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    La innovacin en la empresa: la orientacin almercado como factor de xito en el proceso de

    innovacin en productoCarlos A. Scarone ( [email protected] )Estudiante del programa de doctorado sobre la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento

    Trabajos de doctorado TD05-001Programa de doctorado sobre la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento

    Fecha de presentacin: julio de 2004Fecha de publicacin: abril de 2005Internet Interdisciplinary Institute (IN3): http://www.uoc.edu/in3/esp/index.htm

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    RESUMEN

    La innovacin es quizs justicieramente uno de los temas ms abordados en la literatura denegocios. Si bien el grado de innovacin es una cuestin primordial en las economasnacionales, no se debe perder de vista que la empresa como agente econmico constituye el"principal agente innovador de una economa", ya que es el sector empresarial el responsablede las mejoras presentadas por los niveles de productividad de las economas modernas en losltimos aos.

    En la medida que la innovacin sale de los laboratorios y se impregna de los mercados, debeentenderse como un proceso de aprendizaje y, por lo tanto, de carcter bipolar: el recursobsico es el conocimiento, pero tambin lo es su resultado. La influencia mercado-empresa ysu correlato empresa-mercado son de carcter indisoluble; si se prescinde de ello la explicacinqueda incompleta. Esta consideracin justifica que el anlisis del autor se concentre en el nivelmicroeconmico y que la ptica sea fundamentalmente mercadolgica.

    En el trabajo se realiza una revisin del estado de la cuestin de aspectos referentes a lainnovacin empresarial en producto y a los procesos de medicin del xito o el fracaso en eldesempeo, elementos clave de la reflexin estratgica. Se analizan conceptualizacionestericas diversas sobre la orientacin al mercado, los factores determinantes del diferentegrado de orientacin al mercado que exhiben las empresas y las consecuencias positivas quese derivan de una ptica de esta naturaleza. Se incluye tambin, brevemente, unaconsideracin sobre la economa del conocimiento, los factores que han motivado su desarrolloy los efectos que sobre la empresa tiene la utilizacin de un intangible como el conocimiento,en la medida que se ha constatado que marketing e innovacin son los ejes fundamentalessobre los que se funda la estrategia empresarial de las organizaciones orientadas al mercado.

    PALABRAS CLAVE

    innovacin, orientacin al mercado, orientacin al consumidor, economa del conocimiento,innovacin en producto, innovacin de marketing , medicin de desempeo

    SUMARIO

    Introduccin

    Objetivos

    1. Innovacin

    1.1. Concepto e importancia

    1.2. Tipos de innovacin empresarial1.3. Fuentes de innovacin

    2. La sociedad del conocimiento: el cambio en el entorno y la adopcin de las TIC en elmbito empresarial

    2.1. El concepto de economa del conocimiento

    2.2. La adaptacin de las TIC en el mbito empresarial

    3. La orientacin al mercado y la innovacin

    3.1. El concepto de orientacin al mercado

    3.2. Factores determinantes del grado de orientacin al mercado de las empresas

    La innovacin en la empresa: la orientacin al mercado como factor de xito en el proceso de innovacin en productohttp://www.uoc.edu/in3/dt/esp/scarone0405.html

    Carlos A. Scarone, 2005de esta edicin: FUOC, 2005

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    LA INNOVACIN EN LA EMPRESA:LA ORIENTACIN AL MERCADO COMO FACTOR DEXITO EN EL PROCESO DE INNOVACIN ENPRODUCTO

    Doctorando: Carlos A. Scarone DelgadoDireccin: Ana I. Jimnez Zarco

    Programa de Doctorado de la Sociedad del ConocimientoUniversitat Oberta de Catalunya

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    INDICE DE CUADROS

    Cuadro 1. Clasificacin de las innovaciones ....................................................................... 15Cuadro 2. Items utilizados por Atuahene-Gima para medir la orientacin al mercado .......77Cuadro 3. Items utilizados por Kahn para medir la orientacin al mercado ........................ 78Cuadro 4. Indicadores de ciencia y tecnologa a lo largo del tiempo. Principales indicadores

    utilizados.......................................................................................................................84Cuadro 5. Matriz de medida de desempeo ......................................................................... 86Cuadro 6. Dimensiones del desempeo en los negocios (Modelo de Fitzgerald et al, 1991)

    ......................................................................................................................................89

    Cuadro 7. La pirmide de desempeo. Modelo de Lynch y Cross (1991)...........................89Cuadro 8. Los temas estratgicos para la perspectiva financiera ......................................... 97Cuadro 9. La vinculacin de los indicadores del CMI con la estrategia ............................ 100Cuadro 10. Caractersticas deseables de un proceso de diseo de sistema de medicin de

    desempeo .................................................................................................................. 102Cuadro 11. Posibles factores de xito o fracaso.................................................................102Cuadro 12. Factores de xito en productos industriales, B2B............................................104

    INDICE DE FIGURAS

    Figura 1. Modelo integrador sobre el constructo orientacin al mercado............................36Figura 2. Aproximaciones de la investigacin a la orientacin al mercado.........................37Figura 3. Antecedentes y consecuencias de la orientacin al mercado................................44Figura 4. Dimensiones de la orientacin al mercado............................................................46Figura 5. Vista general del Stage-Gate System....................................................................61Figura 6. Contexto del sistema de medicin del desempeo y las medidas individuales ....80Figura 7. Modelo de control ex ante ex post (feedforward feedback)............................88Figura 8. Diferencias inputs, procesos, outputs, resultados y metas. El modelo de Brown

    (1996) ........................................................................................................................... 90Figura 9. El modelo de crculos concntricos de Storey et al (1996)...................................91Figura 10. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratgico para la

    accin............................................................................................................................94Figura 11. Las relaciones de causa-efecto del Cuadro de Mando Integral...........................96Figura 12. Indicadores centrales de la perspectiva del cliente ............................................. 98Figura 13. El modelo de la cadena genrica de valor...........................................................99Figura 14. La traduccin de los objetivos del cliente en prioridades internas....................101

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    IntroduccinEn este trabajo revisaremos la importancia de la innovacin a nivel de pas o zonageogrfica destacando de ello, el papel de la empresa como agente innovador. En talsentido, el anlisis buscar identificar no slo la importancia de la empresa en la innovacinde un pas, sino que se intentar establecer como la innovacin en la empresa se encuentramuy ligada a su orientacin empresarial (en particular, su orientacin al mercado comofactor de cambio de la estructura organizacional y del modelo estratgico) y a su grado de

    utilizacin de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC). Lo que en definitivasitua a orientacin empresarial y el uso de las Tecnologas la Informacin y laComunicacin como dos de los factores determinantes del grado de innovacin de los pases.

    La innovacin ha sido visualizada, a veces sin fundamento cientfico suficiente, como unelemento clave de diferenciacin, no slo a nivel microeconmico, sino lo que es msimportante a nivel macroeconmico. Es por ello que, hoy en da, la innovacin se entiende

    como un factor clave crucial en todos los niveles de la actividad econmica de un pas.Este hecho ha llevado a que el trmino innovacin sea uno de los temas ms analizados enla literatura econmica. No obstante, para tratar este tema en primer lugar es fundamentalsu compresin, y una vez hecho esto, en segundo lugar es necesario proveer lgica yformas para su gestin.

    Para comprender la innovacin, hay que sondear en el pensamiento y experienciasdesarrolladas en los ltimos aos en diferentes pases, e incluso, analizar los diferentes

    aportes modelsticos desarrollados.Para gestionarla, hay que distinguir lo trascendente de lo irrelevante. Hay que contar con un proceso de identificacin de los agentes y factores que determinan el grado de innovacinde una nacin, para posteriormente seleccionar las variables que se han de analizar yestablecer su proceso de medicin. Todo ello, como nica forma de poder generar modelosde gestin que resulten efectivos y eficientes.

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    A modo de ejemplo consideremos las mesas redondas realizadas en Ciudad de Mxico ySan Pablo en 2004, organizadas por Harvard Business Review .1 All se congregaronejecutivos y directivos de empresas innovadoras de primera lnea, cuya opinin generalrespalda la propuesta anterior, destacndose el papel fundamental de la empresa, delliderazgo, y la necesidad del conocimiento sobre el entorno, como base para la creatividad einnovacin. En especial, creemos necesario destacar dos aspectos fundamentales all presentados: en primer lugar el papel de la empresa en el mercado, y en segundo trmino laimportancia de la tecnologa.

    Respecto al papel de la empresa en el mercado , seal un panelista, Arturo Galvn, quelos agentes que innovan son los que realmente se encuentran ms prximo al producto,ms cerca del mercado, ms cerca de la necesidad del cliente. Y agreg que, dado queMxico, su pas, es un pas pobre, slo tienen una alternativa:volcarse a la economa delconocimiento. Y la nica forma de hacerlo, a juicio del expositor, es con el empujeeconmico del capital privado.

    En este sentido, la empresa como agente que se encuentra en contacto directo con elmercado, y por tanto como conocedor de las necesidades y preferencias de losconsumidores, se constituye, en definitiva, como el agente innovador por excelencia. Msan: si no adopta este rol, no ser cubierto por nadie y las opciones de insercin en laeconoma del conocimiento se esfuman.

    Sobre latecnologa , se seal la importancia de la tecnologa no slo comoherramienta que favorece el desarrollo de innovaciones, sino tambin como fuente de ventajas sobre lascuales descansa la adopcin en la empresa de una orientacin hacia la innovacin.

    Retomemos las palabras de Alejandro Syago que expres que la innovacin es generarideas y llevarlas a cabo a una velocidad que garantice la continuidad del liderazgo de laempresa. Generar ideas realmente creativas no es algo fcil. Hay que realizarlo a travs deciertos procesos que, obviamente, tienen que ser flexibles (). Pero hay una cantidad de

    1 Puede verse una transcripcin de estos debates enwww.hbral.com/mesaredond-mexico.pdf ywww.hbral.com/mesaredonda-brasil.pdf .

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    trabajo y de transpiracin detrs de cada momento de inspiracin2 (). Qu esinnovacin para nosotros? Partimos con la ciencia bsica () pero por s mismo, eseresultado de la ciencia bsica no es nada. Para poder utilizarla tenemos que tomar suselementos y desarrollar tecnologas, tomar esos conocimientos y usarlos en aplicaciones prcticas. Pero la tecnologa en s misma tampoco es nada. Necesitas un modelo denegocios que tome esa tecnologa, la ofrezca, la empaquete y la oferte al mercado. (elsubrayado es nuestro) Archundia et al (2004)

    En definitiva, la tecnologa queda a juicio de los innovadores, asociada directamente almercado, y por tanto a la empresa. Por lo que nuevamente se pone de manifiesto laimportancia de la empresa como agente innovador.

    Por otra parte, hemos de destacar que el grado de innovacin de la empresa se vincula a laexistencia de unespritu emprendedor en la organizacin (emprendimiento). La existenciade un espritu emprendedor determina que la organizacin utilice sus recursos para crearotros nuevos generadores de riqueza, o bien dote a los ya existentes de un mayor potencial para crearla (...). En el centro de esa actividad emprendedora est la innovacin: el esfuerzode crear un cambio intencional y enfocado en el potencial econmico o social de unaempresa. (Drucker, 1985). Y como base a este espritu innovador o emprendedor seencuentra la existencia de una filosofa empresarial, orientada hacia el mercado y lainnovacin, donde la asimilacin de las TIC es un factor esencial.

    Objetivos

    El presente trabajo tiene por objeto realizar una revisin pragmtica sobre el estado del artede algunos aspectos inherentes a la innovacin empresarial, y ms concretamente al proceso de innovacin en producto, y a los procesos de medicin de su xito, comoelementos con gran trascendencia estratgica.

    2 Esta idea de que en el proceso de innovacin prevalece el esfuerzo frente a la inspiracin ha sido tambinuna constante, entre otros, de Peter Drucker. Ver Drucker (1985).

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    Esta reflexin, pese a tener puramente un carcter terico, constituye un paso previo aldesarrollo de un trabajo futuro sobre el grado de innovacin de las empresas uruguayas. Esetrabajo futuro, cuyas bases metodolgicas se presentan en este documento, efectuar primero una breve semblanza de alcance latinoamericano, para desarrollar la aplicacinmetodolgica concreta para Uruguay, que se realizar a partir de la informacin relevantede la Encuesta de Innovacin 2001-2003 de la Direccin Nacional de Ciencia y Tecnologa(DINACYT) an sin procesar.

    A travs de este futuro trabajo, trataremos de asentar las bases tericas y la metodologanecesaria para analizar en primer trmino el grado de innovacin alcanzado por lasempresas uruguayas. En segundo lugar, cul ha sido su evolucin, sobre la base de unaformulacin esttica comparativa. Y finalmente, el peso de la innovacin en producto y sutrascendencia como factor explicativo de la innovacin en general.

    Empezaremos revisando en primer trmino el concepto de innovacin.

    1. Innovacin1.1. Concepto e importancia

    Posiblemente una de las mayores dificultades con las que se ha encontrado la literaturaeconmica y de marketing es la de ofrecer una definicin precisa sobre la innovacin. Elconcepto de innovacin es complejo y la dificultad de su aprehensin reside en su carcterabstracto, multi-dimensional y abarcativo.

    Este carcter implica que a menudo los lmites para establecer el concepto queden difusos,o que al menos, genere importantes controversias entre los distintos investigadores. En principio, desde los notables aportes de Schumpeter, la innovacin se ha definido de formaamplia -y nada precisa- como la introduccin de un nuevo producto un nuevo mtodo de produccin, una nueva forma de organizacin, una nueva fuente de aprovisionamiento, unnuevo mercado o una nueva forma de hacer las cosas.

    A los efectos de una aproximacin metodolgica sobre el trmino, podemos aceptar queinnovacin se concibe en sentido amplio como el conjunto de actividades que transforman

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    una idea o un invento en un producto, un servicio o un servicio que es comercializable yque representa una mejora de la oferta existente. (DINAPYME, s/f; Vilaseca y Torrent,2003 b)

    Las primeras definiciones establecidas sobre este concepto, establecan una fuertevinculacin y dependencia entre la innovacin y la tecnologa. De esta manera, enocasiones ambos conceptos se interpretaban como sinnimos, o al menos desde un punto devista metodolgico, poda entenderse la existencia de una relacin causa-efecto. Noobstante, la realidad es otra, y si bien entre ambos conceptos existe una relacin importante,se ha de destacar que innovacin no es necesariamente sinnimo de aplicacin de altatecnologa. En el momento de analizar los factores que afectan a la innovacin, debeconsiderarse que gran parte de ellas pueden resultar de nuevas formas de combinarelementos ya conocidos o de la creatividad y diseo en la concepcin de los productos.(DINAPYME, s/f)

    De hecho, podramos considerar que la innovacin no es nicamente un mecanismoeconmico o un proceso tcnico, sino que sus dimensiones van ms all hasta constituir unverdadero fenmeno social a travs del cual los individuos y la sociedad expresan sucreatividad, sus necesidades y deseos.(DINAPYME, s/f).

    Este concepto, de una manera u otra, comienza a vincular innovacin con sociedad de lainformacin y el conocimiento.

    Cindonos exclusivamente al mbito econmico, que ser el tratado en este trabajo, ycomo ms adelante expondremos, hemos de destacar la gran importancia que sobre lainnovacin presentan otros factores o elementos de naturaleza intangible como son: lainversin, los procesos de I+D, el capital humano, y sobre todo elconocimiento .

    Un aspecto fundamental a destacar es el papel de las empresas en el grado de innovacinde una economa.

    Las empresas pueden considerarse como el principal agente innovador muy por delante decualquier otro agente econmico considerado. Es posible que la propia AdministracinPblica fomente iniciativas o polticas de innovacin entre diferentes agentes econmicos,

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    pero evidentemente la mayor parte de esas iniciativas van dirigidas, o son finalmente

    desarrolladas por las empresas . Como sealaban los empresarios vinculados a laconduccin de negocios de Amrica Latina en los encuentros llevado a cabo en San Pablo yMxico, sin este esfuerzo deliberado del sector privado no se concretar, en su mayormedida, la innovacin.

    Por otro lado, la propia actividad de innovacin desarrollada directamente por las empresas-con fondos propios- y en colaboracin con algunas entidades o centros de investigacin, escada vez ms elevada en todo el mundo.

    Ha sido precisamente el sector empresarial el responsable de las mejoras presentadas porlos niveles de productividad de las economas modernas en los ltimos aos (Vilaseca yTorrent, 2003 a, b). En tal sentido, estos autores reconocen en un trabajo desarrollado sobrelos efectos del uso de las TIC sobre las empresas catalanas, que la intensidad de lainnovacin ha aumentado de manera significativa en los ltimos aos, modificndose laestructura presentada anteriormente por este indicador, con un importante incremento de lainversin privada, y un cambio en el patrn de inversiones seguido.

    Es notorio, por ejemplo, que la inversin en I+D desarrollada est cada vez ms orientadaal mercado y se ha extendido a todos los sectores econmicos, no concentrndose comodcadas atrs solamente en sectores intensivos en tecnologa. Adems, el nmero de patentes ha aumentado sensiblemente, an en pases en vas de desarrollo como en mricaLatina.3

    Dada la importancia de la empresa (entendida en sentido general), sobre la innovacin, noes de extraar que autores como Buckler et al (1996), realicen aproximaciones al conceptode innovacin, destacando la importancia de la relacin entre la empresa y el mercado,como punto sobre el cual pivota la actividad innovadora. En trminos generales, lainnovacin es definida por estos autores como aquel espectro de actividades que generan

    3 En el caso de Amrica Latina, existen dos indicadores vinculados al nmero de patentes: aquellas registradasen el propio pas y el indicador que muestra las registradas en EEUU. El segundo indicador, patentesregistradas en EEUU, es un indicador sesgado, ya que depende de la situacin de precios relativos de cada pas en cada momento: en momentos de crisis en que las divisas se encarecen, resulta muy oneroso para lasempresas latinoamericanas registrar patentes fuera de su propio pas, en especial en EEUU.

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    nuevo valor al consumidor en la forma de producto y un retorno satisfactorio para laempresa.

    Esta definicin es a nuestro juicio compatible con la ofrecida por Vilaseca y Torrent (2003 b) y por DINAPYME (s/f), de tal forma que vuelve a poner de manifiesto la importancia dela empresa, y sobre todo de su actividad en el momento de definir la innovacin.

    Un papel especial le cabe en esta conceptualizacin a los activos intangibles. En efecto,como sealan Vilaseca y Torrent (2003 a, b), la literatura sobre crecimiento econmico

    evidencia que la trada investigacin + desarrollo + innovacin, propia de los procesosinnovativos, se conjuga con la presencia de activos intangibles.

    Un hecho a destacar es la importancia actual del consumidor en toda la actividaddesarrollada por las empresas.

    Efectivamente, ms all de lo declarativo, en la prctica las empresas en la economa delconocimiento se concentran cada vez ms en interpretar a los consumidores y en susatisfaccin. La orientacin empresaria es clara y contundente: si las organizaciones

    pretenden enraizarse en el mercado deben estudiar e interpretar a sus actores, el principal delos cuales es el consumidor.

    Esto ha implicado un cambio en la orientacin estratgica de los negocios, privilegindosela esfera externa frente a la interna. Y corolario de esta interrelacin con el mercado,aparece la trascendencia del conocimiento, ahora catapultado por la disponibilidad de una plataforma que posibilita que se potencie.

    As, la innovacin sale de los laboratorios y se impregna de los mercados. Debe entenderse

    como un proceso de aprendizaje y por lo tanto de carcter bipolar: el recurso bsico es elconocimiento pero tambin su resultado es el conocimiento. Se complejiza de esta manerael proceso innovativo: se alimenta de conocimiento tcito y de conocimiento observable;intervienen factores internos de la empresa pero sobre todo condicionamientos externos(del entorno); los procesos pueden ser altamente formalizados o informales; los beneficios pueden provenir no slo de la cooperacin sino incluso de la competencia y los cambios pueden ser de cualquier carcter, radicales o incrementales. (Vilaseca y Torrent, 2003 b).

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    En resumen: la influencia mercadoempresa y su correlato, empresamercado no slo sonindisolubles sino que si se prescinde de ello la explicacin queda incompleta. Lainnovacin transforma de esta manera a la sociedad a travs de un loop que se retroalimenta permanentemente: se recogen las influencias del entorno, se transforma la empresa a travsdel conocimiento adquirido y este conocimiento se vierte nuevamente en el mercado,transformndolo a su vez en una nueva realidad que habr que captar y que modifica, otravez, la actuacin de la empresa.

    La distinta evolucin de las economas de la OCDE y las economas latinoamericanas parece destacar este distinto rol del aporte empresario. Mientras que la innovacin,canalizada a travs del sector privado en las principales economas, ha sido un factor decrecimiento, a nivel de las economas subdesarrolladas el peso sustantivo se ha descansadoen el sector pblico y las tasas de crecimiento han sido muy reducidas o en descenso. La brecha se agranda y buena parte de la explicacin no es absurdo atribuirla a estas tasasdiferenciales verificables en el proceso innovativo de ambos grupos de pases.

    De la misma manera, los efectos indirectos de derivados del uso intensivo del conocimiento(aumento de la productividad, aumento de los rendimientos, mayores beneficios sociales en especial salarios-, etc.).

    Una reflexin especial merece las TIC en todo este desarrollo de la innovacin.

    En efecto, ms all del desarrollo del sector TIC por s mismo, est demostrado su efectosobre el resto de la economa, han hecho mucho ms innovadoras otras actividades queantes estaban ajenas a ello. Las TIC amplan el potencial de comercializacin y mejora demuchos servicios, facilitan la constitucin de redes de cooperacin y de negocios, hacenms rpida y eficiente la transmisin de informacin y de conocimiento codificable en ladistancia, reducen los ciclos tecnolgicos y de producto y aplican el desarrollo cientfico ala estrategia de negocios de la empresa. (Vilaseca y Torrent, 2003 b)

    Este constituye otro objetivo, como ya lo sealamos: incorporar una reflexin sobre el papel de las TIC sobre la innovacin, preparando el anlisis emprico de un trabajo posterior sobre el caso uruguayo. Ms all de la casustica que surge de un pequeo pas en

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    vas de desarrollo, parece evidente establecer una hiptesis sobre que la aplicacin de estastecnologas refuerzan la competitividad empresarial, lo que en el caso de la investigacin dereferencia sobre Catalua se verific para las grandes organizaciones, mientras que lasempresas de menor dimensin y recursos econmicos se beneficiaron tambin, aunque atravs de la introduccin en nuevos segmentos de mercado o la apertura de nuevos canalesde distribucin (Vilaseca y Torrent, 2003 a,b).

    Esta innovacin tiene en definitiva varias manifestaciones. Veremos en el punto siguientelos diferentes tipos de innovacin.

    1.2. Tipos de innovacin empresarial

    Es frecuente la confusin entreempresa innovativa y empresa innovadora. En la prctica,hemos aludido a ambos trminos en las pginas anteriores y es menester que los aclaremos.

    Las definiciones son ms restrictivas y precisas que lo sealado previamente por Buckler etal. (1996), ya que la diferencia entre uno y otro alcance reside en la concrecin de laactividad aludida.

    El Manual de Bogot proporciona definiciones para los distintos conceptos bsicos que nosresultan tiles para este trabajo, dado el nfasis en Amrica Latina y Uruguay que pretendemos darle a los aportes metodolgicos.

    Define dicho documento comoempresa innovativa a toda unidad econmica que duranteel perodo de anlisis haya realizado alguna (por lo menos una) actividad de innovacin.

    Actividad de innovacin son las acciones y gastos llevados a cabo por una empresa con lafinalidad de generar o introducir cambios, adelantos o mejoras que incidan positivamenteen su desempeo (Jaramillo et al, 2003).

    Las actividades de innovacinen general pueden clasificarse en varios tipos: Investigaciny Desarrollo interna; Investigacin y Desarrollo externa; Bienes de Capital; Hardware;Software; Transferencia de tecnologa y consultoras; Diseo; Gestin; Capacitacin.

    Slo una proporcin de las actividades de innovacin resultan en innovaciones reales; en primer lugar porque parte de la investigacin bsica y tecnolgica no puede cargarse a

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    proyectos especficos de innovacin, y en segundo trmino porque muchas naufragan, noobtienen xito en su intento. De all, entonces, que se entienda porempresa innovadora aaquella cuyas actividades de innovacin efectivamente han derivado en resultadosconcretos, esto es, que ha introducido al mercado innovaciones en producto, proceso,organizacin o comercializacin. (DINACYT, 2003)

    Cuadro 1. Clasificacin de las innovaciones

    Innovaciones

    Innovacintecnolgica enproducto

    Innovacintecnolgica enproceso

    Innovacin enorganizacin

    Innovacin encomercializacin

    Es la introduccin al mercado de un producto tecnolgicamentenuevo (cuyas caractersticas tecnolgicas o usos previstosdifieren significativamente de los correspondientes a productosanteriores de la empresa) o significativamente mejorado(previamente existente cuyo desempeo ha sido perfeccionado omejorado en gran medida).

    Es la adopcin de mtodos de produccin nuevos osignificativamente mejorados. Puede tener por objetivo produciro entregar productos tecnolgicamente nuevos o mejorados, queno puedan producirse ni entregarse utilizando mtodos de produccin convencionales, o bien aumentar fundamentalmentela eficiencia de produccin o entrega de productos existentes.

    Es la introduccin de cambios en las formas de organizacin ygestin del establecimiento o local; cambios en la organizaciny administracin del proceso productivo, incorporacin deestructuras organizativas modificadas significativamente eimplementacin de orientaciones estratgicas nuevas osustancialmente modificadas.

    Es la introduccin de mtodos para la comercializacin de productos nuevos, de nuevos mtodos de entrega de productos preexistentes o de cambios en el empaque y/o embalaje.

    Fuente: DINACYT (2003)Es posible distinguir a su vez dos grandes grupos de empresas de acuerdo a la clasificacinanterior. Por un lado se encuentran aquellas que realizan innovaciones en tecnologa de

    productos y/o procesos , a las que se les denominaempresas innovadoras TPP. Por otrolado el resto de las empresas, que se pueden denominarempresas innovadoras notecnolgicas. Estas ltimas comprenden a las empresas innovadoras que lo hacen enorganizacin y/ocomercializacin.

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    El objetivo de este es realizar un abordaje de las innovaciones con nfasis mercadolgico.En tal sentido, si bien no es fcil desentraar tipos de innovacin solamente de marketing,que aparecen en varios de los grupos, parece de buen criterio considerar en este gruporestringidamente lasinnovaciones en comercializacin.

    Del punto de vistaestrictamente de marketing, la literatura suele limitar la innovacincomercial a lainnovacin en producto . Esta restriccin a veces complica los anlisis,cuando la informacin disponible se presenta ordenada eninnovacin TPP por un lado yelresto de la actividad innovadora por otro; en esos casos, no es posible discriminar qucorresponde a un esfuerzo de marketing y qu no.

    La innovacin en producto es la ms relevante cuantitativamente en el conjunto de lasinnovaciones. Mientras que en el caso de la investigacin reciente de Catalua el53% delas empresas han realizado innovaciones en producto (Vilaseca y Torrent, 2003 a,b), en elcaso uruguayo, ltima encuesta disponible, lo han hecho el72% de las empresasinnovativas (DINACYT, 2003). En cualquier caso, en la medida que slo la tercera parte delas empresas uruguayas tienen el carcter de innovativas, se marca aqu la diferenciasustantiva entre un pas desarrollado y un pas en vas de desarrollo.

    La circunstancia, adems, de que la innovacin en producto se desarrolle en todo tipo deempresa, ms all de su tamao, aunque sea ms frecuente en empresas grandes o medianasque en pequeas, posibilita adems un anlisis que incluya el factor tamao, lo queuniversaliza el estudio (Vilaseca y Torrent, 2003 b; DINACYT, 2003). Est claro, en todocaso, que al nivel de desarrollo actual difcilmente las microempresas presentan un nivel deinnovacin en producto destacable.

    Una hiptesis a confirmar en el caso uruguayo es si se ratifica el peso de las TIC en lainnovacin en productos, que en el caso de Catalua ha sido determinante: el 50% de lasempresas que han desarrollado nuevos productos y el 67% de las que han introducidomodificaciones de producto que incorporen innovaciones tecnolgicas han utilizado a lasTIC como herramientas de soporte (Vilaseca y Torrent, 2003 b).

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    A su vez, la innovacin en producto diferencia en tres niveles: innovacin radical,reposicionamiento y reformulacin. Esta clasificacin agrega matices de importanciacuando se profundiza en la esfera de marketing.

    Por un lado, lainnovacin radical (tecnolgica) implica el mximo esfuerzo empresario y,en consecuencia, involucra las mayores cuotas de riesgo. Es necesario para el logro delxito en este tipo de emprendimientos un servicio customizado, experto, que el negocio(necesariamente pionero) est muy bien planeado, un alto nivel de sinergia con losobjetivos, recursos y expertise de la empresa, pericia en el desarrollo de nuevos productos ydisponibilidad de personal especialmente entrenado y mentalizado para estos desafos.Proyectos de esta naturaleza, aunque se encuentren teidos de ptica de marketing, es muy probable que sean intensivos en equipos o con exigencias en logstica de envergadura (deBrentani, 1995). El benchmarking, aunque tiene un lugar en el desarrollo de lasinnovaciones radicales, no es tan relevante como en los reposicionamientos oreformulaciones; sobre todo se adecua el benchmarking funcional o el genrico (Voss,1992).4

    Las caractersticas de las innovaciones radicales para la empresa, ms all de lasconclusiones a veces de signo opuesto que derivan de las investigaciones, son contundentesen cuanto a los efectos positivos que logran para la organizacin: ofrecen un beneficionico (exclusivo) a los consumidores, pueden expandir o redefinir la categora del producto, son diferentes al portafolio actual, dan lugar y requieren practicas de marketingdiferentes y estn estrechamente vinculadas a tendencias de mercados emergentes (Samli etal, 2000).

    Algunos autores sealan tajantemente que si la innovacin radical se realiza correctamente,es un factor clave que diferencia entre xito y fracaso (Cooper, 1996; Cooper y

    4 Voss et al discuten en varios trabajos el proceso de innovacin y benchmarking, que en rigor es un tema paralelo y de enorme importancia. Sealan que las empresas deben obtener informacin de clientes ycompetidores, y que para ello deben valerse de cuatro tipos de benchmarking: interno, competitivo, funcionalo genrico. Las empresas deben moverse, adems, a lo largo de cuatro dimensiones de innovacin en benchmarking: innovacin en producto, innovacin en desarrollo de productos, innovacin en procesos einnovacin en tecnologa. Aceptan para su anlisis como concepto de benchmarking aquel que dice que es la bsqueda de mejores prcticas industriales que conducen a un desempeo superior (Camp, 1996)

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    Kleinschmidt, 1990; Link, 1987). Entre otros factores, aquellos que se destacan comorelevantes para el logro del xito son el proveer un servicio nico o superior, la facultad deresolver problemas, ser los primeros en el mercado y no ser fcilmente copiables (Storey etal, 1996). Sucede algo similar con la calidad percibida del producto (Calantone y DiBenedetto, 1988; Cooper, 1984; de Brentani, 1989), aunque para concretarse deben lograrseelementos de tangibilidad que permitan el juicio de los consumidores. El uso de un procesoformal y eficiente de desarrollo de nuevos productos est directamente vinculado tambinal xito en las innovaciones radicales (Cooper y Kleinschmidt, 1986; Dwyer y Mellor,

    1991; Edgett y Jones, 1991) y las buenas comunicaciones durante el proceso y el apoyo dela direccin (Kleinschnmidt, 1991; Rockwell et al, 1974; Voss, 1985).

    Finalmente, se constata que las empresas pueden fracasar en sus innovaciones radicalescuando existen deficiencias tcnicas o de habilidades de marketing (Calantone y DiBenedetto, 1988; Cooper 1976, 1984).

    Los reposicionamientos (cambios en el mix de marketing o en alguno de sus elementos) yreformulaciones (cambio en alguna de las caractersticas del producto) no son cambiosabruptos ni raros o especiales, por lo que su compromiso en coste y riesgo es ms acotado.En rigor, slo un pequeo porcentaje de los nuevos productos introducidos soninnovaciones radicales: algunas investigaciones citadas por Samli et al (2000) han reveladoque entre 1989 y 1993 slo el 10% de los nuevos productos fueron innovaciones radicales(Angeli, 1995) y que este porcentaje baja en 1997 a slo el 6% (Ottman, 1997).

    Analizadas desde la ptica del marketing, son innovaciones muy atractivas para los product manager , ya que son rutinariamente desarrolladas (por ejemplo, extensiones de

    lnea, empaques), no requieren capacidades o habilidades especiales, se introducen conrapidez en el mercado, dan la impresin de menor riesgo a la direccin, requieren recursosy know how limitado, no despiertan tecnofobia en los consumidores, su horizonte de planeamiento temporal es ms breve y son sencillas y pueden generar buenos volmenes deventa (Samli et al, 2000).

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    a) Fuentes internas

    Los acontecimientos inesperados es la ms sencilla de las fuentes de oportunidades deinnovacin. A menudo, una situacin fortuita da lugar a una innovacin, como sucedi conIBM, que habiendo diseado su mquina contable para los bancos en 1933, se encontr questos en ese momento no demandaban semejantes equipos. Si no hubiera surgido laBiblioteca Pblica de New York demandando un ordenador, que motiv una demanda mstarde de cientos de ellas, diferente hubiera sido la situacin de la empresa. Otracircunstancia accidental motiv un nuevo salto en el sector: diseados los ordenadoresfundamentalmente para trabajo cientfico avanzado, mientras UNIVAC despreciaba otraaplicacin que no fuera sta IBM se enfoc en plantillas de sueldos, obteniendo un nuevosalto cuantitativo y la posicin de liderazgo que an mantiene. No hay otra interpretacinen torno a estos ejemplos sino que la empresa IBM, ms que oportunista, mantiene unasagaz y activa orientacin al mercado.

    Similares ejemplos es posible encontrar en casi cualquier otro sector de la economa, sobretodo en aquellos de mayor exposicin pblica (automviles, electrodomsticos, etc.)

    Una segunda fuente interna es el aprovechamiento de lasincongruencias. Unaincongruencia entre las expectativas y los resultados puede abrir posibilidades deinnovacin. Por ejemplo, la industria naviera trabaj con ahnco en lograr mayor rapidez enlas naves y reducir su consumo de combustible. Sin embargo, las prdidas no menguabansino que aumentaban, hasta que se constat, pasada la dcada del 50 del siglo XX, que enrealidad los costes reales no se producan durante el trayecto martimo, sino cuandono lohacan: es decir, al estar parados en puerto. El buqueroll on/roll off y el buque contenedor

    aportaron una solucin derivada de la vieja tecnologa del ferrocarril y de los camiones, queviabiliz a travs de esta innovacin un cambio radical en el transporte ocenico y permiticrecimientos formidables.

    Las necesidades de proceso pueden tener un buen ejemplo en las comunicaciones. Laconjuncin de por un lado del linotipo (en 1890) que permiti ediciones de peridicosvoluminosas y por otra la innovacin social de la publicidad moderna, inventada por

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    algunos editores norteamericanos notorios, logra la distribucin de noticias a costo nfimo,en la medida que se logran las utilidades a travs del marketing.

    Los cambios sectoriales y de mercado han significado oportunidades de innovacinenormes. Basta ver lo que ha sucedido con recientes historias de xito de vinculadas aInternet (Yahoo, Google, etc.) para ver lo cierto de esta afirmacin. Cuando un sector crecerpidamente, lo ms probable es que se produzcan cambios en sus estructuras, incluso concadas de lderes y surgimiento de nuevos. Los que aprovechan semejantes oportunidadeses muy posible que gocen de cierta brecha de tiempo hasta que los mercados sereacomodan y reaccionan.

    b) Fuentes externas

    Los cambios demogrficos han sido frecuentemente visualizados errneamente, comoseala T. Levitt, sobre-simplificndolos y reducindolos al crecimiento de la poblacin.Pero en realidad, existen tendencias demogrficas que identificadas por los innovadores, pueden terminar en productos exitosos. Por ejemplo: la bsqueda de espacios vacacionalesdiferentes, en armona con la naturaleza e integrados a pticas ecologistas, ha dado lugar aespacios vacacionales en campos, lejos de las playas y del bullicio.

    La percepcin es un factor clave. Por ejemplo: la visin de que la contaminacin y la vidaen las ciudades es nociva para la salud, abre el camino para innovaciones en mercadoscomo el de la salud, los deportes y el equipamiento especfico hogareo. En especial, es dedestacar el cambio de percepcin que existe con dos productos paradigmticos de nuestrostiempos: el horno microondas, identificado como nocivo primero y luego masivamenteincorporado, cuando las percepciones de su efecto daino se diluyen, y el ordenador, que deun instrumento hostil y lejano se transforma en un elemento esencial en la vida moderna.

    Finalmente, destaca Drucker que las estrellas entre las innovaciones son aquellas que sevinculan alnuevo conocimiento , sea ste cientfico, tcnico o social. Son las que las personas se refieren cuando hablan deinnovacin. Difieren de todas las otras porquerequieren de ms tiempo, son ms impredecibles y presentan desafos mayores a losemprendedores. Para ser efectiva, una innovacin de este tipo requiere normalmente no de

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    De hecho, la dimensin del cambio ha sido tal, que actualmente nadie pone en duda que nosencontramos ante un nuevo entorno social que puede ser calificado comoSociedad delconocimiento (Castells, 2000). Y dado que, la actividad econmica no puede, ni debe serentendida como algo ajeno al entorno social donde discurre, si actualmente nosencontramos en una sociedad dominada por el conocimiento es evidente que la actividadeconmica que en ella se desarrolla ha de ser entendida como unaeconoma basada en elconocimiento (Vilaseca y Torrent, 2003b).

    Dado que el objetivo de este trabajo es analizar algunos de los factores que determinan elxito en la innovacin de producto desarrollado por las empresas, en los siguientesapartados trataremos de explicar -de forma breve- que se entiende poreconoma delconocimiento , estableciendo cules son los factores que han motivado su desarrollo, y losefectos que la interiorizacin y utilizacin de un intangible como es el conocimiento ha provocado en la empresa como agente econmico.

    2.1. El Concepto de Economa del conocimiento

    Tal y como sealan Vilaseca y Torrent (2004): La aplicacin econmica de las TIC haabierto las puertas a un cambio de paradigma tecno-econmico, que llamamos economadel conocimiento, y que tiene en el conocimiento el recurso productivo determinante de losavances de la productividad y, por tanto, del crecimiento econmico". Segn esta hiptesis,el factor "conocimiento" se aade a los ya tradicionales factores de "capital" y "trabajo"como generadores del crecimiento econmico, de tal manera que la masiva incorporacinde las TIC en la actividad econmica define un nuevo esquema de produccin delconocimiento.

    A nivel general podramos considerar que la base del desarrollo de la economa delconocimiento se fundamenta en el uso intensivo delconocimiento , como motor de cambiode todas las actividades y comportamientos desarrollados por los diferentes agenteseconmicos (Vilaseca et al.; 2002). As, basada en la intangibilizacin de la economa, sesupone que el conocimiento ha sidointeriorizado por los diferentes agentes, yutilizado

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    de forma intensiva , actuando a la vez como un factor productivo y como un elementoestratgico capaz de constituir una importante fuente de ventajas competitivas.

    Esta masiva incorporacin del conocimiento a la actividad econmica es principalmentedebida a tres hechos, que en definitiva pueden ser considerados los verdaderos responsablesde la aparicin de la nueva economa (Vilaseca y Torrent, 2003 b; Vilaseca et al.; 2002):

    El proceso de mundializacin o globalizacin de la economa, que ha provocado uncambio en las relaciones econmicas existentes, tanto a nivel macroeconmico si

    consideramos las relaciones establecidas entre pases, como a nivel microecmico,si atendemos a las relaciones establecidas entre diferentes empresas, o entre lasempresas y sus consumidores. Todo ello ha generado importantes cambios en la produccin, la distribucin, el intercambio y el consumo que progresivamente hantendido hacia una intangibilizacion de la actividad, con la presencia creciente delconocimiento y de la informacin (Vilaseca y Torrent, 2003b).

    Cambio en los patrones de consumo en las familias . Tal y como sealan Vilaseca y

    Torrent (2003 b) a nivel general se puede considerar que el desarrollo de uncapitalismo generalizado ha provocado en determinadas zonas geogrficas (o pases) un aumento importante de la renta disponible, con el consiguiente cambio enlos patrones de uso y consumo y el crecimiento del gasto en bienes y serviciosintensivos en conocimiento. A este hecho tambin hemos de agregar que elincremento de la renta, unido a otros cambios propios de la evolucin de lasociedad, ha dado lugar a una sociedad conformada porindividuos cada vez msexigentes e informados , y que en mayor medida demandan productos cada vez demayor calidad, grado de diferenciacin y que ofrezcan un mayor valor aadido(Jimnez, 2001 a).

    Finalmente, y como resultado del proceso de innovacin,el uso intensivo de lasTecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) en la actividad econmicadesarrollada por los diferentes agentes, no solo facilita el desarrollo de gran nmerode actividades, con el consiguiente ahorro de costes y tiempo, sino que adems ha

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    generado unaumento del uso del conocimiento en la actividad econmica, con suconsiguiente transformacin.

    El uso intensivo de las TIC en la actividad econmica es una constante que se vieneobservando desde mediados de la dcada de 1990. As, de forma ms o menos progresiva,se aprecia como las economas modernas se han venido caracterizando por la implantacinde las TIC en el conjunto de sus actividades, tanto de produccin, como de distribucin yconsumo. En algunos sectores de actividad, como la industria del automvil, o la industriaqumica entre otros, se observa una elevada participacin de las TIC en el desarrollo de los procesos productivos. En otros sectores, como el de servicios financieros o serviciostursticos, el uso de las TIC se hace patente en el desarrollo de nuevos sistemas dedistribucin y consumo.

    Entendidas de esta manera como un conjunto de aplicaciones de microelectrnica,informtica, telecomunicaciones, etc. (Porter y Millar, 1985; Vilaseca y Torrent, 2003 b),las TIC son consideradas como herramientas que facilitan, agilizan y hacen menos costosoel desarrollo de actividades empresariales asociadas a la produccin, gestin, marketing,etc. Facilitando el desarrollo y uso de un amplio abanico de innovaciones y mejoras en sus procesos y sus productos, se ha producido la consiguiente transformacin de la actividaddesarrollada por algunos sectores econmicos, y la aparicin de otras actividades productivas que derivan en la aparicin de un nuevo sector:la industria de la informacin.

    Aparte de esta consideracin, tambin cabe mencionar que desde una perspectivaempresarial,las TIC han de considerarse como un elemento estratgico , que de una formasencilla y econmica favorece el acceso a gran cantidad de informacin relevante, permite

    su almacenamiento, tratamiento y difusin, y finalmente generaun conocimiento en laorganizacin y posibilita la toma de decisiones de carcter estratgico sobre la base de esteconocimiento generado (Porter y Millar, 1985).

    Vilaseca y Torrent (2003 b) reconocen este hecho al sealar que el uso de las TIC haincidido de dos formas sobre las actividades de produccin, distribucin, consumo eintercambio de conocimiento.

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    La segunda gran transformacin en la empresa se genera por la incorporacin masiva delconocimiento como unrecurso estratgico . La diseminacin del conocimiento por toda laorganizacin, y su posterior uso como base para la toma de decisiones, precisa de uncambio en la estructura organizacional y en el modelo estratgico seguido.

    Poco a poco las organizaciones se vuelven ms flexibles, descentralizadas y especializadasen la generacin y gestin de un determinado tipo de conocimiento y de actividades (endefinitiva, un core business alternativo). Asimismo, cada vez ms las organizacionestoman conciencia de sudependencia del entorno , por lo que se preocupan ms por conocera los diferentes agentes que les rodean, y recopilar y acumular informacin sobre losmismos, provocndose en definitiva un cambio deorientacin en la organizacin hacia elmercado .

    Otro fenmeno estrechamente vinculado es que la empresa, de una manera u otra, semultiplica, en la medida que se crean lo que se denominanorganizaciones en redes. La redsupone una unin consensual o tcita de varias empresas, donde la suma del conjuntosupera los aportes individuales de cada una de ellas. Para que este valor agregado global seamayor al de cada una de las empresas participantes, debe cumplirse alguna condicin, ysta es que cada una de las empresas involucradasno sumen ms de lo mismo sino queaporten al conjunto elementos de especialidad que les son propios. De esta manera, elconcepto de red se integra armnicamente con el que propusieron aos atrs Hamel yPrahalad decompetencias fundamentales o nucleares y que son la base de su formulacinde la estrategia competitiva (Hamel y Prahalad, 1985, 1999).

    El factor clave que favorece la organizacin en red es eluso de las TIC como medio de

    innovacin. Su uso aporta eficiencia, torna particular y especficas las innovaciones ygenera ventajas competitivas sostenibles y duraderas (condicin que cuando falta torna a lasventajas rpidamente en trampas de fondos). Esta transformacin abarca al sistemaeconmico en su conjunto (Castells, 2001).

    Un segundo factor que estimula el dinamismo innovador de las empresas es el propiousode las TIC. Algn estudio, como el realizado para las empresas catalanas (Vilaseca y

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    entorno en el que compite entorno que por otro lado es dinmico, competitivo y altamenteinestable- por lo que su modelo estratgico tambin se ve profundamente alterado . Sernecesario que la empresa sea capaz de prever y anticiparse a los posibles cambios delentorno , lo que exige un perfecto conocimiento de todos y cada uno de los agentes que loconforman y de cules sern sus posibles actuaciones, estrategias y comportamientos anteun cambio de escenario. Por otro lado, tambin es necesario conocer lo que el mercadodemanda, y para ello es conveniente disponer de un perfecto conocimiento del consumidor ,sus necesidades gustos y preferencias. Tan slo de esta forma, la empresa ser capaz de

    ofrecer una oferta producto ms servicios asociados a l- que capaz de dar respuesta a lasnuevas necesidades del mercado, permita satisfacer al cliente, mejor que la competencia.7

    El nuevo modelo estratgico se ha de fundamentar pues en la acumulacin y uso delconocimiento que el uso intensivo de las TIC permite. Generando un profundoconocimiento del entorno, la empresa ser capaz de ofrecer productos y servicios altamenteinnovadores, que adaptados a las nuevas necesidades y gustos de los clientes, ofrezcan unvalor mayor y ms duradero que el que ofrece la competencia. Nos dirigimos de esta

    manera hacia unmodelo estratgico, que fundamentado en el uso intensivo de las TIC, favorecen la innovacin.

    Una de las mayores aportaciones de las TIC a la actividad empresarial es la posibilidad dedesarrollar nuevos productos , con mayor o menor grado de novedad innovacin radical,innovacin incremental, o innovacin comercial-. Pero adems, el uso intensivo de las TICha permitido el desarrollo deotro tipo de innovaciones consistentes en el desarrollo ms rpido, fcil y menos costoso- de una gran parte de las actividades y procesos

    empresariales gracias al uso de Internet o de otro tipo redes informticas, que sirven comocanal de comunicacin y transmisin de informacin y conocimientos.

    Algunos trabajos como el desarrollado por Vilaseca y Torrent (2003 a, b), o Castells (2001)sealan que principalmente esta ltima aplicacin de las TIC -denominadae-business o

    7 Lo trascendente es que adems de lanecesidad de anticipacin sobre variaciones en el entorno y las preferencias de los consumidores, las organizaciones poseen la posibilidad de llevarlo a cabo, a travs delinstrumental que proporcionan las TIC.

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    negocio electrnico - es la que fundamenta el nuevo modelo estratgico: que lasorganizaciones que presentan la nueva estructura organizacional anteriormente sealada yrealizan un uso intensivo de las TIC se caracterizan en general por el desarrollo de unaimportante actividad tanto productiva y de gestin, como comercial apoyada o soportada por el uso de redes informticas.

    La afirmacin anterior, traducida al entorno de marketing y considerando con ello laslimitaciones que ello ofrece, podra suponer que estas organizaciones se caracterizan poruna elevada presencia en el entorno virtual (negocio electrnico)8. No necesariamente esas : el negocio electrnico es una aplicacin ms de las TIC en la esfera empresarial,relevante y novedosa pero no la nica manifestacin del carcter revolucionario de loscambios inducidos. En la medida que el objetivo final de este trabajo es analizar la relacinentre la relacin Orientacin al mercado como nueva orientacin o cultura empresarial quefundamenta la nueva organizacin empresarial- y la innovacin en producto comoestrategia empresarial, derivada de esta nueva orientacin, a efectos prcticos es bueno nolimitarse a esta aplicacin concreta de las TIC.

    3. La orientacin al mercado y la innovacinTal y como vimos en el punto anterior, la orientacin al mercado emerge como una nuevafilosofa empresarial para aquellas empresas que compiten en un nuevo entorno definido por la economa y la sociedad del conocimiento. La orientacin al mercado provoca unaverdadera revolucin de los sistemas empresariales, en la medida que potenciada por el uso

    8 Se entiende pore-business o negocio electrnico todas las actividades empresariales que se desarrollan atravs de redes informticas y de telecomunicaciones. Castells (2001) define por tal todaslas actividades

    productivas y operaciones claves entre las cuales se pueden destacar las actividades de gestin,

    financiacin, innovacin, produccin, distribucin, ventas y relaciones entre los ocupados y los clientes, que

    tienen lugar por Internet u otro tipo de red informtica, sin perjuicio del grado de conexin entre las

    dimensiones reales y virtuales de la organizacin.

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    intensivo de las TIC ocasiona respuestas y transformaciones radicales en el entornocompetitivo.

    3.1. El concepto de Orientacin al Mercado

    Durante las ltimas dos dcadas del pasado siglo, se han desarrollado muchos trabajos quehan tratado la orientacin al mercado. Todos ellos, en mayor o menor medida, fueronllevados a cabo con la intencin de ofrecer una definicin sobre este trmino y estableceruna escala de medida que sea de general aceptacin y uso.

    Si bien han sido varias las aproximaciones ofrecidas, (Lloch, 1993; Shapiro, 1988;Trustum, 1989), consideramos que el trabajo realizado por Tuominen y Mller en el ao1996 permite aclarar como este concepto ha sido entendido por la academia. Basado en larevisin de la literatura y posterior clasificacin de los trabajos desarrollados durante el periodo 1985-1995, el trabajo de estos autores permite distinguir cuatro perspectivasnecesarias para la comprensin del concepto orientacin al mercado en toda su extensin.

    As, atendiendo a factores tales como:

    (1) las dimensiones empleadas para definir el concepto de orientacin al mercado;

    (2) su relacin con los antecedentes identificados;

    (3) las consecuencias identificadas;

    (4) las contingencias o efectos moderadores internos y externos incluidos;

    (5) la asociacin emprica entre la orientacin al mercado y el resultado empresarial; y

    (6) los antecedentes tericos del estudio;Tuominen y Mller detectan cuatro perspectivas desde las cuales la orientacin al mercadoha sido tratada en la literatura de marketing:

    Orientacin al mercado como filosofa de negocio . Bajo una perspectiva normativa,Desphand et al (1993); Avionitis et al (1993); Lichtenthal y Wilson (1992) argumentanque la empresa est dirigida por las necesidades del cliente y el mercado. De esta forma,

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    plantean sugerencias para construir una empresa con una orientacin al mercadoideal ,donde este enfoque acte como cultura organizativa y patrn para el establecimiento devalores y creencias.

    Orientacin al mercado como una coordinacin inter-funcional de la informacin

    relacionada con el mercado . Principalmente basado en los primeros trabajosdesarrollados por Narver y Slater (1990) y Slater y Narver (1994), esta lnea de estudio propone que la orientacin al mercado sea entendida como unacultura organizacional .Esta cultura se fundamenta en la conjuncin de tres componentes:

    o orientacin al consumidor,

    o orientacin a la competencia

    o coordinacin inter-funcional.

    Los dos primeros componentes incluyen actividades relacionadas con laadquisicin deinformacin y posterior diseminacin de la misma a lo largo de la empresa, y el tercero, basado en lainformacin del mercado , trata de crearmayor valor para los compradores .

    Entre los trabajos que siguen esta lnea, podemos destacar los de Greenley (1995); Slater y Narver (1994) y Sigauw et al. (1994).

    Orientacin al mercado como un procesamiento de la informacin del mercado. Estalnea de estudio se inici a partir del trabajo realizado por Kohli y Jaworski en 1990, yse continu con los trabajos realizados por stos y otros autores a lo largo de la primeramitad de la dcada de 1990 (Antila et al., 1995; Cadogan y Diamantopoulus, 1995;Jaworski y Kohli, 1993; Kohli et al., 1993).

    En estos trabajos, la orientacin al mercado aparece conceptualizada en torno a tresacciones :

    o la generacin por parte de la organizacin de unainteligencia demercado relativa a las necesidades presentes y futuras de losconsumidores, as como delestudio de los factores exgenos que afectana la organizacin en el proceso de intercambio ;

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    cliente , la integracin y coordinacin de las funciones y laorientacin al beneficio , a modode fundamentos bsicos para su implantacin. Para su puesta en prctica, precisa de laincorporacin de tres tipos de actividades: generacin de una inteligencia de mercado , sudiseminacin por todos los departamentos y larespuesta de toda la organizacin fundamentada en la misma.

    Narver y Slater (1990), mediante la integracin de los aspectos conductuales y filosficosen la misma definicin, conceptualizan la orientacin al mercado como laculturaorganizacional que de modo ms eficiente y efectivo crea los comportamientos necesarios

    a fin de generar un valor superior para los compradores , siempre, claro est, guiado pordos criterios de decisin: la rentabilidad y el horizonte a largo plazo. De cualquier forma, laoperativizacin de la orientacin al mercado es puramente conductual y refleja el grado enel cual la unidad estratgica de negocio se compromete en el desarrollo detres tipos deconductas: una orientacin hacia el consumidor, una orientacin hacia la competencia y

    una coordinacin inter-funcional .

    Un anlisis detallado de los planteamientos de Kohli y Jaworski y de Narver y Slater, ponende manifiesto la existencia de bastantes puntos en comn entre ambos enfoques, tal y como posteriormente admiten Slater y Narver (1994). Ello ha dado lugar al surgimiento dediversas propuestas de integracin, como la planteada por Cadogan y Diamantopoulus(1995).

    Estos autores proponen unare-conceptualizacin del termino orientacin al mercado ,situndolo comoelemento central de los mecanismos de organizacin intra e nter

    funcional . Asimismo, el posterior desarrollo de un modelo de anlisis, igualmente basado

    en la integracin de ambas posturas, sirve como plataforma para el anlisis del impacto quela orientacin del mercado tiene sobre la estabilidad del negocio, y para su mejora comoinstrumento de medida en el diagnostico de fuerzas internas (vase figura 1.).

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    Figura 1. Modelo integrador sobre el constructo orientacin al mercado

    KOHLI YJAWORSKI (1990)

    GENERACIN

    DEINTELIGENCIA

    ORIENTACINAL

    CONSUMIDOR

    SOLAPAMIENTOCONCEPTUALOPERACIONAL

    DISEMINACINDE

    INTELIGENCIARESPUESTA

    SOLAPAMIENTOCONCEPTUALOPERACIONAL

    AMBIGUO

    SOLAPAMIENTO NOCONCEPTUAL

    OPERACIONAL

    ORIENTACINALA

    COMPETENCIA

    SOLAPAMIENTOCONCEPTUALOPERACIONAL

    AMBIGUO

    SOLAPAMIENTOCONCEPTUAL

    OPERACIONAL

    SOLAPAMIENTO NOCONCEPTUAL

    OPERACIONAL

    COORDINACININTERFUNCIONAL

    SOLAPAMIENTOCONCEPTUALOPERACIONAL

    SOLAPAMIENTOCONCEPTUALOPERACIONAL

    SOLAPAMIENTOCONCEPTUALOPERACIONAL

    INFLUENCIASEXGENAS

    DISEMINACINFORMAL/INFORMAL

    DISEORESPUESTAIMPEMENTACION

    NARVER

    YSLATER (1990)

    Fuente:Cadogany Diamantopulus (1995)

    Una de las aproximaciones ms importantes ofrecida sobre este concepto es la desarrollada por Tuonimen y Mller (1996). Partiendo de una visin ms amplia, integra en un soloconcepto todas las dimensiones/perspectivas bajo las cuales la orientacin al mercado habasido anteriormente analizada. As, basndose en el concepto de aprendizaje organizacional,estos autores consideran que la orientacin al mercado presenta dos dimensiones: unacognitiva y otraconductual.

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    La dimensin cognitiva se puede dividir en una dicotoma que comprende un extremo defilosofa/cultura de negocio, y otra que se refiere al conocimiento/inteligencia. Mientras, ladimensin conductual se puede subdividir a su vez en una perspectiva basada en procesos yotra basada en la funcin/accin como misin de la orientacin al mercado.

    Tal y como muestra la figura 2, las dos dimensiones reconocidas en la orientacin almercado, permiten caracterizar lascuatro perspectivas bajo las cuales ha sido tratada en laliteratura, y que a su vez, responden a las distintas lneas de investigacin que sobre estaconcepcin se han abierto en el campo del marketing (Ruiz de Maya, 1997).

    Figura 2. Aproximaciones de la investigacin a la orientacin al mercado

    Fuente: Tuominen y Mller (1996)

    OM como Filosofa de Negocios

    Dimensin Cognitiva

    DimensinConductual

    Proceso

    Funcin/Accin

    Filosofa/Cultura Conocimiento/Inteligencia

    OM como Procesamiento deInformacin de Mercado

    OM como CoordinacinInterfuncional de laInformacin Relacionada con elMercado

    OM como Fuente de Aprendizaje Organizacional

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    3.2. Factores determinantes del grado de orientacin al mercado de las

    empresas

    Hoy en da, la gran mayora de empresas que compiten en economas globalizadas ydominadas por el uso del conocimiento, tienden a enmarcarse bajo la ptica de mercado,aunque no por ello, todas aquellas que operan en un mismo sector muestran igual grado deorientacin. Siempre ser posible encontrar algunas organizaciones que por presentarcaractersticas especiales mostrarn un mayor grado de orientacin hacia el mercado que

    otras.Jaworski y Kohli (1994), en un intento de determinar cul es la causa de este fenmeno,establecen que el grado de orientacin es funcin de ciertos factores relativos a la estructurainterna de la organizacin, tales como laactitud de la direccin , la dinmica inter-departamental y los sistemas organizacionales seguidos. No obstante, pese a que todos sonsealados, en ltima instancia, como determinantes del grado de orientacin al mercadomostrado por la empresa, en mayor o menor medida su presencia y capacidad de influencia

    vendr matiza por el grado de uso de las TIC.En el primer grupo de factores sealados como determinantes de la existencia y del gradode orientacin al mercado de una organizacin, se encuentran aquellos relativos almodusoperandi de la direccin de la empresa. An reconociendo en la misma un elemento clave ala hora de determinar los valores de la organizacin y su forma de operar en los mercados(Felton, 1959; Mambrick y Mason, 1984; Webster, 1988)9, estos autores afirman que amenos que la direccin no muestreclaras intenciones por dar respuesta a las necesidadesde los consumidores , la organizacin no estar orientada al mercado.

    Un segundo antecedente de la orientacin al mercado, tambin relativo a la direccin de laempresa, es su postura o actitud hacia el riesgo (Goumaris y Avionitis, 1997; Jaworski yKohli, 1993). La respuesta ante cambios en las necesidades de los consumidores, a menudoexige la introduccin de nuevos productos o servicios que llevan asociado un alto riesgo

    9. Trabajos citados por Jaworski y Kohli (1993)

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    difcil que si el grado de formalizacin fuera menor. Adems,las estructuras fuertementecentralizadas en la organizacin, afectan de forma negativa al proceso de generacin ydiseminacin de inteligencia de marketing y a la implementacin de una respuesta almercado. En conclusin , las organizaciones caracterizadas por una direccin encargadadel proceso de toma de decisin, una elevada aversin al riesgo asociado a la innovacin y

    un bajo grado de orientacin al consumidor, llevarn a presentar baja orientacin al

    mercado . Por el contrario, estructuras descentralizadas sobre todo si siguen un modelo deempresa en red- y con un uso intensivo de las TIC facilitarn la adopcin de una

    orientacin al mercado, al atenuarse el peso de los anteriores factores al favorecer las TICla reduccin de la aversin al riesgo, el incremento en el inters por satisfacer a losconsuidores, y el desarrallo de una relacin coordinada y cooperativa entre los diferentesdepartamentos u areas funcionales de la organizacin.

    Igualmente se acepta que unaelevada departamentalizacin derivada de la aplicacin deuna estructura rgida y jerrquica en la organizacin tambin dificulta el proceso dediseminacin de la informacin. Constituye una barrera que limita el grado de orientacin

    al mercado. Un alto nmero de departamentos dentro de la organizacin, afectar de formanegativa al grado de orientacin al mercado, en la medida que impongan un incremento enel nmero y la gravedad de los conflictos entre los mismos, y dificulte el grado decoordinacin inter-funcional.

    Un ltimo factor que facilita y determina el grado de adaptacin al mercado de la empresa,relativo a los sistemas y estructuras organizacionales, es laptica de beneficio imperante .La literatura relativa al tema seala que los comportamientos de la organizacin estarn

    determinados por los objetivos fijados por la empresa. Si el objetivo fijado es lamaximizacin del beneficio a corto plazo , los comportamientos desarrollados no estarn para nada orientados a la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, y por tantono seguirn una orientacin al mercado. Laptica a corto plazo , y la fijacin de objetivosrelacionados con laestabilidad, crecimiento y rentabilidad de la empresa en los mercadossern los que faciliten la adopcin de est ptica.

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    mercado, como medio de construir algn tipo de ventaja competitiva a lo largo del tiempo, puede frenar el impacto de estas fuerzas negativas sobre los objetivos de la organizacin.

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    Figura 3. Antecedentes y consecuencias de la orientacin al mercado

    ALTADIRECCIN

    -Enfasis-Aversin al Riesgo

    DINMICAINTERDEPARTAMENTAL-Conflicto-Coordinacin

    SISTEMASORGANIZACIONALES

    -Formalizacin-Centralizacin-Departamentalizacin-Orientacin al Beneficio

    ORIENTACINAL MERCADO

    -Generacin Inteligencia-Diseminacin- Implementacin Respuesta

    EMPLEADOS

    -Organizacin

    -Compromiso-Espritu Corporativo

    ENTORNO

    -Turbulencia- Intensidad Competitiva-Cambio Tecnolgico

    MEJORAEN LOSMERCADOS

    -Crecimiento-Rentabilidad-Estabilidad y Relaciones a Largo Plazo

    Fuente:Jaworski y Kohli (1993)

    3.3. Efectos determinantes de la implantacin de la orientacin al mercadoen las empresas: hacia una nueva estructura organizativa y estrategiaempresarial

    En lneas generales, adoptar una nueva orientacin implica un importante proceso decambio que afecta a toda la organizacin. Una reorientacin de la compaa exige no slouna modificacin de sus estructuras, sino una reconsideracin de las fuentes que generanlas ventajas sobre las que se apoya, o una re-modelizacin de su sistema de informacin y

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    comunicacin. Fundamentalmente requiere de un profundo cambio en cuanto a los valores,creencias y actitudes que conforman su cultura y que ntegramente determinan, losobjetivos a conseguir y la forma de operar en los mercados a fin de obtenerlos.

    El trabajo desarrollado porTuominen y Mller (1996) nos aporta algunas claves sobrecules son los cambios importantes que su implantacin genera en la empresa. Recordemosque este trabajo partiendo de una amplia visin, integra en un solo concepto todas lasdimensiones/perspectivas bajo las cuales la orientacin al mercado haba sido anteriormenteanalizada. As, basndose en el concepto de aprendizaje organizacional, estos autoresconsideran que la orientacin al Mercado presenta dos dimensiones: unacognitiva y otraconductual. La dimensin cognitiva era divida en una dicotoma que comprende unextremo de filosofa/cultura de negocio, y otra que se refiere al conocimiento/inteligencia.Mientras, ladimensin conductual se divide a su vez en una perspectiva basada en procesosy otra basada en la funcin/accin como misin de la orientacin al mercado.

    Dentro de primera dimensin sealada, la perspectiva filosfica implica un cambio en lasactitudes, creencias, valores y juicios que, como parte integrante de la culturaorganizacional, afectan no slo a los objetivos ltimos a conseguir, sino tambin a loscomportamientos a seguir y a las acciones emprendidas en los mercados. As, bajo estanueva orientacin, el crecimiento, la obtencin de rentabilidad y principalmente laestabilidad a largo plazo, son considerados como algunos de los objetivos finales que todaempresa busca en el mercado. A su vez, la satisfaccin de las necesidades del cliente, lavigilancia de la competencia y la integracin y coordinacin de funciones en el seno de laorganizacin, se presentan como los principios que rigen y determinan las acciones

    adecuadas para obtenerlos(Llonch, 1996).

    Deng y Dart (1994, integran laorientacin al beneficio como el cuarto principio que rigenesta orientacin. Pese a reconocer esta orientacin como unaconsecuencia y no como unadimensin de la variable latente estudiada, argumentan que la importancia del beneficiocomo elemento conductor de las acciones de la organizacin, es algo reconocido por otrosautores (Cervera, 1995; Kohli y Jaworski, 1990).

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    informacin como base para la toma de decisiones y diseo de acciones, etc. La obtencinde experiencia a lo largo del tiempo facilita el proceso de aprendizaje organizacional, permitiendo a la empresa mejorar sus actuaciones futuras sobre la base de un mayorconocimiento y comprensin.

    La posesin de informacin y el desarrollo de una memoria organizacional basada en elaprendizaje se reconocen como una de las principales fuentes de generacin de ventajascompetitivas (Tuominen et al., 1997 ). Bajo la propuesta de que la superioridad de unaorganizacin en los mercados se sustenta en la posesin de fuerzas y habilidades que les permiten la consecucin de algn tipo de ventaja competitiva sostenible. As se asume quela posesin de informacin sobre los mercados permite disponer de una ventaja sobre loscompetidores, mientras que elaprendizaje organizacional aparece como fuente dehabilidades susceptible de generar ventajas.

    En lo relativo a la segunda dimensin presentada, orientacin al mercado comocomportamiento o proceso de diseo y planificacin de acciones en los mercados , laimplantacin de unnuevo estilo de direccin estratgica , pasa a ser otro de los mltiplescambios observados en las organizaciones. En tal sentido, el uso de las TIC sealado en el punto anterior, de carcter revolucionario e intrusivo, implica un cambio estratgico en lasorganizaciones cuya incidencia an estamos lejos de calibrar, pese a lo categrico de suincidencia actual.

    La formulacin de las estrategias corporativas y de negocio pasa a ser un punto cardinalen el proceso de direccin empresarial. Para dirigir cualquier organizacin indudablementees necesario disponer de poder o autoridad real para hacerlo, capacidad para gestionar

    adecuadamente los recursos disponibles, tanto materiales como humanos, y sobre todoideas para llevarlo a cabo. Sin embargo, ser imposible conseguir la correcta gestin de unaorganizacin, si el uso de ese poder no se hace de forma ordenada, sistemtica y de acuerdocon una estrategia. La estrategia tiene que ser diseada sin olvidar la cultura de esaorganizacin, los principios, creencias y valores que la impregnan y que determinan loscomportamientos y actitudes de sus miembros (Vargas y Martn, 1995).

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    La planificacin estratgica, en sudimensin de accin , se encarga de la implementacin o puesta en prctica de las diferentes polticas en los mercados. Fruto de las estrategiasanteriormente establecidas, durante la fase de planificacin la organizacin determinar unconjunto de acciones a realizar, que a modo de respuesta al mercado tratarn de aprovecharlas diferentes herramientas y fortalezas de que la empresa dispone, siendo de ellasampliamente destacada el uso intensivo de las TIC.

    Por ltimo, podemos sealar que otro de los cambios importantes vividos en lasorganizaciones a raz de la adaptacin de una orientacin al mercado, se encuentra en la

    mayor importancia que alcanza el marketing, tanto en sus aspectos funcionales, como en

    su dimensin estratgica . Como filosofa empresarial, la orientacin al mercado coloca sumisin fuera del departamento de marketing, difundiendo e implantando sus principios entodas y cada una de las reas de la organizacin. Es este nuevo rol del marketing el queimporta sondear en otro tipo de realidades empresarias, como por ejemplo lalatinoamericana, alcance que ser cubierto en otro documento.

    3.4. Consecuencias de la implantacin de la orientacin al mercado en lasorganizaciones: Ventajas competitivas y estabilidad en los mercados

    Los estudios desarrollados sobre la orientacin al mercado, afirman que su adopcin por parte de las empresas permite generar importantes beneficios. Empezando por reforzar elgrado de compromiso de los trabajadores con la organizacin, hasta facilitar el proceso deadaptacin al mercado y la consecucin de objetivos a largo plazo, la orientacin almercado se presenta, en todos los casos, como una filosofa de negocio capaz de dotar deimportantes armas estratgicas a las organizaciones.

    Jaworski y Kohli (1993), sealan que uno de los efectos ms relevantes derivados de laOrientacin al Mercado se aprecia en los beneficios sociales y psicolgicos que obtienentodos los empleados de la organizacin. La coordinacin inter-funcional y el desarrollo deun trabajo en equipo, como vas para conseguir objetivos comunes, fomentan la generacin,a todos los niveles y en todas las reas, de un sentimiento de bienestar y orgullo por sentirse

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    integrantes de la organizacin. La motivacin y el grado de compromiso mostrado por losempleados se van incrementando a medida que cierto espritu corporativo se genera comoconsecuencia de la orientacin al mercado.

    Con respecto al mercado, tanto domstico como internacional, la adopcin de unaorientacin estratgica de tales caractersticas, facilita el desarrollo de acciones y laconsecucin de los objetivos fijados por parte de la organizacin. La generacin de unainteligencia de marketing basada en el conocimiento sobre los consumidores y lacompetencia, y sobre todo su proceso de diseminacin entre todas las reas de laorganizacin, facilita la rpida implementacin de una respuesta adecuada a las necesidadesdel mercado. No slo permite ofrecer un producto mejor adaptado a las necesidades y preferencias de los consumidores sino que, adems, basndose en ese conocimiento, sehace posible anticiparse con tiempo suficiente a los cambios del mercado, aprovechndoseoportunidades de negocio no descubiertas por la competencia.

    Esta tarea siempre esms sencilla y menos costosa en los mercados domsticos que en losmercados internacionales (Cadogan y Diamantopoulus, 1995) . La capacidad de generaruna inteligencia de marketing y de implementar una respuesta adecuada a las necesidadesdel mercado, vendr determinada en muchas ocasiones por el conocimiento y experienciaque de los mismos se tenga. El enfrentarse a un nmero de fuerzas del entorno que difierende las existentes en los mercados domsticos, y de las cuales es difcil prever sucomportamiento futuro, dificulta seriamente la capacidad de actuacin.

    No obstante, algunos estudios han demostrado que un alto grado de orientacin al mercado por parte de la organizacin, permitereducir el riesgo asociado a competir en mercadosdonde existe un elevado grado de incertidumbre , ya sea en mercados internacionales, omercados domsticos sometidos a cambios profundos en cuanto a su estructura. Golden, etal (1995) han desarrollado un estudio emprico sobre doscientas empresas que compiten enel mercado ruso y concluyen que aquellas organizaciones que han adoptado una orientacinde mercado y hacen uso del marketing como una arma competitiva, se encuentran en una posicin de superioridad frente a otras empresas que todava siguen una filosofa tradicional basada en la demanda planificada. La capacidad para desarrollar estructuras flexibles que

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    permitan conseguir una rpida adaptacin a los cambios del entorno, facilita la deteccin yel aprovechamiento de importantes oportunidades de mercado. Si adems, esta adaptacinse hace de forma ms rpida que la competencia, se puede garantizar que la organizacinlograr ciertas ventajas asociadas a su papel de pionera.

    Algunos autores adems de reconocer estos beneficios amplan el abanico de efectos que se pueden generar de la adopcin de una orientacin al mercado. Facilitando no slo el proceso de adaptacin y desarrollo de acciones eficaces en los mercados, consideran que laorientacin al mercado favorece la consecucin de los objetivos de crecimiento,rentabilidad y estabilidad en los mercados (Despand et al, 1993; Hill et al, 1996;Langerak, et al, 1997; Narver y Slater, 1993). Estudios tanto tericos como empricos handemostrado la existencia de una relacin positiva entre la orientacin al mercado y lamejora de la posicin de la organizacin en los mercados, entendida sta ltima como laconsecucin de los objetivos de crecimiento, rentabilidad y estabilidad (Jaworski y Kohli,1993; Narver y Slater, 1990; Slater y Narver, 1994). A travs del desarrollo de actividadesorientadas a la creacin de valor para el consumidor, se considera que la orientacin al

    mercado permite alcanzar unbeneficio potencial elevado, mediante la reduccin de loscostes, y el desarrollo rpido y efectivo de productos de calidad, y como satisfactores delas necesidades de los consumidores, permiten conseguir unincremento de las ventas (Langerak et al, 1997).

    A pesar de que esta relacin entre el grado de orientacin al mercado y mejora de la posicin de la empresa en los mercados se presente como positiva y directa, existen dosfactores considerados como moderadores de sus efectos. Por un lado el entorno que rodea a

    la organizacin y las caractersticas que ste presenta; y por otro lado, las estrategiasdesarrolladas para conseguir los objetivos fijados en el mercado.

    Tres caractersticas del entorno, son planteadas por Jaworski y Kohli (1993), comomoderadoras de esta relacin: (1) la turbulencia del mercado; (2) el grado de cambiotecnolgico; y (3) la intensidad de la competencia.

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