INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

31 enero 2007

INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN

APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE PROCESOS, BASADOS EN LA NORMA ISO 9001:2000, A LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS DE LA SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA DE LA UPIICSA. Proyecto 20061984

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN M. en C. Manuel Jesús Guerrero Briceño

M. en C. Frida Gisela Ortiz Uribe Lic. Eva Cruz Maldonado C. Anabell Lara González C. César Arenales Torres

C. Carlos Andrei Barrera González C. Alberto Sánchez Rodríguez

C. Óscar Díaz Zaragoza C. Jonathan Israel Hernández Tierradentro

Ing. Cyntia Lemus C. Cyntia Guzmán Ortega

L.A.I. Miriam Adriana Cortés Gómez C. Aline Ugalde Flores C. Rocío Bañuelos Ruiz

C. Donny Alberto Santiago Peña C. Ernesto Rodríguez Melena

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CONTENIDO Introducción

1. Bases teórico-conceptuales en Gestión de Sistemas de Calidad

a. Comparación de Normativas y Filosofías de Calidad b. Organismos que Regulan las Normas de Calidad c. Metodologías Existentes de Algunos Organismos Certificadores

con Relación a la Implantación de Sistemas de Calidad ISO 9001

2. El sistema de gestión de la calidad a. El sistema de calidad en una

organización b. Localización del sistema de calidad en

una organización c. Documentación básica y toma de decisiones d. Requisitos generales e. Requisitos de documentación f. Parámetros de ISO 9000-2000 g. Componentes metodológicas en el proceso de certificación h. Auditoría interna i. Auditoría externa j. Organismo certificador k. Mejora continua. l. Equipos de mejora continua. Círculos de calidad m. Grupos de mejora continua. n. Conocimiento como equipo de trabajo

3. Nuevo enfoque ISO 90001:2000 a. Base racional para los sistemas de gestión de calidad b. Enfoque basado en procesos c. Planeación estratégica d. Control e. Reingeniería de procesos. f. Método de los siete pasos para analizar y mejorar los procesos g. Mapa de proceso. h. Componentes de un proceso i. Símbolos estandarizados j. Pasos para la elaboración del mapeo k. Iconos usados en la elaboración de mapeos

4. Actividades de las instancias de UPIICSA a. Subdirección académica. b. Jefaturas de carrera. c. Jefatura de departamento académico. d. Departamento de control y apoyo a las actividades docentes. e. Unidad de tecnología educativa y campus virtual

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INTRODUCCIÓN Uno de los aspectos más importantes que se deben tomar en cuenta cuando se trata de establecer formas de trabajo extra clase, es la vinculación de la Escuela con la Industria, dada la necesidad de establecer un escenario adecuado tanto para las nuevas generaciones de estudiantes que ingresan a las escuelas con la expectativa de concluir sus estudios y lograr incorporarse al aparato productivo, como para aquellos empresarios que requieren mejoras dentro de su proceso productivo y que en la mayoría de las ocasiones no se les facilita la contratación de profesionales debido al costo que implicaría su consulta y asesoría. La nueva interacción, que en un inicio deberá insistirse en su concepto hasta vencer el temor a romper antiguos paradigmas tanto en escuelas como en empresas, presenta un panorama que tiene dos vertientes: la primera se establece cuando ambas partes acuerdan aportar componentes, por un lado elementos humanos altamente capacitados y por otro el objeto de estudio con una serie de proyectos a implementar, que pueden hacer posible la investigación y el desarrollo tecnológico, la concepción de trabajos de tesis, Prácticas Profesionales, Estancias, Servicio Social, con la consiguiente aportación de alternativas de solución a los problemas planteados, con la seguridad de que atenderán condiciones particulares al marco de referencia en que se generan. La segunda se refiere a la modalidad de consultoría, caracterizada ésta por el compromiso de resolver problemas inminentes que requieren ser superados en el momento. Esta modalidad se establece como un compromiso bilateral y dentro de un programa calendarizado que permite evaluar logros y tomar decisiones oportunas para optimizar recursos mediante soluciones a corto, mediano y largo plazos. Con todo el esquema anterior y tomando en consideración el marco de referencia de la necesidad de lograr competitividad en el sector productivo, la empresa puede tener la viabilidad para mejorar la productividad de su proceso productivo. Dado que el proyecto en perspectiva no se concreta en corto plazo, será necesario tener una visión a futuro, a largo plazo, probablemente tres años. La metodología para realizar esta vinculación comprenderá todas las funciones de la organización o en un cierto caso, de un sector específico de la misma, deberán ser formulados objetivos cuantificables y la serie de medios para lograrlos, es decir se requerirá formular un estado deseado mediante la planeación estratégica. Con la planeación estratégica aplicada a desarrollar la metodología de estudio del medio ambiente laboral se permite definir el marco referencial necesario

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para lograr una ventaja competitiva de la empresa sobre sus posibles competidores al poder desarrollar la habilidad en sus procesos para anticiparse, adaptarse y propiciar el cambio en cuanto a la forma productiva de trabajar hacia la mejora continua de sus productos, sean éstos bienes o servicios con miras a satisfacer las necesidades detectadas y nuevas expectativas del cliente tanto interno como externo. Estableciendo un enlace de unos como sector educativo hacia otros como sector empresarial, se requiere tener una clara percepción de la constitución del conjunto que se conforma. Tomando como marco el contexto nacional mexicano se puede precisar lo siguiente:

a) Tipo de empresa de acuerdo a la actividad principal que desempeñan:

• Industriales • Comerciales • Servicio

b) Dentro de esa clasificación se genera otra referente al tamaño:

• Micro 1 – 15 personas • Pequeña 16 – 100 personas • Mediana 101 – 250 personas • Grande 251 personas en adelante

En México, así como en Misantla, Ver., se tiene una gran cantidad de empresas que caben en las tres primeras categorías, con esto se puede concluir que el mercado que se les presenta a las escuelas, aquel al que se ofrece la vinculación para impactar en su proceso, son en su mayoría de tipo familiar, lo cual no quiere decir que sea una desventaja, sino por el contrario debe tomarse como un punto de oportunidad para lograr impactar en su competitividad, no de manera unitaria sino en su conjunto. El pronóstico de mejora puede ser una realidad si se trabaja desde las Cámaras y Asociaciones de Industriales, integrando a sus afiliados en la perspectiva de asegurar y garantizar la calidad de sus productos y por ende la aceptación de los clientes y consumidores, y contando, como se ha explicado, con la asesoría participativa de entidades académicas y profesionales.

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1. Bases teórico-conceptuales en Gestión de Sistema s de Calidad El 19 de agosto de 1950, en Monte Hakone ante líderes industriales del Japón, Deming mencionó su reacción en cadena, que consistía en la forma en que la productividad, competitividad y rentabilidad afectaban directamente a las organizaciones La alta administración japonesa lo creyó, y lo practicó y, todos los conceptos erróneos y mitos de la administración financiera y científica occidental se derrumbaron. La calidad es causa de los efectos que son productividad y rentabilidad. Los conceptos a subrayar de la trilogía de la calidad se basan en la administración para la calidad consta de tres procesos básicos que son: Planeación de la Calidad. “ Son las actividades que determinan los objetivos y requisitos para la calidad, así como los requisitos de implantación de los elementos del sistema de calidad . “ Control de Calidad: “ Técnicas y actividades de carácter operacional, utilizadas para cumplir los requisitos para la calidad.” Mejoramiento de la Calidad: “ Son las acciones tomadas en toda la organización, para incrementar la efectividad de las actividades y los procesos, a fin de proveer beneficios adicionales, tanto para la organización como para sus clientes.” La filosofía Kaizen ( mejoramiento continuo ) expresada por Masaki Imai confiere la mayor importancia a la calidad de las personas sobre la calidad del producto. Kaizen significa mejoramiento, mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo, de tal forma que constituir la calidad de las personas significa ayudarles a llegar a ser conscientes de Kaizen. La solución llegará cuando aprendamos a dirigir a las personas de tal manera que puedan trabajar juntas más eficazmente. La productividad es un problema que puede resolverse coordinando los esfuerzos individuales de manera provechosa y motivando a los empleados a hacerlo a través de una actitud de cooperación continua en todos los niveles. Todo aquello que ayude a mantener la calidad es valioso, sin embargo, sólo lo será silos gerentes, en todos los niveles, sientan en carne viva el mensaje de calidad , si la entienden, si le dedican tiempo conforme a lo que evidencian sus calendarios; y si los gerentes, igualmente se percatan de que no importa a dónde lleve la tecnología, la calidad proviene de la gente ( empezando por el

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departamento de correspondencia ) que se interesa y se entrega. Finalmente, la calidad proviene de la convicción de que todo se puede hacer mejor.

1.1. COMPARACIÓN DE NORMATIVAS Y FILOSOFÍAS DE CALIDAD Para hablar de la filosofía y conceptos de calidad tenemos que referirnos obligatoriamente al entorno mundial que ha generado verdaderas especialidades profesionales a la fecha. Fue sin duda Estados Unidos, quién marca la pauta y el inicio de control de calidad; y esto ocurrió en las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial. La habilidad de los Estados Unidos para producir grandes cantidades de armamento de alta calidad, a través de la utilización de una fuerza laboral no especializada, Fue el milagro que ganó la guerra, con la utilización de métodos de análisis estadísticos, esto representaba la iniciación de una forma totalmente nueva de enfocar la operación de una fábrica. Qué decir de las gráficas de control del Dr. Walter A. Shewhart que son el fundamento de nuestro actual Control Estadístico del Proceso y del muestreo estadístico donde los Doctores Harols f. Fodge y Harry G. Roming contribuyeron notablemente desarrollando y publicando las tablas que llevan su nombre y que son válidas hasta el día de hoy. A partir de estos momentos surge un grupo de especialistas estadounidenses. El grupo de especialistas estadounidenses que ha venido advirtiendo que la calidad es primero; la productividad y competitividad vienen después, son: Edwards Deming, Joseph M.Juran y Philip B. Crosby. Un especialista práctico y experimentado que no es del equipo estadounidense es Kaoru Ishikawa, representa al equipo japonés del JUSU ( Unión de Científicos e Ingenieros ). PHILIP B. CROSBY Estadounidense, fue director de calidad en 1965 de I.T.T. ( International Telephone and Telegraph ) y asesor de calidad desde 1979. Como parte de se filosofía nos dice que la calidad es el cumplimiento de los requerimientos y que por medio de la prevención se puede lograr la calidad que deseamos, siendo él el que nos presenta que la solución para la calidad es decidirse e implantarse en una organización. Philip`B. Crosby nos dice que una organización involucrada en la calidad puede obtenerse hasta un 40% de mejora, además definió el concepto de “cero defectos” como una actitud o ideal hacia no tolerar errores, considerando que los problemas con los proveedores y clientes se debe en gran medida a la falta de requerimientos y falta de claridad de ellos.

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Por último es importante mencionar que Philip B. Crosby estudió y definió 14 pasos para el mejoramiento de la calidad siendo éstos los siguientes. 1. Comprometer a la alta gerencia en la mejora da la calidad. 2. Creación de equipos interdepartamentales para la mejora. 3. Medición de la calidad. 4. Evaluar el costo de la Calidad y de la no Calidad. 5. Crear conciencia sobre la calidad en todo el personal. 6. Programa de acciones correctivas. 7. Establecer un comité para el programa de “ cero defectos “ 8. Capacitación de supervisores en el programa de “ cero defectos “ 9. Determinar el “día cero defectos “ 10. Impulsar al personal a establecer metas individuales y grupales sobre la

mejora. 11. Investigar las causas de los errores que impiden el cumplimiento de las

metas de mejora. 12. Reconocimiento a los participantes del programa 13. Establecer los comités del programa. 14. Reciclar todos los pasos anteriores.

W. EDWARDS DEMING Es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron a la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

W. Edwards Deming en su filosofía, define a la calidad como el alto grado de uniformidad del producto, también dice que la calidad es producir a bajo costo de acuerdo a las exigencias del mercado. En cuanto a la productividad menciona que ésta aumentará mientras la variedad decrece y es responsabilidad de la gerencia el controlar estas variaciones, esto es, lo causado por los trabajadores y lo causado por el proceso de producción siendo éstas últimas las causas más comunas de variaciones.

W. Edwards Deming también nos dice que la administración es responsable por 85% de los problemas y que los operarios son responsables sólo por el 15% de éstos, siendo W. Edwards Deming el crítico más agudo en la administración estadounidense.

W.Edwads Deming propone 14 principios para la alta administración que muestra la forme de “ salir de la crisis “ y éstos son los siguientes. 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

solamente. En vez de ello, minimizar el costo total trabajando con un solo proveedor.

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5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.

6. Implantar la formación en el trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre las áreas de staff. 10. Eliminar los dichos, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos

numéricos para la dirección. 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su

trabajo .Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos. 13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora para todo el

personal de la empresa. 14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la

transformación. KAORU ISHIKAWA Nacido en 1915, graduado en la universidad de Tokio en 1939 en Química aplicada fue profesor de esta universidad. En 1949 se enrola al “ JUSE “ ( Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros ) proyecto de Calidad Nacional. Kaoru Ishikawa menciona que el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad, que sea el más económico, útil y satisfactorio para el consumidor, resaltando que la calidad comienza con el diseño; también nos dice que para ofrecer calidad es necesario conocer los requisitos normativos del cliente y la problemática del mismo, respecto al producto o servicio que recibe:

Características aparentes ( normas o especificaciones ) Características reales ( dan problemas a los clientes )

Para Kaoru Ishikawa la calidad total es el compromiso de todos en la organización y desarrollar humanismo en la empresa es obtener las cosas voluntariamente y desarrollar al personal de acuerdo a su inteligencia. Kaoru Ishikawa nos habla también de una revolución conceptual de la gerencia, la cual l puntualiza de la siguiente forma: 1. Primero calidad, no las utilidades a corto plazo. 2. Orientación hacia el consumidor, no hacia el productor. Pensar desde el

punto de vista del cliente. 3. El proceso siguiente es su cliente, hay que derribar las barreras del

seccionalismo. 4. Utilización de métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa. Administración

totalmente participante. 6. Comunicación interfuncional ( Énfasis en lo horizontal .

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JOSEPH M. JURAN En su filosofía dice que la calidad es la adecuación al uso y cumplir con las especificaciones y también comenta que los principales aspectos de la calidad son: técnicos y Humanos, los técnicos son fácil de cumplir y los humanos los más difíciles hoy. Joseph M. Juran dice que todo el programa de calidad debe tener 3 cambios con respecto a la tradición: educación masiva en métodos de calidad, programas anuales de mejora y liderazgo de la dirección. Está en contra de las campañas de motivación, sin embargo, se inclina por el C.E.P. ( Control Estadístico de Proceso ) Para Joseph M. Juran los problemas de la calidad provienen generalmente de una mala administración y propone el proceso de mejora de calidad como sigue: 1. Probar la necesidad de mejorar. 2. Identificar proyectos de mejora específicos.( Humanos, Técnicos o

Administrativos ). 3. Organizarse para lograr los proyectos seleccionados ( Comités-Equipo-

reuniones ). 4. Organizarse para el diagnóstico. ( Descubrimiento de las causas ). 5. Llevar a cavo el diagnóstico para encontrar las casas. 6. Proporcionar alternativas de solución.( Viajes de remedio ). 7. Comprobar que las soluciones sean efectivas bajo condiciones de operación. 8. Establecer los controles necesarios para mantener las ganancias logradas.

1.2. Organismos que regulan las normas de calidad COTENNSISCAL En México, la Dirección General de Normas constituyó desde abril de 1979, el comité Consultivo Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad CCONNSISCAL. Ahora con las nuevas disposiciones legales, es Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad COTENNSISCAL. Este comité está constituido por especialistas en sistemas de calidad que pertenecen a diversas organizaciones nacionales y que en conjunto representan a los sectores básicos de la normalización, que son: fabricante, usuario y de interés general. Los principales objetivos de este comité son el de desarrollar una serie de normas mexicanas que permita orientar el desarrollo de los sistemas de calidad de las empresas del país, para que sus productos y servicios alcancen y mantengan la calidad requerida acuerdo al adelanto tecnológico e industrial, a fin de poder ser competitivos a nivel internacional; asimismo, que las normas mexicanas de sistemas de calidad sean la base de los procesos del mejoramiento continuo de la calidad y que sirvan de parámetro de la evaluación de la calidad de los productos extranjeros.

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ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (ISO) ISO es una agencia especializada en la normalización a nivel internacional, cuyos miembros son los organismos nacionales de normalización de más de 118 países a diciembre de 1996 ( un miembro de cada país ). El trabajo técnico ISO abarca los campos de la normalización, a exepción de los de ingeniería eléctrica y electrónica que son responsabilidad de la IEC ( International Electronical Commission ). La creación de la organización ISO fue motivada por lo siguiente: debido a la disparidad de criterios en cuanto normativa existía en los diferentes países, se comenzó a finales da la Primera Guerra Mundial la celebración de reuniones entre comités de distintas naciones con el objeto de establecer acuerdos sobre la unificación de conceptos y procedimientos en la elaboración de la normativa. Así, en 1926 se creo la ISA ( International Federation of the National Standardizing Association ) con la participación de 14 países, declinando su actividad tras la Segunda Guerra Mundial. Hacia 1945 se creó el UNSCC ( Comité Coordinador de Normas de las Naciones Unidas ), con 18 países socios, posteriormente; este comité junto con la ISA y varias delegaciones de otros países decidieron, en una reunión en Londres en 1946, la creación del organismo ISO ( International Organization for Stadardization ) con un número inicial de 25 países que fue ampliándose posteriormente; su fundación fue en 1947.

COMITÉ TÉCNICO 1976 DE LA ISO En 1979 en el Reino Unido, el BSI (British Standars Institute) , sugiere una propuesta formal a la ISO que decía que debería ser formado un nuevo comité técnico para preparar normas internacionales relacionadas con técnicas y prácticas de Aseguramiento de Calidad; como respuesta fue aprobada y nombrada con el título: ISO/TC-176, su alcance: Aseguramiento de Calidad y una secretaría; Canadá; este comité opera de acuerdo procedimientos usuales de ISO/IEC. Cuando este nuevo comité fue establecido, 20 países miembros decidieron ser participantes activos y otros 40 optaron por participar como observadores. El primer paquete de normas ISO 9000 fue terminado en 1986 y publicado a principios de 1997

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de acuerdo a los requerimientos de actualización que maneja la ISO, sin embargo, fue en 1994 cuando se realizó la segunda revisión adecuándola a los modernos sistemas de Aseguramiento de Calidad. La serie ISO 9000 ha llegado a ser mundialmente reconocida como la norma aplicable a los Sistemas de Calidad. La serié ISO 9000 determina cuáles son los elementos necesarios para establecer un Sistema de Calidad, sin embargo, la extensión del mismo depende de muchos factores como son: la complejidad del diseño, el proceso de producción, las características del producto/servicio, etc. Este paquete de normas SO 9000 se orienta al desarrollo de sistemas administrativos para controlar los diferentes elementos que influyen en la calidad de los productos o servicios; describen lo que un proveedor tiene que hacer para asegurar que sus productos/servicios cumplan con los requisitos/normas contractuales y que un nivel de calidad sea alcanzado. Por lo tanto, las normas de Sistemas de Calidad SO 9000 no sustituyen las especificaciones técnicas u otros requisitos de normas de productos contractuales, sino que las complementan. Explicando de otra forma: la utilización de los Sistemas de Calidad basados en las normas SO 9000 asegura que los productos o servicios serán fabricados o prestados consistentemente, por lo que deben apoyarse en el cumplimiento de las normas técnicas o las especificaciones contractuales del producto. La serie SO 9000 fue desarrollada con base al a experiencia de las siguientes normas: Serie CA 299 (Canadá), BS. 5750 (Reino Unido), y MIL-Q-9859 y MIL-I-45208 (Estados Unidos de Norteamérica), esencialmente las BS 5750 y CSA299. Lo que usualmente se conoce como ISO 9000 no es una sola norma, sino un conjunto de ellas, de aplicación y uso general, y está conformado por las siguientes normas: ISO 8402: Administración de Calidad y Aseguramiento de Calidad-Vocabulario. ISO 9000: Administración de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad , está formado por cuatro partes, las cuales se listan a continuación. ISO 9000 Parte 1: Directrices para la selección y uso. ISO 9000 Parte 2: Directrices Generales para la aplicación de las ISO 9001, 9002 y 9003. ISO 9000 Parte 3: Directrices para la aplicación de ISO 9001, suministro y mantenimiento de Sofware. ISO 9000 Parte 4: Guías para la Administración del Programa de la Seguridad de Funcionamiento. ISO 9001: Sistemas de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en diseño, desarrollo, instalación y servicio. Define el modelo a usar cuando el contrato acordado entre cliente y proveedor requiere de la demostración del proveedor de su capacidad para diseñar, producir, instalar y dar servicio a un producto.

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ISO 9002: Sistema de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en producción, instalación y servicio. ISO 9003: Sistema de Calidad-Modelo para el aseguramiento de la Calidad en inspección y pruebas finales. ISO 9004: Sistema de calidad y elementos del sistema de calidad, está formado por 4 partes, las cuales se indican a continuación: ISO 9004 Parte 1: Directices ISO 9004 Parte 2: Directrices para servicios. ISO 9004 Parte: Directrices para los Materiales Procesados ISO 10005: Directrices para Planes de Calidad ISO 10007: Directrices para la Administración de la Configuración ISO 10011-1: Directrices para Auditar Sistemas de Calidad Parte 1: Auditorías ISO 10011-2: Criterios de Calificación para Auditores de Sistema de Calidad ISO 10011-3: Directrices para Auditar Sistemas de Calidad Parte 2: Administración del Programa de Auditorias ISO 10012-1: Requisitos de Aseguramiento de la calidad para equipos de medición parte 1: Sistema de confirmación metrológica para el equipo de medición ISO 10013: Directrices para desarrollar Manuales de calidad ISO 10014: Directrices para Administrar la Economía de la Calidad NORMALIZACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD EN MÉXICO NMX- CC-1 A

8,17/1 Y 018. La elaboración de las normas mexicanas sobre Sistemas de Calidad, están basadas fundamentalmente en las normas de la serie ISO 9000, de las cuales son equivalentes, y son denominadas Normas Mexicanas ( NMX ) serie CC.

La serie de norma NMX-CC sobre Sistemas de Calidad asta estructurada de la siguiente manera:

NMC-CC-1: Administración de Calidad y Aseguramiento de la Calidad-Vocabulario. En esta norma se define la terminología que más se emplea en las normas de la serie NMX-CC, es equivalente a la norma ISO 8402. NMX-CC-2/1: Normas para la Administración de la Calidad Parte 1. Directrices para la selección y uso. En esta norma se cubren los siguientes objetivos principales: Establecer claramente las diferencias e interpelaciones entre los principales conceptos de Calidad.

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Proporcionar la guía para la selección y uso de las normas del sistema de calidad que pueden ser empleadas para propósitos de la administración interna de la Calidad ( NMX-CC-6 ) y para propósitos externos de aseguramiento de la Calidad ( NMX-CC-4 y NMX-CC-5 ). Fundamentalmente concuerda con la norma ISO 9000/1. NMX-CC-3: Sistemas de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de la Calidad Aplicable al proyecto/diseño, Desarrollo, Producción, Instalación y Servicio. Establece los requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de proyectar y diseñar, fabricar e instalar un producto y proporcionar el servicio correspondiente al producto. Esta norma es aplicable cuando los requisitos del producto, proceso o servicio, se establecen fundamentalmente el proveedor se responsabiliza de la administración de la calidad en las distintas etapas, desde el proyecto y diseño, hasta el servicio al cliente. Los requisitos establecidos en esta norma, tienen el objetivo de evitar productos no conformes en todas sus etapas, desde el proyecto o diseño, hasta el final de la vida del producto, incluyendo los servicios al cliente. En el caso de productos no conformes, se busca su detección, identificación, segregación, así como la implantación de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma concuerda con la norma ISO 9001. NMX-CC-4: Sistema de Calidad-Modelo para el aseguramiento de la calidad Aplicable a producción, instalación y servicio. Esta norma establece los requisitos que debe satisfacer un sistema de calidad desde el punto de vista contractual, para una empresa que tiene la responsabilidad de la fabricación e instalación de los productos. Esta norma concuerda con la norma ISO 9002. NMX-CC-5: Sistema de calidad-Modelo para el aseguramiento de la Calidad Aplicable a la inspección y pruebas finales. Esta norma establece los requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de inspeccionar y efectuar pruebas de aceptación correspondiente al producto. Los requisitos establecidos, tienen el objetivo de evitar desviaciones en las etapasde inspección y pruebas finales; en el caso de productos no conformes se busca su detención, identificación y segregación. Esta norma concuerda con la norma ISO 9003. NMX-CC-6/1 Administración de la Calidad y elementos del sistema de calidad.- Parte 1 Directrices. En esta norma se explican las directrices generales y los elementos básicos por medio de las cuales se busca desarrollar e implementar un sistema de calidad Esta norma concuerda con la norma ISO 9004/1. NMX-CC-5: Sistema de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de la Calidad Aplicable a la inspección y pruebas finales.

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Esta norma establece los requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de inspeccionar las pruebas finales de aceptación correspondientes al producto. Los requisitos establecidos , tienen el objetivo de evitar desviaciones en las etapas de inspección y pruebas finales; en el caso de productos no conformes se busca su detección, identificación y segregación. Esta norma concuerda con la norma ISO 9003. NMX-CC-6/1: Administración de la calidad y elementos del Sistema de Calidad.- Parte 1 Directrices. En esta norma se explica las directrices generales y los elementos básicos por medio de los cuales se puede desarrollar e implantar un sistema de calidad.

Esta norma concuerda con la norma ISO 9004/1 NMX-CC-6/2: Administración de la Calidad y elementos del sistema de calidad Parte 2: directrices para los Servicios. Es una guía complementaria de NMX-CC-6/1 con respecto a los productos en la categoría de servicios. Describe los conceptos, los principios y los elementos de un sistema de calidad que son aplicables a todas las formas de servicios que se ofrecen. Esta norma es equivalente a la norma ISO 9004/2. NMX-CC-6/4: Directrices para la Administración. Esta norma describe los conceptos y principios fundamentales, directrices de administración y metodología ( herramientas y técnicas ) para la mejora de la calidad. NMX-CC-7/1: Directrices para Auditar Sistema de Calidad Parte 1.- Auditorías. Se establecen los principios básicos, criterios, prácticas de auditoría y da las directrices para establecer, planear, efectuar y documentar auditorías de sistemas de calidad. Asimismo da las directrices para verificar la existencia e implantación de los elementos de un sistema de calidad y para verificar la habilidad para alcanzar los objetivos definidos de calidad. Esta norma coincide con la norma ISO 10011-1. NMX-CC-7/2: Directrices para Auditar Sistema de Calidad Parte 2.- Administración del Programa de Auditorias. En esta norma se dan las directrices básicas para administrar programas para auditar sistemas de calidad. Es aplicable para establecer y mantener la administración de un programa de auditorías, cuando se ejecuten auditorías a sistemas de calidad de acuerdo con las recomendaciones dadas en la NMX-CC7/1. Esta norma coincide totalmente con la norma ISO 10011-3. NMX-CC-8: Criterios de Calificación para Auditores de Sistemas de Calidad.

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En ella se establecen las directrices sobre los criterios de calificación para auditores. Se aplica en la selección de auditores que realizarán auditorías de sistemas de calidad según lo establecido en

NMX-CC-7/1. Esta norma coincide con la norma ISO 10011-2. NMX-cc-17/1: Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para los equipos de medición. Parte 1.- Sistema de confirmación Metrológica para Equipos de Medición. En esta norma se establecen los requisitos para desarrollar el sistema de calibración de los equipos de medición. Esta norma es equivalente a la norma ISO 10012-2. NMX-CC-018: Directrices para desarrollar Manuales de Calidad. En esta norma se proporcionan lineamientos para la elaboración del manual de calidad. Esta norma es equivalente a la norma ISO 10013. En México el empleo de la normativa ISO 9000 se ve reflejado en la utilización de las normas voluntarias NM-CC, para la implantación de sistemas de calidad, mismas que dependiendo del alcance en la industria donde se aplique, permiten definir los requisitos mínimos que se deben cumplir para que el sistema de calidad sea efectivo, esto es, el cumplir con los 20 requisitos si es el caso del ISO 9001 ( NMX-CC-003 ). Siendo que las normas de carácter voluntario y no obligatorias, cada empresa o grupo de empresas similares determinen la necesidad de implantar su sistema de calidad bajo la normativa ISO 9000. Por ejemplo existe una reacción en cadena, esto es, cuando una empresa implanta su sistema de calidad bajo la normativa ISO 9001 (NMX-CC-003). Y como parte de los requerimientos de esta norma se tiene el 4.6 “ Adquisiciones “ y en este requisito el punto 4.6.2 “ Evaluación de Contratistas “ es requisito el evaluar a los subcontratistas ( proveedores) con base a su habilidad para cumplir los requisitos del subcontrato incluyendo el sistema de calidad y cualquier requisito específico de aseguramiento de calidad, la industria que está implantando o que tiene implantado su sistema de calidad bajo al ISO 9001 (NMX-CC-003) puede exigir a sus subcontratistas (proveedores) que como parte de sus requisitos para cumplir el subcontrato es el implantar un sistema de calidad bajo la ISO 9001 (NMX-CC-003), en este momento ya no es de carácter voluntario para subcontratista (proveedor) sino obligatorio como requisito de su cliente.

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1.3. METODOLOGÍAS EXISTENTES DE ALGUNOS ORGANISMOS CERTIFICADORES CON RELACIÓN A LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9001 .

Perry Johnson Registrars Inc. Propone la siguiente metodología:

Etapa I

Definición de la normativa a implantar (ISO 9001, ISO 9002 ó ISO 9003)

Selección del grupo de trabajo

Desarrollo del Plan de Implantación (de 3 a 6 meses )

Etapa II

Desarrollo de Procedimientos y Manual de Calidad

Implantación de Procedimientos

Etapa III

Auditorías Internas

Pre-Auditorías de Certificación

Corrección de No-Conformidades

Auditoría de Certificación

SGS International Certification Services recomienda la siguiente metodología:

Revisión de las Instalaciones

Revisión y alcance de la Certificación

Elaboración de Programa de Implantación ( de 4 a 8 meses).

Desarrollo del Manual y Procedimientos del sistema

Capacitación para el personal auditor

Auditorías Internas

Pre-Auditorías (SGS)

Revisión de Acciones Correctivas (SGS)

Auditorías de certificación

CALMECAC Calidad Mexicana Certificada expone en su cotización. Definición del grupo encargado de implantar el sistema. Definición del plan de implantación ( de 6 a 12 meses ) Capacitación en ISO 9000 Elaboración del Manual de Calidad Elaboración de Manual de Calidad

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Elaboración de los Procedimientos del Sistema Implantación de los Procedimientos Auditorías Internas Pre-Auditorías Revisión de Acciones Correctivas Auditorías de Certificación

Dentro de los rasgos básicos se encuentran los siguientes factores: Entusiasmo: Se refiere a cómo el proveedor interno se encuentra motivado hacia el logro de los resultados. Compromiso: Es la forma que el proveedor interna ha respondido a las necesidades del cliente interno cumpliendo con la fecha de compromiso. Cantidad y calidad de contribuciones: No solamente las cantidades de contribuciones identifica al proveedor interno como alguien importante, sino que la calidad de las mismas debe ser tomada en cuenta para poderlo determinar. Capacidad para escuchar: Esto significa que antes de tomar una decisión, primero se debe de tomar en cuenta la capacidad que tiene para escuchar al cliente interno e identificar sus necesidades. Grado de creatividad: Dependiendo del tipo de proveedor interno, éste debe ser tomado en cuenta para poder desarrollar las actividades cotidianas y así poder crear nuevas soluciones. Manejo de conflicto:Una vez que se presentan diferencias entre el cliente interno y el proveedor interno, debe tomar en consideración cómo éstas diferencias son solucionadas principalmente por el proveedor interno. Liderazgo: Se refiere a la manera, en que el proveedor interno determina qué necesitan hacer los clientes internos para lograr sus objetivos, clasifica estas necesidades y ayuda a que el cliente interno esté seguro de que puede alcanzar sus propios objetivos. Toma de decisiones: Se refiere a la forma en que el proveedor interno toma las deciones apegándose a alguna política, regla o procedimiento. Como áreas de efectividad se encuentran los siguientes factores: Cultura de calidad: Se refiere a la importancia que tiene el proveedor interno respecto a la calidad de servicio y desde luego, como este proveedor interno se apega la política de calidad de la compañía. Cultura de productividad: Básicamente se refiere a la forma en que el proveedor interno proporciona el servicio diminuyendo los recursos y aumentando el nivel de servicio. Cultura ecológica: Sin duda como parte de la compañía, el proveedor interno debe contemplar la parte ambiental como parte de su trabajo, tratando de evitar el desperdicio y el reproceso para lograrlo. Rentabilidad: Se refiere a cómo el proveedor interno va siendo rentable a la organización, identificando puntos de oportunidad para mejorar los procesos y evitando gastos innecesarios para la compañía. Por último, se analizan los otros factores que son los siguientes: Comunicación: Se refiere al proceso mediante el cual se cumplen las fusiones administrativas de planeación, organización, dirección y control del proveedor interno.

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Sistemas administrativos: Se refiere a cómo el proveedor interno procesa los datos de entrada, cómo maneja la información, cómo se apoya en la información para la toma de deciones cómo es registrada y controlada. Clima laboral bueno: Se refiere a cómo es posible tener relaciones interpersonales buenas dentro de las instalaciones del proveedor interno. Seguridad industrial: Dependiendo de la actividad del proveedor interno, se determina cómo establece los sistemas y factores seguros de su trabajo y cómo se apoya en estos.

2. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD El Sistema de Gestión de la Calidad, SAC, es concebido como una serie de elementos que interactúan o que están interrelacionados, para establecer y cumplir con una Política y Objetivos, con el fin de dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Es necesario iniciar con el concepto de sistema basado en la Teoría General de los Sistemas pero con una aplicación a las organizaciones, como punto de referencia para estudiar el enfoque de procesos. Se presenta a continuación una concepción esquemática de este enfoque de sistemas. El enfoque de sistemas en la concepción del sistema de calidad para una organización Conceptos utilizados. TELEOLÓGICO.- La organización persigue objetivos definidos EQUIFINALIDAD.- Es posible alcanzar tales objetivos por diferentes estrategias SINERGIA.- El efecto del todo es mayor que la suma de los efectos de sus partes ENTROPÍA.- Acumulación de energía negativa HOLÍSTICO.- Concepción de la empresa como un todo

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Fig. 1. Esquema del enfoque de sistemas en la organización

SUPRASISTEMA.- El conjunto de entidades que rodea a la organización también conocido como: MEDIO AMBIENTE, CONTEXTO GRUPOS DE IMPACTO.- Todo aquel ente social que tien e influencia hacia la empresa en su proceso productivo, tales co mo: • Competidores. • Sindicatos. • Gobierno. • Comunidad. • Proveedores. • Cambios Tecnológicos

2.1. LOCALIZACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN

Desde un particular punto de vista el SGC se ubica en una empresa en un nivel inferior a su sistema de información y comunicación, como un sistema que permite obtener datos del cómo se realizan las actividades relacionadas con los procesos de calidad.

PROCESO

ENTRADASA

SALIDA

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Fig. 2. Esquema de localización del SGC en la organización

Planeación estratégica Control - ESPECIFICACIONES. – CONTROLES. - ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD - ESTADÍSTICAS. - CERO DEFECTOS. – TÉCNICAS. - REDUCCIÓN DE INVENTARIOS. – PRODUCTIVIDAD INTEGRAL

SISTEMA ADMINISTRATIVO

SISTEMA DE INFORMACIÓN

SISTEMA DE CALIDAD

PLANEACIÓN DE LA

CALIDAD

GESTIÓN DE LA CALIDAD

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2.2. Documentación Básica y Toma de Decisiones ACTIVIDAD TIEMPO ESTIMADO DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO 1 A 2 SEMANAS ETAPAS DE SENSIBILIZACIÓN 1 A 1.5 MESES CAPACITACIÓN EN MATERIA DE CALIDAD PERMANENTE ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE CALIDAD 3 A 4 MESES ELABORACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD 3 A 4 MESES JUNTO CON LOS PLANES DE CALIDAD ELABORACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS 4 A 6 MESES IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA ( ETAPA DE MADURACIÓN) 1 A 2 MESES AUDITORÍAS INTERNAS 3 A 4 SEMANAS CORRECCIÓN DE NO-CONFORMIDADES AL SISTEMA COMO RESULTADO DE LAS AUDITORIAS INTERNAS

3 A 4 MESES

SELECCIÓN DEL ORGANISMO CERTIFICADOR 1 A 2 SEMANAS PRE.AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN 2 SEMANAS CORRECCIÓN DE NO CONFORMIDADES AL SISTEMA COMO RESULTADO DE LA PRE-AUDITORIA

2 A 3 MESES

AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN 3 A 5 DÍAS

TEMAS DE CAPACITACIÓN CONTENIDO

Filosofía y conceptos de Calidad

• Objetivo • Introducción • Los gurus de la calidad • W. Edwards Deming • Joseph M. Juran • Philip B. Crosby • Kaoru Ishikawa • El concepto del proceso • Grupos participativos

Introducción a la normativa ISO 9000

• Objetivo • introducción • Normalización • Organización Internacional de Normalización (ISO) • Normas Internacionales aplicables a sistemas de calidad • Serie ISO 9000 • Conceptos Básicos de la estructura ISO 9000 • Correspondencia a las normas ISO 9000 vs NMX-CC • Pirámide de documentación • Características generales de la normativa ISO 9001 • Importancia en la elaboración e implantación de los procedimientos • Características generales de los procedimientos

Interpretación de los requisitos de la normativa ISO 9001

• Objetivo • Introducción • responsabilidad de la dirección • Sistemas de calidad • Técnicas estadísticas

Política de calidad • Objetivo • Introducción • Política de calidad

Autorías internas de Calidad • Objetivo • Introducción • ¿ qué es una auditoría ? • Objetivos de la auditorías • Beneficios de la auditorías • Clasificación de las auditorías • Elementos necesarios para la conducción de auditorías • Plan y programas de auditorías • El proceso de la auditoria

Redacción de documentos de auditoría y comunicación

• Objetivo • Introducción • Evidencia objetiva • Métodos de evaluación • Técnicas de entrevista • ¿ que es un auditor de sistemas de calidad ? • Requisitos para la selección de auditores • Las características que un auditor no debe tener • El papel del auditor • Sesión práctica de listas de verificación y detección de no

conformidades • Sesión práctica de presentación de no conformidades al responsable

del área auditada

Auditoría interna • Revisar el procedimiento de las auditorías internas elaboradas

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Además de esta capacitación, los miembros de todos los niveles deben recibir a su vez una capacitación de acuerdo a los procedimientos generados en cada una de las áreas para reforzar el proceso de implantación, todo esto, con el objeto de que los procedimientos que fueron desarrollados en cada uno de los departamentos sean dados a conocer y se sigan al pie de la letra, tratando de resolver las dudas iniciales en su implantación. CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN Muchos hablan de la forma de diseñar la capacitación y su contenido, pero por lo regular el contenido de la misma depende de los fines que se persiguen. Para definir el contenido de la capacitación, se recomienda lo siguiente, siendo esta la necesaria para poder cubrir los requisitos del sistema de calidad de acuerdo a la normativa seleccionada, tomando en consideración los temas citados en III.3.1. ( ver cuadro 6).

CONTENIDO DE LOS PLANES DE CALIDAD

Una vez definida qué son los planes de calidad, cabe señalar que éstos pueden desarrollares de diferente manera dependiendo de la necesidad, complejidad del proceso, interés de la compañía, etc. Existen muchos ejemplos de planes de calidad, algunos planes de calidad se desarrollan por medio de un diagrama de flujo que va reverenciando a los procedimientos, documentos, requisitos del manual y del sistema, y además sigue un proceso lógico y específico para un proyecto o contrato. A continuación se presenta un formato de un plan de calidad que se considera práctico y es muy sencillo para desarrollar en cada uno de los departamentos

PLAN DE CALIDAD

DEPARTAMENTO________________________

REVISIÓN__________________FECHA__________ ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO DE

REFERENCIA CONDICIÓN DE ACEPTACIÓN

REGISTROS GENERADOS

OBSERVACIONES

.

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En este formato se identifica al departamento o área que es responsable de mantenerlo actualizado de acuerdo al número de revisión y fecha. Posteriormente como cuerpo del formato se tienen los siguientes rubros: Actividad: Se refiere a la actividad que realiza el departamento o área con relación al sistema de calidad. Responsable: Se refiere al puesto que es responsable de llevar a cabo la actividad. Documento de referencia: Se refiere a cuáles documentos se hace referencia para cumplir la actividad, como ejemplo puede ser la sección del manual de calidad, procedimientos, instructivos, especificaciones, etc. Condición de aceptación: Este punto es de gran importancia para la actividad, y se refiere al documento que se requiere para asegurar que la actividad fue realizada adecuadamente, para una inspección y aprobación de un producto se requiere la firma del Gerente de Aseguramiento de la Calidad ( si es que así está estipulado en los procedimientos documentados ). Registros generados: Se refieren a los registros que se generen como resultado de la actividad y que evidencien su cumplimiento. Observaciones: En este espacio se pueden colocar algunas exepciones o comentarios referentes a la actividad. Por lo que se puede observar, es de gran importancia definir un plan de calidad, debido a que de esta manera se puede identificar fácilmente cómo la actividad se debe realizar y cómo se puede demostrar la evidencia de realización Un manual de calidad puede describir todas las actividades de una organización o solamente parte de ellas. Como podemos ver en la figura 2, el manual de calidad regularmente está a la cabeza de la estructura de la documentación, en donde se hace referencia a los procedimientos y estos procedimientos a su vez, hacen referencia a los instructivos, especificaciones, métodos de trabajo, etc. Para esto es importante analizar cuál debe ser el contenido del manual y cómo debe desarrollarse dentro de la organización.

CONTENIDO DEL MANUAL DE CALIDAD “El manual de calidad debe contener normalmente lo siguiente “ a) Título, alcance y campo de aplicación b) Tabla de contenidos c) Páginas introductorias acerca de la compañía y del manual e sí d) La política de calidad y los objetivos de la compañía e) Una descripción de la estructura organizacional, las responsabilidades y

autoridades f) Una descripción de los elementos del sistema de calidad y cualquier

referencia a los procedimientos documentados de éste g) Una sección de definiciones, si se requiere h) Un anexo para los datos de soporte, si se requiere El orden del contenido del manual puede depender de las necesidades del usuario.

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El título y el alcance del manual de calidad definirán claramente la organización a la cual aplica el manual. Esta sección del manual de calidad también definirá la aplicación de los elementos del sistema de calidad. La tabla de contenido de un manual de calidad debe mostrar el título de las secciones dentro de él y cómo pueden localizarse. El sistema de numeración o codificación de secciones, sub secciones, páginas, figuras, cuadros, diagramas, tablas, etc., debe ser claro y lógico. La introducción de un manual de calidad debe proporcionar información general acerca de la compañía de que se trate y del manual de calidad en sí. La información mínima acerca de la compañía debe ser el nombre, sitio, localización y medios de comunicación. También puede ser incluida información adicional acerca de la compañía tal como su línea de negocios, una descripción breve de sus antecedentes, historia o tamaño. La información acerca del manual de calidad en sí, debe incluir: La edición actual, fecha de vigencia o identificación de entrada en vigor, fecha de emisión y efectividad e identificación de las correcciones efectuadas. Una breve descripción de cómo se revisa y mantiene el manual de calidad, quién revisa su contenido y con qué frecuencia, quién está autorizado para hacer cambios al manual de calidad y quién está autorizado para aprobar; esta información puede también darse bajo los criterios del sistema adoptado; si es adecuado, puede incluirse un método para determinar el historial de cambios a los procedimientos. Una breve descripción de los procedimientos documentados usados para identificar el estado y control de la distribución del manual de calidad, ya sea que contenga o no información confidencial, que sea solamente para propósitos de uso interno o que pueda estar disponible para uso externo. La evidencia de aprobación de los responsables de autorizar el contenido del manual de calidad. En la sección de política y objetivos de calidad, es donde se presenta el compromiso de la compañía hacía la calidad y se definen sus objetivos de calidad. Esta sección también debe describir, cómo se hace el conocimiento y entendimiento de todos los empleados de la política de calidad y cómo se implanta y mantiene en todos los niveles de la compañía. Las declaraciones de política de calidad, pueden también ser incluidas bajo elementos del sistema concerniente. En la descripción de la compañía, responsabilidad y autoridad, puede incluirse un organigrama que indique la estructura de las responsabilidades, niveles de autoridad e interpelaciones. En sub secciones dentro de esta sección o en un procedimiento de referencia de un elemento del sistema, se deben proporcionar los detalles de las responsabilidades, los niveles de autoridad y de jerarquía de aquellas funciones que administran, ejecutan y verifican trabajos que afecten la calidad. Lo que resta del manual debe describir todos los elementos aplicables al sistema de calidad. La descripción debe ser dividida en secciones lógicas que revelen un sistema de calidad bien coordinado. Esto puede hacerse al incluir o hacer referencia a los procedimientos documentados del sistema de calidad. Un sistema de calidad y un manual de calidad son únicos para cada compañía; por lo tanto, este contenido que se describe del manual de calidad, no pretende definir una estructura, formato, contenido o métodos únicos de presentación

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para la descripción de los elementos del sistema de calidad, los cuales pueden ser aplicados a todos los productos incluyendo servicios. Después de seleccionar la norma apropiada, cada compañía determina los elementos del sistema de calidad que son aplicables y, basados en los requisitos de estos elementos en la norma, la compañía define cómo intenta aplicarlos, cumplirlos y controlarlos. El manual de calidad resultante entonces, reflejará los métodos y medios únicos de la compañía para satisfacer los requisitos establecidos. Los métodos y medios por los cuales la compañía hace un compromiso para cumplir los requisitos, deben ser claros a los usuarios del manual. Si se considera necesaria una cláusula de definiciones en un manual, ésta es usualmente localizada inmediatamente después de “ alcance y campo de aplicación “. Aunque es recomendado, cuando sea práctico, usar definiciones normalizadas y términos comunes que tengan como referencia documentos reconocidos de terminología de calidad o en diccionarios de uso general; esta sección del manual de calidad debe contener las definiciones de términos y conceptos que son usados únicamente dentro de este manual de calidad. Atención especial debe ser dada a las palabras que tienen diferentes significados para diferentes personas o un significado específico para sectores específicos del negocio. A continuación se muestra cómo se debe desarrollar el manual de calidad.

DESARROLLO DEL MANUAL DE CALIDAD Una vez que la compañía toma la decisión de documentar un sistema de calidad en un manual de calidad, la forma efectiva de comenzar el trabajo es por medio de la coordinación del grupo de trabajo (véase III.1.4 ). La actividad concreta de redacción debe ser desarrollada dentro del grupo de trabajo. El uso de documentos existentes y referencias puede reducir significativamente el tiempo para desarrollar el manual de calidad, así como ayudar a la identificación de aquellas áreas donde se detectan inadecuaciones con el sistema de calidad que sea necesario consignar y corregir. El grupo de trabajo puede iniciar las siguientes acciones según sea aplicable: Establecer y enlistar las políticas, objetivos y procedimientos documentados existentes y aplicables al sistema de calidad; o desarrollar los planes para tal fin. Decidir qué criterios del sistema de calidad aplican de acuerdo con la norma del sistema de calidad seleccionado. Obtener datos acerca del sistema de calidad y prácticas existentes por varios medios, tales como cuestionarios y entrevistas, o, como ya comentamos, el grupo de trabajo debe ser integrado por los representantes de las diferentes áreas, ellos deben saber el funcionamiento de las mismas. Requerir y obtener documentación de fuentes adicionales o referencias de unidades operacionales. Determinar la estructura y formato del manual a preparar. Clasificar los documentos existentes de acuerdo con la estructura y el formato propuesto.

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Utilizar cualquier otro método aplicable dentro de la compañía para completar el borrador del manual de calidad. Cuando sea, apropiado para evitar documentos voluminosos, la referencia a las normas existentes o a documentos disponibles para los usuarios del manual de calidad debe ser incorporada. El grupo de trabajo debe ser responsable del aseguramiento de la exactitud y diseño del manual de calidad, así como de la continuidad de los contenidos del documento. Para poder normalizar o estandarizar los procedimientos se proponen los siguientes pasos: 1) Reunir el grupo de trabajo: Esto, con la finalidad de poder definir conjunto

cual debe ser el formato idóneo y el contenido del procedimiento. 2) Definir el formato del procedimiento: Conjuntamente el grupo de trabajo debe

definir el formato de procedimiento en cuanto a presentación, tipo de letra, características del mismo ( como son titulo, clave, número de revisión, página x de y, departamento emisor, elaboró, revisó y aprobó).

3) Definir el contenido del procedimiento: Conjuntamente a su vez, el grupo de trabajo deberá definir cuáles partes van a ser consideradas en el procedimiento ( ver punto III.6.2 ).

4) Elaborar el procedimiento para elaborar procedimientos: Esto, con la finalidad de garantizar la forma de elaborar todos los procedimientos del sistema de calidad y así estandarizarlos.

5) Elaborar el procedimiento de control de documentos y datos. Todo procedimiento elaborado debe ser controlado y emitido con un ciclo de aprobación, esto es, que debe ser revisado y aprobado, listo para ser distribuido, además, se deben de tener los medios para revisarlo y evitar el uso de procedimientos obsoletos, para este procedimiento es necesario tomar en consideración el requisito 4.5 de la norma ISO 9001 : 1994 (NMX-CC-003 : 1995 ).

6) Implantar los dos procedimientos anteriores: Brindando una capacitación y distribuyendo los procedimientos anteriores, nos puede ayudar a garantizar la adecuada implantación de los mismos.

Una vez que ha llevado a cabo la implantación del procedimiento para elaborar procedimientos de control de documentos y datos, es de vital importancia darle un seguimiento a los procedimientos subsecuentes que se desarrollen, que deben cumplir con los requerimientos de los procedimientos antes mencionados.

2.3. Componentes metodológicas en el proceso de cer tificación Es muy común ver que las compañías desarrollen procedimientos bajo lineamientos internos, pero muchas veces no se preocupan por las partes que debe tener el procedimiento. Además no existe una normativa internacional que nos indique la forma de elaborarlos, pero sin duda debe ser un aspecto importante el definir las partes de un procedimiento.

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En nuestro estudio, se ponen las siguientes partes que deben comprender los procedimientos: En su encabezado cuando menos debe contemplar:

Razón social de la empresa

Manual al que pertenece

El titulo

La clave

El número de revisión

La fecha de revisión

La paginación ( página x de y )

Y el departamento emisor

En su contenido debe contemplar: El objetivo

El alcance

Responsabilidades

Generalidades

Procedimiento

Referencias

Procedimientos relacionados

Documentos de referencia

Registros

Anexos

En el pie de la página se debe considerar: Quién alabara Quién revisa Quién aprueba

Nota: Regularmente en los espacios de elaboró, revisó y aprobó se coloca el nombre del puesto, debido a que la rotación de personal perjudicaría el estado del procedimiento por la ausencia de personas en la compañía. TITULO: En este punto se debe indicar el nombre del procedimiento el cual debe definir en forma clara y concisa la operación o actividad a desarrollar. CLAVE: De acuerdo al departamento en donde se está alambrando el procedimiento, se debe solicitar un número consecutivo al Jefe de Ingeniería Industrial. La lista de códigos por departamento se puede consultar al final del procedimiento. Ejemplo: Para el departamento de Aseguramiento de la Calidad, se busca Gerencia de Aseguramiento de la Calidad y se puede observar que la clave es MPACM; el número consecutivo que proporcionó el departamento de Ingeniería Industrial es el 009, lo tanto la clave del procedimiento es MPACM-009. NÚM. REV.: Se refiere al estado de revisión en que se encuentra el procedimiento.

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Siempre se debe comenzar con “ Núm. Rev. .: 0 “ y así consecutivamente 1,2,…….,n. Si el procedimiento requiere cambios, se deberá asignar una nueva revisión sin modificar la clave del procedimiento, y esto se debe seguir de acuerdo con el procedimiento de “Control de Documentos y Datos” ( MPIEN-002). FECHA REV.: Corresponde a la fecha de edición actual del procedimiento; esta fecha debe ser el día en el que se terminó de elaborar el procedimiento y debe especificar día, mes y año de acuerdo a la nomenclatura que a continuación se muestra: 01-ENE-2000 O sea:

Día con dos dígitos Mes con letra especificando las primeras 3 letras del mes

Año en forma completa

PÁGINA…… DE……: Corresponde al número de página y al total de páginas del procedimiento. Por ejemplo: Si nuestro procedimiento tiene un total de 5 páginas contemplando los anexos debemos numerar cada página como sigue:

Página 1 de 5, Pagina 2 de 5, Página 3 de 5, Página 4 de 5, Página 5 de 5 Nota: El formato deseñado se pagina automáticamente, solamente en las páginas que se deben de contemplar para los anexos, debe de darles espacios para ir generando esas páginas (el total de anexos) y automáticamente se considerarán los anexos: DEPARTAMENTO EMISOR: Corresponde al departamento que está alambrando el procedimiento. EL nombre del departamento debe ser tomado de acuerdo a la lista de codificación de departamentos. OBJETIVO: Se debe definir en forma clara y concreta el objetivo que se busca con la elaboración del procedimiento. Se debe mencionar por qué y para qué. ALCANCE: Se deben establecer las áreas, departamentos y personal a los que aplicará el procedimiento para lo cual se distribuirán electrónicamente las copias aprobadas. Es decir describir el alcance dentro de la organización. Si el procedimiento aplica a todas las áreas, departamentos y personal es suficiente con escribir la siguiente leyenda: “ Este procedimiento aplica a todas las áreas de los departamentos de la compañía. “ RESPONSABILIDADES: Se debe indicar las responsabilidades específicas asignadas a cada puesto de trabajo, áreas o departamento, sobre el cumplimiento del procedimiento. Se debe de mencionar qué área, departamento o personal es responsable de implantar el procedimiento y de alcanzar el objetivo. GENERALIDADES: Se debe escribir en este punto la información Técnica básica necesaria que soporte el procedimiento. Por ejemplo: Fundamentos técnicos y administrativos, definiciones o términos necesarios, etc. que estarán manejando dentro del procedimiento. PROCEDIMIENTO: Se debe describir paso a paso y en forma secuencia las instrucciones para llevar a cabo la operación o actividad. Indicando, de ser necesario, materiales, equipo y documentos requeridos para el desarrollo del

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procedimiento. Indicar, si es que los hubiera, riesgos potenciales que podrían dañar al personal, medidas de seguridad a seguir o cualquier otro riesgo existente. REFERENCIAS: Las referencias se deben dividir en dos partes: Procedimientos Relacionados: Si dentro del procedimiento estamos haciendo referencia a otro procedimiento, debe ser listado en esta parte indicando el nombre del procedimiento o su codificación (solo como guía para la persona que consulta el procedimiento). En el caso que el procedimiento no se relaciona con algún otro procedimiento, se debe escribir la siguiente leyenda:

“ Este procedimiento no se relaciona con otro proced imiento “ Documento de Referencia: Se debe identificar cuales documentos ó formatos de referencia están asociados con la utilización del procedimiento, o qué datos tiene que ser consultados (sólo una guía). Se deben usar ejemplos si es necesario. Además, se debe hacer mención a los documentos consultados para la elaboración del procedimiento; se deben incluir: libros, folletos, etc. únicamente mencionando su bibliografía. Si durante la elaboración del procedimiento no se consultaron documentos de referencia, se debe escribir la siguiente leyenda en este punto.

“ En este procedimiento no se hizo consulta alguna de referencias “ Nota: Las referencias deben ser consideradas como una guía solamente, no como documentos que puedan ser auditados en el cumplimiento del procedimiento. REGISTROS: Se deben identificar cuales registros son generados como resultado de la aplicación del procedimiento; se deben listar en forma alfabética y ascendente (encerrando la letra en un paréntesis ) incluyendo el nombre del formato, el código del formato y el tiempo de retención, según lo descrito en el procedimiento de “ Control de Documentos y Datos “ (MPIEN-002 ). Si el procedimiento no genera ningún registro se deberá escribir la siguiente leyenda:

“ Este procedimiento no genera ningún registro en su funcionamiento “

ANEXOS: Se deben incluir al final de cada procedimiento, si así se requiere, los documentos que sustentan la ejecución del procedimiento (sólo como guía). Cada uno de estos documentos deberá tener un número correspondiente y consecutivo, se debe hacer referencia a ellos en el contenido del procedimiento. AUDITORIAS INTERNAS

La norma ISO 8402: 1994 define las auditorías internas de calidad como sigue:

“ Examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen las disposiciones establecidas, y si éstas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos “

Las auditorías se efectúan normalmente para cada uno o más de los siguientes propósitos :

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Determinar la conformidad o no-coformidad de los elementos del sistema de calidad con los requisitos especificados.

Determinar la efectividad del sistema de calidad para cumplir los objetivos de calidad especificados.

Proveer al auditado la oportunidad para mejorar el sistema de calidad. Cumplir requisitos regulatorios. Permitir el registro del sistema de calidad del organismo auditado

A continuación en el punto V.8.1 se describe el proceso de auditoría que de debe seguir.

EL PROCESO DE AUDITORÍA INTERNA Existe un gran número de buenas razones por las cuales la conducción de proceso completo de la auditoría, debe seguir la forma convencional de hacer las cosas. La norma internacional ISO-10011 parte 1 y la norma mexicana NMX-CC-7 parte 1, establecen las guías para la ejecución de las auditorías del sistema de calidad, además, documentan las reglas convencionales a seguir durante el desarrollo o ejecución de las auditorías que se han establecido durante los últimos 30 años. Las normas cubren los principios de las auditorías, los criterios y requisitos para la práctica, siendo de gran ayuda en el establecimiento, planeación y ejecución de auditorías de sistemas de calidad. El proceso de auditoría ya sea interno o externa, está debidamente identificado, con la finalidad de llevar a cabo una secuencia lógica y una buena preparación de la auditoría, ya que, de ello depende llegar a cumplir el objetivo que se busca. El proceso de auditoría consta básicamente de cuatro etapas:

Preparación Realización o ejecución Informe Seguimiento/cierre

Cada una de las etapas antes indicadas, involucra una serie de actividades que deben tomarse en cuenta y como mínimo no dejar de realizarlas, ya que como se dijo anteriormente nos permitirán efectuar, desarrollar o ejecutar una auditoría eficaz para cumplir el objetivo que se busca. Una preparación adecuada es el aspecto más importante para la realización de la auditoría; si no se realiza apropiadamente, el esfuerzo y el gasto de llevarla a cabo pueden ser desperdiciados. En la preparación de la auditoría se deben considerar los siguientes aspectos: Selección del grupo auditor. Es responsabilidad de la organización auditora seleccionar y asignar auditores calificados. Es muy importante y necesario que éstos sean independientes de cualquier responsabilidad directa de las actividades o áreas que van a ser auditadas. Planeación de la auditoría: Durante esta etapa se debe establecer y documentar un plan de auditoría, con el objetivo de identificar las áreas, operaciones, procesos, productos/proyectos o servicios, incluyendo las políticas en el manual de calidad.

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Programación de la auditoría: Como complemento de la planeación de la auditoría se debe elaborar un programa detallado de las actividades y calcular los tiempos estimados para determinar la duración de cada actividad que se va a auditar, con la finalidad de establecer el número de auditores y días para el desarrollo o ejecución de la auditoría y mantener resultados significativos. Orientación del grupo auditor: El auditor líder o jefe del grupo debe orientar a los integrantes del grupo, dándoles a conocer la planeación y programación de la auditoría, para asegurar que se han entendido y se aplica correctamente. Además, les debe informar sobre las reglas y procedimientos a usar durante el proceso de ejecución de la auditoría. Asignación de tareas o actividades: El jefe de grupo o auditor líder, debe asignar a cada integrante del grupo auditor las actividades específicas durante la preparación y ejecución de la auditoría, para evitar confusiones y cuando algún integrante tenga interés de cruzar alguna información con otras áreas, podrá realizar esto derectamente o debe socitarle al auditor responsable del área, que verifique la información de interés. Documentos de referencia: Los documentos de referencia deben ser o estar claramente definidos durante la planeación y el objetivo de la auditoría, los cuales servirán de apoyo para la preparación de la auditoría; tales documentos pueden ser, el manual de la calidad, procedimientos, planos, especificaciones, normas de calidad, etc.. Lista de verificación: Durante esta etapa de preparación, se debe elaborar las listas de verificación, las cuales servirán como una herramienta para facilitar el examen de evidencia objetiva y/o investigación durante la ejecución de la auditoría. Agenda de trabajo: Se debe preparar y desarrollar una agenda o plan de trabajo, con el propósito de realizar ordenadamente las actividades a desarrollar desde el inicio hasta el final de la auditoría. Notificación de auditoría: Las áreas o departamentos que serán auditados, deberán ser notificados con un tiempo razonable anticipado a la fecha de inicio de la auditoría. Lo anterior es con el propósito de que el personal responsable esté disponible para atender la auditoría, así como también para dar a conocer el objetivo, alcance, programa de trabajo, fecha de inicio y terminación de la auditoría; además, proporcionar los nombres del personal que formará el grupo auditor y su respectivo auditor líder.

Realización o ejecución de la auditoría Esta es la segunda parte dentro del proceso de la auditoría y tiene como objetivo verficar que la implantación del sistema de calidad se encuentra realizada, efectuando investigaciones con base a los documentos escritos que conforman el sistema de calidad establecido. La realización o ejecución de la auditoría se divide generalmente en cinco fases, las cuales deberán cumplirse para realizar una auditoría efectiva, éstas son: Reunión previa o de apertura: Es el paso inicial en la ejecución de la auditoría y tiene como finalidad establecer un ambiente cordial y establecer o explicar las reglas y procedimientos a seguir durante la ejecución de la auditoría. Desarrollo o ejecución de la auditoría: Durante esta segunda fase se examinarán las evidencias objetivas de los elementos y partes concretas, previamente seleccionadas del programa de calidad, con una profundidad

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suficiente para determinar si el sistema de calidad es adecuado y está suficientemente implantado. Reunión privada entre auditores:

a) Reunión previa , el auditor líder debe mantener reuniones con el grupo auditor al término de cada jornada de trabajo, con la finalidad de asegurar que el plan y programa de la auditoría se esté cumpliendo, que el grupo auditor sea consistente y homogéneo, que no existan obstáculos para el desarrollo de la auditoría, que las observaciones y no conformidades detectadas sean revisadas, analizadas y documentadas por los auditores, etc.

b) Reunión final, al finalizar la evaluación, examen o ejecución de una auditoría, el grupo auditor se reúne para revisar las notas, observaciones o no conformidades detectadas durante la auditoría.

Reunión con la gerencia responsable de la auditoría: Es muy importante y una buena idea para el auditor líder, revisar las no conformidades detectadas durante la ejecución de la auditoría, con la gerencia responsable del área, departamento o el responsable designado por la alta dirección. Lo anterior es con la finalidad de analizar y constatar que verdaderamente existen las no conformidades. La gerencia o el responsable asignado, debe hacerse acompañar por el personal responsable del sitio donde se detectaron las no conformidades, para sugerir las acciones correctivas en la reunión de clausura. Reunión de clausura/cierre: Se efectúa después que el grupo auditor tiene por consenso la conclusión de la evaluación del sistema de calidad. Esta fase se considera como terminación o finalización de la auditoría. El objetivo de esta reunión es presentar los resultados obtenidos en la auditoría notificando las observaciones o no conformidades encontradas, a la alta dirección o gerencia, de tal forma que asegure un buen entendimiento de los resultados obtenidos.

Informe Durante la fase de preparación de la reunión de cierre, el auditor líder en conjunto con el auditor preparan un informe resumido de la auditoría, indicando el resultado y las conclusiones de la auditoría, sin embargo, el informe resumido contiene solamente una exposición objetiva de las observaciones y/o no conformidades, apoyado en o por evidencias objetivas. Para apoyar este informe resumido, el auditor líder y grupo auditor tiene la obligación de realizar por escrito un informe final detallado. El informe final es la tercera etapa de la auditoría, tiene como propósito la elaboración y emisión formal del informe de la auditoría realizada.

Seguimiento y cierre de la auditoría Es importante realizar actividades complementarias después de la distribución o envío del informe final. A las actividades complementarias se les denomina seguimiento a las acciones correctivas propuestas, para eliminar las causas que dieron origen a las observaciones o no conformidades durante la auditoría realizada En esta etapa el auditor debe comprobar o verificar que ha habido respuesta a cada una de las solicitudes de acción correctiva, que se encuentran implantadas y sean adecuadas. El auditor debe quedar satisfecho de que las

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acciones correctivas realizadas corrijan el problema y con ello se evite la renuencia.

APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA INTERNA Una vez analizado el proceso de auditoría, la aplicación de la auditoría es una de las pertes relevantes como ya se mencionó con anterioridad. Para poder iniciar las auditorías es de vital importancia capacitar y calificar a los auditores. Otros de los puntos primordiales para poder aplicar la auditoría es desarrollar dos procedimientos principales: Procedimiento de auditorías internas Procedimiento de calificación de auditores El procedimiento de auditorias internas, debe contemplar las cuatro fases antes mencionadas, pero ahora aplicadas a las operaciones internas de la compañía. El procedimiento de calificación de auditores, debe contemplar los lineamientos propuestos para tal efecto; para esto, existe la norma ISO10011 parte 2, y la norma mexicana NMX-CC-8 que difine los criterios de calificación para auditores de sistemas de calidad. Teniendo estos dos procedimientos, se procede a implantarlos siguiendo principalmente con el procedimiento de auditorias internas de calidad. SELECCIÓN DEL ORGANISMO CERTIFICADOR

Un componente clave de la metodología para la implantación, es el de certificación por terceras partes. Una empresa no puede certificarse hasta que contrate una oficina de certificación acreditada para llevar a cabo una auditoría completa y detallada de su sistema de calidad.

El organismo certificador es responsable de recoger evidencias objetiva para determinar si el sistema de calidad cumple con los requisitos de la normativa ISO 9000. El organismo certificador es quien decide finalmente la concesión o no-concesión de la certificación de la empresa.

Conociendo esto, se deben estudiar las credenciales de los organismos de certificación potenciales cuidadosamente. Para la selección del organismo certificador se deben examinar las siguientes áreas:

¿ Está el organismo calificado para garantizar la certificación al modelo de sistema de calidad que se ha implantado- ISO 991, 9002, 9003 ?

¿ Tiene el organismo certificador auditores calificados para llevar a cabo auditorías en la rama de la empresa en particular ?. Se debe asegurara que el organismo certificador cumple con los códigos STADARD INDUSTRIAL CLASSIFICATION (SIC) apropiados para el tipo del negocio.

¿ Tiene el organismo certificador algún inconveniente en proporcionar una descripción completa de su proceso de certificación ?. Se debe averiguar si existen algunas políticas, restricciones de contrato, o limitaciones de ISO 9000 que pudieran afectar.

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¿ Está reconocido el nombre del organismo certificador ?. Se debe comprobar para ver si la gente ha oído de esa compañía. Cuando se compra un automóvil, el nombre del fabricante juega un papel muy importante. Lo mismo sucede con los organismos de certificación.

¿ Es el organismo certificador económicamente estable?

¿ Estará el organismo certificador abierto durante el período de tres años por lo que es válido su certificado de registro ?.

¿ Está la marca de certificación del organismo certificador reconocida y aceptada en las naciones donde se planea hacer negocios ?

¿ Está el organismo certificador acreditado?. Esta es la pregunta más importante que se debe hacer, ya que la acreditación es la garantía de que el organismo certificador es una organización seria, de la misma forma que su certificado de certificación ISO 9000 es una garantía para los clientes potenciales de que el sistema de calidad satisface las más exigentes normas internacionales.

Una vez hechas estas preguntas se selecciona al organismo certificador y se continua con el proceso de pre-auditoría de certificación, corrección de no conformidades y auditoría de certificación.

3. NUEVO ENFOQUE ISO 90001:2000 Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere

que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede

lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté

diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la

consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión

de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas

de gestión.

Base racional para los sistemas de gestión de calidad.

Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a

aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con

características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas

necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son

generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del

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cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden

ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente

el cliente quién determina la aceptabilidad del producto. Dado que las

necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las

presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben

mejorar continuamente sus productos y procesos.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que

contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos

procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar

el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la

probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes

interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes,

de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de

forma coherente.

3.1 NORMA ISO 90001:2000 La norma ISO 90001:2000 se ha conformado de tal manera que se simplifica en su estructura de familia de normas con la finalidad de:

1 Mejorar aplicación para negocios 2 Simplificación del número de normas para directrices en los sistemas de

calidad. 3 Mejorar la satisfacción de los clientes cada vez más exigentes. 4 Orientación a administrar el sistema y la Organización, no sólo el

proceso productivo. 5 Deseos de ir más allá de la certificación: ir hacia la excelencia comercial. 6 Compatibilidad con otros Sistemas de Gestión. 7 Basada en 8 principios. 8 Menos procedimiento, mas efectividad. 9 Conforma un marco hacia la eficacia del desempeño del Sistema de

Gestión de calidad, mediante el incremento de la satisfacción del cliente. 10 Sirve de ayuda para que las organizaciones logren un mejor

desempeño. Para dirigir y operar una organización con éxito es necesario gestionarla de manera sistemática y visible. La orientación para la Dirección presentada en las

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normas de la familia ISO 9000 se basa en ocho principios de gestión de la calidad.

1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participación del personal 4. Enfoque de procesos 5. Gestión basada en sistemas 6. Mejora continua 7. Toma de decisiones basada en hechos 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor .

Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta Dirección pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño. Estos principios de gestión de la calidad surgieron de la experiencia y conocimientos del grupo de expertos internacionales que participan en el Comité Técnico de ISO/TC 176, el cual tiene a su cargo la revisión de las normas. A continuación se describen cada uno de ellos: 1. Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Ventajas para la organización:

1 Ganancias económicas y aumento de mercado teniendo un papel destacado y activo en las posibilidades de negocio.

2 La disponibilidad de recursos centrados en cumplir con la satisfacción del cliente produce un alto grado de eficiencia.

3 Fidelización del cliente, por lo que existe una continuidad en las relaciones comerciales.

2. Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Ventajas para la organización:

1 Definiendo e informando de una nítida visión de futuro.

2 Impulsando en la organización el establecimiento de la política y los objetivos de la calidad.

3 Implicando y estimulando la participación del personal.

4 Dando la máxima información al personal.

5

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3. Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. La participación del personal y el desarrollo de sus capacidades y potencialidades es básico para mantener en funcionamiento un sistema de gestión de la calidad. Ventajas para la organización:

1 Motivación, compromiso y toma de conciencia de su papel en la organización

2 Impulsa la innovación y la aparición de nuevas ideas en la organización.

3 Existirán corrientes de opinión favorables a la participación activa en las actividades de mejora continua.

4. Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La organización debe estructurarse mediante procesos, estableciendo objetivos para cada uno de ellos. Analizar y decidir basándose en procesos permite un mejor uso de los recursos y en general una mejor gestión. Ventajas para la organización:

1 Cuando se gestionan los equipos, las instalaciones y las infraestructuras, pueden analizarse los costes y pueden eliminarse aquellos que son inútiles, disminuyendo los tiempos de máquinas y alargándose el ciclo de vida de los equipos.

2 Se alcanzan mejor los resultados planificados y es más fácil percibir las tendencias y la necesidad de acciones inmediatas.

3 El sistema de gestión basado en los procesos y la mejora continua orienta directamente hacia la identificación de las oportunidades de mejora

5. Enfoque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Esto permite a la organización conseguir niveles avanzados de excelencia empresarial. Ventajas para la organización:

1 La definición de los procesos y su implantación permite la gestión integrada de los mismos con resultados más eficaces.

2 Consigue altos niveles de confianza en la organización.

6. Mejora continua La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

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Todas las organizaciones deberían tener siempre como finalidad el implantar actividades de mejora continua que redunden en una mejor eficacia de la misma. Ventajas para la organización:

1 Permite llegar a cotas más altas en el desarrollo de sus capacidades consiguiendo situarse en primera línea de competencia.

2 Se incrementa la capacidad dinámica y estimula la aparición de respuestas rápidas en el aprovechamiento de las oportunidades de mejora.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisió n La organización debe tener un sistema eficiente para la toma de decisiones, y éstas deben tomarse basándose, en la medida de lo posible, en el análisis de datos y a partir de la mejor información. Ventajas para la organización:

1 Incide en la toma de decisiones basada en informaciones veraces y evidenciables.

2 Demuestra que las posibilidades y oportunidades existentes son canalizadas hacia su realización de forma eficaz.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el provee dor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Ventajas para la organización:

1 Fomenta la creación de valor añadido en la realización del servicio o del producto.

2 Provoca un entendimiento claro de las necesidades y expectativas del cliente.

3 Se consigue una reducción de tiempos, costes y recursos junto a un aumento de la rentabilidad en los resultados.

El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización resultará en beneficios para las partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad. 3.2. REQUISITOS BÁSICOS Y TOMA DE DECISIONES Estructura de la norma ISO 9001:2000

1 Introducción 2 Objetivo y campo de aplicación 3 Referencias normativas 4 Términos y definiciones 5 Sistema de gestión de calidad 6 Responsabilidad de la dirección 7 Gestión de recursos 8 Realización de producto

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9 Medición, análisis y mejora REQUISITOS GENERALES Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC, asi como mejorar continuamente su efectividad:

1 Identificar los procesos necesarios 2 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. 3 Determinar los criterios y métodos necesarios. 4 Disponibilidad de recursos y de información. 5 Monitorear, medir y analizar. 6 Implementar las acciones necesarias.

REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN � Declaración de la política y objetivos de calidad. � Manual de gestión de Calidad � Procedimientos: � Control de documentos � Control de registros � Control de producto no conforme � Acciones correctivas � Acciones preventivas � Auditorias al sistema de Gestión. � Normas y especificaciones � Registros � Manual de perfil y descripción de puestos. � Procedimiento de selección de proveedores. � Procedimientos de compras. � Procedimiento de control del diseño. � Procedimiento de planeación y control de la producción. � Procedimientos e instrucciones de proceso. � Técnicas de análisis � Planes de inspección y control estadístico � Procedimientos de almacenamiento, embarque y distribución � Procedimiento y programa de capacitación y calificación de personal. � Procedimiento de medición y análisis de satisfacción del cliente. � Control de registros Identificación � Almacenamiento � Protección � Disposición � Tiempo de retención � Recuperación

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PARÁMETROS DE ISO 9000-2000 La nueva norma ISO 9000-2000 establece que el sistema de calidad es un mecanismo que permite a la empresa asegurar que logra satisfacción plena de todos los clientes, utilizando en forma óptima los recursos que dispone.

Estructura del sistema ISO 9000 3.3. Mejora continua EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA CÍRCULOS DE CALIDAD Es un grupo de personas que se reúne con bases regulares para identificar analizar y resolver la calidad ( no sólo del producto sino también la calidad del servicio, de la persona de la comunicación etc. ) y otros problemas en su área que no necesariamente tiene que ser un área productiva. Los Círculos de Calidad se integran por 7 u 8 miembros de preferencia de una misma área de trabajo o trabajos similares, así los problemas que ellos seleccionen les serán familiares. Un programa en Círculos de Calidad está compuesto de varias partes:

• Los propios miembros • Los líderes del círculo

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• El facilitador (coordinador del programa) • Comité de gobierno

Ahora bien cada uno de los miembros está obligado a cumplir con ciertas responsabilidades dentro de los Círculos, algunas de ellas las enumeraremos a continuación:

1 Asistir semanalmente a las juntas de el círculo 2 Enfocar los problemas relacionados en el área de trabajo 3 Criticar la idea, no a la persona 4 Identificar problemas, contribuir con ideas, investigar conductas y ayudar

en el desarrollo de las soluciones de los problemas. 5 Participar en representaciones de la administración

Existen algunos conceptos que enmarcan la definición de un Círculo de Calidad y entre algunos más podemos mencionar las siguientes.

1 Voluntad 2 Orgullo 3 Interés 4 Contribuciones 5 Influencia 6 Decisión 7 Motivación 8 Utilización de todos los empleados 9 Calidad y productividad 10 Participación en resolver problemas 11 Formación de la gente ( no uso de la gente )

Un Círculo de Calidad se integra por objetivos bien definidos tales como:

1 Reducir los errores y aumentar la calidad 2 Inspirar más efectividad a los grupos de trabajo 3 Promover más participación en el trabajo 4 Incrementar la motivación de los empleados 5 Crear la capacidad de resolver los problemas 6 Crear una actitud de prevención de los problemas 7 Mejorar la comunicación en la organización 8 Desarrollar relaciones armoniosas entre jefe-trabajador 9 Promover el desarrollo personal y el liderazgo 10 Desarrollar una gran seguridad de conocimiento de vigilancia 11 Promover la reducción de costo 12 Dar oportunidad a los empleados para identificar y solucionar problemas 13 Formar un equipo 14 Hacer conciencia de los costos 15 Eslabonar los diferentes niveles y funciones de la organización 16 Dar oportunidades de desarrollo profesional

La operación de un Círculo de Calidad debe iniciar con capacitación a los miembros que lo integrarán, después deben empezar a identificar problemas (hacer una lista) que pueda venir del propio círculo (área común) o de otros

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departamentos cualesquiera que sean (ingeniería, control de calidad, alta gerencia, etc.), la prioridad no debe venir del Gerente sino del propio círculo y debe principiar con problemas sencillos y uno a la vez. Así al ver los miembros las soluciones y el éxito de los círculos, crece la motivación para los problemas mayores. Dentro de las operaciones de los círculos es importante tener como regla que las juntas se lleven a cabo una vez a la semana y cada reunión dura aproximadamente una hora, ahora algunas compañías han introducido variaciones: un ejemplo es media hora para la junta de la semana o bien llevar cabo una junta de 1 a 2 horas cada 2 semanas. GRUPOS DE MEJORA CONTINÚA Debido a que las células operativas no son unidades de trabajo independientes, sino que coordinan sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa, es de suma importancia que se integren al proceso de mejora continua de los siguientes aspectos: Cada célula deberá seguir los lineamientos contenidos en el manual de organización, el cual permitirá a las células operativas resolver situaciones en base a lo establecido así como homogeneizar y estandarizar actividades y funciones evitando duplicarlas o tener incertidumbre sobre ellas, también manejar un código en todas las áreas, para que se unifiquen los criterios y se mejore la comunicación interna y externa. Dado el proceso de certificación ISO 9000, las células operativas de trabajo participan en la conformación del sistema de calidad de acuerdo a las actividades que están designadas para cumplir con los niveles requeridos en cada categoría como son: • Creación del sistema de información • Cultura de calidad • Acciones correctivas • Evaluación del desarrollo del sistema • Resultados obtenidos Desarrollando en las células de trabajo, la implantación del proceso de selección y ubicación del personal indicado para cada nivel estratégico y operativo, se llevará a cabo juntas de trabajo para notificar la estructura y funcionamiento de este manual con las diferentes áreas de tal forma que se cumpla con los organigramas establecidos. CONOCIMIENTO COMO EQUIPO DE TRABAJO La empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y desarrollarse en los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en los recursos humanos con los que cuenta. Estos recursos humanos, para promover la productividad de la misma y para lograr su bienestar personal,

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necesitan sentirse parte integral de un equipo, que al interior de la organización se convierte en equipo de trabajo Podemos entender que grupo es el conjunto de personas que establecen una relación que los lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos comunes, aceptando algunas normas o reglas de funcionamientos que son generales y obligatorias para todos Podemos concluir que la principal diferencia entre ambos conceptos está dada entonces por su nivel de organización. “Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la consecución de una tarea común. Lo compone un número reducido de personas que adopten e intercambian roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen de habilidades para manejar sus relaciones con otras personas en un clima de mutuo respeto y confianza”. 3.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. Mediante el enfoque de procesos se facilita la gestión de las actividades y funciones en una organización nos permite identificar que las interrelaciones se generan por el intercambio de información de un departamento a otro o de una instancia a otra dentro del concepto de cliente – proveedor, en su sentido más amplio. Surge entonces el término “cadena de valor” que sugiere una serie de procesos interrelacionados que aportan al producto un agregado a su valor conforme va siendo transformado de materia prima a bienes o servicios.

1 Un resultado deseado, se alcanza con más eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos.

2 El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.

3 El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos. Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación.

4 La modificación o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificación o cambio del resto de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Si que afecta al resultado final, por lo que todos los procesos, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde a los integrantes del proceso, con la ayuda de toda la organización.

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5 Aunque no se mencione en absoluto. Se supone que los recursos técnicos son completamente eficaces y eficientes. Se dispone de los recursos y conocimientos técnicos mas adecuados. Muy difícil o costoso de mejorar, por lo que para mejorar el producto, es mejor mejorar otros aspectos de la organización, como las relaciones entre los miembros de la organización.

6 Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales. Mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen resultados inmediatos. Mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el tiempo.

7 Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente. Ha de mejorar la tecnología cuando resulte rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y mejorar la organización en el resto de los casos, que produce un aumento constante y predecible de la calidad final. La máxima calidad se obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.

Nuevo enfoque ISO 90001:2000 Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Base racional para los sistemas de gestión de calid ad.

Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quién determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes

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interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente. Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entradas en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en procesos”. La siguiente figura ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

Modelo de un sistema de gestión de la calidad basad o en procesos.

La ilustración anterior muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.

POLÍTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD

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La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un masco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherente con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas. Concepto de proceso “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultad os” Norma ISO 9001:2000 Los productos son entonces los resultados de un proceso los que pueden ser: Bienes: calzado, autos, refacciones, etc. Servicios: mensajería, limpieza, telefonía, etc. Información: métodos de trabajo, instrucciones, software, etc. Existen un conjunto de normas que indican cómo implementar el enfoque de procesos en el sistema de gestión de la calidad para la empresa: NMX-CC-9000-IMNC-2000(ISO/TC 176) NMX-CC-9001-IMNC NMX-SSA-001-IMNC

Anteriormente se tocó el concepto de gestión, este término conlleva dos aspectos importantes: la planeación estratégica del proceso y del producto y el control del proceso y del producto. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica contiene como base el proyectar a la empresa desde el escenario futuro, el estado que se desea alcanzar dentro de cierto tiempo y con ciertas características de diseño de los procesos y los productos. Se definen objetivos, visión, misión, políticas, filosofía y metas, considerando una serie de estrategias y tácticas que pueden ser consideradas con el objeto de ver cumplidos los deseos establecidos en un principio.

Existen algunas herramientas que permiten efectuar alguna estimación no solamente cualitativa sino con ayuda de algún modelo o principio matemático elaborar ciertos escenarios probables. Ejemplos: QFD, DOE El control en el concepto de estabilidad requiere de un profundo conocimiento del proceso para que de esa sensibilización surja la identificación de variables

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que son las áreas clave de mejora KIA´s, pero que al mismo tiempo permiten desarrollar una serie de indicadores clave de desempeño KPI´s Ejemplos de herramientas metodológicas para realizar el control tanto en las entradas como durante el proceso y en las salidas son: Balanced Scorecard, BSC Control Estadístico del Proceso, CEP Six sigma Análisis de Modo y Efecto de Falla, AMEF Gráficas X – R Repetibilidad y Reproducibilidad, RR 5 “S” + 1

Representación básica de un proceso

Características de calidad del proceso y del producto:

Tiempo

Cantidad

Cualidades

CONTROL

Tanto en la entrada como a la salida se aplica el control. Durante el proceso “caja negra”, se requiere de controlar pero se hace necesario establecer algún modo de producción, las nuevas tecnologías nos hablan del Justo a Tiempo, JIT, el Poke Yoke, el Kan Ban, modelo Toyota, la Reingeniería de Procesos, entre otros. Dentro de la “caja negra” tenemos una serie de acciones encaminadas a controlar el proceso y el producto a lo largo de toda la cadena de valor, en cada uno de los subprocesos que conforman el proceso productivo total o general se deben realizar las siguientes actividades:

1 Implementar los diagramas de proceso. 2 Desarrollar procedimientos, al menos uno por proceso. 3 Establecer formularios de control.

ENTRADA PROCESO SALIDA

RETROALIMENTACION

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4 Describir instrucciones de trabajo. 5 Elaborar registros de calidad. 6 Efectuar el análisis de los registros de calidad. 7 Representar los resultados y el comportamiento en forma gráfica y

cuantificable. 8 Utilizar los resultados de los indicadores KPI´s para la toma de

decisiones oportunas y acertadas por la dirección. 9 Emprender acciones de mejora tanto preventivas como correctivas.

Finalmente en el proceso de la retroalimentación se deberán implementar indicadores que permitan dirigir al proceso hacia estados convenientes con base al benchmarking detectado como adecuado y como parte del escenario deseado por la empresa.

• Indicadores estratégicos de la directiva. • Retroalimentación positiva. • Retroalimentación negativa. • Benchmarking interno y externo.

Dentro del enfoque de procesos es muy importante establecer los roles de cliente y de proveedor tanto interno como externo. A continuación se presenta una serie de preguntas que permiten desarrollar las características de calidad entre cada bina cliente – proveedor. 3.5. REINGENIERIA DE PROCESOS Un proceso es la mezcla y la transformación de un grupo específico de insumos en un conjunto de rendimiento de mayor valor. Satisfacer con éxito las necesidades de los clientes es la razón de existir del proceso. Malos insumos dan origen a malos rendimientos Cuando los resultados esperados no se están alcanzando o cuando se está perdiendo competitividad en el mercado se hace necesaria la reingeniería del proceso. Ésta consiste en analizar de manera particular cada uno de los subprocesos, de sus entradas, salidas, mecanismos de control, características de calidad, personal y su desempeño, en fin todos los parámetros de referencia como son objetivos, metas, escenario futuro, benchmarking, etc. La apertura que debe darse es la de aceptar que lo que está hecho e implementado puede ser susceptible de mejorarlo de manera que no se obstaculice la revisión y que se desarrolle de manera objetiva. PRINCIPIOS.

1 Orientación al qué del proceso de trabajo , no al quién 2 Usar el quién para arreglar el qué 3 Eliminar el desperdicio del proceso 4 Simplificarlo todo 5 Combinar varios pasos del proceso 6 Diseñar procesos con rutas alternas 7 En la medida de lo posible, dejar que el cliente ayude en el proceso

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8 Usar la tecnología para mejorar en forma sustancial el desempeño del proceso

FACILITA.

1 Aumentar la calidad de los rendimientos 2 Reducir los costos del proceso 3 Comprimir los tiempos de ciclo

REQUIERE.

1 Comprender la diferencia entre trabajo y desperdicio 2 Identificar todas las actividades que representan desperdicio 3 Eliminar o reducir al mínimo todo el desperdicio del proceso

MÉTODO DE LOS SIETE PASOS PARA ANALIZAR Y MEJORAR L OS PROCESOS.

1 Definir los límites del proceso 2 Observar el flujo del proceso 3 Recolectar los datos relativos al proceso 4 Analizar los datos que se recolectaron 5 Establecer las áreas a mejorar 6 Desarrollar mejoras 7 Implantar y vigilar las mejoras

INGREDIENTES CLAVE PARA APLICAR CON ÉXITO LA REINGE NIERÍA DE PROCESOS.

1 Recolectar con rapidez y la profundidad apropiada los datos necesarios del proceso

2 Analizar tales datos 3 Identificar los puntos débiles y las áreas que necesitan mejorar 4 Seleccionar e implantar una estrategia de mejora con la mayor rapidez

posible 3.6. Características clave del proceso

EFICACIA

o Satisfacción de los requerimientos del cliente � El cliente desea: ● � El cliente recibe: ■

CONFIABILIDAD o Los rendimientos deben cumplir los requerimientos del cliente

� El cliente siempre desea: ●●●●

� El cliente siempre obtiene: ●■�◊ EFICIENCIA

o El tiempo de ciclo debe ser aceptable � El tiempo de ciclo del proceso: 5.32 � El tiempo del ciclo del proceso ebería ser: 2.15

COSTO

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o Los costos del proceso deben ser aceptables � El proceso cuesta: $35 por rendimiento. � El proceso debería costar: $18 por rendimiento.

Los programas de mejora de procesos o de calidad enseñan:

• Escuchar a los clientes y darles lo que desean. • Desarrollar buenas relaciones con los proveedores. • Mejorar el proceso en forma constante.

3.7. Análisis y medición de procesos Existe un antiguo provervio “sin datos, sólo eres alguien más con una opinión”. Esto es específicamente válido cuando se habla de reingeniería de procesos. El propósito final de cualquier análisis del proceso es:

1 Elevar la calidad del proceso 2 Aumentar la eficiencia del proceso 3 Reducir los costos relativos al proceso 4 Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso 5 Hacer el trabajo más seguro

Un análisis de tareas del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto. En un análisis de tareas del proceso se es “uno” con la persona. En el análisis de productos del proceso se es “uno” con el objeto. El proceso de ensamble del dispositivo transductor identifica lo que la persona le hace a éste y consiste de seis pasos:

1 Ensamblar las partes 2 Caminar para obtener las partes 3 Buscar las partes necesarias 4 Llevar las partes a la mesa de trabajo 5 Ensamblar las partes inspeccionar las partes ensambladas

Simbología para procesos:

1 Operación ○ 2 Transporte → 3 Demora D 4 Inspección □ 5 Almacenaje � 6 Retrabajo �

A continuación se hace mención de las técnicas utilizadas en el enfoque de

procesos.

Técnicas

utilizadas en

el enfoque de

procesos

5”S” + 1 TKJ Poka – Yoke QFD Seis Sigma

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MAPA DE PROCESO. En este paso el equipo del proyecto crea una representación visual de “alto nivel” o mapa del proceso de los pasos actuales del proceso que llevan a la total identificación de los CTQ. Este mapa del proceso “como es” será útil durante el proceso como: Un método para segmentar procesos complejos en proporciones manejables.

1 Una forma de manejar las entradas y salidas del proceso. 2 Una técnica para identificar las áreas de retrabajo. 3 Una forma de identificar cuellos de botella, paros y operaciones sin valor

agregado. 4 Un punto de referencia para comprar las mejoras futuras con el proceso

original. DEFINICION. Una representación visual es un diagrama de flujo con símbolos que representan deferentes tipos de actividades. La secuencia de estas actividades crean un proceso. Los símbolos conectados por flechas crean un “mapa” del proceso”. BENEFICIOS. Hacer un mapa de procesos proporciona muchos beneficios al equipo proyecto 6 – Sigma Enfocado al Cliente. Los beneficios adicionales por hacer un mapa de proceso incluyen:

1 Una estructura para pensar de un proceso complejo a una forma visual y simple.

2 Una habilidad para ver como equipo el proceso completo. 3 Una habilidad para “ver” que los cambios afectan a todo el proceso. 4 El agrandamiento de las áreas o pasos sin valor agregado. 5 La habilidad para identificar los tiempos de ciclo para cada paso en el

proceso.

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COMPONENTES DE UN PROCESO A fin de crear un mapa de proceso, es necesario definir una serie de elementos del proceso. Estos elementos del proceso se refieren a los “puntos obligados” para que cualquier mapa de proceso se considere completo.

Ejemplo del Mapa del Proceso SIPOC

Proveedor : el que proporciona la entradas del proceso. Entradas . Materiales, recursos e información requerida para ejecutar el proceso. Proceso : las actividades y recursos aplicados a las entradas para convertirlas en salidas. Salidas . Los productos o servicios tangibles que resultan del proceso. Cliente. El que recibe las salidas del proceso – interno o externo. EJEMPLO DEL MAPA DE PROCESOS SIPOC Dominar los conceptos de los mapas de proceso puede ser mas sencillo si se dominan las iniciales SIPOC, que se presentan proveedores, entradas, procesos, salidas y cliente (por sus siglas en inglés) Este modelo se aplica a organizaciones de productos y servicios. Todas estas organizaciones toman en cuenta las opiniones de los proveedores, agregan valor a través del proceso, y proporciona una medida como mínimo satisface las necesidades y las CTQ´s del cliente, con miras a excederlas. Es importante reconocer que las necesidades del cliente y las salidas del proceso deben ser las mismas. Esto es, la salida de un proceso crea ya sea un producto o un servicio que satisface o excede las necesidades explicitas o implícitas del cliente.

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En muchos casos, el equipo puede reducir el SIPOC – Entradas, Procesos y salidas. Cualquier proceso dado puede tener muchas entradas y múltiples salidas. Estas entradas y salidas representan las Xs y Ys que se discutieron en la proporción de la selección del proyecto de este entrenamiento en base a al relación fundamental Y=f(x) como se muestra a continuación.

Ejemplo De Mapa Del Proceso SIPOC

Llevar el modelo SIPOC al siguiente nivel de detalle produce el mapa real del proceso. El mapa de proceso debe de indicar las Xs restantes.

Modelo del Mapa del Proceso SIPOC

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SÍMBOLOS ESTANDARIZADOS. Se hacen los mapas del proceso estandarizados que se basan en colores y formas únicos para describir lo que esta ocurriendo en el proceso. El uso de estos símbolos permite a todos comprender el proceso.

Símbolos Estandarizados VERSIONES DE UN PROCESO Lo que se piensa que es el proceso... Lo que es en realidad el proceso, y como funciona en realidad... Lo que debe ser el proceso para satisfacer las CTQs...

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Versiones de un proceso

NIVELES DE LOS MAPAS DE PROCESOS Una de las situaciones confrontadas por los equipos del proyecto, es decir que nivel de proceso debe de colocar en el mapa. El primer intento por hacer el mapa de procesos puede ser una combinación de los niveles descritos anteriormente. Es una buena idea desarrollar mapas de proceso en un solo nivel en ves de los tres niveles en un solo mapa. Niveles del Mapa del Proceso

- Macro

Vista general de alto nivel Proceso completo Relaciones con otros procesos (Panorama General)

- Micro Nivel Operativo Relaciones prácticas entre entradas y salidas Controles y mediciones operativas

- Hiper – Micro

Nivel de diseño Detalles en los métodos de los operadores Especificación (Exactitud y Precisión ) del Material o información (entrada) Funcionalidad del sistema

MAPEO ACTUAL El mapeo es la descripción visual de la secuencia de un proceso o servicio y con el análisis de cada operación se pueden detectar los desperdicios a eliminar. BENEFICIOS

1 Nos da visión de las condiciones actuales. 2 Muestra las oportunidades de mejora permitiendo visualizar la fuente de

los siete desperdicios. 3 Muestra la unión entre el Flujo de información y el Flujo de Material. 4 Es la base para el desarrollo de un Plan de Acción para Mejorar el Flujo

del Proceso y eliminar los desperdicios. 5 Detecta todo aquello que no da valor agregado para el cliente. 6 Identifica equipos y condiciones Restrictotas (cuellos de botella).

DEFINICIONES

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• Mapeo actual. Es la descripción visual del proceso de un producto, donde se muestran materiales y servicios usados así como los desperdicios a eliminar.

• Tiempo ciclo.- Es el tiempo que se debe producir una unidad. • Tiempo de valor agregado.- Es el tiempo que se emplea en transformar o

cambiar la forma, ajuste o función del producto para cumplir con las especificaciones y/o expectativas que el cliente esta dispuesto a pagar.

• Takt Time. Es el tiempo disponible entre el volumen requerido por el cliente.

• Lead time es igual al Dock to Dock.- Es el tiempo que transcurre desde que el material llega a la planta es procesado y entregado como producto terminado al cliente.

• Densidad.- Es el número de operarios de labor directa dividido por el total de unidades en el sistema.

PASOS PARA LA ELABORACION DEL MAPEO

1 Seleccione un punto de control, un producto o familia de productos. 2 Describa los requerimientos del cliente (Volumen, entregas, etc.) 3 Ilustre el flujo de productos desde el final (embarque al Cliente) hasta el

área de recibo donde se recibe el producto de nuestro Proveedor Interno.

4 Muestre las etapas del proceso, movimientos y almacenamientos del producto.

5 En la caja de datos indique para cada proceso o para toda la planta los datos relevantes a evaluar como son: Tiempo ciclo, Tiempo disponible, turnos de operación, scrap, OEE, FTT, etc. Y muestre los Inventarios.

6 Dibuje el flujo de la información de Programación, esta puede ser manual o Electrónica.

7 Dibujar una línea que muestre en cada proceso el Lead Time o Dock to Dock, así como el tiempo de Valor agregado.

A continuación se muestran iconos utilizados:

57

Caja de Proceso. Para indicar áreas de Proceso o Departamentos de servicio

chasis

C/T 3.49 min

1 Turno

Caja de Datos. Usada para registrar información relativa a los procesos deManufactura.

A Prueba de ErrorFV Forma visualCambio RápidoCR

M Medibles. Para indicar que se llevan medibles (FTT, OEE, BTS, DTD)

R Indica que existen equipos u operaciones restrictores.

23 UnidIndica desperdicio

Indica Proveedor externo

I n d i c a m o v im ie n t o d e m a t e r ia l d e p r o d u c c ió n , e ne l s i s t e m a E M P U J A R .

In d ic a f lu jo d e in fo rm a c ió n m a n u a l o im p re s a .

In d ic a f lu jo d e in fo rm a c ió n e le c tró n ic a .

Indica movimiento de material de producción, en el sistemaJALAR.

Indica entregar productos de calidad al cliente.

Indica transporte en:

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3.8. Ejemplo de mapeo de procesos.

R epre sen ta c ió n de la se cu e nc ia d e pa rtic ip ac ió n d e d ep a rta m en to se n e l p ro ce so p rod u ctivo d e la E m p re sa .

D G

G e stiónO rg a n izac io n a l

Inves tig ac ió n yd e sa rro llo

E du ca c ió n co rp o ra tiva ye va lu a c ió n d e d e se m p e ñ o

A u d ito r in te rn o

A d m in is tra c ió n yF in a n za s

C on tra lo ría eIn fo rm a tica

C o m e rc ia lizac ión O pe ra c io ne s

A dm in is tra c ió n dep erso na l

C lie n te

C lie n te C lie n te

C lie n te

C lie n te

In fo rm á tica .te le com u n ica c io n e s

M ate ria le s ye q u ipo

C o ntad u ríaA d m in is tra c ió n re d

sop orte té cn ico

C o m pra s

Ju ríd ico

E je cu tivo deve n ta s

M e rca d ote cn ia

C a p ac ita c ió nR e la c ion e s

lab o ra le sS e lecc ió n yde sa rro llo

N óm in a

G e re n c ia d eo p erac io n es

S e rv ic io se sp e c ia les

In ge n ie ríain d u stria l

C réd ito yco b ran za

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4. Actividades de las instancias de UPIICSA SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

1 Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la UPIICSA, en el área académica.

2 Programar y organizar la realización de estudios de factibilidad para la creación, modificación y actualización de las carreras a nivel licenciatura, bajo los lineamientos de la Dirección de Estudios Superiores del IPN.

3 Coordinar la evaluación continua del perfil profesional del egresado de las licenciaturas, con el propósito de mantenerlo actualizado y a nivel competitivo.

4 Programar y organizar la actualización de los programas y planes de estudio, en coordinación con los Jefes de Carrera.

5 Programar, organizar y evaluar la revisión y actualización de los perfiles, planes y programas de estudio, así como vigilar el cumplimiento de los mismos.

JEFATURAS DE CARRERA

1 Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la UPIICSA, en lo que respecta esta área.

2 Formular, en coordinación con los miembros de la comisión de planes y programas de estudio correspondiente, los proyectos para las modificaciones de los programas de la licenciatura.

3 Supervisar la actualización de los programas de estudios en coordinación con los Jefes de Departamento académico y las Academias correspondientes.

4 Coordinar los procesos de acreditación, integrando la información y realizando la autoevaluación correspondiente a su programa de licenciatura

5 Programar, organizar y controlar la promoción y difusión de las modalidades de titulación, con forme a lo establecido en el reglamento vigente.

JEFATURAS DE DEPARTAMENTO ACADÉMICO

1 Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la UPIICSA, en lo que respecta a esta área.

2 Realizar, en coordinación con la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, la formulación de proyectos de investigación que puedan desarrollarse en las diferentes Academias.

3 Supervisar las actividades de los Coordinadotes de Academias. 4 Coordinar las actividades del personal docente de las Academias con la

Unidad Politécnica de Integración Social. 5 Revisar los programas de actividades que deben desarrollar los

profesores, de acuerdo a las propuesta hechas por ellos mismos y autorizados por los Coordinadores de Academias.

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DEPARTAMENTO DE CONTROL Y APOYO A LAS ACTIVIDADES DOCENTES

1 Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la UPIICSA, en lo que respecta a este Departamento.

2 Regular las acciones de orientación educativa, tendientes a promover la adaptación del estudiante al medio institucional, así como promover el desarrollo integral de la comunidad estudiantil.

3 Promover la elaboración de nuevas técnicas de enseñanza y material didáctico.

4 Organizar y actualizar la información correspondiente a los horarios de los profesores cada semestre.

5 Promover, a través de los Departamentos Académicos, la actualización de los recursos, métodos y técnicas de evaluación académica.

UNIDAD DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

1 Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la UPIICSA, en lo que respecta a esta área.

2 Detectar necesidades de actualización profesional y desarrollo docente, en Academias y Jefaturas de de Carrera de la UPIICSA (cursos, diplomados y maestrías).

3 Registrar ante la Dirección de Estudios Superiores de la Secretaría Académica del IPN, los cursos y diplomados a impartir.

4 Buscar los mecanismos de financiamiento en el caso de que se requiera el pago de dichos cursos (becas, recursos propios, etc.)

5 Solicitar autorización para ejercer por recursos autogenerador el pago de dichos cursos ante la Dirección de Estudios Superiores y la Dirección de Programación y Presupuesto del IPN.

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

COORDINACIÓN DE ENLACE Y GESTIÓN TÉCNICA

SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

FORMATO DE REPORTES E INDICADORES DE METAS METAS TRIMESTRALES

POA

SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

PROGRAMACIÓN O PLANEACIÓN ANUAL DE ACTIVIDADES. LOGROS TRIMESTRALES

Indicador de Desempeño: _________________________ ______________________ Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

JEFATURA DE CARRERA SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA JEFATURA DE CARRERA ACADEMIAS JEFATURA DE DEPARTAMENTO JEFATURA DE DEPARTAMENTO JURÍDICO

PLAN DE ESTUDIOS VIGENTE PROGRAMA DE ESTUDIOS VIGENTE RESPUESTA DE CADA ACADEMIA RELACIÓN DE PRESIDENTES DE ACADEMIA REGLAMENTO DE PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIO

SUPERVISIÓN DE PLANES Y

PROGRAMAS DE ESTUDIO

JEFATURA DE ACADEMIA JEFATURA DE DEPARTAMENTO

JEFATURA DE ACADEMIA JEFATURA DE DEPARTAMENTO JEFATURA DE ACADEMIA JEFATURA DE DEPARTAMENTO ACADEMIAS

PROGRAMA DE ESTUDIOS ACTUALIZADOS INFORME DE LAS REUNIONES ENTRE ACADEMIAS INFORME DE LAS REUNIONES ENTRE ACADEMIAS PROPUESTAS DE ACADEMIAS

Indicador de Desempeño: _________________________ ______________________ Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

ORGANISMOS ACREDITADOR CADA ÁREA DE LA UPIICSA

INSTRUMENTO DE AUTOEVALUACIÓN SOLICITUD DEL TRAMITE SOPORTE DOCUMENTAL DE CADA VARIABLE

ACREDITACIÓN

ORGANISMO ACREDITADOR SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA ÁREAS PARTICIPANTES DIRECCIÓN DE LA UNIDAD JEFATURAS DE DEPARTAMENTO

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN OFICIOS DE FORMALIDAD DEL PROCESO. SOPORTE DOCUMENTAL DE CADA VARIABLE

Indicador de Desempeño: _________________________ ______________________ Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

ORGANISMOS EXTERNOS INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL D.E.S. IPN OSUE JURÍDICO S. ACADÉMICA JEFATURA DE CARRERA JEFATURA DE DEPARTAMENTO

REF. EXTERNOS REF. INTERNOS METODOLOGÍA EVALUACIÓN, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL REGLAMENTO, PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIO PLAN Y PROGRAMAS DE ESTUDIO VIGENTE

MODIFICACIÓN DE PLANES Y

PROGRAMAS DE ESTUDIO

DIRECCIÓN SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA JEFE DE DEPARTAMENTO JEFE DE ACADEMIA D.E.S. CONSEJO TÉCNICO CONSEJO GENERAL

PROPUESTA PLAN DE ESTUDIOS (INFORME EJECUTIVO) PROPUESTA PROGRAMA DE ESTUDIO PUBLICIDAD

Indicador de Desempeño: _________________________ __________________________________ Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

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P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

JEFATURAS DE DEPARTAMENTO ACADÉMICO EN COORDINACIÓN CON ACADEMIAS. COMISIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIO.

ESTUDIOS REALIZADOS QUE SUSTENTEN MODIFICACIONES EN LOS CONTENIDOS DE LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO DE LA LICENCIATURA. PROPUESTA DE MODIFICACIÓNES AL CONTENIDO DEL PROGRAMA DE ESTUDIO. CALENDARIZACIÓN DE LAS JUNTAS EN COORDINACIÓN CON LAS JEFATURAS DE CARRERA.

FFOORRMMUULLAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS

PPRROOYYEECCTTOOSS PPAARRAA LLAASS MMOODDIIFFIICCAACCIIOONNEESS DDEE LLOOSS PPRROOGGRRAAMMAASS

DDEE LLAASS LLIICCEENNCCIIAATTUURRAASS..

JEFATURA DE CARRERA. COMISIONES DE PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIO.

MODIFICACIONES REALIZADAS A LOS PROGRAMAS DE ESTUDIOS. AUTORIZACIÓN O EN SU CASO RECHAZO DE LAS MODIFICACIONES REALIZADAS A LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO DE LA LICENCIATURA.

Indicador de Desempeño: % de avance en las modifi caciones de los Programas de estudio. Procedimiento(s) No.

P.C.E.S.A -001

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P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

JEFATURAS DE DEPARTAMENTO ACADÉMICO Y ACADEMIAS.

CALENDARIZACIÓN DE LAS REUNIONES ACADÉMICAS PARA TRATAR ASUNTOS RELACIONADOS A LA ACTUALIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO. TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN REALIZADOS PARA LLEVAR ACABO ACTUALIZACIONES A LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO.

SSUUPPEERRVVIISSIIÓÓNN DDEE LLAA AACCTTUUAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE

LLOOSS PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE EESSTTUUDDIIOO..

JEFATURA DE CARRERA.

EVIDENCIA OBJETIVA QUE SUSTENTE LAS MODIFICACIONES A LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO. MODIFICACIONES REALIZADAS A LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO.

Indicador de Desempeño: % de avance en las actual izaciones de los Programas de estudio. Procedimiento(s) No.

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

ORGANISMO ACREDITADOR

DOCUMENTO CON LOS ASPECTOS INHERENTES A LA ACREDITACIÓN DE PROGRAMAS DE ENSEÑANZA EN LA VERSIÓN ACTUAL (MANUAL DEL ORGANISMO ACREDITADOR).

CCOOOORRDDIINNAACCIIÓÓNN PPRROOCCEESSOO DDEE

AACCRREEDDIITTAACCIIÓÓNN DDEE LLAA LLIICCEENNCCIIAATTUURRAA

JEFATURA DE CARRERA.

REQUISITOS SOLICITADOS POR EL MANUAL DEL ORGANISMO ACREDITADOR DEBIDAMENTE DOCUMENTADOS Y JUSTIFICADOS CON RELACIÓN A LAS EXIGENCIAS DEL ORGANISMO.

Indicador de Desempeño: .% de avance en la coordi nación del proceso de acreditación. Procedimiento(s) No.

P.C.E.S.A -001

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

DEPARTAMENTO DE CONTROL ESCOLAR Y TITULACIÓN. JEFATURA DE CARRERA.

REGLAMENTO DE TITULACIÓN PROFESIONAL DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. ASPIRANTES A LLEVAR A CABO EL TRÁMITE DE TITULACIÓN MEDIANTE CUALQUIERA DE LAS MODALIDADES (PROYECTO DE INVESTIGACIÓN, TESIS, MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL, EXAMEN DE CONOCIMIENTOS POR ÁREAS, CRÉDITOS DE POSTGRADO, ESCOLARIDAD, SEMINARIO DE TITULACIÓN Y PRÁCTICA PROFESIONAL)

GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAASS MMOODDAALLIIDDAADDEESS DDEE

TTIITTUULLAACCIIÓÓNN..

JEFATURA DE CARRERA. DEPARTAMENTO DE CONTROL ESCOLAR Y TITULACIÓN

TRABAJOS DE TITULACIÓN (ANTEPROYECTOS, TESIS, MEMORIAS DE EXPERIENCIA PROFESIONAL, TRABAJOS DE PRÁCTICAS PROFESIONALES, TRABAJOS DE SEMINARIO DE TITULACIÓN). TRÁMITES PARA LA CEREMONIA DE TITULACIÓN.

Indicador de Desempeño: número de alumnos titulad os por opción de titulación. Procedimiento(s) No.

P.C.E.S.A -001

P.C.E.S.A -001

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: JEFATURA DE CARRERAS

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

TITULACIÓN JURÍDICO TITULACIÓN ALUMNO ALUMNO ACADEMIA ALUMNO

CONOCER MODALIDAD DE TITULACIÓN REQUISITOS DE TITULACIÓN TRAMITES PARA TITULACIÓN ANTEPROYECTO INICIAL Y FINAL TRABAJO DE TITULACIÓN LISTA DE PROFESORES DISPONIBLES HOJAS DE FIRMAS Y VOTOS

PPRROOGGRRAAMMAARR OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

CCOONNTTIINNUUAA

TITULACIÓN ALUMNO TITULACIÓN ALUMNO

AUTORIZACIÓN DE TEMA DE TITULACIÓN ASIGNACIÓN DE SINODALES DOCUMENTOS DE SOPORTE AL PROYECTO AUTORIZADOS.

Indicador de Desempeño: número de alumnos titulad os por opción de titulación. Procedimiento(s) No.

P.C.E.S.A -001

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: DEPTO. DE CONTROL Y APOYO A LAS ACTIVIDADES DOCENTES

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

ALUMNOS UPIICSA

IMPARTICIÒN DE

TALLERES DE DESARROLO HUMANO

ORIENTACIÒN EDUCATIVA

ELABORACIÓN DE PUBLICIDAD EN CARTELES, INDICANDO TEMA, HORARIO, LUGAR Y FECHA DEL TALLER IMPARTIDO.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No.

P.C.E.S.A -001

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: DEPARTAMENTO DE CONTROL Y APOYO A LAS ACTIVIDADES DOCENTES

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

SECRETARIA

REVISION DE LA PROGRAMACIÓN. VERIFICACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE FECHA Y HORARIO EN LA SALA SOLICITADA.

PROGRAMACIÒN DE LA SALA AUDIOVISUAL

PROFESOR

SECRETARIA

SOLICITUD DE LA SALA AUDIOVISUAL CON 3 DÍAS DE ANTICIPACIÓN, INDICANDO: -DÍA SOLICITADO -HORARIO SOLICITADO -REQUERIMIENTOS: *RETROPROYECTOR DE ACETATOS *PROYECTOR DE CUERPOS OPACOS *PROYECTOR DE DIAPOSITIVAS *PROGRAMAS DE LA VIDEOTECA PROGRAMACIÓN DE ACUERDO A DISPONIBILIDAD DE FECHA Y HORARIO REQUERIDOS.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: DEPARTAMENTO DE CONTROL Y APOYO A LAS ACTIVIDADES DOCENTES

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

PERSONAL TÈCNICO

AUDIOVISUAL

PROGRAMACIÓN DE LA EMISIÓN DE SALA AUDIOVISUAL. INFORMACION DE LA FECHA SOLICITADA POR EL PROFESOR

SERVICIOS DE EMISIONES EN LAS

SALAS AUDIOVISUALES

PERSONAL TÈCNICO

PREPARACIÓN DEL EQUIPO SOLICITADO. BÚSQUELA EN LA CINTOTECA DEL PROGRAMA SOLICITADO. PREPARACIÓN DE LAS CINTAS. NFORMA AL GRUPO LA SECUENCIA EN LA QUE SERÁN REPRODUCIDOS LOS PROGRAMAS SOLICITADOS. SE LLEVA A CABO LA REPRODUCCIÓN DE LOS PROGRAMAS.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

P.C.E.S.A -001

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

PROFESOR DIRECCIÒN DE EDUCACIÒN SUPERIOR

FORMATO PARA EL REGISTRO DEL NUEVO CURSO DOCUMENTOS E INSTRUCCIONES DE LLENADO. PROGRAMA DEL CURSO, REGISTRO DEL CURSO Y TURNA DICTAMEN, ENTREGA DE DICTAMEN.

REGISTRO DE UN CURSO NUEVO

UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL DIRECCIÒN

FORMATOS PARA EL REGISTRO DEL NUEVO CURSO. ELABORACIÓN Y ENVÍO DE OFICIO. RECEPCIÓN DE DICTAMEN. ENTREGA DEL NÚMERO DE REGISTRO AL INSTRUCTOR. SOLICITUD PARA REALIZAR LAS CORRECCIONES PERTINENTES DICTAMEN

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

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de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

DIRECCIÒN DE UPIICSA UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL PROFESOR JURADO

DESIGNACIÓN DEL COORDINADOR INFORMADO A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS INTEGRACIÓN DE LA COMISIÓN DE PROMOCIÓN DOCENTE Y DEL JURADO CALIFICADOR RECEPCIÓN DE SOLICITUDES REQUISITADAS. ACCESO A LA SOLICITUD REVISIÓN DE SOLICITUDES

PROMOCIÒN PARA EL PERSONAL DOCENTE

DIRECCIÒN DE RECURSOS HUMANOS (ZACATENCO) UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

PUBLICACIÓN Y DIFUSIÓN DE LA CONVOCATORIA REUNIÓN INFORMATIVA DEL JURADO CALIFICADOR ENVÍO DE SOLICITUDES AL JURADO CALIFICADOR. ENTREGA DE RESULTADOS - APROBADOS -NO APROBADOS

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

DIRECCIÒN UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

RECEPCIÓN DE OFICIO Y TURNA A LA U.T.E.C.V OFICIO PROGRAMACIÓN ABARCANDO AMBOS TURNOS. PROGRAMACIÓN DE SALONES, ASIGNACIÓN. PUBLICIDAD Y PUBLICACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE CURSOS. FORMATOS DE CADA CURSO PARA EL REGISTRO DE LOS PROFESORES PARTICIPANTES.

PROGRAMACIÒN Y PUBLICACIÒN DE

CURSOS

DIRECCIÒN DE EDUCACIÒN SUPERIOR PROFESOR UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

SOLICITUD DE LA PROGRAMACIÓN DE CURSOS INTERSEMESTRALES MATERIAL PUBLICITARIO. DISPONIBILIDAD DE HORARIOS ENVÍO DE OFICIO Y PROGRAMACIÓN A LA D.E.S. LISTA DE PARTICIPANTES INSCRITOS.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

DEPARTAMENTO ACTUALIZACIÒN PROF. Y DES. DOCENTE JEFES DE ACADEMIA

FORMATO DE SOLICITUD DE PRESUPUESTO DE COFAA ANEXO Y ENVÍO DE PRESUPUESTOS PARA APROBACIÓN Y FIRMA PRESUPUESTO AUTORIZADO, ENVÍA A COFAA RECEPCIÓN DE DOCUMENTO, SE ENVÍA AL DAPDD

SOLICITUD DE PRESUPUESTO A

COFAA

COFAA DEPARTAMENTO ACTUALIZACIÒN PROF. Y DES. DOCENTE

DISQUETE Y FORMATO, SOLICITANDO EL PRESUPUESTO QUE UPIICSA REQUERIRÁ DE GASTOS PARA EVENTOS. SOLICITUD DE APOYO PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO. REVISIÓN, APROBACIÓN Y FIRMA EL PRESUPUESTO.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

P.C.E.S.A -001

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

DAPDD PROFESOR

FORMATO DE SOLICITUD DE APOYO. RECEPCIÓN Y VERIFICACIÓN PARA QUE TODOS LOS REQUISITOS SEAN CUMPLIDOS. OFICIO DE SOLICITUD DE APOYO ECONÓMICO Y FORMATOS. 5. RECEPCIÓN DE FORMATO LO REQUISITA O CORRIGE, SEGÚN EL CASO.

SOLICITUD DE APOYO

DE COFAA PARA PRESENTAR PONENCIAS

COFAA DAPDD

FORMATO “SOLICITUD DE APOYO PARA PRESENTAR PONENCIAS” AL DAPDD ENTREGA DE PONENCIA COMPLETA IMPRESA.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

INSTRUCTOR UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL DIRECCIÒN DE EDUCACIÒN SUPERIOR

ACTA DE EVALUACIÓN, ASISTENCIA Y ENTREGA. LISTA DE ASISTENCIA Y EVALUACIÓN OFICIAL. TRAMITACIÓN DE FIRMAS. ELABORACIÓN DE OFICIOS. ELABORACIÓN DE CONSTANCIAS RECEPCIÓN Y ELABORACIÓN DE LISTADO.

ELABORACIÒN DE ACTA DE

PROFESORES ASISTENTES A

CURSOS Y ENTREGA DE CONSTANCIAS

UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL DIRECCIÒN

SOLICITUD AL INSTRUCTOR DEL CURSO LA RELACIÓN DE ASISTENCIA Y EVACUACIÓN. RECEPCIÓN PARA ENTREGA A PARTICIPANTES.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

DEPARTAMENTO ACADEMICO SUBDIRECCIÒN ACADÈMICA D.E.P DEPARTAMENTO PEDAGOGICO DE ACT. PROFESIONAL INSTRUCTOR

SOLICITUD, PROGRAMA. NOTIFICACIÓN DE APOYOS. ACTAS, CONSTANCIAS Y OFICIOS, RECABACION DE FIRMAS DE LA PROGRAMACIÓN DE EVENTOS. CONSTANCIAS, VALIDACIÓN Y ENVÍO A LA UNIDAD.Ç ENTREGA DE FICHAS. -TRÍPTICOS -FICHAS DE INSCRIPCIÓN ACTAS Y ELABORACIÓN DE CONSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN.

ACTUALIZACIÒN Y CAPACITACIÒN DEL

PERSONAL DOCENTE

SUBDIRECCIÒN ACADÈMICA

SOLICITUD PARA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

P.C.E.S.A -001

P.C.E.S.A -001

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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y de Ciencias Sociales y Administrativas

P.C.E.S.A. PROCESOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Área Académica: UNIDAD TECNOLÒGIA EDUCATIVA Y CAMPUS VIRTUAL

Entradas Salidas

Instancia Información

Nombre del Proceso

Instancia Información

DAPDD PROFESOR

FORMATO DE SOLICITUD DE APOYO A COFAA. INFORME Y SE ENTREGA DICTAMEN AL PROFESOR. FORMATO DE SOLICITUD; REQUISITA O CORRIGE SEGÚN EL CASO.

SOLICITUD DE APOYO

DE COFAA PARA PRESENTAR PONENCIAS

COFAA PROFESOR DAPDD

FORMATO “SOLICITUD DE APOYO PARA PRESENTAR PONENCIAS” AL DAPDD ENTREGA PONENCIA COMPLETA IMPRESA, RESUMEN Y DISQUETE; CARTA DE ACEPTACIÓN DEL LUGAR DONDE SE ORGANIZA EL EVENTO. OFICIO DE SOLICITUD DE APOYO ECONÓMICO Y FORMATOS CORRESPONDIENTES Y SE ENVÍA A COFAA DICTAMINA Y LE INFORMA AL DAPDD APOYO ECONÓMICO AL PROFESOR.

Indicador de Desempeño:

Procedimiento(s) No. _____

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P.C.E.S.A -001