innovando desde las capacidades
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Presentación de Rodrigo Saa. Gerente de Proyectos IGT S.A. para el Diploma Internacional de Innovación de la Universidad Adolfo IbáñezTRANSCRIPT
Diploma Internacionalde Innovación
Innovando desde la emoción 1
Rodrigo Saá M.
[email protected]_saa(tratando de aprender)
Santiago, Enero 2010
www.igt.cl
Agenda
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
Innovando desde la emoción 2
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
alto
Desempeño delProductoValor a Clientes –No Precio
Frontera de Posibilidadesde producción
Empresa1
Eficiencia Operacional
• Todas las empresas encompetencia se encuentransiempre en una carrera hacia laFrontera de EficienciaOperacional.
• Toda empresa avanza hastalograr lograr una ventajacompetitiva.
• pero al alcanzar la frontera deEficiencia operacional todas lasempresas “se parecen”
Las empresas mejoran su posición competitiva mejorandointernamente su actual propuesta de valor…
Innovando desde la emoción 3
Posición Relativa de Costos Bajaaltabajo
Desempeño delProductoValor a Clientes –No Precio
Empresa1
Empresa3
• Todas las empresas encompetencia se encuentransiempre en una carrera hacia laFrontera de EficienciaOperacional.
• Toda empresa avanza hastalograr lograr una ventajacompetitiva.
• pero al alcanzar la frontera deEficiencia operacional todas lasempresas “se parecen”
En la frontera operacional, se producen condiciones de hipercompetenciacon propuestas de valor similares para el cliente final (comoditización)
Fuente: IGT
alto
Desempeño delProductoValor a Clientes –No Precio
Empresa1
Innovación
La innovación define las reglasdel juego del mercado…
…y por lo tanto redefine lafrontera operacional
Ventaja competitiva através de la creación
de Valor
Las empresas requieren complementar su nivel de excelenciaoperacional con un foco en innovación
Innovando desde la emoción 4IGT – – Propuesta Técnica
Posición Relativa de Costos Bajaaltabajo
Desempeño delProductoValor a Clientes –No Precio Empresa
3
La innovación define las reglasdel juego del mercado…
…y por lo tanto redefine lafrontera operacional
La Trampa
del Commodity
La integración del sistema de excelencia operacional con un sistema de innovaciónpermitirá crear un ciclo de crecimiento y rentabilidad de doble dígito
Fuente: IGT
InnovadoraS.A
Chile es un mercado hipercompetitivo. La gemelización se estáproduciendo en prácticamente todos los sectores industriales y de servicios.
Retail Farmacias AutomotrizTelefonía móvil
Innovando desde la emoción 55
?
Valor para Accionistas,Trabajadores, Clientes y la Red
La creación de modelos de negocio genera un mayor impactopotencial creando valor nuevo
Innovando desde la emoción 6
Mejorar Crear
ProductividadCalidad
SeguridadMedio ambiente
Nuevos Modelos de Negocio(Que- Quien-Como)
Expandir
Nuevos Productos (mallas, salmoneras)Nuevos Mercados (cerco acuícola)mejorar crear
Impacto PotencialFuente: IGT
Innovando desde la emoción
Tabla de contenidos
Innovando desde la emoción 8
El Grito, E. Munch
El resplandor, J. Nicholson
NO al stress por laidea Campeona !!!
Innovando desde la emoción
NO al stress por laidea Campeona !!!
La mejor forma de no fallar
es no intentarlo!
Innovando desde la emoción 10
Gestión de Ideas
Este modelo de gestión de innovación considera la aplicación deprácticas multidisciplinarias en el desarrollo de innovaciones
Prácticas de Pixar
A. “Trust” de cerebros: Cuando un director y unproductor sienten que necesitan ayuda, reúnen a ungrupo compuesto por los 8 directores de Pixar paradiscutir sobre el problema.
B. Las diarias: las personas muestran su trabajodiariamente a distintos niveles de la organización,aunque esté incompleto, alentándolos a hacercomentarios.
C. Existen equipos de incubación de ideas envez de equipos de creación de ideas: Estosequipos ayudan a refinar las ideas hasta un punto quepuedan convencer a los cineastas consagrados de quesus ideas tienen el potencial para ser grandes películas
D. Seguir de cerca las innovaciones que surgenen la comunidad académica: Los artistastécnicos de Pixar publican sus investigaciones yparticipan en conferencias del sector para atraer nuevotalento e ideas desde el mundo académico
Si Ud. le da una buena idea a un equipo mediocre ellos la van a
estropear, si le da una idea mediocre a un gran equipo, ellos la van
a mejorar o la van a descartar y crear algo que sí funcione
Innovando desde la emoción
A. “Trust” de cerebros: Cuando un director y unproductor sienten que necesitan ayuda, reúnen a ungrupo compuesto por los 8 directores de Pixar paradiscutir sobre el problema.
B. Las diarias: las personas muestran su trabajodiariamente a distintos niveles de la organización,aunque esté incompleto, alentándolos a hacercomentarios.
C. Existen equipos de incubación de ideas envez de equipos de creación de ideas: Estosequipos ayudan a refinar las ideas hasta un punto quepuedan convencer a los cineastas consagrados de quesus ideas tienen el potencial para ser grandes películas
D. Seguir de cerca las innovaciones que surgenen la comunidad académica: Los artistastécnicos de Pixar publican sus investigaciones yparticipan en conferencias del sector para atraer nuevotalento e ideas desde el mundo académico
Fuente: El Sello Pixar, Análisis IGT
Si Ud. le da una buena idea a un equipo mediocre ellos la van a
estropear, si le da una idea mediocre a un gran equipo, ellos la van
a mejorar o la van a descartar y crear algo que sí funcione
Gestión de Ideas
Este modelo de gestión de innovación considera la aplicación deprácticas multidisciplinarias en el desarrollo de innovaciones
Prácticas de Pixar
A. “Trust” de cerebros: Cuando un director y unproductor sienten que necesitan ayuda, reúnen a ungrupo compuesto por los 8 directores de Pixar paradiscutir sobre el problema.
B. Las diarias: las personas muestran su trabajodiariamente a distintos niveles de la organización,aunque esté incompleto, alentándolos a hacercomentarios.
C. Existen equipos de incubación de ideas envez de equipos de creación de ideas: Estosequipos ayudan a refinar las ideas hasta un punto quepuedan convencer a los cineastas consagrados de quesus ideas tienen el potencial para ser grandes películas
D. Seguir de cerca las innovaciones que surgenen la comunidad académica: Los artistastécnicos de Pixar publican sus investigaciones yparticipan en conferencias del sector para atraer nuevotalento e ideas desde el mundo académico
Innovando desde la emoción
A. “Trust” de cerebros: Cuando un director y unproductor sienten que necesitan ayuda, reúnen a ungrupo compuesto por los 8 directores de Pixar paradiscutir sobre el problema.
B. Las diarias: las personas muestran su trabajodiariamente a distintos niveles de la organización,aunque esté incompleto, alentándolos a hacercomentarios.
C. Existen equipos de incubación de ideas envez de equipos de creación de ideas: Estosequipos ayudan a refinar las ideas hasta un punto quepuedan convencer a los cineastas consagrados de quesus ideas tienen el potencial para ser grandes películas
D. Seguir de cerca las innovaciones que surgenen la comunidad académica: Los artistastécnicos de Pixar publican sus investigaciones yparticipan en conferencias del sector para atraer nuevotalento e ideas desde el mundo académico
Fuente: El Sello Pixar, Análisis IGT
Portafolio Balanceado
La gestión de la innovación tiene como eje de control el balance delportafolio, a partir de sus seguimiento se actúa
Elementos centrales del IPO – Procesos centrales
Mantener un portafolio balanceadode proyectos
1
Desde la medicióndel portafolio
1. Identificar los mejores desafíos deinnovación (problemasy oportunidades)
2. Potenciar, redireccionar, postergar y/oeliminar proyectos del portafolio en pos delbalance y resultados.
3. Modificar los focos de innovación, deacuerdo a los aprendizajes alcanzados
4. Implementar la Metodología y actitud deinnovación por sobre la “ingeniería”promoviendo el riesgo y el “error rápido ybarato”
Innovando desde la emoción
Desarrollo de EmprendedoresReclutar, seleccionar, formar y evaluar alos emprendedores2
Desde la medicióndel portafolio
1. Identificar los mejores desafíos deinnovación (problemasy oportunidades)
2. Potenciar, redireccionar, postergar y/oeliminar proyectos del portafolio en pos delbalance y resultados.
3. Modificar los focos de innovación, deacuerdo a los aprendizajes alcanzados
4. Implementar la Metodología y actitud deinnovación por sobre la “ingeniería”promoviendo el riesgo y el “error rápido ybarato”
Desde el potencialidentificado
1. Plantear desafíos particulares, diferentesa los proyectos para identificar potencial
2. Apoyar – Coaching – personalizado, entérminos metodológicos y de desarrollopersonal
3. Calificación periódica de losemprendedores.
3. Establecer una comunidad deemprendedores, con confianza comopara exponer sus desafíos
4. Identificar emprendedores fuera de laorganización, de ser necesario paradesafíos específicos
Es clave generar las condiciones para que los proyectos y losemprendedores se ven potenciadas por la rapidez de cambio de IGT
Elementos centrales del IPO - Facilitadores
Innovación abierta y conocimientoen movimiento
Potenciar el flujo de conocimiento yprovocación a las personas
3
Alerta Redes Gestión delConocimiento Difusión
Innovando desde la emoción
Atmósfera de innovación inmersaen la cultura organizacional
Vinculación con sistemas degestión y promoción de cultura proinnovación (BSC, Compensaciones, RRHH, otros)
44
Identificación permanentede nuevas iniciativas
Articulación decapacidades externas
Mover el conocimiento,errores y provocaciones.Considera la protección
Comunicación efectivainterna y externa
Organización
Roles,responsabilidades y
tiempos
Personas
Evaluación, formacióny motivación
Recursos
Incentivos y acceso afinanciamiento
Control de gestión
Medición sistemáticapara la gestión
Los Focos de innovación determinan la “Zona de la innovación”, dondese presentan las mayores oportunidades de impacto y resultados
Tendencias
Soluciones
Necesidades
Problemas0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
1995 2005 2015
Mill
ones
de
Pers
onas
> US$28.000
US$22.000 - 28.000
US$13.000 - 22.000
US$5.000 - 13.000
US$1.500 - 5.000
< US$ 1.500
Paridad de Poder deCompra (PPP)
1.569
3.4032.191
+1.212millones de personas
Tendencias de Mercado
Zona de la innovación
Estrategia Corporativa
Conceptual
Innovando desde la emoción
Tendencias
Soluciones
Necesidades
Problemas
Capacidades
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
1995 2005 2015
Mill
ones
de
Pers
onas
> US$28.000
US$22.000 - 28.000
US$13.000 - 22.000
US$5.000 - 13.000
US$1.500 - 5.000
< US$ 1.500
Paridad de Poder deCompra (PPP)
1.569
3.4032.191
+1.212millones de personas
Tendencias de Mercado
Focos deinnovación
Innovación incremental
•Explícitas
•Latentes
-Anomalías- TendenciaDirectas /indirectas
PropiasDe la red
-Competencia-Tecnología-“activos”
Oportunidades15
Innovando desde la emoción 16
IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez fundamos en 2004 el “Club de laInnovación” como una instancia, una red de redes, para compartir mes a mes
las mejores prácticas de innovación en los negocios, disponibles a escalaglobal
Empresas asociadas en 2004: 4 Empresas asociadas en 2009: 34
Innovando desde la emoción 17
IGT diseñó y operó en 2009 la Gerencia de Innovación de WalMart Servicios Financieros, a través de un portafolio regional
Innovación en retail financiero
Innovación El retail chileno innovó con la incorporación de un línea denegocio de financiamiento, focalizado en baja renta
IGT opera el portafolio de negocio de 15 proyecto en Chilecoordinando el desarrollo de sinergias y transferencia denegocios y buenas prácticas para LATAM (MMUS$ 15 VANestimado, en Chile)
Ejemplo de Proyecto IGT
Innovando desde la emoción
Apoyo IGT
IGT opera el portafolio de negocio de 15 proyecto en Chilecoordinando el desarrollo de sinergias y transferencia denegocios y buenas prácticas para LATAM (MMUS$ 15 VANestimado, en Chile)
18
IGT desarrolló los sistemas de innovación de Chilectra, Codensa,Coelce y Edelnor, todos del grupo Enedesa Latam
Innovación en distribución eléctrica LATAM
InnovaciónLas empresas de distribución eléctrica otorgan financiamientocontrolado en la baja renta de LATAM, a través de la sucapacidad de facturación mensual a muy bajo riesgo
Ejemplo de Proyecto IGT
Innovando desde la emoción
Apoyo IGTDiseño e implementación de los sistemas de innovación yexcelencia operacional, junto al diseño de diferentesmodelos de negocio
19
IGT opera actualmente el área de Innovación de BancoEstadoMicroEmpresas para el desarrollo de nuevos modelos de negocio
Co – Creación de nuevos modelos de negocio
InnovaciónDesarrollo de 6 modelos de negocio que potencian lacompetitividad y calidad de vida de los Microempresariosde Chile
IGT opera el área de innovación de BEME, diseñando yevaluando nuevos modelos de negocio y formandoemprendedores (VAN estimado MMUS$ 3)
Ejemplo de Proyecto IGT
Innovando desde la emoción
Apoyo IGTIGT opera el área de innovación de BEME, diseñando yevaluando nuevos modelos de negocio y formandoemprendedores (VAN estimado MMUS$ 3)
20
Etnografía de la Data para la Acción
Innovando desde la emoción
Integración de información cualitativa y
cuantitativa del cliente en un solo modelo de
datos, comprendiendo su conducta,
potenciando así el análisis, la gestión comercial
y su rentabilización
Etnografía de la Data
Fuente: Formulisa
Industria del Vino - Ilustrativo
La comprensión profunda de los vínculos con una categoríapermite generar oportunidades de negocio de alto impacto
Innovando desde la emoción
“Mi última morada” – Cementerio nuestra familia, Santiago
Innovando desde la emoción
Agenda
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
Innovando desde la emoción 24
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
Una capacidad corresponde a la aptitud y cualidad para eladecuado cumplimiento de una función* en forma reiterada, apartir de recursos existentesDefinición de capacidad
Recurso 1 Recurso 2
Recursos Capacidades
Innovando desde la emoción 25
* Definición en base a la RAEFuente: Unstoppable, Chris Zook, The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Recurso 3Recurso 4
La combinaciónúnica de varios
recursos permite elsurgimiento decapacidades
“Los recursos por sí solosno generan ventajas
competitivas”Ej. patentes, finanzas, equipos, tecnología
Las capacidades pueden dividirse en cuatro tipos; sin embargo, laadecuada identificación de las distintivas permitirá diferenciarse enel mercado
Capacidades Distintivas
Diferenciadas en el Mercado
Relevantes para los clientes por valor que percibenproducto de ellas
Potencial generador de valor en un nuevo negocio
Clasificación de capacidades
Similares para todos los players de la industria peroesenciales para la creación de valor
Al ser críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad deinnovar en la búsqueda de competitividad - Eficiencia
Innovando desde la emociónFuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Capacidades Core Similares para todos los players de la industria peroesenciales para la creación de valor
Al ser críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad deinnovar en la búsqueda de competitividad - Eficiencia
Capacidades No Esenciales Totalmente comoditizadas
Primeras candidatas para outsorcing
Capacidades Esenciales Necesarias para el negocio
Cobranza, gestión de Intranet, entrenamiento del personal,etc.
Existen capacidades que facilitan el desarrollo de nuevos negocios yotras sobre las cuales pueden generar nuevos negocios
Mapa Estratégico de Capacidades Potenciales
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Tec. y Sist. deapoyo a laoperación
12,3 MM decontactos cercanosPresencia Nacional
Red deDistribución
Financiamiento aTerceros
Relevancia
Capacidades de Gasco GLP y su Red de Valor2
Innovando desde la emoción 27Fuente: Análisis IGT
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Infraestructura
Nuevo Gasco GLP
Acceso aFinanciamiento
PersonasDesarrollo de
Proyectos para CI
Financiamiento aTerceros
Nivel de desarrollo y disponibilidad de la capacidad Diferenciación
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1Serie1
Serie1
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5 6
El cruce de las Capacidades Generadoras con los Modelos Tradicionalesde Creación de Valor generan “interrogantes de negocio”
Red deDistribución
Capacidades Generadoras
Marca
12,3 millones decontactos
Innovando desde la emoción 28
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1
Serie1Serie1
Serie1
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5 6
Fuente: Análisis IGT
SerEspecialista
Capacidades Generadoras
12,3 millones decontactos
PresenciaNacional
ClientesIndustriales
Financiamientoa Terceros
AmpliarPortafolio
GestionarDemanda
Articular laRed de Valor
Solucionesintegrales
Modelos tradicionales de Creación de Valor
Algunas estadísticas del mejor basketbolista de todoslos tiempos: Michael “air” Jordan
Una pausa…Una pausa…
TAREA: Redacta tus recursos y capacidadesTAREA: Redacta tus recursos y capacidades
Innovando desde la emoción
Fuente: www.nba.com - Octubre 2007
Una pausa…Una pausa…
TAREA: Redacta tus recursos y capacidadesTAREA: Redacta tus recursos y capacidades
Descubrir Capacidades¿Qué preguntas debemos hacer para identificar las
capacidades que nos permitirán apoyar futurosnegocios?
Innovando desde la emoción 30
Descubrir Capacidades¿Qué preguntas debemos hacer para identificar las
capacidades que nos permitirán apoyar futurosnegocios?
¿Cómo me hago cargo del
uso que el cliente hacede mi producto?
Innovando desde la emoción 31
¿Cómo me hago cargo del
uso que el cliente hacede mi producto?
Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacersecargo del servicio integral de perforación y tronadura
Enaex no sólo la vende losexplosivos para las faenasmineras, vende el serviciode la roca fragmentada y
obras civiles!
Innovando desde la emoción 32Fuente: Enaex.cl, análisis IGT
Equipo humano y técnico con amplioexpertise en el negocio del cliente!
¿Cómo rentabilizo miscontactos con el
consumidor?
Innovando desde la emoción 33
¿Cómo rentabilizo miscontactos con el
consumidor?
MSN es capaz de entregar publicidad masiva en formasegmentada a costo marginal 0 (cero)
MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuariopara ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas
Innovando desde la emoción 34Fuente: MSN, análisis IGT
Compañías localespublicitan en MSN
Chile
Innovando desde la emoción
Innovando desde la emoción
¿Cómo me posiciono como elsocio especialista en un
segmento de clientes?
Innovando desde la emoción 37
¿Cómo me posiciono como elsocio especialista en un
segmento de clientes?
Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de solucionesapostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos másbajos
CréditosHipotecarios: Tasasfijas, variables, en $ y enUF, hasta el 100% desde350 UF
Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en FiestasPatrias entre las 22:00 y 00:00
Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Cuenta Rut:
Innovando desde la emoción 38Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT
CréditosHipotecarios: Tasasfijas, variables, en $ y enUF, hasta el 100% desde350 UF
Cuenta Rut:
¿Cómo aprovechar mi marcapara ampliar la oferta a mis
clientes (actuales y potenciales) ?
Innovando desde la emoción 39
¿Cómo aprovechar mi marcapara ampliar la oferta a mis
clientes (actuales y potenciales) ?
Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en lavelocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio deproductos
Laptops
Cinturones
Barbies
CorbatasFerrari comprendió y promovió
atributos aspiracionales,aplicando innovación
decremental
Innovando desde la emoción 40Fuente: Ferrari.com, análisis IGT
Camisas
Plasmas
Ferrari comprendió y promovióatributos aspiracionales,
aplicando innovacióndecremental
Ningún producto Ferrari puedeomitir el principal atributo:
Il cavallino rampanti
Café Ferrari(Buenos Aires)
Sillas paraniños
¿Cómo crear valor con lascapacidades disponibles?
Innovando desde la emoción 41
¿Cómo crear valor con lascapacidades disponibles?
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a travésde precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Con el desarrollo de Tur-BusCargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de susbuses para transportar carga
durante todo el año
Innovando desde la emoción 42
Conocimientode Clientes
Capacidades
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
Innovando desde la emoción
(re) Aprender a ObservarInvolucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes
Multiplicar los paradigmas
y las historias
Innovando desde la emoción 44
para …
Sorprender y Co Crear valor para los clientes
Multiplicar los paradigmas
y las historias
Agenda
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
Innovando desde la emoción 45
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
Colaboración: Las nuevas
reglas del Juego…
Innovando desde la emoción
Colaboración: Las nuevas
reglas del Juego…
…las grandes empresasdel mundo ya están Co-creando valor para sus
consumidores
Innovando desde la emoción
…las grandes empresasdel mundo ya están Co-creando valor para sus
consumidores
Proveedores
La Red de Valor de una compañía integra la colaboración de empresasy entidades especialistas que aportan bienes y servicioscomplementarios e intermedios
ProveedoresCompartir información potencia el desarrollo deproductos, diseño de servicios y gestión deinventarios
CompetidoresDesarrollar join ventures con competidorespresentes en la misma industria para excelenciaoperacional e innovación
Innovando desde la emoción 48
Líder Redde Valor
CanalesAliados
ComplementariosCompetidores
Clientes
CompetidoresDesarrollar join ventures con competidorespresentes en la misma industria para excelenciaoperacional e innovación
Canales AliadosUtilizar y desarrollar canales aliados dedistribución de productos en proceso yterminados. Conectarlos TIC´s
ComplementariosCrear alianzas estratégicas con empresascomplementarias para potenciar la propuesta devalor de la compañía
Fuente: Análisis IGT
La Innovación Abierta no se refiere a… …, pero sí a
Libre acceso a las tecnologías propias Estrategias de gestión de propiedad intelectual
Externalizar I&D Estrategia de I&D
La lógica de la innovación abierta posee una serie de paradigmasque deben ser clarificados
Que es innovación abierta
Innovación abierta 49
Sólo tecnología Tecnología y modelo de negocios
Invención técnica Innovación en modelos de negocio
Apropiación del valor Asociación win-win
Nuevas asociaciones Proceso de desarrollo del producto central
Sólo asociaciones Construir un ecosistema de innovación
Cortar costos de investigación Mejorar el ROI de I&D
Fuente: Henry Chesbrough: Japan International Patent Licensing Seminar (*) Derechos de propiedad intelectual
La innovación dependede las conexiones
Santiago
Innovando desde la emoción 50
SiliconValley
Lo MEJOR de lo MEJOR, servicios y productos de lujo, de mejorcalidad … las marcas se reinventan o se asocian a otra marca
SamsungPorsche - Armani
Marriot & Nickelodeon
Tendencias
Innovando desde la emoción 51
SamsungPrada – Porsche - Armani
Philips and Swarovski
Dos propuestas de valor: Un nuevomercado, una nueva experiencia
+
Innovando desde la emoción
Las sucursales bancarias comouna cafetería con internet, salas
de reuniones y mucho más
Una nueva experiencia enbanca que atrae a más clientesque buscan rentabilizan su tiempo
Desarrollando nuevas experiencias para losclientes y nuevas maneras de hacer negocios
+
Innovando desde la emoción
Las sucursales bancarias comouna cafetería con internet, salas
de reuniones y mucho más
Una nueva experiencia enbanca que atrae a más clientesque buscan rentabilizan su tiempo
P&G RedesAbiertas
RedesPropietarias
Red de Proveedores
Laboratoriosgubernamentales
InstituciónesAcademicas
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder aredes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
Red Conectar & Desarrollar P&G
Redes deminoristas
Centros deInvestigación
Innovando desde la emoción 54
P&G RedesAbiertas
RedesPropietarias
Emprendedores enTecnología
Empresas de capitalde riesgo
Emprendedoresindividuales
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen defuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)
Socios dedesarrollo
Laboratoriosprivados
Fuente: HBR, Análisis IGT
El desempeño en innovación de P&G mejoró significativamente y sugasto en I&D bajó de 4,75% de las ventas en 2000 a 3,4% en 2005
Evolución de la acción de P&G NYSE
• El modelo de P&G deinnovación cerrada“colapsó” en 2000, susacciones perdieron el 50%de su valor
• C&D: La tasa de éxito deinnovación se ha duplicadoen los últimos 3 años conmás de 100 nuevosproductos lanzados almercado
• Con C&D la productividadde I&D aumentó en un60%
Evolución porcentaje R&D/Ventas v/s Net earnings margin
4,0% 4,1% 4,2% 4,5% 4,8% 4,5%4,0% 3,8% 3,5% 3,4%
8,6%9,5%
10,2% 9,9%8,9%
7,4%
10,8%12,0%
12,6% 12,8%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
R&D/Net Sales Net Earnings Margin
Innovando desde la emoción 55
El cambio a la estrategia de Conectar y Desarrollar permitió a P&Gentrar en una nueva curva de crecimiento y rentabilidad
Fuente: Yahoo Finance, estados financieros P&G 2005, Análisis IGT
• El modelo de P&G deinnovación cerrada“colapsó” en 2000, susacciones perdieron el 50%de su valor
• C&D: La tasa de éxito deinnovación se ha duplicadoen los últimos 3 años conmás de 100 nuevosproductos lanzados almercado
• Con C&D la productividadde I&D aumentó en un60%
4,0% 4,1% 4,2% 4,5% 4,8% 4,5%4,0% 3,8% 3,5% 3,4%
8,6%9,5%
10,2% 9,9%8,9%
7,4%
10,8%12,0%
12,6% 12,8%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
R&D/Net Sales Net Earnings Margin
Los hackers de Lego se transformaron enun equipo de testeadores beta y
especialistas en desarrollo de Productos,quienes desarrollaron MindStorm muchomejor de lo que el equipo interno podría
haberlo hecho
Innovando desde la emoción
Innovando desde la emoción
¿Por qué NO sucede estoen Chile?
Reyes del Chaqueteo y lanivelación para abajo!!!
Innovando desde la emoción
¿Por qué NO sucede estoen Chile?
Komatsu alineó su negocio con MLP, anexando sus contratos MARCdesde US$ por hora operativa a US$ por Toneladas transportadas
Mientras más toneladastransportan los camiones, másgana Komatsu, alineado a los
objetivos de MLP
Innovación Conjunta MLP - Komatsu
Innovando desde la emoción
Este tipo de contrato permite contaruna empresa especialista de clasemundial a cargo del transporte de
MLP
Enaex y MLP innovaron en su modelo de negocio evolucionandode proveedor de insumos a un servicio integral de tronadura
Enaex no sólo la vende losexplosivos para las faenasmineras, vende el serviciode la roca fragmentada y
obras civiles
Innovando desde la emociónFuente: Enaex.cl, análisis IGT
Equipo humano y técnico con amplioexpertise en el negocio del cliente!
Agenda
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
Innovando desde la emoción 61
1. ¿Qué? Crecer, crecer ycrecer
2. ¿Cómo 1? Identificar loya construido (Rentabilizar)
3. ¿Cómo 2? Innovar en red(No compite tu nómina)
4. ¿Quién? Desarrollaremprendedores
Vivir el presente presente
Innovando desde la emoción
Vivir el presente presente
Innovando desde la emoción 6363
Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento dedoble dígito, no basta con caballos ganadores;
también los jinetes deben ser campeones;…y la pista debe ser adecuada.
EJERCICIO
Innovando desde la emoción 64
EJERCICIO
Innovando desde la emoción
Innovando desde la emoción
piedras (ideas)piedras (ideas)escultores (emprendedores)escultores (emprendedores)
taller (atmosfera en lataller (atmosfera en laempresa)empresa)
obra valiosa (modelo de negocio)obra valiosa (modelo de negocio)
pero entre nosotros … ¿quién es?
Una raza escasa: Innovador obsesivo…pero por opción personal
Ambidiestro, cumpliendo con el díaa día, pero innovando también
Un escultor de ideas
Innovando desde la emoción
Ambidiestro, cumpliendo con el díaa día, pero innovando también
Indispensable para la creación de valor
O sea … el que decida serlo
Líder de proyectos de innovaciónde la empresa
Algunas estadísticas del mejor basketbolista de todoslos tiempos: Michael “air” Jordan
Una pausa…Una pausa…
TAREA: Mínimo delegar 3 tareasTAREA: Mínimo delegar 3 tareas
Innovando desde la emoción
Fuente: www.nba.com - Octubre 2007
Una pausa…Una pausa…
TAREA: Mínimo delegar 3 tareasTAREA: Mínimo delegar 3 tareas
Innovaremos …
Cuando sincronicemos el Modelo de Negocio de laempresa en la que estemos, con nuestro
Proyecto de Vida
Innovando desde la emoción
Innovaremos …
Cuando sincronicemos el Modelo de Negocio de laempresa en la que estemos, con nuestro
Proyecto de Vida
(re) Aprender a ObservarInvolucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes
Usa de todos los sentidos,
lee, viaja y conversa !!!
Innovando desde la emoción
para …
Sorprender y Co Crear valor para los clientes
Usa de todos los sentidos,
lee, viaja y conversa !!!
Diploma Internacionalde Innovación
Innovando desde la emoción 71
Rodrigo Saá M.
[email protected]_saa(tratando de aprender)
Santiago, Enero 2010
www.igt.cl