INFORME PRÁCTICA PROFESIONAL EN CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

JUAN DAVID QUICENO PATIÑO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE MINAS

MEDELLÍN

2008

INFORME PRÁCTICA PROFESIONAL EN CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

JUAN DAVID QUICENO PATIÑO

Trabajo Dirigido de Grado para optar al título de

Ingeniero Industrial.

Director(a):

GLORIA ELENA PEÑA ZAPATA Ph.D. Ingeniería de Organización.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE MINAS

MEDELLÍN

2008

Nota de Aceptación

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Firma Director(a) TDG ………

Medellín, Noviembre de 2008

A quienes me han acompañado y apoyado en mi proceso de formación

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………………. viii

LISTA DE TABLAS………………………………………………………………… ix

GLOSARIO ……………………………………………………………………………….x

RESUMEN …………………………………………………………………………… xii

ABSTRACT ……………………………………………………………………………. xiii

INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………… 14

1. RESEÑA HISTORIA DE COMFENALCO ANTIOQUIA……………………… 15

2. CONOCIENDO COMFENALCO ANTIOQUIA………………………………… 17

2.1 Presentación de Comfenalco Antioquia……………………………………….. 17

2.2 Política de gestión integral………………………………………………………. 19

2.3 Visión………………………………………………………………………….…… 20

2.4 Misión…………………………………………………………………………….… 20

2.5 Cadena de valor corporativa……………………………………………………….21

3. AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD……………………………………….....22

3.1 La Auditoría Interna……………………………………………………………...…22

3.2 Clases de control interno. …………………………………………………………23

3.2.1 Los controles administrativos…………………………………………………..24

3.2.2 Los controles contables ………………………………………………………….25

3.2.3 Estudio y evaluación del control interno ………………………………………25

3.3 Medios documentales……………………………………………………………...25

3.3.1 El sistema descriptivo.……………………………………………………………26

3.3.2 Diagramas de flujos ……………………………………………………………..26

3.3.3 Los cuestionarios ………………………………………………………………..26

vi

Pág

4. GESTIÓN A LA VISTA……………………………………………………………. 28

4.1 Objetivo………………………………………………………………………..….. 28

4.2 Alcance…………………………………………………………………………… 28

4.3 Definición de la estrategia………………………………………………..…… 28

4.4 Ubicación de la información………………………………………………..… 28

4.5 Roles en la Ejecución del Proyecto…...……………………………………. 30

4.6 Responsabilidad y actualización de la información……………….……… 30

4.7 Seguimiento al estado de los indicadores……………………………….…. 30

4.3.7 Metodología de análisis para la solución de problemas de proceso…… 30

4.8 Seguimiento a las acciones de mejora provenientes de los resultados de

los indicadores de gestión………………………………………………….…………..30

4.9 Control de registros…………………………………………………………..… 31

4.10 Recomendaciones para armar indicadores……………………………… 31

4.10.1 Los gráficos……………………………………………………………...…… 31

4.10.2 Encabezado……………………………………………………………..… 33

4.10.3 Gráfico………………………………………………………………….…… 33

4.10.4 Análisis……………………………………………………………………… 33

5. GRUPOS AUTODIRIGIDOS DE TRABAJO………………………………...…… 34

5.1 Descripción……………………………………………………...…………………. 34

5.2 Ruta de la calidad……………………………………………………….………… 34

5.2.1 Diagrama de la ruta de la calidad……………………..………………………. 36

5.3 Herramientas estadísticas y gerenciales………………………….……………. 41

vii

Pág

5.3.1 Construcción de Herramientas estadísticas……….……………………....... 42

5.3.1.1 Gráficos de torta, barras y dispersión………………………………….….. 42

5.3.1.2 La hoja de verificación…………………………………………..………..… 43

5.3.1.3 Diagrama de Pareto…………………………………………………………. 43

5.3.1.4 Diagrama de causa efecto………………………………………………….. 44

5.3.1.5 Diagrama de dispersión o correlación………………………………..… 45

5.3.1.6 Histograma………………………………………………………………..…… 45

5.3.1.7 Carta de control (y gráficos)…………………………….………………….. 46

5.3.2 Herramientas gerenciales…………………………………...……………… 47

5.3.2.1 Diagrama de afinidad …………………………………………………………47

5.3.2.2 Diagrama de relación………………………………………………………….47

5.3.2.3 Diagrama árbol………………………………………………...……………… 48

5.3.2.4 Diagrama matriz…………………………………………..………………… 48

5.3.2.5 Diagrama de decisión…………………………………………..…………… 49

5.3.2.6 Diagrama de flujo……………………………………………………..………. 50

5.3.2.7 Diagrama de flechas……………………………………………………..…… 50

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………….……….. 51

BIBLIOGRAFÍA.………………………………………………………………………. 52

viii

LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Cadena de valor corporativa……………………………………………… 21

Figura 2. Tablero de Gestión a la Vista ….................................................... 29

Figura 3. Plantilla para Indicadores de Proceso…………………………………… 32

Figura 4. PHVA…………………………………………………………………… 35

Figura 5. Ruta de la calidad…………………………………………………………. 36

Figura 6. Gráficos de torta, barras y dispersión…………………………………… 42

Figura 7. La hoja de Verificación……………………………………………………. 43

Figura 8. Diagrama de Pareto……………………………………………………….. 44

Figura 9. Diagramas de causa efecto……………………………………………… 44

Figura 10. Diagrama de dispersión o correlación………………………………… 45

Figura 11. Histogramas…………………………………………………………….. 46

Figura 12. Cartas de Control (y gráficos)…………………………………………. 46

Figura 13. Diagrama de relación……………………………………………………. 47

Figura 14.Diagrama árbol…………………………………………………………….. 48

Figura 15. Diagrama de decisión …………………………………………………… 49

Figura 16. Diagrama de flujo………………………………………………………… 50

Figura 17. Diagrama flechas………………………………………………………… 50

ix

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Ruta de la Calidad…............................................................................ 37

Tabla 2. Diagrama matriz ………………………………………………………..…. 49

x

GLOSARIO Auditoría : Análisis y gestión de sistemas para identificar y posteriormente corregir las diversas vulnerabilidades que pudieran presentarse en una revisión exhaustiva de las estaciones de trabajo. Estrategia: Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una Organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, con el fin de lograr una situación viable. Se refiere más al cómo. Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Mejora continua: Es el mejoramiento progresivo de los procesos, tomando acciones correctivas a medida que transcurren todas las actividades involucradas en el proceso. Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse. Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personas, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Política: Son reglas o guías que establecen los lineamientos dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada.

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Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

RESUMEN

COMFENALCO Antioquia es una de las organizaciones más destacada en todo el país, por la prestación de servicios en sus diferentes campos, y quien actualmente cuenta con el Certificado ISO 9001:2000, asegurando sus procesos, logrando ser reconocida por sus clientes y partes interesadas. Esta organización exige la competencia en su personal para lograr un control eficaz sobre cada proceso, a través de la capacitación y entrenamiento. La norma NTC ISO 9001:2000, en su capítulo 6.2.2 “Competencia, toma de conciencia y formación”, apunta hacia la importancia de tener el personal en constante motivación frente a los requisitos del cliente y a su vez de toda la organización. Los módulos básicos de capacitación en gestión de calidad sirven de herramienta en todos los niveles de la organización de COMFENALCO ANTIOQUIA, aportando a la mejora del Sistema de Gestión de Calidad en esta entidad. Un servicio con calidad es resultado de un personal competente y consciente de la importancia que tiene el cliente para suplir sus necesidades. • Palabras claves: Auditorías, indicadores, estrategia, proceso, aseguramiento

de la calidad.

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ABSTRACT

COMFENALCO Antioquia Is one of the organization more highlighted in all the country, by the provision of services in his different fields, and the one who at present has the Certified ISO 9001:2000, ensuring his processes, attaining be recognized by his clients and parts interested. This organization demands the competition in his personnel to attain an effective control on each process, through the learning and training. The norm NTC ISO 9001:2000, in his chapter 6.2.2 “Competition, takes of consciousness and training”, aims to the importance to have the personnel in constant motivation front to the requirements of the client and to his time of all the organization. The basic modules of training in management of quality serve of tool in all the levels of the organization of COMFENALCO ANTIOQUIA, contribute to the improvement of the System of Management of Quality in this entity. A service with quality is resulted of some competent and conscious personnel of the importance that has the client for supply his needs.

Key words: Audit, indicators, strategy, process, quality’s securing.

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INTRODUCCIÒN El trabajo de grado a desarrollar, consiste en la descripción del trabajo realizado en la práctica laboral en el área de gestión de la calidad en la Caja de compensación familiar COMFENALCO Antioquia durante el 2008. El área específica donde se desarrollan las actividades, es el de mejora continua, donde se da apoyo a los varios procesos y proyectos, los cuales se pueden evidenciar mejor en los siguientes capítulos: • Primero es necesario conocer un poco de la historia de Comfenalco el cual es

descrito en el capítulo 1. • Es necesario de igual forma contextualizarse un poco sobre el funcionamiento

de Comfenalco, el cual se puede apreciar en el capítulo 2. • En el capítulo 3 se puede conocer el funcionamiento de las Auditorías internas

de calidad. En este proceso se hace seguimiento a todos los procesos de la caja que se encuentran acreditados y se asegura el cumplimiento de las normas a las que se acogió voluntariamente la organización para la certificación del ICONTEC. Mi función en este proceso es el de apoyo en la planificación y documentación de dichas auditorías.

• En el Capítulo 4 se encuentra el proyecto Gestión a la vista. Ésta es una estrategia comunicacional ideada por el área de calidad para dar a conocer los indicadores de gestión al personal interno de calidad y así tener una visión mas clara del camino en todas y cada una de las áreas de Comfenalco Antioquia. Mi participación en este proyecto consiste en el acompañamiento, seguimiento y control del manejo de los indicadores de las áreas, dando las herramientas necesarias para el correcto funcionamiento del proyecto.

• En el capítulo 5 se encuentran los GATS (Grupos Auto dirigidos de Trabajo). Estos grupos los conforman personal con conocimientos muy específicos de un área determinada, se reúnen para discutir problemáticas que afectan las áreas y la función como gestores de calidad es encaminar sus esfuerzos al desarrollo de proyectos y soluciones efectivas a corto y mediano plazo.

Las actividades anteriores, se desarrollan en su totalidad basados en los conocimientos de ingeniería desarrollados a través de mi proceso de formación en el programa Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional De Colombia Sede Medellín.

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1. RESEÑA HISTORIA DE COMFENALCO ANTIOQUIA.

La historia de COMFENALCO Antioquia contenida en el aplicativo Quality, sustenta y justifica la existencia del Subsidio Familiar en sus diferentes modalidades, como estrategia efectiva e idónea del Régimen de Seguridad Social en el país. Creada en 1957, la Caja de Compensación Familiar COMFENALCO Antioquia se inscribe en el contexto de la historia contemporánea de Colombia. La labor institucional de la Caja y sus diversas etapas de desarrollo se presentan articuladas a los principales procesos y retos sociales del país durante la segunda mitad del siglo XX. La cronología que se presenta a continuación es un breve resumen que aborda la labor social de COMFENALCO Antioquia, la trayectoria en sus servicios y los aportes al fortalecimiento de la familia, como célula básica de la sociedad, a partir de la creación de alternativas para el desarrollo humano, la promoción y el mejoramiento en la calidad de vida de los trabajadores beneficiarios del subsidio familiar. La Caja de Compensación Familiar COMFENALCO ANTIOQUIA empezó a funcionar el 30 de agosto de 1957 fundada por un grupo de 41 comerciantes de FENALCO, y vigilada por la Superintendencia del Subsidio Familiar. Actualmente está certificada en todos los servicios por la norma ISO 9001 – 2000. 1963 COMFENALCO Antioquia adquiere en forma conjunta con la Federación Nacional de Comerciantes FENALCO, el cuarto piso del edificio Nuevo Mundo, sobre la carrera Junín con Pichincha. 1967 Con la adquisición del primer plan de educación, se abre uno de los capítulos más fecundo en la historia de la labor institucional de Comfenalco Antioquia. El programa educativo comienza el 1 de enero de 1968, con un subsidio de $1.500 con un valor máximo por año escolar a cada hijo del trabajador beneficiario. 1968 se anuncia el primer programa de turismo en Comfenalco Antioquia a través del área de Servicios Sociales, donde se realizan excursiones para los beneficiarios de las becas del plan de educación.

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1969 el crecimiento de los servicios y la solidez administrativa, conducen a la caja a construir su propia sede, en la esquina de la calle Colombia con Girardot, denominado Edificio COMFENALCO. 1972 Comfenalco Antioquia se asocia mayoritariamente en la promotora de bienestar familiar PROBIEN, junto con ACOPI, CAMACOL y Caja ABIERTA. 1980 Comfenalco Antioquia, es apoyada y seguida por los representantes de las Cajas de Compensación Familiar de FENALCO en las ciudades de Cali, Palmira, Cúcuta, Bogotá, Buga, Armenia y Valledupar, quienes deciden distanciarse de ASOCAJAS y conforman una nueva agremiación: La Confederación Colombiana de Cajas de Compensación Familiar “FEDECAJAS”, cuya primera asamblea fija los estatutos, presupuesto y una junta provisional en Septiembre de 1980. En el 2000, Comfenalco Antioquia, fue certificada mediante el Sistema de Calidad ISO 9002, el 22 de Noviembre en los servicios y programas servicios sociales, subsidio familiar, educación, cultura, biblioteca y salud.

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2. CONOCIENDO COMFENALCO ANTIOQUIA En el presente capítulo se muestra la estructura organizacional, el enfoque por procesos de la compañía e información extraída del manual de calidad, con el ánimo de dar una mejor contextualización del trabajo desarrollado en el 2008. 2.1 PRESENTACIÓN DE COMFENALCO ANTIOQUIA

De conformidad con los estatutos, la Caja de Compensación Familiar COMFENALCO Antioquia es una persona jurídica de derecho privado, sin ánimo de lucro, organizada como corporación en la forma prevista en el Código Civil, que cumple funciones inherentes a los regímenes de Subsidio Familiar, Seguridad Social y Protección Social, y se halla sometida al control y vigilancia del Estado en la forma establecida por la Ley. La Caja tiene por objeto el recaudo de los aportes y el pago del subsidio familiar como prestación social pagadera en dinero, especie y servicios a los trabajadores de medianos y menores ingresos, en proporción al número de personas a cargo, y cuyo objetivo fundamental consiste en el alivio de las cargas económicas que representan el sostenimiento de la familia como núcleo básico de la sociedad. Igualmente, el aseguramiento y la prestación de servicios de salud, a través de su Entidad Promotora de Servicios de Salud en los Regímenes Contributivo y Subsidiado, y de sus propias Instituciones Prestadoras de Servicio de Salud, respectivamente; el otorgamiento de los subsidios de Fomento al Empleo y Protección al Desempleado; y la ejecución de los programas de Atención Integral a la Infancia y Jornada Escolar Complementaria, diseñados por ella. En consecuencia La Caja asume las siguientes funciones: Recaudar, distribuir y pagar los aportes destinados al Subsidio Familiar, Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), Escuelas Industriales e Institutos Técnicos, en los términos y modalidades prescritas por la Ley. Organizar y administrar las obras y programas que se establezcan para el pago del subsidio familiar en especie o servicios.

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Desarrollar programas de recreación social, deportes, turismo, eventos, centros recreativos y vacacionales; educación, cultura y bibliotecas; vivienda de interés social; crédito, bienestar y educación familiar, atención al adulto mayor; nutrición materno-infantil; atención integral a niños y niñas de 0 a 6 años, en propiedad de entidades territoriales públicas o privadas, y programas de jornada escolar complementaria. Ejecutar directamente, en alianza con otras Cajas o mediante vinculación con organismos y entidades públicas o privadas, actividades relacionadas con sus servicios, la protección y la Seguridad Social. Invertir en entidades administradoras de los subsistemas de seguridad social, de conformidad con las reglas y términos del Estatuto Orgánico del Sector Financiero y demás disposiciones que regulen las materias. Administrar, asegurar y prestar servicios de salud, y en general, desarrollar actividades relacionadas con este campo, de conformidad con las disposiciones legales vigentes. Operar como empresa administradora de riesgos en Salud, como Empresa Promotora de Salud en los Regímenes Contributivo y Subsidiado, así como prestadora de servicios de salud en calidad de IPS y los servicios de Promoción y Prevención. Administrar directamente los recursos del régimen subsidiado de que trata el artículo 217 de la Ley 100 de 1993. Participar, asociarse e invertir en el sistema financiero a través de bancos, cooperativas financieras, compañías de financiamiento comercial y organizaciones no gubernamentales, cuya actividad principal sea el otorgamiento de micro-crédito, conforme las normas del Estatuto Orgánico del Sector Financiero y disposiciones especiales. Para la compra de acciones del Estado, la Caja de Compensación se entenderá incluida en el sector solidario. Invertir, participar o asociarse para la creación de sociedades de vivienda diferentes de establecimientos de crédito, cuando quiera que tales entidades adquieran el permiso de la Superintendencia Bancaria para la realización de operaciones hipotecarias de mutuo. Estimular el ahorro y desarrollar sus objetivos sociales. Constituir y participar en asociaciones mutualistas de ahorro y préstamo, instituciones financieras de naturaleza cooperativa, cooperativas financieras o cooperativas de ahorro y crédito, con aportes voluntarios de los trabajadores afiliados y concederles préstamos para los mismos fines.

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Asociarse, invertir o constituir personas jurídicas para la realización de cualquier actividad que desarrolle su objeto social, en las cuales podrá vincular a los trabajadores afiliados. Desarrollar una base de datos histórica en la cual lleva el registro de los trabajadores que han sido beneficiarios de los programas que debe prestar la Caja, en los términos y condiciones que para el efecto determine la normatividad vigente. Contar con un sistema de información de los beneficiarios de las prestaciones dentro del programa de desempleo de sus trabajadores beneficiarios y dentro de los programas para la población no beneficiaria de la Caja, en los términos y condiciones que al efecto determine el Gobierno Nacional.

Administrar directamente o a través de convenios o alianzas estratégicas el programa de microcrédito para la pequeña y mediana empresa, y la microempresa.

Acatar las disposiciones del Gobierno Nacional en la determinación de los eventos en que las Cajas de Compensación Familiar podrán constituir e invertir en fondos de capital de riesgo, así como cualquier otro instrumento financiero para el emprendimiento de micro crédito. 2.2 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRAL L a política de gestión integral es creada con el ánimo de brindar de la mejor forma posible los sercicios de la Caja donde COMFENALCO Antioquia se compromete: • A asegurar el cumplimiento de los compromisos pactados con los afiliados,

usuarios, empleados, Estado, comunidad y proveedores y a lograr su satisfacción.

• Al mejoramiento continuo. • Al cumplimiento de la legislación aplicable. • Al uso eficiente de los recursos. • Al mantenimiento de unos ambientes de trabajo saludables y seguros. • A la prevención de la contaminación y a la preservación del medio ambiente.

Todo lo anterior en armonía con el entorno y en función del desarrollo humano, social y ambiental.

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2.3 VISIÓN Ser en la región la mejor opción para el aseguramiento y la prestación de los servicios inherentes a los regímenes de Compensación Familiar, Seguridad Social y Protección Social. Mantenerse como una organización con solidez financiera y efectividad en sus procesos, intérprete y ejecutora leal de las iniciativas, voluntad y retos de la sociedad, en continuo mejoramiento y en permanente innovación, con ampliación de cobertura de servicios para los trabajadores afiliados y sus familias, la comunidad no afiliada y las empresas. Generadora de una cultura de reconocimiento y respeto a la dignidad de la persona, con alto compromiso en el desarrollo social y humano, e impulsora de su evolución y transformaciones.

2.4 MISIÓN

Prestar en forma integral los servicios correspondientes a los regímenes de Compensación Familiar, Seguridad Social y Protección Social, según las atribuciones legales y las áreas de su competencia. Asignar y distribuir los subsidios obligatorios: Cuota Monetaria; Educación Formal; Vivienda de Interés Social; Fondo de Solidaridad y Garantía del Sistema General de Seguridad en Salud; Atención a la Niñez; Fomento al Empleo y Protección al Desempleado. Diseñar, administrar y operar programas de aseguramiento y prestación de salud, educación, cultura, bibliotecas, bienestar familiar, apoyo empresarial, recreación, deportes, turismo, hotelería, vivienda, crédito social, administración de pensiones y riesgos profesionales, y otros que sean pertinentes para la mayor cobertura y satisfacción de la población amparada. Contribuir con los empleadores y con el Estado, en forma solidaria, redistributiva y constante, al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo personal, familiar y social de los trabajadores afiliados y de otros públicos institucionales. Ser una Caja de Compensación Familiar ejemplar por su espíritu de valoración y respeto a los afiliados, organización administrativa, fundamentación en el conocimiento, efectividad en los procesos, calidad e innovación en los servicios, alto nivel de satisfacción de los usuarios, ética y racionalidad en la relación con los proveedores, planta de personal altamente calificada y comprometida en el

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servicio, logro de rendimientos óptimos en la operación social y económica, y capacidad de respuesta a las demandas y necesidades del desarrollo y la justicia social en Colombia.

2.5 CADENA DE VALOR CORPORATIVA

La figura 1 describe cómo funciona la cadena de valor corporativa y la interacción de los procesos. En la parte superior se observan los Macroprocesos de planificación y dirección que interactúan de forma directa entere si y dan línea para el trabajo desarrollado en los procesos primarios o de prestación que se observan en el centro de la cadena. En la parte inferior se encuentran los procesos de apoyo, los cuales brindan las herramientas necesarias (Administrativas, Financieras, de Calidad y Control ) para una prestación de forma eficientes.

Figura 1. Cadena de valor corporativa. Fuente: “Manual de Calidad Comfenalco Antioquia”. Versión (2008).

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3. AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD Conociendo un poco la compañía por lo visto en los capítulos anteriores se mostrara un poco sobre el funcionamiento y la labor desarrollada en el proceso de auditorías internas de calidad durante el 2008, la cual está enmarcada en los requisitos de las normas NTC-ISO 19011 Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental y NTC-ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos. 3.1 LA AUDITORÍA INTERNA

La auditoría interna en un control de dirección que tienen por objeto la medida y evaluación de la eficacia de otros controles. Surge con posterioridad a la auditoría externa, ante la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y la necesidad de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo.

La auditoría interna clásica se ha venido ocupando del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficacia operativa y optimizar la calidad de la información económico-financiera.

Este sistema se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero. La auditoría interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que ésta aumenta en volumen y se hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la dirección.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos: Dirigir las investigaciones siguiendo un programa redactado de acuerdo con las políticas y los procedimientos establecidos y encaminado al cumplimiento de los siguientes puntos:

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• Averiguar el grado en que se están cumplimiento las instrucciones, planes y procedimientos emanados de la dirección.

• Revisar y evaluar la estabilidad, suficiencia y aplicación de los controles operativos, contables y financieros.

• Determinar todos los bienes del activo están registrados y protegidos.

• Verificar y evaluar la veracidad de la información contable y otros datos producidos en la organización.

• Realizar investigaciones especiales solicitadas por la dirección.

• Preparar informes de auditoría acerca de las irregularidades que pudiesen encontrarse como resultados de las investigaciones, expresando igualmente las recomendaciones que se juzguen adecuadas.

• Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones contenidas en los informes emitidos con anterioridad.

3.2 CLASES DE CONTROL INTERNO.

El crecimiento de la actividad económica y la ampliación del volumen de negocio han permitido el establecimiento de grandes empresas, originando una gran complejidad en la organización y administración de las mismas, así como el distanciamiento de la dirección empresarial en el control cotidiano de las operaciones.

Debido a ello, la actividad de la dirección de una empresa, como responsable frente a terceros (accionistas, intermediarios financieros, proveedores, etc.) de la adecuada gestión de sus intereses, está expuesta al riesgo de que se produzcan no sólo incumplimientos o deformaciones en la puesta en marcha de los sistemas de funcionamiento e información, sino también a una comprensión no oportuna o equivocada de sus decisiones.

Una forma de que la dirección disponga de un margen razonable de seguridad de que esto no ocurra o, por lo menos, de minimizar este riesgo consiste en que la empresa disponga de un eficaz sistema de control interno.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos y que los registros contables son fiables, que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente y que se cumplen según las directrices marcadas por la dirección.

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En lo que afecta a los elementos básicos de un sistema de control interno, el proceso básico de control incluye los siguientes elementos:

• Un plan de organización que proporcione una adecuada separación de responsabilidades funcionales.

• Un sistema de autorización y procedimientos de registro adecuados para proporcionar un control contable razonable sobre los activos, pasivos, gastos e ingresos.

• Procedimientos adecuados a seguir en la ejecución de deberes y funciones en cada uno de los departamentos gerenciales.

• Personal en cantidad y calidad suficiente para afrontar las necesidades de la empresa.

Objetivos del control interno.

Entre los más destacados se pueden indicar los siguientes:

• Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones específicas o generales de la dirección.

• Que todas las transacciones se registren sin tardanza, por su importe correcto, en las cuentas adecuadas y en el período contable en que tienen lugar.

• Que el acceso a los activos se permita sólo con la autorización de la dirección.

• Que las cifras contables de los activos se comparen con las existentes con una periodicidad razonable, y que se tomen las medidas adecuadas en relación con las diferencias que puedan presentarse.

Los procedimientos para alcanzar estos objetivos pueden incluir la comprobación de la exactitud aritmética de los registros, la realización de conciliaciones, punteos, control de cuentas y balances de comprobación, aprobación y control de documentos; comprobación con fuentes externas de información, etc. Se dividen en controles administrativo y controles contables:

3.2.1 Los controles administrativos

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Comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que están relacionados con la eficiencia de las operaciones, con el cumplimiento de las normas internas y con el proceso de toma de decisiones.

3.2.2 Los controles contables

Comprenden los sistemas de organización y todos los procedimientos que de alguna forma tienen que ver con la protección del patrimonio empresarial y la fiabilidad de los datos contables y que tienen como cometido asegurar que se cumplen los objetivos del sistema de control interno.

El auditor debe centrar su trabajo en los controles contables, por las repercusiones que éstos tienen en la preparación de los informes financieros, pero si el auditor cree que ciertos controles administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisión y evaluación.

3.2.3 Estudio y evaluación del control interno

Una forma de que el auditor obtenga información acerca del funcionamiento del control interno de la empresa será la indagación, la observación, la revisión de los manuales de contabilidad y de procedimiento e instrucciones internas, así como conversaciones con los ejecutivos responsables de ciertas áreas de la organización. Así mismo, debe estudiar y evaluar los controles internos existentes, como base de confianza en los mismos y para determinar el alcance de las pruebas de auditoría a realizar.

3.3 MEDIOS DOCUMENTALES

Para documentar adecuadamente el método de evaluación del sistema de control interno de la empresa, el auditor puede utilizar ciertos medios que le pueden servir como constancia de haber efectuado tal evaluación. Los medios mas utilizados son:

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3.3.1 El sistema descriptivo

Este método se basa en la determinación detallada de las características del sistema que se está evaluando. Se describen procedimientos, registros, formularios, archivos, empleados y departamentos que intervienen en el sistema.

Este método presenta algún inconveniente, dado que muchas personas no tienen habilidad para expresar sus ideas por escrito, en forma clara, concisa y sintética, originando que algunas debilidades en el control no queden expresadas en la descripción. Puede ser un método a emplear en empresas de pequeño tamaño, donde no existen grandes complejidades en el control

3.3.2 Diagramas de flujos

El auditor puede optar por describir los procedimientos y las técnicas en forma narrativa, pero en la mayoría de los casos, su labor se ve simplificada por el uso de gráficos de movimiento de transacciones; es decir, por flujogramas.

Los flujogramas permiten representar gráficamente el encadenamiento de las operaciones administrativas y contables, precisando qué documentos básicos se utilizan, de qué servicios emanan y quiénes son los que los realizan. Permite registrar el flujo de información desde una fuente original de entrada, a través de una serie de etapas de procesamiento, hasta alguna condición de salida o un informe para la dirección. También, a través del diagrama de flujos, es posible mostrar la separación de deberes, autorizaciones, aprobaciones y verificaciones internas que tienen lugar dentro del sistema.

3.3.3 Los cuestionarios

Es uno de los métodos más extendidos, el cual se basa en una encuesta sistemática presentada bajo la forma de preguntas referidas a aspectos básicos del sistema, y en la que una respuesta negativa evidencia una ausencia de control. Este método ayuda a asegurar que todos los puntos básicos del control

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sean considerados. Pero, tiene el inconveniente de que las preguntas, al ser modelos estándares, resultan rígidas, restrictivas y a menudo, precisan un replanteamiento general y no siempre permiten al auditor tener una visión clara del sistema, dado lo voluminoso que resulta a veces. Esto no permite distinguir entre las deficiencias importantes y las de escasa relevancia.

Desde la visión del estudio y evaluación del sistema de control interno, precisar que en la intervención del auditor en una empresa, y como cuestión previa a la ejecución de la auditoría, uno de los puntos de mayor importancia es el estudio y la valoración del sistema de control interno con que cuenta la empresa.

El control interno se puede definir como el plan organizativo y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados por la dirección para asegurar, en la medida de lo posible, el adecuado y eficaz desarrollo de su actividad, incluido el cumplimiento de las políticas gerenciales, la custodia de los activos, la prevención y la detección de fraudes y errores, la precisión e integridad de los registros contables y la oportuna preparación.

La importancia de este control interno está en el hecho de que el auditor, en las empresas de gran tamaño, no puede llevar a cabo una verificación completa y exhaustiva de todos los documentos y operaciones que se han obtenido a través de fórmulas de muestreo y estadística, que le permitan formarse un juicio.

La credibilidad que puede dar un buen sistema de control interno sobre las operaciones y su correspondiente forma de anotación contable puede ser para él una garantía en el desarrollo de su función, contribuyendo a simplificarla.

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4. GESTIÓN A LA VISTA Este capítulo muestra un poco el funcionamiento del proyecto de gestión a la vista el cual es simplemente una estrategia comunicacional que sale como proyecto desde el Comité de Dirección. 4.1 OBJETIVO Realizar la divulgación de los indicadores de gestión, para al estar en contacto permanente, se realice el análisis, se generen ideas, acciones, procedimientos y proyectos que aporten al mejoramiento de los resultados de la organización. 4.2 ALCANCE Aplica al público interno de todos los Procesos /Sedes/ Unidades / Áreas de Comfenalco Antioquia. 4.3 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA El tablero de gestión a la vista es una de las estrategias comunicacionales que tiene Comfenalco Antioquia para la divulgación de los indicadores de gestión, de tal manera que estén disponibles para todo el personal y sea posible a través de esta visualización realizar el análisis, generar ideas, acciones, procedimientos y proyectos que aporten al mejoramiento continuo de la organización. 4.4 UBICACIÓN DE LA INFORMACIÓN Los indicadores han de ubicarse en forma descendente (cascada) colocando en el panel superior izquierdo el corporativo, ó general del proceso y a partir de allí el árbol hasta el gráfico del subproceso de la perspectiva, proceso o aspecto a medir Además, los tableros como el que se muestra en la figura 2 se ubicarán en la

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pared o en los paneles, en cada Sede / Unidad/ Proceso/ Subdirección/ Jefatura/ área, en lugar visible para el público interno del proceso, a la vista de auditores, personal de Caja, de teniendo en cuenta la pertinencia de la información. Será decisión del jefe del departamento/ del jefe del área la selección de los indicadores a publicar. (son 6 paneles) . Nota: Dentro de los criterios para la publicación de los indicadores seleccionados, será necesario tener en cuenta, si estos pueden ser vistos por el público en general ó son de carácter confidencial para la Caja, o para el grupo que correspondan, de ser así, su publicación se realizará en carpeta de indicadores interna y es el dueño del proceso quien dispone a quien se rotará esta información.

Figura 2. Tablero de Gestión a la Vista. Fuente: “Aplicativo Quality”.(2008).

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4.5 ROLES EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO El área de Planeación corporativa: Es la encargada de entregar los indicadores del tablero corporativo, en informe trimestral a los subdirectores El área de Gestión de calidad: Valida la estructura de los indicadores de los procesos y su coherencia con el corporativo mediante la ejecución de auditorías internas. Apoya en la aplicación de la metodología de análisis y solución de problemas. 4.6 RESPONSABILIDAD Y ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMAC IÓN La información de este tablero deberá ser actualizada por el responsable definido por el jefe del área ó dueño del proceso los 12 primeros días hábiles del mes anterior, será responsabilidad del jefe del proceso que este ítem se cumpla. 4.7 SEGUIMIENTO AL ESTADO DE LOS INDICADORES El seguimiento a la actualización de la información, así como el análisis y propuestas de mejora estará a cargo del Dueño del proceso, quien en reunión de grupo primario, preguntará a los asistentes sobre datos puntuales de los indicadores, evolución de los datos y acciones para la mejora de los mismos, entre otros. 4.8 SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES DE MEJORA PROVENIEN TES DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN El dueño del proceso será responsable de que existan al menos dos análisis del seguimiento a las variables de los indicadores, y más de cuatro análisis si se observan: • Rachas de variación de los indicadores (tendencia de cuatro o más puntos). • Cambios súbitos en los datos de los indicadores, que indiquen causas

especiales de variación.

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Esta información quedará consignada en las actas de reuniones de grupo primario y las acciones de mejora propuesta harán parte de los planes de mejora y se consignan en el Quality como acciones de autocontrol del área. Así mismo, en las Auditorías generales y Auditorías internas de Calidad se tendrá en cuenta la verificación de este ítem como parte del cumplimiento del requisito Mejora Continua; donde se verificará información actualizada de los tableros, divulgación, análisis y posibles acciones de mejora a partir de estos. 4.9 CONTROL DE REGISTROS Cada área/Proceso/Sede /Unidad es responsable de que los registros de la información que corresponden a la evolución de sus indicadores (meses anteriores, se lleve en carpeta y se tengan las evidencias de análisis de causas, acciones tomadas y verificación de efectividad a las acciones trazadas, así como los responsables de estas actividades. 4.10 RECOMENDACIONES PARA ARMAR INDICADORES A continuación se muestran algunas recomendaciones presentadas en Quintero, Victor M. (2000). Evaluación de Proyectos Sociales Construcción de Indicadores Sociales, para los indicadores de proceso, los cuales contribuyen a una mejora en cuanto a claridad de la información presentada. Dichas recomendaciones se pueden observar en la figura 3. 4.10.1 Los gráficos Los gráficos han de ser claros, para que a simple vista indiquen el grado de evolución de los resultados.

32

33

4.10.2 ENCABEZADO El título con el nombre del proceso y la denominación del indicador, ejemplo “Oportunidad del Soporte técnico” puede ubicar el mes y año, si lo desea. La escala en la que se mide el ítem de control, ejemplo: Porcentaje, Unidades, pesos etc., esta escala se referencia en el eje vertical de la gráfica (Y). Los resultados de los períodos: estos pueden ser anuales, semestrales, trimestrales o mensuales. Se relacionan en el eje horizontal ( X). 4.10.3 GRÁFICA En el centro de la plantilla se dispone de el espacio para la ubicación de los gráficos; se recomienda utilizar gráficos apropiados a la información que se publicará. Para comparativos: de barras, de líneas o de tendencias. para comparar proporción gráficos de torta, y para comparar Multi-variables: Líneas, o gráficos de radar, de manera que la información sea de fácil interpretación. 4.10.4 ANÁLISIS En la parte inferior de la gráfica se dispondrá del espacio requerido para: Definir el indicador; es decir, qué se está midiendo y qué variables o datos se tienen en cuenta en su formulación, análisis del período. Es realizado por la persona que emite la información o tiene pertinencia sobre los eventos que generan el dato. Valor de referenciación competitiva: Si existe, un dato interno o externo que permita comparar el dato actual. NOTA: SD significa Sin datos La fuente de la información, que indica de dónde, se han obtenido los valores, aplicativo, instrumento herramienta, entre otros responsable de la medición: Corresponde a la persona responsable de la emisión de los resultados que hacen parte del indicador.

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5. GRUPOS AUTODIRIGIDOS DE TRABAJO

Los grupos Autodirigidos nacen de una iniciativa planteada por el área de Calidad con el ánimo de poder brindar apoyo en el mejoramiento de procesos, de una manera más integral, y oportuna a los dueños de proceso, ya que con éste se deja la capacidad instalada y un buen uso de las herramientas estadística más usadas.

5.1 DESCRIPCIÓN

El mejoramiento continuo son todas aquellas acciones que se realizan en toda la organización y que buscan incrementar la calidad de las actividades y la efectividad de los procesos.

La búsqueda de la calidad total se acompaña del mejoramiento continuo, es por eso, que todos los miembros de la organización, incluyendo los clientes y proveedores, deben estar alineados con la misión, la visión, las estrategias y los objetivos corporativos. Para esto se requiere de un aprendizaje continuo, una alineación y una ejecución combinada; y ahí las guías de mejoramiento se hacen necesarias ya que le brindan a todos en la organización unas herramientas y una metodología para el análisis y solución de problemas.

En la búsqueda de la mejora continua de los procesos se realizan los GATS los cuales consiste en la reunión de grupos interdisciplinarios de trabajo con un fin en común (La mejora del proceso), compuesto por los dueños del proceso, expertos técnicos y el equipo de calidad que asesora en la metodología y proceder del grupo (Dentro del equipo de calidad me encuentro yo).

5.2 DEFINICIÓN DE LA RUTA DE LA CALIDAD

La Ruta de la Calidad no es más que un método para solucionar problemas basado en el ciclo P.H.V.A. que se observa en la figura 4 , el cual ilustra los pasos

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requeridos durante el proceso que se debe seguir para mejorar los procesos en el día a día.

Figura 4. PHVA Fuente: Aplicativo Quality. Versión (2008).

El P.H.V.A es usado en muchos casos como:

• Metodología para análisis y solución de problemas. • Metodología para procesos de mejoramiento. • Herramientas sencillas (no prerrequisitos, instrumento de comunicación, sentido

común y lenguaje sencillo).

Y además es necesario dejar como observación que:

• Resuelve los problemas propios, no los del otro. • Resuelve los problemas importantes, no la coyuntura. • Se centra en el problema, no es demasiado amplio. • Maneja positivamente el error y el cumplimiento.

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5.2.1 Diagrama de la ruta de la calidad Para entender un poco mejor el PHVA es necesario conocer la ruta de la calidad, que se muestra en la figura 5 y en la tabla 1, nos da una mejor idea del uso adecuado de un PHVA.

Figura 5. Ruta de la calidad. Fuente: Aplicativo Quality. Versión (2008).

RUTA DE LA CALIDAD

Recolección

de Información

Identificación

del Problema

Análisis

de Causas

Planteamiento

de Soluciones

Implementación

37

38

39

40

41

5.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y GERENCIALES

Esta metodología de trabajo utiliza herramientas estadísticas y gerenciales para el desarrollo de cada uno de sus pasos con el fin de mejorar los procesos en el día a día. Con ayuda de algunas herramientas estadística como gráficos, hojas de verificación, diagramas de Pareto, diagramas causa efecto, diagramas de correlación, histogramas y castas de control. También se usan herramientas

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gerenciales como diagramas de afinidad, diagrama de relación, diagrama de árbol, diagrama de matriz, diagrama de decisión, diagrama de flujo y diagramas de flechas los cuales serán explicados a continuación. Dichas herramientas fueron extraídas de Control Estadístico de la Calidad de Carot (2001)

5.3.1 Construcción de Herramientas estadísticas

La herramientas que se describen a continuación tienen en la mayoría de los casos un uso más operativo que de planeación, es decir, que dentro del PHVA son más usados para el hacer, verificar, y actuar.

5.3.1.1 Gráficos de torta, barras y dispersión

Los gráficos de torta, barras y dispersión que se observan en la figura 6, son diferentes formas de presentar los mismos datos y sirven para comparar, estudiar o mostrar la información de una situación, identificando su distribución o su influencia en esa situación.

• El gráfico de torta permite apreciar distribuciones porcentuales, muestra claramente la información en porcentajes o en forma de porciones, indicando la participación de cada aspecto.

• Los gráficos de barras permiten visualizar de una forma más clara y concisa la información obtenida.

• El gráfico de dispersión estudia la posible relación entre dos variables.

Figura 6. Gráficos de torta, barras y dispersión

TORTADISPERSIÒN

0

2 0

4 0

6 0

8 0

1 0 0

0 5 1 0

BARRAS

0

1

2

3

4

1 2 3

43

5.3.1.2 La hoja de verificación

La Hoja de Verificación de la figura 7 es una planilla utilizada para la recolección de información, esta herramienta permite visualizar los datos de una situación y poder iniciar un análisis acertado de la misma. Además, busca reducir riesgos asociados a la toma de decisiones y acelerar la detección y resolución de problemas. Se usa cuando existe una cantidad ilimitada de datos que pueden recolectarse en una entidad, concernientes a un problema o relacionados con los servicios que presta: costos, seguridad, datos financieros entre otros.

Figura 7. La hoja de Verificación.

DATOS DATOSDATOS

HOJA DE DATOS

5.3.1.3 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto de la figura 8 un esquema de barras que ordena las ocurrencias de mayor a menor y permite descubrir en forma cualitativa y cuantitativa los diferentes factores que intervienen en un proceso. Se utiliza para: mostrar la participación de las causas principales de un problema, el cual da el punto de partida para encontrar las soluciones; identificar los problemas más importantes a través del uso de varias escalas de medición; medir el impacto de los cambios realizados; jerarquizar la recurrencia o influencia de los problemas y determinar qué problemas resolver y en qué orden.

El Diagrama de Pareto se hace antes, para verificar el problema y después, para verificar la solución del problema.

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Figura 8. Diagrama de Pareto.

5.3.1.4 Diagrama de causa efecto

El Diagrama de Causa Efecto de la figura 9, expresa de modo simple y fácil, la serie de causas de un efecto (problema). Se utiliza para la solución de problemas donde se representa la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo ocasionan.

El efecto es colocado en el lado derecho del diagrama y las influencias son enumeradas a su izquierda

Figura 9. Diagramas de causa efecto.

EFECTO

Maquinaria

Mano de O

bra

Materiales

Métodos

Mantenimiento

Medio Ambiente

C A U S A S

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5.3.1.5 Diagrama de dispersión o correlación

El Diagrama de Correlación de la figura 10, es un gráfico cartesiano que representa la relación entre dos variables, el cual permite verificar la existencia, o no, de la relación entre dos variables.

Figura 10. Diagrama de dispersión o correlación.

D IA G R A M A D E

C O R R E L A C IÓ N

0

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

0 2 0 4 0 6 0

.

5.3.1.6 Histograma

El Histograma de la figura 11, es un diagrama de barras que representa la distribución de la frecuencia de una población, ayuda a los grupos de trabajo a visualizar y analizar un conjunto de datos de una variable en estudio.

Se utiliza para: dar información acerca del comportamiento de un proceso y tomar decisiones acerca de dónde concentrar esfuerzos de mejoramiento.

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Figura 11. Histogramas.

5.3.1.7 Carta de control (y gráficos)

El Gráfico de Líneas de la figura 12, permite visualizar el comportamiento de un proceso, éste, comparado con unos límites de control superior e inferior preestablecidos con respecto a: un valor central esperado, el monitoreo de los procesos, la identificación y aparición de causas especiales en los procesos.

Figura 12. Cartas de Control (y gráficos)

LÍNEAS

0

20

40

60

80

100

0 5 10

LI

LS

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5.3.2 Herramientas gerenciales

Las herramientas descritas a continuación por lo general son más usadas en la planeación de las operaciones es decir en la etapa 1 del PHVA.

5.3.2.1 Diagrama de afinidad

El Diagrama de Afinidad es un método que agrupa las ideas por afinidad de conceptos, sirve para encontrar aspectos comunes en los problemas, causas o soluciones, según el tema tratado.

5.3.2.2 Diagrama de relación

El Diagrama de Relación de la figura 13, es un método que en una forma gráfica muestra la relación entre las diferentes causas de un problema o factores que intervienen en un proyecto. Permite agrupar las ideas por afinidad de conceptos y sirve para priorizar y aclarar las causas de los problemas o la estructura de los mismos.

Figura 13. Diagrama de relación.

ACUERDO

ENTRE A Y B

DATOS B

DATOS CDATOS A

C, D Y EA Y B

DATOS D

48

5.3.2.3 Diagrama de árbol

El Diagrama de Árbol de la figura 14, ilustra secuencialmente las actividades a desarrollar definiendo: tipo de actividad, responsable y fecha límite de ejecución; sirve para: resolver problemas o aclarar el contenido de algún proyecto. Como herramienta se puede usar para la planificación y la solución de problemas, para determinar qué se hace, quién es el responsable y la fecha de realización de cada tema, agrupado en el diagrama de relación o de afinidad.

Figura 14.Diagrama de árbol.

5.3.2.4 Diagrama de matriz

El Diagrama de Matriz de la tabla 2 se utiliza cuando los temas o problemas son independientes. Se realiza organizando en filas y columnas, de una matriz, los elementos más relevantes o relacionados con el problema o proyecto.

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La matriz muestra la relación y/o importancia de estas relaciones entre los elementos interpretados, de esta manera obtiene pistas para la solución de un problema o el desarrollo de un proyecto.

Tabla 2. Diagrama de matriz.

AB

b1b2bn

ana1 a2 a3

5.3.2.5 Diagrama de decisión

El Diagrama de Decisión de la figura 15, ayuda a identificar las diferentes variables que intervienen en un proceso o en una toma de decisiones; sirve para seleccionar una acción partiendo de varias alternativas.

Figura 15. Diagrama de decisión.

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E l e c c i ó nA c c i ó n

5.3.2.6 Diagrama de flujo

El Diagrama de Flujo de la figura 16, es la representación gráfica del desarrollo de un proyecto, muestra las posibles condiciones resultantes en cada etapa y la reacción necesaria, si se presenta esa condición; sirve para lograr una meta dada, cuando se analizan problemas o proyectos con circunstancias variables, y poder corregir o reforzar el proyecto a medida que se desarrolla cada situación.

Figura 16. Diagrama de flujo.

IN IC IO

1 2 3

?4

5 67

8

F IN

NO S I

51

5.3.2.7 Diagrama de flechas

El Diagrama de Flechas de la figura 17, es una representación secuencial y de interrelaciones de los diferentes trabajos requeridos de un proyecto; sirve para mostrar las interrelaciones y secuencias de todas las actividades y mostrar claramente la ruta crítica mediante la cual se hace el seguimiento requerido.

Figura 17. Diagrama flechas.

2 4 6 9 1 0

853

7

1

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CONCLUSIONES

Durante la práctica se cambió el enfoque de las auditorías que pasó de auditoría departamentalizada a auditorías por procesos, lo cual llevó a un mejoramiento sustancial en el cumplimiento de las auditorías y la profundidad de los hallazgos. Mi labor consiste en la planificación y posterior análisis de los hallazgos para su presentación ante el Subdirector de la Cadena de valor y posterior construcción de los planes de acción. Las capacitaciones en las organizaciones permiten mantener un alto nivel en las competencias del personal para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas para lograr incrementar el nivel de satisfacción de los Clientes, frente a sus requisitos. Tener un sistema de calidad y desarrollar bien el ejercicio de auditorías, acompañado de una buena medición de los procesos puede generar ventaja competitiva al interior de cualquier negocio sin importar su magnitud, razón social o sector industrial. El valor agregado que tienen las auditorías del Sistema de Gestión de Calidad se materializa en los planes de acción que dan solución oportuna y mejora los procesos en gran medida.

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BIBLIOGRAFÍA • CAROT, Vicente. Control Estadístico de la Calidad. Universidad Politécnica de

Valencia 2001. ISBN 970-15-0662-6. • COMFENALCO ANTIOQUIA. Aplicativo Quality. Modulo de Mejora Continua Y

Documentación. Comfenalco Antioquia:2008 • INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIONES.

NTC-ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental. Bogota: ICONTEC, 2002. I.C.S: 03.020.10.

• INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIONES. NTC-ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos. Bogota: ICONTEC, 2000. I.C.S: 03.120.10.

• QUINTERO, Victor M. Evaluación de Proyectos Sociales Construcción de Indicadores Sociales. Fundación Para la Educación Superior 2000. ISBN 9589362-18-4.

• Web Site: • Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, (19ª Edición).

www.rae.es (Consultada 01 de Noviembre de 2008).