las 

descripciones precisas de los mismos de manera que sea fácil consultarlas para aclarar posibles dudas.

•  Que sea conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los tramites y procedimientos, para lo 

cual resulte indispensable contar con descripciones claras de los mismos.

•  Que se desee emprender tareas de simplificación del trabajo tales como el análisis de tiempos, delegación 

de autoridad, estudios de simplificación de tareas, etc.

•  Que  se  vaya  a  establecer  un  sistema  de  información  o  bien, modificar  el  ya  existente,  y    se  necesite 

conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas de información, para lo cual son muy valiosos los 

manuales de procedimiento, ya que contienen información necesaria para la determinación de los flujos 

de esta. 

Beneficios 

Dentro de los beneficios que otorgan el contar con manuales de procedimientos dentro de las organizaciones, 

se pueden mencionar los siguientes:

•  Reducción de gastos generales.

•  Control de las actividades.

•  Mejoramiento de la eficiencia de operación y reducción de costos.

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•  Sistematización de actividades.

•  Información de actividades.

•  Adiestramiento y capacitación.

•  Guía de trabajo a ejecutar.

•  Revisión constante y mejoramiento de las políticas y procedimientos.

•  Auditoria administrativa de políticas, procedimientos y controles. 

Contenido del manual de procedimientos 

Existen tres secciones que aparecen casi invariablemente en todos ellos, estas son:

•  Texto.

•  Diagramas.

•  Formas. 

Con base en la naturaleza del procedimiento, del personal al que se dirija o de las preferencias de quien lo va 

a  elaborar,  dependerá  la  utilización  en  mayor  o  menor  medida  de  cada  una  de  las  secciones  antes 

mencionadas. 

Consideran que el  lenguaje escrito permite explicar mejor el procedimiento  y sobre  todo señalar objetivos, 

políticas  y  responsabilidades,  ciertos manuales  dan  preferencia  al  uso  del  texto  sobre  los  diagramas  o  las 

formas. 

El Texto 

Todo manual de procedimiento requiere que la información o instrucciones que contenga se exprese mediante 

palabras, es decir mediante un texto. Este describirá el procedimiento, enumerando en orden cronológico las 

operaciones que lo compone, indicando en que consiste cada una de ellas y señalando quien debe ejecutarla, 

así como cuando, como, donde y para que debe ejecutarla. 

Es importante que se señale en el texto, quien es el responsable del procedimiento, el objetivo que se busca 

mediante su ejecución y las políticas que deben aplicarse.

27 

La información o instrucciones que contenga el texto, debe exponerse en un orden lógico. Puede empezarse 

por  los  aspectos más  generales,  como  el  órgano  responsable  del  procedimiento  descrito  en  el manual,  los 

objetivos que se persiguen y las políticas aplicables, para continuar con la descripción del procedimiento, paso 

a paso. 

Los Diagramas 

El empleo de diagramas o gráficas administrativas dentro de los manuales, proporcionan el beneficio de ser 

una  ilustración;  las  líneas  muestran  la  secuencia  de  las  acciones  y  actividades  de  cada  miembro  de  la 

organización, de acuerdo al puesto que ocupa, así como su interrelación con otras áreas; muestra también el 

curso de los papeles de trabajo, antes y después de que se procesen. 

Las Formas 

En una oficina, la mayor parte del material que se maneja esta constituido por “formas”. Por ello siempre es 

conveniente incluir en el manual una sección de formas que contengan todas las que se emplean en el proceso 

que describe. 

Adicional  a  lo  anterior,  el  contemplar  dentro  del  manual  una  sección  con  la  explicación  detallada,  de  la 

manera correcta de llenar las formas es de gran utilidad, facilitando el trabajo al usuario durante el proceso de 

llenarlas y el momento indicado para hacerlo. 

2.3.  Diagramas de Procedimientos. 

En  la  generalidad  de  las  empresas  la  falta  principal  de  la  administración  para  aplicar  en  su  totalidad  los 

principios  de  organización  ha  provocado  la  proliferación  de  procesos  funcionales  que  rigen  grandes 

cantidades de los  recursos con que cuentan las organizaciones. 

La  permanente  revisión  de  los  sistemas,  estructuras  y  procedimientos  por  las  unidades  responsables  del 

mejoramiento  administrativo  permitirá  conocer  de  manera  integral  la  operación  de  la  institución  o  de 

cualquier unidad administrativa.

28 

Definición de Diagramas 

La representación por medios gráficos es para la profesión de sistemas lo que un sistema numérico es en el 

campo de las matemáticas; es decir, un lenguaje abreviado que permite entender los fenómenos complejos en 

lapsos de tiempo relativamente cortos. 

La elaboración de diagramas no es la única responsabilidad de la función de sistemas,  sino la parte integral 

de la actividad de casi todas las técnicas profesionales, el recurso en el que puede confiarse para simplificar y 

presentar con claridad miles de contextos diferentes. 

Impor tancia de los Diagramas 

A pesar de sus defectos, los diagramas de la organización son un producto final deseado, por medio del cual el 

analista  ha conocido el procedimiento.  Una parte muy importante de ese conocimiento es que al ver cómo se 

ejecuta el trabajo, se llega a comprender  una gran parte del porqué. 

Un  diagrama  de  flujo  elaborado  con  un  lenguaje  gráfico  inconsistente    o  no  convencional  trasmitirá  un 

mensaje deformado  o será ineficaz para la comprensión del proceso. 

Clasificación de los Diagramas 

Hay muchas clases de diagramas de organización, pero en su mayor parte quedan comprendidas dentro de 

alguna de las tres categorías siguientes: de esqueleto, funcional y de personal. 

Diagramas de esqueleto. 

Tal como su nombre lo indica, los diagramas de esqueleto son una simple presentación gráfica del andamiaje 

jerárquico  esencial.  Contienen  las  unidades    principales,  que  habitualmente  vienen  en  forma  de  casillas 

cuadradas  o  rectangulares.  Estos  cuadrados  o  rectángulos  vienen  dispuestos  en  escalones  de  condición 

jerárquica, unidos  entre  sí por medio  de  líneas  que  sugieren  los  distintos  tipos  de  autoridad.   La  línea  que 

corresponde  al mando  suele  aparecer  en  forma de  un  trazo  negro    ininterrumpido, mientras  que  las  líneas 

discontinuas o de rayas, representan relaciones de plana mayor o funcional.

29 

Diagramas funcionales. 

Los diagramas funcionales suelen establecerse para las unidades, y sus casillas representan desmenuzamientos 

más  pequeños  de  aquellas,  en  divisiones,  unidades  o  secciones.    Algunas  veces  llegan  hasta  describir  la 

función de cada supervisor de línea.  Cada una de las casillas contiene un resumen escrito de las obligaciones, 

actividades o funciones de la unidad, del   funcionario ejecutivo o del supervisor correspondiente.  En cierto 

sentido, este material escrito viene constituyendo una descripción abreviada de labores.  Algunas veces estos 

diagramas forman parte del manual de organización, pero en otros casos los diagramas van todos reunidos en 

un solo volumen que, por sí mismo, constituyan un manual. 

Diagramas de personal. 

Son del mismo tipo de diseño gráfico que los diagramas funcionales, pero en las casillas aparece información 

referente al personal.  Esta referencia puede consistir en los títulos reconocidos al supervisor y a cada uno de 

los  subordinados  y,  en algunos  casos,  se  enumeran  también  los  nombres  de  los  titulares. Algunas  veces  el 

personal autorizado aparece comparado con el personal real en una fecha determinada. 

Otro tipo de diagrama que es importante mencionar es el de flujo, conocido también como fluxogramas. 

Diagramas de  flujo. 

Los diagramas de flujo son los más importantes y los que se emplean con mayor amplitud en el curso de los 

sistemas.  Brevemente  definidos,  son  la  representación  simbólica  o  pictórica  de  un  procedimiento 

administrativo.

•  Diagramas  de  flujos  de  operaciones  (graficas  de  flujo  de  proceso),  incluyendo  los  numerosos  tipos  de 

graficas conocidas como graficas de proceso o graficas de flujo de proceso.

•  Graficas esquemáticas de flujo o diagramas (graficas pictóricas de flujo.

•  Diagramas de flujo de formas.

•  Diagramas de flujo en relación con la ubicación del equipo (graficas de la ruta de las formas), incluyendo 

las graficas de la accesibilidad de los registros.

•  Diagramas de flujo y de procedimientos de la computadora (diagramas lógicos o de bloque.

•  Diagramas de distribución de forma, incluyendo el diagrama del curso de las formas.

30 

Fluxograma. 

Un  fluxograma  o  carta  de  flujo  de  procedimientos,  es  un  diagrama  que  expresa  gráficamente  las  distintas 

operaciones que componen un procedimiento o parte del este, estableciendo su secuencia cronológica. 

Se usa él termino fluxograma para designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de 

este.

•  Permite al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.

•  Da las bases para escribir un informe claro y lógico.

•  Es  un  medio  para  establecer  un  enlace  con  el  personal  que  eventualmente  operara  el  nuevo 

procedimiento. 

2.4.  Impor tancia  de  la  Par ticipación  del  Auditor   Interno  en  la  Elaboración  y  Revisión  de  los 

Manuales de Procedimientos. 

Para dirigir, coordinar y controlar con éxito una organización,  la administración debe definir  sus objetivos, 

establecer sus planes y organizar un sistema de procedimientos para realizarlos, lo cual implica la asignación 

de funciones y actividades, así como la delegación de responsabilidades, que permitan establecer normas de 

operación para en que en cualquier momento, se puedan evaluar los resultados. 

La función de la dirección es encausar a la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos, para tal fin, debe 

utilizar los elementos principales de la administración: planeación, organización, dirección y control. 

Dentro  del  proceso  de  administración,  es  de  fundamenta  importancia,  la  definición  de  las  funciones, 

actividades, responsabilidades, reglas e instrucciones entre otras, con el objeto de orientar la conducta de los 

empleados  y  fijar  el  alcance  de  cada  función,  a  fin  de  que  las  actividades  se  lleven  a  efecto  de  un modo 

ordenado,  permitiendo  un  control  administrativo  eficiente  que  evite  que  alguna  de  las  tareas  no  se  este 

realizando correctamente. 

Algunas de las circunstancias más comunes por las que una administración puede ser deficiente, se enumeran 

a continuación:

•  Defectos de organización.

•  Estructura económica desequilibrada.

•  Ineficaz distribución de productos o servicios.

31

•  Información inexacta.

•  Equipo de trabajo inadecuado o con una mala distribución del mismo.

•  Negligencia en el cumplimiento de políticas y reglamentos.

•  Defectuosa planeación de la producción.

•  Falta de métodos, sistemas y procedimientos, o en su caso que estos sean ineficaces.

•  Carencia de normas de funcionamiento apropiadas.

•  Supervisión incompetente.

•  Informes deficientes o inadecuados.

•  Escaso a ningún control interno. 

Y  son  precisamente  en  estos  puntos,  en  los  cuales  el  servicio  del  auditor  interno  es  de  gran  beneficio, 

considerando  que mediante  la  realización  de  sus  funciones,  comprueba  el  desempeño  de  cada  uno  de  los 

niveles de la organización. 

Lo  anterior,  considerando  que  sus  actividades  están  encaminadas  a  detectar  los  puntos  que  representan  un 

peligro para la empresa. 

Pero  de  mayor  importancia  se  encuentra,  dentro  de  las  funciones  del  auditor,  el  resaltar  las  posibles 

oportunidades favorables para la organización, que den como resultado:

•  Una reducción de costo, eliminación de mermas o desperdicios

•  Establecer controles y manuales de procedimientos adecuados a las necesidades de la entidad.

•  En su caso,  revisar y evaluar la eficacia de los controles y manuales existentes.

•  Asegurar a la dirección que las políticas y procedimientos establecidos están siendo observados.

•  Aportar a la gerencia mejores sistemas de registro y de rendir informes

•  Revisar  los  planes  generales  y  objetivos  de  la  empresa,  hasta  el  grado  determinar  si  la  empresa  esta 

operando con las utilidades que debería. 

La  importancia  del  servicio  especializado  que  presta  el  Auditor  Interno  a  la  empresa,  se  deriva  de  su 

conocimiento  detallado  de  la  misma,  adquirido  mediante  las  revisiones  constantes  que  lleva  a  cabo, 

originando que el Auditor sea de uno de los escasos individuos en las organizaciones, que conocen desde un 

punto de vista imparcial e independiente, las necesidades intimas, capacidad y métodos de los departamentos 

que la conforman. 

Y  es  precisamente  en  ese  carácter,  que  el  Auditor  Interno  se  convierte  en  una  importante  fuente  de 

información  y  asesoramiento  cuando  se  trata  de  planear,  elaborar,  establecer  o modificar  los manuales  de 

procedimientos y programas administrativos de la entidad.

32 

CAPITULO III. 

CICLO DE TRANSACCIONES. 

3.1.  Concepto y Clasificación de los Ciclos de Transacciones. 

Para establecer una relación más clara entre el estudio del control interno y las pruebas de auditoria, debemos 

reconocer  que  las  transacciones  que  se  efectúan  en  una  empresa pueden agruparse  en  ciclos  y  que  pueden 

definirse objetivos específicos de control interno para cada ciclo, ya que un estudio por cuentas pierde de vista 

la dinámica de las empresas. 

Cuando hablamos de ciclos de transacciones podemos plantear dos alternativas, identificar el mayor número 

de  ciclos  posible  de  ellos  o  bien,  reducirlo.  Con  objeto  de  establecer  una  base  o  punto  de  partida,  puede 

establecerse un grupo reducido que se ha considerado conveniente llevar a cabo una clasificación en ciclos de 

transacciones que   desarrolla  la organización desde un punto de vista gerencial. Así de esta manera es más 

práctico evaluar la eficiencia de los procedimientos que han sido implantados por la administración. 

El  Instituto Mexicano  de  Contadores  Públicos  identifica  que  el  propósito  de  agrupar  las  transacciones  en 

ciclos  tiene  como  objetivo  facilitar  al  auditor  la  identificación  de  transacciones  similares  que  le  permitan 

evaluar el control interno. 

Cada ciclo de transacciones está compuesto de una o más funciones. Una función es una tarea importante que 

se ejecuta dentro de cada ciclo. A su vez, la importancia de cada ciclo se centraliza en que el procedimiento 

administrativo sea el correcto y exista un control apropiado de las transacciones que se efectúan. 

Desde  el  punto  de  vista  del  auditor  externo,  la  identificación  de  los  ciclos  de  transacciones  le  permitirá 

programar  de  mejor  forma  su  revisión  y  evaluar  los  procedimientos  administrativos  implantados  en  la 

empresa. 

La agrupación de transacciones en ciclos nos permite establecer una relación entre los objetivos específicos de 

control  interno,  del  ciclo  las  técnicas  de  control  establecidas  para  cumplir  estos  objetivos,  su  evaluación  y 

pruebas del auditor. 

En  la  planeación  de  la  auditoría,  el  auditor  aplica  sus  conocimientos  de  negocios  para  analizar  en  forma 

general la influencia (grado de riesgo), que puedan tener en su trabajo factores tales como:

•  Las características de la industria en la que opera la entidad;

33

•  La organización general de la entidad como tal;

•  La naturaleza general del sistema de contabilidad y de las técnicas de control interno establecidas;

•  Los problemas de negocios específicos de la entidad;

•  La revisión analítica de estados financieros. 

Con objeto de establecer evaluaciones separadas de los controles internos contables, para distintas clases de 

transacciones,  es  necesario  desarrollar  una  metodología  que  requiere  que  se  identifiquen  los  siguientes 

elementos: 

a)  Los ciclos de la actividad de cada empresa y sus interrelaciones; 

b)  Las transacciones importantes que forman parte de cada ciclo; 

c)  Las  funciones  que  se  ejecutan  dentro  de  cada  ciclo  para  reconocer,  autorizar,  procesar,  clasificar  e 

informar las transacciones; 

d)  Los objetivos específicos de control interno para cada ciclo, y finalmente; 

e)  Las técnicas de control interno usadas para alcanzar cada objetivo expresado. 

El propósito de agrupar las transacciones en ciclos tiene como objetivo facilitar al auditor la identificación de 

transacciones similares, sujetas eventualmente a una serie de técnicas de control interno también similares e 

identificables  con  los  objetivos  de  control  interno  específicos  para  cada  ciclo,  que  le  permitan  al  auditor 

evaluar el control interno en función del cumplimiento de sus objetivos. 

La identificación de los ciclos de actividad en una empresa es básica para que el auditor pueda identificar los 

objetivos de control interno en cada ciclo y las técnicas de control diseñadas para lograr dichos objetivos. 

Por  otra  parte,  la  identificación  de  ciclos  es  convencional  pero  no  debe  perderse  de  vista  que  en  tanto 

tengamos menor  número  de  ciclos  agruparemos  en  el mismo mayor  número  de  transacciones  similares  y 

consecuentemente se facilitará la aplicación del concepto de auditoría por ciclos de transacciones. 

La  razón  principal  para  realizar  estas  agrupaciones  es  facilitar  el  estudio  de  técnicas  de  control  interno 

similares  aplicables  a  controlar  tipos  de  transacciones  similares  y  consecuentemente,  puede  eventualmente 

modificarse el número de ciclos o los rubros de los estados financieros agrupados en los mismos en función 

de las características específicas de cada empresa. 

Cada ciclo de transacciones está compuesto de una o más funciones. Una función es una tarea importante que 

se ejecuta dentro de cada ciclo para reconocer, autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar o informar 

las  transacciones dentro de un sistema que procesa  transacciones  relacionadas  lógicamente. Dado que cada 

empresa y cada ciclo de transacciones son singulares, las funciones aplicables pueden variar en cada caso.

34 

Una vez que el auditor ha identificado los ciclos de transacciones cuyo control interno estará sujeto a revisión 

y evaluación, es necesario que se identifiquen y determinen las funciones aplicables a cada ciclo con base en 

las características específicas del mismo. 

Para la identificación de estas funciones aplicables a un ciclo de transacciones, el auditor podrá auxiliarse a 

través de las guías específicas relativas al estudio y evaluación del control interno por ciclos de transacciones. 

Una vez identificadas y determinadas las funciones de cada ciclo de transacciones de la empresa, el auditor 

deberá  identificar  los  objetivos  de  control  interno  aplicables  a  cada  función,  utilizando  para  ello  las  guías 

específicas. 

A través de la elaboración de gráficas de flujo de transacciones, memoranda descriptivos o la utilización de 

cuestionarios, el auditor deberá documentar lo que se logra mediante el proceso de las transacciones dentro de 

cada función. 

El detalle de la información que se incluya en esta documentación, dependerá del grado de profundidad a que 

quiera llegar el auditor. Sin embargo, no se intenta en ningún caso que en esta documentación se muestren los 

procedimientos de proceso, sino más bien, resumir en  la misma el flujo de transacciones en términos de su 

importancia, para lo cual esta documentación deberá contar por lo menos con los siguientes elementos:

•  Documentos fuente e informes que se preparan.

•  Pasos de procesamiento.

•  Archivos utilizados durante el procesamiento, y

•  Enlaces con otros ciclos, sistemas o funciones. 

Clasificación de las tr ansacciones 

La clasificación de los ciclos de las transacciones que se realizan pueden variar dependiendo de la índole de la 

empresa y del criterio que se aplique.

•  Ciclo de ingresos y cuentas por cobrar.

•  Ciclos de compras y cuentas por pagar.

•  Ciclo de producción.

•  Ciclo de sueldos y prestaciones al personal.

•  Ciclo de tesorería.

35 

3.2  Ciclo de Ingresos y Cuentas por  Cobrar . 

Concepto 

Los  ingresos  constituyen  los  derechos  exigibles  de  cobro  originados  por  ventas,  servicios  prestados, 

otorgamiento de préstamos o cualquier otro concepto análogo.  Se refiere a las funciones de: recibir y aceptar 

pedidos por mercancías, autorización de créditos, envío de la mercancía, facturación, registro de cuentas por 

cobrar, devoluciones de mercancías por los clientes, autorización de rebajas y descuentos por pronto pago. 

El estudio y evaluación de control interno deberá efectuarse conforme a lo dispuesto en el boletín 3050 de la 

Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto Mexicano de Contadores Públicos. 

Los ingresos, de acuerdo al boletín A11 de la Comisión de Principios de Contabilidad, definen a los ingresos 

como en incremento bruto de activos o disminución de pasivos experimentado por una entidad, con efecto en 

su  utilidad  neta,  durante  un  periodo  contable,  como  resultado  de  las  operaciones  que  constituyen  sus 

actividades   primarias o normales 

El estudio y evaluación del control interno  deberá efectuarse conforme a lo dispuesto en el boletín 3050 de la 

Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria, como consecuencia deben cumplirse con los objetivos 

relativos a autorización, procesamiento y clasificación de transacciones, salvaguarda física y de verificación y 

evaluación,  incluyendo  los  que  sean  aplicables  a  la  actualización  de  cifras  y  a  los  controles  relativos  al 

proceso electrónico de datos (PED). 

La existencia de controles en estas áreas servirá de base para las transacciones relativas a ingresos y cuentas 

por cobrar se efectúe de conformidad con los criterios establecidos por la administración para la obtención de 

información básica para controlar las operaciones, en estas áreas, como por ejemplo:  ventas por zonas, líneas 

o productos, etc.; así como para la obtención de la información necesaria para cumplir con las disposiciones 

del boletín B10 de la Comisión de Principios de Contabilidad. 

Algunos ejemplos de estos aspectos, son los controles internos clave, como sigue: 

a)  Existencia  de  autorización  y  documentación  de  las  ventas  a  crédito  de  los  precios  de  venta  y,  de  los 

descuentos  y  devoluciones,  considerando  aspectos  tales  como  los  que  se  incluyen  en  los  siguientes 

incisos. 

b)  Los  precios  de  venta,  las  condiciones  de  crédito,  así  como  los  descuentos  concedidos  y  devoluciones, 

deberán basarse en  listas de precios, plazos de crédito establecidos,  listas de descuentos por el cliente, 

etc., las cuales deberán de estar autorizadas previamente por funcionarios responsables.

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c)  Cualquier operación de venta o devolución deberá ser registrada con base en documentos comprobatorios 

con la autorización correspondiente. 

d)  Segregación  adecuada  de  las  funciones  de  recepción  de  pedidos  de  clientes,  embarques,  facturación, 

cobranza, devoluciones y contabilización. 

e)  Registro en el periodo correspondiente, de la factura que ampara los embarques a clientes y a las notas de 

crédito que respaldan las devoluciones recibidas. 

f)  Control  de  las  devoluciones.      La  existencia  de  controles  para  el manejo  de  las  devoluciones  debe  de 

permitir  asegurar  que  las  mismas  sean  procedentes,  estén  debidamente  autorizada,  valuadas  y 

oportunamente registradas dentro del periodo que correspondan. 

g)  Vigilancia constante y efectiva sobre el vencimiento, cobranza y principalmente con base en información 

sobre antigüedad de saldos. 

h)  Otros ingresos.   El sistema de control interno debe estar diseñado de tal forma que permita el control de 

todas aquellas operaciones distintas de la venta de productos, tales como ingresos por intereses, rentas, 

regalías, honorarios, venta de activos fijos, etcétera. 

i)  Conciliación periódica de la suma de los auxiliares contar el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. 

j)  Confirmaron periódica por escrito de los saldos por cobrar, por personas distintas de las que manejan los 

registros contables y participan en labores de cobranza. 

k)  Custodia  física  de  las  cuentas  por  cobrar.  Deberá  existir  personal  responsable  de  la  custodia  física  y 

restringir el acceso a las áreas de las cuales se encuentren los documentos que amparen las cuentas por 

cobrar, con el propósito de establecer e identificar claramente la responsabilidad del personal involucrado 

en el manejo de estos valores. 

l)  Arqueos periódicos y sorpresivos de los documentos que amparen las cuentas por cobrar, practicados por 

personas que no estén relacionadas con el manejo efectivo, cuantas por cobrar, inventarios y ventas. 

m)  Existencia  de  fianzas  para  proteger  a  la  entidad  sobre  el  personal  que  tiene  a  su  cargo  el  manejo  y 

custodia de las cuentas por cobrar. 

n)  Procedimientos para el registro de las estimaciones.   Deben existir controles permanentes que permitan 

evaluar la existencia de cuentas por cobrar  con problemas de cobro, así como devoluciones y descuentos, 

para conocer oportunamente el monto de las estimaciones que deberán registrarse. 

o)  Existencia  de  autorización    para  otorgar  en  garantía  o  prenda  o  ceder  los  derechos  que  amparan  las 

cuentas por cobrar. 

Funciones Típicas

•  Otorgamiento de crédito.

•  Toma de pedidos.

•  Entrega o embarque de mercancía y/o prestación de servicios.

•  Facturación.

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•  Contabilización de comisiones.

•  Contabilización de garantías.

•  Cuentas por cobrar.

•  Cobranza.

•  Ingresos en efectivo, transferencias electrónicas y ordenes de pago.

•  Ajuste a facturas y/o notas de crédito (rebajas y descuentos).

•  Determinación del costo de ventas. 

Asientos Contables Comunes

•  Ventas.

•  Costo de ventas.

•  Cuenta por cobrar.

•  Ingresos a caja y/o bancos.

•  Devoluciones y rebajas sobre ventas.

•  Descuentos por pronto pago.

•  Provisiones para cuentas de cobro dudoso.

•  Gasto de comisiones.

•  Provisiones para gastos de garantía. 

Formas y Documentos Impor tantes

•  Factura.

•  Remisiones.

•  Pedido de clientes.

•  Ordenes de venta y embarque.

•  Conocimientos de embarque.

•  Notas de crédito.

•  Avisos de remesas de clientes.

•  Formas especiales para llevar a cabo ajustes a cuentas de clientes. 

Bases de Referencia

•  Listas y/o archivos maestros de clientes.

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•  Catálogo de clientes.

•  Listados y/o archivos de precios. 

Bases Dinámicas

•  Archivos de ordenes de clientes pendientes de surtir.

•  Auxiliares de clientes.

•  Estadísticas de venta, diarios de venta. 

Enlaces con Otros Ciclos

•  Ingresos de caja se enlaza con el ciclo de tesorería.

•  Embarques de productos se enlaza con el ciclo de producción.

•  Concentración de actividades (pólizas de registro contable). 

3.3.  Ciclo de Compras y Cuentas por  Pagar. 

Tal  como  lo  establece  el  boletín    A11,  que  el  pasivo  es