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Mejores Prácticasen Comunicación Interna
I PREMIO A LAS
INFORME
Mejores Prácticasen Comunicación Interna
I PREMIO A LAS
I. Introducción
II. Empresas Participantes
III. Premio a las Mejores Prácticas de Comunicación Interna
a. Marca como empleador
b. Responsabilidad Social Empresarial en el ámbito interno
c. Gestión del Cambio
IV. Premio al Mejor Canal de Comunicación Interna
a. Portal del Empleado
b. Revista Interna
c. Campaña de Marketing Interno
V. Premio a la Mejor Estrategia Global de Comunicación Interna
a. En Grandes Empresas
b. En la Administración Pública
Dirección:
Dña. Custodia Cabanas, Directora Ejecutiva del Centro de Recursos Humanos del
Instituto de Empresa; Directora del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad
Corporativa; y Profesora del Instituto de Empresa.
D. Antonio Rodrigo, Director del Área de Comunicación Interna del Grupo Inforpress.
D. José Antonio Carazo, Director de la Revista Capital Humano.
Análisis de datos y redacción:
Ignacio Touza, Asistente de investigación del Centro de Recursos Humanos del
Instituto de Empresa.
Edición y coordinación:
Victoria Cortés, Consultora del Área de Comunicación Interna del Grupo Inforpress.
INDICE
Mejores Prácticasen Comunicación Interna
I PREMIO A LAS
PRESENTACIÓNEl presente informe sobre los participantes en la “I edición
del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación
Interna” ha sido realizado por el Observatorio de
Comunicación Interna e Identidad Corporativa como una
aportación a la investigación y desarrollo de la
comunicación interna.
La labor académica del Observatorio no sería posible sin el
respaldo y la reconocida experiencia en comunicación
interna de las empresas que conforman el Consejo Asesor
del Observatorio:
El Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa es una iniciativa de:
Logos de Capital Humano Inforpress Instituto de Empresa
Introducción
El Observatorio de Comunicación Interna e Identidad
Corporativa, una iniciativa del Instituto de Empresa, la
revista Capital Humano, y la consultora Inforpress, es un
proyecto pionero en España constituyéndose en un espacio
de conocimiento mutuo e intercambio de experiencia en
materia de comunicación interna, marca interna y temas
relacionados con la identidad corporativa, imprescindibles
para las compañías de hoy. Un foro de debate e
investigación continua que profundiza en las acciones y
proyectos más eficaces e innovadores, intentando detectar
sus principales tendencias y prever su futuro desarrollo.
Durante cuatro años el Observatorio ha convocado el
premio al “Mejor portal del empleado” sin embargo en el
año 2007 decidió llevar a cabo un cambio de enfoque
iniciando una nueva etapa con la puesta en marcha de la I
Edición de los premios a las Mejores Prácticas en
Comunicación Interna, buscando reconocer a los proyectos
más destacados en el ámbito interno de las empresas y
entidades públicas españolas.
La primera edición del premio ha sido todo un éxito al
contar con la participación de 30 empresas, que han
presentado más de 50 candidaturas en las diferentes
categorías, entre las que se encontraban: Premio a las
mejores prácticas en: Marca como Empleador,
Responsabilidad Social Corporativa en el ámbito interno y
Gestión del Cambio; Premio al Mejor Canal de
Comunicación Interna: Portal del empleado, Revista y
Campaña de Marketing Interno, y Premio a la Mejor
Estrategia Global en Grandes Empresas, PYMES y
Administración Pública.
Mejores Prácticasen Comunicación Interna
I PREMIO A LAS
CANDIDATA 1:
- Presentaba un plan que abarcaba a sus 6.000 empleados
con un presupuesto entre 10.000 y 50.000 euros. El
principal objetivo del plan se centraba en la necesidad de
formular los valores de la compañía y de esta manera poder
generar un sentimiento de pertenencia. Para ello lanzaron
una campaña que se basaba en la identificación de cada
valor con un color corporativo. A pesar de que el plan es
todavía muy reciente las primeras conclusiones han sido
positivas, con la vista puesta en mejorar la comunicación
interna. Las novedades de este proyecto fue la inclusión de
esta campaña dentro de la estrategia de la compañía.
GANADORA:
-La empresa Europcar ganadora con el “Proyecto de
Desarrollo deManagers”-. Un programa de desarrollo de
competencias para losmanagers de la compañía (conseguir
que sean transmisores verticalmente de las habilidades de
gestión, el conocimiento y competencias de la
organización) que ha repercutido directamente en la
imagen de marca del resto de trabajadores de forma
positiva. Este proyecto está dirigido por el comité de
dirección más un comité interdepartamental creado
específicamente para este proyecto. Con un presupuesto
de entre 100.000 y 500.000 euros beneficiaría a unos 900
empleados, lo que representa al 73,4% del total de sus
trabajadores. Sus principales objetivos se basaban en
contar con los mejoresmanagers del sector y conseguir su
permanencia e implicación en la organización y su proyecto
de futuro. También buscaban evitar la pérdida de talento y
su rotación, así como crear una cantera demanagers para
asumir los retos. Estas ideas se especificaban convirtiendo
la empresa en una marca atractiva para sus empleados,
diferenciándose de la competencia creando una reputación
corporativa. Intentaban implicar, motivar y cautivar a
EMPRESAS PARTICIPANTES
Los proyectos participantes en esta edición proceden
de sectores diversos, por ello vamos clasificar en dos
grupos, por una parte el sector servicios y por otro el
de industria. De las treinta empresas que se
presentaron a los premios 20 de ellas pertenecían al
primero de ellos, mientras que las restantes
pertenecen al segundo sector:
También podemos observar la muestra según el volumen
de ingresos netos de las compañías participantes.
Podemos apuntar a dos grandes bloques: empresas
cuyos ingresos oscilan entre los 500 millones de euros y
empresas que superan los 1.500:
En cuanto al tamaño de las compañías participantes en
esta edición por número de empleados, hay una
representación significativa de empresas medianas,
aproximadamente 13 de ellas, frente a las otras 17 que
tiene más de 2.000 empleados:
Marca como empleador
Premio a lasmejores prácticasen Comunicación Interna
Premio a lasMejores Prácticas
todos los participantes a través de diversas acciones de
comunicación, fomentando el sentimiento y orgullo de
pertenencia. Las acciones que se pusieron en marcha
para cumplir con estos objetivos fueron la creación y
diseño de un logo e imagen para las acciones de
comunicación del proyecto acompañado de unas jornadas
de lanzamiento y convocatoria de las acciones de
desarrollo (look & feel de la plataforma, e-learning).
Antes de lanzar los planes se realizaron cuestionarios a
toda la plantilla y entrevistas en profundidad a los cargos
estratégicos que detectaron deficiencias en cuanto a la
comunicación interna y un desconocimiento de algunas
áreas de la compañía de los planes de formación y
desarrollo existentes, en definitiva, una carencia de
marketing interno de las acciones de Recursos Humanos.
Los managers no sentían atendidas sus necesidades en
cuanto a oportunidades de desarrollo profesional. Tras la
puesta en marcha del plan los primeros resultados
ofrecieron la mejora en los índices de rotación y
managers preparados para asumir nuevos retos
organizativos. Según la empresa, los directivos y los
managers se encuentran “muy motivados” respecto al
programa y los índices de asistencia y participación son
muy positivos. Se ha conseguido el incremento del
trabajo en equipo y la integración de los empleados de
manera más eficaz. La novedad del proyecto se centra en
la creación de diseño e imagen para incidir en la parte
emocional. El jurado valoró este proyecto por estar muy
bien enfocado a la problemática concreta de la empresa -
y del sector en general- como es la elevada rotación de
managers. El proyecto está dirigido a ellos, con el
objetivo de retener el talento.
CANDIDATA 1:
- Presentó su candidatura entorno a la formación de sus
empleados en lo que es la RSE para que sean capaces de
trasladar las acciones en las que participan y que se
enmarcan dentro de ella, es decir que los empleados
participen en la cadena de valor. Con una duración total de 11
meses y con un presupuesto que va entre los 10.000 y 50.000
euros, se realizaron 50 horas de formación adaptadas a las
características de cada grupo de empleados; con unos
resultados quemostraban que el 90% de la plantilla
consideraron positivos dándole la máxima puntuación en
encuestas posteriores. Este plan ofrece la novedad de que por
primera vez una empresa que decide organizar un área
específica de RSE formando primero a los empleados.
CANDIDATA 2:
- Presentó dos candidaturas a este premio. Dos planes
distintos que se basaban el primero de ellos, en apoyar a los
empleados que van a jubilarse, y el segundo en crear cultura
de empresa través del deporte. El plan de jubilación va
dirigido el 50% de los trabajadores y cuenta con un
presupuesto de unos 50.000 euros que se desarrolló durante
un tiempo de 4 a 6meses. Las acciones de este plan se
centraron en jornadas en las que se informa y motiva a los
empleados sobre aquellos aspectos demayor importancia en
esta nueva etapa que inician. El 99% de las respuestas dan un
resultado entre excelente y bueno. Esta es una actividad que
lleva desarrollándose a lo largo de los últimos 25 años. El
segundo plan se dirige al 30% de los trabajadores intentando
aportar cohesión, motivación, acercamiento y conciliación
laboral para ello se creó el denominado “Club deportivo” con
más de 20 disciplinas. La novedad que supuso este proyecto
es que facilita un escenario en el cual se conjugan el
aprendizaje y el desarrollo de actividades deportivas.
CANDIDATA 3:
- Con 6.000 trabajadores presenta un plan que ofrece a las
personas que componen la compañía la posibilidad de
recaudar fondos para los niños huérfanos del Sida enMalawi
y para la Fundación Española Vihda. Con un presupuesto de
Marca como empleador
RSE en el ámbito interno
RSE en el ámbito interno
entre 10.000 y 50.000 euros se realizan convocatorias para
participar en la carrera organizada por la Fundación Española
Vihda. Todos los años entre los participantes se elige uno
para que visite las actividades de la Fundación. Con este plan
se mejoró la integración de los empleados consiguiendo un
mayor feedback entre ellos. La novedad del proyecto consistía
en que se realizaba una campaña local con soporte
internacional, que tenía como protagonista a una empleada
española que había estado enMalawi, lo que permitió
establecer por primera vez con el resto de los empleados un
tonomás coloquial y directo que el que se venía manteniendo
anteriormente. Por otro lado, la involucración de la familia en
general y de los niños en particular en la campaña, facilitó
mucho la recolecta de dinero.
CANDIDATA 4:
- Estableció su plan con el objetivo de poder dar a las
personas que componen la compañía la posibilidad de
potenciarse personal y profesionalmente. Con un
presupuesto que oscila entre los 10.000 y 50.000 euros, sus
6.000 empleados asumieron acciones que conllevaban la
asociación de los colores primarios corporativos a cada valor
definido, con su explicación en los colores secundarios de la
yuxtaposición del símbolo de la empresa a la paleta de
colores corporativos y a cada uno de los valores de la
compañía. Los primeros resultados anuncian unamejora en la
comunicación interna. La diferencia que propone esta
empresa es la inclusión de la campaña dentro de la estrategia
de la compañía, metodología quemarca el inicio de una
nueva forma de comunicación en la empresa que intentará
posicionar a la compañía como referente en el mercado, ya
que tanto sociedad, como clientes, proveedores y empleados
se sentirán identificados con estemodus vivendi y se verá
proyectado en la rentabilidad de la compañía.
CANDIDATA 5:
- Presentó su candidatura con un plan que se centraba en
reforzar el sentimiento de pertenencia a unamisma compañía
ya que con la reestructuración de la compañía –y la
implantación de una sede única en Barcelona- muchas
personas no se conocían entre sí, lo que suponía un límite en
la generación de sinergias. El objetivo fundamental era
fomentar el intercambio humano de unamanera que
permitiera involucrar a los trabajadores en la misión de la
empresa. Para ello se marcaron el objetivo de la celebración
de la semana de la Vitalidad, que consistía en 5 días con una
amplia variedad de actividades en las mismas oficinas de
Barcelona. Un plan que se desarrolló durante 5 meses y que
consiguió altas calificaciones por parte de los 500
trabajadores que participaron. Los resultados se saldaron con
un aumento de la motivación y satisfacción de los
colaboradores. La novedad del proyecto se basaba en ser una
iniciativa pionera e innovadora en motivación de los
empleados.
GANADORA
- La candidatura ganadora en esta categoría fue la presentada por la empresa AVON. Con un
presupuesto que oscila entre los 10.000 y 50.000 euros el proyecto creado por el comité de
dirección, el de recursos humanos, más un comité interdepartamental, compuesto por
voluntarios, iba dirigido a sus 650 empleados. Los objetivos del plan se basaban en
conseguir involucrar al mayor número posible de miembros de la organización en las
actividades de RSE. Para ello, son los propios empleados, con el apoyo de la dirección
general, los que gestionan y trabajan en la recaudación de fondos. Las acciones que se
llevaron a cabo fueron: el uso de canales tradicionales como newsletters, revista interna,
etc. La involucración en la organización del evento anual: La Marcha Contra el Cáncer de
Mama y la creación de grupos de voluntariado interno para acciones específicas. La
complejidad de la organización afecta directamente a toda la política de comunicación
interna, algo que notamos cuando hablamos de RSE. Más de 50.000 distribuidores de toda
España son los responsables de recaudar fondos que financian los ambiciosos proyectos
que se llevan a cabo. Avon España cuenta con empleados en oficinas, almacén y red de
ventas en toda España. A la hora de utilizar diferentes canales de Información se hace
necesaria la separación y una herramienta de control que asegure la efectividad de los
procesos comunicativos. La masiva participación muestra que los canales de comunicación
funcionan. Más de 60 personas de la compañía han participado desinteresadamente en la
organización de los diferentes eventos de RSE que se han celebrado a lo largo del año
(Marcha mundial contra el cáncer de mama, rastrillo benéfico). La participación de los
empleados en las distintas actividades rondó el 80% (unos 500) y los más de 50.000
distribuidores recaudaron más de 100.000 euros a través de la venta de productos
específicos para recaudar fondos. El jurado optó por esta candidatura porque la empresa
había tenido en cuenta, a la hora de desarrollar su plan, las características de su público
interno ya que el 80% de la plantilla son mujeres, enfocando las campañas en problemas
que afectan a las propias mujeres, como son el cáncer de mama o la violencia de género.
RSE en el ámbito interno RSE en el ámbito interno
CANDIDATA 1:
- Desarrolló un plan durante 12 meses con un presupuesto
de más de 500.000 euros. Su principal objetivo se basaba
en preparar la compañía para un cambio de marca. Con la
nueva identidad corporativa, la compañía se enfrenta a los
nuevos retos: reorganización de unidades de negocio,
respuesta a las demandas del empleado y refuerzo de la
identidad corporativa. El objetivo del cambio de marca ha
sido, fundamentalmente, preparar a la compañía para
acometer el nuevo ciclo en el que está previsto la salida a
Bolsa de la empresa, concretamente en 2010. Con la
campaña de posicionamiento de la nueva marca, también
se pretende fortalecer la vinculación de los empleados con
la nueva etapa del proyecto, así como posicionar los valores
de la empresa diferenciales en la mente de todos los
profesionales que trabajan en la compañía. La novedad
que aporta este proyecto es que ha consolidado la función
de la comunicación interna dentro de la empresa, ya que los
5.300 profesionales se han reorganizado en diferentes
carreras profesionales en función de sus preferencias en
cuanto a su plan de formación, de carrera y flexibilidad. Es
decir gestionar las expectativas personales y laborales de
los profesionales.
CANDIDATA 2:
-Presentó su plan de alcance para sus 2.200 empleados con
una duración de 18 meses y con un presupuesto de entre
10.000 y 50.000 euros. Sus principales objetivos era la
creación de identidad, facilitar la cohesión y la generación
de compromiso en toda la organización y a todos los
niveles. Este proyecto estuvo acompañado de la creación
de un logotipo de comunicaciones personalizadas y la
puesta en marcha de un punto físico de información
permanente. También se editaron libros y comics con
sesiones explicativas. Tras realizar cuestionarios y
entrevistas se llegó a la conclusión de que el nivel de
motivación alcanzó el 70% y el nivel de satisfacción superó
el 41% con unas respuestas bastante positivas. Entre los
aspectos que mejor fueron valorados por los trabajadores
destacan el clima laboral y el aumento de la cuota de
mercado. Se trata de un proyecto participativo.
CANDIDATA 3:
- Presentó su experiencia para transformar una compañía
pasando de una situación de pérdidas y desmotivación de
los empleados a otra en la que se convirtiera en un
referente en el sector y la corporación por su eficiencia,
rentabilidad y nivel de compromiso de los empleados. Para
ello una de sus principales acciones consistió en un cambio
radical de estrategia estableciendo objetivos individuales y
mejorando la política de comunicación interna: newsletter,
buzón de sugerencias…etc. Tras los primeros cuestionarios
a la plantilla se obtuvieron unos resultados que sugerían
una falta de motivación de los empleados, acompañados de
un errónea política comercial y falta de conocimiento de los
objetivos y estrategia de la empresa. Los resultados del
plan permitieron establecer un mejor conocimiento de los
objetivos estratégicos de la compañía, mayor motivación y
una mejora del ambiente laboral.
CANDIDATA 4:
- Planteó su experiencia que tenía como objetivo intentar
convertirse en una compañía más ágil y resolutiva, teniendo
capacidad para responder más rápido a las exigencias del
mercado Por ello tenían que reestructurar, unificar y
organizar la actividad de todas sus sedes como si de una
sola se tratara, para así ser más fuertes y poderse asegurar
el futuro como empresa y con cada uno de sus empleados.
El proyecto está dirigido por el comité de dirección con un
presupuesto de entre 100.000 y 500.000 euros. Durante
cerca de 18 meses el plan afectaría a sus 1.260 empleados.
Gestión de Cambio
Gestión del cambioGestión del cambio
PREMIOALMEJOR CANALDE COMUNICACIÓN INTERNA
Premio alMejor Canal de Comunicación Interna
Portal del empleadoLas principales acciones que se llevaron a cado consistían
en la creación de banderolas,mailing con las primeras
aproximaciones junto con un calendario de implantación,
cursos de formación, portada y contraportada de la revista
interna. Se recibieron felicitaciones por parte de la central y
de los demás países. La novedad radica un cambio radical
de la estrategia.
GANADORA
- Telefónica S.A. resultó la ganadora con un Plan de Comunicación orientado a gestionar
satisfactoriamente el traslado de alrededor de 12.000 empleados a la nueva sede en Madrid. Con
una duración aproximada de 36 meses y un presupuesto superior a los 500.000 euros el proyecto
estaba dirigido por un comité interdepartamental (conformado por las áreas de Comunicación y
Recursos Humanos). El principal objetivo era que los empleados se familiarizaran con el proyecto y
lo asociaran a una nueva forma de trabajar, venciendo la reticencia ante el cambio, gestionando la
incertidumbre y la ansiedad. Se desarrollaron acciones de recogida de feedback, herramientas de
emisión-recepción de información y equipos de apoyo al cambio con roles específicos, campañas
en hitos determinados y seguimiento a todas las iniciativas llevadas a efecto. Para fijar los
objetivos y las acciones que se llevaron a cabo, se realizó un cuestionario a toda la plantilla, donde
se evidenció que más de un 80% de las respuestas mostraban un elevado interés por recibir mayor
información del proyecto y acerca de las motivaciones del mismo. Posterior a las diferentes
acciones realizó también un cuestionario a la plantilla del que se obtuvieron diferentes
conclusiones: la nueva ubicación implicaba un cambio hacia una nueva cultura de trabajo. También
se percibía una mejora en la valoración de todos los atributos evaluados respecto a las anteriores
encuestas. Los canales más efectivos fueron la intranet y el microsite de Distrito C. Los aspectos
mejor valorados del proyecto fueron el incremento del trabajo en equipo, el mayor y mejor
feedback de los empleados y la disminución de la conflictividad laboral. Su impacto ha sido en
múltiples sentidos: arquitectónico, en cultura organizacional, gestión de equipos, sistema de
indicadores y estrategia de comunicación. El jurado reconoció que aunque el traslado no había
concluido, se sigue evaluando y valorando el cambio en Telefónica, y destacó que el Plan de
Comunicación de Distrito C estaba muy bien elaborado.
Gestión del cambio
CANDIDATA 1:
- Presentó su plan para sustituir la intranet existente por
una completamente nueva en cuanto al diseño y estructura.
También intentaron aprovechar el cambio para añadir
servicios dentro del portal. Con un presupuesto menor a
10.000 euros se intentaba abarcar al conjunto de los
trabajadores en un periodo superior a los 12 meses. Las
encuestas previas establecieron que con la anterior intranet
era muy difícil llegar a los contenidos que se buscaban. Los
primeros resultados indicaron que la utilización de la nueva
intranet estaba siendo superior al anterior en un 3.000%
mensual. Nuevo diseño, nuevos servicios y nuevas
estructuras, son los elementos más innovadores de este
portal.
CANDIDATA 2:
- Mostraron su plan de desarrollo en el conocimiento de la
empresa, generar un clima de confianza y motivación,
profundizar en la identificación de valores de los empleados
de la compañía y romper departamentos estanco. También
informar a los empleados, hacer públicos los logros
conseguidos por la empresa y considerar la comunicación
como una herramienta más para analizar el desempeño de
los individuos. La estrategia se basaba en considerar la
intranet una herramienta clave no sólo para mantener los
niveles de conocimiento y experiencia, sino también para
dotarles de un sentido transversal que dé sentido al
conjunto. El plan iba dirigido a sus 389 empleados y tenía
una duración de entre 12 y 18 meses con un presupuesto de
entre 10.000 y 50.000 euros. Los resultados de las
encuestas de satisfacción mostraron que el 90% de los
empleados entraban a diario en la intranet corporativa.
CANDIDATA 3:
-Sus principales objetivos en este ámbito se centraban en
que su intranet se convirtiera en el principal repositorio
documental de la compañía, la puerta de entrada a todos
los espacios web corporativos y la llave que abre todas las
aplicaciones de la compañía, tanto de uso libre como
restringido. Asimismo, es la fuente principal de información
corporativa, disponible las 24 horas y accesible por todos
los empleados de la organización. El plan iba dirigido a sus
4.600 empleados con un presupuesto entre los 10.000 y
50.000 euros. Una auditoría interna reflejaba que en la
intranet previa se identificaban las carencias técnicas y
conceptuales así como de diseño y de organización de la
información. Tras la implantación del nuevo sistema los
primeros resultados mostraron que la acogida de la nueva
web corporativa fue muy positiva, aunque significó un
esfuerzo por parte de los usuarios a la hora de utilizarla ya
que el cambio fue radical. Las novedades que aportó el
proyecto fueron la creación de una web con secciones
autogestionables y cuya estructura se ha diseñado para
admitir la máxima personalización posible en una fase
posterior.
GANADORA
- La Fundación IAVANTE, que resultó ganadora, presentó un plan dirigido por un comité interdepartamental, con
una duración de 8meses que contaba con un presupuesto demenos de 10.000 euros. Los objetivos que guiaban
el plan se basaban en reforzar la cultura corporativa. Intentando desarrollar un sentimiento colectivo de
integración y compromiso con la organización. Para ello sería necesario la optimización de los procesos internos
con el fin de aumentar la eficacia de los profesionales. La estrategia se basaba en la creación de un canal de
comunicación interna con el objetivo de un aumento del sentimiento de pertenencia y conocimiento de la propia
organización. Esta idea va unida a la reducción de los costes de gestión administrativos, a un incremento de la
eficacia de empleados y aumento de la productividad. Los estudios previos demostraron la necesidad de una
herramienta de comunicación ascendente y se pedía la necesidad de un espacio específico de formación interna
incluyendo el acceso directo de los documentos informativos de interés para los empleados. A través demedios
informales y analizando el índice de participación y acceso diario al portal se obtuvieron unos resultados que
mostraban un alto índice de participación. La opinión generalizada mostraba la gran utilidad de la información a
la que se puede acceder. La novedad de este sistema radica en la actualización y mantenimiento del portal a
tiempo real y la reducción de procesos administrativos, así como la aplicación que engloba herramientas de
comunicación interna que incentivan la participación del empleado y promueven la gestión del conocimiento. El
jurado destacó el importante esfuerzo que han realizado al poner en marcha un portal del empleado (teniendo
en cuenta el tamaño de la empresa, 59 empleados) y por la importancia que le han dado a la comunicación
interna, que es poco frecuente en este tipo de organizaciones.
Portal del empleado
Revista interna
Revista interna
CANDIDATA 1:
- Presentó en su candidatura su proyecto de revista interna
que tenía como objetivo establecer una comunicación y
participación entre el personal de la empresa para nuevas
iniciativas, además de iniciar el proyecto de comunicación
interna dentro de la empresa. Dirigida a sus 219 empleados
y con un presupuesto inferior a los 10.000 euros, la
implantación del proyecto duró de 4 a 6 meses. Tras la
puesta en marcha se comprobó una mejora en la
comunicación interna de la empresa.
CANDIDATA 2:
- Mostró en su candidatura la iniciativa de crear una revista
interna para satisfacer a sus trabajadores,
aproximadamente unos 3.000 y con un presupuesto de
entre 50.000 y 100.000 euros. Dirigida por el departamento
de comunicación corporativa y tras realizar varias
encuestas internas se observó una mejora dentro de la
comunicación interna de la compañía.
CANDIDATA 3:
- Buscaba con la creación de una revista interna cubrir el
vacío informativo, conseguir que interese a un público
variado, informar a los empleados antes de que se enteren
por los pasillos, o los medios de comunicación y que se
cree un clima de confianza. Se invirtieron menos de 10.000
euros y dos meses de implantación por parte del
departamento de comunicación interna. Un total de 2.100
empleados se vieron beneficiados por este nuevo servicio
que es semanal. La revista interna puesta en marcha por la
compañía tuvo una puntuación media de 7.51. Las
novedades que aportó este nuevo sistema fue conseguir
unir a lectores muy diferentes y abarcar diversos ámbitos
de la información ya que no se busca, sino que llega a la
redacción. Pretenden innovar con cambios en el diseño en
Navidad y en verano y destacan la importancia de la
fotografía.
CANDIDATA 4:
- Presentó a esta candidatura su revista interna, que no
sólo va dirigida al conjunto de sus trabajadores, que sólo
representan el 24% de los lectores, sino también a
familiares y algunos trabajadores jubilados. Con un
presupuesto inferior a los 10.000 euros tienen como
objetivo convertir la revista en una herramienta de
comunicación interna del personal y por otra parte ser un
elemento fundamental en el desarrollo comunicativo de los
planes de empresa para trasmitir la cultura corporativa. Los
resultados de los primeros estudios demostraron la
aprobación por parte del 86% de los consultados,
valorando sobre todo la mejora en la comunicación interna,
la optimización de la comunicación entre departamentos y
la mayor integración de los empleados. La novedad que
aportó esta revista interna fue la renovación del diseño y
contenidos, destacando el protagonismo a las personas en
todos los ámbitos de la empresa.
CANDIDATA 5:
- Con un número de trabajadores que alcanza las 30.000
personas, intenta que su revista interna informe acerca de
lo que ocurre en la compañía y difundir su cultura,
contribuyendo a mejorar la información de todas las
personas que forman parte del grupo en el mundo y
fomentando el intercambio de experiencias y de las
mejores prácticas. Para la elaboración de la revista, que se
presenta de manera trimestral, cuentan con un presupuesto
de entre 100.000 y 500.000 euros y periodo de ejecución
de entre 7 y 12 meses. Esta revista se ha convertido en uno
de los mecanismos de cohesión de la compañía y que ha
mejorado la comunicación interna. La novedad radica en el
tratamiento de los temas ya que se desarrollan siguiendo
criterios periodísticos.
CANDIDATA 6:
- Muestra unos objetivos muy claros a la hora de plantearse
el funcionamiento de su revista interna, intentan crear una
publicación que sea elaborada, leída, aceptada y querida
por los empleados, con material interesante para todos
ellos, que sirva de entretenimiento y dialogo colectivo. Con
presupuesto de entre 10.000 y 50.000, la revista no sólo va
dirigida a sus 389 empleados, sino también dirigida a un
público objetivo de unos 1.200 lectores. Con una
periodicidad trimestral se ha demostrado que gracias a la
publicación se ha conseguido mejorar el trabajo en equipo
y la comunicación interna. La novedad para esta empresa
radica en que su revista interna está compuesta por un
comité de redacción que abarca a todas las áreas de la
organización y la creación de una fonoteca.
CANDIDATA 7:
- Presentó su revista interna a la candidatura, con la que
pretende llegar, no sólo a sus 2.200 empleados, sino
también a familiares de los empleados y a distintos medios
de comunicación. Creada con el objetivo de ser el medio de
información para todos los profesionales sobre la evolución
del sector, pretende también difundir los acontecimientos
más importantes y favorecer el conocimiento de la vida y
realidad de los centros de trabajo. Con un presupuesto que
se va entre los 10.000 y los 50.000 euros los empleados
puntuaron con un 7.6 la revista. Según la compañía la
novedad de su producto se centra en que el comité de
redacción está compuesto por profesionales de todos los
ámbitos y que la revista llega a los domicilios de los
empleados.
CANDIDATA 8:
- Busca con la puesta en marcha de su revista interna
conseguir una imagen positiva y un clima adecuado.
Básicamente que los empleados conozcan lo que piensa la
gerencia, que la gerencia conozca lo que piensan los
empleados y que estos se conozcan entre sí. En un período
de 17 semanas y con presupuesto inferior a los 10.000
euros se ha conseguido mejorar la comunicación interna y
que los empleados tengan interés en conocer la
organización más en profundidad. Para la compañía la
Revista interna Revista interna
entrevista personal al empleado es uno de los aspectos
más innovadores del proyecto que les ha permitido conocer
más al trabajador no sólo desde el punto de vista
profesional sino también desde su perfil más personal.
CANDIDATA 9:
- Dirige su revista interna a más de 65.000 trabajadores,
aunque según sus cálculos puede llegar hasta los 130.000
lectores entre proveedores y familiares. Con un
presupuesto de más de 50.000 euros busca disponer de
una herramienta de comunicación interna eficaz, que llegue
a todos los empleados a pesar de su elevado número y su
dispersión geográfica, por ello tardó 3 años en
consolidarse. De carácter bimestral su implantación ha
generado un alto grado de satisfacción de los trabajadores,
destacando sobre todo su utilidad. Las novedades que
incorpora la revista se centran en la incorporación de las
voces de todos los stakeholders y la adaptación de la
herramienta a las necesidades de la organización y de las
persona en cada etapa.
CANDIDATA 10:
- Lleva treinta años editando su revista interna, presenta su
candidatura tras la renovación que la revista sufrió en 2007,
con el objetivo de conseguir transformarla en una
herramienta útil y atractiva de comunicación. Con esta idea
se consiguió que la valoración de la revista subiera 6
puntos y una mayor participación en diversas actividades,
valorando especialmente aquellas secciones donde los
empleados se ven reflejados. Aumentó la comunicación
interna y detectaron una menor rotación de personal. Como
novedad se destaca la participación de los empleados y el
elemento lúdico.
CANDIDATA 11:
- La revista interna nace con el objetivo de tener una
herramienta de comunicación para todos los empleados,
personal de oficina y operarios. Pretende conseguir la
integración entre ellos, trasmitiendo los logros de la
empresa y sus valores. Dirigida a sus 400 empleados
cuenta con un presupuesto que va desde los 10.000 hasta
los 50.000 euros. Esta empresa, que ha crecido mucho en
los últimos años, por ello generaba la sensación de pasar
de conocer a todo el mundo a no conocer a nadie. En la
actualidad se han conseguido unos resultados que hablan
del aumento de la integración de los empleados
acompañado de un aumento de la satisfacción y de la
motivación. La novedad de esta publicación es que se ha
hecho en formato bilingüe, respetando el entorno
multilingüe, sin que por ello penalice la imagen sencilla de
la revista.
CANDIDATA 12:
- La revista interna de esta compañía nace con el objetivo
de crear un vehículo de información corporativa accesible
para todos con un diseño y estructura que refleje la marca
de la compañía para que transmita sus valores. El
departamento de Comunicación edita esta revista con un
presupuesto de menos de 10.000 euros, que llega a los
trabajadores en los mensajes Outlook y en intranet con una
periodicidad semanal. Para la compañía el mejor indicador
de éxito es el hecho de que cada vez son más
departamentos los que quieren salir en la newsletter para
dar a conocer sus proyectos, o conseguir participación.
CANDIDATA 13:
- Lleva desde 1987 editando la revista interna que ahora
vive un relanzamiento. Antes llamada Televip, hoy
englobada en el título de Somos, Espíritu de Progreso está
dirigida a sus más de 230.000 empleados e intenta
renovar el canal impreso de comunicación corporativa
alineando con la nueva estrategia y ser un elemento donde
se respire claramente la imagen de la compañía, ofreciendo
contenidos tratados con un tono que aporte mayor valor
que el informativo, y que de visibilidad a la propia
comunicación interna dentro de la organización. De carácter
bimestral su novedad radica en haber trasformado la revista
en un medio pensado desde y para el usuario, de manera
Revista interna Revista interna
que permita incluir secciones y temas que convierten esta
herramienta interna como unmagazine-vitrina de los
colaboradores, el reconocimiento de sus necesidades y del
trabajo en equipo, así como mantener la vanguardia en
contenidos de interés y orgullo de pertenencia en una
empresa líder.
CANDIDATA 14:
- Presentó su candidatura con un producto dirigido al 60% de
los empleados, aunque también va dirigida a jubilados y
distribuidores. Con un presupuesto entre 10.000 y 50.000
euros la revista ha ayudado a vertebrar una empresa recién
fusionada, es de carácter trimestral y ha demostrado que ha
mejorado su comunicación interna, una mayor integración
entre empleados, así como un aumento de la motivación y la
satisfacción de los trabajadores.
CANDIDATA 1:
- Explicó su campaña demarketing interno centrada en la
presentación de los Nuevos Valores Corporativos y la
identificación con la cultura empresarial. Para ello entre todos
los colaboradores se elige a la persona quemejor representa
cada valor y se realizan una serie de acciones de comunicación y
difusión. A la persona ganadora del Valor se le entrega un
premio simbólico que representa ese valor. Esta campaña contó
con un presupuesto demenos de 10.000 euros a desarrollar en
12 meses, destinada a sus 94 trabajadores. La novedad que
supone esta campaña se centra en la mecánica utilizada y el
hecho de vincular a los empleados con los valores de la
compañía y el compromiso que se genera en el colaborador con
la asignación de un Valor.
CANDIDATA 2:
- Realizó una campaña demarketing interno con el objetivo de
lanzar una buena estrategia de comunicación interna alrededor
de la Encuesta de Clima para aumentar la participación, su
objetivo era pasar del 26% de 2005 para llegar hasta el 50%.
Para conseguir estas metas llevaron a cabo diversas acciones,
entre ellas: colocar pantallas en cada planta de la sede con
imágenes enmovimiento, pop-ups al inicio de la sesión del PC,
imágenes enmovimiento en losmails… etc. También se incluyó
un video mensaje del Presidente y se realizó un seguimiento
exhaustivo y diario de los niveles de cumplimentación. Los
resultados para la empresa fueron muy satisfactorios ya que se
consiguió llegar al 68% de la participación de los 2.100
empleados a los que iba destinado dicha campaña. La novedad
que aportó este proyecto se centró en la elaboración de un Plan
de Comunicación con bastante antelación y la inclusión de
acciones, medios y canales que no se habían utilizado en la
firma con anterioridad.
CANDIDATA 3:
- Llevó a cabo una campaña dirigida a sus 6.000 empleados con
el objetivo de formular expresamente los valores de la compañía
y , de esta forma, generar un sentimiento de pertenencia, una
vez configurados estos valores la idea se centra en la realización
de una campaña de comunicación interna masiva. Intentan
generar una diferenciación con respecto a las demás empresas
GANADORA
- La ganadora en esta categoría fue la empresa IKEA con su revista interna que va dirigida no sólo a sus 6.500
trabajadores en España, sino también a los 1.500 en Portugal. Dirigida por su departamento de Comunicación
Interna cuenta con un presupuesto de 16.500 euros por número. Entre sus objetivos nos encontramos con la idea
de unificar contenidos, objetivos, formato e imagen gráfica de las revistas locales existentes en las tiendas y
mejorar la comunicación entre las distintas unidades. En diversas encuestas internas el 15% de los participantes
creía que la falta de información era un obstáculo para realizar con eficiencia su trabajo diario, el 9%, que las
normativas y tareas eran poco claras, y un 2% que la excesiva información o información contradictoria dificultaba
su día a día laboral. Además, el 7% pensaba que no había suficiente cooperación entre departamentos. Por ello
con los cambios se persigue optimizar el trabajo y mejorar la calidad para conseguir informar, integrar y motivar a
todos los colaboradores de la empresa, por último desarrollar un vínculo de pertenencia a la compañía y facilitar
el acceso universal de la información corporativa. La revista elige siempre sus contenidos en función de los
objetivos del Business Plan y del calendario comercial de la compañía. Por parte de los trabajadores se valora
enormemente el hecho de que se envía sus casas para poderlas compartir con sus familias. En los últimos
tiempos la revista ha mejorado la comunicación interna (así lo piensa el 65% de la plantilla), la cuenta de
resultados, los procesos productivos, se ha producido un aumento de la integración de los empleados, así como
unamayor motivación y disminución de los conflictos laborales (el nivel de satisfacción llega al 74% y el de la
fidelización de la compañía alcanza el 77%). La novedad de esta candidatura radica en crear un proyecto de
imagen corporativa interna, unificada y lanzar mensajes consensuados a la organización. El jurado se decantó por
la candidatura de IKEA por el impacto que les produjo su diseño, y el protagonismo otorgado a sus empleados.
La candidatura de “Mejor canal de comunicación interna en otras herramientas como blogs, newsletters,
foros, manuales, etc.” y “Mejor estrategia global en PYMES” quedó desierta por no alcanzar ninguna de las
propuestas presentadas las condiciones requeridas según el jurado para entrar en el grupo de buenas
prácticas en este ámbito.
Campaña deMarketing Interno
Revista interna Marketing interno
del sector. La campaña se basaba en la identificación de cada
valor con un color corporativo y que se desarrolló en cinco
fases, para ello se contó con la ayuda de intranet y el uso de
carteles, cuadros y paneles en todas las sedes. Este proyecto
es diferente y novedoso ya que se incluyó la campaña dentro
de la estrategia de la compañía y se innovó en el uso de las
herramientas.
CANDIDATA 4:
- Con 2.119 empleados presentó un plan con un presupuesto
de 12.000 euros encaminado a realizar una campaña de
comunicación interna para potenciar la cultura de la
innovación y promover las ideas creativas entre todos los
empleados. La campaña se comunicó en el portal, los
tablones, el periódico e incluso un innovador reparto de
folletos en el parking. La novedad radica en la posibilidad que
tienen los empleados de compartir sus ideas en una campaña
original que incluye la opción de ganar un premio.
CANDIDATA 5:
- El objetivo de su plan se basaba en convertir a los
empleados de la compañía en comerciales de la “televisión”
de la organización, básicamente en dar a conocer la televisión
de la compañía a sus empleados. Realizaron un concurso web
y Triatlón, juegos de pareja… etc. La principal novedad que
aportó este sistema fue que la gente se divirtiera y sintiese
que trabaja en una compañía que se esfuerza en informar de la
manera más agradable y haciendo partícipes a sus empleados.
CANDIDATA 1:
- Presentó su candidatura que se basaba en una estrategia
que intentaba aumentar el sentimiento de pertenencia,
trasmitir la cultura y los valores de la organización en un
entorno lúdico/festivo. Dirigido a sus más de 1.000 empleados
en España (14.000 en todo el mundo) y con un presupuesto de
500.000 euros, el proyecto está dirigido por el departamento
deMarketing y Comunicación. Las acciones llevadas a cabo
consistían en comunicar lo mismo en tiempo y forma a los
14.000 empleados de la compañía en el mundo. Para ello se
creó una intranet corporativa y se decidió enviar acciones
teaser durante los nueve meses que duró la organización. Se
envió una invitación personalizada para conectarse a la nueva
intranet. Uno de los puntos álgidos de la comunicación interna
fue la conexión vía satélite con los 19 países. Tras realizar
varias encuestas entre la plantilla se concluyó que las nuevas
acciones puestas en marcha habían reducido la rotación en la
compañía y, en consecuencia, mejoró el nivel de satisfacción
de los empleados. La novedad del plan radicaba en la creación
de una intranet y newsletters específicas para el proyecto y
una canción corporativa que fue interpretada al mismo tiempo
en 20 países.
CANDIDATA 2:
-Tenía como objetivo hacer de la comunicación interna un
elemento que contribuya, en la realidad diaria de cada
colaborador, al éxito de negocio de la compañía. Para ello
preparó un plan destinado a sus 6.500 trabajadores en España
y 1.500 en Portugal. Las acciones que se pusieron enmarcha
consistían en crear un documento guía que recogiese la
estrategia de comunicación interna, un calendario anual con
las campañas principales a comunicar, crear niveles de
prioridades para esas campañas, formaciones para
especialistas en comunicación y mandos intermedios.
Remodelación de Intranet. Asignar tareas concretas a todas las
audiencias de la compañía, para asegurar el flujo de
información. Este plan nació porque se comprobó que se
perdían datos, que se recibían informaciones contradictorias y
GANADORA
- La ganadora en esta candidatura fue la empresaVodafone, con su propuesta de que la noticia de superar los 15 millones de
clientes se convirtiera en una celebración junto con sus empleados. Dirigida a sus 4.000 trabajadores y durante un plazo de 3
meses, un comité interdepartamental más una agencia externa utilizaron un presupuesto que oscilaba entre los 10.000 y
50.000 euros para que los empleados se vieran recompensados y notaran que la compañía les agradecía los esfuerzos, con
nombre y apellidos, uno a uno. Con la colaboración del periódico Cinco Días se entregó a cada trabajador un ejemplar
personalizado de agradecimiento. Se pusieron por primera vez lonas cubriendo edificios de las sedes con el nombre de todos
los empleados. Se decoraron los halls, autobuses lanzadera conmensajes del logro obtenido agradeciendo siempre la
colaboración de sus empleados. Se instaló un buzón de sugerencias y comentarios informales quemostró la satisfacción de la
plantilla. Los aspectos más valorados fueron la mejora de la comunicación interna, la existencia de unmayor feedback entre
los empleados, un aumento de la motivación y satisfacción de los empleados y la fidelización de clientes. Este proyecto se
puede considerar novedoso por la implicación del empleado, hacer partícipe a cada trabajador, respondiendo a su esfuerzo
individual y personalmente. También los diferentes formatos en los que se llevó a cabo y el factor sorpresa.
Marketing interno
EnGrandes Empresas
Premio a laMejor EstrategiaGlobal de Comunicación Interna
Premio a lamejor estrategia global
costaba priorizar información: el 15% de los participantes
creía que la falta de datos era un obstáculo para realizar con
eficiencia su trabajo diario. Los primeros resultados dejaban
claro el aumento notable de la calidad de la comunicación.
La novedad que aporta este proyecto es la orientación
absoluta a las necesidades del receptor, partiendo siempre
de sus comentarios y ajustándolos con las necesidades de
la compañía.
CANDIDATA 3:
- Se marcó como objetivo mejorar el diálogo de la empresa
porque después de la compra de dos nuevas empresas y
haber duplicado la plantilla total, el objetivo principal de la
compañía era unificar, mejorar e institucionalizar el diálogo y
las reuniones en cascada para que la comunicación interna
fluyese de forma ascendente, descendente y horizontal y de
forma natural hasta llegar a todos sus empleados. Para ello
con la ayuda de varios departamentos de la empresa y con
un presupuesto de más de 80.000 euros se planificó una
acción formativa dirigida a 10 centros de trabajo. En cada
centro se escogen 15 personas entre técnicos y mandos
intermedios. Esta formación servirá para crear un grupo de
personas en cada centro para lanzar el dialogo en los nuevos
y mejorar en los antiguos. Los primeros resultados fueron
muy positivos, este plan se consideró novedoso por
involucrar a todos los niveles de la compañía, también
porque el hecho de aportar una formación para mejorar el
diálogo.
CANDIDATA 4:
- Participó en esta categoría con su plan para dar a conocer
a todos los empleados el plan de comunicación interna a fin
de mejorar el nivel de implicación de los mismos y las
acciones que se iban a llevar a cabo a lo largo del año La
estrategia giró en torno a un gran evento de la compañía,
como fue el lanzamiento del nuevo plan de marketing global
“Hello Tomorrow”, dentro del cual se integra el “Plan de
Comunicación Integral de la compañía”. Durante nueve
meses, el comité de dirección con un presupuesto de entre
10.000 y 50.000 euros trabajó en este plan dirigido a sus
650 empleados. Tras comprobar la necesidad de desarrollar
un Plan de comunicación interna integral, se consiguió el
compromiso por parte de la dirección de establecerlo como
una de las 5 prioridades para 2007. Se realizaron reuniones
con los departamentos, se reforzó la información en la
revista interna y en los tablones de Intranet. Tras la puesta
en marcha de esta estrategia la empresa realizó varias
encuestas a sus trabajadores y comprobó que el grado de
compromiso había mejorado del 66% al 72%. Para la
empresa la implementación de este plan ha sido decisivo
para mejorar los niveles de implicación, compromiso y
comunicación de los empleados con la compañía. Este
proyecto es novedoso porque involucra todas las áreas de la
empresa, y por el hecho de materializar el plan de
comunicación interna en un tríptico que se entrega al 100%
de trabajadores de la organización.
CANDIDATA 5:
- Participó con su experiencia de lanzar los Visual Maps.
Tenía como objetivo que los empleados conocieran y
compartiesen la estrategia de la compañía, para que
finalmente se sientan orgullosos de trabajar en una
compañía internacional y de negocios. Querían que
comprendieran que es necesario el compromiso y la
involucración de todos para mantener el liderazgo. Para
ello, el departamento de recursos humanos presentó este
proyecto dirigido a más de 100.000 trabajadores que
consistía básicamente en sesiones de trabajo en grupo y
coordinadas por un facilitador. Para las sesiones de
trabajo se convocaban grupos preferentemente
homogéneos en cuanto a áreas de trabajo, de 6 y 10
personas. Tras las primeras sesiones se espera que el
proyecto impacte positivamente en tres de los indicadores
principales de la encuesta del clima: percepción sobre el
Grupo, claridad en la comunicación y confianza en la
dirección. Este plan es novedoso por la metodología
utilizada: los Visual Maps, la utilización de visuales
imaginativos, diálogo retadores e información clave de la
organización.
Premio a lamejor estrategia globalPremio a lamejor estrategia global
GANADORA:
- Dentro del ámbito de las mejores estrategias globales y dentro de la categoría de “Grandes
Empresas” el ganador fue Banco Sabadell que presentó su “Plan Director de Comunicación
Interna”. Destinado a sus 10.000 empleados pretendían conseguir que la calidad de la
Comunicación Interna generase cooperación, motivación e implicación de todos los empleados,
en base a una imagen positiva y coherente de la empresa que ayudase a alcanzar los objetivos de
negocio e incrementase el conocimiento mutuo. Se llevaron a cabo distintas acciones para
cumplimentar el plan como fueron la interiorización de los valores de la entidad, ya que se trata
de un aspecto que genera identificación con el estilo propio de la empresa y mostrar ‘atención
especial’ al colectivo ‘directores de oficina y directores de zona’, una pieza clave en la cadena de
comunicación tanto descendente como ascendente y el elemento básico del negocio del Grupo.
Los resultados de las encuestas internas demostraron un aumento de la comunicación entre
unidades para evitar el desgaste y favorecer la cercanía entre personas, es decir, hacer que se
conozcan más. Una de las medidas llevada a cabo consiste en programar una visita/presentación
de los centros corporativos del banco, para aquellas personas ubicadas en otros ámbitos.
También se produjo un crecimiento del interés en participar en el noticiario electrónico “BS al día”
y revista interna, por parte de todas las direcciones del grupo. El proyecto es novedoso porque se
basa en una participación real de todas las Unidades y se materializa en la actividad del Comité
de Comunicación Interna. Por último se produjo un cambio de formato de la revista interna, en la
que se incluye una nueva sección con artículos referidos a los valores y cultura corporativa y la
implantación de un protocolo para anticipar la información a los responsables de unidad antes de
su difusión masiva. El jurado reconoció al Banco Sabadell haber sido capaz de diseñar muy bien
un plan de comunicación interna teniendo en cuenta el momento por el que estaba atravesando la
compañía de adquisiciones de otros bancos, sabiendo gestionar muy bien a través de la
comunicación interna la imagen corporativa, con las de las empresas que habían ido
incorporando, creando distintos canales de comunicación, e incluso haber creado una marca
propia de comunicación interna: “canalBS”.
Premio a lamejor estrategia globalPremio a lamejor estrategia global
GANADORA:
- El Consorci Sanitari Integral ganó el premio por aglutinar en una misma estrategia la comunicación,
las actividades socioculturales y la responsabilidad social. Siempre con los profesionales como
protagonistas. El objetivo principal era la creación de una cultura de empresa con la intención de
fidelizar, motivar y mejorar la calidad del servicio y satisfacción de los clientes. También crear un valor
añadido, establecer un clima laboral óptimo y situar a la empresa como la organización sanitaria de
referencia en su área de influencia, creando una imagen corporativa de prestigio y fácilmente
reconocible. Para ello se pretendía establecer un clima laboral óptimo, crear una imagen corporativa de
prestigio y fácilmente reconocible. Se realizaron previamente diferentes cuestionarios a toda la plantilla
y entrevistas en profundidad a los cargos estratégicos, los resultados ofrecieron la necesidad de poner
énfasis en el canal jerárquico como transmisor de la información y en la proximidad del equipo directivo.
Los profesionales mostraron por su parte un desconocimiento del horizonte y percepción de falta de
proyectos compartidos, demandaban la posibilidad de participar y aportar ideas. Dirigido por la alta
dirección más el departamento de comunicación el plan va dirigido a sus 2.200 empleados con una
duración de 18 meses. Con un presupuesto de 10.000 euros se crearon un plan de comunicación,
actividades socioculturales y de responsabilidad social. Tras las primeras encuestas se arrojaron unos
resultados que mostraban una clara mejora de la situación comunicativa, un mayor grado de
aproximación de la dirección, mayor motivación y satisfacción y un aumento de la participación en
actos internos. Para la empresa, la diferencia que mostraba este proyecto es la coherencia del diseño y
desarrollo del plan en línea con los planteamientos estratégicos de la organización, desarrollado
íntegramente por la organización y con la implicación de los profesionales. Para el jurado, teniendo en
cuenta las peculiaridades propias de una administración, la empresa ha trabajado mucho el plan de
comunicación interna y han logrado un proyecto muy completo. El reconocimiento de Consorci Sanitari
Integral en esta categoría espera ser un impulso a otras administraciones, para que sigan el ejemplo y
den a la comunicación interna la importancia que requiere.
En la Administración Pública
Mejores Prácticasen Comunicación Interna
I PREMIO A LAS