informe para junta directiva

BN CORREDORA DE SEGUROS S.A. INFORME PARA JUNTA DIRECTIVA

9-9-2019

RESUMEN EJECUTIVO (BNCS-UP-033-2018)

A. INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

Con el objetivo de informar a esta Junta Directiva, seguidamente me permito describir

resumidamente los aspectos más relevantes del informe denominado “Plan Anual

Operativo BN Corredora de Seguros 2019”

Carácter del documento: Informativo ___ Resolutivo _X_

Acuerdo de Junta Directiva que atiende: Sesión N/A

Unidad Organizacional responsable: Unidad de Planificación

Objetivo institucional relacionado: Crecimiento de Utilidades y Mejora de la Eficiencia y

Productividad.

Marco Normativo: N-1-2012-DC-DFOE Normas Técnicas Sobre Presupuestos Públicos.

Riesgos operativos y del negocio asociados así como mecanismos de mitigación: Se indica a

partir de la página 37 del documento.

Impacto administrativo, financiero y humano: Artículo 31.1 Reglamento sobre Gobierno

Corporativo.

Mecanismo de aplicación y seguimiento: Informes Trimestrales de Seguimiento, presentados a

conocimiento de la Junta Directiva.

B. RESUMEN DEL INFORME PRESENTADO

Con el propósito de alinear el proceso de planificación anual operativa con la estrategia

corporativa para el periodo 2017-2021 se han tomado como base para la definición de este plan

los 5 objetivos estratégicos definidos por el Banco Nacional:

9 de septiembre de 2019 Página 2

Para el año 2020 BN Corredora en el Plan Anual Operativo se plantea trabajar en cuatro

iniciativas las cuales tienen como propósito consolidar a nuestra empresa como un referente del

sector de corredurías de seguros y la mejora de nuestros procesos:

A continuación, se detallan los objetivos y metas a desarrollar durante el periodo 2020, además

de los responsables asignados a cada una.

PAO 2020

Liderazgo del Mercado

Transformación digital y Experiencia del cliente

Eficiencia y mejora

Continua

Indicadores Llave

Corporativos

Liderazgo del Mercado: Se

continuará con la

implementación de nuevas

iniciativas comerciales, que

impulsen el crecimiento de

nuestros ingresos por

comisiones y utilidades.

Transformación digital y

Experiencia del cliente:

Implementación del proyecto de

experiencia del cliente; diseño de

la estrategia de comercialización

digital; así como el sistema de

Gestión documental.

Indicadores Llave

Corporativos: Incluye

las metas designadas a

BN Corredora para:

Servicio al Cliente,

Responsabilidad Social

y generación de

cultura en materia de

riesgos, así como ética.

Eficiencia y mejora continua: Se trabajará

en la implementación del proyecto de

mejora de RR.HH., además se continuará

con el proyecto de certificación bajo la

norma ISO 9001: 2015.

Mejorar experiencia del cliente a

través del liderazgo digital

Impulsar la productividad y

eficiencia

Cambiar el mix del

negocio (productos y

segmentos)

Operar como un

conglomerado

integrado

Crecer

sosteniblemente


Objetivo Metas Responsable

Desarrollar estrategias que

guíen a BN Corredora a

alcanzar el liderazgo del

sector de corredurías de

seguros.

1.1.1 Alcanzar y mantener el 2do lugar en el Ranking

de Corredurías.

Gerencia General

1.1.2 Lograr un crecimiento en la utilidad neta de

¢3.672.053.554 al cierre del periodo 2020.

Gerencia General

1.1.3 Generar ingresos totales por un monto de

¢8.628.593.547 millones

Dirección Comercial /

Dirección de Estrategia

Digital y Operaciones

1.1.4 Alcanzar una nota semestral igual o superior al

límite meta del indicador de Rentabilidad Ajustada a

Riesgo (RORAC).



1.1.5 Alcanzar una retención de cartera del 95% Dirección de Operaciones

1.1.6 Desarrollar las tácticas comerciales definidas en

el cronograma del Plan Comercial de BN Corredora,

para 2019

Dirección Comercial

Implementar estrategias

para la transformación de

nuestro modelo de

negocio tradicional a un

modelo digital, centrado

en brindar la mejor

experiencia a nuestros

clientes.

2.1.1 Diseñar e implementar la Estrategia Digital para la

gestión de canales y productos de BN Corredora.

Dirección Comercial /



2.1.2 Implementar una app móvil y actualizar el Sitio

Web de BN Corredora.



2.1.3 Adquirir e implementar un sistema de gestión

documental para los procesos que conforman BN

Corredora de Seguros.



2.1.4 Integración al esquema de continuidad de

negocio para nuestro software.



Desarrollar estrategias

para asegurar la mejora

continua de los procesos y

optimizar el uso de los

recursos de la empresa

garantizando un alto nivel

de eficiencia operativa.

3.1.1 Alcanzar un indicador de eficiencia operativa:

I Semestre = 38.21%

II Semestre = 37.22%

Gerencia General

3.1.2 Implementar las fases del proyecto de

fortalecimiento y mejora del proceso de Gestión de

Capital Humano, programadas para el 2020.

Unidad Administrativa

Financiera

3.1.3 Gestionar la Certificación del Sistema de Gestión

de Calidad de BN Corredora de Seguros, bajo los

requerimientos de la norma ISO 9001:2015.

Unidad de Planificación

3.1.4 Implementar las acciones designadas a BN

Corredora de Seguros, dentro del proyecto

corporativo para el alineamiento de los procesos




relacionados con tecnologías de la información con

las mejoras prácticas definidas en el COBIT 5.

3.1.5 Implementar las acciones programadas para la

renovación de la estructura organizativa de BN


Equipo Implementador

Mantener los indicadores

Responsabilidad Social,

Servicio al Cliente y Salud

Organizacional sobre los

parámetros definidos por

el Conglomerado BNCR

para cada uno de estos

procesos.

4.1.1 Cumplir con las metas definidas en el indicador

de Responsabilidad Social asignadas a BN Corredora

para el periodo 2020.

• Charlas de Educación Financiera

• Proyecto Cero Papel

• Cumplimiento Informe PGAI

Unidad Administrativa

Financiera

4.1.2 Lograr un porcentaje igual o superior al 90% en el

indicador de Servicio al Cliente.

Dirección Comercial y

Dirección Soporte al

Negocio y Estrategia

Digital.

4.1.3 Implementar las acciones planteadas en el

programa de fortalecimiento de la ética de BN

Corredora de Seguros para el periodo 2020.

Unidad de Riesgo y Control

Interno

4.1.4 Implementar las acciones planteadas para el

fortalecimiento de la cultura de riesgos de BN

Corredora de Seguros para el periodo 2020.

Unidad de Riesgo y Control

Interno

C. ARCHIVOS ADJUNTOS

BNCS-UP-033-2019

Plan Anual Operativo 2020 BN Corredora de Seguros.pdf

Guia de Verificación

PAO.pdf

Matriz Relación

Gasto Objetivo 2020.xlsx

Plan Anual Operativo

BN Corredora de

Seguros 2020


Página 1 de 43

San José, 12 de setiembre del 2019 BNCS-UP-033-2019

Señores Directores de Junta Directiva BN Corredora de Seguros Estimados señores:

Presentamos para su aprobación el Plan Anual Operativo 2020 de BN Sociedad Corredora de

Seguros, S.A., por un monto de ¢8.628.593.547.

Para la realización del presente plan se analizaron los planes estratégicos, comercial y de tecnologías

de la información, con el propósito de definir un Plan Anual Operativo totalmente alineado a la

estrategia corporativa, las metas establecidas para el periodo 2020 se centran en la mayor

generación de ingresos, mejorar la experiencia de nuestros clientes y aumentar la eficiencia de los

procesos de nuestra institución.

Cordialmente,

José Mariano Mata Solano

Jefe de Planeación BN Corredora de Seguros


Página 2 de 43

Contenido ..................................................................................................................................................... 0

Resumen Ejecutivo .............................................................................................................................. 3

Plan Anual Operativo 2020 ................................................................................................................. 5

Marco Jurídico Institucional ............................................................................................................ 5

Estructura Organizativa ................................................................................................................... 7

Análisis del entorno económico .................................................................................................... 13

Análisis del Mercado de Seguros .................................................................................................. 15

Análisis del sector de Corredurías ................................................................................................. 19

El reto de la Transformación Digital .............................................................................................. 22

Marco Estratégico de BN Corredora de Seguros............................................................................... 24

Plan Estratégico BN Corredora de Seguros 2017-2021 ................................................................. 24

Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI). ............................................................... 28

Plan Comercial BN Corredora de Seguros 2018-2021. .................................................................. 28

Mercado Meta ............................................................................................................................... 30

Indicadores Estratégicos BN Corredora de Seguros (Modelo de Gestión) ................................... 31

Objetivos Generales, Políticas, Objetivos Específicos y Metas 2019 ................................................ 32

Objetivos Generales, Objetivos Específicos .................................................................................. 33

Objetivos Priorizados .................................................................................................................... 36

Mecanismos de Seguimiento y Rendición de Cuentas ................................................................. 38

Riesgos Asociados al Plan Operativo 2020 .................................................................................... 39

Anexo 1 Guía para la Verificación de requisitos para la Formulación del Plan Anual Operativo ..... 43

Anexo 2 Matriz Relación Gasto Objetivo .......................................................................................... 43


Página 3 de 43

Resumen Ejecutivo

Con el propósito de alinear el proceso de planificación anual operativa con la estrategia corporativa

para el periodo 2017-2021 se han tomado como base para la definición de este plan los 5 objetivos

estratégicos definidos por el Banco Nacional:

Para el año 2020 BN Corredora en el Plan Anual Operativo se plantea trabajar en cuatro iniciativas

las cuales tienen como propósito consolidar a nuestra empresa como un referente del sector de

corredurías de seguros y la mejora de nuestros procesos:

PAO 2020

Liderazgo del Mercado


Experiencia del cliente

Eficiencia y mejora

Continua

Indicadores Llave

Corporativos

Liderazgo del Mercado: Se continuará

con la implementación de nuevas

iniciativas comerciales, que impulsen el

crecimiento de nuestros ingresos por

comisiones y utilidades.


Experiencia del cliente:

Implementación del

proyecto de experiencia

del cliente; diseño de la

estrategia de

comercialización digital;

así como el sistema de

Gestión documental y de

Continuidad.

Indicadores Llave Corporativos: Incluye las

metas designadas a BN Corredora para:

Servicio al Cliente, Salud Organizacional,

Responsabilidad Social y generación de

cultura en materia de riesgos, así como ética

Eficiencia y mejora continua: Se trabajará

en la implementación del proyecto de

mejora de RR.HH., además se continuará

con el proyecto de certificación bajo la

norma ISO 9001: 2015.Implementacion

de la nueva Estructura; así como

implementación de COBIT 5.

Superar la experiencia del cliente a través

del liderazgo digital Impulsar la productividad y eficiencia

Cambiar el mix del negocio (productos y

segmentos) Crecer sosteniblemente


Página 4 de 43

A continuación, se detallan los objetivos y metas a desarrollar durante el periodo 2020, además de

los responsables asignados a cada una.

Objetivo Metas Responsable Desarrollar estrategias que guíen a BN Corredora a alcanzar el liderazgo del sector de corredurías de seguros.

1.1.1 Alcanzar y mantener el 2do lugar en el Ranking de Corredurías.

Gerencia General

1.1.2 Lograr un crecimiento en la utilidad neta de ¢3.672.053.554 al cierre del periodo 2020.

Gerencia General

1.1.3 Generar ingresos totales por un monto de ¢8.628.593.547 millones

Dirección Comercial / Dirección de Estrategia Digital y Operaciones

1.1.4 Alcanzar una nota semestral igual o superior al límite meta del indicador de Rentabilidad Ajustada a Riesgo (RORAC).

Dirección de Estrategia Digital y Operaciones

1.1.5 Alcanzar una retención de cartera del 95% Dirección de Operaciones

1.1.6 Desarrollar las tácticas comerciales definidas en el cronograma del Plan Comercial de BN Corredora, para 2019

Dirección Comercial

Implementar estrategias para la transformación de nuestro modelo de negocio tradicional a un modelo digital, centrado en brindar la mejor experiencia a nuestros clientes.

2.1.1 Diseñar e implementar la Estrategia Digital para la gestión de canales y productos de BN Corredora.

Dirección Comercial / Dirección de Estrategia Digital y Operaciones

2.1.2 Implementar una app móvil y actualizar el Sitio Web de BN Corredora.


2.1.3 Adquirir e implementar un sistema de gestión documental para los procesos que conforman BN Corredora de Seguros.


2.1.4 Integración al esquema de continuidad de negocio para nuestro software.


Desarrollar estrategias para asegurar la mejora continua de los procesos y optimizar el uso de los recursos de la empresa garantizando un alto nivel de eficiencia operativa.

3.1.1 Alcanzar un indicador de eficiencia operativa: I Semestre = 38.21% II Semestre = 37.22%

Gerencia General

3.1.2 Implementar las fases del proyecto de fortalecimiento y mejora del proceso de Gestión de Capital Humano, programadas para el 2020.

Unidad Administrativa Financiera

3.1.3 Gestionar la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad de BN Corredora de Seguros, bajo los requerimientos de la norma ISO 9001:2015.


3.1.4 Implementar las acciones designadas a BN Corredora de Seguros, dentro del proyecto corporativo para el alineamiento de los procesos relacionados con tecnologías de la información con las mejoras prácticas definidas en el COBIT 5.


3.1.5 Implementar las acciones programadas para la renovación de la estructura organizativa de BN Corredora de Seguros.

Equipo Implementador

Mantener los indicadores Responsabilidad Social, Servicio al Cliente y Salud Organizacional sobre los parámetros definidos por el

4.1.1 Cumplir con las metas definidas en el indicador de Responsabilidad Social asignadas a BN Corredora para el periodo 2020.

• Charlas de Educación Financiera • Proyecto Cero Papel • Cumplimiento Informe PGAI

Unidad Administrativa Financiera


Página 5 de 43

Conglomerado BNCR para cada uno de estos procesos.

4.1.2 Lograr un porcentaje igual o superior al 90% en el indicador de Servicio al Cliente.

Dirección Comercial y Dirección Soporte al Negocio y Estrategia Digital.

4.1.3 Implementar las acciones planteadas en el programa de fortalecimiento de la ética de BN Corredora de Seguros para el periodo 2020.

Unidad de Riesgo y Control Interno

4.1.4 Implementar las acciones planteadas para el fortalecimiento de la cultura de riesgos de BN Corredora de Seguros para el periodo 2020.

Unidad de Riesgo y Control Interno

Plan Anual Operativo 2020

Marco Jurídico Institucional

Mediante Ley N°8653 del 7 de agosto de 2008, Ley Reguladora del Mercado de Seguros se crea la

Superintendencia General de Seguros, como un órgano adscrito al Banco Central de Costa Rica.

Basado en esta legislación, el Banco Nacional de Costa Rica constituye BN Corredora de Seguros

Sociedad Anónima.

BN Corredora de Seguros S.A. es una empresa pública no estatal, y como tal su naturaleza es de ente

público y no de ente privado. En su actividad, BN Corredora de Seguros se encuentra sujeta a un

régimen jurídico mixto, que permite la aplicación del Derecho Común, principalmente las normas

reguladoras de la actividad aseguradora, pero sujeta a los principios del servicio público y controles

de Derecho Público sobre el manejo de sus fondos.

En lo que respecta a su quehacer jurídico material, por su naturaleza, se puede dividir en dos

aspectos:

a) Actividad ordinaria. La actividad ordinaria BN Corredora de Seguros S.A., en su condición

de empresa mercantil, dedicada a la intermediación de seguros, está sujeta al cuerpo jurídico

especializado en la materia de seguros, encabezado por la Ley Reguladora del Mercado de Seguros

N° 8653, Ley Reguladora del Contrato de Seguros N°8956 y demás reglamentos, circulares y criterios

jurídicos de la SUGESE; la regulación de protección y defensa del consumidor, mediante la ley N°

7472 Ley de Promoción de la Competencia y Defensa Efectiva del Consumidor y el Reglamento de

defensa efectiva del consumidor de Seguros, SUGESE 06-13; además de la ley 8204 en la prevención

del narcotráfico, lavado de dinero y financiamiento del terrorismo.


Página 6 de 43

b) Contratación de bienes y servicios. En esta materia, conforme al imperativo que contiene

el artículo 1 de la Ley de la Contratación Administrativa, la adquisición de bienes y servicios que hace

la Institución se hace de conformidad con la Ley de la Contratación Administrativa, Ley No. 7494 de

7 de mayo de 1996 y su reglamento.

Adicionalmente tal y como se menciona en el Código de Gobierno Corporativo Banco Nacional de

Costa Rica y Subsidiarias, BN Sociedad Corredora de Seguros debe observar las siguientes

disposiciones jurídicas:

• Constitución Política.

• Ley de Protección al Trabajador, N° 7983.

• Ley de Régimen Privado de Pensiones Complementarias, N°7523.

• Ley 8653 “Ley Reguladora del Mercado de Seguros”.

• Ley General de la Administración Pública, N° 6227.

• Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, N° 7428.

• Ley 7600 “Igualdad de oportunidades para las personas con discapacidad”, aprobada en el año 1996.

• Ley General de Control Interno, N° 8292.

• Decreto 27-503-H Reglamento para la constitución de los Puestos de Bolsa, Sociedad Administradoras de fondos y Operadoras de Pensiones Complementarias de los bancos públicos y del Instituto Nacional de Seguros.

• Ley Contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública, N°8422.

• Ley de Contratación Administrativa, N° 7494 y el Reglamento de Contratación Administrativa.

• Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos, N° 8131.

• Ley sobre estupefacientes, sustancias psicotrópicas, drogas de uso no autorizado, actividades conexas, legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo, N° 8204.

• Ley 7476 “Contra del hostigamiento sexual en el empleo y la decencia”, aprobada en el año 1995 y la Ley 8805: Modificaciones a la ley 7476.

• Ley del Sistema Nacional de Archivos, N°7202.

• Ley de Protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites administrativos, N°8220.

• Ley Reguladora del Derecho de Petición, N°9097.

• Ley de Protección a la persona frente al tratamiento de sus datos personales, N°8968.

• Código de Trabajo, N° 0002.

• Código Civil, N°0063.

• Código de Comercio, N° 3284.

• Normas de control interno para el sector público emitidas por la CGR N-2-2009-CO-DFOE.

• Normativa emitida por los entes reguladores.

• Ley 9635 Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas.


Página 7 de 43

Estructura Organizativa

BN Corredora en un esfuerzo para adaptarse a los nuevos requerimientos y tendencias que dominan

el mercado de seguros, diseñó en conjunto con la Dirección de Mejora Continua del Banco Nacional

la nueva estructura organizativa de la Corredora basada en los conceptos de:

• Experiencia del cliente: se enfoca en proveer valor a mediante un proceso de fácil, uso que

genere una experiencia agradable para nuestros clientes en todos los canales de manera

que cumplan con las expectativas y promesas hechas a nuestros clientes.

• Transformación Digital: es la integración de las nuevas tecnologías en todas las áreas del

negocio, cambiando fundamentalmente la forma en la que se opera y entrega valor a sus

clientes, implica un cambio cultural que requiere a las organizaciones el cambio y mejora

continua de sus procesos.

La Estructura Organizacional de BN Sociedad Corredora de Seguros para aprobada en el artículo 9

de la sesión n°228 del 24 junio de 2019 se compone de las siguientes dependencias:

• Gerencia General: El gerente general es el mayor representante de la Administración Superior. El objetivo principal es implementar el plan estratégico de la Corredora y velar por el cumplimiento de este en el transcurso del tiempo.

• Dirección Comercial: Enfocada en lograr las metas establecidas por la alta Dirección de la Corredora, así como definir la visión y estrategia para el equipo comercial. El objetivo principal es proporcionar a los clientes productos y servicios de alta calidad, garantizando la mejor oferta y un análisis detallado de las diferentes opciones del mercado.

Dirección de Estrategia Digital y Operaciones: Esta Dirección es la responsable del

establecimiento y liderazgo de la Estrategia Digital y Proceso Operativo. Administración a

partir de los modelos de indicadores, metas y procesos estratégicos operativos para la toma

de decisiones en la Dirección y medir su impacto en el Modelo de Gestión Organizacional.

Definición y seguimiento de las metas comerciales, en busca del cumplimiento de la meta

institucional.

• Unidad de Planeación: Es la dependencia asignada para gestionar el proceso de planeación estratégica de BN Corredora de Seguros, así como su ejecución anual y a largo plazo, está unidad también tiene dentro de sus funciones el seguimiento de los proyectos institucionales, además de la implementación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión de calidad.


Página 8 de 43

• Unidad Administrativa Financiera: El objetivo principal es dirigir, apoyar y coordinar las acciones institucionales para brindar un apoyo administrativo financiero y TI y lograr que los procesos sustantivos puedan cumplir con las metas y objetivos planteados en el plan anual operativo.

• Unidad de Control Interno y Riesgo: El objetivo principal es establecer los mecanismos la supervisión del Sistema de Control Interno y gestión de riesgos de forma que se obtenga una certeza razonable del cumplimiento de los requerimientos normativos aplicables a BN Corredora de Seguros, así como los objetivos planteados por la institución, adicionalmente esta dependencia ejecuta el proceso de valoración de riesgo de manera que se definan planes de acción específicos que ayuden a mitigar los posibles impactos de la materialización de riesgos.

• Auditoría Interna: Contribuye a que se alcancen los objetivos institucionales, mediante la práctica de un enfoque sistémico y profesional para evaluar y mejorar la efectividad de la administración del riesgo, del control y de los procesos de dirección la entidad, proporcionando a la ciudadanía una garantía razonable de que la actuación del jerarca y de la administración se ejecuta conforme al marco legal y técnico.

De acuerdo con la Dirección de Mejora Continua del Banco Nacional, los principales cambios

realizados a la estructura de BN Corredora son los siguientes:

Área Cambio Propuesto Resultado esperado

Gerencia

General

Reducir la cantidad de reportes

directos

Se pasaría de 6 reportes actuales a 5,

ajustándose a las mejores prácticas

Recursos

Humanos

Sigue perteneciendo al área

Financiero-Administrativo

Darle gobernabilidad como proceso

estratégico y no tanto operativo

Oficialía de

Cumplimiento

Se elimina de la estructura Se crea un rol llamado “Gestor de

cumplimiento normativo”, y pertenece

al área de Riesgo y Control interno

Estrategia Digital

y Operaciones

Se cambia el nombre a “Estrategia

Digital y operaciones”, para que

Asume procesos de gestión operativa,

tecnológica y financiera, con el objetivo

de consolidar las áreas que le brindan


Página 9 de 43

asuma otros temas y ampliar su

ámbito de acción.

soporte operativo a la estructura de


Estrategia Digital

y operaciones

Consolidar las áreas relacionadas con

la gestión de soporte, tecnológica y

financiera, mejorando la rendición de

cuentas

Pasa de gestionar líneas operativas a

tener áreas organizacionales. Se ajusta

la estructura del área adoptando

mejores prácticas

Soporte al negocio fortalecido y

gestión tecnológica y transformación

digital

*Alineado con el área de BN Digital del

Banco y mejorar la experiencia del

cliente

*Reforzando soporte operativo

*Aplicar mejores prácticas

Comercial

Separación de temas operativos y de

servicio

Alineamiento estratégico entre el

Banco y BN Corredora de Seguros

Mejorar la experiencia del cliente a

través del liderazgo digital

*Mejorar el área Comercial (alineado a

inteligencia comercial y visión de

experiencia con el cliente del BN)

*Incluir experiencia con el cliente

*Fortalecer seguros masivos

Fuente: Presentación BN Corredora, Propuesta Estructura, Dirección de Mejora Continua.

Detalle de los roles de la Estructura organizacional general.

Detalle de los roles de la Estructura organizacional general

Dependencia Puesto clave N Rol Cantidad

1 Gerencia General 1 N1 Gerente General 1

2 Gerencia General N5 Asistente de Gerencia General 1

3 Auditoría Interna 1 N1 Auditor Interno 1

4 Auditoría Interna N4 Supervisor Auditoría Interna 1


Página 10 de 43



5 Auditoría Interna N5 Senior de Auditoría Interna 2

7 Planeación N3 Jefatura de Planeación 1

8 Planeación N5 Encargado de seguimiento de la estrategia 1

9 Planeación N5 Analista en Ingeniería de Procesos 1

10 Planeación N5 Encargado de iniciativas y proyectos del negocio 1

11 Riesgo y Control interno N3 Jefatura de Riesgo y Control interno 1

12 Riesgo y Control interno N5 Analista de Riesgo y Control interno 2

13 Riesgo y Control interno N5 Gestor de Cumplimiento Normativo 1

13 Comercial N2 Director Comercial 1

14 Comercial N5 Analista de Inteligencia Comercial 1

15 Comercial N4 Supervisor de ventas 1

16 Comercial N5 Técnico en ventas masivo 2

17 Comercial N5 Corredores de Seguros 13

18 Comercial N5 Corredores de Seguros de planta 2

19 Comercial N5 Asistente de corredor de seguros 9

20 Experiencia del cliente N4 Supervisor de experiencia del cliente 1

21 Experiencia del cliente N5 Encargados de experiencia al cliente 8

22

Estrategia Digital y

operaciones N2 Director Estrategia Digital y operaciones

1


operaciones N3 Jefatura Estrategia Digital

1

23


operaciones N5 Jefatura Soporte al Negocio

1

24


operaciones N4 Supervisor de línea

5

25


operaciones N5 Técnico de Servicios Compartidos de Crédito

1


Página 11 de 43



26


operaciones N5 Analista de riesgos de pólizas

3

27


operaciones N5 Encargado de Inclusión de sistemas

11

28


operaciones N5 Digitador sistemas externos

2

29


operaciones N5 Aprobador sistemas externos

3

30


operaciones N5 Encargado de endosos

2

31


operaciones N5 Encargado de cobros

7

32


operaciones N5 Encargado de indemnizaciones

4

33


operaciones N5 Encargado de archivo

1

34


operaciones N5 Tramitador

1

35 Administrativa N3 Jefatura Administrativa-Financiera y TI 1

36 Administrativa N5 Contador 1

37 Administrativa N5 Apoyo contable 1

Administrativa N5 Auxiliar administrativo 1

38 Administrativa N5 Encargado de Recursos Humanos 1

39 Administrativa N5 Encargado de Contratación Administrativa 1

40 Administrativo N5 Encargado de presupuesto 1

41

Gestión Tecnológica y

transformación Digital N3

Jefatura Gestión tecnológica y transformación

digital 1

41


transformación Digital N5 Analista de gestión digital

2


Página 12 de 43



42


transformación Digital N5 Soporte Técnico

2

TOTAL, DE PLAZAS 107

Organigrama BN Corredora de Seguros

Administrativa Financiera


operaciones

Comercial

Planeación

Riesgos y control interno

Staff Administrativo

Contabilidad

Contratación Administrativa


Transformación Digital

Soporte al Negocio

Analistas de Gestión Digital

Soporte técnico

Seguros Personales

Generales

Indemnizaciones

Gerente General

Presupuesto

Analista de Recursos Humanos

Inteligencia Comercial

Ventas

Experiencia del cliente


Página 13 de 43

Análisis del entorno económico

Todo proceso de planificación anual requiere de conocer la

actualidad de la economía nacional, así como las principales

perspectivas que el Banco Central tiene para el periodo 2019, por

este motivo se presenta un resumen general de lo indicado en la

revisión del programa macroeconómico 2019-2020, para las

principales variables económicas

Fuente: Revisión del Programa

Macroeconómico, Banco Central

de Costa Rica

Inflación

La inflación alcanzada durante el

primer semestre 2019, se

encuentra entre el rango de meta

establecido por el central, las

principales variaciones generadas

durante este año se han producido

debido a la variación en los precios

de los hidrocarburos y bies

agrícolas que consume el país.

Tipo de Cambio

El tipo de cambio ha tenido una

tendencia hacia el alza en los

últimos años, sin embargo, para el

primer semestre 2019, se presenta

una tendencia a la baja debido a

una mayor disponibilidad de

monera extranjera, motivada por

la mejora en la percepción de la

economía nacional por parte los

agentes económicos gracias a la

aprobación de la ley de

Fortalecimiento de las Finanzas

Públicas.


Página 14 de 43

Fuente: Programa Macroeconómico, Banco Central de Costa Rica

Fuente: Programa Macroeconómico, Banco Central de Costa Rica

Crecimiento Económico

De acuerdo con la revisión del

programa macroeconómico

del Banco Central el

crecimiento del PIB para 2019

será de un 2.2% y un 2.6% para

2020, esta disminución del

crecimiento se explica por la

contracción de la inversión

pública y privada y un menor

consumo por parte de los

hogares y baja en las

exportaciones.

Tasas de Interés

Las tasas de interés a julio del

presente año no muestran

mayor variación con respecto a

diciembre 2018, sin embargo, el

Banco Central espera que los

efectos del ajuste a la TPM

realizado en marzo 2019, se

vean reflejados entre los

próximos 7 a 16 meses. La Tasa

Básica Pasiva tiende a repuntar

en el segundo trimestre 2018

producto de la extensión de los

plazos de certificados de

depósito obligando a las

entidades financieras a pagar

mejores rendimientos.


Página 15 de 43

Análisis del Mercado de Seguros

Participantes en el Mercado de Seguros.

Al cierre del primer semestre; según estadísticas de la SUGESE al mes junio 2019 el número de

aseguradoras no varía desde el 2015 con 13 Aseguradoras; mientras las sociedades agencia

disminuyeron de 30 a junio 2015 a 25 en junio 2019; esto debido alto dinamismo en el mercado en

donde se ven obligados a cambiar su margen de acción ; por tanto, vemos un crecimiento de las

Intermediarias de 48% desde junio 2015; para corredores de seguros ha alcanzado el 69% y

operadores Autoexpedibles en un 53% desde junio 2015.

Fecha de Corte

Aseguradoras Sociedades

Agencia Agentes

de Seguros Sociedades Corredoras

Corredores de Seguros

Operadores Autoexpedibles

junio/2015 13 30 1067 21 285 57

junio/2016 13 30 1080 24 372 78

junio/2017 13 27 1009 28 408 85

junio/2018 13 28 975 29 440 86

junio/2019 13 25 1045 31 481 87 Fuente: www.sugese.fi.cr.

De la Información anterior podemos apreciar como las Sociedades corredoras van tomando mayor

relevancia en los últimos años; y esto se debe a la competitividad y sobre todo al conocimiento que

han adquirido los consumidores en donde hay mayor exigencia a la hora de ofrecerle los productos

de seguros existentes; adicional; es tanto el dinamismo que nuestra institución se ve inmersa en el

cambio y en la agilidad para ofrecer productos en donde se diferencie la experiencia del cliente.

Crecimiento en Primas del Mercado Asegurador

En el primer semestre 2019; se alcanza un crecimiento en el total de primas de 6.43% registrando

ingresos por primas de ¢468, 3 mil millones; crecimiento superior alcanzado a junio 2018 de 5.27%.

El buen desempeño se debe gracias al alto crecimiento en el primaje de seguros personales con un

15.91% respecto al mismo periodo del año anterior; llegando alcanzar los 142 mil millones. Seguros

generales con un crecimiento de 2.80%; sin embargo, en seguros obligatorios se tuvo crecimiento

de 2.68% y para junio 2018 había alcanzado un crecimiento de 8.65%. Todas las categorías

mostraron variaciones positivas, pero no todas en las mismas magnitudes a pesar de la

incertidumbre de la economía nacional, disminución de ingresos en los costarricenses; por ende;

baja comercialización y actividad económica del país.

http://www.sugese.fi.cr/


Página 16 de 43

Participación del mercado Seguros Generales

Con cierre al primer semestre, el ramo de seguros generales tuvo un notable crecimiento de 2.80%;

ya que en periodos anteriores venia presentando decrecimientos y de febrero 2019 en adelante ha

logrado superar los registros de ingresos. A junio 2019 el INS lidera el mercado asegurador; con una

participación de 76.71%; mientras que las aseguradoras privadas presentan variaciones estables;

como lo es ASSA (9.58%), QUALITAS (4.24%) Y OCEÁNICA (2.80%); Mientras MAPFRE disminuyó

considerablemente su participación pasando de 5.18% junio 2018 a 2.69% junio 2019.

Variación en primas Totales

Obligatorios

Personales Generales Total

jun-18 ₡138,938.64 ₡122,981.08 ₡178,128.75 ₡440,048.48

jun-19 ₡142,664.58 ₡142,544.67 ₡183,114.98 ₡468,324.23

Variación 2.68% 15.91% 2.80% 6.43%

0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%

₡0.00₡50,000.00

₡100,000.00₡150,000.00₡200,000.00₡250,000.00₡300,000.00₡350,000.00₡400,000.00₡450,000.00₡500,000.00

Primas del mercado(en millones de colones)

Fuente: Estadísticas Sugese, junio 2019, tomado de: www.sugese.fi.cr

Aseguradora jun-18 Participación jun-19 Participación

INS 131,696.97 73.93% 140,460.61 76.71%

ASSA 17,640.84 9.90% 17,543.55 9.58%

Quálitas 8,022.99 4.50% 7,761.76 4.24%

Oceánica de Seguros 6,850.80 3.85% 5,132.57 2.80%

MAPFRE 9,234.13 5.18% 4,931.59 2.69%

Seguros Lafise 2,824.64 1.59% 4,134.54 2.26%

ADISA 1,459.00 0.82% 2,068.99 1.13%

Aseguradora Sagicor 206.39 0.12% 544.59 0.30%

Davivienda Seguros 192.99 0.11% 536.78 0.29%

Total de primas 178,128.75 100.00% 183,114.98 100.00%

Participación Seguros Generales





Página 17 de 43

Participación del mercado Seguros Personales

Para el primer semestre, el mercado de seguros personales ha sido el más favorecido; con un

crecimiento de 15.91% con ingresos por primas de 142 mil millones; representando una diferencia

de ¢19 mil millones respecto al mismo periodo del año anterior. Si bien el participante más

importante en el ramo de seguros personales es el INS este disminuyó su porción del mercado

0.37%. Por otra parte, ASSA presentó un crecimiento extraordinario de 158%; en donde se atribuye

mayor participación en los seguros personales y vida. Mientras que Panamerican Life sigue

liderando el ramo de salud antes que el INS.

Según datos de boletín SUGESE

Se destaca una fuerte

participación de QUÁLITAS y

OCEÁNICA en el ramo de

automóviles; y en Incendio ASSA

y MAPFRE van tomando mayor

relevancia en el ramo de seguros

generales.

Aseguradora jun-18 Participación jun-19 Participación

INS 61,759.12 50.22% 71,060.21 49.85%

PAN AMERICAN 26,957.26 21.92% 28,099.27 19.71%

ASSA 6,159.56 5.01% 15,895.44 11.15%

ADISA 10,478.70 8.52% 9,990.99 7.01%

MAPFRE 7,497.54 6.10% 5,258.90 3.69%

SM 2,889.24 2.35% 3,962.14 2.78%

Triple-S Blue Inc. 2,801.41 2.28% 3,293.75 2.31%

BMI 3,248.45 2.64% 3,205.14 2.25%

SAGICOR 717.90 0.58% 1,514.27 1.06%

Davivienda Seguros 471.90 0.38% 264.54 0.19%

Total de primas 122,981.08 100.00% 142,544.67 100.00%

Participación Seguros Personales




Página 18 de 43

Utilidades Entidades Aseguradoras

En el primer semestre 2019 la utilidad neta total del mercado asegurador decreció en un 16.01%;

sin embargo, dicho resultado es positivo considerando que el para el mismo periodo del año anterior

las utilidades de las aseguradoras decrecieron en un 27.85%, esta disminución en las utilidades se

debe principalmente a la caída en las utilidades que del INS que decrecieron en un 20.13%.

Adicionalmente, es importante destacar el rendimiento alcanzado por Palig, ADISA, Davivienda y

en especial Quálitas quien tuvo el mayor crecimiento en utilidades del mercado asegurador.

Aseguradora jun-18 jun-19 Crecimiento

INS 27,525.76 21,984.97 -20.13%

SM seguros 791.00 360.63 -54.41%

MAPFRE 295.23 180.03 -39.02%

ASSA 1,439.11 1,282.89 -10.86%

PALIG 3,069.22 3,406.75 11.00%

ADISA 669.97 875.24 30.64%

DAVIVIENDA 148.11- 120.49- 18.65%

Quálitas 247.03- 2,020.93 918.08%

BMI 65.71 402.19- -712.06%

Triple-S Blue Inc. 93.09 351.71- -477.83%

SAGICOR 429.82 14.14- -103.29%

Oceánica 15.91 296.10- -1961.02%

Seguros Lafise 601.13 134.24 -77.67%

Total 34,600.80 29,061.04 -16.01%

En este segmento, INS, Panamerican Life

y ASSA son los que absorben la mayor

parte de las primas, 80.7% en conjunto.




Página 19 de 43

Análisis del sector de Corredurías

El sector de corredurías ha crecido en relevancia en los últimos años dentro del mercado

asegurador; esto es fácil de apreciar con el incremento de participantes de este sector pasando de

un total de 21 Sociedades corredoras en el 2015 a 31 para el 2019; dando como resultado un

mercado cada vez más dinámico y atractivo para los consumidores en cuanto a productos y prima

Esta situación ha hecho que la posición de liderazgo del mercado requiera esfuerzos mayores y sus

estrategias superen las expectativas del cliente. Gracias al esfuerzo y excelente desempeño

mostrado por nuestra institución, BN Corredora logra alcanzar el segundo lugar en el ranking

anualizado de corredurías con un destacado crecimiento de 26%; representando ¢ 3.070.198.561,00

millones; por su parte; BAC | CREDOMATIC CORREDORA DE SEGUROS, S.A. continúa liderando el

sector de intermediarios posicionándose en primer lugar del ranking, pero con una menor brecha

Las utilidades del Instituto

Nacional de Seguros

disminuyeron en un 20.13%;

gastos administrativos disminuyo

en un 1.14% y sus primas

crecieron en un 6.56%

Al analizar los resultados del resto

de aseguradoras como Palig, Adisa,

Davivienda lideran la generación

de utilidades, sin embargo, el

desempeño en general de las

aseguradoras aumento en un

0.01%

-2500.00%

-2000.00%

-1500.00%

-1000.00%

-500.00%

0.00%

500.00%

1000.00%

1500.00%

(1,000.00)

(500.00)

-

500.00

1,000.00

1,500.00

2,000.00

2,500.00

3,000.00

3,500.00

4,000.00

Comparativo de Utilidades I Semestre 2018-2019

jun-18 jun-19 Crecimiento

-

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

jun-18 jun-19

27,525.76

21,984.97

Comparativo INS I Semestre 2018-2019


Página 20 de 43

de ¢689.302.280,00 millones para junio 2019. En el caso de BCR CORREDORA DE SEGUROS, S.A.

ocupa el tercer lugar en el ranking y aumenta la variación respecto a BN Corredora en ¢

138.196.086,00 millones para junio 2019.

Fuente: Estados Financieros de los Intermediarios a junio 2019. Se toma en cuenta los primeros 10 intermediarios del mercado

Crecimientos en Ingresos por Comisiones

Al realizar el análisis de Ingresos por comisión obtenidos de las cuatro principales corredurías

durante los últimos tres años con datos acumulados a junio; podemos observar cómo BN Corredora

ha venido presentando crecimiento en ingresos por comisión superior al promedio de corredurías

de entidades financieras; permitiendo la consolidación de nuestra institución cada vez más

competitiva y con metas enfocadas a generar mayor valor a los clientes; situando así; a nuestra

institución dentro las principales intermediarias del mercado de seguros de país.

En lo que respecta al crecimiento que han obtenido las principales corredurías del país; vemos como

BN Corredora lidera el porcentaje de crecimiento con 25.58%; mientras que aseguradoras como

BCR y Scotia menos del 15%. Mientras que BAC que lidera el mercado de intermediarias creció

apenas 16.90%; porcentaje inferior a BN Corredora.


Página 21 de 43

Al realizar el análisis de crecimiento en Utilidades nuestra institución tuvo un crecimiento de

39.36%; ocupando el primer lugar en el ranking de corredurías que para el mismo periodo del año

anterior ocupaba el tercer lugar; esto se debe gracias al cumplimiento de ingresos, así como estricto

control del gasto operativo.

Correduría jun-18 Ranking jun-2018

jun-19 %

Crecimiento Ranking jun-

2019 BN SOCIEDAD CORREDORA DE

SEGUROS 1,099,952,384.00 3 1,532,875,874.00 39.36% 1

BCR CORREDORA DE SEGUROS 1,155,053,682.00 2 1,377,313,238.00 19.24% 2

BAC | CREDOMATIC CORREDORA DE SEGUROS

538,370,415.00 4 1,178,423,995.00 118.89% 3

SCOTIA CORREDORA DE SEGUROS

1,261,914,158.00 1 970,603,284.00 -23.08% 4

La situación antes expuesta nos hace considerar que alcanzar la meta de liderar del sector de

corredurías debe de ser un objetivo para alcanzar durante el periodo 2020 basado en los siguientes

argumentos:

Situación Económica del País: Como se mencionó en el apartado de análisis del entorno económico

la perspectiva para el país en el 2020, nos hace pensar que el crecimiento económico, la colocación

de créditos y pólizas de será mucho más difícil debido a la incertidumbre existente en la población.

Crecimiento Sostenido del BAC: Como se puede apreciar en el crecimiento en ingresos por

comisiones por parte del BAC es de un 16.90%, si bien es un crecimiento menor al que han registrado

en años anteriores y menor al logrado por BN Corredora en el primer semestre 2019 la brecha en

ingresos por comisiones sigue alta debido a su agresivo programa de colocación de seguros como

Autoexpedibles, póliza de robo y fraude para tarjetas de crédito y la póliza de libranzas que es una

póliza de desempleo para quienes gestionen un adelanto de salario en cajeros del BAC, dichos

productos cuentan con estrategia de encadenamiento donde logran la colocación del seguro para

muchos sus productos de debido o crédito, por lo que durante el periodo 2020 BN Corredora se

centrará en potenciar el crecimiento de sus ingresos por comisiones de manera que se logre

disminuir la brecha existente con el BAC, para que durante el periodo 2021 podemos alcanzar el

liderazgo del sector de corredurías de seguros

Intermediario 2017 %

Crecimiento 2018

% Crecimiento

2019 %

Crecimiento

BAC | CREDOMATIC CORREDORA DE SEGUROS

2,370,125,969.00 22.90% 3,216,088,620.00 35.69% 3,759,500,841.00 16.90%

BN SOCIEDAD CORREDORA DE SEGUROS

2,193,789,408.00 33.57% 2,444,817,586.00 11.44% 3,070,198,561.00 25.58%

BCR CORREDORA DE SEGUROS

2,505,157,445.00 26.91% 2,567,752,499.00 2.50% 2,932,002,475.00 14.19%

SCOTIA CORREDORA DE SEGUROS

2,249,081,552.00 37.74% 2,299,741,826.00 2.25% 2,536,435,974.00 10.29%


Página 22 de 43

El reto de la Transformación Digital

La cuarta revolución industrial es una realidad sus las tecnologías y modelos de negocio son solo

muy distintos al antiguo paradigma, sino que suponen un reto a las organizaciones que en muchos

casos supone su supervivencia dentro del mercado en el que operan, ante este importante cambio

BN Corredora desde el 2018 viene gestando acciones estratégicas para ir adapto nuestra

organización al nuevo modelo de negocios de la era digital, teniendo como referencia el modelo

definido por Westeran, Bonnet y Mcfee, en su libro Leading Digital, el proceso de transformación

de una organización a un modelo digital, se conforma de 5 principios y 3 fundamentos

Estrategia Cultura Liderazgo

Habilidades Fuerza Laboral Enfoque en el Cliente Pri

nci

pio

s

Proceso Personas Herramientas

Fun

dam

en

tos

Transformación Digital


Página 23 de 43

Teniendo en cuenta lo anterior BN Corredora se ha enfocado en tres grandes proyectos que nos

permitan desarrollar los cambios necesarios, para adaptar nuestra organización a los nuevos

requerimientos que el mercado le exige, estas iniciativas son:

Unidad de

Transformación

Digital

Se crea una dependencia estratégica para nuestra

institución, la unidad de transformación digital que

tiene como principal responsabilidad, liderar los

proyectos relacionados con la adopción de nuevas

tecnologías y su integración en el proceso de BN

Corredora.

Enfoque en la

experiencia del

cliente

El desarrollo de productos y servicios teniendo como

centro fundamental al cliente es uno de los cambios

más importantes de este nuevo de paradigma, en

este apartado BN Corredora, ha decidido rediseñar la

actual unidad de servicio al cliente, a un área

enfocada del manejo y mejora de la experiencia de

nuestros clientes dichos cambios se estarán

implementando durante todo el periodo 2020.

Desarrollo de

competencias y

cultura digital

para nuestros

colaboradores

Tenemos claro que para que un proceso de

transformación digital sea exitoso, es necesario

contar con colaboradores con las competencias

necesarias para el desarrollo de las tareas nuevas

tareas y responsabilidades, basados en una cultura

que promueva el cambio y la mejora de nuestros

procesos, es por dicha razón que durante el año 2020

se estará trabajando en la identificación y

levantamiento de roles, estudio de brechas de

formación, plan de capacitación y sucesión, además

de un programa de culturización en el que

participaran todos los colaboradores de la institución

Estrategia

Enfoque en

el Cliente

Procesos

Herramientas

Cultura

Liderazgo

Enfoque en

el Cliente

Personas

Procesos

Cultura

Liderazgo

Enfoque en

el Cliente

Personas

Procesos

Proyecto Principios Fundamentos Observaciones


Página 24 de 43

Marco Estratégico de BN Corredora de Seguros

Plan Estratégico BN Corredora de Seguros 2017-2021

El marco estratégico de BN Corredora se basa en su Plan Estratégico 2017-2021, sobre el cual hemos

basado el desarrollo de nuestros planes comerciales, operativos y financieros, que contienen las

acciones específicas que se desarrollarán para asegurar el alcance de las metas propuestas a corto,

mediano y largo plazo, que darán la solvencia económica necesaria para llevar a cabo la ejecución

del presupuesto 2020 y la visión plurianual que estos requieren.

Por consiguiente, BN Corredora se concentrará en la mejora de sus procesos en términos de

eficiencia y rentabilidad, adicionalmente se le estará dando continuidad a los proyectos planteados

para el desarrollo de herramientas tecnológicas que sean para la transformación hacia un modelo

de negocio digital.

Además, es importante indicar que la alta administración ha realizado el esfuerzo de alinear los

objetivos y metas de los planes estratégicos, con los planes establecidos en el Plan Anual Operativo

2020 y por consiguiente en el Presupuesto Ordinario para ese mismo año, tal y como se muestra a

lo largo de este documento.

Objetivos Estratégicos Conglomerado BNCR

Superar la experiencia del cliente a través

del liderazgo digital Impulsar la productividad y eficiencia

Cambiar el mix del negocio (productos y

segmentos) Crecer sosteniblemente

Objetivos Comerciales BN Corredora

Alineamiento Comercial con

el Conglomerado BNCR

Renovación de la Oferta

Comercial de BNCS Mejorar de la

experiencia del cliente

Implementación Portafolio

de Proyectos de TI Participación en el programa de responsabilidad

social del conglomerado BNCR


Página 25 de 43

Nuestro Plan Estratégico es el resultado de la participación, la discusión y el consenso de los

integrantes de los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, y expone los objetivos y cursos de

acción propiciados para lograr la Misión y concretar la Visión que nos hemos planteado para el

futuro de nuestra Corredora.

“Brindar una asesoría de excelencia,

con altos niveles de eficiencia,

garantizando la mejor opción,

generando confianza y tranquilidad

a nuestros clientes.”

Elementos

Claves

Somos asesores y no vendedores

La confianza y la tranquilidad del

cliente son pilares en nuestra gestión.

Debemos actuar con eficiencia y

excelencia en todo lo que hagamos.

“Brindar una asesoría de excelencia,

con altos niveles de eficiencia,

garantizando la mejor opción,

generando confianza y tranquilidad

a nuestros clientes.”

Elementos

Claves

Liderazgo significa ser los mejores, los

referentes, la empresa preeminente.

Este liderazgo debe descansar en

nuestro servicio al cliente, capacidad

de innovación, rentabilidad y

sostenibilidad financiera y una

excelente salud organizacional.

Integridad Creatividad Perseverancia Trabajo en equipo Calidad en el servicio

Visión

Misión

Valores Institucionales

Objetivos Operativos 2020

Alcanzar y Mantener el

Liderazgo del Mercado Implementar estrategias para la transformación de

nuestro modelo de negocio tradicional a un modelo

digital, centrado en brindar la mejor experiencia a

nuestros clientes.

Desarrollar estrategias para

asegurar la mejora continua de

los procesos y optimizar el uso

de los recursos de la empresa

garantizando un alto nivel de

eficiencia operativa.

Cumplir con las metas asignadas para:

Servicio al Cliente, Responsabilidad Social y

Salud Organizacional


Página 26 de 43

Durante la realización de este plan anual operativo, se han identificado algunos factores que por su

relevancia se le debe de dar especial importancia y seguimiento, ya que son fundamentales para el

éxito en el alcance de los objetivos planteados:

Factor Critico Acciones Planteadas

Desarrollo de una Estrategia Digital para nuestros productos y canales: contar con una estrategia clara que guía las acciones de la organización en cuanto a la priorización de iniciativas que transformen el modelo de negocios actual hacia un modelo centrado en cliente que atienda sus necesidades mediante soluciones digitales que le den la mejor experiencia de servicio a nuestros clientes.

Rediseño de la Estructura Organizativa: conscientes del reto que tenemos por delante, BN Corredora actualiza su estructura para contar con equipos especializados en la gestión de la experiencia del cliente y transformación digital, quienes desarrollaran iniciativas que propicien el cambio hacia un modelo de negocios digital centrado en la experiencia de servicios brindada a nuestros clientes.


Sinergias Comerciales con el Conglomerado BNCR: para brindar una experiencia de servicios superior a nuestros clientes, es necesario que BN Corredora se integre a las estrategias comerciales del conglomerado BNCR, propiciando la venta cruzada y desarrollo de nuevos productos y servicios.

BN Corredora forma parte de diversos equipos tácticos, conformados por lideres de todo el conglomerado, que trabajan en el desarrollo de oportunidades de negocio donde se brinde un servicio integral al cliente.


Automatización de Procesos: al realizar un pequeño diagnóstico, nos podemos dar cuenta que los procesos operativos, comerciales y administrativos de BN Corredora son sumamente manuales es decir hay una gran manipulación de los datos por parte de los funcionarios de la Corredora para poder procesar y adquirir la información que se requiere, restando eficiencia y aumentando el riesgo de nuestras operaciones.

Actualización Software BN Corredora: Con el propósito de mejorar la eficiencia de nuestras operaciones, así como garantizar el acceso, integridad y trazabilidad de la información se trabaja en la implementación de los siguientes sistemas:

• IBroker (core de seguros)

• GL (sistema contable)

• Planillas (administración de proceso de R.R.H.H.

• Sistema de Gestión Documental.

Factores Críticos de Éxito


Página 27 de 43


Gestión de Proyectos eficiente y ágil: el ritmo con el que se desarrollan los mercados en la actualidad requiere que las organizaciones cuenten con un proceso de gestión de proyectos basado en metodologías agiles y de experiencia del cliente que ke permitan implementar de manera ágil mejoras sus productos y canales.

Implementación de un proceso de Administración de Proyectos: Como primer paso nos encontramos en la contratación de un profesional que tenga como principal rol la administración de nuestro portafolio de proyectos, aplicando las mejores prácticas para la gestión de estos. Capacitación del Personal: se está en el proceso de capacitación de funcionarios en metodologías agiles como lo es Scrum con el objetivo de fortalecer nuestro proceso de gestión de proyectos.


Colaboradores con Competencias Digitales: Contar con funcionarios que cuenten con las competencias que un mercado cada vez más digital, es fundamental para el éxito de los proyectos que emprenda BN Corredora en los siguientes años, así como para asegurar una experiencia de servicio superior a nuestros clientes

Fortalecimiento del Proceso de Gestión de Capital Humano; con miras a la transformación que está sufriendo el mercado entre los años 2019-2020 se estará desarrollando un proceso de fortalecimiento de la gestión de nuestro capital humano a través del desarrollo de las siguientes actividades:

1. Estudio de Cargas Laborales. 2. Actualización de Perfiles y Manual de

Puestos. 3. Estudio de Brechas de Capacitación. 4. Entre otros.


Cultura Data Driven; Las organizaciones que lideran la transformación digital tiene como principio la utilización de datos para la toma de decisiones en lugar información sobre eventos pasados u experiencias anteriores, esto permite que las organizaciones puedan implementar de forma más efectiva acciones tácticas que le permitan a la Corredora, generar mayores ingresos, mejora en la eficiencia operativa y diminución del riesgo.

Plan Culturización Digital: con motivo del proceso de implementación de la nueva estructura organizativa, se estará desarrollando un plan con actividades diseñadas para comunicar el nivel de avance de la nueva estructura y la relevancia de facilitar el cambio y adopción de nuevas formas de realizar las cosas en la Corredora, siempre teniendo en cuenta la satisfacción del cliente y el uso de datos para la toma de decisiones.


Página 28 de 43

Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI).

En relación con la estrategia de TI para el año 2020 BN Corredora estará enfoca en proceso en la

mejora de las herramientas informáticas que soportan el proceso de BN Corredora, en este sentido

se estará implementando un sistema de gestión documental, además de ejecutar la migración de

transacciones del sistema SISEG al nuevo sistema IBroker.

Es importante mencionar que este plan está sujeto a una fuerte actualización durante el periodo

2020, debido a que se estarán definiendo nuevas estrategias para lograr la transformación de

nuestro actual modelo de negocios a un modelo digital tal y como lo requieren las nuevas tendencias

del mercado de seguros, está tarea estará a cargo del nuevo de Jefe de Estrategia Digital quien

definirá las prioridades sobre las que BN Corredora se centrará para transformarse digitalmente.

Plan Comercial BN Corredora de Seguros 2018-2021.

Durante el mes de mayo 2018 fue aprobado en el artículo 13 de la Sesión de Junta Directiva 197 el

Plan Comercial de BN Corredora de Seguros para el periodo 2018-2021, este representa una

redefinición de las acciones tácticas a nivel comercial que nuestra institución se plantea con el

propósito de llegar a liderar el sector de corredurías nacional.

Para el diseño de este nuevo plan se sostuvieron reuniones con las principales partes interesadas,

con el objetivo de conocer sus características y necesidades y así definir productos y servicios

especializados para sus requerimientos de aseguramiento, este plan fue también validado con la

Dirección de Planeación Estratégica del Banco Nacional de manera que las iniciativas propuestos

por la Corredora se alinearán con la estratégica corporativa.

El Plan Comercial se centra en alcanzar un alineamiento comercial con el conglomerado Banco

Nacional, mediante la renovación de la oferta de productos y servicios brindados por nuestra

empresa, además de mejorar la experiencia de nuestros clientes mediante la implementación de

proyectos relacionados con nuevos canales digitales para facilitar la atención de consultas y la venta

de nuevos productos.

A continuación, se detallan las acciones tácticas comerciales que BN Corredora estará desarrollando:


Página 29 de 43

Lineamientos Estratégicos BNCR

Acciones Tácticas Comerciales

Detalle

Operar como un conglomerado integrado

Alineamiento Comercial con el Conglomerado Banco Nacional.

Se han definido acciones específicas con los miembros que conforman el conglomerado BNCR, para fortalecer la venta cruzada y aprovechamiento de sinergias operativas y comerciales.

Cambiar el Mix de Negocio (productos y segmentos)

Renovación de la Oferta Comercial BN Corredora de Seguros

Productos Relacionados a Créditos: Se mejorará la operativa y rentabilidad de los estos productos. Productos No Relacionados a Créditos: Se desarrollarán productos complementarios que nuestros clientes puedan adquirir complementar su protección la de sus familiares y bienes.

Impulsar la productividad y eficiencia

Implementación Portafolio de Proyectos de TI

BN Corredora tiene dentro de sus principales proyectos: El desarrollo e implementación de una app móvil. Actualización de la página web. Desarrollo de campañas a través de call center y unas herramientas automatizadas para el envió de correos electrónicos (ELOQUA).

Mejorar la experiencia del cliente a través del liderazgo digital

Mejoras en el servicio y desarrollo de canales digitales para la atención de clientes

Se trabajará en el desarrollo de protocolos de atención al cliente vía telefónica, correo electrónico y chat para mejor la calidad de nuestro servicio, además se continuará con la ejecución evaluaciones de la calidad de servicio al cliente para identificar los principales puntos de mejora.

Crecer con sentido de responsabilidad

Programa de Responsabilidad Social del Conglomerado Banco Nacional

Se trabaja en el desarrollo e implementación de un seguro para la población que se encuentra en la base de la pirámide para que estos puedan adquirir una póliza de incendio adecuada a sus posibilidades económicas.


Página 30 de 43

Mercado Meta

Para la estructuración de las objetivos y metas establecidas en este plan anual operativo 2020, se

ha definido como mercado principal la cartera de clientes del Banco Nacional, con el propósito de

mantener alineadas las acciones tácticas comerciales y operativas que estará desarrollando BN

Corredora durante el periodo 2020, es necesario la segmentar nuestra cartera de clientes, con el

propósito de que dicha segmentación sea la base para el alineamiento comercial entre BN Corredora

y el Banco Nacional, se ha decidido utilizar la misma segmentación que la utilizada por el Banco

Nacional, la cual agrupa a clientes de su cartera de la siguiente manera:

Segmento Criterios de Determinación del Segmento

Corporativa Corresponde a los clientes carterizados (asignados a la oficina 202) a la Subgerencia General de Banca Corporativa.

Mediana Empresa

Corresponde a los clientes Grupo B o GIE que cumplan con los siguientes criterios

• Monto original de crédito + límite tarjetas de crédito mayor o igual a

500,000,000 colones

• Cantidad de empleados mayor 35 empleados

• Rango de capital fresco en dólares anualizado (dato es mensual) mayor

a 600,000 dólares

• Movimiento promedio anual de dinero 12 meses (total servicios

mayores o igual a 120,000,000 colones

Los clientes con clasificación mayor a Mediana empresa, pero que no están

asignados al Centro Corporativo se asigna al Segmento Mediana Empresa.

Pequeña Empresa

Corresponde a los clientes Grupo B o GIE que cumplan con los siguientes criterios

• Monto original de crédito + límite tarjetas de crédito mayor o igual a

65,000,000 y menor a 500,000,000 colones

• Cantidad de empleados mayor 10 y menor a 35 empleados

• Rango de capital fresco en dólares anualizado (dato es mensual) mayor

a 120,000 y menor a 600,000 dólares

• Movimiento promedio anual de dinero 12 meses (total servicios

mayores o igual a 45,000,000 y menor a 120,000,000 colones

• Las municipalidades (identificación inicia con 3-014) son pequeña,

excepto la Municipalidad de San José.

Micro Empresa

Corresponde a los clientes Grupo B o GIE que cumplan con los siguientes criterios Monto original de crédito + límite tarjetas de crédito mayor o igual a 0 y menor a 65,000,000 colones


Página 31 de 43

Cantidad de empleados mayor 0 y menor a 10 empleados Rango de capital fresco en dólares anualizado (dato es mensual) mayor a 0 y menor a 120,000 dólares Movimiento promedio anual de dinero 12 meses (total servicios mayores o igual a 0 y menor a 45,000,000 colones Clientes físicos grupo B que no cumplan con las reglas anteriores Clientes jurídicos que no cumplan con las reglas anteriores.

Preferente Corresponde a los clientes físicos del Grupo A que cumplan con alguno de los siguientes criterios

• Balance Mayor o igual a 1,000,000.00 colones

• Ingresos Mayores o igual a 3,000,000.00 colones

• Movimientos en PAR Mayor o igual 500,000.00 colones

• Rentabilidad Mensual Mayor o igual a 100,000.00 colones

Masivo Corresponde a los clientes físicos del Grupo A y que no cumplen con las reglas

anteriores.

Transversal Mujer

Corresponde a los clientes físicos con género Femenino y a los clientes jurídicos cuyo representante legal sea una mujer.

Indicadores Estratégicos BN Corredora de Seguros (Modelo de Gestión)

Como parte del proceso de alineamiento estratégico y de evaluación del desempeño, a través del

oficio DGPE-335-2018 de la Dirección Planeación y Control Financiero del Banco Nacional, se

comunican los indicadores que conformarán el Modelo de Gestión 2019 de BN Corredora de

Seguros, estos indicadores se centran en crecimiento de la utilidad neta de BN Corredora y mejora

en la eficiencia de las operaciones de mediante un control del gasto y un incremento en los ingresos

por comisiones y cumplimiento de los límites de rentabilidad ajustada a riesgo.

Modelo de Gestión 2019 BN Corredora de Seguros

Indicadores Peso Dic-2018 Dic-2019

Crecimiento en Utilidades 80% 25.34% 22.35%

Eficiencia del Área 10% 36.21% 36.75%

RORAC 10% 15.97 v 18.52 v


Página 32 de 43

Objetivos Generales, Políticas, Objetivos Específicos y Metas 2019

A continuación, se presentan los objetivos generales que conforman el Plan Operativo Anual de BN

Sociedad Corredora de Seguros para el 2020. De igual forma, se mencionan las políticas

institucionales relacionadas, así como los objetivos y metas específicas del presente plan Políticas

Hemos desarrollado una serie de políticas internas, las cuales regirán el accionar de la empresa y de

todos los que laboramos en ella:

1. BN Corredora de Seguros buscará alcanzar y mantener una posición de liderazgo en el

sector de Corredurías de Seguros en Costa Rica.

Esto significa enfocarse en lograr un mejor posicionamiento del ranking de Corredurías

inscritas en el país, a través de una estrategia que fomente el crecimiento de nuestros ingresos

y un estricto control sobre el gasto, consolidando a nuestra institución como una de las

empresas más rentables del mercado de intermediarios de seguros.

2. BN Corredora de Seguros se enfocará en el desarrollo de productos y servicios digitales

que tenga como objetivo principal brindar la mejor experiencia asesoría e intermediación

de sus seguros a nuestros clientes.

Conociendo la coyuntura actual, BN Corredora trabajará en mantener una actualización

tecnológica en cada uno de los productos y servicios que ofrezca a sus clientes sin dejar de

lado que estas herramientas sean de fácil acceso y manejo adaptando su estrategia digital a

todos los segmentos.

3. BN Corredora de Seguros se compromete con la implementación y mantenimiento de un

sistema de mejora continua de sus procesos, que se enfoca en la optimización en el uso de

sus recursos.

Conscientes de la necesidad de adaptar todos nuestros procesos hacia la mejora continua y

optimización del uso de los recursos, se trabajará en la implementación de proyectos de

mejora para RR. HH; así como la certificación de calidad ISO 9001:2015 e implementación de

la nueva estructura que cambie el enfoque del modelo tradicional de negocio hacia la

transformación digital.


Página 33 de 43

Objetivos Generales, Objetivos Específicos

Se detallan los objetivos específicos propuestos para cumplir con cada uno de los objetivos

generales, así como las metas propuestas para alcanzarlos:

Política Asociada No.1. BN Corredora de Seguros buscará alcanzar y mantener una posición de liderazgo en el sector de Corredurías de Seguros en Costa Rica. Esto significa enfocarse en lograr un mejor posicionamiento del ranking de Corredurías inscritas en el país, a través de una estrategia que fomente el crecimiento de nuestros ingresos y un estricto control sobre el gasto, consolidando a nuestra institución como una de las empresas más rentables del mercado de intermediarios de seguros.

Objetivo General 1. Desarrollar estrategias que guíen a BN Corredora a alcanzar el liderazgo del sector de corredurías de seguros.

Para alcanzar el liderazgo del mercado de Intermediarios de seguros es necesario el alcance de metas de ingresos definidos en el presente plan; así como la implementación de cambios en el modelo de negocio que se adapten a la estrategia digital que BN Corredora estará desarrollando durante el 2020 con los siguientes pilares:

• Experiencia del cliente.

• Creación de modelos de atención

• Utilización de datos para crear valor.

• Gobernanza de BN Digital

Objetivo Específico 1.1 Alcanzar un monto total de ingresos de ¢ 8.628.495.545 millones al finalizar el periodo 2020.

Metas Relacionadas

Meta Periodicidad 1.1.1 Alcanzar y mantener el 2do lugar en el Ranking de Corredurías. Responsable: Gerencia General Costo: N/A.

Primer semestre: 0% Segundo semestre: 100%

4. BN Corredora de Seguros trabajará bajos los estándares de Responsabilidad Social,

Servicio al Cliente y Salud Organizacional, dispuestos por el Conglomerado BNCR.

Responsabilidad Social, Servicio al Cliente y Salud Organizacional, factores determinantes y

diferenciadores, donde podremos ofrecer valores agregados a nuestros clientes,

colaboradores y a la Sociedad; así como fortalecimiento en materia de cultura de riesgos a los

colaboradores de BN Corredora.


Página 34 de 43

1.1.2 Lograr un crecimiento en la utilidad neta de ¢3.672.053.554 millones al cierre del periodo 2020.

Responsable: Gerencia General Costo: N/A


1.1.3 Generar ingresos totales por un monto de ¢ 8.628.495.545 millones Responsables: Dirección Comercial y Dirección Soporte al Negocio y Estrategia Digital Costo: funcionarios BN Corredora (Gerencia General, Unidad de Riesgos y Auditoría.


1.1.4 Alcanzar una nota semestral igual o superior al límite meta del indicador de Rentabilidad Ajustada a Riesgo (RORAC)

Responsable: Unidad de Riesgo y Control Interno Costo: Salario Unidad de Riesgo y Control Interno y Auditoría Interna.


1.1.5 Alcanzar una indicador retención de clientes, del 95% en las todas las líneas, con excepción de:

• Seguros personales.

• Desempleo.

• Robo y Fraude. Pólizas para renovar en el mes/ Pólizas renovadas. Costo: N/A,

Primer semestre: 50%. Segundo semestre: 50%.

1.1.6 Desarrollar las tácticas comerciales definidas en el cronograma del Plan Comercial de BN Corredora de seguros para el periodo 2019.

Costo: Por definir.

Primer semestre: 0%. Segundo semestre: 100%.

Política Asociada No.2 BN Corredora de Seguros se enfocará en el desarrollo de productos y servicios digitales que tenga como objetivo principal brindar la mejor experiencia asesoría e intermediación de sus seguros a nuestros clientes. Conociendo la coyuntura actual, BN Corredora trabajará en mantener una actualización tecnológica en cada uno de los productos y servicios que ofrezca a sus clientes sin dejar de lado que estas herramientas sean de fácil acceso y manejo adaptando su estrategia digital a todos los segmentos.

Objetivo General 2. Implementar estrategias para la transformación de nuestro modelo de negocio tradicional a un modelo digital, centrado en brindar la mejor experiencia a nuestros clientes.

En busca de fortalecer el vínculo con los clientes y superar sus expectativas es necesario que BN Corredora integre el modelo de negocio digital para brindar un servicio más completo y accesible para nuestros clientes.

Objetivo Específico 2.1 Implementar las iniciativas programadas para el periodo 2020, para la transformación digital de los procesos de BN Corredora y la mejora de la experiencia del cliente.

Metas Relacionadas

Meta Periodicidad

2.1.1 Diseñar e implementar la Estrategia Digital para la gestión de canales y productos de BN Corredora. Responsable: Dirección de Estrategia Digital y Operaciones Costo: Salario Jefe de Transformación Digital



Página 35 de 43

2.1.2 Implementar una app móvil y actualizar el Sitio Web de BN Corredora. Responsable: Dirección de Estrategia Digital y Operaciones Costo: Costo del proyecto.


2.1.3 Adquirir e implementar un sistema de gestión documental para los procesos que conforman BN Corredora de Seguros. Responsable: Dirección de Estrategia Digital y Operaciones Costo: Costo del proyecto.


2.1.4 Integración al esquema de continuidad de negocio para nuestro software. Responsable: Dirección de Estrategia Digital y Operaciones Costo: Costo del proyecto.


Política Asociada No.3 BN Corredora de Seguros se compromete con la implementación y mantenimiento de un sistema de mejora continua de sus procesos, que se enfoca en la optimización en el uso de sus recursos. Conscientes de la necesidad de adaptar todos nuestros procesos hacia la mejora continua y optimización del uso de los recursos, se trabajará en la implementación de proyectos de mejora para RR. HH; así como la certificación en calidad ISO 9001:2015 e implementación de la nueva estructura que cambie el enfoque del modelo tradicional de negocio hacia la transformación digital.

Objetivo General 3. Desarrollar estrategias para asegurar la mejora continua de los procesos y optimizar el uso de los recursos de la empresa garantizando un alto nivel de eficiencia operativa.

Objetivo Específico 3.1 Implementar los proyectos aprobados para la mejora de nuestros procesos, renovación de nuestra estructura organizacional e implementación de mejores prácticas.

Metas Relacionadas

Meta Periodicidad

3.1.1 Alcanzar un indicador de eficiencia operativa de 37.22% al finalizar el periodo 2020. Responsable: Gerencia General

Primer semestre: 38.21%

Segundo semestre: 37.22%

3.1.2 Implementar las fases del proyecto de fortalecimiento y mejora del proceso de Gestión de Capital Humano, programadas para el 2020. Responsable: Unidad Administrativa Financiera Costo: Costo del proyecto.


3.1.3 Gestionar la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad de BN Corredora de Seguros, bajo los requerimientos de la norma ISO 9001:2015 Responsable: Unidad de Planificación Costo: Costo del proyecto.



Página 36 de 43

3.1.4 Implementar las acciones designadas a BN Corredora de Seguros, dentro del proyecto corporativo para el alineamiento de los procesos relacionados con tecnologías de la información con las mejoras prácticas definidas en el COBIT 5. Responsables: Dirección de Estrategia Digital y Operaciones Costo: Costo del proyecto


Objetivo General No. 4 Mantener los indicadores Responsabilidad Social, Servicio al Cliente y Salud Organizacional sobre los parámetros definidos por el Conglomerado BNCR para cada uno de estos procesos. Responsabilidad Social, Servicio al Cliente y Salud Organizacional, factores determinantes y diferenciadores, donde podremos ofrecer valores agregados a nuestros clientes, colaboradores y a la Sociedad; así como fortalecimiento en materia de cultura de riesgos a los colaboradores de BN Corredora.

Política Asociada 4. BN Corredora de Seguros trabajará bajos los estándares de Responsabilidad Social, Servicio al Cliente y Salud Organizacional, dispuestos por el Conglomerado BNCR.

• Como parte de los esfuerzos permanentes que debe tener la organización tenemos los temas de Responsabilidad Social, Servicio al Cliente y Salud Organizacional, factores determinantes y diferenciadores, donde podremos ofrecer valores agregados a nuestros clientes, colaboradores y a la Sociedad.

• Para el periodo 2020 se trabajará muy fuerte en fortalecer la cultura de riesgos; comprometiéndonos a desarrollo de medidas para fortalecer la ética en BN Corredora.

Objetivo Específico 4.1 Lograr las metas establecidas en el Modelo de Gestión, para las áreas de Responsabilidad Social, Servicio al Cliente y Salud Organizacional.

Metas Relacionadas

Meta Periodicidad 4.1.1 Lograr un porcentaje igual o superior al 90% en Responsabilidad Social, cumpliendo con los siguientes componentes del indicador:

• Obtención bandera azul.

• Cumplir con la meta de voluntariado asignada.

• Informe PGAI..


4.1.2 Lograr un porcentaje igual o superior al 90% en el indicador de Servicio al Cliente. Responsables: Dirección Comercial y Dirección Soporte al Negocio y Estrategia Digital


4.1.3 Implementar las acciones planteadas en el programa de fortalecimiento de la ética de BN Corredora de Seguros para el periodo 2020. Responsables: Unidad de Riesgo y Control Interno.


4.1.4 Implementar las acciones planteadas para el fortalecimiento de la cultura de riesgos de BN Corredora de Seguros para el periodo 2020. Responsables: Unidad de Riesgo y Control Interno.


Objetivos Priorizados

Con el propósito de cumplir con los requerimientos definidos por la Contraloría General de la

Republica para la formulación del Plan Anual Operativo, se ha priorizado le ha asignado un grado de


Página 37 de 43

prioridad a las metas planteadas para el 2020, con el propósito que al iniciar la ejecución de este

plan, la administración pueda enfocar sus esfuerzos de manera eficiente en la atención de los

objetivos con una prioridad más alta.

Metas Prioridad Razón 1.1.1 Alcanzar y mantener el 2do lugar en el Ranking de Corredurías.

Alta Es una meta fundamental para el proyecto de alcanzar el liderazgo del mercado de seguros, el incrementar los ingresos por comisiones y por ende la utilidad al finalizar el periodo, son prioridad para la Corredora.

1.1.2 Lograr un crecimiento en la utilidad neta de ¢3.672.053.554 al cierre del periodo 2020.

Alta

1.1.3 Generar ingresos totales por un monto de ¢8.628.593.547 millones

Alta

1.1.4 Alcanzar una nota semestral igual o superior al límite meta del indicador de Rentabilidad Ajustada a Riesgo (RORAC).

Alta La rentabilidad de nuestra empresa es la prioridad más alta, por lo que mantendremos un estricto control sobre nuestros riesgos de modo que pueda prever la materialización de eventos adversos a la Corredora.

1.1.5 Alcanzar una retención de cartera del 95% Media BN Corredora durante los últimos años ha logrado superar la retención de su cartera de clientes sobre el 95% por lo que consideramos esta es una meta de prioridad media.

1.1.6 Desarrollar las tácticas comerciales definidas en el cronograma del Plan Comercial de BN Corredora, para 2019

Alta La implementación de las acciones definidas por la Dirección Comercial pretende dotar a la Corredora de las oportunidades de negocio que nos permitan cerrar la brecha existente con el intermediario que ocupa el primer lugar del ranking de corredurías.

2.1.1 Diseñar e implementar la Estrategia Digital para la gestión de canales y productos de BN Corredora.

Alta Contar con una estrategia que guie las acciones a implementar de la Corredora con relación a los cambios que se deben de realizar para migrar de un modelo tradicional de intermediación de seguros a un modelo digital.

2.1.2 Implementar una app móvil y actualizar el Sitio Web de BN Corredora.

Alta Tanto la app móvil como el sitio web son herramientas fundamentales para basar el desarrollo de iniciativas orientadas a alcanzar el liderazgo digital.

2.1.3 Adquirir e implementar un sistema de gestión documental para los procesos que conforman BN Corredora de Seguros.

Media De acuerdo a lo definido en el Plan Estratégico de TI se estará coordinando la implementación de documental que facilite a la Corredora el acceso ágil y seguro a la información generado en sus procesos.

2.1.4 Integración al esquema de continuidad de negocio para nuestro software.

Media Coordinaremos los esfuerzos necesarios para dotar al software critico de BN Corredora con los esquemas de seguridad necesarios para asegurar la continuidad de nuestros servicios.

3.1.1 Alcanzar un indicador de eficiencia operativa del 37.22% al finalizar el periodo 2020.

Media BN Corredora durante los últimos 3 años ha logrado mejor su indicador de eficiencia en 30 p.p. por lo que consideramos que para el periodo 2020, el reto estará en mantener el resultado de este indicador en los niveles alcanzados.

3.1.2 Implementar las fases del proyecto de fortalecimiento y mejora del proceso de Gestión de Capital Humano, programadas para el 2020.

Alta Este proyecto es la base para la transformación de las habilidades de nuestros colaboradores de cara al reto de transformarnos digitalmente y contar con un proceso de gestión


Página 38 de 43

de capital humano eficiente y acorde a las necesidades de la Corredora-

3.1.3 Gestionar la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad de BN Corredora de Seguros, bajo los requerimientos de la norma ISO 9001:2015.

Alta BN Corredora de Seguros desea culminar con éxito el proyecto emprendido de implementar un sistema de gestión de la calidad y su certificación, con el objetivo de que este sistema de gestión sea una herramienta que facilite el cambio e innovación dentro de nuestra organización.

3.1.4 Implementar las acciones designadas a BN Corredora de Seguros, dentro del proyecto corporativo para el alineamiento de los procesos relacionados con tecnologías de la información con las mejoras prácticas definidas en el COBIT 5.

Media Como parte de los objetivos a trabajar durante 2020 estará a la implementación de los procesos de COBIT 5 aplicables a la Corredora, este esfuerzo se coordinará en conjunto con el Comité Corporativo de TI quien da seguimiento a la implementación de estas mejores prácticas en el conglomerado.

3.1.5 Implementar las acciones programadas para la renovación de la estructura organizativa de BN Corredora de Seguros.

Alta Contar con un equipo completo trabajando en las dependencias de estrategia digital y experiencia del cliente, tiene un gran peso para el desarrollo de las estrategias que nos permitan liderar el mercado ofreciendo a nuestros clientes servicios digitales que les brinden la mejor experiencia del mercado.

4.1.1 Cumplir con las metas definidas en el indicador de Responsabilidad Social asignadas a BN Corredora para el periodo 2020.

• Charlas de Educación Financiera • Proyecto Cero Papel • Cumplimiento Informe PGAI

Media BN Corredora se ha caracterizado por su compromiso con las metas que le son asignadas como parte del programa de responsabilidad social del conglomerado, por lo que durante 2020 esperamos poder continuar con resultados igual de positivo s en este ámbito.

4.1.2 Lograr un porcentaje igual o superior al 90% en el indicador de Servicio al Cliente.

Alta Conocer la opinión de nuestros clientes internos y externos sobre la calidad del servicio recibido son fundamentales para tener un punto de partida que nos permita realizar los cambios requeridos para la implementación de la unidad de experiencia del cliente.

4.1.3 Implementar las acciones planteadas en el programa de fortalecimiento de la ética de BN Corredora de Seguros para el periodo 2020.

Media Se ha definido un programa de actividades a desarrollar durante el 2020 que tienen como propósito aumentar el conocimiento y compromiso de los funcionarios de BN Corredora con el Código de Ética del Conglomerado Banco Nacional y cultura de riesgos. 4.1.4 Implementar las acciones planteadas para el

fortalecimiento de la cultura de riesgos de BN Corredora de Seguros para el periodo 2020.

Media

Mecanismos de Seguimiento y Rendición de Cuentas

El avance que BN Corredora vaya alcanzando de las metas planteadas en este plan será informado

de forma periódica a la Junta Directiva y Contraloría General de la República (CGR) de acuerdo con


Página 39 de 43

lo indicado por las Normas Técnicas de Presupuestos Públicos, las cuales requieren a las

instituciones fiscalizadas por la CGR rendir cuentas de manera semestral sobre el avance en el

cumplimiento de los objetivos planteados para el periodo presupuestario en ejecución.

Riesgos Asociados al Plan Operativo 2020

Tomando como base las normas de Control Interno emitidas por la Contraloría General de la

República, donde se estipula que el proceso de planificación institucional debe de tener como

insumo la información relevante sobre riesgos de la organización, de modo que se esté en la

capacidad para revisar, evaluar y ajustar periódicamente los enunciados, se presenta un análisis de

los principales riesgos asociados con el Plan Operativo 2020.

Se ha decidido tomar en cuenta únicamente los objetivos que tiene un mayor impacto en la

estrategia organizacional, aquellos que no se han contemplado, dado que tienen un carácter más

operativo, se estarán analizando en el proceso anual de mapeo de riesgos que la Unidad de Riesgo

y Control Interno lleva acabo junto con los dueños de proceso de la institución.


Página 40 de 43

Objetivo Meta relacionada Riesgo Causa Descripción

No.2 Implementar estrategias para la transformación de nuestro modelo de negocio tradicional a un modelo digital, centrado en brindar la mejor experiencia a nuestros clientes No.3 Desarrollar estrategias para asegurar la mejora continua de los procesos y optimizar el uso de los recursos de la empresa garantizando un alto nivel de eficiencia operativa.

2.1.1 Diseñar e implementar la Estrategia Digital para la gestión de canales y productos de BN Corredora. 2.1.2 Diseñar e implementar un proceso de experiencia del cliente 2.1.3 Implementar un app móvil y actualizar el Sitio Web de BN Corredora. 2.1.4 Adquirir e implementar un sistema de gestión documental para los procesos que conforman BN Corredora de Seguros. 3.1.2 Implementar el proyecto de fortalecimiento y mejora del proceso de Gestión de Capital Humano. 3.1.4 Implementar las acciones designadas a BN Corredora de Seguros, dentro del proyecto corporativo para el alineamiento de los procesos relacionados con tecnologías de la información con las mejoras prácticas definidas en el COBIT 5.

Ejecución y entrega de procesos

Procesos/ Falta de definición institucional

Al no existir un área especializada en el tema de Proyectos en la Institución, se puede materializar el riesgo del incumplimiento de termino y plazos ya que, no existe una metodología de seguimiento y desarrollo de los proyectos con una persona especializada en el tema.


Página 41 de 43


2.1.3 Implementar un app móvil y actualizar el Sitio Web de BN Corredora. 2.1.4 Adquirir e implementar un sistema de gestión documental para los procesos que conforman BN Corredora de Seguros. 3.1.2 Implementar el proyecto de fortalecimiento y mejora del proceso de Gestión de Capital Humano. 3.1.4 Implementar las acciones designadas a BN Corredora de Seguros, dentro del proyecto corporativo para el alineamiento de los procesos relacionados con tecnologías de la información con las mejoras prácticas definidas en el COBIT 5.


Procesos/Falta de acuerdo de servicios con proveedores internos y externos

Dependencia de la Corredora con el Banco, ya que debemos adaptarnos a los tiempos sobre los servicios que nos brinda, lo que causa un atraso en los proyectos que se tengan planteados a nivel de la institución: Ejemplo: Tiempos de contratación, servicios de TI, etc.

No.1 Desarrollar estrategias que guíen a BN Corredora a alcanzar el liderazgo del sector de corredurías de seguros.

1.1.1 Alcanzar y mantener el 2do lugar en el Ranking de Corredurías. 1.1.2 Lograr un crecimiento en la utilidad neta de ¢3.600.000.000 al cierre del periodo 2020. 1.1.3 Generar ingresos totales por un monto de ¢ 8.792.495.545 millones


Procesos/Inadecuado diseño de Productos

El riesgo se puede materializar, ya que si no se involucran a las partes interesadas llámese Dirección Comercial, TI, Dirección de Operaciones en la definición del producto durante el proyecto, se puede llegar a crear un producto o servicio inadecuado esto de acuerdo con las necesidades del cliente

No.1 Desarrollar estrategias que guíen a BN Corredora a alcanzar el liderazgo del sector de corredurías de seguros.

1.1.1 Alcanzar y mantener el 2do lugar en el Ranking de Corredurías. 1.1.2 Lograr un crecimiento en la utilidad neta de ¢3.600.000.000 al cierre del periodo 2020. 1.1.3 Generar ingresos totales por un monto de ¢ 8.792.495.545 millones


Procesos/Deficiencias en Generación y Manejo de Información

Se puede llegar a materializar el riesgo, esto debido a la falta de claridad u omisión de la información por las partes interesadas para la definición del producto o servicio. Adicionalmente se puede materializar el riesgo en el caso de la falta de documentación en el momento de la aplicación de la auditoría de calidad a la Institución causando el no certificarnos en ISO.


Página 42 de 43


2.1.1 Diseñar e implementar la Estrategia Digital para la gestión de canales y productos de BN Corredora. 2.1.2 Diseñar e implementar un proceso de experiencia del cliente 2.1.3 Implementar un app móvil y actualizar el Sitio Web de BN Corredora. 2.1.4 Adquirir e implementar un sistema de gestión documental para los procesos que conforman BN Corredora de Seguros. 3.1.2 Implementar el proyecto de fortalecimiento y mejora del proceso de Gestión de Capital Humano. 3.1.4 Implementar las acciones designadas a BN Corredora de Seguros, dentro del proyecto corporativo para el alineamiento de los procesos relacionados con tecnologías de la información con las mejoras prácticas definidas en el COBIT 5.


Recepción, ejecución y mantenimiento de Op. - Incumplimiento de plazos o de responsables

Se puede llegar a materializar el riesgo, al no cumplir con la ejecución de las tareas en materia de responsabilidad social en el tiempo establecido, lo que causaría una desmejora en el indicador establecido.


Página 43 de 43

Anexo 1 Guía para la Verificación de requisitos para la Formulación

del Plan Anual Operativo

Guia de Verificación

PAO.pdf

Anexo 2 Matriz Relación Gasto Objetivo

Matriz Relación

Gasto Objetivo 2020.xlsx

informe para junta directiva

Documents