ingeniero industrial...ingeniero industrial título del trabajo: “propuesta de optimizaciÓn del...
TRANSCRIPT
1 | P á g i n a
Universidad de Acción Pro Educación y Cultura
Decanato de Ingeniería e Informática Escuela de Ingeniería
Tesis de Grado para Optar por el Título de:
Ingeniero Industrial
Título del trabajo:
“PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
VENTANAS SALOMÓNICAS PARA LA EMPRESA PLASTICOS Y ESPEJOS S.R.L,
UBICADA EN EL DISTRITO NACIONAL, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO 2017".
Sustentantes
Br.Juan Carlos Espinosa 2014-0215
Br.Aida Veras Acosta 2013-1317
Br.Santiago Jose Pache 2013-0878
Asesor:
Ing. Charmery Graciano P.H.D
Distrito Nacional República Dominicana
Agosto 2017
2 | P á g i n a
“Los Conceptos expuestos en esta investigación son de la exclusiva responsabilidad de
su(s) autor(es)”.
3 | P á g i n a
RESUMEN
El siguiente trabajo de grado expone un plan de optimización que construye una
propuesta de mejora a través de la aplicación de técnicas de control estadístico y
herramientas de lean manufacturing en la empresa Plásticos y Espejos, la cual se
especializa en el diseño, fabricación y comercialización de ventanas, vidrios y
espejos. La siguiente propuesta es generada con el propósito de mejorar la
eficiencia del sistema de producción, disminuir tiempos, costos y riesgos laborales.
La investigación expuesta se compone de tres etapas, consecuentes una de la otra,
las cuales brindan informaciones claves para la optimización de procesos.
La primera etapa se basa en la recopilación de información que servirá de soporte
para la identificación de herramientas de ingeniería industrial que serán
posteriormente utilizadas para la mejora de los procesos de producción.
En la segunda etapa se describe la situación actual de la empresa en la elaboración
de ventanas salomónicas, iniciando con una descripción general de la empresa y
los diferentes pasos que se llevan a cabo para la manufactura. Esto permite
identificar todas las oportunidades de mejora que existen actualmente en el sistema
de producción del objeto de estudio.
4 | P á g i n a
La tercera etapa está compuesta por la propuesta de optimización, realizada en
base a las oportunidades de mejora identificadas en las distintas etapas del proceso
de elaboración de las ventanas salomónicas. Posteriormente se presenta una
estimación de los posibles resultados que se alcanzarían tras la implementación, y
por último se valida mediante comparaciones los resultados actuales y los
propuestos.
5 | P á g i n a
Dedicatoria
“Piensa en grande y tus hechos crecerán, piensa en pequeño y
quedaras atrás, piensa que puedes y podrás; todo está en el estado
mental.”
Napoleón Hill
A Dios
Por guiar mis pasos y darme la fortaleza para seguir adelante.
A mis Padres
Carlos Espinosa y Maria Teresa Sosa por el amor, cariño y apoyo.
A mis hermanos
Angie y Darwin por el soporte diario de mis metas.
Juan Carlos Espinosa
6 | P á g i n a
Dedicatoria
“La única manera de hacer un gran trabajo, es amar lo que haces. Si
no lo has encontrado, sigue buscando. No te conformes”.
Steve Jobs
A Dios
Por permitirme llegar hasta este punto y colmarme de salud y disposición para
lograr mis objetivos, además por su amor incondicional en cada momento.
A mis Padres
Por su perseverancia, constancia, amor y apoyo que ha estado presente desde
siempre, por ser mis grandes pilares y guías en sabiduría, bondad y humildad que
me han permitido ser una persona de bien.
A mis Familiares
A mis hermanas Ruth, Mari, Raquel y hermanos David, José Ángel por su increíble
apoyo incondicional; a mi tía Flavia por ser un soporte inquebrantable , y a todos
aquellos que participaron directa o indirectamente en la elaboración de esta tesis.
¡Se los dedico a ustedes!
Aida Veras
7 | P á g i n a
Dedicatoria
“No se trata de lo duro que golpees. Se trata de lo fuerte que puedes
ser golpeado y seguir hacia adelante. Cuanto puedes soportar y seguir
adelante. ¡Así es como se gana!”
Rocky Balboa
A Dios
Por la oportunidad de nacer en una familia cristiana católica catecúmena, la cual
me inculcó los valores necesarios para emprender el camino de la visa con éxito.
A mis Padres
Por su perseverancia, constancia, amor y apoyo que ha estado presente desde
siempre, por ser mis grandes pilares y guías en sabiduría, bondad y humildad que
me han permitido ser una persona de bien.
A mis Hermanos
A mis nueve hermanos: Javier, Jonathan, Sarah, Claudia, Paloma, Priscila,
Cristian, Jorge y Lourdes, que siempre han estado para apoyarme en mis
proyectos y ayudándome a crecer.
Santiago Pache
8 | P á g i n a
Agradecimientos
A Dios
Por mantenerme bajo su guía durante todo este tiempo y sobre todo permitirme
concluir esta etapa de mi vida, por igual, agradecerle por darme la certeza
constante de que el todo lo puede y siempre vela por mi bien.
A mis padres
Carlos Espinosa y Maria Teresa Sosa por ser mi pilar principal, ser esas palabras
de alientos que necesitaba en eso momentos de desesperación, como por igual,
brindarme sus consejos y experiencias. Gracias, ustedes no tiene comparación
alguna, ni existen palabras que reconforten lo importante y valiosos que son para
mí.
A mis hermanos
Angie y Darwin por ofrecerme su ayuda, su preocupación y sus consejos durante
toda esta etapa que ha sido gratificante y de crecimiento.
A Katherine Agüero
Por permitirnos poder llevar a cabo este trabajo, abriéndonos las puertas de su
empresa familiar y por siempre recibirnos con su cordialidad y amor.
9 | P á g i n a
A mis compañeros de trabajo de grado
Santigo Pache y Aida Veras, por el esfuerzo, apoyo y conocimientos que
permitieron que esto fuera posible.
A Charmery Graciano
Por ser nuestra profesora y asesor, sirviendo de guía absoluta para la realización
de este trabajo de grado, a tal punto de hacernos cumplir un trabajo de calidad
pero por igual, por asegurarse de formarnos como profesionales con un alto
sentido de ética y responsabilidad.
Gracias por todo!
Juan Carlos Espinosa
10 | P á g i n a
Agradecimientos
A Dios
Agradezco el amor y bondad que has tenido conmigo, así como también de
permitirme sonreír y disfrutar de mis logros que son resultado de tu ayuda.
Gracias por estar presente no solo en este proceso, sino en todo momento
ofreciéndome lo mejor, principalmente permitirme finalizar esta meta.
A mis Padres:
Marino Veras y Ana Acosta
Por contar de su apoyo en todo momento, por los valores que me han inculcado,
por su amor y paciencia brindada todos los días y por haberme dado la
oportunidad de gozar de una excelente educación en el trascurso de mi vida. Sobre
todo por ser excelentes ejemplos de vida a seguir.
A mis Hermanos
Ruth, David, María, Raquel y José Ángel
Por ser una importante parte en mi vida y de lo que soy en el presente, por su
increíble apoyo, cariño y ejemplos de amor. Gracias por llenarme los días de
locuras y alegrías. Especialmente te agradezco Ruth, por tu increíble soporte y
disponibilidad todos los días en acompañarme, distraerme y aconsejarme.
11 | P á g i n a
A Flavia Acosta
Por su incondicional amor y sabiduría que brinda todos los días, así como su
disposición en ayudarme siempre.
A mis Compañeros de Tesis
Santiago Pache y Juan Carlos Espinosa
Por ser los mejores compañeros que la vida me otorgo y de disfrutar de su
compañía en el transcurso de trabajo de grado y siempre. Por su paciencia, amor,
inteligencia y humildad. Gracias por ser mis amigos y le agradezco a Dios por
gozar de esta experiencia con ustedes caballeros.
A Ing. Charmery Graciano
Agradezco increíblemente su ayuda brindada en todo este trabajo de investigación,
así como también por su confianza, apoyo, experiencia y tiempo depositado en
nosotros desde el primer día y por ser siempre una excelente educadora, ingeniera
y persona.
12 | P á g i n a
A mis Amigos
Laura Geraldino, Paloma Abreu, Miguel Contreras, José Alejandro, Roni Olivero,
Johan Pérez Mancebo, Pedro Urbaez.
Quisiera agradecer por todos los gestos, palabras, abrazos, buenos deseos y
presencia que han estado presente no solo por motivo de este objetivo logrado, sino
con su cariño sincero y honesto durante estos años de amistad.
A los profesionales
Jheniffer Amarante, Ricardo Valdez, Alvin Rodríguez, José Carlo Reymond,
Fernando López, Pastor Castillo.
Por ser guías constante en aprendizaje durante estos cuatro años de trayectoria
universitaria; Prácticas y consejos que tomare en cuenta tanto para la vida
profesional como personal.
Muchas Gracias!
Aida Veras
13 | P á g i n a
Agradecimientos
A Dios
Agradezco el amor y bondad que has tenido conmigo, así como también de
permitirme sonreír y disfrutar de mis logros que son resultado de tu ayuda.
Gracias por estar presente no solo en este proceso, sino en todo momento
ofreciéndome lo mejor, principalmente permitirme finalizar esta meta.
A mis Padres:
Francisco Pache y Vicenta Paulino
Por contar de su apoyo en todo momento, por los valores que me han inculcado,
por su amor y paciencia brindada todos los días y por haberme dado la
oportunidad de gozar de una excelente educación en el trascurso de mi vida. Sobre
todo por ser excelentes ejemplos de vida a seguir.
A mis Hermanos
A mis nueve hermanos: Javier, Jonathan, Sarah, Claudia, Paloma, Priscila,
Cristian, Jorge y Lourdes, porque siempre han estado para apoyarme en mis
proyectos, darme soporte en mis debilidades, corregir mis errores y celebrar mis
éxitos.
14 | P á g i n a
A mis Compañeros de Tesis
Aida Veras y Juan Carlos Espinosa
Por permitirme ser parte de este increíble equipo de trabajo. Por todo el esfuerzo y
dedicación brindada para concluir con esta etapa de la vida, con éxito.
A Ing. Charmery Graciano
Agradezco increíblemente por toda la ayuda brindada en todo este trabajo de
investigación, así como también por su confianza, apoyo, experiencia y tiempo
depositado en nosotros desde el primer día. Por ser una excelente profesora,
ingeniera y consejera de vida.
A mis Compañeros de APEC
Especialmente: Eixel Ayala, Sarah Hernández, Anthony Brito, Patricia Santana,
Roni olivero, Natividad Ortiz, José Peña, Laura Beatriz y Jeismel Rodriguez.
Quisiera agradecer por todos los gestos, palabras, abrazos, buenos deseos y
presencia que han estado siempre presente, de forma sincera y honesta durante
estos años de amistad.
15 | P á g i n a
A mis más cercanos amigos
Manuel Hernández, Eric Güilamo, Jessica Dume, Luisanna Gómez, Angie
Espinosa, Carolin Gonzalez, Melissa Gómez, Arturo Severino, Orlando Beato, Juan
José Richardson, Joel Larancuent, Omar Solano, Pilar Rijo y Diana Vizcaino.
Gracias por estar siempre conmigo en todos los momentos de dificultad y alegría,
ayudándome y aconsejándome sin desfallecer nunca ese apoyo incondicional y
desinteresado.
Muchas Gracias!
Santiago Pache
16 | P á g i n a
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ......................................................................................................................... 3
Dedicatoria ......................................................................................................................... 5
Agradecimientos ................................................................................................................ 8
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................. 16
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ 18
LISTA DE TABLAS .......................................................................................................... 21
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 22
OBJETIVOS ..................................................................................................................... 24
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................ 25
JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 26
CAPITULO I ..................................................................................................................... 27
1.0 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 27
1.1Procesos industriales .................................................................................................. 27
1.1.1 Optimización de los procesos .................................................................................. 29
1.1.2 Proceso de producción ............................................................................................ 30
1.1.3 Etapas ..................................................................................................................... 31
1.2 Diagramas .................................................................................................................. 33
1.2.1 Diagrama de operaciones ....................................................................................... 34
1.2.2 Diagrama de flujo de procesos ................................................................................ 36
1.3 Layout ........................................................................................................................ 38
1.3.1 Tipos de distribución................................................................................................ 39
1.3.2 Distribución orientada al proceso............................................................................. 40
1.4 Técnicas de Mejora .................................................................................................... 42
1.4.1 Lean Manufacturing ................................................................................................. 43
1.4.2 Enfoque del Lean Manufacturing ............................................................................. 44
1.4.3 Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing .................................................... 47
1.4.4 Value Stream Mapping (VSM) ................................................................................. 48
1.4.5 Estrategia de las 5´s ................................................................................................ 52
CAPITULO II .................................................................................................................... 55
2.0 ESTUDIO DE CASO .................................................................................................. 55
2.1 Breve descripción de la empresa ............................................................................... 55
2.2 Estructura organizacional ........................................................................................... 59
2.3 Modelos de ventanas ................................................................................................. 60
2.4 Imágenes de referencia por modelo ........................................................................... 61
17 | P á g i n a
2.5 Descripción del objeto de estudio ............................................................................... 62
2.5.1 Definición de ventana: ............................................................................................ 62
2.5.2 Función: ................................................................................................................. 63
2.3 Volúmenes de producción y demanda ........................................................................ 63
2.6 Modelo elegido y motivo de elección .......................................................................... 64
2.7 Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas tipo AA .................. 65
2.8 Descripción del proceso de producción para ventanas salomónicas .......................... 66
2.9 Situación actual de la empresa ................................................................................... 67
2.10 Diagrama de operaciones ........................................................................................ 67
2.11 Capacidad Actual de la Línea de Producción de Ventanas salomónicas .................. 69
2.12 Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) ........................................... 70
2.12.1 Flujo de la información .......................................................................................... 72
2.12.2 Flujo de Materiales ................................................................................................ 73
2.12.3 Jornada Laboral .................................................................................................... 74
2.12.4 Análisis del VSM ................................................................................................... 74
2.13 Distribución de Layout Actual ................................................................................... 75
2.13.1 Análisis del Layout actual ...................................................................................... 76
2.14 Deficiencias encontradas en el proceso de la línea de Producción Ventanas
Salomónicas tipo AA ........................................................................................................ 78
CAPITULO III ................................................................................................................... 80
3.0 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
VENTANAS SALOMÓNICAS TIPO AA DE LA EMPRESA PLÁSTICOS Y ESPEJOS. .... 80
3.1 Introducción ................................................................................................................ 80
3.2 Value Stream Mapping Del Estado Futuro .................................................................. 81
3.3 Propuesta de redistribución de la Línea de producción de Ventanas Salomónicas .... 84
3.4 Propuesta de 5S en la línea de producción de ventanas salomónicas tipo AA. .......... 86
3.4.1 Clasificación: ........................................................................................................... 87
3.4.2 Ordenar: .................................................................................................................. 88
3.4.3 Limpieza e inspección: ............................................................................................ 89
3.4.4 Estandarización: ...................................................................................................... 91
3.4.5 Identificación de materiales ..................................................................................... 93
3.4.6 Autodisciplina: ......................................................................................................... 97
3.5 Estimación de resultados ........................................................................................... 98
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 99
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 103
ANEXOS ........................................................................................................................ 105
18 | P á g i n a
LISTA DE FIGURAS
Figuras Páginas
Figura 1: Estructura general de procesos de manufactura (elaboración propia) ................ 28
Figura 2: Diagrama de la optimización de procesos (GOMEZ, 2012) .................................. 29
Figura 3: Diagrama de operaciones (Niebel, 2009) ................................................................ 35
Figura 4: Diagrama de flujo de procesos (Niebel, 2009) ........................................................ 37
Figura 5: Sistema Producción Toyota (perez, 2009) ........................................................... 46
Figura 6: Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing (Vivero, 2016) .................. 47
Figura 7: Pasos iniciales en el Mapeo de la Cadena de Valor (Sigma, OPEX Lean Six,
2009) ................................................................................................................................................ 49
Figura 8: Mapa de la Cadena de valor (Sigma, OPEX Lean Six, 2009) ........................... 51
Figura 9: Logo de la empresa (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ..................................... 55
Figura 10: Ubicación geográfica de la empresa Plásticos y Espejos S.R.L., calle José
Martí #228, en Villa María, Santo Domingo, RD (Google.com/maps/, n.d.) ................... 58
Figura 11: Estructura organizacional de Plásticos y Espejos S.R.L. (Plasticos y
Espejos, SRL, 2017) ..................................................................................................................... 59
Figura 12: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................. 61
Figura 13: Ventanas corredizas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................................. 61
Figura 14: Ventanas Europeas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................................... 62
Figura 15: Volumen de producción y demanda semanal (elaboración propia) ........... 63
Figura 16: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ................. 64
Figura 17: Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas tipo AA
(elaboración propia) ....................................................................................................................... 65
Figura 18: Diagrama de operaciones actual de la línea de producción de Ventanas
Salomónicas tipo AA (elaboración propia) ........................................................................... 68
Figura 19: Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) actual (elaboración
propia) ............................................................................................................................................. 71
Figura 20: Flujo de la información (elaboración propia) ................................................... 72
Figura 21: Diagrama de Flujo de Materiales (elaboración propia) .................................. 73
Figura 22: Distribución de Layout Actual para la elaboración de ventanas
salomónicas tipo AA (elaboración propia) ............................................................................ 75
Figura 23: Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) propuesto
(elaboración propia) .................................................................................................................... 82
Figura 24: Layout Propuesto (elaboración propia) ............................................................. 85
Figura 25: Plantilla para la creación de SWI (elaboración propia) ........................................ 92
Figura 26: Etiqueta de identificación de materiales (elaboración propia) .................... 93
Figura 27: Señalizaciones de orientación y/o advertencia (GOMEZ, 2012) ........................ 96
Figura 28: Flujograma del proceso de corte de celosías (elaboración propia) ......... 108
Figura 29: Flujograma del proceso de doblado y perforado de celosía (elaboración
propia) ........................................................................................................................................... 109
Figura 30: Flujograma del proceso de corte de 8 láminas o balancines (elaboración
propia) ........................................................................................................................................... 110
19 | P á g i n a
Figura 31: Flujograma del proceso de perforado de lámina o balancín (elaboración
propia) ........................................................................................................................................... 111
Figura 32: Flujograma del proceso de 10 celosías con 4 láminas (ventana derecha) /
(elaboración propia) .................................................................................................................. 112
Figura 33: Flujograma del proceso de 10 celosías con 4 láminas (ventana izquierda)
/ (elaboración propia) ................................................................................................................ 113
Figura 34: Flujograma del proceso de cortar cuatro barras (Marco interior) /
(elaboración propia) .................................................................................................................. 114
Figura 35: Flujograma del proceso de perforar marco interior (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 115
Figura 36: Flujograma del proceso de perforar para el operador (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 116
Figura 37: Flujograma del proceso del ensamble de dos marcos interiores con
ventana derecha (elaboración propia) .................................................................................. 117
Figura 38: Flujograma del proceso del ensamble de dos marcos interiores con
ventana izquierda (elaboración propia) ............................................................................... 118
Figura 39: Flujograma del proceso de corte de dos barras (elaboración propia) .... 119
Figura 40: Flujograma de proceso del perforado del marco exterior (elaboración
propia) ........................................................................................................................................... 120
Figura 41: Flujograma de proceso del ensamble del marco exterior con ventana
derecha e izquierda (elaboración propia) ............................................................................ 121
Figura 42: Flujograma de proceso del ensamble del operador (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 122
Figura 43: Flujogramas de proceso de cortar 20 celosías (elaboración propia) ...... 123
Figura 44: Flujogramas de proceso de perforado y doblado de celosías .................. 124
Figura 45: Flujogramas de proceso de cortado de 8 láminas o balancines
(elaboración propia) .................................................................................................................. 125
Figura 46: Flujogramas de proceso de perforar lamina o balancín .............................. 126
Figura 47: Flujogramas de proceso del ensamble de 10 celosías con 4 láminas
(ventana derecha) / (elaboración propia) ............................................................................. 127
Figura 48: Flujogramas de proceso de ensamble de 10 celosías con 4 láminas
(ventana izquierda) / (elaboración propia) ........................................................................... 128
Figura 49: Flujogramas de proceso de cortar cuatro barras (Marco interior) /
(elaboración propia) .................................................................................................................. 129
Figura 50: Flujogramas de proceso de cortar dos barras (Marco exterior) /
(elaboración propia) .................................................................................................................. 130
Figura 51: Flujogramas de proceso del perforado del marco interior y exterior
(elaboración propia) .................................................................................................................. 131
Figura 52: Flujogramas de proceso de perforar para el operador (elaboración propia)
......................................................................................................................................................... 132
Figura 53: Flujogramas de proceso del ensamble de dos marcos interior con
ventana derecha / (elaboración propia) ............................................................................... 133
Figura 54: Flujogramas de proceso del ensamble de dos marcos interior con
ventana derecha / (elaboración propia) ............................................................................... 134
Figura 55: Flujogramas de proceso del ensamble del marco exterior con ventana
derecha e izquierda (elaboración propia) ............................................................................ 135
Figura 56: Estación cuatro (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) ........................................ 137
Figura 57: Estación 5 (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) .................................................. 138
20 | P á g i n a
Figura 58: Estación 8 (Plasticos y Espejos, SRL, 2017) .................................................. 139
Figura 59: SWI – Cortado de Celosías (elaboración propia) ............................................... 140
Figura 60: SWI - Perforado y doblado de Celosías (elaboración propia) .................... 141
Figura 61: SWI - Cortado de láminas / balancín (elaboración propia) ......................... 142
Figura 62: SWI - Perforado de láminas / balancín (elaboración propia) ...................... 143
Figura 63: SWI - Sub ensamble de ventana (elaboración propia) ................................. 144
Figura 64: SWI – Cortado de Marcos Interiores y Exteriores (elaboración propia) .. 145
Figura 65: SWI - Perforado y doblado de Marcos interiores y exteriores (elaboración
propia) ........................................................................................................................................... 146
21 | P á g i n a
LISTA DE TABLAS
Tablas Páginas
Tabla 1: Tipos de desperdicios (Betancurth, 2013) ................................................................. 45
Tabla 2: Demanda semanal por producto (elaboración propia) ............................................. 63
Tabla 3: Calculo de Valor Agregado por operación (elaboración propia) ............................. 69
Tabla 4: Calculo de Valor Agregado por estación de trabajo (elaboración propia) ............. 70
Tabla 5: Clasificación de materiales (elaboración propia) ...................................................... 87
Tabla 6: Guía de limpieza de la empresa Plásticos y Espejos para la línea de producción
de ventanas Salomónicas tipo AA (elaboración propia) .......................................................... 90
Tabla 7: Identificación de contenedores (elaboración propia) ................................................ 94
Tabla 8: Identificación por colores (elaboración propia) .......................................................... 95
Tabla 9: Seguimientos de actividades de mejora continua (elaboración propia) ................ 97
Tabla 10: Calculo de valor agregado actual (elaboración propia) ......................................... 98
Tabla 11: Calculo de valor agregado propuesto (elaboración propia) .................................. 98
Tabla 12: Demanda semanal con requisición de la operación del operador (elaboración
propia) ............................................................................................................................................ 136
22 | P á g i n a
INTRODUCCIÓN
Las empresas de manufactura y de servicios, con el pasar de los años, se someten
a mercados cada vez más competitivos y con exigencias de calidad mayores. Esto
requiere una constante mejora de los procesos operativos que generan valor al
negocio y la reducción de aquellas actividades que no son necesarias.
A través de los avances y estudios realizados en el campo de la ingeniería, esta
investigación se adentra a la iniciativa de aplicar técnicas y principios de la ingeniería
industrial, con el propósito de optimizar los procesos operativos para así ahorrar
costos y ser más eficientes. Se pretende analizar los elementos que inciden de
manera negativa en la línea de producción de Ventanas Salomónicas, como las
recurrentes demoras en la línea de producción y la falta de eficiencia en las
operaciones. Con esta información, se podrá elaborar una propuesta de mejora que
aumente la productividad, reduzca riesgos laborales, estandarice operaciones y
evite retrasos en las órdenes de trabajo.
El objetivo de esta investigación es construir una propuesta de mejora que optimice
los procesos operativos de la línea de manufactura de ventanas salomónicas tipo
AA de la empresa Plásticos y Espejos. Esto se logrará mediante la aplicación de 5s,
controles estadísticos, diagrama de Pareto, estudios de tiempo, flujograma de
procesos, diagramas operativos, VSM y rediseño de layout.
23 | P á g i n a
Estas herramientas permitirían que la empresa pueda abastecer una mayor
demanda al cumplir con la producción deseada en menos tiempo, satisfacer los
estándares de calidad requeridos por el cliente y disminuir el esfuerzo del operario
estableciendo un espacio de trabajo organizado, limpio y seguro.
24 | P á g i n a
OBJETIVOS
General:
Diseñar una propuesta de optimización que mejore el proceso productivo de
ventanas salomónicas de la empresa Plásticos y Espejos.
Específicos:
➢ Identificar todas las actividades del proceso actual de la línea de producción
de las ventanas salomónicas tipo AA, mediante un diagrama de operaciones.
➢ Determinar la capacidad de la línea de producción por medio de un análisis
de tiempo y flujogramas de operaciones con el fin de identificar las
actividades que agregan o no valor al proceso.
➢ Identificar las técnicas necesarias de Lean Manufacturing que permitan
mejorar el sistema de producción existente en la línea.
➢ Identificar los desperdicios que afectan la línea de producción de ventanas
salomónicas tipo AA a través de un Value Stream Mapping
➢ Analizar el estado actual de la disposición física del proceso productivo, por
medio de la elaboración y estudio del Layout de la línea.
➢ Proponer la disposición de estaciones de trabajo que mejor favorezca la
producción, minimizando el tiempo y esfuerzo de manufactura para el
ensamble final a través de la metodología de 5S y
➢ Proponer un nuevo de diseño de Layout para la línea de producción de
ventanas salomónica tipo AA de Plásticos y espejos.
25 | P á g i n a
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Como parte de la información obtenida, la empresa Plásticos y Espejos cuenta con
una línea de producción destinada a la manufactura de ventanas Salomónicas tipo
AA. Este producto es el de mayor demanda dentro de los productos que ofrece. En
esta línea de producción se han observado oportunidades de mejora. Estas son:
La línea de producción de Ventanas Salomónicas presenta una desorganización en
la distribución de maquinarias y no existe una secuencia lógica en la forma en que
se realizan las operaciones, de forma que las estaciones de trabajo no están
localizadas de la mejor manera. Esto provoca que los operarios se interrumpan unos
con otros al momento de trasladarse de una estación a otra, aumentando el tiempo
de recorrido, ocasionando riesgos de accidentes y limitando la cantidad de
ensambles finales por tiempo perdido.
El proceso de manufactura por estación no está estandarizado, ni establecido paso
por paso, por lo que la calidad del producto y el tiempo en realizar el ensamble por
estación varía por operador. Esto limita a que solo el operario que realiza la
operación constantemente sea capaz de realizar el ensamble con el tiempo y
calidad deseada.
Las herramientas que utilizan los operadores para realizar los ensambles en las
diferentes estaciones no están identificadas, ni colocadas en sitios
predeterminados. Esto provoca que, al colocarse en lugares diferentes, los
movimientos que realiza el operario para alcanzar la herramienta puedan provocar
lesiones. Se produce además pérdida de tiempo, cuellos de botella, pérdida de
herramientas y aumento de rechazo en subensambles.
26 | P á g i n a
JUSTIFICACIÓN
Se pretende que mediante un análisis detallado de la línea de producción de
ventanas salomónicas tipo AA se evalúen los aspectos que hacen que el nivel de
rendimiento de la línea esté limitado y proponer un nuevo sistema productivo que
logre maximizar la producción.
La investigación le dará la oportunidad a la empresa manufacturera de incrementar
sus ganancias al eliminar aspectos como desperdicios en la línea de manufactura,
deficiente manejo de materiales, tiempo excesivo de producción e inseguridad
laboral. Esto se lograría mediante técnicas, de ingeniería industrial, que garanticen
mejores resultados tanto para la empresa como para los trabajadores.
En esta investigación se pretende utilizar herramientas como: estudios de tiempo,
diagrama de operaciones, flujograma de procesos, análisis de layout, VSM, 5s,
diagrama de Pareto, que son consideradas como los principios que pretenden
buscar la mejora continua y de esta manera lograr flexibilidad, rápida entrega y
mayor productividad para la línea de producción del objeto de estudio. Estas
técnicas servirán de soporte para la elaboración de la propuesta de optimización
final.
27 | P á g i n a
CAPITULO I
1.0 MARCO TEÓRICO
A continuación, se presentarán los conceptos básicos necesarios para el
entendimiento del desarrollo de la propuesta de optimización. Se partirá con la
definición de procesos industriales, con el fin de comprender como y cuando es
posible optimizar procesos para llevar a la organización a cumplir con sus objetivos.
Posteriormente, se describen las técnicas de mejora que ofrece el paquete de
herramientas de Lean Manufacturing, su definición, función y aplicación para la
mejora de procesos, con el fin de conocer la mejor forma en que se pueden llevar a
cabo las actividades del proceso objeto de estudio.
1.1 Procesos industriales
Se entiende como proceso a un conjunto de actividades relacionadas y que
interactúan mutuamente, las cuales transforman elementos de entrada en salidas
con valor agregado. Esto implica que todas las actividades de un sistema productivo
no pueden considerarse de manera aislada, sino que están integradas entre sí. Lo
que significa que el resultado de un proceso es la entrada de otro, de forma que
todos los procesos que existen en una empresa influyen en la generación del bien
o el servicio deseado. (GOMEZ, 2012)
28 | P á g i n a
Los procesos en las organizaciones marcan las pautas a seguir para cada actividad
y permiten que se mantenga un orden dentro del área para lograr un objetivo. Estos
ofrecen la base para medir indicadores y entender el inicio y el final del ciclo,
buscando una o más alternativas que puedan modificar y facilitar la forma en que
los integrantes de la empresa alcancen las metas propuestas.
Las organizaciones deben buscar constantemente cómo mejorar sus procesos para
adaptarse a las necesidades del mercado, reduciendo sus gastos sin sacrificar la
calidad del trabajo y lograr el menor tiempo de demora, que garantice la
disponibilidad del producto. Con estos objetivos definidos es de gran importancia
que el diseño del proceso este alineado a la capacidad de los insumos para poder
operar de manera organizada y adecuada.
Los procesos de manufactura empiezan con la entrada de los insumos, luego sigue
con actividades que incorporan el valor agregado a la materia prima y finaliza con
la entrega de un producto terminado. (Ver Figura 1).
Figura 1: Estructura general de procesos de manufactura (elaboración propia)
29 | P á g i n a
1.1.1 Optimización de los procesos
La optimización de un proceso consta de siete pasos en secuencia. Recolecta las
oportunidades de un proceso para eliminar las actividades que inciden de manera
negativa en el mismo, proponiendo un prototipo en el que estas oportunidades se
eliminen. De esta forma obtener un proceso mejorado. (Ver Figura 2).
Figura 2: Diagrama de la optimización de procesos (GOMEZ, 2012)
30 | P á g i n a
1.1.2 Proceso de producción
Los procesos de producción se dividen en tres grupos dependiendo del tipo de
actividad que realicen las empresas, para poder brindar el bien o servicio al cliente.
Estos son:
➢ Primaria: Es en la que a partir de sus actividades obtiene el producto
directamente de los recursos naturales, transformándolo en materias primas no
elaboradas, destinadas principalmente a la producción industrial y al
abastecimiento de determinados tipos de servicios. Este sector incluye
la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la caza, la pesca, entre otras.
➢ Secundaria: Comprende todas las actividades relacionadas
con la transformación industrial de materias primas en bienes o mercancías (ej.
envasado, embotellado, manipulación y transformación de materias primas y/o
productos semielaborados), que se utilizan como base para la fabricación de
nuevos productos. De esta manera, abastecer directamente las necesidades del
mercado por medio de distribuidores y comerciantes, sobre todo a partir del
surgimiento y la expansión del modelo de comercio B2C (Business-to-
Consumer). Por medio del amparo de la revolución propiciada por las nuevas
redes de comunicación e Internet, los cuales se adscriben al sector terciario.
31 | P á g i n a
➢ Terciaria: Incluye todas las actividades que no producen una mercancía como
tal, pero que se encargan de abastecer al mercado de bienes y servicios. Este
sector incluye el comercio, las industrias hoteleras y de restauración,
el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los servicios
de educación, los servicios profesionales, las administraciones públicas, entre
otros. (logistica.eae.es, 2017)
1.1.3 Etapas
Para completar los procesos productivos de cualquier negocio, se necesita agotar
un conjunto de etapas en secuencia lógica. Estas son:
➢ Acopio / etapa analítica: Esta primera etapa de la producción, las materias
primas se reúnen para ser utilizadas en la fabricación. El objetivo principal de
una empresa durante esta fase del proceso de producción es conseguir la mayor
cantidad de materia prima posible al menor costo. En este cálculo hay que
considerar también los costes de transporte y almacén. Es en esta fase cuando
se procede a la descomposición de las materias primas en partes más
pequeñas.
➢ Producción / etapa de síntesis: Durante esta fase, las materias primas que se
recogieron previamente se transforman en el producto real que la empresa
produce a través de su montaje. En esta etapa es fundamental observar los
estándares de calidad y controlar su cumplimiento.
32 | P á g i n a
➢ Procesamiento / etapa de acondicionamiento: La adecuación a las
necesidades del cliente o la adaptación del producto para un nuevo fin son las
metas de esta fase productiva, que es la más orientada hacia la
comercialización propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos
intangibles asociados a la demanda son las tres variables principales que
considerar en esta etapa.
Debido a la necesidad del hombre para facilitar su producción y manejar sus
recursos se han creado diferentes modalidades de producción de las cuales cuatro
de ellas se muestran a continuación:
➢ Producción bajo pedido: En esta modalidad productiva solamente se fabrica
un producto a la vez y cada uno es diferente, no hay dos iguales, por lo que se
considera un proceso de mano de obra intensiva. Los productos pueden ser
hechos a mano o surgir como resultado de la combinación de fabricación manual
e interacción de máquinas y/o equipos.
➢ Producción por lotes: Con la frecuencia que sea necesario se produce una
pequeña cantidad de productos idénticos. Podría considerarse como un proceso
de producción intensivo en mano de obra, pero no suele ser así, ya que lo
habitual es incorporar patrones o plantillas que simplifican la ejecución. Las
máquinas se pueden cambiar fácilmente para producir un lote de un producto
diferente, si se plantea la necesidad.
33 | P á g i n a
➢ Producción en masa: Es como se denomina a la manufactura de cientos de
productos idénticos, por lo general en una línea de fabricación. Este proceso de
producción, a menudo, implica el montaje de una serie de sub-conjuntos de
componentes individuales y, generalmente, gran parte de cada tarea se halla
automatizada lo que permite utilizar un número menor de trabajadores sin
perjuicio de la fabricación de un elevado número de productos.
➢ Producción continua: Permite fabricar muchos miles de productos idénticos y,
a diferencia de la producción en masa, en este caso la línea de producción se
mantiene en funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana de esta
forma se consigue maximizar el rendimiento y eliminar los costes adicionales
de arrancar y parar el proceso de producción, que está altamente automatizado
y requieren pocos trabajadores. (logistica.eae.es, 2017)
1.2 Diagramas
Un diagrama es un dibujo geométrico, muy utilizado en ciencia, en educación y en
comunicación; con el que se obtiene la presentación gráfica de una proposición, de
la resolución de un problema, de las relaciones entre las diferentes partes o
elementos de un conjunto o sistema, o de la regularidad en la variación de un
fenómeno que permite establecer algún tipo de ley. (Heizer, 2008)
34 | P á g i n a
1.2.1 Diagrama de operaciones
Un diagrama de operaciones es una representación gráfica de los puntos en los que
se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas
las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede
además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el
análisis, por ejemplo, el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los
ciclos de fabricación.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara
de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso, estudiar las fases del
proceso en forma sistemática, mejorar la disposición de los locales y el manejo de
los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos,
estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar
las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo
proceso. (Niebel, 2009) (Ver Figura3).
35 | P á g i n a
Ejemplo de diagrama de operaciones:
Figura 3: Diagrama de operaciones (Niebel, 2009)
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deberá
prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el
punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones. Los siguientes
enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:
1. Propósito de la operación.
2. Diseño de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricación.
6. Preparación y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
8. Manejo de materiales.
9. Distribución en la planta.
10. Principios de la economía de
movimientos.
36 | P á g i n a
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de
cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el
costo y la producción del producto en estudio.
1.2.2 Diagrama de flujo de procesos
Diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de los pasos que se
siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis,
tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines
analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente
clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco
clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. (Heizer, 2008)
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones del taller
o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta
el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. (Heizer, 2008)
37 | P á g i n a
De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de
diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación
o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de
proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los
dibujos que indican el diseño actual del producto.
Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura,
conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender
perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores
posibilidades de mejoramiento.
El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema,
pues si no se plantea de forma correcta un problema difícilmente podrá ser resuelto.
(Ver Figura4).
Figura 4: Diagrama de flujo de procesos (Niebel, 2009)
38 | P á g i n a
1.3 Layout
La distribución de instalación es una decisión clave que determina la eficiencia de
las operaciones a largo plazo. Tiene numerosas implicaciones estratégicas que
establece prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad,
los procesos, la flexibilidad, el costo, la calidad de vida en el trabajo, el contacto con
el cliente, y la imagen. (Heizer, 2008)
Según Heizer (2008), en todos los casos, el diseño de la distribución debe
considerar la manera de lograr lo siguiente:
➢ Mayor utilización de espacio, equipo y personas.
➢ Mejor flujo de información y materiales.
➢ Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras.
➢ Mejor interacción con el cliente.
➢ Flexibilidad.
39 | P á g i n a
1.3.1 Tipos de distribución
Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de máquinas (en
situaciones de producción), oficinas y escritorios (en casos de oficina), o centros de
servicio (en entornos de hospitales o tiendas departamentales). Una distribución
efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información entre las áreas. Para
lograr estos objetivos, se han desarrollado varios métodos. A continuación, se
analizará siete de ellos:
➢ Distribución de oficina: Posiciona a los trabajadores, equipos y sus espacios
de trabajo para proporcionar el movimiento de información.
➢ Distribución de tienda: Asigna espacio de anaquel y responde al
comportamiento del cliente.
➢ Distribución de almacén: Aborda los intercambios que se dan entre espacio
y manejo de materiales.
➢ Distribución de posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de
proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
➢ Distribución orientada al proceso: Trata la producción de bajo volumen y alta
variedad (también llamada “taller de trabajo” o producción intermitente).
(Heizer, 2008)
40 | P á g i n a
➢ Distribución de célula de trabajo: Acomoda maquinarias y equipos para
enfocarse en la producción de un solo producto o de un grupo de productos
relacionados.
➢ Distribución orientada al producto: Busca la mejor utilización de personal y
maquinarias en la producción repetitiva o continua.
1.3.2 Distribución orientada al proceso
Una distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una
amplia variedad de productos o servicios. Es la forma tradicional de apoyar una
estrategia de diferenciación del producto.
Resulta más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o
cuando se manejan clientes, pacientes o consumidores con distintas necesidades.
Por lo general, una distribución orientada al proceso es la estrategia de bajo
volumen y alta variedad.
En este entorno de taller de trabajo, cada producto o cada pequeño grupo de
productos pasan por una secuencia de operaciones distintas. Un producto o pedido
pequeño se fabrica llevándolo de un departamento a otro en la secuencia requerida
para ese producto. Un flujo de entrada de pacientes, cada uno con sus propias
necesidades, requiere crear rutas a través de admisiones, laboratorios, salas de
operaciones, radiología, farmacia, camas, etc. (Heizer, 2008)
41 | P á g i n a
El equipo, las habilidades y la supervisión se organizan alrededor de estos
procesos. Una gran ventaja de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad
para la asignación de equipos y manos de obra.
La distribución orientada al proceso es especialmente conveniente para manejar la
manufactura de partes en lotes pequeños, o lotes de trabajo, así como para la
producción de una amplia variedad de partes en diferentes tamaños o formas.
Las desventajas de la distribución orientada al proceso provienen del uso de
propósito general del equipo.
Los pedidos toman más tiempo para moverse a través del sistema debido a su difícil
programación, las cambiantes preparaciones, y el manejo único de materiales.
Además, el equipo de propósito general requiere mano de obra calificada y grandes
inventarios de trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el proceso de
producción. La mano de obra calificada también aumenta el nivel de capacitación y
experiencia requerido, además los altos niveles de inventario de trabajo en proceso
incrementan la inversión de capital. (Heizer, 2008)
42 | P á g i n a
1.4 Técnicas de Mejora
Gracias a los aportes de expertos en el área de la industrialización nacen
herramientas de mejora de procesos, mejoras de estructura, mejoras de logística e
indicadores de calidad para medir el rendimiento y efectividad de todas las
operaciones de la empresa. Esto permitió ampliar los horizontes del alcance del
producto, llegar a más localidades, abarcar un blanco de público mayor y obtener
más variedad, por medio, de un aumento significativo de la capacidad de niveles
cuantitativos de producción y abarque en servicios.
De esta manera, surge el concepto de “Mejora continua” que pretende mantener la
compañía dentro de constante innovación para satisfacer las necesidades del alta
y crítica demanda del cliente.
Es por esto último que en el transcurso histórico de la ingeniería industrial se fueron
desarrollando técnicas y herramientas que hacen posible una mejora progresiva.
Mecanismos como Lean Manufacturing, Sistemas MPS, 5s, SMART, producción
masiva, estudios de tiempo y movimientos, entre otros., que permiten aumentar la
productividad, reducir costos, al mismo tiempo que se mantiene y/o hasta mejora la
calidad del producto o el servicio brindado (Lopez, 2016).
43 | P á g i n a
1.4.1 Lean Manufacturing
A mitad del siglo XX el sistema de producción Toyota ( TPS) bajo políticas de
producir lo necesario, en las condiciones requeridas y en el momento oportuno,
integrado con la participación de los colaboradores y centrado en actividades que
no aportan valor para el cliente, transmite beneficios sostenidos en: calidad,
productividad, seguridad y oportunidad; agrupando una serie de técnicas para
mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial
(Heizer, 2008)
Este grupo de tecnologías y herramientas crean el concepto de Lean Manufacturing.
El término inglés “Lean” que significa ágil o flexible, es decir, capaz de adaptarse a
las necesidades del cliente, se convierte en el legado de esta compañía a nivel
mundial.
Lean Manufacturing o también conocida como Manufactura Esbelta es una
metodología orientada en la búsqueda de eliminar desperdicios y procesos que no
añaden valor con el propósito de logar un flujo continuo y la respuesta rápida a la
demanda.
Según relata Carlos Romero en el libro “Lean Manufacturing: La Evidencia de una
Necesidad” (2010), expresa que el principio fundamental que tiene la manufactura
esbelta es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a las
necesidades o requerimientos del cliente, por medio de pequeñas y frecuentes
mejoras que agrupan técnicas para hacerlo posible.
44 | P á g i n a
Mediante su implantación se logra un incremento de la competitividad, optimo y
sostenido en el tiempo, además de la reducción de costos globales (particularmente
los indirectos), manteniendo estándares de calidad y disminuyendo tiempo de
espera y fabricación.
Esto último se logra a través de lo siguiente:
1. Eliminación de desperdicios y el suministro justo a tiempo de los materiales
2. Una relación basada en la confianza y transparencias, con los proveedores.
3. La constante participación de los empleados en la toma de decisiones en
cuanto a la producción
4. Obtener la calidad total, mediante la eliminación de posibles defectos e
incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en todo
momento.
1.4.2 Enfoque del Lean Manufacturing
Womack (1990), plantea que el lean Manufacturing establece como objetivo
primordial en cualquier sistema la eliminación del desperdicio, que no es más que
cualquier elemento que en el proceso no agrega valor; por otra parte, Ohno (1998),
expone que cuando se piensa en la eliminación absoluta del desperdicio, se debe
mantener en mente dos puntos: la eficiencia en el mejoramiento y todo lo que es
fuera del mínimo necesario de materiales, equipamiento, partes, espacio y tiempo
para el proceso. (Heizer, 2008)
45 | P á g i n a
Con el fin de restaurar y mejorar la posición de Toyota; Ohno, precursor de este
movimiento, identifico siete desperdicios destinado a ayudar a los gerentes a ver los
elementos que no agregan valor al proceso, e introducir las practicas necesarias
para remover estas causas por medio de la manufactura esbelta, estos desperdicios
son los siguientes:
Tabla 1: Tipos de desperdicios (Betancurth, 2013)
Las técnicas de mejora apuntan a crear una cultura de mejora continua; así que
algunas como el Heijunka, trabajo estándar, mantenimiento productivo total y diseño
de la cadena de valor, operan como una base estructural que soportan la aplicación
de otras, y que se convierten en una filosofía, que corresponde a una nueva forma
de pensar y de administrar las compañías, que benefician a todos desde el operario
de la línea de producción hasta la dirección general. (Betancurth, 2013).
46 | P á g i n a
En la figura 5 se presenta el Sistema de Producción Toyota, que inicia desde la
parte superior con las metas de mejor calidad, bajos costos y tiempos de entrega
más cortos, soportado por dos columnas fundamentales como: el Justo a Tiempo,
técnica con el propósito de producir la pieza correcta, en la cantidad correcta y en
el momento requerido, y el Jidoka que se enfoca en establecer los parámetros para
evitar que se presenten defectos y se trasladen a los siguientes procesos.
Por medio de estos dos pilares se encuentra la mejora continúa asociada a la
participación de la gente, como el eje que une ambos pilares, para finalmente y
como se expone en el anterior párrafo la presencia de herramientas que buscan la
estabilidad en todo el sistema, manteniendo existente una filosofía.
Figura 5: Sistema Producción Toyota (perez, 2009)
47 | P á g i n a
La filosofía de lean Manufacturing es una estrategia que persigue la eficiencia
mediante la eliminación de los residuos o desperdicios, colocando a la empresa en
una posición competitiva y de mejora. Womack (1990), explica que todos los
conocimientos se estructuran bajo la métrica de contar con una organización libre
de desperdicios eliminándolos por medio de la aplicación de diferentes actividades.
Lean Manufacturing condesa todas las filosofías, siendo más flexible, aplicable y
permitiendo identificar los desperdicios, su eliminación y el establecimiento de
políticas de mejora continua.
1.4.3 Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing
Figura 6: Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing (Vivero, 2016)
48 | P á g i n a
En la figura 6 se expresa el paquete de técnicas de mejora continua que dispone la
estrategia de Lean Manufacturing destinada a cumplir el principio que expone Ohno
de eliminar desperdicios, mejorar la calidad, reducir los costos y aumentar la
flexibilidad.
Es necesario establecer la definición de valor como el primer paso hacia una
organización Lean Manufacturing; valor es lo que el cliente desea, como lo desea,
en qué medida lo desea y cuando lo desea (Botero, 2010). Es por esto que las
siguientes técnicas de manufactura esbelta se enfocan primordialmente en buscar
las actividades o tareas que agregan valor en la correcta definición de un flujo de
trabajo que elimina desperdicios, reduce o minimizan las actividades de no valor
dentro del proceso, manteniendo un lugar organizado y estandarizado, siendo la
base para que una organización se inicie dentro del enfoque de gestión Lean
Manufacturing.
1.4.4 Value Stream Mapping (VSM)
Esta herramienta traducida al término “Análisis de la cadena de valor” consiste en
una representación que esquematiza cualquier proceso, logístico o administrativo,
con el fin de mostrar e identificar las operaciones que agregan y no agregan valor a
dicho proceso. Por medio de la atención en el flujo del proceso de producción el
VSM permite priorizar las acciones de mejora futura, conteniendo el flujo de
información y comunicación a través de toda la cadena.
49 | P á g i n a
Es una técnica usada en los programas de mejoramiento continuo y contribuye a
entender y mejorar el flujo de materiales y de información, categorizando las
actividades de los procesos en dos áreas: los procesos que adicionan valor y las
actividades que no agregan valor (Betancurth, 2013). Esta técnica de análisis
inicialmente sigue los pasos que se muestran en la figura 7.
Figura 7: Pasos iniciales en el Mapeo de la Cadena de Valor (Sigma, OPEX Lean Six, 2009)
La cadena de valor es un ejercicio práctico que por medio de la representación
visual de proceso, se realiza para poder implementar una iniciativa de mejora por
medio de herramientas de Lean y Seis Sigma.
50 | P á g i n a
Esta herramienta comenzó a emplearse en Toyota bajo el nombre de “Mapeado de
flujo de materiales y de información” y finalmente desarrollada por Rother y Shook
en su libro “learning to see”. Su objetivo consistía en que por medio del empleo de
iconos normalizados integrar en una misma figura flujos logísticos de materiales y
de información; aplicación vigente hasta la fecha.
El propósito del VSM es mapear todas las actividades que añaden o no valor al
proceso para llevar una familia de producto desde su inicio hasta su fin, con el
objetivo de encontrar oportunidades de mejora mediante las métricas que persigue
la manufactura esbelta para posteriormente mostrar un gráfico que presente un
posible estado futuro.
El desarrollo de esta técnica consiste en un conjunto de etapas secuenciales,
empezando con la elección de la familia de productos. Esta identificación consiste
en seleccionar la familia de producto que se desea trabajar, los cuales están
plasmados en las hojas de proceso de cada operación a lo largo de la planta,
informando cuantos números de piezas terminadas dispone la familia, cuanto es
deseado por el cliente y en el tiempo pautado.
El siguiente paso es dibujar el estado actual, que reúne la recopilación de la
información sobre el área de la planta de producción, es decir, como está trabajando
y no como se quiere que funcione. Esta información es de vital importancia pues
mostrara las oportunidades de mejora para crear una propuesta para realizar el
estado futuro.
51 | P á g i n a
A continuación, la figura 8 presenta un esquema aplicando el VSM en la etapa
anteriormente señalada y con los requerimientos establecidos.
Figura 8: Mapa de la Cadena de valor (Sigma, OPEX Lean Six, 2009)
52 | P á g i n a
La realización de esta técnica culmina con el mapeo del estado futuro de la cadena
de valor, diseñando una estrategia que el mapeo del estado actual no dispone.
Conociendo que el propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar
la causa del desperdicio y eliminarlos, para la implementación de un estado futuro
de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto. El
objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual es
conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o “Pull” y cada proceso
consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente
necesita cuando lo necesita.
1.4.5 Estrategia de las 5´s
Autores como Sánchez, José Luis, Manuel (2010) destacan en la investigación
“Evidencia de una necesidad” unas de las técnicas más importantes que debe
disponer una empresa que desea emprender en la mejora continua, eliminando
desperdicios de manera constante, aquí nace las 5s. La estrategia de 5s fueron
implementadas por Toyota en el año 1960, con el objetivo de mejorar y mantener
las condiciones de trabajo, por medio del orden, seguridad laboral, el clima de
trabajo, la motivación y la eficiencia y en consecuencia, la calidad, la productividad
y la competitividad de la organización.
Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa, (“seiri, seiton,
seiso, seiketsu y shitsuke”), que según como explica Rajadell (2010), establece que
las 5s son el punto de partida operativo para cualquier empresa que quiera
implementar con éxito el modelo Lean Manufacturing. A continuación, se explican
las 5 etapas correspondientes:
53 | P á g i n a
➢ Seiri (Separar): El primer paso se fundamenta en la eliminación y clasificación
de los elementos innecesarios para la tarea que se realiza, se busca hacer una
separación de los elementos necesarios e innecesarios y controlar el flujo para
evitar estorbos y elementos que no son útiles los cuales originan despilfarros.
➢ Seiton (Ordenar): Significa clasificar los elementos que son necesarios y
organizarlos en un lugar cercano al puesto de trabajo, evitando la pérdida de
tiempo en la búsqueda de elementos, para realizar esto efectivamente se
sugiere que cada ítem cuente con su respectiva ubicación, nombre y volumen
designado, se debe tener un número máximo de ítems a ubicar en el puesto de
trabajo o cerca del mismo.
➢ Seiso (Limpieza e Inspección): En el segundo paso se busca limpiar e
inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlo, esto se busca
con el objetivo de eliminar riesgos potenciales, incrementar la vida útil de los
equipos, y realizar un efecto multiplicador en todos los puestos de trabajo.
➢ Seiketsu (Estandarizar): Significa la estandarización de los procesos
anteriores para tener un mejoramiento continuo todos los días, aplicando los
pasos anteriores para tener el mejor lugar de trabajo, el cual sea productivo y
sin despilfarros, es importante resaltar que la gerencia debe diseñar programas
y sistemas para el mantenimiento efectivo de todos los pasos y el cumplimiento
de los mismo. Esto debe ser un compromiso de toda la organización con
respaldo directo de la gerencia.
54 | P á g i n a
➢ Shitsuke (Autodisciplina): Es la forma de que las personas que todos los
días aplican los pasos anteriores por hábito y disciplina se mantengan
haciéndolo continuamente sin necesidad de supervisión y así, ir adquiriendo
una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la
productividad total de la empresa.
Por medio de estas técnicas se puede contar con un área de trabajo limpia y
ordenada, creando un sistema de control visual y estandarizado, que mejora la
productividad, incrementa la vida útil de las máquinas, e identifica los diferentes
tipos de desperdicio, siendo fuente primordial para otras técnicas. Lean
Manufacturing ofrece un generoso paquete de herramientas además de las
previamente mencionadas, aptas para la optimización de procesos y destinadas
para todo tipo de organización; las mismas al no ser requeridas para el desarrollo
de la presente propuesta, se describirán en el Anexo 1 (Otras herramientas de lean
Manufacturing).
55 | P á g i n a
CAPITULO II
2.0 ESTUDIO DE CASO
El siguiente capítulo describe brevemente la empresa plásticos y espejos, la familia
de productos que ofrecen, su estructura organizacional y su direccionamiento
estratégico. Además, describe el proceso de producción del objeto de estudio que
son las ventanas salomónicas tipo AA, con el fin de conocer y analizar las
oportunidades de mejoras encontradas en la línea, a través de herramientas de
ingería industrial tales como: controles estadísticos, diagrama de Pareto, estudios
de tiempo, flujograma de procesos, diagramas operativos, VSM y diseño de layout.
Figura 9: Logo de la empresa (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
2.1 Breve descripción de la empresa
Plásticos y Espejos S.R.L. es una empresa mediana dedicada a la manufactura y
venta de puertas, ventanas, espejos, accesorios para sus productos, entre otros
artículos.
56 | P á g i n a
Plásticos y Espejos S.R.L antes con las Siglas C X A es una empresa fundada el
1ro de julio del 1987 por el Sr. Dionicio Agüero, dedicada a la venta de vidrios
espejos y micas, ofreciendo también al mercado la fabricación de puertas y
ventanas de aluminio, entre otros artículos y servicios. En el 1987 la empresa
comienza sus operaciones con la elaboración de Ventanas Salomónicas.
Tras obtener una alta participación en el mercado con una sola planta física, luego
de solo 2 años se integran 2 socios allegados a la familia para diversificar su
mercado y a finales de 1990 la empresa llega a su meta de los 600,000 pesos en
sus ventas. A mediados del 1991 continua con su proceso de expansión con la
operación de fabricar ventanas corredizas y fachadas comerciales para
inmobiliarios, lo que creo gran demanda y posiciono a la empresa entre las mejores
en fabricación de ventanas.
Luego de varias inspecciones en el mercado nace la idea de traer a la empresa la
implementación del diseño sobre los vidrios, espejos y el enmarcado de los mismos
para el mercado artístico en la sociedad. A pesar de la gran demanda y el volumen
de ventas en la empresa y por razones internas, Plásticos y Espejos C X A pasa al
mando del actualmente dueño mayoritario Dionicio Agüero quien cambia las siglas
de la empresa a S.R.L. En el año 2000 se implementó vender no solo al público
cercano de la zona, sino también ofrecer sus ventas al por mayor y como si no fuera
poco también se incluyeron a las empresas en el interior del país a quienes hoy en
día se transportan centenas de mercancías hacia cada punto cardinal del país.
57 | P á g i n a
Misión:
Ofrecer vidrios, aluminios y otros productos afines, enfocados a los clientes
minoristas de una manera competitiva, garantizando así un servicio rápido y
eficiente dentro de los más altos estándares de calidad.
Visión:
Estar posicionada como una de las empresas de mayor importancia a nivel nacional
en donde los proveedores, clientes y empleados se sientan parte importante de
nuestra empresa manteniendo así su fidelidad hacia nosotros.
Valores:
➢ Sentido de urgencia
➢ Compromiso
➢ Innovación
➢ Gentileza
➢ Unidad
➢ Motivación
58 | P á g i n a
Localización:
Figura 10: Ubicación geográfica de la empresa Plásticos y Espejos S.R.L., calle José Martí #228, en Villa María, Santo Domingo, RD (Google.com/maps/, n.d.)
Calle Jo
se Marti
Calle Jose Marti
Calle Juan Evangelista
59 | P á g i n a
2.2 Estructura organizacional
El organigrama funcional de la empresa está compuesto por el líder corporativo
quien es el presidente de la organización, seguido por el cuerpo administrativo y
finaliza con los roles destinados a manejar, supervisar y controlar funciones de
ventas, contabilidad, recursos humanos y producción.
En la Figura 11 se presenta el organigrama institucional de la empresa Plásticos y
Espejos.
Figura 11: Estructura organizacional de Plásticos y Espejos S.R.L. (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
Presidente
Ventas
Ventas Directas
Ventas Indirectas
Despacho y transporte
ContabilidadRecursos Humanos
Mensajeria
Conserje
Produccion
Ventanas Salomonicas
Ventanas Corredizas
Puertas enrollables
Administracion
60 | P á g i n a
2.3 Modelos de ventanas
Los modelos de ventanas que manufactura la empresa para entregas por pedido
dependiendo de las dimensiones o especificaciones de sus clientes son:
➢ Ventanas salomónicas
-Tipo AA
➢ Ventanas corredizas
-Tradicional con francesado
-Tradicional
➢ Ventanas Europeas
- P40
- P40 Abisagrada
- Corredera P65
61 | P á g i n a
2.4 Imágenes de referencia por modelo
➢ Ventana salomónica
Figura 12: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
➢ Ventanas Corredizas
Figura 13: Ventanas corredizas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
62 | P á g i n a
➢ Ventanas Europeas
Figura 14: Ventanas Europeas (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
2.5 Descripción del objeto de estudio
El producto estudiado para los fines de esta investigación son las ventanas
salomónicas tipo AA, el cual es el de mayor demanda de la empresa. Se analizará
el proceso de producción desde la recepción del pedido del cliente hasta la salida
de la ventana como producto terminado de la línea de producción.
2.5.1 Definición de ventana:
Es una abertura que se deja en una pared. Normalmente se encuentra a una altura
más o menos elevada del suelo y suele presentar un vidrio u otro material cubierto
para que, cuando esté cerrada, no permita ingresar nada del exterior.
63 | P á g i n a
2.5.2 Función:
Sirve para proporcionar iluminación y ventilación en el interior de un área.
2.3 Volúmenes de producción y demanda
En el siguiente diagrama (Figura 15) se muestra el volumen de producción de
ventanas de Plásticos y Espejos S.R.L, analizando en el mismo su demanda
semanal
Figura 15: Volumen de producción y demanda semanal (elaboración propia)
Tabla 2: Demanda semanal por producto (elaboración propia)
64 | P á g i n a
2.6 Modelo elegido y motivo de elección
El producto seleccionado es la ventana salomónica tipo AA, debido a que es el
producto con más demandad semanal de la empresa. Las ventanas salomónicas
tienen aproximadamente 28 años siendo el producto líder en ventas por su precio
de venta de $ 750.
Figura 16: Ventana Salomónica Tipo AA (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
65 | P á g i n a
2.7 Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas
tipo AA
La Figura 17 presenta la lista y cantidad de materiales para la manufactura de una
ventana salomónica tipo AA.
Figura 17: Lista de materiales para la fabricación de ventanas salomónicas tipo AA (elaboración propia)
Remache/Clavo
Vista lateral de
la venta
Celosia
66 | P á g i n a
2.8 Descripción del proceso de producción para ventanas
salomónicas
El proceso inicia cuando el operador busca la materia prima del almacén, en este
caso las barras y planchas tanto para las celosías como para el marco y las láminas.
Luego de esto el operario traza las medidas de las celosías y procede a cortar 20
celosías de las cuales se utilizan 10 para la ventana izquierda y 10 para la ventana
derecha. Después procede a doblar y perforar 2 agujeros en cada uno de los
extremos de las 20 celosías en una máquina. La siguiente operación es trazar y
cortar las barras de los marcos interior y exterior al igual que las láminas, luego se
perforan los agujeros de las barras inferior, superior y láminas.
Después de tener todas las piezas listas se procede a ensamblar de la siguiente
manera: Se toman 10 celosías, 4 láminas, 20 remache y se introduce las 20
remache en cada agujero de la celosía luego de insertar la lámina para fijar y unir
las 10 celosías aplicándoles presión con un martillo. Después se ensamblan las 2
barras en los laterales de la ventana formando el marco interior, las cuales se fijan
con 20 remaches en los agujeros restantes de las celosías.
Con esta operación se termina la parte derecha de la ventana doble. Se toma el
material restante que son: 10 celosías, 4 láminas, 20 remache y se introduce los 20
remache en cada agujero de la celosía, luego de insertar la lámina para fijar y unir
las 10 celosía aplicándoles presión con un martillo. Después se ensamblan las 2
barras en los laterales de la ventana formando el marco interior que se fijan con 20
remaches en los agujeros restantes de las celosías. Con esta operación se termina
la parte izquierda de la ventana doble.
67 | P á g i n a
Luego de tener la ventana derecha e izquierda lista se procede a ensamblar ambas
partes con un marco exterior en la parte superior e inferior de la ventana, el cual se
fija con 11 tornillos en la parte superior y 11 tornillos en la parte inferior. Para concluir
se ensambla el operador, que no es más que la palanca que abre y cierra las
ventanas, la cual se fija con tornillos sobre la lámina para que se pueda abrir.
2.9 Situación actual de la empresa
En este apartado se aplican diferentes diagramas y herramientas de las que ofrece
la ingeniería industrial para evaluar la situación actual de la empresa, con el fin de
identificar las oportunidades de mejora del proceso.
2.10 Diagrama de operaciones
Este diagrama de operaciones permite visualizar los pasos del proceso que se
necesitan para la elaboración final de ventanas salomónicas tipo AA. En este
diagrama se observan las operaciones, inspecciones, tiempos que intervienen en el
proceso de producción de la línea de ventanas salomónicas tipo AA. (Ver Figura
18).
68 | P á g i n a
Figura 18: Diagrama de operaciones actual de la línea de producción de Ventanas Salomónicas tipo AA (elaboración propia)
4 Barras
Cortar 2 barras
69 | P á g i n a
2.11 Capacidad Actual de la Línea de Producción de Ventanas
salomónicas
Con la información arrojada en los flujogramas de proceso (Anexo 2 y Anexo 3),
correspondientes al proceso de producción de ventanas salomónicas tipo AA, se
determinó la siguiente información referente a capacidad de que dispone la línea de
estudio actualmente dividido por operación y estación de trabajo:
Tabla 3: Calculo de Valor Agregado por operación (elaboración propia)
En la tabla 3 se observa como el tiempo de operación total es de 1,356.50
segundos del cual tiene un 55.12% de valor agregado y un 44.88% de valor no
agregado. Con esto se puede observar que existen oportunidades de mejora con
las operaciones que no agregan valor.
70 | P á g i n a
Tabla 4: Calculo de Valor Agregado por estación de trabajo (elaboración propia)
Calculo de valor agregado por estación Actual
Estación Tiempo de Operación VA NVA %VA %NVA
Est. 1 Cortado 79.68 74.25 5.43 93% 7%
Est. 2 Perforado y doblado 232.22 111.7 120.52 48% 52%
Est. 3 Cortado 153.63 78.94 74.69 51% 49%
Est. 4 Perforado 391.74 88.28 303.46 23% 77%
Est. 5 Ensamblado 145.74 95.28 50.46 65% 35%
Est. 6 Ensamblado Marco Interior 207.71 189.2 18.51 91% 9%
Est. 7 Ensamblado Marco Exterior 134.05 102.88 31.17 77% 23%
Est. 8 Ensamble Operador 11.73 7.73 4 66% 34%
Totales 1356.5 748.26 608.24 55% 45%
En la tabla 4 se muestran los valores agregados por estación de trabajo,
identificados por colores para estar alineado con la tabla 3.
Las oportunidades de mejora encontradas en el análisis de la capacidad de la línea
de producción se presentarán en el apartado “Deficiencias encontradas en el
proceso de la línea de Producción Ventanas Salomónicas tipo AA”.
2.12 Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping)
A continuación, se muestra una representación del estado actual del proceso de
producción de ventanas salomónica tipo AA, a través de un mapa de la cadena de
valor correspondiente al proceso, con el fin de evaluar y criticar todas las variables
que afectan tanto de manera positiva como negativa la elaboración del producto. El
siguiente contenido servirá de soporte para presentar una propuesta de
optimización para el sistema productivo de dicha línea.
71 | P á g i n a
Figura 19: Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) actual (elaboración propia)
Pro
ceso
de
pro
du
cció
n
de
la lí
nea
de
Ven
tan
as S
alo
mó
nic
as
72 | P á g i n a
2.12.1 Flujo de la información
En el siguiente diagrama se presenta la ruta de información de la recepción del
pedido del cliente, despacho de materiales y su entrega final.
Figura 20: Flujo de la información (elaboración propia)
Se recibe pedido de cliente.
Planificación y aprobación
del pedido del cliente.
Solicitar al almacén el
despacho de materiales de
la orden de compra
mediante la factura.
Informa a la línea de
producción la orden del
cliente
Almacén despacha y
entrega los materiales que
van para la línea de
producción.
Fabricación de la ventana.
Verificar
calidad de
ventana
Buen Estado
Mal Estado
Entrega a cliente
73 | P á g i n a
2.12.2 Flujo de Materiales
El siguiente diagrama presenta el flujo de materiales, el cual muestra la trayectoria
de los materiales desde que son recibidos hasta su salida como producto terminado.
Figura 21: Diagrama de Flujo de Materiales (elaboración propia)
No
Transformación de
materiales a producto final
Entrega de producto final
a cliente
Si No
74 | P á g i n a
2.12.3 Jornada Laboral
Plásticos y Espejos opera en un solo turno de 8:00 a. m. a 7:00 p.m. de lunes a
viernes y los sábados de 8:00 a. m. a 12:00 p.m.; con un descanso para el desayuno
de 9:00a.m a 9:30 a.m., un almuerzo asignado de 12:00 p.m. A 1:00 p.m. (rotativo).
2.12.4 Análisis del VSM
Por medio de procesos de levantamiento de datos, se realizó un análisis de todas
las operaciones que forman parte del flujo de producción de ventanas Salomónicas
tipo AA. La figura 19 presenta tiempos importantes como el Lead Time de
producción (2 días) y tiempo de ciclo (1356.50 segs), identificación de 15
operaciones con 8 estaciones de trabajo, de los cuales labora un operario por
estación. Además, el VSM visualiza formas de comunicación del cliente a la
empresa (ordenes de pedido) y comunicación entre la empresa y sus proveedores
(compra de insumos).
Los desperdicios encontrados del VSM se presentarán en el apartado de
“Deficiencias encontradas en el proceso de la línea de Producción Ventanas
Salomónicas tipo AA”.
75 | P á g i n a
2.13 Distribución de Layout Actual
A continuación, se muestra el layout actual que presenta una distribución basada
en el producto estudiado, con el propósito de identificar la cantidad de espacio
utilizado, número de estaciones de trabajo, recorrido de actividades y cantidad de
maquinarias o equipos.
Figura 22: Distribución de Layout Actual para la elaboración de ventanas salomónicas tipo AA (elaboración propia)
76 | P á g i n a
2.13.1 Análisis del Layout actual
El layout actual muestra las estaciones de trabajo en el orden de línea en que se
fabrica las ventas salomónicas tipo AA. A continuación, se explicará la metodología
actual por estación de la fabricación.
➢ Estación #1: Aquí se toma la materia prima, que son las barras de metal, y se
cortan para tener la base de las celosías.
➢ Estación #2: Luego de tener la base de la celosía se baja al primer nivel donde
está la maquinaria que perfora y dobla las celosías.
➢ Estación #3: Mientras en la estación 1 y 2 se va preparando las celosías, se
trabaja en paralelo en la estación 3 cortando barras de metal más pequeñas para
tener listos los balancines, que son los que unen a las celosías y las barras de
los marcos interiores y exteriores, a la vez que se le va perforando al marco
exterior el hueco para el operador.
➢ Estación #4: Esta estación perfora los balancines después que son cortados en
la estación 3 y perforan y doblan los marcos interiores y exteriores.
➢ Estación #5: Aquí el operador ensambla las celosías y los balancines y los
asegura mediante los remaches.
77 | P á g i n a
➢ Estación #6: Aquí se ensambla los marcos interiores con el conjunto de las
celosías y balancín.
➢ Estación #7: Aquí se trabaja en párelo con la estación 6 preparando los marcos
exteriores para tenerlos listos para su ensamble final.
➢ Estación #8: Aquí finalmente se ensambla lo que se trabajaba en la estación 6
con la 7 uniendo los marcos exteriores y ensamblando el operador.
78 | P á g i n a
2.14 Deficiencias encontradas en el proceso de la línea de
Producción Ventanas Salomónicas tipo AA
En el análisis realizado se puede observar que la línea de manufactura de ventanas
salomónicas tipo AA presenta oportunidades de mejora que impiden una mayor
eficiencia en la producción. Estas oportunidades son las siguientes:
➢ La segunda estación de trabajo no está colocada de forma tal que le permita a
la línea fluir de la manera más rápida posible. De hecho, el largo recorrido que
se tiene entre la primera, segunda y tercera estación, aumenta el tiempo de
manufactura, mientras disminuye la cantidad de productos terminados al final de
la jornada laboral. Además, la larga espera que se tiene en estas estaciones
genera cuellos de botella que van almacenando subensambles que no llegan a
completarse en el tiempo establecido, creando órdenes atrasadas.
➢ Los operarios invierten más tiempo del necesario para realizar las operaciones
por estaciones de trabajo. De hecho, el tiempo que se invierte en actividades de
valor no agregado es muy elevado.
➢ La operación del operador, realizada en la última estación, solo es requerida por
el 12% de la demanda semanal (ver Anexo 4). Por lo cual, esta operación
pudiera ser eliminada para reducir el tiempo de manufactura del producto final.
79 | P á g i n a
➢ Los operarios están expuestos a sufrir lesiones por el recorrido que deben
realizar, subiendo escaleras con las manos ocupadas con materia prima, ya que
algunas de las máquinas requeridas para el producto están ubicadas en niveles
diferentes. Como el transporte es totalmente realizado por el operario sin el
empleo del equipamiento adecuado, este puede tropezar, chocar, caerse en el
proceso de trasladarse de un nivel a otro. Estos accidentes provocan paradas
no programas que generan órdenes atrasadas.
➢ Las actividades realizadas por los operarios no están estandarizadas, por lo que
el tiempo invertido en una operación varía constantemente, al igual que la
calidad del ensamble y/o producto final.
➢ Las herramientas de trabajo no se encuentran localizadas en un lugar
predeterminado, seguro y ergonómico para que los operarios la utilicen. Esto les
provoca fatiga, pérdida de tiempo entre tareas y disminuye la velocidad de
entrega hacia la siguiente estación.
80 | P á g i n a
CAPITULO III
3.0 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE VENTANAS SALOMÓNICAS TIPO AA
DE LA EMPRESA PLÁSTICOS Y ESPEJOS.
3.1 Introducción
En este capítulo se describe en detalle la propuesta de optimización para la línea
de producción de ventanas salomónicas AA de la empresa plásticos y espejos. A
través de herramientas de lean manufacturing como el VSM y las 5s se establece
la estrategia a utilizar para estandarizar el proceso, mejorar la fluidez de entrega del
producto terminado con la calidad deseada y que la vez se reduzcan los
desperdicios del proceso. La aplicación de 5s junto a la nueva distribución física
permite construir un espacio de trabajo ergonómico para el operario que contribuya
al aumento de su eficiencia a lo largo de la jornada.
81 | P á g i n a
3.2 Value Stream Mapping Del Estado Futuro
El siguiente VSM expone todas las actividades que conforman el nuevo sistema de
producción de ventanas salomónicas tipo AA. Como se visualiza en la figura 24, la
propuesta reduce los desperdicios del sistema de producción, ya que reduce
tiempos, elimina movimientos innecesarios y conserva actividades que agregan
valor al proceso.
82 | P á g i n a
Figura 23: Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) propuesto (elaboración propia)
Pro
ceso
de
pro
du
cció
n
de
la lí
nea
de
ven
tan
as s
alo
mó
nic
a
83 | P á g i n a
A continuación, se citan los elementos que contiene la presente propuesta:
➢ El VSM del estado futuro muestra una diferencia significativa en el tiempo
estándar de operaciones, el cual se reduce en un 35%. Esta reducción se
debe al diseño de una reestructuración del entorno físico en donde estaban
colocadas las estaciones de trabajo, máquinas y equipos. El layout propuesto
promete que el tiempo de espera de algunas actividades sea más corto, las
operaciones sigan la secuencia correcta, además de que sean reducidos casi
en su totalidad los tiempos de valor no agregado del proceso.
➢ Otro de los cambios que se visualiza en el presente diagrama es la
disminución de tiempo de la operación de ensamble final. Como se analizó
en el capítulo II sobre la situación actual de la empresa, se determinó que el
ensamble del operador es una actividad añadida, que representa trabajo
innecesario y que solo 12 % de los clientes lo solicita. Se eliminó esta tarea
pues se comprobó que el cliente contrata personal externo para la instalación
de las ventanas, por lo que no resulta costo-efectiva. Al eliminar esta
operación que no añade valor al proceso ni a la empresa, además de reducir
tiempo, se disminuyen los costos de mano de obra y materiales.
84 | P á g i n a
3.3 Propuesta de redistribución de la Línea de producción de
Ventanas Salomónicas
En la figura 23, se muestra el layout propuesto de la línea de producción de la
ventana salomónica tipo AA. Las estaciones se reajustaron en base a la secuencia
de las operaciones, por lo cual se concentran todas las maquinarias en un mismo
nivel; de tal manera se evita el largo recorrido de un nivel a otro. También, se
adicionaron mesas para la colocación de almacenamiento cuando se complete cada
operación para facilitar la organización e impedir el maltrato de las piezas.
Se recolocaron las dobladoras y perforadoras de los marcos para que estén cerca
de la siguiente estación que las ensambla. También se adicionaron mesas para
colocar las piezas terminadas, lo cual reduce significativamente el tiempo del valor
no agregado.
85 | P á g i n a
Figura 24: Layout Propuesto (elaboración propia)
86 | P á g i n a
3.4 Propuesta de 5S en la línea de producción de ventanas
salomónicas tipo AA.
Por medio de la implementación de la metodología de las 5’S se busca alcanzar una
mejora continua a través de la eficiencia al momento de identificar insumos,
materiales y herramientas con el objetivo de eliminar operaciones o tareas que no
agregan valor. Además, un espacio limpio y totalmente organizado ayuda a que los
operarios trabajen motivados en un entorno de trabajo agradable y que realicen sus
labores con controles establecidos, seguridad y con la mayor eficacia posible. Esto
lograra eliminar o disminuir el tiempo de transporte recorrido por los trabajadores al
momento de elaborar el producto.
A continuación, se citarán las propuestas según los cinco pasos que contienen la
técnica de 5’S para la empresa Plásticos y Espejos, específicamente en la línea de
producción de ventanas salomónicas tipo AA.
87 | P á g i n a
3.4.1 Clasificación:
Para esta primera S, el primer paso es la organización de una jornada de separación
de los materiales o herramientas ubicados en toda la línea de producción ventanas
salomónicas tipo AA, a fin de identificar artículos:
➢ Obsoletos: Ya no se utilizan.
➢ Recurrentes: Se necesitan para el proceso, pero de manera no constante.
➢ Indispensables: Son los totalmente necesarios en el proceso de producción.
➢ No indispensables: No se utilizan necesariamente en este proceso, pero
pueden llegar a utilizarse en otras líneas de producción.
La tabla 5 explica el seguimiento para la realización de esta jornada:
Tabla 5: Clasificación de materiales (elaboración propia)
Tópico Responsable El objetivo de esta jornada es clasificar e identificar herramientas materiales o insumos:
➢ Obsoletos
➢ Recurrentes
➢ Indispensables
➢ No indispensables
Líder de Producción
Cosificación de los materiales en 4 contenedores diferentes de acuerdo con el artículo identificado anteriormente.
Operarios
Almacenamiento de dichos canastos en lugares fijos y fácilmente identificados.
Líder de producción, Encargado del área y operarios
Almacenamiento de los elementos no recurrentes en el almacén general de la empresa.
Líder de producción y Encargado del Almacén
Determinar la función o lugares de los materiales obsoletos.
Gerente de Planta
88 | P á g i n a
3.4.2 Ordenar:
Cumpliendo con otra parte de las 5s, se establecerán políticas de orden que
permitan la fluidez de las operaciones dentro de la línea de manufactura. Estas son
las siguientes:
➢ Adquirir cajas de almacenamiento para herramientas de trabajo, materiales o
insumos que permitan la clasificación del producto en proceso en canastos de
acuerdo con el cliente, tipo de ventana y tamaño, con el fin de mantener
organizadas las estaciones de trabajo e identificar insumos indispensables para
el proceso.
➢ Estos artículos deberán estar ubicados en puestos fijos, así como también las
herramientas de trabajo estarán localizadas en lugares ya identificados, con el
propósito de no perder tiempo en la búsqueda de artículos y ayudar a la limpieza
del entorno de trabajo.
89 | P á g i n a
3.4.3 Limpieza e inspección:
Para lograr que el producto terminado final salga con la calidad deseada, se propone
establecer lo siguiente:
➢ Establecimiento de políticas y normas de limpieza para las áreas y estaciones
de trabajo de la línea, al igual que jornadas de inspección mensuales con el
objetivo de revisar si se están cumpliendo las políticas de orden y limpieza, tanto
por la compañía como por los operarios.
➢ Jornada de limpieza diaria en toda la línea de producción. Se necesitará ayuda
de los operarios.
➢ Se propone adquirir contenedores de basura para los procesos de corte y
perforado de celosía, con el fin de mantener el puesto de trabajo limpio a lo
largo del día y que los residuos no interrumpan los pasillos. Además, por medio
de esta actividad se logra ayudar a mantener la seguridad de los operarios.
A continuación, se muestra una guía de limpieza y orden que contiene la propuesta
creada para la organización, con el objetivo de describir de manera detallada y clara
los procedimientos de limpieza y orden que se deben llevar a cabo en Plásticos
Espejos.
90 | P á g i n a
Tabla 6: Guía de limpieza de la empresa Plásticos y Espejos para la línea de producción de ventanas Salomónicas tipo AA (elaboración propia)
Estaciones de Trabajo
Política de Limpieza Responsable Frecuencia Tiempo
En todas las operación y Estaciones de la línea de producción de ventanas Salomónicas tipo AA
Revisar que los elementos de trabajo estén completos
Operarios Todos los Días
Al iniciar la jornada laboral
Procurar en todo momento revisar que no existan elementos sobre la mesa o alrededor del área de trabajo que puedan afectar la calidad de la ventana.
Operarios Todos los Días
Al iniciar la jornada laboral
Limpiar la mesa antes de empezar la operación y después terminar la jornada del día.
Operarios Todos los Días
Al iniciar, durante y finalizar la jornada laboral
Mantener en todo momento el área y entorno de trabajo limpio y organizado
Operarios y Encargado de área
Todos los Días
Al iniciar, durante y finalizar la jornada laboral
Supervisar que el operario este cómodo y seguro al realizar su trabajo.
Encargado de área
Todos los Días
Al iniciar, durante y finalizar la jornada laboral
Limpiar por cada turno la máquina de corte y perforado de celosías, liberándola de polvo.
Operarios Todos los Días
Al finalizar la jornada laboral
Revisar constantemente los pasillos, con el propósito de que no existen materiales que sirvan de obstáculo en el recorrido del operario.
Operarios y Encargado de área
Todos los Días
Al iniciar, durante y finalizar la jornada laboral
Supervisar que el operario use en todo momento su equipo de protección personal.
Encargado de área
Todos los Días
Al iniciar, durante y finalizar la jornada laboral
91 | P á g i n a
3.4.4 Estandarización:
Por medio de instrucciones visuales en cada estación de trabajo se pretende
recordar al operario el orden en que debe de realizar las operaciones, la
organización que debe de tener todas las herramientas que utiliza, el aspecto que
debe de tener el subensamble antes de pasar la siguiente estación y todas las
actividades que debe realizar para manufacturar ventanas salomónicas tipo AA. De
esta forma se obtendrán Instrucciones de trabajo estándar (Standard Work
Instructions – SWI) que ayuden a generar una manufactura esbelta. A continuación,
se presenta un ejemplo de la estructura de las hojas de ruta que se proponen para
las estaciones de trabajo (ver Figura 25). Las hojas de ruta propuestas para el
proceso de manufactura de ventanas salomónicas tipo AA, se encuentran en el
anexo 6.
92 | P á g i n a
Figura 25: Plantilla para la creación de SWI (elaboración propia)
93 | P á g i n a
3.4.5 Identificación de materiales
Para la identificación de materiales en la línea de manufactura se utilizarían
etiquetas como la siguiente:
Figura 26: Etiqueta de identificación de materiales (elaboración propia)
Por medio de esta etiqueta se llevaría un control de cada tipo de material en la línea
de manufactura, con el objetivo de saber que material corresponde a cuál
contenedor.
Numero de parte
Descrip. De la parte
Numero de lote
Fecha de Expiracion
Identificación de materiales
94 | P á g i n a
Cada estación de trabajo que disponga la línea de producción estudiada dispondrá
del siguiente conjunto de letreros e imagines, a la vista de los operarios, con la
intención de mantener la limpieza y el orden en la línea de manufactura.
Tabla 7: Identificación de contenedores (elaboración propia)
Producto Imagen o Letrero
Cajas de Almacenamiento de Materiales
Cajas con Rejilla
Cajas de Almacenamiento
Contenedor de Basura
Gabinete de Almacenamiento
Cajas de reposo para subensambles
95 | P á g i n a
Es importante tomar en consideración aplicar colores en los contenedores o
estanterías de la línea de producción como propone la tabla 7, con el propósito de
tener una fácil identificación al momento de colocar materiales, desperdicios y
herramientas para el almacenamiento. Esto permite que, dependiendo del impacto
del material, se disponga de la forma correcta, según estándares ambientales
regulatorios.
Tabla 8: Identificación por colores (elaboración propia)
Color Descripción y Función
Amarillo Contenedores de desperdicios
o bines de subensambles
Azul Contenedores de herramientas
útiles para el proceso
Rojo Herramientas / elementos
peligrosos o bines de rechazo
Verde Estantería con productos con
productos inconformes
Gris Estantería de Almacenamiento
Además de identificar los materiales y contenedores de la línea de manufactura, se
identificarán las áreas dispuestas dentro del nuevo layout, con señalizaciones que
orienten y/o adviertan a todo el personal de la planta. Esto ayudaría a tomar medidas
que faciliten la prevención, información y seguridad. Estas señalizaciones son las
siguientes:
96 | P á g i n a
Figura 27: Señalizaciones de orientación y/o advertencia (GOMEZ, 2012)
97 | P á g i n a
3.4.6 Autodisciplina:
Se necesita Inculcar a todo el personal la importancia de la mejora continua de
acuerdo con los ítems mencionados anteriormente. Esto se logra gracias al
seguimiento de líderes de producción, reuniones mensuales y auditorias, las cuales
se realizarán con el fin de evaluar si se está cumpliendo las políticas establecidas.
A continuación, se muestra una recopilación de las propuestas previamente
mencionadas con información de tiempo, responsable y actividad:
Tabla 9: Seguimientos de actividades de mejora continua (elaboración propia)
Proceso Involucrado
Propuesta Tiempo Responsable
Todos
Jornada de Separación de herramientas, materiales o insumos.
3 Horas Líder de producción Y Encargado del área
Establecimiento de políticas de orden y limpieza
3 Horas Líder de producción Y Encargado del área
Adquisición de Equipos de protección personal (EPP)
- Líder de producción Y Encargado del área
Adquisición de elemento de manejo de materiales.
- Líder de producción Y Encargado del área
Colocación de ayudas visuales para la estandarización dl proceso.
2 Horas Líder de producción
Corte de celosía y Perforado de celosía
Adquirir contenedores de basura
- Líder de producción
Perforado Sub-ensamble de marco interior y exterior Ensamble Final.
Adquirir contenedores que sirvan de almacenamientos de artículos o herramientas
- Líder de producción
Auditoria 5s
Establecer un personal que dé seguimiento al cumplimiento de las mejoras continuas, realizando auditorias programadas
Departamento de calidad
98 | P á g i n a
3.5 Estimación de resultados
A continuación, en las tablas 10 y 11, se muestra el aumento porcentual de las
actividades que agregan valor agregado de 55.12% a 84%, mientras decrece el
porcentaje de actividades que no agregan valor de 44.88% a 16%.
Tabla 10: Calculo de valor agregado actual (elaboración propia)
Tabla 11: Calculo de valor agregado propuesto (elaboración propia)
OperacionTiempo de
Operacion VA NVA %VA %NVA
OP-1 79.68 74.25 5.43 93% 7%
OP-2 116.95 111.7 5.25 96% 4%
OP-3 29.07 23.71 5.36 82% 18%
OP-4 27.9 24.7 3.2 89% 11%
OP-5 71.94 46.13 25.81 64% 36%
OP-6 73.8 49.15 24.65 67% 33%
OP-7 20.08 16.33 3.75 81% 19%
OP-8 45.93 42.18 3.75 92% 8%
OP-9 40.66 30.55 10.11 75% 25%
OP-10 102.91 93.5 9.41 91% 9%
OP-11 104.8 95.7 9.1 91% 9%
OP-12 25.15 21.4 3.75 85% 15%
OP-13 134.05 102.88 31.17 77% 23%
Total 872.92 732.18 140.74 84% 16%
Calculo de valor agregado propuesto
99 | P á g i n a
CONCLUSIONES
El propósito del presente trabajo de grado es diseñar una propuesta de optimización
que mejore el proceso productivo de ventanas salomónicas de la empresa Plásticos
y Espejos.
Para lograr estos cambios se propone un cambio en el layout actual y la
implementación de técnicas de mejora con la filosofía de las 5S. Con esto se
construye la propuesta de optimización que aumentaría la productividad actual de
la línea de manufactura de la empresa de Plásticos y Espejos, SRL, además de que
reduciría significativamente los riesgos laborales para los operarios.
En lo relacionado a la disposición física de la planta se logró disminuir las
actividades de valor no agregado en un 28.88%, ayudando a mejorar las del valor
agregado que aumentaran en la misma proporción. Esta optimización en las
operaciones de trabajo lograría que el tiempo de manufactura del producto final se
reduzca de 1,356.50s a 872.92s optimizando la manufactura de ventanas
salomónicas tipo AA un 55.50%.
100 | P á g i n a
La capacidad de manufactura de la línea aumentaría un poco más del doble de la
capacidad actual. Esto sería poco más de 500 ventanas por semana. Por lo cual, la
línea podría recibir una mayor cantidad de pedidos, específicamente el doble de la
cantidad demandada actualmente. Con esto los operarios alcanzarían la demanda
requerida en menos tiempo, reduciendo el esfuerzo y la cantidad de horas que
invierten en la línea de manufactura. Esto ayudaría a disminuir el agotamiento diario
y lesiones a lo largo de la jornada laboral.
En lo relacionado a la implementación de las técnicas de mejora con la filosofía de
las 5s, se logró mejorar la calidad del producto evitando defectos en el ensamble
final, se aumentó la vida útil de las maquinas evitando su deterioro producido por
su uso incorrecto, se redujo el riesgo de posibles accidentes con el fin de crear un
lugar más seguro para el operario, se redujo el tiempo de manufactura de la línea
de ventanas salomónicas tipo AA por medio de instrucciones e identificaciones
visuales que agilizarían el manejo de materiales y el use de herramientas en las
estaciones de trabajo.
La implementación de esta propuesta permitirá a la empresa aumentar sus
beneficios reducir las paradas de producción, incrementar la eficiencia de la plana
y tener operarios más satisfecho con menores posibilidades de riesgo. Con estos
cambios propuestos se logran todos los objetivos de esta investigación.
101 | P á g i n a
RECOMENDACIONES
Para que la propuesta de mejora se implemente con éxito se necesita que se siga
un plan de mejora. Es decir, un conjunto de recomendaciones que permitan que la
propuesta sea implantada con éxito. Las recomendaciones son:
➢ Realizar actividades que promuevan la conciencia a todos los empleados sobre
la importancia de los beneficios de la propuesta.
➢ Recomendar una política mandataria de parte de la gerencia para asegurar el
cumplimiento de las actividades.
➢ Delimitar las estaciones y áreas de trabajo, al fin de que no se ubiquen artículos,
materiales o herramientas que interrumpan las operaciones del proceso. Esto
lograría un lugar limpio, organizado y seguro donde los trabajadores se sientan
cómodos y motivados.
➢ Involucrar a los operarios de la línea de manufactura de ventanas salomónicas
tipo AA en temas relacionados con la mejora continua y optimización de
procesos, con el objetivo de que pueden dar ideas y tomar buenas decisiones
referentes a la actividad laboral.
102 | P á g i n a
➢ Capacitar a todo el personal involucrado de la línea de producción sobre la
importancia y propósito de la metodología de las 5 S y otras posibles técnicas
de mejora continua para la empresa.
➢ Involucrar activamente a todo el personal de Plásticos y Espejos de ser parte y
mantener el proceso de continuo de las propuestas establecidas a través del
tiempo para asegurar los resultados esperados.
➢ Escoger personas líderes encargadas de mantener el control de la propuesta a
fin de que se realice un seguimiento de la misma, que además serían los
responsables de hacer las auditorias y del mantenimiento del sistema.
103 | P á g i n a
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Betancurth, J. J. (2013). MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS LEAN. Colombia:
Universidad Nacional de Colombia.
blog.conducetuempresa.com. (2016). Obtenido de blog.conducetuempresa.com:
http://blog.conducetuempresa.com/2016/05/dop.html
Botero, P. A. (2010). Lean Manufacturing: flexibilidad, agilidad y productividad. Universidad de La
Salle, 75-88.
Cabrera, R. C. (2011). Lean Six Sigma TOC. Rafael Cabrera.
Campusano, L. F. (2010). Diseño de una Metodología de Optimización para la Implementación de la
Técnica Kanban. Universidad Nacional de Colombia, Medellin.
Gachaman, V. (2013). Propuesta de mejoramiento del sistema productivo en la empresa de
Confessiones MERCY empleando herramientas de lean Manufacturing. Bogota: Facultad de
Ingenieria, Universidad Javeriana.
Garcia, M. (2008). El efecto de las recomendaciones teóricas en el éxito de implantación de un
programa de mejora continúa. International Conference on Industrial Engineering and
Industrial Management Xll, 3-5.
GOMEZ, J. R. (2012). INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL. Estado de México: RED TERCER
MILENIO.
Gonzalez, F. (2007). Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Principales herramientas.
Panorama Administrativo, 85-112.
Google.com/maps/. (s.f.). Google.com. Obtenido de Google.com:
https://www.google.es/maps/place/Plasticos+y+Espejos,+S.R.L./@18.4886341,-
69.8968747,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x8eaf8845f1f5b089:0x26f6b1f08ea85794!8
m2!3d18.4886341!4d-69.894686
Heizer, J. (2008). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. México: PRENTICE HALL, INC.
Juarez, Y. (2011). El enfoque de sistemas para la aplicación de la manufactura esbelta Científica.
Instituto Politecnico Nacional, 35-42.
logistica.eae.es. (2017). Obtenido de logistica.eae.es: http://retos-operaciones-logistica.eae.es/los-
sectores-de-produccion-y-sus-caracteristicas/
Lopez, B. S. (2016). https://www.ingenieriaindustrialonline.com/que-es-ingenier%C3%ADa-
industrial/historia-de-la-ingenier%C3%ADa-industrial/. Obtenido de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/que-es-ingenier%C3%ADa-industrial/historia-
de-la-ingenier%C3%ADa-industrial/: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/que-es-
104 | P á g i n a
ingenier%C3%ADa-industrial/historia-de-la-ingenier%C3%ADa-industrial/
Niebel, B. W. (2009). Ingenieria industrial. En B. W. Niebel, Ingenieria industrial (pág. 26). Mejico:
McGraw-Hill.
perez, n. l. (17 de may de 2009). https://nidia22.wordpress.com. Obtenido de
https://nidia22.wordpress.com: https://nidia22.wordpress.com/2009/05/17/4-3-tps-
sistema-produccion-toyota/
Plasticos y Espejos, SRL. (2017). Logo de la empresa. Santo Domingo: Plasticos y Espejos, SRL.
Sanchez, J. L. (2010). Lean Manufacturing, La evidencia de una necesidad. Madrid: Diaz de Santos.
Sigma, OPEX Lean Six. (2009). http://www.opex.com.mx. Obtenido de http://www.opex.com.mx:
http://www.opex.com.mx/lss/servicios/consultorias/mapa-de-la-cadena-de-valor/
Vivero, J. C. (2016). Propuesta de implantacion de metodologia lean manufacturing en un taller
automotriz del sector batan bajo. Loja: Universidad tecnica particular de Loja.
105 | P á g i n a
ANEXOS
Anexo 1
Otras Herramientas De Lean Manufacturing
Mantenimiento Productivo Total
Como expresa Rafael Cabrera (2010) en su documento ”Lean Six Sigma TOC” el
objetivo principal que tiene el MPT es maximizarla efectividad global del equipo y el
proceso a través de la reducción de costos, tiempo de entrega y la calidad total en
todo el proceso.
Esto último se logra por medio de la correcta capacitación de los operarios de las
líneas de producción en actividades de mantenimiento, realizar modificaciones para
mejorar la confiabilidad del equipo, reduciendo MTTR y el MTBF y por último contar
con plan de mantenimiento preventivo a igual que mantenimiento predictivo.
Kanban
Es un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en
“etiquetas de instrucción”, que ayuda al manejo del flujo de materiales al contener
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios
y como transportarlo.
106 | P á g i n a
Gross y Mcinnis (2003) lo definen bajo el siguiente contexto: la programación con
Kanban, los operarios usan señales visuales para determinar cómo ellos deben
correr y cuándo deben detenerse o hacer cambios. Los beneficios de la
programación Kanban, son:
➢ Reduce el inventario
➢ Mejora el flujo
➢ Previene la sobreproducción
➢ Controla en el lugar del nivel de operaciones (con el operador).
➢ Crea una programación visual y administración del proceso.
➢ Mejora la responsabilidad a los cambios de la demanda.
➢ Minimiza el riesgo de inventario obsoleto.
➢ Incrementa la habilidad para administrar la cadena de suministro.
Trabajo Estandarizado
Es una metodología que busca la mejor manera para que los trabajadores ejecuten
sus tareas en sus puestos de trabajo, con el fin de asegurar: seguridad, repetitividad,
calidad, y cero desperdicios, con base en descripciones específicas de cómo deben
ser realizados los procesos, de una manera consistente, oportuna, segura, repetible
y con un mínimo de residuos. (Betancurth, 2013).
107 | P á g i n a
Kaizen
Se define como el mejoramiento progresivo que se enfoca en la gente y en la
estandarización de los procesos, para lo cual requiere establecer equipos de trabajo
interdisciplinarios, con el objetivo de incrementar la productividad, controlando los
procesos de manufactura a través de la reducción de tiempos, estandarización de
criterios de calidad y los métodos de trabajo por operación. (Betancurth, 2013).
Cabe mencionar que este tipo de metodología según expertos, exponen que una de
las técnicas de mejora continua más difíciles de implementar, debido a que se
necesita de que la gente mantenga la creencia y conciencia de mejora en todas las
etapas de su proceso.
108 | P á g i n a
Anexo 2
Flujogramas De Procesos Operativos De La Fabricación Actual De
Ventanas Salomónicas Tipo AA
Figura 28: Flujograma del proceso de corte de celosías (elaboración propia)
109 | P á g i n a
Figura 29: Flujograma del proceso de doblado y perforado de celosía (elaboración propia)
110 | P á g i n a
Figura 30: Flujograma del proceso de corte de 8 láminas o balancines (elaboración propia)
111 | P á g i n a
Figura 31: Flujograma del proceso de perforado de lámina o balancín (elaboración propia)
112 | P á g i n a
Figura 32: Flujograma del proceso de 10 celosías con 4 láminas (ventana derecha) / (elaboración propia)
113 | P á g i n a
Figura 33: Flujograma del proceso de 10 celosías con 4 láminas (ventana izquierda) / (elaboración propia)
114 | P á g i n a
Figura 34: Flujograma del proceso de cortar cuatro barras (Marco interior) / (elaboración propia)
115 | P á g i n a
Figura 35: Flujograma del proceso de perforar marco interior (elaboración propia)
116 | P á g i n a
Figura 36: Flujograma del proceso de perforar para el operador (elaboración propia)
117 | P á g i n a
Figura 37: Flujograma del proceso del ensamble de dos marcos interiores con ventana derecha (elaboración propia)
118 | P á g i n a
Figura 38: Flujograma del proceso del ensamble de dos marcos interiores con ventana izquierda (elaboración propia)
119 | P á g i n a
Figura 39: Flujograma del proceso de corte de dos barras (elaboración propia)
120 | P á g i n a
Figura 40: Flujograma de proceso del perforado del marco exterior (elaboración propia)
121 | P á g i n a
Figura 41: Flujograma de proceso del ensamble del marco exterior con ventana derecha e izquierda (elaboración propia)
122 | P á g i n a
Figura 42: Flujograma de proceso del ensamble del operador (elaboración propia)
123 | P á g i n a
Anexo 3
Flujogramas De Procesos Operativos De La Fabricación Propuesta
De Ventanas Salomónicas Tipo AA
Figura 43: Flujogramas de proceso de cortar 20 celosías (elaboración propia)
124 | P á g i n a
Figura 44: Flujogramas de proceso de perforado y doblado de celosías
125 | P á g i n a
Figura 45: Flujogramas de proceso de cortado de 8 láminas o balancines (elaboración propia)
126 | P á g i n a
Figura 46: Flujogramas de proceso de perforar lamina o balancín
127 | P á g i n a
Figura 47: Flujogramas de proceso del ensamble de 10 celosías con 4 láminas (ventana derecha) / (elaboración propia)
128 | P á g i n a
Figura 48: Flujogramas de proceso de ensamble de 10 celosías con 4 láminas (ventana izquierda) / (elaboración propia)
129 | P á g i n a
Figura 49: Flujogramas de proceso de cortar cuatro barras (Marco interior) / (elaboración propia)
130 | P á g i n a
Figura 50: Flujogramas de proceso de cortar dos barras (Marco exterior) / (elaboración propia)
131 | P á g i n a
Figura 51: Flujogramas de proceso del perforado del marco interior y exterior (elaboración propia)
132 | P á g i n a
Figura 52: Flujogramas de proceso de perforar para el operador (elaboración propia)
133 | P á g i n a
Figura 53: Flujogramas de proceso del ensamble de dos marcos interior con ventana derecha / (elaboración propia)
134 | P á g i n a
Figura 54: Flujogramas de proceso del ensamble de dos marcos interior con ventana derecha / (elaboración propia)
135 | P á g i n a
Figura 55: Flujogramas de proceso del ensamble del marco exterior con ventana derecha e izquierda (elaboración propia)
136 | P á g i n a
Anexo 4
Tabla 12: Demanda semanal con requisición de la operación del operador (elaboración propia)
137 | P á g i n a
Anexo 5
Imágenes de estaciones de trabajo actuales del proceso de elaboración de
ventanas salomónicas en la planta de Plásticos y Espejos, SRL
Figura 56: Estación cuatro (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
138 | P á g i n a
Figura 57: Estación 5 (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
139 | P á g i n a
Figura 58: Estación 8 (Plasticos y Espejos, SRL, 2017)
140 | P á g i n a
Anexo 6
Instrucciones de trabajo estándar (SWI) para cada una de las operaciones del
proceso de manufactura de ventanas salomónicas tipo AA.
Figura 59: SWI – Cortado de Celosías (elaboración propia)
141 | P á g i n a
Figura 60: SWI - Perforado y doblado de Celosías (elaboración propia)
142 | P á g i n a
Figura 61: SWI - Cortado de láminas / balancín (elaboración propia)
143 | P á g i n a
Figura 62: SWI - Perforado de láminas / balancín (elaboración propia)
144 | P á g i n a
Figura 63: SWI - Sub ensamble de ventana (elaboración propia)
145 | P á g i n a
Figura 64: SWI – Cortado de Marcos Interiores y Exteriores (elaboración propia)
146 | P á g i n a
Figura 65: SWI - Perforado y doblado de Marcos interiores y exteriores (elaboración propia)
147 | P á g i n a
Universidad de Acción Pro Educación y Cultura
Decanato de Ingeniería e Informática Escuela de Ingeniería
Anteproyecto:
“PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
VENTANAS SALOMÓNICAS PARA LA EMPRESA PLASTICOS Y ESPEJOS
S.R.L, UBICADA EN EL DISTRITO NACIONAL, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO
2017".
Sustentantes
Br.Juan Carlos Espinosa 2014-0215
Br.Aida Veras Acosta 2013-1317
Br.Santiago Jose Pache 2013-0878
Grado a Optar
Ingeniero Industrial
Santo Domingo, D.N., República Dominicana
Abril 2017
148 | P á g i n a
TABLA DE CONTENIDOS
TÍTULO ...........................................................................................................................................149
INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................150
JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................................................151
DELIMITACIÓN DEL TEMA .......................................................................................................152
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...............................................152
OBJETIVOS ...................................................................................................................................153
Objetivo general: .........................................................................................................................153
Objetivos Específicos: ...............................................................................................................154
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ..........................................................................................155
Marco Teórico ..............................................................................................................................155
ANTECEDENTES .........................................................................................................................156
MARCO CONCEPTUAL ..............................................................................................................158
HIPÓTESIS ....................................................................................................................................160
Hipótesis 1: ...................................................................................................................................160
Hipótesis 2: ...................................................................................................................................160
Hipótesis 3: ...................................................................................................................................160
DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................161
Tipo De Estudio ...........................................................................................................................161
Método ...........................................................................................................................................162
Técnicas De Investigación ........................................................................................................163
ESQUEMA DE CONTENIDO ......................................................................................................165
FUENTES DE DOCUMENTACIÓN PARA TRABAJO DE GRADO ....................................167
FUENTES DE DOCUMENTACIÓN ...........................................................................................168
149 | P á g i n a
TÍTULO
PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VENTANAS SALOMÓNICAS DE LA EMPRESA PLASTICOS Y ESPEJOS, UBICADA EN EL DISTRITO NACIONAL, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO 2017.
150 | P á g i n a
INTRODUCCIÓN
A medida de que pasa el tiempo las empresas buscan implementar sistemas que
optimicen las actividades que ellos realizan con frecuencia, esto se debe a la
necesidad de mantenerse a la vanguardia para sobrevivir en este mundo tan
competitivo. Este es el caso de la mayoría de las empresas de manufactura y/o de
servicios, que con el pasar de los años, se someten a mercados cada vez más
cerrados, más difíciles y más exigentes, a los cuales se debe satisfacer para poder
tener resultados medidos en términos de rentabilidad e ingresos. Es por esto y
gracias a los avances y estudios realizados en el campo de la ingeniería, las
empresas se adentran a la iniciativa de aplicar técnicas y principios de ingeniería
industrial, con el propósito de optimizar los procesos operativos para así ahorrar
costos y ser más eficientes.
Es por esto que nacen las diferentes herramientas provenientes de la ingeniería
industrial, capaces de adaptarse a una empresa para que esta optimice sus
funciones y rendimiento, tanto del recurso material, como del humano. Partiendo de
este punto, el objetivo de esta investigación es enfocarse en las técnicas del análisis
de tiempo y movimiento, lean Manufacturing, diagramas de recorrido y causa y
efecto, entre otras, ya que con las características específicas que tiene cada una se
podrá identificar los factores negativos que hacen que la línea de fabricación
próxima a estudiar funcione ineficientemente y de esta manera aplicar alternativas
de mejora como herramientas de la manufactura esbelta en el sistema de
producción.
Este trabajo busca analizar e identificar los elementos que inciden de manera
negativa en la línea de producción de Ventanas Salomónicas, de la empresa
Plásticos y Espejos, como las recurrentes demoras en la línea de producción, falta
de eficiencia en las operaciones, lo que produce costos innecesarios para la
compañía; es por esto último y aprovechando las herramientas anteriormente
mencionadas, mostraremos una solución propuesta orientada a mejorar la
reestructuración funcional de la planta de producción de la empresa.
151 | P á g i n a
JUSTIFICACIÓN
Se pretende que mediante un análisis detallado de la línea de producción de
ventanas Salomónica sobre los aspectos que hacen que el nivel de rendimiento de
la compañía sea menor al esperado, se estaría buscando la clave para llevar a la
empresa Plásticos y Espejos al mercado con una ventaja competitiva.
La investigación le dará la oportunidad a la empresa manufacturera de incrementar
su rentabilidad que ha perdido por aspectos como la baja calidad en sus productos,
desorganización en la planta de trabajo, deficiente manejo de materiales, tiempo
excesivo de producción e inseguridad laboral, gracias a técnicas actualizadas que
garanticen resultados positivos tanto para la compañía como para los empleados ,
dándole la oportunidad de mejorar los procesos, como la eliminación de
desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.
Este es el caso de las herramientas de Lean Manufacturing y otras consideradas
como principios que pretenden la mejora continua que persigue esta investigación,
que entre los beneficios que consigue la aplicación de las mismas son; la flexibilidad,
rápida entrega y alta productividad.
Por otro lado, además de esta técnica, existen otras como el análisis de tiempo y
movimiento, siendo utilizadas en otras empresas manufactureras mostrando
excelentes resultados en productividad y seguridad, produciendo cambios útiles que
hagan más seguras y eficientes las actividades a través de una mejor calidad y
menor estrés físico de los operarios.
152 | P á g i n a
DELIMITACIÓN DEL TEMA
El estudio se enfocará en la línea de producción de ventanas salomónicas en las
instalaciones de la empresa Plásticos y Espejos, ubicada en el Distrito Nacional,
República Dominicana en el periodo de mayo-agosto, año 2017.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Como parte de la información obtenida, la empresa Plásticos y Espejos cuentan con
una línea de producción destinada a la manufactura de ventanas Salomónicas tipo
AA del cual se han observado oportunidades de mejora.
La línea de producción de Ventanas Salomónicas presenta una desorganización en
la distribución de maquinarias, es decir, no existe una secuencia lógica en la forma
en que se realizan las operaciones, además de disponer de equipos que no están
siendo utilizados. Este problema provoca pérdidas económicas, defectos en la
calidad del producto, tiempo innecesario causado por las demoras de producción,
fatiga del operador y posibles accidentes, entre otras cosas.
153 | P á g i n a
OBJETIVOS
Objetivo general:
Diseñar una propuesta de optimización que mejore el proceso productivo de
Ventanas Salomónicas de la Empresas Plásticos y Espejos.
154 | P á g i n a
Objetivos Específicos:
❖ Evaluar todas las actividades del proceso actual de la línea de producción
para identificar los elementos que incidan negativamente en la misma.
❖ Determinar la capacidad actual de la planta para comparar resultados de
antes y después del nuevo diseño productivo propuesto.
❖ Determinar a través del estudio de tiempo la efectividad de las tareas en las
operaciones del proceso productivo de ventana salomónicas.
❖ Realizar estudio de movimiento para identificar aquellos innecesarios
realizados por los operarios durante la producción de ventanas salomónicas.
❖ Identificar las técnicas necesarias de Lean Manufacturing que permitan
mejorar el sistema de producción existente en la línea.
❖ Proponer un diseño para la optimización del sistema de producción de la
línea de Ventanas Salomónicas de la empresa “Plásticos y Espejos”.
Hacer un estudio de tiempo a uno de los operarios mientras ensambla una ventana
utilizando una plantilla y un cronometro. Así determinar el tiempo de cada ventana y poder
hacer con este como base un diagrama de operaciones y un diagrama de flujo de proceso.
Utilizar el diagrama de operaciones para ver el orden de las secuencias
155 | P á g i n a
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Marco Teórico
Dentro de las empresas de clase mundial, para poder colocarse dentro del marco
de “Mejores en clase” es necesario que se obtenga un mejoramiento continuo de
los procesos operativos, manejo de personal, manejo de materiales, entre otras. Es
decir, un mejoramiento continúo en todas las operaciones que realiza la compañía.
Esto logrará que la empresa alcance una mayor eficiencia, mayor calidad, reducir
costos, reducir tiempo y mantener a la empresa dentro de la competencia (Niebel,
2015)
El término “Mejores en clase”, significa que dentro del ámbito de servicio o producto
que ofrece la empresa, logre ser de las mejores de su tipo. Las empresas
dominicanas se han quedado estancadas en conformarse con el beneficio que
obtienen en el momento. Sin darle importancia a mantenerse innovando para poder
soportar los cambios que demanda el cliente y que ofrece la competencia. Por tal
razón han echado a un lado la mejora continua y con el tiempo han quedado
obsoletas. (Santiago Pache, 2017)
Dentro de esta investigación se proporcionará, a través de estimaciones de
progreso, como incrementan los beneficios económicos de la empresa por medio
de una mejora de los procesos operativos de la línea de producción de ventanas
salomónicas. Diseñando una propuesta de optimización. Es decir, una
reconfiguración del proceso de producción de las ventanas para reducir tiempo,
esfuerzo y pérdida de materiales (Niebel, 2015).
156 | P á g i n a
ANTECEDENTES
Según Michael D. Ferrell (1996) redacta en su libro “Manual del Ingeniero Industrial”:
El primer registro histórico de aplicación de ingeniería industrial remonta a la
revolución agrícola. En este entonces se emplearon algunas técnicas de mejora con
el objetivo de optimizar la productividad de las actividades económicas rurales.
Dentro de los puntos claves de mejora en la revolución agrícola, podemos encontrar:
● Renovación de los sistemas de cultivo (Rotaciones más complejas, supresión
del barbecho)
● Perfeccionamiento de la técnica (Utillaje, abonado) y la
● Reorganización de la explotación.
Con el inicio de la revolución industrial en la segunda mitad del siglo XVIII, se generó
un ambiente de competencia entre industrias de manufactura, bienes y servicios
(Lopez, 2016).
Dentro de este periodo aparecen personajes históricos que marcaron, de forma
significativa, la ingeniería industrial. Dentro de este grupo podemos mencionar
autores como:
● Frederick W. Taylor (1856-1915) quien inició investigaciones sobre los
mejores métodos de trabajo y fue el primer especialista que desarrolló una
teoría integrada de los principios y metodología de la Dirección.
● Los esposos Frank y Lillian Gilbreth quienes están identificamos como
precursores del estudio de movimientos. Este matrimonio norteamericano
llegó a la adaptación de los procedimientos de la Ingeniería Industrial al hogar
y entornos similares, así como a los aspectos psicológicos de la conducta
humana. Aparte de sentar las bases de los posibles movimientos realizados
por el operario, permitiendo obtener la mejor manera de realizar una tarea y
la adaptación del área de trabajo al empleado. Esto sentó el principio de la
ergonomía.
157 | P á g i n a
● Henry Gantt quien tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofía
de Dirección, a través de la medición del tiempo asignado a cada tarea,
asignación de responsabilidades específicas para cada persona dentro del
equipo de trabajo de determinado proyecto y monitoreo constante del
progreso de actividades para realizar cualquier ajuste necesario para llegar
a la meta deseada.
• Henri Fayol, quien estableció funciones interdependientes y la dirección
para asegurar el buen funcionamiento de estas. El modelo administrativo de
Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la
aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios
técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función
administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social, mientras que las
otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función
administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
● Henry Ford, quien fundamentado en el Principio de productividad obtuvo
resultados que marcaron la diferencia, de antes y después, en la fabricación
de automóviles, a través de la producción masiva. Dentro de las técnicas
utilizadas por este se encuentra la estandarización de procesos y materiales
del proceso y la logística de inventario takt time (Lopez, 2016).
Por medio del aporte de estos, nacen herramientas de mejora de procesos, mejoras
de estructura, mejoras de logística e indicadores de calidad para medir el
rendimiento y efectividad de todas las operaciones de la empresa. Esto permitió
ampliar los horizontes del alcance del producto, llegar a más localidades, abarcar
un blanco de público mayor y obtener más variedad, por medio, de un aumento
significativo de la capacidad de niveles cuantitativos de producción y abarque en
servicios.
De esta manera, surge el concepto de “Mejora continua”. Que pretende mantener
la compañía dentro de constante innovación para satisfacer las necesidades de alta
y crítica demanda del cliente.
En el transcurso histórico de la ingeniería industrial se fueron desarrollando técnicas
y herramientas que hacen posible un mejoramiento progresivo. Mecanismos como
Lean Manufacturing, Sistemas MPS, 6s, SMART, producción masiva, estudios de
tiempo y movimientos, entre otros., que permiten aumentar la productividad, reducir
costos, al mismo tiempo que se mantiene y/o hasta mejora la calidad del producto
o el servicio brindado (Lopez, 2016).
158 | P á g i n a
MARCO CONCEPTUAL
Con el desarrollo progresivo de la ingeniería industrial, surgen ideologías que
marcan tendencias de mejoras e innovación. Dentro de éstas podemos destacar las
siguientes:
● Lean manufacturing, es “una filosofía” de herramientas para la eliminación de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente
y el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos (Niebel,
2015).
● Inventario, es la representación de los bienes almacenados que se usará para
venta, alquiler o transformación. (Niebel, 2015)
● Layout, es el diseño o bosquejo de la distribución de las piezas o maquinarias
dentro de una empresa/fábrica etc. (Niebel, 2015)
● Método, serie de acciones sistematizadas con miras hacia un objetivo
determinado (Wilson, 2009).
● Diagrama de flujo de proceso, es una representación gráfica del proceso
llevado a cabo para un bien o servicio. Este observa cada paso tomado y se
representa gráficamente mediante símbolos. (Niebel, 2015)
● Balanceo de líneas, consiste en igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones que conlleva la creación de un proceso. (Niebel, 2015)
● Diagrama de hombre-máquina, es la representación gráfica de la secuencia
de intervención del hombre con la máquina y el proceso de operación, donde se
mide cuánto tiempo necesita la máquina para configurarse por el hombre para
su inicio, cuanto tiempo puedo operar, cuando el hombre debe reconfigurar y
cuánto tiempo necesita para dejarla apagada y lista para su próxima utilización.
(Niebel, 2015)
159 | P á g i n a
● Proceso de producción, es un sistema de acciones que se encuentran
interrelacionadas de forma dinámica y cuya finalidad es la transformación de
ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como
factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que
se incrementa su valor. (Niebel, 2015)
Optimización:
● “Optimizar es encontrar el mínimo o el máximo de una función respecto a
ciertas restricciones. Sin duda, alcanzar el mínimo o máximo es obtener la
"mejor " solución entre otras soluciones factibles. Ahora bien, el mejor
proceso debe ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas de manera que
entregue la mejor al menor costo y en el menor tiempo” (Medina, 2015)
● Optimización de Procesos: Optimizar un proceso industrial significa
mejorarlo utilizando o asignando todos los recursos que intervienen en el de
la manera más excelente posible. (Niebel, 2015)
La optimización está orientada a dos metas fundamentales:
❖ Maximizar ganancias
❖ Minimizar Costos
Estas dos metas representan el trabajar más y mejor con menos.
160 | P á g i n a
HIPÓTESIS
Hipótesis 1:
La línea de producción de Ventanas Salomónicas no está aprovechando al máximo
su capacidad de producción.
Hipótesis 2:
Mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing, se reducirá los
desperdicios que se producen en la línea de producción de Ventanas
Salomónicas, de manera que será más efectiva.
Hipótesis 3:
Mejorando el diseño del proceso de producción de ventanas salomónicas, se
disminuirá la fatiga de los operarios durante la producción.
161 | P á g i n a
DISEÑO METODOLÓGICO
Tipo De Estudio
En el presente trabajo de investigación se utilizara el estudio descriptivo, tal como
menciona (Selltiz, 1965), en esta clase de estudios el investigador debe ser capaz
de definir qué se va a medir y cómo se va a lograr precisión en esa medición.
Asimismo, debe ser capaz de especificar quién o quiénes tienen que incluirse en la
medición.
Los estudios descriptivos según relata (Dankhe, 1989) “por lo general fundamentan
las investigaciones correlaciónales, las cuales a su vez proporcionan información
para llevar a cabo estudios explicativos que generan un sentido de entendimiento y
son altamente estructurados”.
Cabe mencionar que utilizaremos otro tipo de estudio llamada investigación de
acción que como expresa (Elliott, el principal representante de este tipo de
investigación en 1993) “Es un estudio de una situación social con el fin de mejorar
la calidad de la acción dentro de la misma”.
Otro ayuda que tendremos es la Investigación de campo, cuya aplicación consiste
en la observación, en vivo y en directo, de cosas, comportamiento de operarios,
circunstancias en las que ocurren las labores, etc.
A través de estos tipos de estudios , nuestra investigación dará a conocer los
factores negativos que tiene la línea de Ventanas Salomónicas en su sistema
producción a través del análisis e interpretación de la información y así poder
proponer un plan de optimización que cambie la realidad en la producción de la
Empresa Plásticos y Espejos.
162 | P á g i n a
Método
En esta investigación se utilizarán los siguientes métodos de investigación:
Método de Observación:
Según (Sierra y Bravo, 1984), la define como: “la inspección y estudio realizado por
el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de
aparatos técnicos, de las cosas o hechos de interés social, tal como son o tienen
lugar espontáneamente”.
Por su parte, Van Dalen y Meyer (1981) “consideran que la observación juega un
papel muy importante en toda investigación porque le proporciona uno de sus
elementos fundamentales; los hechos”.
Método Hipotético-Deductivo:
Según Olleta (2014), este método cosiste en “el procedimiento o camino que sigue
el investigador para hacer de su actividad una práctica científica”.
“El método hipotético-deductivo tiene varios pasos esenciales: observación del
fenómeno a estudiar, creación de una hipótesis para explicar dicho fenómeno,
deducción de consecuencias o proporciones más elementales que la propia
hipótesis y verificación o comprobación de la verdad de los enunciados deductivos
comparándolos con la experiencia”. (Bueno, 2015)
Este método nos obligara a hacer las correctas suposiciones que harán cumplir la
hipótesis planteada en la investigación, a través de entrevistas, encuestas y
estudios que realizaremos en la línea de producción estudiada de la empresa.
163 | P á g i n a
Técnicas De Investigación
En opinión de Rodríguez Peñuelas, (2008:10) las técnicas, son los medios
empleados para recolectar información, entre las que destacan la observación,
cuestionario, entrevistas, encuestas.
La observación
La observación es la acción de observar, de mirar detenidamente, en el sentido del
investigador es la experiencia, es el proceso de mirar detenidamente, o sea, en
sentido amplio, el experimento, el proceso de someter conductas de algunas cosas
o condiciones manipuladas de acuerdo a ciertos principios para llevar a cabo la
observación.
Observación significa también el conjunto de cosas observadas, el conjunto de
datos y conjunto de fenómenos. En este sentido, que pudiéramos llamar objetivo,
observación equivale a dato, a fenómeno, a hechos (Pardinas, 2005:89).
A través de 2 visitas por semanas programadas a la empresa “Plásticos y Espejos”
nos permitirá conocer la realidad mediante mediciones directas en la línea de
producción y así poder analizar de la manera más objetiva y critica lo visto.
164 | P á g i n a
Entrevistas
Según, Sabino (1992) comenta que “la entrevista, desde el punto de vista del
método es una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar
datos para una investigación”.
El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de
interés, estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes
busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones.
Se realizará una serie de preguntas pautadas a los supervisores de la planta de
producción, así como también los directivos y dueños de la, para obtener
información certera acerca de las pérdidas producidas y los inconvenientes que ha
producido la manera actual de manufacturar el producto.
Encuestas
La encuesta es un procedimiento que permite explorar cuestiones que hacen a la
subjetividad y al mismo tiempo obtener esa información de un número considerable
de personas, así por ejemplo: Permite explorar la opinión pública y los valores
vigentes de una sociedad, temas de significación científica y de importancia en las
sociedades democráticas (Grasso, 2006)
Al respecto, Mayntz et al., (1976:133) citados por Díaz de Rada (2001:13), describen
a la encuesta como la búsqueda sistemática de información en la que el investigador
pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente
reúne estos datos individuales para obtener durante la evaluación datos agregados.
Con ayuda de las entrevistas realizadas, se aplicaran las encuestas que darán a
conocer pautas sobre la situación actual de la misma en materia de producción.
165 | P á g i n a
ESQUEMA DE CONTENIDO
• Dedicatoria
• Agradecimiento
• Índice Temático
• Introducción
I. CAPÍTULO I: Sobre la empresa
a. Misión
b. Visión
c. Valores
d. Estructura Organizacional
e. Proceso clave
II. CAPÍTULO II: Marco Teórico
a. Antecedentes
b. Justificación
c. Planteamiento del Problema
d. Objetivos
i. Objetivos Generales
ii. Objetivos Específicos
e. Marco Teórico Referencial
f. Limitaciones
g. Definición y Características
h. Metodologías a Implementar
i. Técnicas de investigación implementadas
j. Marco conceptual
166 | P á g i n a
III. CAPITULO III: Formulación de Propuesta
a. Estado actuales.
b. Análisis.
c. Presentación de Propuesta.
d. Plan de seguridad e higiene industrial.
IV. Conclusión.
V. Recomendaciones.
VI. Fuentes consultadas.
VII. Anexos
167 | P á g i n a
FUENTES DE DOCUMENTACIÓN PARA TRABAJO DE
GRADO
Planos de la estructura de la planta de plásticos y espejos
Manuales de procedimientos de manufactura para la línea de ventanas salomónicas
de plásticos y espejos
Lean Manufacturing, exposición adaptada a la fabricación repetitiva de familia de
productos mediante procesos discretos (Madariaga, 2013).
How to implement Lean Manufacturing (Wilson, 2009).
168 | P á g i n a
FUENTES DE DOCUMENTACIÓN
Lopez, B. S. (2016). Historia de la Igenieria Industrial.Recuperado 28 de enero,
2017. Obtenido de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/
Madariaga, F. (2013). Lean Manufacturing, exposición adaptada a la fabricación
repetitiva de familia de productos mediante procesos discretos. Mexico:
Bubok Publishing S.L.
Maurisse E. De la Mora. (2006). Metodología de la Investigación. Desarrollo de la
Inteligencia. 5ta Edicion. Thonson Learning Inc. Mexico, D.F.
Michael D. Ferrell (1996). Manual del Ingeniero Industrial. Maynard. 4ª edición,
TOMO I.
Niebel, B. W. (2015). Ingeniería industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo.
Ramon, P. (2011). Planificación y programación de la producción. Thonson Learning
INC. Argentina.
Wilson, L. (2009). How to implement Lean Manufacturing. California: ISBN.
Yolanda J. Rojas (2005) Técnicas de Investigación Documental. Edición de
Thonson Learning INC. México, D.F.