INFORME PORMENORIZADO CONTROL INTERNO DE NOVIEMBRE- DICIEMBRE DE 2019

ERUM

Con el objeto dar cumplimiento a lo dispuesto en el artículo 156 del Decreto 2106 de 2019, se hace necesario entregar un informe pormenorizado de control interno de la Empresa de Renovación y Desarrollo Urbano ERUM S.A.S, con el fin de realizar un corte temporal, que permita presentar cada seis meses el informe de control interno tal y como lo establece el Decreto 2016 de 2019 a partir de la vigencia 2020. En tal sentido se entrega un informe pormenorizado de control interno de la entidad conforme lo establecido por la Lay 1474 de 2011 articulo 9 y teniendo en cuenta las políticas establecidas por el DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA respecto al proceso de implementación del modelo integrado de planeación y gestión se dan a conocer cada una de las acciones adelantadas en la entidad para lograr el objetivo de desarrollar una cultura organizacional fundada en la información, el control y la evaluación, para la toma de decisiones y la mejora continua; el seguimiento pormenorizado por parte de la Dirección de Evaluación y Control, se enmarca en los postulados del MIPG, en su séptima (7) dimensión, de la cual hace parte el control interno. Estructura del informe: El informe tiene como fin presentar un grado generalizado de implementación del modelo MIPG a corte febrero de 2019, y, a su vez, referenciar los avances que se realizaron durante el periodo evaluado conforme a cada una de las dimensiones en los siguientes términos:

Séptima dimensión – Control Interno

Este informe pormenorizado se elabora con el propósito central de aportar a la permanente mejora de la Empresa de Renovación Urbana de Manizales y contribuir a los lineamientos y directrices fijadas por la administración en el marco de una cultura organizacional con componentes de control, enfocado en la dimensión de control interno dentro del MIPG, con un esquema de cinco (5) componentes: 1. Ambiente de Control; 2. Evaluación del Riesgo; 3. Actividades de Control; 4. Información y Comunicación; 5. Actividades de Monitoreo.

1. Ambiente de Control

Institucionalidad.

La entidad con el objeto de la correcta implementación del modelo integrado institucionalizó el comité institucional coordinador de control interno desde la vigencia 2018; el comité ha venido atendiendo los requerimientos presentados solo por el Director de evaluación y Control con el objeto de ajustar el proceso de auditorías, dar los resultados generales de las auditorias y poder de presente al comité el estado general del control interno de la entidad, las evidencias de las acciones adelantadas durante la vigencia 2019 se encuentran en las actas que hacen parte del archivo de la oficina de control interno de gestión. Un aspecto que se recomienda a la gerencia y que ha sido reiterativo durante toda la vigencia 2019, es, que se le de operatividad no solo a los comités institucionales, sino también a las políticas que han sido adoptadas en el marco del modelo integrado de planeación y control, en tal sentido, para la Dirección de evaluación y Control evidencia un retroceso en la implementación entre la vigencia 2018 y 2019. Por otro lado, para la Dirección de Evaluación y Control el ambiente de control solo se hace evidente en el momento en que es requerido por medio del proceso de auditoría, pero el autocontrol es algo que no se considera como aspecto prioritario dentro del periodo reportado. COMITÉ INSTITUCIONAL COORDINADOR DE CONTROL INTERNO:

Durante el periodo evaluado el comité se reunió con el objeto de conocer los resultados del proceso de auditoría, el avance del control interno y lo dispuesto como temas a tratar por la Dirección de evaluación y Control. En este sentido esta Dirección quiere dejar claridad, que en la entidad el control interno se considera un aspecto que no es objeto de tratamiento por parte de la gerencia de la entidad, la preocupación principal se centra en el cumplimiento de los requerimientos de los entes de control, seguimiento a planes de mejora institucionales con la contraloría. Los informes de auditoría internos, si bien, por parte de los dueños de proceso son base para levantar planes de mejora, para la gerencia de la entidad no es base para la toma de decisiones administrativas, lo que hace inocuo el trabajo desplegado desde la dirección del control interno. Se ha puesto en conocimiento, en reiteradas reuniones del comité institucional de control interno, que el control interno de la entidad está en cabeza de la alta

dirección, pero dichos argumentos no han tenido eco en el proceso administrativo durante la vigencia 2019. COMITÉ DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO

Durante el periodo evaluado se reunió el comité con el fin de realizar revisión y aprobación de la segunda versión del manual de proceso y procedimientos, revisión y aprobación de manuales, revisión de perfiles, revisión de políticas de operatividad del MIPG. Un aspecto que recomienda la dirección de evaluación y control es la comparecencia del representante legal puesto que se pudo evidenciar que la gerencia, por motivos ajenos, no asistió a todos los comités de gestión y desempeño. Del mismo modo, la dirección de evaluación y control pudo evidenciar que, si bien, se citó el comité en repetidas ocasiones, el mismo solo tuvo como fin la implementación de políticas del MIPG, mas no la discusión de la planeación y avances de la planeación institucional y por áreas, fue evidente que la gerencia de la entidad, citó contantemente un comité de gerencia que, con la implantación del comité institucional de gestión y desempeño ya había desaparecido en la entidad, lo que contradice el avance que se tiene en la implementación del MIPG. Se recomienda a la entidad que se cumpla con lo establecido en las resoluciones de constitución de comités, pues es evidente que se están adelantando comités donde el Director de evaluación y Control es invitado constante con voz pero sin voto, pero durante la vigencia 2019, en muchos comités adelantados se omitió invitar a la Dirección de Evaluación y Control.

- Dimensión de Gestión Estratégica del Talento Humano La Dirección de Talento Humano durante la vigencia 2019, en cumplimiento de los lineamientos normativos elaboró, presentó y solicitó aprobación de los siguientes planes institucionales:

1. Planes de estratégico de talento humano. 2. Plan de bienestar 3. Plan de capacitación

4. Plan anual de vacantes 5. Plan de previsión de recursos humanos. 6. Actualización de los valores y código de integridad.

Durante el periodo evaluado los avances a los planes propuestos se encuentran en grado de avance que permite establecer un cumplimiento de los mismos. Es reiterativo y se recomienda nuevamente, no solo a la dirección de gestión humana sino a la gerencia de la entidad que los planes, dentro del plan estratégico de gestión humana tengan una fecha establecida para su seguimiento por parte de la misma gestión humana, y que dicho seguimiento tenga como destino la dirección de planeación estratégica para que, en cumplimiento de su rol como secretario del comité de gestión y desempeño, presente los consolidados al comité, para conocimiento y la toma de decisiones. Se pudo evidenciar además que en cabeza da la gestión humana de la entidad se encuentra la gestión de recursos fiscos y el inventario de la entidad, para lo cual deberá coordinar con las demás áreas de la entidad, como proyectos, gestión social y predial para tener un consolidado de los demás, bienes que, no siendo de la entidad, hacen parte de inventarios que la empresa maneja. PLAN DE BIENESTAR

CALIDAD DE VIDA: Celebración de cumpleaños, celebración día del niño, celebración del día por profesión, compra botiquín y camillas, propuesta de nutrición con nutricionista.

CONVIVENCIA INSTITUCIONAL: Se ha venido realizando las sesiones con

los integrantes del comité de COPASST y Comité de Convivencia Laboral.

RECREACIÓN Y DEPORTES: durante la vigencia se han adelantado

diversas actividades incluidas: participación en los juegos deportivos día servidor público.

Al respecto la Dirección pudo evidenciar que el plan de bienestar se viene cumpliendo dentro de los parámetros respecto de los cuales fueron adoptados, lo que indica un grado de avance de cumplimiento. La dirección recomienda que en la construcción del de bienestar se tenga en cuenta la normatividad aplicable y las instrucciones impartidas por el MIPG y la función

pública, ya que, los empleados públicos y los trabajadores oficiales tiene algunos derechos de bienestar que no son optativos sino vinculantes por ser de creación legal. Es necesario indicar que respecto al control interno de la dirección administrativa y financiera de la entidad de la cual hace parte la gestión humana tiene dentro del plan de mejora producto de la auditoria de planeación:

Crear un reglamento interno de trabajo conforme los lineamientos normativos para los diferentes trabajadores oficiales.

Verificar y actualizar de manera constante el organigrama institucional y los ajustes a las funciones institucionales.

- Dimensión de Direccionamiento Estratégico y Planeación

Para la vigencia 2019, la Profesional universitaria de planeación estratégica de la Empresa de Renovación Urbana de Manizales, se realizó auditoria especial a todo el proceso de planeación en donde se identificaron una serie de aspectos que requieren de tratamiento inmediato con el fin de que se puedan articular la gestión y la planeación institucional, entre los aspectos mas relevantes a tener en cuenta son:

1. No se tiene establecida una política clara que fije las reglas de tipo metodológico para la generación de los planes institucionales, situación que trae como consecuencia la desarticulación entre los diferentes procesos.

2. A pesar de haberse modificado el objeto social con el fin de buscar nuevas fuentes de financiación, la entidad tiene un plan de acción alineado con un plan estratégico que solo se encuentra enfocado en el macroproyecto Sanjosé, limitando los márgenes de acción de la entidad solo a un proyecto y dejando por fuera de los seguimientos de avances las gestiones que no tengan relacion directa con el macro-proyecto.

3. Se hace necesario que toda entidad participe en la construcción de los planes institucionales, lo que genera un mayor compromiso con estas actividades.

4. Se requiere de una política que determine las fechas de seguimiento a los planes de institucionales y por áreas y del mismo modo que se indique cada cuanto se realizará el reporte general o consolidado por parte del área de planeación.

• Para la dirección de evaluación y control es necesario que la entidad asuma

un mayor compromiso en los temas de planeación institucional y por áreas, que los resultados de los avances y seguimientos sean discutidos en el

comité de gestión y desempeño y que por parte del área de planeación se levanten los informes generalizados que permitan conocer el avance global de las acciones programadas por la entidad.

Deficiencias en el proceso: como consecuencia de la actualización del manual de funciones institucional se viene tratando de realizar una modificación al manual de proceso y procedimientos de la entidad, esta actividad se consolido y está en proceso de decantación. La ara la Dirección de evaluación y control es necesario verificar en el plan aplicación de los proceso los campos de desactualización, pues ello hace inoperante el manual de procesos, y se puede traducir, a su vez, en un problema que repercute en la gestión documental, la deficiencia en el manejo de los archivos de gestión y el central, generan a su vez un claro riesgo de pérdida de información, se hace urgente una inducción y capacitación institucional en el manejo de la información institucional. Respecto a este tema la entidad por medio de grupo operativo MECI adelantó una serie de encuentros por comité, con el objeto de ajustar los procesos de atención al usuario interno y externo, manejo de PQRS, actualización de proceso y procedimientos y manejo de archivo con el objeto de consolidar en la entidad un sistema integrado de gestión durante la vigencia 2018, trabajos que fueron dejados en la vigencia 2019. Por otro lado, es necesario informar, que en el proceso de empale con la nueva administración se han venido realizó por parte del área de planeación, todas las actividades preliminares para realizar el empalme y el informe de gestión. Del mismo modo la dirección de planeación proyecto y presentó para aprobación la resolución de empalme la cual permite que tanto la administración entrante como la saliente tengan claridad respecto a la metodología y funciones que se desarrollan en el proceso. Se deja de manera expresa en el presente informe que la gerencia saliente, dejo por fuera del proceso de entrega a la Dirección de evaluación y control, no se estuvo presente en el proceso de empalme con la nueva gerencia.

- Dimensión de gestión con valores para resultados

Durante este bimestre evaluado, se observa permanente desarrollo de las actividades que conforman el accionar de la Entidad relacionada con cada una de las actividades programadas en el plan de acción institucional, las cuales se ven reflejadas en las gestiones de capacitación que se ha brindado a los trabajadores y funcionarios como parte de la adopción del código de integridad.

Durante este bimestre la gestión humana no adelantó proceso de inducción, capacitación o retroalimentación en temas relacionados con la gestión de valores para el resultado. En tal sentido, y con el objeto de poder realizar un mejor seguimiento a los proceso de gestión con valores se recomienda fijar en la política de institucionalización, periodo de retroalimentación, formas de seguimiento y nivel de cumplimiento que permita la mejora continua. GESTIÓN DE RIESGOS INSTITUCIONALES En materia de riesgos, para la Dirección de evaluación y control se tuvieron atrasos con relacion a la vigencia 2018, si bien la entidad adoptó su manual de políticas contables, los riesgos y su tratamiento no fueron objeto de tratamiento alguno en el comité de gestión y desempeño. Los avances, solo fueron medidos y notificados por la profesional de planeación a la dirección de evaluación como cumplimiento de lo programado, pero desde nivel gerencial no se tomaron medidas de seguimiento, tratamiento y ajustes, por lo que, el control interno de la entidad no se enfocó a la mitigación de riesgos controlados, si bien cada área realiza sus actividades atendiendo a sus procesos, los riesgos externos y no previstos en los procesos, quedaron por fuera del alcance de la gestión institucional. . ACTIVIDADES DE CONTROL Como se informó, la entidad tiene suscrito unos planes de mejora internos producto de las auditorias de gestión, los cuales fueron identificados en el informe anterior, para la vigencia 2019, se realizaron solo las auditorías a los procesos de planeación, gestión social, gestión predial y comunicaciones. En este punto, es necesario aclarar, que el plan de auditorías debió ser reformulado en repetidas ocasiones por indicaciones del comité de control interno, en ocasiones por que las áreas no contaban con el tiempo para que se les desarrollara la auditoria, la otra razón es que para la vigencia 2019, la oficina de control interno contó con poco apoyo de la gerencia, no fue contratado apoyo para la oficina, como se venía haciendo desde años atrás, por lo cual, todas las actividades de seguimientos de ley ocuparon la gran mayoría de tiempo de la Dirección.

Los resultados generales que se ponen de presente son reiterativos y se recomienda que sean tenidos en cuenta por la gerencia de la entidad y los dueños de procesos ya que los mismos pueden llegar a configurarse en problemas institucionales.

RESULTADOS GENERALES

1. En términos generales, el Control Interno de la entidad se encuentra en un proceso de maduración y requiere de más elementos formales para poder llevar a cabo el control de las diferentes áreas de la entidad, es decir, es necesario actualizar algunos procesos y procedimientos internos con el objeto de establecer funciones claras y detalladas respecto de las cuales se puede ejercer el control, se requiere de un mayor compromiso con el control interno de la entidad.

2. Se pudo evidenciar que el proceso administrativo de consolidación de información institucional requiere de un sistema de calidad que permita operativizar el esquema estructural de la entidad, para tal efecto, es necesario articular las fases organizacionales y de planeación mediante directrices que permitan posteriormente ejercer el control interno de la empresa.

3. Se pudo evidenciar, que, como práctica generalizada en la entidad, las ordenes que se imparten, entre las diferentes dependencias, con fines de productividad empresarial, son en su mayoría verbal o en su defecto ordenes muy generales. Esta situación impide: (i) Realizar trazabilidad a la cadena de valor, si bien, es posible verificar y medir las actividades adelantadas por cada dependencia, no es posible establecer si el valor agregado es el esperado, porque, al no existir una directriz formal (documentada), es decir, una directriz que indique los objetivos, el alcance y los resultados esperados, el margen de control se traslada al campo de la discrecionalidad del funcionario que realiza la función encomendada. (ii) No es posible verificar los resultados esperados, si bien, cada Dirección documenta en su mayoría las actividades realizadas, no es posible verificar los resultados obtenidos con las actividades adelantadas, ya que no es una posición institucional levantar informes ejecutivos de las actividades adelantadas. La situación descrita se debe a que la comunicación entre Direcciones se ve distorsionada por lenguaje técnico que cada dependencia utiliza, sumado a la falta de fijación de objetivos y alcances claros en los procesos que se adelantan en común, siendo esta situación un caldo de cultivo para que se presenten disputas internas siempre que se den retrasos o errores en la entrega de productos finales.

4. La entidad, dentro de su negocio social constituyó una fiducia mercantil con fines establecidos en el propio negocio jurídico, se pudo evidenciar que, con el objeto de establecer los derechos, facultades, obligaciones y reglas de juego, se constituyeron manuales operativos para los patrimonios MATRIZ Y PAVIP, con el objeto de que las actividades adelantadas por la fiduciaria se encuentren previamente reglamentadas y sea posible realizar trazabilidad a su gestión como administradora y vocera del patrimonio. Ahora bien, se pudo evidenciar una desactualización de los manuales operativos del patrimonio MATRIZ que es de fecha 2010 y el manual operativo del patrimonio PAVIP que esta actualizado a fecha 2014, el manual operativo de contratación que es de fecha 2010. Por otro lado, se pudo evidenciar, además, que los manuales operativos no tienen una relación directa con los manuales, procesos y procedimientos internos de la ERUM, lo que dificulta la relación negocial que se tiene con la FIDUCIARIA como gerentes integrales del Macroproyecto. Además, es sumamente evidente que el pago de las compensaciones debió haber sido aprobado en comité fiduciario tanto MATRIZ como PAVIP y luego operativizado por medio de un manual operativo. En términos generales, se hace necesario que la entidad, (i) fije sus alcances y procederes respecto al patrimonio con base en las reglas de juego de dicho negocio jurídico, (ii) que la entidad articule los procederes internos a las reglas fijadas en los manuales operativos, o que, en su defecto, guarden una sistematicidad que impida contradicciones entre ambos. (iii) es necesario que entidad realice una mesa de trabajo interdisciplinar con la fiduciaria, a fin de actualizar los manuales operativos y coordinar las funciones e información para evitar traumatismos al momento del vencimiento del contrato fiduciario.

5. Mediante resolución número 165 de 2017 la empresa adoptó la nueva planta de personal, dentro de dicha estructura organizacional y funcional no se evidencia una dependencia que tenga a su cargo la gestión de los negocios empresariales, en tal sentido, y teniendo en cuenta que la ERUM es una empresa que compite en el mercado y su objeto se encuentra dirigido a la obtención de créditos por los servicios o productos que genera, es evidente la necesidad institucional de un funcionario encargado de la comercialización de los productos o servicios de la entidad.

6. Se hace necesario que la entidad realice una actualización del censo poblacional y predial con el que se dio inicio al Macroproyecto San José, con el objeto de (i) Establecer el nivel de impacto generado con la intervención de la empresa de renovación urbana, (ii) Actualizar la base de datos para determinar el estado actual de avance que tiene el Macroproyecto en términos de gestión y de ejecución presupuestal.

7. Se hace necesario que la entidad le preste mayor atención a la planeación institucional y a todos los componentes que de la misma se derivan, se

requiere articular la planeación con el nuevo objeto social y un mayor compromiso y participación en la consolidación de los planes institucionales y por áreas.

RESULTADOS ESPECÍFICOS

Auditoria planeación:

1. Se requiere de una política metodológica clara para la consolidación de los planes institucionales y por áreas.

2. Se requiere que los planes institucionales y por áreas sean construidos de manera participativa.

3. Se requiere que el plan de acción y estratégico de la entidad se encuentre alineado con el nuevo objeto social de la entidad.

4. Se requiere que la planeación de la entidad tenga unos lineamientos claros respecto los seguimientos y los informes que se deben presentar con los resultados generales, con el objeto de establecer los avances de las actividades planeadas.

5. Se requiere de un reglamento interno de trabajo para los trabajadores oficiales.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO

- Se hace necesario continuar con el proceso de implementación de cada uno de los sistemas que deben ser articulados para el modelo MIPG.

- Los seguimientos de control interno, han permitido apreciar los avances significativos en el posicionamiento local, para lo cual es necesario mayor comunicación externa.

- La adecuada administración de los riesgos que puedan afectar la gestión y logros institucionales, es tema neurálgico en el desempeño organizacional. Los avances de la ERUM en este sentido deben fortalecerse con la participación de todos los profesionales en las dinámicas de revisión y ajustes.

- Es importante continuar revisando las metas y/o compromisos que en los seguimientos de la Oficina de Control Interno, ya que a la fecha hay algunas dependencias que no han suscrito los planes de mejora internos que permitan hacer seguimiento a las acciones de mejora respecto de los aspectos evidenciados en las auditorias.

- Se considera importante en el presente seguimiento, insistir en la publicación del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, de manera clara y sencilla, para facilitar su ubicación y consulta, por parte de los grupos de valor

(Ley 1474 de 2011 Estatuto Anticorrupción – artículo 73, y Metodología para la construcción del plan anticorrupción y de atención al ciudadano – versión 2015).

- Se sugieren ajustes y/o implementación de medidas de control y calidad que garanticen aspectos claves en cuanto a las publicaciones de la Entidad, para lo cual se recomienda una revisión del contenido de la página web institucional.

AUSTERIDAD DEL GASTO.

Se requiere que la entidad por medio de la gerencia fije unas políticas específicas, en las que se determine las actividades que la entidad debe desplegar con el fin de minimizar los gastos institucionales, tal situación se hace necesaria, pues no es posible hacer un debido control con la norma de carácter general. JHON DAVID FLOREZ CANO DIRECCIÓN DE EVALUACIÓN Y CONTROL