innovación, crecimiento y competitividad fernando manzanares acedo gerente de consultoría ibm...

Innovación, crecimiento y competitividad

Fernando Manzanares AcedoGerente de Consultoría IBM ColombiaOctubre de 2011

2

Agenda:Agenda:Entendiendo el crecimiento

Innovación como habilitador del crecimiento

Habilitando la Innovación

Aproximación de IBM a la Innovación

Comenzando el camino de la Innovación

Conclusiones

Preguntas

3

Las organizaciones exitosas crecen más rápido que sus competidores y convierten su crecimiento en valor, teniendo un mejor desempeño que sus rivales

Ingresos & Crecimiento del Retorno para el accionista* S&P Global 1200, 2001 hasta 2010

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

10 year CAGR (%)

10 y

ear

an

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ali

zed

TS

R (

%)

“Gestores Prudentes”(Nº compañías calificadas: 204)

“Crecen con Éxito”(Nº compañías calificadas: 339)

“Decrecedores”(Nº de compañías calificadas: 345)

“Crecimiento sin Éxito”(Nº de compañías calificadas:193)

Median CAGR: 7.3%Median TSR : 5.5%

* Retorno total de la Inversión (ROI o TSR) se ha calculado como sigue por Datastream para todas las industrias:(Market Price Year End + Dividends Per Share + Special Dividend -Quarter 1 + Special Dividend-Quarter 2 + Special Dividend-Quarter 3 + Special Dividend-Quarter 4) / Last Year's Market Price-Year End - 1) *100.

4

A la hora de crecer, el entorno de la compañía no necesariamente marca su destino

Industria

Los que mejor desempeño demuestran crecen mucho más que su industria y con mejores márgenes: Los que mejor se desempeñan en los mercados financieros y de Seguros que son de lento crecimiento superan en media las altas tasas de crecimiento de otras industrias de alto crecimiento como Educación y sector Farmacéutico. Entre los mejores 10 subsectores industriales, el sector del Acero se ha erigido como el de mayor crecimiento mientras que el de Maquinaria Industrial has crecido por debajo de la media

Geografía

Los que mejor desempeño demuestran crecen por encima de los de su geografía y con mejores márgenes: Los que más crecen en el mercado Japonés de lento crecimiento, superan las tasas medias de crecimiento de los mercados asiáticos de tan alto crecimiento

Tamaño de la compañía

El crecimiento de los Ingresos no es función del tamaño de la compañía: El tamaño no es una restricción. Compañía muy grandes pueden crecer en Ingresos tan rápido como las pequeñas. En general, el ROI suele tiende a disminuir a medida que el tamaño de la compañía aumenta, pero los que Crecen con Éxito, superan esta tendencia y crecen tanto en ROI como en Ingresos con independencia de su tamaño

Resistencia

Los que Crecen con Éxito puede que no crezcan todos los años por encima de la media pero tienen la suficiente resistencia para recuperarse rápido y mostrar un crecimiento superior en un período más largo: Nadie tiene éxito de forma continua. Lo que distingue a los que crecen con éxito no es la perfección sino el coraje y la convicción para recuperarse de las imperfecciones

5






Conclusiones

Preguntas

6

S&P 500 in 1957 (year 1 for the index) S&P 500 in 2010 (year 54 for the index)

Of the 500 S&P companies in 1957, only 14% remain on the 2010 S&P 500 list

La capacidad de gestionar el cambio es clave para el crecimiento. La historia demuestra que las tasas de fracaso son extremadamente altas

Source: S&P Guide 2010 and S&P Library for 1957 data

7

Adquisiciones

Las adquisiciones han fracasado

históricamente en la creación de valor

Las ganancias son difíciles de obtener

Las adquisiciones han destruido más de $200 billions in valor de la acción en Estados Unidos en los últimos 20 años*

Innovación

La innovación es la mejor oportunidad

para un crecimiento sostenible

Las ganancias son más rentables y duraderas- Ventaja sostenible- Diferenciación- Dan poder para la

política de precios

Orgánico

Los métodos orgánicos proveen crecimiento necesario pero sólo

incremental

Los crecimientos son a menudo difíciles de conseguir y por lo consiguiente, no siempre muy rentables

Los éxitos son fácilmente copiados lo que los hace poco duraderos

Se suelen dar por descontados en el mercado de valores

Las compañías deben cumplir con sus expectativas de crecimiento … pero es más fácil decirlo que hacerlo

*Source: The National Bureau of Economic Research

8

“nuevas ideas” se refiere al problema de ser novedoso u original, o ideas extrapoladas de otras circunstancias, industrias o contextos

“añadir valor” se refiere a la necesidad de innovar para beneficiar a la gente, bien sean clientes, accionistas, empleados o a la sociedad como un todo: la innovación que no añade valor generalmente es inútil

El cambio que no genera valor añadido no se considera innovación en IBM

Para IBM innovación no es: Cambios que no benefician a nadie: esto a menudo

constituye cambio por el cambio, que además puede resultar costoso y diluir valor

Copiar al líder: aunque suele ser a menudo bueno para el negocio, generalmente está dirigido a evitar perder valor más que capturar nuevo

La creación de valor no comprende la aplicación de nuevas ideas: esto que puede ser bueno para el negocio, cae dentro del ámbito de lo incremental, “business as usual”

Innovación son “nuevas ideas” que añaden valor

“Incrementalidad” es el peor enemigo de la innovación- Nicholas Negroponte,

MIT Media Lab

Innovación no significa “incrementalidad” y debe crear valor

Source: IBM Research

9

Bloomberg Businessweek 25 Compañías más innovadorasBusiness Executive Rank, 2010

“Ellos [compañías innovadoras] fomentan las culturas que fomentar culturas que valoran las personas creativas en los momentos buenos y malos. Ellos desarrollan un portafolio diverso de proyectos que les ayudan a financiar aquellas ideas sin financiación” - Bloomberg Businessweek

“Puede haber una subida para luego caer: Los métodos de bajo costo para crear nuevos productos son más fáciles que nunca, porque los mercados emergentes proveen tanto mano de obra barata como bolsillos en auge para el crecimiento” - Bloomberg Businessweek

“La innovación distingue entre un líder y un seguidor” - Steve Jobs, Co-Fundador y CEO, Apple

“Las compañías fuertes entienden esto, y durante momentos de recesión invierten” - Eric Schmidt, Presidente y CEO, Google

“La innovación es el instrumento específico de la iniciativa empresarial. El acto que dota de recursos con una nueva capacidad para crear riqueza.”- Bill Gates, Co-fundador y Presidente, Microsoft

Source: Bloomberg Businessweek & BCG Research. Bloomberg Businessweek, April 2010

Cada año la revista Bloomberg Businessweek encuesta a los principales ejecutivos de negocios en un intento para determinar aquellas compañías que predominan como innovadoras a nivel global … En 2010. Apple, Google y Microsoft continúan liderando esta clasificación y sus CEOs caracterizan la innovación del siguiente modo:

La capacidad para innovar es vista como un elemento clave para el crecimiento y éxito sostenibles

Posición Compañía1 Apple2 Google3 Microsoft4 IBM5 Toyota Motor6 Amazon.com7 LG Electronics8 BYD9 General Electric

10 Sony11 Samsung Electronics12 Intel13 Ford Motor14 Research in Motion15 Volkswagen16 Hewlett-Packard17 Tata Group18 BMW19 Coca-Cola20 Nintendo21 Wal-Mart22 Hyundai23 Nokia24 Virgin Group25 Procter & Gamble

Posición Compañía1 Apple2 Google3 Microsoft4 IBM5 Toyota Motor6 Amazon.com7 LG Electronics8 BYD9 General Electric

10 Sony11 Samsung Electronics12 Intel13 Ford Motor14 Research in Motion15 Volkswagen16 Hewlett-Packard17 Tata Group18 BMW19 Coca-Cola20 Nintendo21 Wal-Mart22 Hyundai23 Nokia24 Virgin Group25 Procter & Gamble

10

Ser percibido como un líder en innovación no siempre se traduce en un liderazgo en rendimiento para los accionistasBloomberg Businessweek 25 Compañías más innovadorasBusiness Executive Rank, 2010

Source: Bloomberg Businessweek, BCG Research and Reuters. Businessweek, 2010. Financial Statement data for each company for 2006-2009 from Businessweek.com

* Revenue and operating margin growth is annualized based on 2006-2009 fiscal year earnings before interest and taxes, as a percent of revenues as they were originally stated.

** Stock returns are annualized, 12/31/06 to 12/31/09, and account for price appreciation and dividends.*** Shareholder Equity CAGR based on 2006-2009 fiscal years. Tata Group and Virgin Group removed due to lack of financial

data

Bloomberg Businessweek 25 Most Innovative CompaniesReclasificación por crecimiento de retorno al accionista 2010

Top 5 BW

Rank Company Revenue Growth*

MarginGrowth* TSR **

1 Apple 30% 62% 35.43%2 Google 30% 28% 10.42%3 Microsoft 10% 3% 2.48%4 IBM 25 11% 12.40%5 Toyota Motor 5% NA -23.06%6 Amazon.com 32% 38% 50.60%7 LG Electronics 8% 180% 31.43%8 BYD 52% 57% 113.25%9 General Electric -1% -15% -22.28%

10 Sony 7% NA -27.67%11 Samsung Electronics 9% 1% 10.57%12 Intel 0% -7% 2.97%13 Ford Motor -10% NA -9.72%14 Research in Motion 64% 68% 23.42%15 Volkswagen 3% -1% -2.49%16 Hewlett-Packard 8% 10% 8.50%17 Tata Group Not Listed Not Listed Not Listed18 BMW 4% -42% -8.36%19 Coca-Cola 9% 8% 8.69%20 Nintendo 63% 48% 21.08%21 Wal-Mart 5% 5% 6.95%22 Hyundai 5% 26% 23.36%23 Nokia 3% -39% -13.99%24 Virgin Group Not Listed Not Listed Not Listed25 Procter & Gamble 5% 7% 0.43%

Rank Company Revenue Growth*

MarginGrowth* TSR **

1 Apple 30% 62% 35.43%2 Google 30% 28% 10.42%3 Microsoft 10% 3% 2.48%4 IBM 25 11% 12.40%5 Toyota Motor 5% NA -23.06%6 Amazon.com 32% 38% 50.60%7 LG Electronics 8% 180% 31.43%8 BYD 52% 57% 113.25%9 General Electric -1% -15% -22.28%

10 Sony 7% NA -27.67%11 Samsung Electronics 9% 1% 10.57%12 Intel 0% -7% 2.97%13 Ford Motor -10% NA -9.72%14 Research in Motion 64% 68% 23.42%15 Volkswagen 3% -1% -2.49%16 Hewlett-Packard 8% 10% 8.50%17 Tata Group Not Listed Not Listed Not Listed18 BMW 4% -42% -8.36%19 Coca-Cola 9% 8% 8.69%20 Nintendo 63% 48% 21.08%21 Wal-Mart 5% 5% 6.95%22 Hyundai 5% 26% 23.36%23 Nokia 3% -39% -13.99%24 Virgin Group Not Listed Not Listed Not Listed25 Procter & Gamble 5% 7% 0.43%

Rank Company TSR***8 BYD 113.25%6 Amazon.com 50.50%1 Apple 35.43%7 LG Electronics 31.43%

14 Research in Motion 23.42%22 Hyundai 23.36%20 Nintendo 21.08%4 IBM 12.40%

11 Samsung Electronics 10.57%2 Google 10.42%

19 Coca-Cola 8.69%16 Hewlett-Packard 8.50%21 Wal-Mart 6.95%12 Intel 2.97%3 Microsoft 2.48%

25 Procter & Gamble 0.43%15 Volkswagen -2.49%18 BMW -8.36%13 Ford Motor -9.72%23 Nokia -13.99%9 General Electric -22.28%5 Toyota Motor -23.06%

10 Sony -27.67%17 Tata Group Not Listed24 Virgin Group Not Listed

Rank Company TSR***8 BYD 113.25%6 Amazon.com 50.50%1 Apple 35.43%7 LG Electronics 31.43%

14 Research in Motion 23.42%22 Hyundai 23.36%20 Nintendo 21.08%4 IBM 12.40%

11 Samsung Electronics 10.57%2 Google 10.42%

19 Coca-Cola 8.69%16 Hewlett-Packard 8.50%21 Wal-Mart 6.95%12 Intel 2.97%3 Microsoft 2.48%

25 Procter & Gamble 0.43%15 Volkswagen -2.49%18 BMW -8.36%13 Ford Motor -9.72%23 Nokia -13.99%9 General Electric -22.28%5 Toyota Motor -23.06%

10 Sony -27.67%17 Tata Group Not Listed24 Virgin Group Not Listed

Innovación debería traducirse en “Valor” para clientes y accionistas

11

Las compañías persiguen tres tipos principales de innovación

Productos, servicios y/o innovación de mercados

Innovación alrededor de productos específicos, servicios mercados, segmentos u otras actividades comerciales

Innovación operacional

Innovación que mejora la eficiencia y la eficacia de procesos y funciones clave del negocio

Innovación en modelos de negocio

Innovación en la estructura y/o modelo financiero del negocio

“La innovación ocurre en la

intersección de la invención y la

visión. Se trata de la aplicación de inventos para la

resolución de problemas”

- Sam J. Palmisano, IBM CEO and Co-Presidente de National

Innovation Initiative

Innovación son “nuevas ideas

que añaden valor”

12

Dell redefinió la cadena de valor y la industria del PC, usando un modelo de venta directa al cliente

La configuración del PC podría ser realizada directamente en la web y dicho encargo sería entregado directamente al cliente

Ejemplos de innovación en diferentes industrias

Productos, servicios y/o innovación de mercados

Innovación operacional

Innovación en modelos de negocio

P2P Free VoIP Application iPh88one

Modelo directo a cliente

Cross - docking Centros de Servicios compartidos & Establecimiento de COEs

Movimiento hacia Centros de Servicios Compartidos de procesos extremo a extremo que cortan horizontalmente las áreas funcionales

Ejemplos tales como el reporting, análisis de riesgos, quejas y reclamos, etc

Modelo de Ingresos Peer to Peer Lending

CEP Bank

Toyota Production System

Gillette innovó en su modelo de precios, eliminando el precio de las maquinillas y generando el dinero sólo con las cuchilllas

Los bienes transportados en camiones a un centro de distribución de proveedores se transportan inmediatamente a los camiones con destino a las tiendas, sin llegarse a colocar en los almacenes

TPS comprende 2 pilares, Just-in-time y jidoka

Producto/servicio Voz sobre IP de Skype permite ofrecer servicios telefónicos fácilmente configurables y baratos , a través de Internet

La interfaz de usuario se basa en pantalla multi-táctil del dispositivo, incluyendo un teclado virtual en lugar de uno físico

Para la transferencia de fondos a titular de la cuenta no bancaria, conéctese al servicio en su celular, introduzca su número de teléfono celular, el número de teléfono celular del receptor y la cantidad de dinero

Peer-to-Peer Lending eliminó la intermediación entre bancos para promover los préstamos entre individuos particulares

13

Conocimiento de cliente & Penetración de mercados

Incrementar fidelización de clientes Mejorar precio de realización Ganar market-share Atraer nuevos clientes Actualizar productos y servicios Incrementar profundidad

geográfica

Innovación en Productos y Servicios

Crear nuevas categorías de productos

Construir servicios alrededor de productos

Innovar más rápido y mejor

Diversificación

Ampliar nuevos productos y nuevos mercados simultáneamente

Nuevos Mercados y Canales

Aumentar nuevos segmentos de cliente

Introducirse en nuevas geografías/ mercados globales

Incorporar nuevos canales

Pro

du

cto

s

Mercados

Tradicional

Tra

dic

ion

al

Nuevo

Nu

ev

o

Product / service / market innovationOperational innovation

Business model innovation

La innovación en Productos/Servicios/Go-To-Market aporta nuevas formas de resolver problemas de cliente

14

Product / service / market innovation

Operational innovationBusiness model innovation

Innovación en lasOperaciones

Se centra en la innovación aplicada a

las operaciones de negocio, los procesos de negocio y soporte

tecnológico de información para

mejorar la eficacia, eficiencia y calidad.

Core operations Go-to-Market /

Customer facing processes

Procurement / Suppliers / Logistics

Product / Service Development

General / Administrative (G&A) processes

Colaboración y Asociación La colaboración se ha convertido en un pilar fundamental de la innovación

para la mejora de negocio / empresa y las operacionesLa colaboración de clase mundial ya no es informal, no estructurada, o localizada, sino más bien agresiva impulsada por una estrategia, alentada por la cultura corporativa, posible gracias a una infraestructura basada en la tecnología, es funcional cruzada, y se extiende más allá de la organizaciónPor ejemplo, P & G ha enfocado sus esfuerzos en el desarrollo de la cadena de suministro con relaciones más estrechas con los principales minoristas y distribuidores, y se han emprendido iniciativas para consolidar la producción a fin de aumentar la flexibilidad

Intersección de Visión de negocio y Tecnología Innovación significativa y diferenciadora no se produce cuando la tecnología

se aplica simplemente como un facilitador o un mecanismo de apoyo, sino más bien cuando las capacidades tecnológicas y oportunidades de negocio / empresa están muy integrados a principios de la etapa de concepción de mejoras en los ciclos de vida

Mejoras operativas, que tienen el potencial de diferenciar verdaderamente una organización, el resultado de la creación de un entorno operativo que no sólo es eficiente, pero también tiene la capacidad de "detectar y responder" a las actuales dinámicas de negocio / empresa los conductores, y también para proporcionar datos clave capacidades de minería de identificar oportunidades de mejora continua

La innovación operacional conduce al crecimiento, mejora la rentabilidad, establece nuevos estándares y redefine cómo compite una compañía….

15

… pero las empresas que tienen un mayor foco en innovar en su modelo de negocio, tienden a tener un mejor desempeño que su competencia durante más tiempo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

Esfuerzos en foco de innovaciónComparación entre Under-performers and out-performers

Crecimiento medio del margen operativo por tipo de innovación, para un periodo de 5 años

Los CEOs afirman que las compañías con mejor desempeño tienen un mayor foco

en innovación sobre sus modelos de negocio

El valor para el accionista puede incrementarse significativamente para

aquellas compañías comprometidas con la innovación en su modelo de negocio

Prod / svc / mkt

Operational

Business model

Product / service / market innovation

Operational innovation

Business model innovation

Source: IBM CEO Study

Under-performers

Out-performers

Focalizándose en la innovación del modelo de negocio, las compañías aumentan su probabilidad de tener un desempeño superior

Más de 2 tercios de los CEOs entrevistados se han mostrado inclinados a tener un mayor foco en BMI

Products/services /markets

Operations Business model

16

La innovación en Modelo de Negocio está focalizada en 3 áreas, siendo la innovación en el Modelo de Empresa la que tiene más interés para los CEOs

Inn

ova

ció

n e

n e

l M

od

elo

de

Neg

oci

o Innovación en el Modelo de Industria

Innovación en el modelo de Ingresos

Innovación en el Modelo de Empresa

Cambiando el modo en el que tu industria

trabaja o cambiando tu cadena de valor

Cambiando tu propuesta de valor o el modo en el que se establecen los

precios de los productos y servicios

Cambiando lo que tú haces y dónde

colaboras

Cambió la cadena de valor del mueble de hogar

Llevó al cliente final el ensamblaje de sus muebles para facilitar el empaquetado y el transporte “ready to sell”

Los costes de alquiler de películas y los costes por retraso en la devolución eran altos

Se movió del alquiler de películas a un modelo de ingresos basado en cuota de suscripción

illycaffé se ha asociado con varias compañías a lo largo de su cadena de valor, tales como fabricantes de cafeteras y otros, para mejorar la experiencia completa de beber café

17






Conclusiones

Preguntas

18

Estrategia de Negocio Conjunto de objetivos de negocio tal

como son definidos por la visión corporativa, misión, etc.

Estrategia

Agenda deInnovación

Gestión y Gobierno de la Innovación

Habilitadores de Innovación

Hay estructuras o marcos que promueven la innovación efectiva dentro de una organización

Habilitadores de la innovación Elementos que facilitan la

ejecución de todo el proceso de innovación (talento, cultura, herramientas, infraestructura, etc)

Gestión y Gobierno de la innovación Estructuras, procesos, políticas y

herramientas utilizadas para gestionar la innovación (gestión del portafolio, evaluación del riesgo, incentivos y recompensas, etc)

Agenda de Innovación Estrategia de innovación, ciclo en el que se

está, mix de innovación, características y propuestas de valor en torno a la innovación

19

Hay estructuras o marcos que promueven la innovación efectiva dentro de una organización

Valoración de la organización y experiencia de innovación

Detección & Envisioning De entradas al proceso de innovación

Ideación alrededor de las áreas identificadas

Evaluación de las ideas identificadas

Desarrollo de las ideas seleccionadas

Realización de las ideas a través de la ejecución

Detección y EnvisioningObtener entradas y delimitar el alcance de la innovación a través de las actividades que pueden incluir análisis de tendencias, envisioning del escenario, identificación y selección del áreas

IdeaciónApalancarse en varias técnicas y herramientas para concebir ideas alrededor de las áreas de innovación

EvaluaciónPriorizar y seleccionar un conjunto de ideas de alto valor para cada área definida de innovación para futura inversión y desarrollo

Valoración de la experienciaIdentificar y valorar las capacidades de innovación, estructuras, procesos, activos, herramientas métodos y arquetipo de innovación

RealizaciónEjecutar, lanzar o implementar una idea

DesarrolloRefinar las ideas seleccionadas a través de investigación adicional, evaluación del cumplimiento, articulación de un claro modelo de negocio, desarrollo completo de un caso de negocio, etc

2

3

4

1

6

5

CICLO DE INNOVACIÓN

El Ciclo de Innovación es una secuencia temporal y un motor para

conducir y capturar las ideas e iniciativas innovadoras

El marco de Innovación de IBM junto con el Ciclo de Innovación crean una potente herramienta para incorporar la Innovación a la empresa

20

Los modelos o arquetipos de innovación son una mezcla única de características operacionales y culturales que representan cómo innovan las compañías

Arq

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vaci

ón

Marketplace de Ideas

Un estudio de IBM Research sobre 174 organizaciones en 24 países y en diferentes industrias, identificó 4 modelos únicos de innovación o arquetipos que representan cómo innovan las compañías

El líder visionario

Innovación a través del rigor

Innovación a través de la Colaboración

La cultura y arquetipo de innovación de una compañía necesita ser completamente entendido para poder desarrollar la innovación

21






Conclusiones

Preguntas

22

Imaginarse a sí misma como "La Compañía de la Innovación del Siglo 21" hizo a IBM generalizar la innovación

23

. . . Mediante el desarrollo de una filosofía y una aproximación operativa . . .

Filosofía IBM

La Innovación está en la intersección de la invención tecnológica y la visión de negocio llevando a la creación de productos y servicios diferenciados para nuestros clientes

IBMers en todos los niveles son responsables y medidos por la innovación

Innovamos en todo lo que hacemos (a través de mercados, offerings, negocios / modelos de empresa, operaciones y facilitadores)

Generación de ideas, desarrollo y financiación

Las Ideas son generadas, filtradas, probadas y refinadas en el individuo, equipo y niveles unitarios

El Desarrollo de estas ideas es financiado por organizaciones de IBM o en colaboración con terceros

Los resultados, son productos innovadores, servicios, tecnologías y modelos de negocio que crean ventaja competitiva

24

. . . viendo a todo empleado de IBM como un innovador . . .

El propio Sam Palmisano (Presidente y CEO de IBM) propugna y defiende la innovación

No hay ningún ejecutivo que reporte al CEO que no tenga responsabilidad de innovar

Innovación es parte del foco estratégico de cada unidad de negocio y de la responsabilidad de cada empleado

Estamos bajando el centro de gravedad, desplazando nuestros recursos y decisiones para que estén más

cerca de nuestros clientes

Empleados

Innovation Accountability

Innovation Responsibility

Centro De

GravedadMás bajo

TodosNiveles

Sam PalmisanoIBM CEO

Global Services

Innovation Accountability and Responsibility in IBM

Enterprise-wideSales & DistributionCorporate Technology

and Manufacturing Integrated Supply Chain

SoftwareSystems and

Technology Group

CorporateStrategyMarketingFinanceHuman ResourcesCommunicationsLegal

Empleados Empleados

25

Y estableciendo programas innovadores para la generación de ideas y la gestión de la innovación, que son modelos para nuestro trabajo con clientes

Institute for Business Value

RESEARCH SERVICES & “FIRST OF A KIND”

Global Technology Outlook

ThinkPlaceThinkPlace

26






Conclusiones

Preguntas

27

Innovation Management& Governance

Rapid Innovation Assessment Rapid assessment of capabilities combined with defining of client’s innovation agenda and ideation process

BusinessStrategy

Innovation Enablers

Portfolio Management

Risk/Benefit Evaluation

Project Management

Knowledge Management

Business Value

Analysis

Incentives and Rewards

Communi-cations

Talent Culture Internal Collaboration

External Collaboration

Tools & Frameworks Infrastructure

Assessment of the organization and

innovation experience

Sensing & Envisioning of inputs into

the innovation process

Ideation around

identified areas

Evaluationof ideas identified

Development of selected

ideas

Realization of ideas through

execution

Innovation Agenda to Strategy Alignment Review, evaluation and refinement of client’s innovation agenda to align with the defined business strategy

Scenario Envisioning/Trend AnalysisDevelopment of inputs into the Innovation engine through facilitated scenario envisioning workshops and trends analysis

Ideation Process FacilitationFacilitation of ideation process to generate ideas and insights to feed the innovation pipeline

Innovation JamFacilitation of a “Jam” to harness internal ideas and insights to shape the innovation agenda or to generate the innovation pipeline

Embedding Innovation Designing and implementing the organization, processes and supporting technology to enable innovation

Innovation Program AssessmentAssessment of innovation capabilities, structures, processes, assets, tools, methods and innovation archetype, leveraging IBM’s Innovation Framework

Innovation Agenda Development Development and definition of an organization’s Innovation agenda, including innovation strategy, fundamental innovation model characteristics and desired innovation mix

Innovation Culture Assessment Evaluation of an organization’s culture, focusing on defining key leadership, people, process and environmental characteristics which support innovative enablement

Decisioning Framework & RoadmapCreation of a decision framework to help filter and prioritize innovation efforts and creation of a development roadmap to guide innovations from pure ideas to full implementation

¿Dónde empezar?

Innovation Organization Management

InnovationAgenda

Innovation Strategy Vision

Innovation Mix

Innovation Model

Definition

Value Proposition

Hay muchos lugares donde comenzar el proceso de Innovación

28

Nuestra aproximación incorpora la innovación a través del Marco de Innovación

Fase 1

Kick-off del examen Definir agenda de

innovación Identificar arquetipo de

innovación

Fase 2 Fase 3 Fase 4

Análisis de Capacidades Hoja de ruta de recomendaciones de

Innovación

Examen de Madurez

Analizar la experiencia en innovación de la organización

Identificar capacidades existentes entorno a la gestión de la innovación, gobierno y habilitadores

Objetivos totales : Stream 1 – Marco de Innovación

Determinar la madurez de la innovación

Identificar las implicaciones en la organización

Comparar con las prácticas de los lideres (dentro del modelo de madurez)

Completar la madurez de innovación

Proveer recomendaciones de alto nivel para soportar la innovación avanzada

Proveer recomendaciones de alto nivel para optimizar el diseño organizacional para innovar

Revisar próximos pasos

Identificación de AgendaIdentificación de arquetipo

29

Fase 1

Kick-off del assessment Revisar y documentar la

innovación existente a través de una auditoría de innovación

Fase 2 Fase 3 Fase 4

Evaluación y Realización de las ideas

seleccionadas

Identificar y definir áreas o focos de innovación

Identificar y definir un conjunto de tendencias que impactarán el futuro de la organización

Objetivos totales : Stream 2 – Piloto del ciclo de Innovación

Evaluar y priorizar ideas Proveer recomendaciones

para el proceso de innovación

Soportar la transición del piloto de la idea al desarrollo y realización en fases

Revisión de los próximos pasos

… y organiza un portafolio de iniciativas de innovación a través del Ciclo de Innovación

Auditoría de Innovación Detección & Envisioning Ideación

Concebir:- Ideas entorno a las

áreas preseleccionadas para innovación para objetivos de negocio avanzados

- Desarrollar el marco de evaluación de ideas

30






Conclusiones

Preguntas

31

En resumen, la innovación crea valor operando en la intersección de la invención y la oportunidad y puede ser gestionada

• La innovación exitosa crea crecimiento sostenible para las organizaciones

• Hay competencias básicas y procesos que son comunes a todos los innovadores exitosos

• Los innovadores exitosos tienen claros arquetipos que representan cómo innovan …

1. Marketplace de Ideas

2. Liderazgo visionario

3. Innovación a través del rigor

4. Innovación a través de la Colaboración

• … y sin tener en cuenta cómo innovan, todos ellos se enfocan en:

1. Involucrar a la alta dirección en la innovación

2. Alta satisfacción del cliente & uso de ideas del cliente

3. Formas de aprovechar interna y externamente las ideas

4. Utilización de procesos por etapas para monitorizar las innovaciones y de pilotos antes del lanzamiento

5. Uso eficaz de equipos multi-funcionales

32

¿Preguntas?

Gracias por su atención

Fernando Manzanares Acedo

Gerente de Consultoría IBM Colombia

[email protected]á, 1 noviembre de 2011

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