ingeniería de procesos para enfrentar la ... - uchile.cl

Rev. Est. de Políticas Públicas, 5(1): diciembre 2018 - junio 2019, 7-24http://dx.doi.org/10.5354/0719-6296.2019.52422

ISSN edición web: 0719-6296©Copyright 2019: Universidad de Chile, Santiago (Chile)

Ingeniería de procesos para enfrentar la corrupción y el fraude

Juan Parra

Consultor independiente

ResumenEl problema que se plantea en este trabajo está relacionado con la corrupción y el fraude, tema contingenteen todo el mundo y aparentemente insoluble. Pero así como es un problema, también es una oportuni-dad para que las sociedades puedan enfrentarla y comenzar a bajar los niveles de corrupción y fraude ensus instituciones. Pocas iniciativas, tanto metodológicas como automatizadas para monitorizar riesgos decorrupción/fraude, existen, por lo que la presente propuesta ofrece un acercamiento desde el análisis, lasmetodologías y la ingeniería, tanto de procesos de negocios y modelos abstractos, así como de la tecnologíacomo herramienta capaz de analizar información, identi�car actos contradictorios y combatir el comporta-miento no probo. El estado del arte de la tecnología permite enfrentar el problema, donde el protagonistaprincipal puede ser la ciudadanía y otros agentes interesados en escrutar el comportamiento institucional.De esta forma, el público promedio, tendrá la sensación de que las cosas pueden cambiar y que los agen-tes cuyo comportamiento ha sido lesivo, puedan ser identi�cados, sancionados y comenzar a con�ar en susinstituciones

Palabras clave: Corrupción/fraude, procesos, tecnología

Process engineering to face corruption and fraud

AbstractThe problem that arises in this work is related to corruption and fraud, a contingent issue throughout theworld and apparently insoluble. But just as it is a problem, it is also an opportunity for societies to face it andbegin to lower the levels of corruption and fraud in their institutions. Few initiatives, both methodologicaland automated to monitor corruption / fraud risks, exist, so that this proposal o�ers an approach fromanalysis, methodologies and engineering, both business processes and abstract models, as well as technologyas a tool capable of analyzing information, identifying contradictory acts and combating unproved behavior.The state of the art of technology allows facing the problem, where the main protagonist can be citizensand other agents interested in scrutinizing institutional behavior. In this way, the average public will havethe feeling that things can change and that agents whose behavior has been contradictory, can be identi�ed,sanctioned and begin to trust their institutions

Keywords: Corruption/fraud, processes, technology

*Dirección de correspondencia [Correspondence address]:

Juan Parra, Consultor independiente

E-mail: [email protected]

Fecha recepción: 29 de septiembre de 2018 Fecha aceptación: 22 de marzo de 2018

mailto:[email protected]

8 Parra, J.

1. Introducción

La corrupción y el fraude son unos de los �age-los que entorpece el desarrollo de las naciones en suafán por resolver los problemas de cada sociedad.En todos los continentes se han develado casos decorrupción de mayor o menor calibre y, hasta el díade hoy, no se avizora una retirada del fenómeno, sinoque, por el contrario, sigue su paso �rme e incólume,afectando la con�anza pública y desviando ingentesrecursos públicos hacia intereses privados de mino-rías.

El panorama anterior es justamente lo que consta-tó Peter Eigen, Fundador de Transparencia Interna-cional, luego de trabajar gestionando recursos desdeel Banco Mundial, orientados a �nanciar proyectos yprogramas públicos en bene�cio de los más necesita-dos de África. Esto lo motivó a fundar Transparen-cia Internacional, además de ser una de las primeraspersonalidades en denunciar públicamente que �...lacorrupción es la causa principal de la pobreza, mi-seria e injusticia del mundo entero� (Navea, 2014:8).

Sin embargo este problema sigue presentándosecada nuevo año en todo el mundo y se puede apre-ciar en los noticieros donde des�lan políticos, empre-sarios y ejecutivos en posiciones de poder, los cualeshan defraudado la fe pública para bene�cio propio.Durante julio 2018, se han visto vulneradas las pla-taformas informáticas de la banca nacional chilenacostándole millones de dólares, además de la fugade información de miles de clientes, lo que dio comoresultado la constatación de la antigüedad y debili-dad de las medidas que debieron adoptarse para laprotección de los activos involucrados. El importede recursos defraudados, es parte del botín que elacto no probo imprime a las arcas público�privadasdel mundo, las cuales se estiman en más de US$ 7billones anualmente (Association of Certi�ed FraudExaminers, 2018: 4).

También han proliferado programas académicosen universidades, relacionados con la probidad, éticay transparencia, donde se intenta preparar a profe-sionales con elementos de lucha apropiados y e�cacespara enfrentar este problema en el ámbito público yprivado. Sin embargo, de dicha oferta programática,casi el 100% de ella, no comprende dentro de suscontenidos, herramientas de la ingeniería y sistemasautomatizados para enfrentar el problema, sino que,más bien, solo abunda teoría para caracterizar elproblema e iniciativas administrativas que, en la for-ma de diseño de controles internos, procedimientos

administrativos y ajustes legales, intentan enfrentarel fenómeno.

De modo que, derivado de lo anterior, este docu-mento representa un aporte para los distintos públi-cos interesados en identi�car nuevas fórmulas paracombatir la corrupción y el fraude, e ilustrar de quéforma las herramientas de la ingeniería de procesos,en lo especí�co, pueden servir para este propósito1.

2. Ingeniería de procesos

Este trabajo aborda, en lo especí�co, el uso dela disciplina de gestión de procesos aplicada a laresolución de problemas organizacionales, como lopodrían ser, los niveles de corrupción y el fraude enuna entidad.

El concepto de proceso es singularmente útil e im-portante, dado que, en muy resumidas cuentas, es laantesala de los bienes y servicios construidos por unaorganización. Es decir, cualquier producto o servicio�nal, consumible por terceros.

De la Figura 1 precedente se puede visualizar que,efectivamente, los bienes y servicios que son consu-midos, todo ellos, sin excepción, son construidos porel proceso-i. Si se aplica esta relación a la �construc-ción de un servicio de corrupción/fraude�, se puedeanalizar que la corrupción, vista esta como un servi-cio que ha sido construido al interior de una organi-zación, es la resultante de un proceso determinado.Naturalmente, es un hecho desafortunado, no bus-cado o�cialmente, pero existente.

Efectivamente, el acto de la corrupción/fraude,como �servicio�, también �debe� construirse al inte-rior de una organización y es la resultante, por lotanto, de un proceso interno en la organización, don-de el acto no probo se expresa en una �transacción�entre el sujeto pasivo (quien recibe la presión y ce-de) y el sujeto activo (quien ejerce la presión y ofreceestímulo). Se constata, por lo tanto, la �recreaciónen la acción� que tal contraprestación ilícita re�ejaen el sentido teleológico implícito en dicha acciónsocial y la correspondencia biunívoca de la misma(Mujica, 2005, p.1).

1Documento elaborado en base a información, conocimien-tos y desarrollos metodológicos y tecnológicos generados du-rante la ejecución del proyecto �Consolidación y aplicacióndel modelo sobre monitoreo de riesgo de corrupción en go-biernos regionales�, presentada por la Universidad Católicade Temuco, al II Concurso de Ciencia Aplicada del ProgramaIDeA de FONDEF/CONICYT 2013, y aprobada con CódigoCA13I10108 mediante Resolución Exenta N° 5774E/2013

Rev. Est. de Políticas Públicas, 5(1): diciembre 2018 - junio 2019

Ingeniería de procesos para enfrentar la corrupción y el fraude 9

Figura 1: Relación proceso-producto

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2: Relación proceso-servicio de corrupción/fraude


Asimismo, también es posible que el acto no pro-bo pertenezca a una cadena de sub procesos y que,en un momento determinado, asociado a un procesoequis, este se concrete, como se ilustra a continua-ción.

De la ilustración anterior, es posible visualizar queel acto no probo ulterior, puede estar oculto den-tro de una cadena de procesos internos y el desafíoconsistirá en identi�car en cuál o cuáles procesos seoculta tal �transacción no proba�. Aún más, comose sabe que un proceso posee actividades, será me-nester identi�car qué actividad especí�ca es aquelladonde, de facto, se produce la transacción no proba.Lo anterior se ilustra a continuación.

De hecho, es posible que el acto no probo sea unaresultante en más de un proceso, según se ilustra acontinuación.

De cualquier forma, y dado que una organizaciónes una sumatoria de procesos2, será necesario iden-ti�car, mediante una metodología determinada, enqué proceso se oculta una actividad especí�ca dondeel acto no probo toma lugar.

Sin perjuicio de lo extensa o breve que sea la ca-dena de procesos y la cantidad de �servicios de co-rrupción/fraude� construidos, siempre es posible es-crutar la �caja negra�, es decir, el proceso que esantesala del producto/servicio.

En este esquema se avizora como necesario co-nocer, ex ante, qué acto no probo es plausible en-contrar, como una forma de catalogar un procesocomo �proceso crítico�, desde el punto de vista dela corrupción/fraude. Lo anterior signi�ca pregun-

2Por ejemplo, el autor de este documento modeló 163 pro-cesos en el Servicio Agrícola y Ganadero, SAG, en un proyec-to bpm, business process management (2012), y 25 procesossólo en la Unidad de Negocios de �Marcas�, en el InstitutoNacional de Propiedad Industrial.

tarse, ¾cómo saber qué proceso debe ser objeto deescrutinio?, dado que no todos los procesos puedenser corruptos. La respuesta es constatar en primerlugar, qué �servicio de corrupción/fraude� ha sidoidenti�cado y asociado a qué proceso especí�co. Loanterior se ilustra a continuación.

Donde Acto no proboj = . Es decir, los actos noprobos representan una sumatoria de casuística noproba, que parte con la unidad y que puede terminarcon un número signi�cativo (100 ó más), y que es laresultante �nal del procesoi (el procesoi �construyó�el �acto no proboj�).

La ilustración siguiente aporta un listado no ex-haustivo de la casuística que es posible documentary/o levantar en una investigación in situ.

Boniolo aporta una interesante investigación queculmina con un listado y caracterización detalladade prácticas corruptas en Buenos Aires, Argentina(Boniolo, 2010: 379).

3. Metodología propuesta

El entendimiento de la naturaleza del acto no pro-bo es, en sí misma, un proceso complejo debido aque estas prácticas son clandestinas, secretas, sote-rradas, alejadas del prisma de la transparencia, sinoque, más bien, están ocultas en las opacidades ad-ministrativas de la organización. Pero aun así, esplausible ofrecer acercamiento a una comprensióndetallada y cabal del fenómeno que, para este caso,implica �crear� metodología para este propósito.

Se entiende por metodología la �una sucesión depasos ligados entre sí por un propósito� (Pardinas,1984; 56). El uso de esa sucesión de pasos o meto-dología es una medida de racionalidad. Lo que sequiere decir es que, a diferencia de un sin número deiniciativas plausibles a las cuales se pueda enfrentar


10 Parra, J.

Figura 3: Relación cadena de procesos-servicio de corrupción/fraude


Figura 4: Jerarquía de procesos, subprocesos y actividades


Figura 5: Eelación cadena de procesos con más de un acto no probo


Figura 6: Relación procesoi asociado a acto no proboj


Figura 7: Relación procesoi asociado a actos no probosj con ejemplos de casuística




(iniciativas, proyectos, investigaciones que enfrentanprofesionales y consultores), la mayoría de las veceses factible identi�car y utilizar una metodología decómo enfrentar ese desafío. Así, si se quisiera, porejemplo, �medir la satisfacción de usuarios en obrasviales como una evaluación ex post de proyectos deinversión pública� (CEPAL y Ministerio de Desarro-llo Social de Chile, 2017: 177), se puede utilizar me-todologías que han sido diseñadas y utilizadas paraeste �n; así mismo, si se quisiera analizar los proble-mas asociados a la toma de decisiones empresarialesy su resolución, etc., existen muchas metodologíasque se pueden utilizar (Kepner y Tregoe, 1965: 2).

Sin embargo, para evaluar entornos organizacio-nales, comprendiendo y develando la naturaleza dela corrupción/fraude, no existen metodologías pu-blicadas, con un nivel detalle, guía y precisión, quese puedan usar para este propósito, de modo que, eneste caso, se ha debido diseñar una metodología adhoc que sirva para esta faena y que, en lo sucesivo,y si es útil y prueba ser e�caz, otros investigadorespuedan utilizar.

3.1. Ingeniería Inversa

Se propone utilizar el concepto de �ingenieríainversa� de Chifofski, aquella citada por Goncal-vez Panta (2016) que plantea el �análisis de un siste-ma para identi�car sus componentes actuales y lasdependencias que existen entre ellos, para extraer ycrear abstracciones de dicho sistema e informaciónde su diseño� (p.1), para abordar la comprensión delacto no probo, su caracterización, su modus operan-di, su relación con actores involucrados, identi�can-do roles, oportunidad, y donde, actividades admi-nistrativas y técnicas lícitas, son objeto de �presiónindebida� por parte de agentes públicos y privadospara obtener bene�cios derivados de la aprobaciónadministrativa�técnica de iniciativas públicas, paraenarbolarlas como propias para la cosecha de votosen una localidad, por ejemplo.

De modo que se propone, en primer lugar, identi-�car un caso de corrupción/fraude (acto no probo)clásico, descubierto mediante una denuncia, inves-tigación y sanción �por ejemplo. Para lo anteriorse pueden revisar los dictámenes de la ContraloríaGeneral de la República, CGR3 que sanciona casosconcretos de corrupción en el sector público (mal-versaciones, fraude al �sco, etc.)�, relacionado conun caso que se gestó y desarrolló en un proceso in-terno de la organización y, a partir de ahí, comenzar

3https://www.contraloria.cl/portalweb/web/cgr/portada

su análisis forense, �hacia atrás�, hacia su origen. Lailustración siguiente permite apreciar grá�camenteestas relaciones.

De la ilustración precedente se puede visualizarque (análisis de derecha a izquierda):

En la práctica, y asociado a una investigacióno análisis formal anticorrupción/fraude, lo que seconstatará es la identi�cación del 100% de procesosde negocio asociado a un área o temática de interés.Sin embargo, como se aprecia en la ilustración 8,no todos esos procesos ocultan actividades corrup-tas, es decir, del 100% de procesos, puede haber unporcentaje de ellos que sí lo son y, en ese evento,serán catalogados como �procesos críticos�, desde elpunto de vista de la corrupción/fraude. En dichailustración 8, sólo uno de tres procesos (el procesoachurado) fue identi�cado como proceso crítico, noasí los otros dos.

Lo anterior es importante porque se requiere pre-cisión para seguir avanzando en el análisis que seallevado adelante, además de representar un elemen-to de racionalidad, ya que si los procesos no estánrelevados formalmente, se deberá impulsar un tra-bajo de relevamiento que involucra costos y tiempo,de modo que en el caso de la ilustración, se deberálevantar uno de tres procesos, y no los tres.

De la ilustración precedente se puede visualizarque, del 100% de procesos (siete procesos) de unaárea de interés, solo tres de ellos (procesos 1, 2 y 7,achurados en verde), son procesos críticos desde elpunto de vista de la corrupción/fraude, y que hanido catalogados así a través de previo análisis (tra-zabilidad de procesos, entrevistas, investigación for-mal, etc.). A la hora de focalizar los esfuerzos se co-noce que los departamentos organizacionales dondeel fraude tiene lugar mayormente en una institución,son: Contabilidad (14%), Operaciones (14%), Ven-tas (12%) y alta Dirección Ejecutiva (11%) (ACFE,2018, p.37).

Lo que se ha hecho hasta ahora es identi�car unproceso de negocios crítico, según el cual operó lacorrupción/fraude y que fue posible rastrear en unanálisis de ingeniería inversa (trazabilidad). Sin em-bargo, un proceso de negocios es un conjunto de re-laciones, de �ujos de información, de transaccionesde uno o más roles y áreas, inclusive áreas externas ala propia organización donde, además, se despliegan(o no) accesos a sistemas de información, se liberanreportes, se utilizan controles manuales y/o automa-tizados, se de�nen y siguen reglas de negocios y don-


12 Parra, J.

Figura 8: Análisis Forense de Procesos usando Ingeniería Inversa (tracking de procesos)


Tabla 1: Explicación Ilustración 8

Numerando Narrativa

Acto no probo San-cionado

Una vez identi�cado el acto no probo, identi�cado a través deun investigación formal de auditoría interna institucional o de laCGR, o de otra entidad pública (Consejo de Auditoría InternaGeneral de Gobierno, CAIGG, Unidad de Análisis Financiero,UAF, otra) �para caso del sector público�, el investigador co-mienza su análisis con bastante información acerca del acto noprobo, su naturaleza, características, roles involucrados, fecha deoperación, importe, etc., emanadas del informe respectivo.

Proceson+1 - Proce-son

Del análisis de la información y de las entrevistas con los rolesafectados será posible discriminar y asociar dicho acto no probocon uno o más procesos de negocio. Este análisis �hacia atrás�,identi�ca la traza que deja tras sí el acto no probo pudiendoidenti�car el proceso relevante donde tuvo lugar el ilícito.

Proceson-1

Finalmente, será posible identi�car en forma precisa el proceso enel cual tuvo lugar la transacción no proba (Proceson-1, achurado),lo que da origen a su catalogación de proceso crítico, es decir, unproceso clave, sensible, el cual debería ser objetivo de un ulteriortrabajo de post control vía indicadores de alerta temprana, sis-temas automatizados de control, diseño de control interno, etc.,para evitar su repetición.


Figura 9: Mapa de Procesos de un área temática de interés, destacando procesos críticos




de, esencialmente, se veri�can instancias de friccióno relaciones interpersonales concretas entre actorespasivos y activos de corrupción/fraude.

Este nivel de estructuración no es posible verlocon una simple mirada agregada a una caja negra�un proceso a nivel macro�, pero lo que sí es posibledesarrollar en consecuencia, es efectuar un releva-miento del citado proceso crítico, de modo de deve-lar todas estas relaciones, llegando a identi�car alrol (trabajador/funcionario) especí�co que fue obje-to de presión indebida (o bien, la colaboración deéste en un acto ilícito, con terceros roles) y la activi-dad concreta especí�ca donde tuvo lugar el acto noprobo. Se está hablando, por lo tanto, del modela-miento de un proceso (Beltrán et al., 2002: 19).

Como se puede apreciar, la metodología que sepropone tiene un enfoque top down, donde se co-mienza con un análisis general con base en informa-ción cierta, como lo es un caso sancionado de co-rrupción/fraude, para luego efectuar la trazabilidad�hacia atrás�, hasta identi�car el dato estructuradoinicial �la actividad�, en un proceso bpm modelado.

3.2. Modelamiento bpm

Hasta este momento se tiene dos de los tres ele-mentos básicos para identi�car a ciencia cierta unacto no probo, bajo esta propuesta metodológica, asaber:

1. Se tiene la casuística no proba (el acto de co-rrupción/fraude, identi�cado a través de una in-vestigación formal)

2. Se tiene el proceso de negocio crítico, aquél pro-ceso que oculta un acto de corrupción/fraude,que a su vez pertenece a un macro proceso

3. Pero no se tiene la actividad crítica especí�ca,es decir, aquella tarea desarrollada por un tra-bajador/funcionario que es susceptible de co-meter corrupción/fraude, o bien es objeto deuna presión indebida con la �nalidad de corrom-per/defraudar, y que será menester identi�cary caracterizar

Estas relaciones causales �hacia atrás�, se ilustran acontinuación.

Sin embargo, este esquema no permite visualizarel detalle de �ujos de información que acaecen den-tro del proceso crítico (Procesok), los roles intervi-nientes y otros detalles administrativos y automati-

zados, de modo que será menester diagramarlo comoun proceso bpm.

Utilizando herramientas de modelamiento bpm ti-po Bizagi, Aris, Camunda y otros, para efectuar ellevantamiento de un proceso de negocios, es posibledetallar muy precisamente lo que acontece dentrode un proceso de negocios determinado, tal comose ilustra precedentemente. Efectivamente, el dia-grama muestra un proceso crítico (Proceso X), enel cual participan cinco roles (cargos empresaria-les/institucionales) que desarrollan una o más activi-dades (recuadros celestes), donde se veri�can tareas,toma de decisiones, disyunciones, controles, �ujos deinformación, etc., y que, en lo especí�co, una de esasactividades (actividad 9, destacada en rojo) �y quees desarrollada por el rol 5�, representa una activi-dad donde toma lugar un acto de corrupción/fraudepor parte de agentes internos o externos al área,y que representa la casuística de corrupción/fraudeque se ha tipi�cado a través de investigaciones.

Se destaca que el análisis puede llegar a este nivelde detalle y certeza relativa, porque el investigadorha podido �rastrear� la casuística no proba �median-te ingeniería inversa�, ha podido contar con la co-laboración de las autoridades internas de la organi-zación (Dirección Convencida) y del propio agente(rol, funcionario, trabajador) afectado, quien ilustray caracteriza el acto no probo propiamente tal, quele ha tocado experimentar.

Con relación a la naturaleza y características dela actividad crítica, se puede decir que estará aso-ciada a tareas especí�cas que desarrolla un rol (fun-cionario/trabajador) dentro de un proceso y que esinteresante para el corruptor, porque derivado delresultado de esta tarea, puede detectar debilidades,oportunidades �oler sangre, en de�nitiva�, para ac-ceder a ulteriores bene�cios que puede capitalizar.De modo que el agente corruptor despliega recursospara minar la resistencia del rol o motivar su colabo-ración, exigiendo que dicho rol adopte medidas con-tradictorias corruptas/fraudulentas materializándo-se, de esta forma, el acto de corrupción/fraude.

3.3. Acerca de las de�niciones de corrupción

Se ha hablado de corrupción/fraude, pero no he-mos ampliado el análisis a sus causas más fundamen-tales, al nivel de las de�niciones, debido al enfoquetécnico de este documento que propone una solucióningenieril al problema de la corrupción. Sin embar-go, la abundante literatura respecto de lo primero,


14 Parra, J.

Figura 10: Relación causal Acto no probo (casuística)-Proceso Crítico-Actividad Crítica


Figura 11: Diagramación de un proceso de negocios bpm, con identi�cación de una actividad crítica




nos puede aportar de�niciones que, ponderadas porsu propio análisis, pueden servir para mejor ilustrarel nexo simbiótico existente entre técnica y verbo.

Existen de�niciones de corrupción existen de lar-ga data y variadas, comenzando con la que ofreceTransparencia Internacional (2009), señalando quees: �abuso del poder para bene�cio propio� (p.14).Lo que sabemos es que la corrupción adquiere mu-chas formas y que, aunque la propia naturaleza laseñalare como algo pernicioso que debería no existire intentar extinguir, también ha sido sindicada comouna práctica factible y acaso necesaria, allí, dondeel Estado falla en saciar necesidades sociales básicasdel ciudadano, tal como Akhil Gupta lo documentaen cita de Mujica (Mujica, 2005: 6). Lo propio seve refrendado en la sanción social vía votos en Cos-ta Rica quienes, encuesta de opinión de por medio,previo a los comicios, un 23.2% señala que pre�ereun candidato �deshonesto, pero competente� (Mar-tínez Rosón, 2016: 80), mismos votantes que ven enestos prospectos, una promesa de mejor futuro.

El intento por de�nirla, acaso consensualmente,ha sido arduo, por la complejidad intrínseca del fe-nómeno la cual ha ido mutando en el tiempo confor-me cambian las reglas del juego, el estado del arte yel estado de la tecnología. En este intento ha habidoautores que incluso han utilizado la teoría del coloratribuyéndole a la corrupción los valores de negra,gris y blanca, de Heidenheimer et al. (1989), citadapor Villoría (Villoria, 2000: 26), en torno a una con-dena transversal de la corrupción de todas las cla-ses sociales, una visión ambigua de la misma, hastauna nula oposición a ésta por parte de la sociedad(corrupción negra, gris y blanca, respectivamente).Ante este panorama, señalo que la de�nición de co-rrupción como:

Toda acción u omisión de funcionario públicoen que este se desvíe de los deberes normalesde su cargo con el objeto de obtener grati�-caciones de índole privado (familia, amistad)o bene�cios políticos, pecuniarios o de status,así como cualquier utilización en bene�cio per-sonal o político de información, in�uencias uoportunidades surgidas en razón de su cargo.

(Orrego, 2000, p.3)

En esta de�nición se aprecia el carácter multifacto-rial del fenómeno el que alcanza factores sociopolí-ticos, institucionales, jurídicos, económicos y ético-culturales.

Los modus operandi que adopta la corrupción se-rán aquellos que afecten la �preocupación sociológicaclásica: toda aquella práctica que altere el orden so-cial de reglas claras y posibilidad de bienestar social�(Boniolo, 2010: 375) y que pueden materializarse enuna transacción evidente y directa, como tambiénocultarse y disfrazarse en los vericuetos de la am-bigüedad como lo señala Mujica al ilustrar una delas tantas acrobacias utilizadas, cuando señala queel sujeto activo ofrece �agilizar� un trámite al su-jeto pasivo, hasta el uso de códigos más o menosuniversales que intentan usar sinónimos generales yambiguos, y transitar, en una misma transacción,utilizando epítetos para perfeccionar materialmenteel negocio (Mujica, 2004: 41), en lo que podríamosaseverar que la corrupción se perfecciona comercial-mente con el soborno.

Pero nunca hay que perder de vista de que la co-rrupción es un acto de defraudación que acaece en�un sistema social sin valores que impide el desarro-llo económico de las empresas� (Mora et al., 2017:37-45) y que son perpetrados por individuos con po-bre fortaleza axiológica, �una forma extrema de au-sencia de ética� (Villoria, 2000: 27-97), y que ajus-tan su corbata en el cuello blanco cada nueva maña-na, con �sobornos, fraudes, estafas, malversación odesviación de fondos, trá�co de in�uencias, incum-plimientos y otras corruptelas� (Mora et al, p.41),todo lo cual debe ponderarse por un estado del ar-te de corrupción de ese momento histórico de cadapaís para �la violación de las normas formales (leyes)o informales (usos y costumbres sociales)� (Boniolo,2010: 371-372).

Finalmente, y como una forma de diferenciar oesquematizar el acto no probo en su generalidad,me inclino a señalar que la corrupción representa unconcepto asimilado a un superconjunto �en lengua-je de lógica booleana�, donde el superconjunto es lacorrupción que cobija en su seno todo el conjuntode fórmulas utilizadas por el hechor para lesionar laprobidad. En estos términos todas las tipi�cacionesde corrupción serán elementos de ese universo, yaque intentar buscar diferencias entre un concepto yotro tiene fútil importancia, a mi juicio, y más ayu-da una rápida lectura de la caracterización de cadaacto no probo existente y pasar, rápidamente, al es-pacio del diseño de estrategias, tácticas, proyectos yprogramas, para seguir resistiendo, desde la trinche-ra del trabajo inteligente y pragmático, a la nuevamutación que la masa informe de la corrupción desa-rrolla cada nuevo segundo.

En la Tabla 2 se proporcionan actividades críti-


16 Parra, J.

cas que han sido objeto de presión indebida paracometer corrupción/fraude en el sector público.

El riesgo implícito es que se efectúen pagos pornivel de avance físico de obras que presentan, dehecho, un nivel de avance menor.

En la Tabla 3 se proporcionan actividades críticasque han sido objeto de comisión de fraude (o fraudepotencial) en el sector privado.

Lo siguiente por hacer es diseñar mecanismos conlos cuales se pueda monitorizar que estas actividadescríticas (asociadas a procesos críticos) estén contro-ladas y no presenten nueva casuística asociadas aellas. Esto se logra diseñando métricas de procesosasociadas a las actividades especí�cas identi�cadas,en la forma de indicadores de desempeño o KPIs(Key Performance Indicator).

3.4. Diseño de Indicadores de Alerta Tem-

prana

En este punto se ha identi�cado actividades críti-cas las cuales son desarrolladas por un rol dentro deun proceso, en un área determinada, y que ha sidoobjeto de presión indebida que culmina con un actode corrupción/fraude, por lo que, en lo sucesivo seránecesario diseñar medidas para evitar su repeticiónen el futuro, así como la construcción de indicado-res de alerta temprana (KPIs) que midan el acto noprobo, si este acaece.

El diseño de indicadores de desempeño está aso-ciado al control de gestión que las instituciones pú-blicas y privadas deben ejercer para mantener el con-trol de sus operaciones en el cumplimiento de su mi-sión y visión corporativo. Los indicadores de gestióndirectivos tienen la virtud de asociar objetivos condesempeño institucional. Tal característica es suma-mente interesante para los directivos, ya que puedenir adoptando los ajustes que los sistemas de controlde gestión le señalan cuando hay desviaciones entrelas iniciativas de gestión típicas (planeación, progra-mas y presupuestos, con sus objetivos subyacentes)y la información que los ratios arrojan.

De cualquier forma, las enseñanzas que la litera-tura especializada recomienda (Beltrán, 2002, p.33),se puede utilizar para el diseño de indicadores dealerta temprana de corrupción/fraude, y que se pue-den complementar con las instrucciones y recomen-daciones ofrecidas por la Dirección de Presupuestos(Dipres) del Ministerio de Hacienda (Ministerio deHacienda, 2009, p.27), para el caso del diseño de in-

dicadores en instituciones públicas.

Se propone una cédula, formato o formulario rela-cionado con el diseño de indicadores de alerta tem-prana, el cual representa un elemento de reporte,en este caso, de cómo se caracterizarán los KPIs,es decir, qué información debe ser proporcionada �ycontrolada� por estos. En otras palabras, es un for-mulario que contiene una serie de variables de con-trol que serán útiles para administrar el fenómenode la corrupción/fraude cuando se lo monitorice.

Se ilustra a continuación la cédula de control deKPIs.

Con relación al diseño de los indicadores de aler-ta temprana, hay un par de consideraciones portener en cuenta. En primer lugar, se deben con-siderar las recomendaciones acerca de los métodosmás e�caces que han probado ser útiles, en distintaspartes del mundo, en torno al combate de la co-rrupción/fraude, a saber (PriceWaterhouseCoopers,2010): las denuncias internas (organizaciones guber-namentales/todas las industrias: 31% y 16, respecti-vamente), externas informales (14% y 11%, respec-tivamente) y los procedimientos formales whistle-blowing (5% y 7%, respectivamente). Una publi-cación de KPMG señala que el 24% de los casosde fraude son identi�cados por quejas y hotlines,y el 20% de ellos debido a whistle-blowing formales(KPMG International, 2016: 16). Con este dato cru-cial se hace recomendable, por lo tanto, considerar eldiseño de indicadores de alerta temprana donde pue-dan participar funcionarios/trabajadores y público(ciudadanos) en general, los cuales han demostradomotivación para efectuar denuncias.

Se ilustra a continuación, el uso de esta cédula pa-ra la actividad crítica 2, �Validar Pago�, de la tabla,2 �Análisis Proceso/Actividad Crítica para el SectorPúblico�, precedente, donde se diseñó un KPI conparticipación de la ciudadanía.

3.5. Ranking de casuística no proba para el

diseño de KPIs

Como se señaló precedentemente, asociado a ca-da proceso crítico es posible identi�car variada ca-suística (modus operandi) de actividad no proba, encantidad y naturaleza, todas las cuales son suscep-tibles de medir a través del diseño de KPIs (ilus-traciones 6 y 7). En dichas ilustraciones se apuntóque la casuística podrían ser centenares, por lo queteóricamente se podrían diseñar centenares de KPIs.Sin embargo, diseñar una plataforma de control con



Tabla 2: Análisis Proceso/Actividad Crítica para el Sector Público

Proceso crítico

sector públicoDetalle actividad crítica

Proceso deAdmisibilidad deProyectos

1. Actividad Crítica: Revisión de admisibilidadActividad desarrollada por el rol �Analista� y consiste en queéste procede a revisar si el proyecto cumple las exigencias deadmisibilidad administrativa y técnica para que sea visado comoproyecto hábil para ser �nanciadoEl riesgo implícito aquí es que determinados proyectos que nocumplen con el proceso de admisibilidad pasen dicho �ltro y sean�nanciados por el erario público

Proceso Gestión dePagos

2. Actividad Crítica: Validar PagoActividad desarrollada por el rol �Analista de Inversiones� dondeéste aplica su procedimiento que culmina con la aprobación o no,del pago que viene en el Estado de PagoEl riesgo implícito es que se efectúen pagos por nivel de avancefísico de obras que presentan, de hecho, un nivel de avance menor


Tabla 3: Análisis Proceso/Actividad Crítica para el Sector Privado

Proceso crítico

sector privadoDetalle actividad crítica

Proceso deAdquisiciones

1. Actividad Crítica: Aprobar/Rechazar CotizaciónActividad desarrollada por el rol �Unidad Requirente� y consisteen que éste procede a revisar y aprobar o rechazar una cotizaciónpara la ulterior compra de bienes y serviciosEl riesgo implícito es que aprueben cotizaciones señaladas comocompras de �emergencia� que vulneren controles y se defraudenrecursos empresariales

Proceso ChequeosAmbientales deEmpleados

2. Actividad Crítica: Diseño y aplicación de Chequeo AmbientalActividad desarrollada por el rol �Analista de Riesgos Internos�quien procede a diseñar y aplicar el procedimiento de chequeoambiental de empleados de una instituciónEl riesgo implícito es que no se aplique el procedimiento de che-queos ambientales de empleados lo que puede provocar fraudesinternos



18 Parra, J.

Figura 12: Cédula de Control de KPIs

Fuente: Elaboración propia en base a recomendaciones de Dipres.

Figura 13: Ilustración Cédula de Control de KPI de Actividad Crítica para el Sector Público




centenares de KPIs, por ejemplo, para uso directi-vo en un �Sistema Automatizado de Monitorizaciónde la Corrupción/Fraude�, implicaría que el directi-vo deba enfrentarse a esta abrumadora cantidad deKPIs (digamos, 100 KPIs) lo cual contraviene las re-comendaciones metodológicas de diseño de sistemasde información directivos, por lo que se hace nece-sario construir un ranking de casuística para acotara un número breve, pero relevante, de casuística yKPIs concomitantes, que sí sea posible de ser explo-tado por la administración superior. Naturalmente,para el caso de un sistema para uso táctico u opera-cional, sí es posible (y recomendable) considerar el100% de la casuística y un número de KPIs asocia-do.

Por lo tanto, si la investigación arrojare centena-res de casuística de corrupción/fraude para las cua-les se deba diseñar KPIs para uso directivo, serámenester aplicar un complemento metodológico pa-ra confeccionar un ranking de casuística no proba,que culmine con un set de pocos pero relevantes ca-sos de corrupción/fraude.

De la ilustración precedente se puede visualizarlas variables intervinientes para construir un ran-king de casos de no probidad, de modo de obtenerun set acotado de casos de no probidad caracteriza-dos por criticidad de impacto en corrupción/fraude,para luego diseñar un conjunto de KPIs, asociadosa actividades especí�cas, para una ulterior monito-rización a través de, por ejemplo, un sistema auto-matizado de alerta temprana.

Se procede a continuación a explicar la operatoriadel procedimiento para la construcción de un ran-king de casuística de no probidad.

4. Sistemas automatizados de moni-torización de la corrupción/fraude

Los anteriores apartados han permitido diseñarun modelo funcional de cómo opera la corrup-ción/fraude en una organización típica, y lo siguien-te por hacer es evaluar la posibilidad de transitardesde este modelo abstracto en el papel, hacia unmodelo automatizado en la forma de un Sistema deInformación Automatizado de Monitorización de laCorrupción/Fraude.

Si se somete el citado modelo a un testeo, porparte de las áreas �que han sido aquellos usuariosentrevistados que entregan la información que ca-racteriza el acto de no probidad�, y esta prueba su

e�cacia, entonces lo siguiente es automatizar el mo-delo para que se puedan capitalizar los bene�ciosdel mismo, a través de una aplicación web y aplica-ción móvil, debido esto último, a que los usuarios deeste servicio, para la denuncia temprana, poseen dis-positivos móviles inteligentes (teléfonos inteligentes,tablets, laptops, netbook), y la cantidad de disposi-tivos va al alza, factor que permitirá multiplicar eluso potencial de esta herramienta de denuncia ciu-dadana en torno al actuar no probo de los agentespúbico/privados y que, sumado a un procedimien-to interno de administración del caso de corrupcióndenunciado, con trazabilidad del evento, valide lasdenuncias. De esta forma se puede obtener un me-canismo e�caz para combatir la corrupción/fraudeen nuestras instituciones públicas y privadas.

Este aspecto tiene gran importancia dado que losreportes de entidades que estudian el fenómeno dela corrupción/fraude en forma sistemática (Liber-tad y Desarrollo, en Chile, PriceWaterhouseCoopersChile e Internacional, KPMG internacional) señalanque, cada vez más, los ataques a la probidad soncometidos usando la tecnología, pero también arro-jan evidencia de su poco uso para combatirla. Dehecho, de la literatura revisada para este punto es-pecí�co, se puede decir que hubo publicaciones queno mencionaron en absoluto el uso de tecnología pa-ra detectar fraude (PriceWaterhouseCoopers, 2010),pasando desde 3% (KPMG International, 2016: 21),hasta 46% usando varios métodos basados en tecno-logía, como teléfonos hotline, email, formularios online, redes sociales (Association of Certi�ed FraudExaminers, 2018: 19).

Los pasos que siguen al levantamiento de los pro-cesos críticos señalados precedentemente, suponensu mejoramiento continuo en el tiempo y su auto-matización bajo una plataforma work�ow, donde lamonitorización de un sistema automatizado se pue-da ejercer en tiempo real, inclusive.

De la misma forma, se sabe que en una organi-zación típica se generan millones de datos a travésde sus distintos sistemas (correos electrónicos, redessociales internas/externas como twitter, WhatsApp,Facebook, canales youtube, blogs, plataformas in-teractivas, etc.), todos los cuales, ejerciendo los res-guardos que exigen las leyes de protección de da-tos personales (Ley N° 19.628 sobre protección dela vida privada, para el caso chileno), son plausiblesde ser utilizadas para la pesquisa de transaccionesno probas. Por lo tanto, el citado sistema automati-zado anticorrupción/fraude, podrá complementarsecon herramientas business intelligence, big data apli-


20 Parra, J.

Tabla 4: Procedimiento para la Construcción de un Ranking de Casuística No Proba

Numerando

procedimientoExplicación

1

Listar casos de casuística de no probidad (corrupción/fraude),posible de recabar mediante investigación ad hoc en la formade sanciones de CGR, UAF, CAIGG, Auditoría Interna, Investi-gaciones Público/Privadas, que culminen con un listado extenso(100+ casos)

2

Asociar cada uno de los casos, con el área organizacional dondeéste acaece, y aún más, con el proceso especí�co donde éste tomalugar. Así, se puede ver, por ejemplo, de la ilustración precedente,que la �Casuística 1�, está presente en el �Área 1�, y en el �Proceso1�, pero también está presente en el �Área n�, en el �Proceso n�,etc.

3

Estas asociaciones las realiza el usuario entrevistado (o equipode trabajo entrevistado), quienes conocen la dinámica interna, surealidad, dominan sus áreas, procesos, procedimientos y controles(o la ausencia o debilidad de éstos), y conocen las prácticas yclima de corrupción/fraude que se mani�estan en sus entornoslaborales

4

Luego se diseña una Escala de Impacto (representa el nivel deexposición del proceso (área), ante el riesgo de ocurrencia de lacasuística de no probidad) que sanciona con un número, el actode no probidad, desde el guarismo 1 (Sin Impacto), hasta el 5(Máximo Impacto). Lo anterior signi�ca que se debe confrontarcada caso, contra esta escala y asociar el caso con un número,que representa el nivel de impacto de corrupción/fraude para laorganización

5

De esta forma, se le pregunta al usuario entrevistado (o al equipoentrevistado) ¾qué nivel de impacto de corrupción tiene ese casode no probidad analizado? Para el caso ilustrado, por ejemplo,las Casuísticas 1, 2 y 3, a juicio del usuario/equipo entrevistado,tiene máximo impacto (guarismo 5), por lo que cali�ca para sermonitorizado a través de KPIs asociados a las actividades críticasde esas áreas y procesos críticos

6

La decisión ulterior por adoptar, es la elección del corte numeral(5, 4, etc.) con lo que se obtiene el set de casos no probos críticosy sus áreas y procesos asociados, los cuales serán objeto de mo-delamiento para identi�car las actividades críticas en torno a lascuales se materializan los casos de no probidad, para las cualesde diseñarán los KPIs




Figura 14: Ranking de Casuística No Proba por Área y Proceso Crítico según Escala de Impacto


cada, minería de datos, redes neuronales, inteligen-cia arti�cial, geographic information systems, entreotros.

Lo anterior signi�ca que, dado que el principal in-sumo para la monitorización de la corrupción/fraudelo representa el �ujo clandestino de información �ensu gran mayoría�, esta materia prima es la que abun-da en los entornos organizacionales, por lo que soloresta el diseño, desarrollo, implementación y explo-tación de un sistema de información automatizadoque utilice esta información con los �nes señalados.Adicionalmente, si esta información es puesta a dis-posición del público, en un ambiente de transparen-cia de información y de gobierno abierto (con datosabiertos), dicha información permitirá que públicosexógenos a la organización (think tanks, ONGs, cen-tros universitarios de investigación, plataformas uobservatorios de vigilancia ciudadana) puedan utili-zarla para �nes propios y desarrollar cruces de infor-mación y su análisis y recomendación concomitan-tes, que permitan perfeccionar el comportamientoprobo de instituciones públicas y privadas.

De modo que, con todas estas herramientas dis-ponibles para so�sticar la lucha contra la corrup-ción/fraude, es plausible contar con una plataformaautomatizada que entregue opciones a agentes in-ternos y externos a la organización, para que éstosescruten si los recursos público/privados se utilizane�ciente y e�cazmente y persiguen los �nes públi-co/privados para los cuales se asignaron. Esta infor-mación se puede desplegar para que dichos públicosconfronten la realidad que les toca vivir �de un pro-grama/proyecto público/privado que los bene�cia,por ejemplo�, contra la evolución de ese programay ejercer medidas de control, denunciando el com-portamiento no probo nominal (implica que se debeimpulsar una investigación interna mediante proce-

dimiento ad hoc, para validar/desechar la denuncia),utilizando la plataforma automatizada que se ponea su disposición, para efectuar alertas tempranas decomportamiento contradictorio.

5. Conclusiones

Los actos no probos surgen de la opacidad públi-ca/privada en sus procesos, procedimientos, prác-ticas administrativas, toma de decisiones y feblescontroles, todos los cuales representan pasto fértilpara el actuar contradictorio de agentes públicos yprivados que capitalizan estos yerros institucionalesafectando su reputación, es decir, �el activo más im-portante de una institución pública: la transparenciay probidad�, como reza en la Guía de Recomenda-ciones para el Sector Público en la implementaciónde un sistema preventivo contra los delitos funcio-narios, el lavado de activos y el �nanciamiento delterrorismo4. Lo anterior será combatido con el valornegativo de su actual naturaleza, esto es, transpa-rencia y escrutinio público/privado de procesos, pro-cedimientos, mejores prácticas, toma de decisiones ydiseño de controles más e�cientes y dirigidos, pero,sobre todo, con la participación de agentes públi-cos (funcionarios) y agentes privados empoderados(ONGs, ciudadanos, trabajadores).

La corrupción y el fraude organizado es un enteque tiene vida propia; es un proceso social que tieneimplicancias económicas, sociales y morales que elpudor social obliga a prevenirlas. Sin embargo, con-forme aparecen iniciativas que intentan mitigarla,centros de poder opaco comienzan a idear fórmulasde reacción para recuperar el control disoluto de losprocesos decisorios relacionados con el uso de recur-

4https://www.uaf.cl/intituciones publicas/o�cio circularn20 guia recomendaciones.aspx


22 Parra, J.

sos �scales y privados, de modo que será menesterseguir so�sticando un modelo de combate, como lopuede ser un sistema automatizado para combatire�cazmente el �agelo.

Sin embargo, aun cuando las relaciones de corrup-ción/fraude se ocultan en los vericuetos opacos de laorganización, sí es posible utilizar elementos de aná-lisis y herramientas tecnológicas de uso cuotidiano,hoy por hoy, como lo es la ingeniería de procesos, lateoría de sistemas, la automatización y la ingenieríade software, para combatirlos e�cazmente.

Por otro lado distintas instituciones públicas yempresas privadas han desarrollado iniciativas paramermar esta práctica disoluta y recuperar el controlde sus recursos. La auditoría forense se ha erguidocomo una práctica nueva y concreta para enfrentarel problema y sancionarlo, así como como los canalesinternos y externos de denuncias de las empresas, lossistemas hotlines, las denuncias (whistle blowing),así como las páginas de denuncia en distintas insti-tuciones (CGR, Consejo para la Transparencia). Eneste último caso, las plataformas de acceso para de-nunciar no permiten la protección del denunciantesino por el contrario, dichas plataformas exigen, pa-ra completar la denuncia, toda la información deldenunciante, aspecto que puede hacer desistir de ladenuncia habida consideración de la nula protecciónde con�dencialidad del denunciante, ante presiones oamenazas plausibles. De modo que, si la administra-ción superior impulsa un enfoque que �procure crearuna cultura de integridad y franqueza que motive atodos los empleados para �hacer lo correcto�� (Pri-ceWaterhouseCoopers, 2010, p.5), es probable queno surta el efecto deseado, dada la indefensión deldenunciante una vez declarado el caso; se requierengarantías para proteger, en todos los aspectos, al co-laborador motivado.

Por ejemplo, la plataforma Ciudadanía Inteligentesí posee un servicio que promete proteger en formasegura y anónima las denuncias para ulterior inves-tigación y eventual exposición al escrutinio público.Es una protección contra represalias de parte de losgrupos afectados, quienes pueden reaccionar severa-mente ante aquellos que han develado su procederclandestino. En lo concreto, dicha plataforma ofreceel recurso denominado Chileleaks para una denunciasegura, la cual es un buzón online seguro y anónimoel cual, utilizando el browser TOR, recibe alertasde cohecho (sobornos) protegiendo la identidad deldenunciante5, quien debe aportar pruebas su�cien-

5Protege las direcciones IP, si y solo si, se evita el uso de

tes para impulsar una investigación subsecuente porparte de un medio de comunicación.

Otra iniciativa semejante es ALAC, (Advocacyand Legal Advice Centre), una red de o�cinas quedesde 2003 en el mundo, han atendido a más de200.000 personas hasta la fecha de esta edición. Ac-tualmente hay más de 100 o�cinas ALAC en 60 paí-ses con la misión de impulsar la participación ciu-dadana. Actúa como facilitador entre el ciudadano-la ciudadanía y las autoridades locales para aten-der quejas sobre corrupción, además de consolidarreformas legales e institucionales para fortalecer laintegridad pública y la capacidad institucional paradetectar y sancionar actos de corrupción. En Chi-le, ALAC, quien es apoyada por el Ministerio Pú-blico, la Universidad de Chile y la Contraloría Ge-neral de la República, ha recibido denuncias a tra-vés de la plataforma www.denunciacorrupción.cl yvía WhatsApp (54 denuncias en un año), siguien-do el procedimiento de: orientación, identi�caciónde autoridad competente para focalizar y encauzare�cientemente la denuncia, seguimiento del caso ygarantía de con�dencialidad de la información en-tregada.

Así mismo en distintas partes del mundo hanemergido iniciativas de control social que, en la for-ma de entidades como Ciudadano Inteligente, Ob-servatorios Sociales (en Chile, Colombia, Brasil),han evitado que millones de dólares caigan en ma-nos equivocadas. A estas habría que sumar inicia-tivas como The Global Compact de ONU, con suprincipio N° 10 �Lucha contra la Corrupción�; BID,con su apartado de Transparencia de Denuncias defraude y corrupción; OCDE, con su Programa Anti-corrupción; y las recomendaciones del Banco Mun-dial en torno a la transparencia con datos abiertosy uso de las últimas tecnologías para luchar con-tra la corrupción, como lo es el blockchain. A travésde esta tecnología, señalada como la cuarta revolu-ción industrial, es una �cadena de bloques digitalesque contiene información� (Banco Mundial, 2019);la que, una vez generada, es muy complejo modi�-carla ya que sus operaciones (datos del remitente,destinatario y monto de dinero), están gobernadospor un estricto marco de normas y claves criptográ-�cas.

Nada de lo aquí expuesto es de complejidad in-conmensurable que frene las ansias para enfrentar elcomportamiento corrupto en las organizaciones, demodo que, tampoco, nada obsta para impulsarlas.

software como Flash, RealPlayer, Quicktime y otros. TORestá disponible para usarse desde aplicativos Android e iOS



Referencias

Association of Certi�ed Fraud Examiners (2018).Report to the nations. Global study on occupa-tional fraud and abuse.

Banco Mundial (2019). Blockchain: cómo asegurarseque cada dólar llegue a quien lo necesita. Recu-perado en: https://www.bancomundial.org/.

Beltrán, J., Carmona, M., Carrasco, R., Rivas, M.,y Tejedor, F. (2002). Guía para una gestiónbasada en procesos. Instituto Andaluz de Tec-nología.

Boniolo, P. (2010). The thread of corruption: a studyof the middle and working classes in buenos ai-res. Revista Mexicana de Sociología, 72(3):365�391.

CEPAL y Ministerio de Desarrollo Social de Chile(2017). Compendio del Primer Congreso Inter-nacional de Evaluación Social de Proyectos.

Goncalvez Panta, D. (2016). Servicio de ingenie-ría inversa para el desarrollo de proyectos qa-lia. Tesis de máster, Facultad de Economía yNegocios, Universidad de Chile.

Heidenheimer, A. J., Johnston, M., y Le Vine,V. T. (1989). Political corruption: A handbook.Transaction Publisher, New Brunswick.

Kepner, C. H. y Tregoe, B. B. (1965). El DirectivoRacional. Mc Graw-Hill.

KPMG International (2016). Global pro�les of thefraudster, Technology enables and weak controlsfuel the fraud.

Martínez Rosón, M. d. P. (2016). I prefer the corruptone: A pro�le of citizens who choose dishonestbut competent politicians. Revista Española deInvestigaciones Sociológicas.

Mora, J., Huilcapi, M., Gil, D., Camacho, W., yUhsca, N. (2017). Corruption versus forensicaudit, to economic development in a social sys-tem without moral precepts. Journal of Scienceand Research:Revista Ciencia e Investigación,2(7):37�45.

Mujica, J. (2004). Palabras corruptas: El lenguajede la corrupción o la corrupción como lenguaje.Anthropia, (3).

Mujica, J. (2005). Relaciones corruptas: Poder, Au-toridad y Corrupción en Gobiernos Locales.

Navea, L. (2014). Fundador de transparencia in-ternacional, peter eigen: ´´chile puede ser unmodelo anticorrupción en el sector minero�. LaSegunda online.

Pardinas, F. (1984). Metodología y técnicas de in-vestigación en ciencias sociales. Siglo veintiunoeditores.

PriceWaterhouseCoopers (2010). Fraude en el sectorpúblico. Centro PwC de Investigación del SectorPúblico.

Transparencia Internacional (2009). El Informe Glo-bal de la Corrupción 2009. Transparencia Inter-nacional.

Villoria, M. (2000). Ética pública y corrupción: Cur-so de ética administrativa. Editorial Tecnos.


ingeniería de procesos para enfrentar la ... - uchile.cl

Documents