instituto nacional de bellas artes y literatura: problemas...

Instituto Nacional de Bellas Artesy Literatura: Problemas

de profesionalización

José Cortés Flores*

Introducción

Este documento busca exponer las dificultades que experimenta la implemen-tación del Servicio Profesional de Carrera (SPC) en el Instituto Nacional deBellas Artes y Literatura (INBAL), a partir de la experiencia del que suscribecomo participante en dicho proceso de profesionalización. Aunque pudiera leersesolo como la visión particular de una de las partes, en realidad quiere expresarlas dificultades y desafíos que, en la práctica, enfrenta la profesionalización delservicio público en un contexto específico.

Básicamente, los retos de la profesionalización en el INBAL pueden abordar-se desde dos vertientes: mejorar la gestión y la eficiencia administrativa y gene-rar un cambio cultural que logre su institucionalización.

• Licenciado en Ciencias Políticas y Administración Pública por la Facultad de CienciasPolíticas y Sociales de la Universidad Nacional Autónoma de México UNAM.

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Servicio Profesional de Carrera

El Instituto enfrenta problemas administrativos tales como:

Estructura organizacional inadecuada e insuficiente.Clima organizacional inapropiado.Rezago tecnológico.

Excesiva centralización en la toma de decisiones.Proliferación de trámites, firmas, sellos y vistos buenos.

Al igual que el resto de las dependencias y organismos de la administraciónpública federal, el Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura (INBAL) seencuentra inmerso en el proceso de profesionalización de sus mandos medios ysuperiores como consecuencia de la instauración de la Ley del Servicio Profe-sional de Carrera en la Administración Pública Federal (LSPC) en el año 2003.

No obstante, este esfuerzo por mejorar la gestión y la eficiencia institucionalse ve obstaculizado y descompensado por diversos factores que influyen enmayor o menor grado en su implementación: desigualdad salarial, rezago tecno-lógico, carencia de recursos y excesivas prestaciones de los trabajadoressindicalizados. Dicha situación propicia un doble clima laboral en el que por unlado las presiones, decisiones, responsabilidades y la mayor carga de trabajorecaen en los mandos medios y superiores, mientras que por otro lado, el perso-nal operativo no se compromete con los objetivos, las metas y la naturaleza delas actividades de sus centros de trabajo.

En la puesta en marcha del SPC se ha descuidado el papel que juegan lossindicatos de las dependencias y organismos desconcentrados —como elINBAL— para el logro de un gobierno profesional. Si bien se les considera quepueden participar del sistema, en realidad los incentivos que tienen para hacer-lo son poco alentadores. Aunque la implantación del SPC es aún incipiente, nodeja de llamar la atención que el activismo sindical prevalezca y gane espaciosa costa del mejoramiento de la operación administrativa, y en detrimento delcomponente presupuestal del Instituto.

Antecedentes'

Las funciones del Estado relacionadas con la educación, preservación y difu-sión de las expresiones artísticas aparecen en la estructura de organización delGobierno Federal en el año de 1905, insertas en la entonces Secretaría deInstrucción Pública y Bellas Artes. En 1921, al crearse la Secretaría de Educa-

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ción Pública se integró dentro de ésta un Departamento de Bellas Artes que tuvocomo finalidad la enseñanza, la conservación y la difusión de las artes.

Durante la década de los treinta, el Departamento de Bellas Artes continuóoperando con diferentes nombres, extendió sus funciones y amplió su estructurahasta convertirse, en 1946, en la Dirección General de Educación Extraescolary Estética. A fines de ese año, —31 de diciembre de 1946— se creó por Ley delCongreso de la Unión el Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura (INBAL)dependiente de la Secretaría de Educación Pública (SEP), con personalidadjurídica propia y capacidad para formar su patrimonio.

Sin embargo, la SEP a través de su reglamento interior publicado en el DiarioOficial de la Federación el 26 de marzo de 1994 modificó la naturaleza adminis-trativa del Instituto al adscribirlo como órgano desconcentrado cuya caracterís-tica prevaleció en el reglamento interior publicado en el Diario Oficial el 23 dejunio de 1999.

Acorde con el desarrollo de sus funciones, la estructura orgánica del Institutoha evolucionado hasta integrarse con tres áreas fundamentales bajo la conduc-ción de una Dirección General: la Subdirección General de Bellas Artes (SGBA)que se encarga del cultivo, fomento, estímulo, creación y promoción de las Be-llas Artes; la Subdirección General de Educación e Investigación Artísticas(SGEIA), que organiza y desarrolla la educación artística inicial básica, mediasuperior y superior que se imparte en las escuelas del Instituto, así como lainvestigación y documentación que se realiza en las diversas ramas del arte yen la educación artística; y la Subdirección General de Administración (SGA),que administra los recursos humanos, materiales, financieros, de informática ylos aspectos jurídicos y laborales.

En junio de 1998 se reestructuró el Órgano Interno de Control del INBAL alincorporar una subdirección y siete departamentos. En noviembre del 2000, sedictaminó favorablemente la incorporación a la estructura orgánica del Institutode 85 plazas de personal directivo de las 92 autorizadas, toda vez que éstasestaban únicamente reflejadas representativamente en dicho esquema de orga-nización.

Adicionalmente se autorizó la reestructuración orgánica en la parte adminis-trativa en enero del 2001 consistente en la cancelación de contratos de honora-rios para crear plazas presupuestales: seis direcciones de área y un puestohomólogo por norma, 19 subdirecciones y 36 departamentos.

Por último, también se crearon 14 plazas directivas para las escuelas deeducación artística llegando a un total autorizado de 76: 62 de mando (las men-cionadas en el párrafo anterior) y 14 directivas, más 243 autorizadas en 1992menos siete de Órgano Interno de Control.

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Con el propósito de contar con una Dirección de Área responsable de aten-der los asuntos laborales de manera institucional, se llevó a cabo el trámite parala cancelación de la plaza de Coordinador de Asesores con nivel MA1 y la crea-ción de una plaza de Director de Asuntos Laborales.

En resumen, la estructura orgánica del INBAL está integrada por 377 plazasde mando directivas, autorizadas por la Oficialía Mayor de la Secretaría de Edu-cación Pública, las cuales se constituyen en estructura por una Dirección Gene-ral, tres Subdirecciones Generales, 28 Direcciones de Área, 83 Subdireccionesy 166 Departamentos así como 96 plazas directivas de las escuelas artísticas.

El Servicio Profesional de Carrera en elInstituto Nacional de Bellas Artes y Literatura

En el INBAL coexisten dos segmentos de empleados públicos muy marcados: elpersonal de base o sindicalizado cuyo ingreso no depende de ningún mecanis-mo formal a partir de capacidades o méritos, sino de recomendaciones familia-res dentro del sindicato; y recientemente, el personal de carrera cuyas vacantesestán sujetas a convocatorias públicas y su desempeño a criterios de méritos ycompetencias.'

La idea subyacente en la estrategia gubernamental de formar un gobiernoprofesional (Agenda Presidencial de Buen Gobierno, 2002: 9-11): contar conrecursos humanos profesionales y orientados a resultados se ve entorpecidapor la disparidad e inconexión entre estos dos segmentos de trabajadores que,no obstante, confluyen en actividades en conjunto y, más aún, deben conseguirmetas y objetivos en común.

En el INBAL no sólo esto no sucede sino que los intereses de ambos gruposse contraponen creando conflictos innecesarios. Por ejemplo: pese a las múlti-ples prestaciones económicas y sociales con que ya cuenta el personal de base,se les continúan otorgando días de descanso que entorpecen e interrumpen losesfuerzos del personal de carrera por cumplir de manera eficaz con los serviciosque se prestan a los ciudadanos.

Con ello se evidencia que en la implantación del SPC en el INBAL no existeuna estrategia que involucre al sindicato en acciones de innovación, calidad yproductividad, lo cual además, enrarece el ambiente laboral al interior de loscentros de trabajo. Y esto no es menor porque aun cuando la planeación, lasestrategias y las acciones destinadas a cumplir con las metas y los objetivosinstitucionales son determinadas por el personal de mando, son los trabajado-res operativos los responsables de materializarlos en resultados tangibles.

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Como señala Haro Bélchez (2007: 13-14) la profesionalización de los traba-jadores de base debiera ser un componente adicional de la ley y, por lo tanto,uno de los pendientes más importantes por resolver para consolidar la mejorade la administración pública mexicana. Aunque la LSPC contempla la posibleinclusión del personal de base en el servicio profesional de carrera, la verdades que es muy difícil que renuncien a las prestaciones de las gozan a cambio decargos en los que tendrían mayores responsabilidades y, en algunos casos,incluso menores percepciones.

Aunado a esto, existen también marcadas diferencias en cuanto a los perfi-les, niveles de estudios, rendimiento y cultura de servicio entre los trabajadoressindicalizados y los de carrera, lo que dificultaría el ingreso de los primeros alsistema de profesionalización.

Desde luego, influye notablemente la subcultura burocrática que caracterizaa este tipo de personal manifestada por un reconocimiento de la autoridad jerár-quica, delimitación rigurosa de competencias, falta de capacitación, todo ello endetrimento de la iniciativa para realizar sus actividades.

Por esta razón, la implantación del SPC no puede divorciarse de una reformaa la estructura, los métodos de trabajo y la cultura de los sindicatos guberna-mentales. Si bien es cierto que un cambio de estas dimensiones por lo generalva de arriba hacia abajo, como lo es el SPC, en el INBAL es necesario tratar demodificar las actitudes, las expectativas y el comportamiento del personal ope-rativo en aras de conseguir una institución más profesional.'

Para conseguir una verdadera profesionalización de sus servidores públicosel Instituto tiene que empatar estos dos segmentos; no puede seguir con estecontraste entre sus recursos humanos sin socavar su funcionamiento interno ylos servicios que brinda a los ciudadanos. Esta situación tiene relevancia entanto el SPC pone en el centro de atención a los procesos laborales, por lo queel desafío para el Instituto es enfocar su administración hacia los procesos:diseñarlos apropiadamente, medirlos con precisión, controlarlos periódicamen-te y propiciar que todos los involucrados los entiendan.

Si la tendencia actual es enfocarse hacia la administración de los procesos,el INBAL tiene que reorganizarse mediante la conformación de equipos de tra-bajo responsables de la planeación, ejecución, mejora y control de sus proce-sos para poder alcanzar las metas y objetivos institucionales.

Por un lado, se trata de transitar de la tradicional administración de personala la gestión estratégica del capital humano: del administrador que opera bajouna lógica burocrática, orientando su actuación al cumplimiento estricto de lanormatividad y los procedimientos, y reactivo a los dictados de la cadena je-rárquica, a un gestor más proclive a la búsqueda de resultados y a la evaluaciónde la efectividad de los programas y recursos que maneja. Y, por otra parte, en

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un esfuerzo de esta naturaleza necesariamente tienen que participar los traba-jadores sindicalizados, en quienes recaen las tareas operativas a través de lascuales se materializan las metas y objetivos establecidos por el personal decarrera.

En el marco de una gestión profesional y de calidad, los procesos operativosde las dependencias son fundamentales porque sus resultados determinan eléxito o fracaso de sus objetivos institucionales. Los procesos claves debieranreflejarse en su estructura organizacional de modo que la jerarquía y las funcio-nes correspondan a las áreas responsables con el fin de racionalizar las opera-ciones y trámites, y con ello mejorar su eficiencia y eficacia.

En este sentido, el INBAL debe dejar de ser una institución que se limita acumplir con los procedimientos y los tiempos sin abundar en la calidad de losservicios que ofrece. Debe romper con la forma de trabajo tradicional que lecaracteriza basada en jerarquías rígidas, visiones restringidas y en tareas indi-viduales para plantearse nuevos métodos de trabajo en sus procesos laborales:enfoques estratégicos, trabajo en equipo, evaluación del desempeño, retroali-mentación.

Formalmente, el diseño organizacional del INBAL es sencillo y su estructurano es tan grande comparada con otras instituciones, sin embargo su efectividaden términos organizacionales y hacia sus usuarios deja mucho que desear. Comoseñala Manuel Villoria (1996:288-289), la clave para enfrentar los retos de efi-cacia y eficiencia en las organizaciones públicas reside en una adecuada ges-tión de dos elementos esenciales en la actualidad: la ciencia y el conocimiento.Pero la gestión no puede hacerse sin los individuos que integran la organiza-ción, pues en ellos donde están almacenados dichos elementos.

En este sentido, la educación y formación del entorno humano se convierteen un aspecto clave para el desarrollo de cualquier sociedad y más aún de lasorganizaciones públicas en las que por muy bien estructuradas y gestionadasque estén, no podrán cumplir con los objetivos que la sociedad demanda deellas si no consideran este aspecto.

Es importante planificar estratégicamente las necesidades cualitativas y cuan-titativas de recursos humanos, de manera que el sistema no cuente con unasaturación de funcionarios que disminuyan las oportunidades para aquellos pro-fesionales que desean ingresar al mismo. En un entorno que cambia rápida-mente, la efectividad organizacional —entendida como el grado en que unaorganización alcanza sus objetivos— y la eficiencia organizacional —vista comola cantidad de recursos requeridos para producir resultados—, dependen pri-mordialmente del trabajo concatenado de distintos equipos.'

El problema en el INBAL reside en sus procesos internos cuyos criterios degestión no están atados a estrategias coherentes y coordinadas entre sus áreas

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internas. A ello debe añadirse la crónica insuficiencia de recursos financieros,materiales y tecnológicos, en contraste con la fuerte carga de recursos humanosoperativos con poca preparación técnica pero que absorben un alto porcentajede su presupuesto.

Esta situación dificulta a los mandos medios, la ejecución de las directricesestablecidas por los mandos directivos y, por ende, la consecución de las metasy objetivos institucionales. Si bien es cierto que adicionalmente hay causasinternas que influyen en la variación de los procesos, tales como: la claridad delos procedimientos, la habilidad de los subordinados, la capacidad de los equi-pos, las condiciones de trabajo, etc., mismas que pueden ser controladas porlos mandos medios, si no existe vinculación entre las metas y los objetivos delas diferentes áreas del INBAL, sus actividades serán esfuerzos muy bien he-chos en tiempo y forma, pero aislados de su contexto interno y externo, y muypoco efectivos.

Dado que los objetivos operativos expresan los fines que se buscan median-te los procedimientos de operación vigentes, su propósito es importante en lamedida en que permite a los mandos medios proporcionar dirección a los subor-dinados, así como directrices para las decisiones y criterios de desempeño.

Por supuesto que esto es un proceso gradual de largo plazo en el que inter-vienen múltiples factores, pero al mismo tiempo que se implementa el SPC de-berían comenzar a pergeñarse mecanismos que introduzcan criterios de eva-luación y rendimiento en las condiciones de trabajo del sindicato. La implanta-ción del servicio profesional de carrera en el INBAL se ha llevado a cabo demanera selectiva dado su peculiar funcionamiento organizativo, especialmenteen lo que se refiere a sus escuelas de educación artística.

La LSPC establece que se incorporarán al servicio de carrera aquellos fun-cionarios que ocupen puestos desde el nivel de enlace hasta directores genera-les (artículo 5). La estructura orgánica del INBAL está encabezada por un direc-ción general con nivel KC2, seguida por tres subdirecciones generales de nivelMC3. A partir de aquí, de cada subdirección general se desprenden las direccio-nes y subdirecciones de área, las jefaturas de departamento y los puestos deenlace.

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Dirección General

Organo Internode

Control

ESubdirección General de

Bellas ArlesSubd,rección General de

Educación eInvestigacion Artísticas

L

SubdirecciOn Generalde

Administración

Dirección de Difusióny Relaciones Publicas

Fuente: www.bellasartes.gob.mx

Sin embargo, en el área artística que comprende 29 escuelas y 4 centros deinvestigación, el criterio para incorporar al servicio de carrera al personal fueque solamente aquellos puestos que realizaran funciones administrativasiniciaran los pasos para su capacitación y certificación.

Los directores y secretarios académicos de las escuelas, aun cuando ocupanplazas de confianza de director de área y subdirector de área respectivamente,no están considerados dentro del SPC debido a que generalmente son docentescon plaza de base, pertenecientes a la sección X del Sindicato Nacional deTrabajadores de la Educación y, por lo tanto, sujetos a otro esquema deprofesionalización.

Existen otras jefaturas de departamento que realizan funcionespreponderantemente académicas en las escuelas, y precisamente por esa ra-zón es que están fuera del SPC. Si bien es cierto que la LSPC es un ordena-miento de aplicación general, y cada dependencia u organismo está en libertadde adecuarla a sus necesidades particulares, me parece que por la importanciaque reviste la naturaleza de los servicios educativos que brinda el INBAL, y conla finalidad de darle sustento y continuidad en el tiempo, así como evitar irregu-laridades académicas debieran incluirse a los responsables de áreas como losservicios escolares y la planeación académica.

Si el criterio para las escuelas del INBAL fue que sólo los puestos que reali-zaran funciones administrativas formaran parte del servicio de carrera, no suce-de lo mismo en el área central —es decir, las direcciones de recursos financie-ros, materiales, informáticos y de personal— dependiente de la Subdirección

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General de Administración (SGA), donde sólo algunas jefaturas de departamen-to están sujetas al SPC, mientras que varias de las subdirecciones y direccionesde área siguen siendo puestos de libre designación.'

No se sabe con certeza las razones de esta situación, pero es probable quela explicación estribe en la desigualdad de puestos para las mismas funciones,las cuales pueden ser desempeñadas por un jefe de departamento, un jefe deoficina, un subdirector o incluso personal de honorarios.

Otro motivo quizá es la insuficiente estructura orgánica con que cuenta elINBAL a pesar de la reestructuración orgánica realizada a principios de estadécada, ya que hay centros de trabajo cuyo cuerpo directivo está contratado porhonorarios debido a la carencia de plazas de estructura que sustenten su opera-ción

Esta situación impide arraigar el servicio entre el personal que debiera ser elariete impulsor para mejorar y cambiar la cultura organizacional que redunde enmejores servicios a la ciudadanía. Si la gente que debe instrumentar una políti-ca de este tipo no está involucrada o no cree en ella, difícilmente lo puede hacerextensivo a sus colaboradores y subalternos.'

Incluso algunos integrantes del personal de carrera a veces no cree que elsistema que se está construyendo tenga utilidad o beneficios para la institucióny para ellos mismos. Por un lado hay áreas cuyo personal es casi en su totalidadde confianza y sus mandos medios están incluidos en el servicio, y por otro lado,áreas más burocráticas dominadas por personal de base y con mandos mediosfuera del servicio de carrera.

Un primer paso sería cubrir los huecos de estructura que tiene el INBAL parapoder respaldar y fortalecer su operación a través de una negociación y justifi-cación con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Posteriormente habríaque equilibrar plazas y puestos con responsabilidades y retribuciones no sólopara ajustar administrativamente el sistema de remuneraciones, sino para hacercongruente el salario que se devenga con la complejidad del trabajo y el desem-peño del personal de carrera.

Serviría, además, como un acto de justicia para los mandos medios a quie-nes en los últimos cinco o seis años se han visto relegados al no recibir ningúnaumento en sus percepciones mientras que el personal de base haincrementado salarios y prestaciones a niveles que, en algunos casos, lleganincluso a superar el sueldo de sus jefes inmediatos. Aunado a este problema seencuentra el de la inequidad salarial entre los puestos sujetos al SPC en elInstituto. No hay reglas claras de compensación económica por las habilidadesy méritos involucrados en las tareas y los logros obtenidos.

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Aunque la LSPC dispone que los cargos deben ser valuados de manera queentre uno inferior y otro superior existan condiciones de remuneración propor-cionales y equitativas a sus responsabilidades, en el INBAL hay cargos con elmismo nivel de responsabilidad pero bajo puestos de mayor o menor nivel eincluso de distinta naturaleza.

Dicho de otro modo: la inequidad salarial no sólo se da entre el propio perso-nal de carrera sino en relación con la mayoría de los trabajadores del Instituto,lo que convierte a los mandos medios en una especie de ínsula que carga con lamayoría de las responsabilidades pero con escaso estímulo o reconocimiento.

Por tanto, la aplicación del SPC no es homogénea, diferencias que repercu-ten en el funcionamiento administrativo del Instituto en la medida en que losprocesos de trabajo y los métodos organizativos se entorpecen por decisiones,retrasos u omisiones porque las tareas están desarticuladas y no hay confluen-cia de objetivos.

Aunado a la falta de claridad en la mecánica de operación del SPC en elInstituto, se encuentra que existen diferencias de criterios y de objetivos entrelas áreas administrativa y académica del INBAL, lo cual como es natural generaretrasos y triangulación de trámites, duplicidad de funciones y confusión deresponsabilidades en las operaciones administrativas y en la operación del SPC.

Hasta 2004, el funcionamiento operativo de las escuelas consistía en gestio-nar sus necesidades de recursos humanos, financieros y materiales directamen-te con el área central. Pero a partir de entonces, la SGEIA comenzó a centralizartodas las gestiones a través de autorizaciones y vistos buenos, y a concentrarlos presupuestos anuales de cada centro de trabajo en una gran bolsa, parasuministrar los recursos de acuerdo con las necesidades de cada uno.

Para formalizar esta situación el área administrativa de la SGEIA, que teníarango de jefatura de departamento, se convirtió en una dirección de área con suspropias jefaturas de recursos financieros, materiales y humanos.' Con ello, lo quepasó fue que se duplicaron las gestiones y trámites que las escuelas realizaban,con los consecuentes retrasos y duplicidad de expedientes, en algunos casos.

Los motivos de este cambio operativo se originaron en la percepción de queel área central —quien sigue siendo la última instancia que valida y autorizatoda la operación administrativa— no respondía eficazmente a las necesidadesde las áreas académicas, por lo que si la SGEIA tomaba el control el funciona-miento mejoraría.

Para efectos de las evaluaciones semestrales y anuales del SPC una de lascalificaciones de los administradores de las escuelas las realiza el director deAdministración de la SGEIA, aunque el trabajo cotidiano de ellos no lo supervi-sa directamente, y muchas veces el cumplimiento de las actividades a calificardepende más de la propia SGEIA que de los administradores mismos.

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En este sentido, es difícil llevar a cabo una evaluación fiel del cumplimientode metas y objetivos del personal de carrera porque intervienen variables queno están bajo su control y porque es difícil deslindar dónde termina o hastadónde llega la responsabilidad compartida de varias instancias.

Bajo estas circunstancias, el personal sujeto al SPC no siempre puede guiarsu desempeño conforme a criterios de flexibilidad, innovación y creatividad —como pretende el espíritu de la LSPC— pues choca con una gran cantidad delimitantes formales o informales que no dan margen de maniobra a nuevos es-quemas de gestión.'

El rezago tecnológico incide también de manera determinante en la adecuadaimplementación del SPC. Apenas hasta 2006 las vacantes generadas en el INBALcomenzaron a ser publicadas en la página electrónica www.trabajen.gob.mx . Larazón es que no se contaba con los recursos y las herramientas tecnológicasnecesarias para cargar la información relativa.

A raíz de esto, y en el marco de la conformación del Registro Único de Servi-dores Públicos (RUSP) el Instituto comenzó a ordenar, actualizar y validar losexpedientes de personal, así como a redefinir los perfiles y el catálogo de pues-tos con la finalidad de crear una base de datos más real que permita planificar ytomar decisiones más acertadas sobre sus recursos humanos.

No obstante, el proceso de certificación para el personal incluido en el pro-ceso de profesionalización se inició a mediados de 2005, proceso que hasta lafecha no se ha concluido pese a que, por ley, para octubre de 2006 deberíanhaberse certificado todos los servidores públicos sujetos a la misma.

Para las evaluaciones semestrales y anuales establecidas por la LSPC sedefinieron metas y objetivos de acuerdo con la metodología elaborada por laSecretaría de la Función Pública (SFP), y con las funciones más relevantes decada servidor público. Sin embargo, en la práctica es difícil estandarizar losprocedimientos a utilizar, así como operacionalizar las competencias a evaluarporque significa acreditar y explicitar conocimiento que es tácito y no siempretangible.

En este sentido, es difícil encajar la práctica de las actividades cotidianas ylas diversas variables de todo tipo que pueden intervenir en el esquema y losparámetros diseñados como indicadores para evaluar el desempeño y la efica-cia del personal de carrera.'

Hasta ahora el SPC en el Instituto se ha traducido en cursos de capacitacióny/o actualización que si bien, desde mi punto de vista y experiencia son positi-vos y enriquecedores en el plano personal y profesional, deberían ser parte deun cambio cultural más drástico en el INBAL. Sin embargo, no parece que estasea la tendencia si se limita sólo al cumplimiento de actividades y procesoscada cierto periodo sin incidir en la cuestión operativa.

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El problema con los cursos de certificación es su enfoque marcadamentegerencialista, 1 ° en términos de los contenidos y exámenes que plantean situa-ciones más apropiadas para entornos de empresas privadas y, por ende, pocoadecuados para las circunstancias en las que opera una organización públicacomo el INBAL.

El rubro de la capacitación si bien es uno de los que estaban más avanzadosantes de la implantación del SPC, requiere, por un lado, adecuaciones y mejo-ras y, por otro, mayor difusión y penetración entre los trabajadores de base.

La capacitación y actualización continua de los funcionarios públicos favore-ce no sólo su mejor desempeño y un incremento en su productividad, sino queles permite ascender laboralmente y que sus tareas sean mejor apreciadas yvaloradas.

Por sí mismo, un sistema meritocrático no transformará automáticamente eldesempeño de la burocracia, pero sí es un paso sustancial para aumentar lasposibilidades, en el mediano y largo plazo, de producir resultados gubernamen-tales mucho más efectivos mediante la continuidad en el diseño y ejecución depolíticas, planes y proyectos gubernamentales.

Conclusiones

Dos son los problemas principales en el INBAL que dificultan la implantacióndel SPC: la desarticulación en la operación administrativa, y la escasaprofesionalización de sus trabajadores operativos.

El SPC es una magnífica oportunidad de cambio para el INBAL, pero puedequedar reducida a meros cursos de capacitación para los mandos medios si nose introduce la modernización de su personal de base. El hecho de la LSPCcontemple sólo a una minoría de funcionarios, en relación el total de empleadospúblicos, y no contenga mayores previsiones para el personal sindicalizado seconvierte en su mayor limitación.

La introducción por sí sola de nuevas técnicas de gestión tiene un potenciallimitado para efectos de un sistema de profesionalización, si no va acompañadode acciones destinadas a incidir en la cultura de la institución. La clave es unagestión estratégica de los recursos humanos que incorpore cambios tanto en laparte procedimental como en la organizacional.

Administrar un cambio de esta naturaleza a nivel institucional lleva tiempo yrequiere de distintas etapas, principalmente porque se deben definir muy clara-mente los perfiles de los puestos y después vincularlos con criterios de gestióny a las estrategias y objetivos organizacionales.

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No hay que olvidar que una estructura de este tipo es altamente compleja,maneja miles de recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, re-quiere de cientos de reglas y procedimientos, por lo que es imprescindible man-tener una constante supervisión y control que evite que el sistema se vuelvacostoso, lento, rígido e inefectivo.

Por otro lado, es necesario regularizar las plazas funcionales de manera quecada servidor público ocupe la plaza que le corresponde de acuerdo a las fun-ciones que realmente desarrolle, a través de acciones que permitan hacer con-gruente la plaza, las funciones y su ubicación en los tabuladores de sueldos.

Igualmente, se deben definir, compensar y alinear, en los casos que seanecesario, las estructuras ocupacionales de cada centro de trabajo de acuerdocon los objetivos específicos de cada uno de ellos para garantizar la calidad delos servicios que se brindan a la población.

La intención de hacer a la burocracia mexicana más eficiente y transparentecon base en su rendimiento implica una reforma integral que introduzca tambiénmecanismos específicos de competencias para el personal de base. Por lo tan-to, el reto más importante y complejo para la mejora de la gestión y el rendimien-to organizacional del gobierno y sus organismos está en lo que suceda con sussindicatos.

El establecimiento de competencias y de un sistema de evaluación más efec-tivo para el personal de base es naturalmente el próximo paso en la agenda enmateria de profesionalización de los recursos humanos del sector público, peroello desborda lo técnico y lo administrativo para introducir la variable de lanegociación política.

Una administración pública eficiente, orientada al servicio y defensora delinterés público requiere personas con estabilidad y seguridad en sus puestos,siempre y cuando su trabajo sea satisfactorio y sean competentes en su desem-peño.

Al mismo tiempo, se plantea uno de los desafíos más difíciles de enfrentar yvencer: el desafío de superar una cultura burocrática enraizada en costumbres yprácticas perniciosas para las instituciones —y el INBAL en particular— peroaceptadas tácitamente a nivel organizacional y social.

Definir la cultura de una organización no es algo fácil y más complicado aúntratar de modificarla, pero en un proyecto de cambio necesariamente debenconectarse las medidas estratégicas de cambio en los recursos humanos conlas acciones tendientes al cambio cultural.

En suma, la implantación y operación del SPC en el INBAL presenta pocoavance en relación con los objetivos y metas planteadas en el programa 2004-2006 de la materia. Problemas de operación y de organización han retrasado la

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aplicación de las diferentes medidas previstas para tratar de mejorar la capaci-dad de respuesta del Instituto ante la ciudadanía.

Hace falta fortalecer la confianza de los servidores públicos involucrados enel proceso de profesionalización, eliminar la duplicidad de funciones y orientarestratégicamente y a resultados las estructuras del Instituto.

La definición, explicación y difusión de los mecanismos de evaluación essumamente necesario para evitar que la seguridad laboral se convierta enineficiencia, inmovilidad y excesiva autonomía de los servidores públicos, perotambién, para impedir que se cometan abusos basados en la discrecionalidad oen problemas o diferencias personales.

Por lo tanto, la credibilidad del sistema debe acreditarse mediante un funcio-namiento y procedimientos claros para quienes están involucrados en él, de losincentivos, beneficios, derechos y obligaciones que comporta.

Con todo, de manera general puede decirse que son mayores las ventajasque las desventajas que conlleva un servicio profesional, y por lo mismo vale lapena el esfuerzo y sobre todo participar en la construcción del mismo.

Notas

Esta información fue consultada en la página www.bellasartes.gob.mx (octubre 2007).

El INBA también cuenta con empleados operativos de confianza, en los términos de la Ley Federalde los Trabajadores al Servicio del Estado, pero la mayor parte de sus recursos humanos puedenubicarse dentro de los dos universos aquí mencionados.

De acuerdo con un diagnóstico del Ministerio para las Administraciones Públicas de España (1989) parael desarrollo de un plan de modernización de la administración del Estado, una gran política decambio cultural debería descansar en cuatro pilares: las estructuras (creación de estructuras

flexibles y descentralizadas), los sistemas (innovaciones, mejores sistemas de información,

evaluación y control), la cultura (introducción de valores y sensibilización sobre la eficacia yeficiencia) y los recursos humanos (formación de directivos, programación de efectivos a largoplazo, negociación colectiva estratégica).

Apuntes del curso en línea Orientación a resultados de la Universidad Iberoamericana.

Como ha sucedido en otras dependencias, al amparo de la cláusula de excepción prevista en elartículo 34 de la LSPC se han extendido nombramientos temporales para ocupar plazas dedirector de área.

Esta situación es congruente con el diagnóstico que arrojaron los estudios realizados entre la

población en general antes de la elaboración del Programa para el Servicio Profesional de Carreraen la Administración Pública Federal 2004-2006, y en el que si bien se demostraba una aceptacióndel sistema también había una falta de credibilidad generalizada sobre su efectividad en la

práctica.

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Esta estructura —y ninguno de los puestos de mando de la SGEIA— no forma parte del SPC aun

cuando realiza funciones administrativas, en contradicción con el criterio prevaleciente en elInstituto mencionado anteriormente.

Esta situación ha sido reconocida por el propio Secretario de la Función Pública, Salvador VegaCasillas, en su declaración del 15 de noviembre de 2007 publicada en El Universal donde señaló"que actualmente existe un exceso de normas internas en las dependencias y entidades federales

y que más de 70% de las observaciones derivadas de auditorías se derivan por el incumplimientode esas normas." Asimismo, dijo que "el gobierno debe dejar en el pasado su imagen de voluminoso,lento y rígido; por un enfoque hacia lo dinámico, innovador y versátil."

El tránsito de la fase de diagnóstico hacia las posibles recomendaciones y su posterior implantación

en el análisis de un problema social representa una de las mayores dificultades porquegeneralmente se escapa alguna de las múltiples variables de diversa indole presentes en elámbito de la administración pública.

Joan Prats (1998:8-9) hace una critica interesante a la tendencia gerencialista como eje de lareforma administrativa que se ha aplicado en Latinoamérica desde los años noventa porque se haadoptado descriptivamente los procesos de cambio administrativo de paises desarrollados,asumiendo que ello llevará de manera lineal a una evolución "natural" hacia una administracióngerencial, sin tomar en cuenta que el éxito de un modelo depende de las condiciones politices,

económicas y sociales en un contexto determinado.

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instituto nacional de bellas artes y literatura: problemas...

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