informe final 2015 - rspo.org · de la estructura organizacional de la fundación. ... departamento...

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INFORME FINAL 2015

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CONTENIDO

Introducción ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Metodología ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

I. DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN ............... ¡Error! Marcador no definido.

Información estratégica local ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.

2. Creación y organización de la Fundación ................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.1 Órganos de Dirección y Administración .................................. ¡Error! Marcador no definido.

2.3 Líneas estratégicas y proyectos de la Fundación ..................... ¡Error! Marcador no definido.

2.4 Financiación ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Proyectos en marcha..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Microcréditos ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Mercado campesino ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Huertas caseras ............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Granja integral autosostenible ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Deportes por la paz ....................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Proyectos de educación ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Actividades misionales .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Foro Multi Interesados .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw ............................ ¡Error! Marcador no definido.

Vive una experiencia Poligrow ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Semana Ambiental ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Referente institucional .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

II. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL PLAN DE ACCIÓN Y SU DESARROLLO. ¡Error! Marcador

no definido.

1. Bases para el plan de acción ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.

1.1 Retos y oportunidades ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.

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Reorientación estratégica ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Plan de acción e implementación .................................................. ¡Error! Marcador no definido.

2.1 Objetivo .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

2.2 Líneas estratégicas y desarrollo ............................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.2.1 Promover la generación de ingresos ..................................... ¡Error! Marcador no definido.

2. 2.2 Fortalecer la seguridad alimentaria ...................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.2.3 Educación para el progreso y la paz ...................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.2.4. Vivienda y entorno en paz ................................................... ¡Error! Marcador no definido.

2.2.5 Vías hacia la paz y prosperidad ............................................. ¡Error! Marcador no definido.

2.2.6 Instituciones para la prosperidad colectiva ........................... ¡Error! Marcador no definido.

2.2.7 Biodiversidad en paz ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

2.2.8 Cultura para la paz y convivencia ......................................... ¡Error! Marcador no definido.

Estructura organizacional de la Fundación..................................... ¡Error! Marcador no definido.

3.1 Organización actual ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

3.2 Transformación de la Fundación: nuevo modelo organizacional y alcance ... ¡Error! Marcador

no definido.

3.2.1 Fase de transición ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

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1. Introducción

Actualmente existen circunstancias estructurales y coyunturales en el contexto regional, nacional e internacional que exigen cambios estratégicos en la Fundación para aprovechar las oportunidades, enfrentar los retos, consolidar su misión, mejorar y ampliar sus servicios para un mayor impacto en las comunidades beneficiarias. Así mismo, debe fortalecerse para contribuir al desarrollo económico, social y sostenible del potencial de la región de la Orinoquia-Altillanura. El contexto que tiene la Fundación comprende el Proceso de paz y el posconflicto, el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018; la Política integral para la Altillanura establecida en el Conpes 3797, de la cual hace parte Mapiripán; los planes de desarrollo de departamentos y municipios que inician en enero de 2016, y las posibilidades de acceder a programas de cooperación internacional para la región. Además, por supuesto, de un incremento de las demandas sociales, dado que las empresas operan en zonas donde la presencia del Estado es escasa o ninguna.

El anterior contexto determina una reorientación del direccionamiento estratégico y de la estructura organizacional de la Fundación. Incluso, modificar sus estatutos para la creación de una nueva Fundación que facilite la vinculación de otras empresas y entidades y ampliar su área de influencia, sin dejar el énfasis en Mapiripán. Esto permitirá más oportunidades de intervención, recursos, ampliar y fortalecer las líneas estratégicas. El presente informe se enfoca en esas realidades, para lo cual se realizó un diagnóstico con planteamiento de recomendaciones sobre el desarrollo de los proyectos que adelanta la Fundación Poligrow. Igualmente, se plantea un plan de acción para la Fundación y su desarrollo de estratégico.

2. Metodología El trabajo se desarrolló siguiendo las siguientes fases:

i) Toma de información a través de entrevistas con funcionarios de la Fundación y de Poligrow Colombia y la revisión de documentos1.

1 Se adelantaron tres sesiones de trabajo con Oriana Clavijo, Directora de la Fundación Poligrow. Se realizó visita a Mapiripán, donde

hubo entrevistas con Sandra González, Gestora Social, y Juan Pablo Yate de la Fundación Poligrow; Liliana Tenjo, Coordinadora de Talento Humano, Nilson Torres, Director Agronómico, Manuel Ruiz, Coordinador del Área de Compras de Poligrow Colombia.

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ii) Diálogo con representantes de convenios o alianzas2.

iii) Diálogos con beneficiarios de los programas de la Fundación en Mapiripán3.

iv) Elaboración del diagnóstico y caracterización de la Fundación.

v) Visita a una entidad referente con los mismos objetivos de la Fundación y que opere en entorno con problemática similar4.

vi) Formulación de una propuesta de Plan de Acción para la Fundación y su

implementación estratégica. Para la toma de información en la Dirección de la Fundación se establecieron las siguientes áreas temáticas:

Información básica de Mapiripán: social, económica, ambiental, institucional y organización de la comunidad, como entorno de la Fundación.

Antecedentes: creación de la Fundación, estatutos, constitución legal. Interrelación de la Fundación con Poligrow Colombia: Contrato Mandato,

instancias de política y control, apoyo financiero y técnico, otros. Estructura organizacional de la Fundación. Funcionamiento de la Fundación: objetivos, líneas de acción, planes de

acción, proyectos, recursos financieros y técnicos, población beneficiaria, informes de gestión, seguimiento y evaluación.

Relacionamiento institucional: convenios, cooperación técnica. I. DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN

1. Información estratégica local Inexistente y es necesaria para conocer el entorno local, el impacto de los proyectos, priorizar acciones y gestionar proyectos.

2 Diálogo con Carlos Osorio, Rector de la Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán.

3 Blanca Salas de Deportes por la Paz. Luis Pérez, Carolina Rodríguez, William Moreno y Gonzalo Carvajal de Huertas Caseras y Mercado

Campesino. Sandra Liliana Cortés de Educación, convenio con Politécnico Agroindustrial y Alcaldía. Janet Rivas, madre de la b eneficiaria de beca Universidad Earth, Lizeth Rivas. Inés Daza y Marco Pabón de Microcréditos. Ángela Garzón y Genaro Romero de Vive una Experiencia Poligrow y Foro Multi Interesados. Visita a Zaragozas 4, 3, 2, 7 y 6; Consejeros Hernando Meléndez, Rubén Cruz, C arlos Aguilera y otros. 4 Visita a Vallenpaz en Cali, reunión con Luis Alberto Villegas, Director Ejecutivo; Víctor Riascos, Director Operativo; Luis Carlos Niño, del

área de proyectos, y visita a Álvaro Torres, beneficiario de Jamundí, Valle.

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La información local de carácter social, económico, ambiental e institucional es fundamental para la toma de decisiones, orientar los programas, como soporte para la formulación de los proyectos, gestión de recursos y para el seguimiento e impacto de las acciones de la institucionalidad privada y pública. En tal sentido, la información básica disponible en la Fundación sobre Mapiripán corresponde al estudio “Evaluación social y ambiental en el marco del Principio 7 de la norma de RSPO: Desarrollo responsable de nuevas plantaciones”. Este documento hace una descripción general de la situación social, ambiental y de otros aspectos del municipio para un objetivo concreto en su momento (2011) como era el establecimiento o expansión del cultivo de la palma. En conclusión, la Fundación no dispone de información básica estratégica sobre su área de influencia, que pueda ser actualizada respondiendo a la dinámica social, económica, ambiental, institucional de Mapiripán. A manera de ejemplo, la siguiente información:

Indicador de Cobertura de Educación Media

Entidad %

Mapiripán 6.6

Región del Ariari 24.8

Departamento del Meta 43.7

Llanos 38.3

Nacional 42.0 Fuente: DNP, enero 2015.

Indicador de analfabetismo

Entidad %

Mapiripán 27.0



Llanos 9.3


Indicador de mortalidad infantil

Entidad %

Mapiripán 40.3



7

Llanos 26.3


Cobertura de acueducto

Entidad %

Mapiripán 1.2



Llanos 72.4


La baja cobertura de educación media, los altos índices de analfabetismo y de mortalidad infantil y la escasa cobertura de acueducto, para mencionar solamente estos cinco indicadores, reflejan un alto grado de rezago social en Mapiripán, además de ser los peores de la región Llanos. La situación es más precaria en el sector rural, donde los hogares presentan un alto índice de pobreza, hay déficit de vivienda y se carece de una red vial adecuada. A lo anterior se agrega un bajo desempeño fiscal e integral y débil institucionalidad pública del municipio. En este delicado panorama social destaca la gestión de la compañía Poligrow para lograr el suministro de energía eléctrica permanente para el municipio y la generación de empleo. Cerrar las brechas sociales del municipio es una tarea de los gobiernos local y departamental. Para Poligrow Colombia y la Fundación es una oportunidad para contribuir a este propósito en el marco de su responsabilidad social, mediante la gestión de recursos y cooperación técnica. Con estos ejemplos de indicadores se quiere resaltar la importancia de disponer de información estratégica local, útil para los objetivos de la compañía y la Fundación. Un sistema de información en tal dirección incluye los indicadores sociales, económicos e institucionales disponibles en el DNP5. 2. Creación y organización de la Fundación

5 Indicadores: Pobreza multidimensional, desnutrición infantil, cobertura de atención integral a la primera

infancia, cobertura de educación, mortalidad infantil, cobertura de acueducto, vivienda (déficit cualitaivo, déficit cuantitativo), malla vial, pobreza multidimensional, desempeño integral del municipio, desempeño fiscal, entre otros.

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La Fundación Poligrow fue creada en 2010 y, según sus estatutos, tiene como objeto principal, la promoción del desarrollo económico y social de comunidades de bajos ingresos mediante la coordinación y promoción de la oferta de bienes y servicios que aseguren el mejoramiento de su calidad de vida y el acceso a fuentes de ingresos. 2.1 Órganos de Dirección y Administración Los estatutos plantean que la Fundación tendrá un Consejo de Fundadores como órgano de dirección, inicialmente integrado por el Director General de POLIGROW COLOMBIA Ltda., y las personas que el fundador inicial, o los miembros del mismo, que por decisión unánime decidan invitar y designar dentro de los dos (2) primeros años contados desde la constitución de la fundación. Así mismo, los fundadores podrán delegar su representación a terceros mediante poder especial que deberá expedirse por escrito sin que se requiera la formalidad de la autenticación. Según el régimen establecido, el Consejo de Fundadores queda integrado, con voz y voto, por el señor Carlo Vigna Taglianati y por el Director General de Poligrow Colombia Ltda., además de las personas que sean elegidas para desempeñar este cargo dentro de los dos (2) años siguientes a la fecha de constitución de la Fundación Poligrow. Mientras el Consejo de Fundadores esté solamente integrado por el Director General de Poligrow Colombia Ltda., su sola presencia se constituirá quórum para deliberar y decidir. Una vez el Consejo de Fundadores esté integrado por dos o más personas se requerirá la presencia o representación de la mayoría simple de sus miembros activos para deliberar. Además, las disposiciones recaerán en cabeza exclusiva del mismo, quien decidirá sin requerimiento adicional, en consecuencia, actuará con pleno poder. En caso de que el Consejo de Fundadores este integrado por dos o más personas se requerirá la presencia de la mayoría simple para decidir a menos que los presentes estatutos exijan mayorías calificadas. Como órgano de administración, la fundación tendrá un Director Ejecutivo que

hará las veces de Representante Legal de la entidad y en consecuencia cumplirá las funciones de administrador. Tendrá un suplente, que lo reemplazará en sus faltas temporales o absolutas. El titular y suplente serán elegidos por El Consejo de fundadores para períodos de dos (2) años y podrán ser reelegidos indefinidamente. No obstante haber sido elegidos para un período, pueden ser removidos en cualquier tiempo por el voto unánime del Consejo de Fundadores. De acuerdo con los estatutos, son funciones del Director Ejecutivo:

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Representar legalmente a la Fundación; Determinar las áreas de influencia (temáticas y geográficas) de la

fundación. Dirigir las relaciones de la Fundación con otras entidades nacionales e

internacionales, canalizar y coordinar internamente las jornadas y programas que se adelanten con estas;

Coordinar y dirigir las relaciones con entidades estatales; Coordinar y dirigir las relaciones con particulares; Ejecutar las decisiones del Consejo de Fundadores; Presentar a consideración del Consejo de Fundadores los Proyectos de

Planes y Programas de la Fundación; Presentar a consideración del Consejo de Fundadores el informe anual de

actividades de la administración, informe de gestión o informe de sostenibilidad;

Presentar a consideración del Consejo de Fundadores el presupuesto anual dela Fundación;

Definir y administrar la política de administración de personal mediante la creación de cargos y si es del caso la fijación específica de remuneración;

Diseñar y velar por el cumplimiento las reglamentaciones internas de la Junta de asesores y de los delegados regionales las Regionales y las demás que se requieran para el funcionamiento de la Fundación;

Celebrar los actos, convenios y contratos de cualquier naturaleza con la autorización del Consejo de Fundadores.

Velar por la conservación de los bienes y por la correcta aplicación de los recursos de la Fundación;

Realizar los actos propios de administración de personal de la Dirección Ejecutiva;

Constituir mandatarios para todo tipo de asuntos administrativos, judiciales o extrajudiciales.

Del anterior marco de funciones del Director Ejecutivo se desprende que la Fundación también tendrá una Junta de Asesores.

2.2 Funcionamiento de los órganos de dirección y administración Escasa interrelación y alta dependencia de la Fundación.

Actualmente la Fundación no cuenta con un organismo directivo funcionando plenamente que, según los estatutos, sería el Consejo de Fundadores. Si bien los estatutos autorizan que éste puede estar integrado por el Director General de Poligrow Colombia, quien tendrá capacidad de decisión, no existe una instancia

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actuando como Junta Directiva para la orientación de la fundación. Tampoco funciona la Junta de Asesores. La interrelación para a nivel de órganos directivos se da solamente entre la Dirección General de Poligrow Colombia y la Dirección Ejecutiva de la Fundación. En este tipo de interrelaciones se presenta un alto nivel de dependencia de la dirección de la Fundación de la máxima instancia jerárquica de la organización que se evidencia en el desarrollo de los distintos procesos. La dependencia se acentúa cuando el liderazgo directivo de la fundación es débil hasta quedar sin autonomía plena, como sucede actualmente, que se expresa con las consultas o trámite de autorizaciones para adelantar acciones de todo nivel. La alta dependencia y la falta de autonomía de la fundación retrasan las acciones, pueden llegar a reducir la confianza, producir un desgaste institucional y una burocratización de los procesos. Pero lo más inquietante es que no existe una dirección colegiada para orientar la fundación, hacer seguimiento y evaluar su desempeño, como debería ser en una entidad de esta naturaleza. 2.3 Líneas estratégicas y proyectos de la Fundación

De acuerdo con los estatutos de la Fundación Poligrow, se hará énfasis especial en las siguientes acciones:

Adelantar y/o promover, proyectos productivos sostenibles. Adelantar y/o promover proyectos de innovación energética. Adelantar y/o promover del eco turismo como fuente de desarrollo regional

y de cuidado ambiental. Promoción y ejecución de proyectos de gestión ambiental. Promoción de asociatividad para la generación de programas de inserción

laboral. Desarrollo de programas de salud para la población vulnerable. Desarrollo de programas de capacitación. Desarrollo de programas para la población vulnerable. Desarrollo de proyectos de recreación y cultura.

Posteriormente, en enero de 2012, el contrato de mandato suscrito entre Poligrow Colombia Ltda. Y la Fundación Poligrow establece un mejor y más preciso lineamiento estratégico de acciones:

Formación y promoción académica: Capacitaciones, incentivos a la

excelencia académica, vinculación del SENA.

Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre: Deportes por la paz,

guarderías.

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Mejoramiento de la calidad de vida: Granjas comunitarias integral,

huertas caseras, capacitación, intercambios comunitarios de semillas, comercialización; vivienda saludable.

Diálogo con indígenas: Protocolo de entendimiento y comunicación.

Gobernanza local: Mesa interinstitucional, foros Multi Interesados.

Conservación de la biodiversidad: Ecoclub, macroproyecto reserva

forestal que comprende un Centro de Educación Ambiental, un programa de Investigación Especializada con universidades nacionales e internacionales, conservación de la fauna y el ecoturismo.

Socioempresarial y generación de ingresos: energía para todos, ideas

de negocios y microcréditos.

Nuevas tecnologías de la información: Colectivo de comunicaciones que

promueve una emisora, boletines, periódicos, videos y websites. Las actuales líneas estratégicas de la Fundación sigue en parte el anterior marco de acciones:

Generación de ingresos y gestión socioempresarial: microcréditos,

mercado campesino y proyecto jatrofa.

Conservación de la biodiversidad: Semana ambiental, Ecoclub que no

funciona.

Seguridad alimentaria: Huertas caseras, granja integral en convenio con la

Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán.

Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre: Deportes por la paz,

vive una experiencia Poligrow, foros Multi Interesados y protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw.

Educación: Convenio con el SENA, convenio con la Universidad Earth,

patrocinio a mejores estudiantes y Centro de Formación Integral.

2.4 Financiación

La inversión social de la Fundación ha alcanzado un valor de $1.923.236.547 millones, durante el período comprendido entre 2010 y 2014. De este monto, el 41.2% ($792.225.842) corresponde a gastos de administración, el 34.8% ($669.146.357) a donaciones y el 24% a proyectos ($461.864.347). Presupuesto ejecutado por la Fundación Poligrow ($) Rubro 2010 2011 2012 2013 2014

Gastos administrativos

120.103.470,00

253.166.150,90

183.497.059,70

84.919.379

150.539.783

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Proyectos

-

86.300.000

150.492.587

130.169.941

94.901.819

Donaciones

60.334.000

16.099.966

1.135.547

860.000

590.716.844

Total 180.437.470 355.566.117 335.125.194 215.949.320 836.158.446 Fuente: Fundación Poligrow, organización y cálculos del autor. Los gastos administrativos corresponden a nómina, gastos

legales, honorarios, servicios.

En 2014 destaca una reducción de la inversión en proyectos ($94.901.819), pero un aumento significativo de las donaciones por $590.716.844 que equivalen al 70.7% de la inversión total de ese año, seguramente atendiendo necesidades apremiantes de sectores de la comunidad de Mapiripán.

Distribución de la inversión de la Fundación Poligrow (%) Rubro 2010 2011 2012 2013 2014 Gastos administrativos

66.6

71.2

54.7

39.3

18.0

Proyectos

-

24.3

44.9

60.3

11.3

Donaciones

33.4

4.5

0.4

0.4

70.7

Total 100 100 100 100 100 Fuente: Fundación Poligrow, cálculos del autor.

A nivel de proyectos, la inversión se ha concentrado en los Microcréditos por un valor de $339.523.000 que son equivalentes al 73.5% del monto global, seguido por los recursos destinados a la Granja Integral del Convenio con la Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán con el 5.5%, proyecto que se encuentra suspendido, y Deportes por la Paz con 4.6%. Estos tres proyectos concentran 83.6% de la inversión realizada por la Fundación Poligrow en el período 210-2014.

Los recursos que maneja la Fundación para su funcionamiento y la inversión de los proyectos son aportados por Poligrow Colombia, lo cual refleja una total dependencia financiera de la Fundación, que se ha mantenido desde el 2010.

Inversión por proyectos 2010-2014

Proyecto Inversión ($) Participación (%)

Microcréditos 339.523.000 73.51

Mercado campesino 5.775.000 1.25

Huertas caseras 8.992.015 1.95

Granja institucional 25.616.494 5.55

Deportes por la Paz 21.203.379 4.60

Educación 15.736.000 3.40

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Foros Multi Interesados 1.418.600 0.30

Protocolo Jiw 18.439.255 4.00

Vive una experiencia Poligrow 2.385.000 0.51

Jatrofa 22.775.604 4.93 Total 461.864.347 100 Fuente: Fundación Poligrow, cálculos del autor.

Vale la pena anotar una observación del BID: “aunque la responsabilidad de combatir la pobreza, la desigualdad, el desempleo y demás causas sociales tradicionalmente está en hombros de entidades gubernamentales, es evidente que es necesario u apoyo sólido. Es aquí donde están las empresas. A donde no llega el gobierno deben llegar las iniciativas privadas que les permitan a las comunidades locales crecer económica y socialmente. Deben ser sostenibles y rentables no solo en cuanto al medio ambiente. En Latinoamérica hay más posibilidades de crecimiento conjunto de la empresa-comunidad”. “Una pequeña inversión en conocer las necesidades de las comunidades traerá grandes recompensas no solo económicas por el privado, todo un cambio social sin precedentes”6. La inversión y gestión de la Fundación Poligrow y de Poligrow Colombia para el bienestar de los habitantes de Mapiripán ha generado un gran impacto social, por el mejoramiento de la calidad de vida y el restablecimiento de la confianza y tranquilidad de la ciudadanía. Posiblemente se dirá que cuantitativamente la inversión de la Fundación Poligrow, no es un monto significativo. Pero constituyen con la compañía un esfuerzo empresarial importante con un impacto cualitativo de alto valor que ha significado la recuperación de una sociedad local duramente golpeada por la violencia y de la autoestima de la comunidad, que hoy tiene una visión más esperanzadora de su futuro.

3. Proyectos en marcha 3.1 Microcréditos Alto impacto en la comunidad que busca recuperar su economía y bienestar. Es un proyecto de alta aceptación entre la comunidad de Mapiripán, especialmente en los sectores de mayor pobreza y vulnerabilidad y en aquellos que buscan fortalecer sus negocios. Ejecución presupuestal de los Microcréditos

6 Carlos Guaipatin, BID; en artículo de Revista Dinero.

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Ítems 2011 2012 2013 2014 2015*

Monto otorgado ($)

86.300.000

107.834.000

78.500.000

66.889.000

20.840.000

Número de Beneficiarios

69 185 75 46 15

Fuente: Informes anuales de gestión de la Fundación Poligrow. * Dato de 2015 es hasta agosto 30

El global de microcréditos otorgados en el período comprendido entre 2011 y agosto de 2015 asciende a $ 360.363.000 beneficiando a 390 personas. El 2012 destaca como el de mayor valor desembolsado con el 30% y el 47.4% de personas beneficiadas. Participación de las líneas de microcréditos en el valor otorgado

Línea 2013 (%) 2014 (%)

Ampliación de negocios 45.7 36.0

Nuevos negocios n.d. 27.0

Mejoramiento de vivienda 31.0 26.0

Estudio 9.9 5.6

Calamidad 13.2 5.4 Fuente: Informes anuales de gestión de la Fundación Poligrow.

En 2013, la demanda para la ampliación de negocios fue de 45.7%, que se refleja en la dinámica del comercio local, seguida del mejoramiento de vivienda con 31%. En 2014, las líneas de mayor demanda del microcrédito fueron la ampliación de negocios (36%), nuevos negocios (27%) y mejoramiento de vivienda (26%). Este comportamiento se explica por la prioridad de las personas para garantizar sus ingresos y mejorar las condiciones de sus hogares, después del período difícil de violencia e inseguridad vivido en el municipio. En un municipio que cuenta con apenas una entidad bancaria -Banco Agrario-, cuyo acceso al crédito es limitado para personas vulnerables y de escasos recursos, los Microcréditos son una oportunidad, una contribución a la inclusión social y un instrumento financiero para fomentar, fortalecer los negocios locales y estimular el desarrollo empresarial y la asociatividad. Con las anteriores consideraciones, los microcréditos deben mantenerse por parte de la Fundación. Recomendaciones:

i) Analizar su impacto en los últimos cinco años, fortalecer el control de inversiones en las líneas de negocios, vivienda y estudio para identificar los avances en ingresos y mejoramiento de la calidad de vida, detectar problemáticas y potencialidades y reorientar el Microcrédito.

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ii) Descentralizar el Microcrédito al sector rural, a pequeños productores y

madres cabeza de familia, inicialmente en veredas cercanas y como proyectos piloto. No se trata de una expansión rural masiva del Microcrédito que desbordaría la capacidad de la Fundación, sino de un proceso selectivo, útil como pedagogía para el crédito con entidades financieras formales y con un reglamento especial que incluya la participación en otros proyectos como el Mercado Campesino.

Inés Daza, beneficiaria del proyecto Microcréditos, Mapiripán, 2015.

3.2 Mercado campesino Auge y retroceso. El mercado campesino hace parte de la línea estratégica Generación de ingresos y gestión socioempresarial. Este proyecto apunta a la diversificación de los ingresos de los pequeños productores rurales y del sector de la población vulnerable del municipio. El mercado campesino inició operaciones en octubre de 2013, luego de un proceso formal para solicitar la autorización de la alcaldía por el uso del espacio público, que inició en febrero de este mismo año, hasta la expedición de la resolución respectiva en agosto, según información de la Fundación. Resulta insólito que la administración pública de un municipio con alto grado de población vulnerable y de pobreza, demore siete meses un trámite para beneficio social de la comunidad. El mercado campesino funcionó de octubre a diciembre de 2013, con la participación de 16 personas entre pequeños productores, productores de huertas caseras, comerciantes de comestibles y de oferta gastronómica.

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Previamente la Fundación realizó una promoción y capacitación de la actividad para 32 personas entre indígenas, pequeños productores ribereños y productores de huertas. No obstante, la participación de ellas en el mercado campesino fue del 50%. Desarrollo del mercado campesino Participación y ventas 2013 2014

Productores rurales n.d. 17

Productores de huertas caseras n.d. 5

Comerciantes de comestibles n.d 7

Total participantes 16 29

Valor de las ventas por domingo $365.900 $566.100 Fuente: Informes anuales de gestión de la Fundación Poligrow. La inversión de la Fundación para el montaje y divulgación de la actividad fue de $ 4.100.00 en 2013 y las ventas en el mercado campesino llegaron a $365.900 cada domingo. En 2014, la participación de los pequeños productores, productores de huertas caseras y comerciantes en el mercado campesino aumentó a 29 personas. Se presentó una mayor participación de campesinos (17), seguidos de comerciantes de comestibles (7) y productores de huertas caseras (5). El mercado funcionó de abril a diciembre, con un monto de ventas que se incrementó a $566.100 por domingo. La inversión de la Fundación alcanzó un valor de $1.675.000 en 2014. Destaca una escasa participación de los productores de huertas caseras, que debe ser analizada y revisada por la Fundación. A pesar de las dificultades propias de un evento nuevo, los resultados son positivos. También fue una actividad novedosa para la comunidad que asistió en plan de compras y esparcimiento. Pueden parecer detalles intrascendentes para miradas externas, pero para una comunidad pequeña que busca recuperarse como sociedad y los habitantes reactivar sus proyectos de vida, es una actividad estimulante que refuerza el optimismo. Lo que resulta negativo es la suspensión de los mercados campesinos en lo corrido de 2015, por lo menos hasta septiembre, sin justificación alguna Las consecuencias son:

Reducción de la confianza entre la comunidad por la suspensión unilateral de una actividad importante, que altera sus expectativas.

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Incertidumbre en la población que compara con programas o proyectos de entidades públicas y algunas ONGS que inician con gran despliegue y luego son abandonados.

Desgaste institucional de la Fundación y la compañía. Ejecución presupuestal de los mercados campesinos

2010 2011 2012 2013 2014 2015*

Presupuesto ejecutado ($)

-

-

-

4.100.000

1.675.000

4.936.500

Fuente: Fundación Poligrow. El presupuesto de 2015 es proyectado, hasta la fecha del presente informe los mercados campesinos estaban suspendidos.

Mercado Campesino en Mapiripán, un espacio para la comercialización. Foto Fundación Poligrow, 2014.

Mercado Campesino en Mapiripán, un espacio para la integración ciudadana. Foto Fundación Poligrow, 2014

Recomendaciones:

i) Reactivación decidida del mercado campesino, un proyecto bien recibido y

que beneficia a la población rural y urbana de Mapiripán.

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ii) Dinamizar el proceso de promoción y divulgación de la actividad entre los pequeños productores campesinos, productores urbanos de hortalizas y comercio pertinente para incrementar la participación en el mercado campesino, enfatizando en los beneficios del proyecto.

iii) Estimular la participación en el mercado campesino a través a los microcréditos, promoviendo la producción de alimentos.

iv) Diversificar la oferta en el mercado campesino: productos transformados (queso, cuajada, postres, jugos, otros); artesanías indígenas; productos gastronómicos de hogares urbanos y del comercio de comestibles; plantas medicinales y otros relacionados con el objetivo del proyecto.

v) Gestionar o agilizar la conformación de una asociación de productores para que contribuya a la organización del mercado campesino, promueva la participación, participe en planificación de la producción y se encargue de la actividad como un proceso de autogestión local que garantice la continuidad del proyecto y su institucionalización.

vi) Promover y realizar una reunión con la alcaldía, conjuntamente con la asociación de productores o en su lugar con líderes de los productores, para mostrar las bondades del mercado campesino y su impacto positivo en la economía y bienestar de la localidad.

3.3 Huertas caseras Lenta dinámica, potencial aún por desarrollar.

El proyecto es un apoyo alimentario que busca producir alimentos para el autoconsumo y excedentes para la comercialización en la localidad. La meta inicial es la implementación de 15 huertas caseras por año, previa una capacitación técnica y administrativa. El proyecto de huertas caseras inició en 2011 con la participación de 5 familias, quienes fueron capacitadas y recibieron un kit de insumos. Desde entonces ha habido un aumento progresivo hasta llegar a 26 familias en 2015, de las cuales 21 pertenecen al sector urbano y 5 familias de la comunidad indígena Jiw de Zaragoza 2. En el período comprendido entre 2011 hasta lo transcurrido de 2015, la inversión en huertas caseras ha sido de $12.182.015. Familias beneficiadas con huertas caseras

Año Número de familias Inversión ($)

2011 5 -

19

2012 9 552.015

2013 17 3.720.000

2014 18 4.720.000

2015 26 3.190.000 Total 26 12.182.015 Fuente: Fundación Peligro. El dato de 2015 es hasta agosto 30. La producción es diversa. Frutales: maracuyá, papaya, banano, patilla, guanábana, limón de castilla, naranja, mandarina, patilla, piña, melón. Frutales exóticos: cocona o lulo amazónico, barajó, no ni, badea. Hortalizas: tomate, cebolla larga, pimentón, pepino, habichuela, zanahoria, col, cilantro, ají. Productos tradicionales: plátano, yuca, maíz, fríjol, conque. Plantas medicinales: toronjil, poleo, hierbabuena, verdolaga, entre otras. Un diagnóstico encontrado en los archivos de la Fundación en Mapiripán muestra una producción estimada de 4.495 kilogramos de tomate, habichuela, pepino, cebolla, cilantro, ají, ahuyama, pimentón, frijol, patilla, maracuyá, melón y maíz, entre las 40 familias que participan en las huertas caseras. Este volumen de producción se ampliaría de manera ostensible al incluir los otros renglones. La capacidad y diversidad de la producción de las huertas caseras en Mapiripán, además de ser útil para el autoconsumo y la dieta alimentaria de las familias, confirma la importancia del funcionamiento del Mercado Campesino para la venta de los excedentes y así generar ingresos para los hogares. También para la venta al comercio local y, de esta manera, reducir la importación de alimentos de Villavicencio y otros mercados. Tanto la producción de las huertas caseras como de los pequeños productores de las veredas cercanas o ribereñas deben articularse al mercado campesino, como una estrategia para diversificar la oferta de productos y garantizar el funcionamiento permanente (cada domingo) de este espacio para la comercialización. El potencial productivo de las huertas caseras no ha podido desarrollarse a plenitud por la falta de asistencia técnica oportuna y demora en el suministro de los insumos, falta de una mejor planificación y organización para la producción y comercialización en el mercado campesino y el comercio local. Importante su fortalecimiento para evitar que se convierta en un proyecto asistencialista que pierda continuidad e interés entre los beneficiarios.

20

Huerta casera de Luis Pérez, Mapiripán, septiembre de 2015.

Huerta casera de Carolina Rodríguez, Mapiripán, septiembre de 2015.

Recomendaciones:

i) Revisar y ajustar el proyecto en las áreas de capacitación, planificación y organización para la producción y comercialización. Priorizar una línea de productos con mayor demanda en el mercado local.

ii) Incorporar la asistencia técnica y nuevas metodologías para garantizar este servicio: grupal y capacitación a personas con vocación en esta actividad con desarrollos prácticos en las huertas donde se revisa y analiza la problemática y se plantean soluciones, inicialmente con la orientación del especialista.

iii) Fomentar la producción orgánica a través de prácticas limpias, control natural y mecánico o control integrado de plagas y enfermedades, reducción al mínimo del control químico, introducción de nuevas semillas, mayor uso de abonos orgánicos. En áreas pequeñas como las que se manejan en las huertas caseras la producción orgánica es más factible, así como la reducción de la dependencia de agroquímicos.

21

iv) Incluir en las actividades de capacitación la transformación de aquellos productos de las huertas caseras con potencial de desarrollo para el mercado campesino, el mercado local y otros mercados.

v) Articular o integrar de manera planificada la producción de las huertas caseras al mercado campesino.

3.4 Granja integral auto-sostenible Crisis por su manejo, orientación y desacuerdos institucionales. La Granja auto-sostenible hace parte de las líneas estratégicas de educación y seguridad alimentaria. Por una parte, tiene como objetivo contribuir con conocimientos al aprendizaje del manejo técnico y administrativo de actividades agropecuarias; y por la otra, promover la producción de alimentos para el autoabastecimiento y generación de ingresos. El proyecto se realiza en la Institución Educativa Jorge Eliecer Gaitán, con la cual la Fundación Poligrow suscribe convenios interadministrativos desde el 2013, mediante los cuales ésta aporta materiales, insumos y eventualmente asistencia técnica. Se detectó una coyuntura polémica institucional. Los docentes responsables de la especialidad en Media Técnica en Producción Agropecuaria cuestionan la falta de un acompañamiento continuo de la Fundación, la falta de un granjero y los modelos productivos actuales que deben ser sostenibles. La Directora aclara el rol de la Fundación consistente en aportar insumos, maquinaria y asistencia técnica cuando sea requerida, según el Convenio y señala la falta de compromiso de los docentes7. El Coordinador del Programa de Integración de la Media Técnica de la Regional del SENA resalta con mayor discernimiento sobre la “formación pertinente de los programas de la entidad, que debe ajustarse a las necesidades del sector productivo de la región, que para el caso de Mapiripán es la empresa Poligrow Colombia quien genera empleo en la zona”. Las entidades vinculadas a la Institución Educativa y los docentes aprobaron la modalidad Técnico en Manejo Ambiental, cuyo proceso para el trámite de autorización fue demorado. En medio de este desencuentro institucional los estudiantes han sido los afectados, por el cambio de modalidad y porque durante el 2015 no se ha

7 Según actas y entrevistas del autor del informe.

22

renovado el convenio entre la Fundación y la Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán. Además, la Secretaría de Educación del Meta expidió apenas en abril de 2015 la especialización en Media Técnica Ambiental en la Institución educativa. A pesar del acompañamiento y la gestión de la Fundación para agilizar los procesos tanto en el SENA como en la Institución Educativa y la Secretaría de Educación del Meta, no hubo soluciones oportunas o alternativas para superar la crisis entre las instituciones involucradas y así evitar suspender el convenio, afectar el funcionamiento de la Granja Integral Auto-sostenible como actividad de apoyo a la especialidad agropecuaria en los grados décimo y undécimo. Predominó el clima de discrepancias y aunque no es de competencia directa de la Fundación la toma de decisiones de fondo, sí le produce desgaste institucional y afectación a la imagen en los asuntos de responsabilidad social que se traslada a la compañía, más aun si hay un grupo social afectado, en este caso los estudiantes. La Fundación optó por actividades de embellecimiento de la Institución educativa, promover un sendero ecológico y rescatar las especies nativas de la flora entre los estudiantes con el apoyo del SENA y las parcelas experimentales con sistemas de producción tradicional y orgánica. El rector de la Institución Educativa nombrado recientemente, profesor Carlos Osorio, expresó su interés para recuperar la granja, mejorar la productividad, incluir actividades pecuarias como ganado de leche y un vivero de palma para material con destino a Poligrow. Así mismo, rediseñar una casa existente como casa de la granja; gestionar el encerramiento de la institución, solucionar la deficiente energía eléctrica y de agua. Se acordó un plan de trabajo con la Fundación Poligrow para octubre o noviembre próximo. Ejecución presupuestal en la Granja Integral Autosostenible 2010 2011 2012 2013 2014 2015*


-

-

13.785.275

5.545.000

6.286.219

8.915.500

Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es valor proyectado. Recomendaciones:

i) Reactivar el convenio, que no debió haberse suspendido sino condicionado teniendo en cuenta la población estudiantil afectada.

ii) Rediseñar la Granja Integral Autosostenible: planificación y organización de las actividades; áreas para la producción, áreas para la conservación y manejo sostenible del agua. Incorporación de nuevos renglones

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productivos. Priorización de actividades. Contar con un granjero o administrador de la granja.

iii) Junta Administradora de la Granja Integral Autosostenible conformada por representantes de los estudiantes, docentes, padres de familia, rector, Fundación Poligrow, SENA, para la orientación, seguimiento y evaluación de los programas y la administración; nombramiento o selección de granjero y tesorero; estudio y autorización de incentivos o estímulos al estudiantado. Con un reglamento especial para su funcionamiento.

iv) Formulación del plan de trabajo o plan operativo conjuntamente entre Rectoría de la Institución Educativa y la Fundación Poligrow.

v) Articular las actividades de la granja a proyectos como el mercado campesino para la comercialización, huertas caseras para las prácticas y la plantación de palma de aceite de Poligrow para prácticas y manejo ambiental.

3.5 Deportes por la paz Proyecto de alto impacto por su contribución a la convivencia e integración de la comunidad.

Deportes por la paz es el proyecto de mayor impacto social en la comunidad urbana de Mapiripán, por la capacidad de estimular la convivencia, los valores como la solidaridad, el respeto y la tolerancia entre sus habitantes. Es un espacio de esparcimiento que alienta la esperanza y el optimismo colectivo, la participación de mujeres, hombres, jóvenes adultos; así como la integración de las entidades que funcionan en la localidad. Participación de la comunidad en Deportes por la paz

Personas 2011 2012 2013 2014

Participantes en un solo deporte 40 94 130 176

Participantes que repiten deporte 94 130 180 - Fuente: Información Fundación Poligrow

La participación viene aumentando año tras año, pasó de 40 personas en 2011 a 176 en 2014, en las modalidades de baloncesto, voleibol, microfútbol, banquitas y exploradores de tesoros. Además de la práctica del deporte y la integración de los participantes, el evento congrega la comunidad que asiste a contemplar las competencias en plan de

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recreación. La población que asiste a las competencias de Deportes por la paz ha llegado a 700 personas, que constituye gran parte de los habitantes de Mapiripán. Las personas entrevistadas consideran que Deportes por la paz debe continuar por su importancia en el fortalecimiento de las relaciones de amistad e integración de la comunidad. Es una actividad que se ha ido institucionalizando. Ejecución presupuestal en Deportes por la Paz 2010 2011 2012 2013 2014 2015*


-

-

7.120.000

8.283.379

5.800.000

9.739.900

Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es valor proyectado.

Deportes por la Paz, evento para la convivencia ciudadana. Mapiripán, 2014. Foto: Fundación Poligrow.

Recomendaciones:

i) Mantener la realización anual del proyecto Deportes por la paz por el alto

impacto positivo en la comunidad y su contribución a la convivencia y la construcción de capital social.

i) Mejorar la planificación y organización de Deportes por la paz, para evitar aplazamientos o cambios de fechas que desestimulen la participación.

ii) Diversificar las fuentes de financiación para la realización de Deportes por la paz, mediante la gestión y promoción para la vinculación de entidades públicas, privadas, ONGS nacionales e internacionales.

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iii) Conformar una Junta Organizadora Local para la realización de Deportes por la Paz, con la participación de líderes o promotores reconocidos del deporte municipal, siempre con el liderazgo, coordinación y apoyo de la Fundación. La Junta permite la apropiación del evento por parte de la comunidad y garantiza la continuidad del proyecto.

Deportes por la Paz, evento para la integración familiar y comunitaria Mapiripán, 2014. Foto: Fundación Poligrow.

Deportes por la Paz, evento para la participación e integración social. Mapiripán, 2014. Foto: Fundación Poligrow.

3.6 Proyectos de educación Avances importantes, se debe organizar una agenda de educación y capacitación. Los proyectos en educación están relacionados con la orientación estratégica inicial de la Fundación que apunta a estímulos para la formación y promoción académica del recurso humano local. El convenio con el SENA ha sido importante para la capacitación en Mapiripán

por las especialidades, orientación, rigurosidad institucional y experiencia. Según

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la Fundación, este convenio ha permitido la actualización y fortalecimiento profesional en evaluadores de competencias laborales, curso de buenas prácticas en manufactura y procesamiento de alimentos, cursos de asociatividad y emprendimiento. En virtud de las necesidades de la población en materia de formación y capacitación y de la demanda o potencialidades de la localidad, se considera fundamental no solo mantener el convenio con el SENA, sino aprovechar otras especialidades que tiene esta institución y que podrían traer otros beneficios a los habitantes de Mapiripán para su fortalecimiento educacional, creación de empresas y preparación para el empleo. Ese potencial se evidencia en la dinámica especial que tuvo el desarrollo del Convenio durante los primeros tres meses de 2014, con 10 especialidades y 524 personas capacitadas entre campesinos, indígenas, personal de la compañía Poligrow y de la comunidad, como se observa en el siguiente cuadro. Formación Convenio SENA 2014

Especialidad Número de participantes

Básico en Producción de Material Vegetal en Vivero 66 (Pueblo Jiw)

Sistemas Básico – Medio y Avanzado 110

Primeros Auxilios 22

Riesgos de minas antipersonales 13

Tecnológico de Ganadería 89

Manejo Racional de Plaguicidas 45

Conocimientos, principios y procesos de Desarrollo de labores en Palma de Aceite 48

Emprendimiento y Legalización empresarial y Asociatividad 25

Fundamentación en sistemas de gestión ambiental bajo la norma ISO 14001 92

Administración de Archivo 80

Total participantes capacitados 524 Fuente: Informes Fundación Poligrow

Convenio con el Instituto Politécnico Agroindustrial y la Alcaldía, mediante el

cual se han proyectado 80 cupos para personas de Mapiripán en las especialidades de Técnico en Gestión Participación Social en Salud y Técnico en Gestión de Manejo Ambiental. Las personas entrevistadas manifestaron la importancia de esta capacitación para el acceso al empleo. El convenio ha logrado la graduación de 47 personas en estas especialidades, como se observa a continuación. Formación Convenio con Instituto Politécnico Agroindustrial y Alcaldía Especialidad Participantes graduados

Técnico gestión Participación Social en Salud 34

27

Técnico en Gestión de Manejo Ambiental 13 Total beneficiarios graduados 47 Fuente: Informes Fundación Poligrow El Patrocinio a los Mejores Estudiantes funciona desde el año 2012 y hasta el 2015 se han beneficiado 16 estudiantes. Destaca un aumento de las especialidades, de una en 2012 a 6 en 2015, lo cual indica una mayor diversidad de programas de capacitación. Los estudiantes son seleccionados a través de un concurso orientado por la compañía Poligrow. Este programa sigue la normatividad legal consistente en el compromiso de patrocinar un estudiante por cada 20 trabajadores de la empresa. Los estudiantes seleccionados son vinculados a la empresa y reciben como remuneración el 50% del salario mínimo legal en la etapa electiva y el 100% de este salario en la etapa productiva. Patrocinio a mejores estudiantes

Especialidad Año Número de beneficiarios

Tecnología en Producción Agropecuaria 2012 2

Tecnologías: Sistemas de Gestión Ambiental, Producción Agropecuaria

2013 4

Tecnologías: Mantenimiento Mecánico Industrial, Sistema Gestión Ambiental, Agricultura de Precisión, Control Ambiental

2014 4

Tecnologías en Agricultura de Precisión, Control de Empresas Agrícolas, Mantenimiento Mecánico Industrial, Control Ambiental

2015 6

Fuente: Informes Fundación Poligrow La Beca universitaria fue una acción iniciada en 2015 mediante convenio de la Fundación con la Universidad Earth de Costa Rica. Después de un proceso de selección de estudiantes de Mapiripán se escogió a la bachiler Lizet Andrea Rivas para adelantar estudios en el Programa de Ciencias Agrícolas y Recursos Naturales de dicha universidad, quien actualmente se beneficia con un patrocinio del 100%. Ejecución presupuestal en Educación ($) Especialización 2012 2013 2014 2015*

Formación para el trabajo SENA - 1.500.000 2.686.000 2.800.000

Educación Superior Universidad Earth

- - - 61.880.745

Patrocinio a mejores estudiantes (proyectado)

2.340.00 900.000 - -

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Convenio Politécnico Agroindustrial-Alcaldía

- 7.000.000 4.550.000 -

Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es ejecución a 30 de agosto. Recomendaciones:

i) Aunque hay una identificación de las necesidades locales en educación y hay claridad sobre los sectores agropecuario y ambiental, es importante apoyar o promover la priorización y diversificación de las especialidades particularmente con el SENA y, sobre todo, orientar a la población interesada con el fin de equilibrar las áreas de formación y capacitación. Con esto se busca evitar el predominio de especialidades, con el consecuente exceso de oferta de personal para el trabajo en algunas o frente a necesidades reales del municipio.

ii) En línea con la anterior recomendación, contribuir a ajustar la oferta y demanda de los programas de formación y capacitación con las instituciones actuales y la vinculación de otras, de tal manera que puedan diversificarse las especializaciones sectores o actividades no tradicionales, respondiendo a la vocación de los estudiantes y necesidades del municipio. Así podría dinamizarse y diversificarse la economía local, hacerla menos vulnerable, contribuir al bienestar de la población y a mejorar el sentido de pertenencia por Mapiripán.

iii) Fortalecer la gestión regional, nacional e internacional con el fin de lograr cooperación financiera y técnica para la formación y capacitación del recurso humano de Mapiripán. En este sentido, existen oportunidades y ofertas tanto para los niveles técnico, profesional y de posgrado, como para cursos. Importante una agenda para la gestión con el fin de articular demanda (necesidades locales) con oferta (priorizando según necesidades).

Janeth Rivas, Janeth Rivas, madre de la estudiante Lizeth Rivas beneficiada con beca en la Universidad Earth de Costa Rica.

29

3.7 Actividades misionales Importante planificar los Foros Multi Interesados, Vive una Experiencia Poligrow y el Protocolo de comunicaciones Jiw, para anticipar la demanda, situaciones críticas y evitar dispersión institucional. Todas aquellas acciones inherentes con la construcción de confianza, promover y estimular el diálogo entre los actores del territorio, información y comunicación pertinentes y oportunas, enaltecer la relación con la naturaleza con visión y manejo sostenible, son indispensables para la armonía institucional, la convivencia, la formación de capital social, la paz y el bienestar colectivos. Estas acciones son de carácter misional y deben estar siempre involucradas en las actividades de la Fundación, con este atributo se incluyen en este capítulo. 3.7.1 Foro Multi Interesados

Los Foros Multi Interesados son considerados como espacios para la discusión de las problemáticas locales, el planteamiento de soluciones conjuntas y la unión de esfuerzos entre las instituciones con área de influencia en el municipio. Durante 2014 se realizaron dos eventos que muestran la importancia de los temas, estrechamente ligados a las expectativas de la comunidad y con la participación de las entidades locales:

Protección de las fuentes hídricas de la laguna Toninas y caño Yamú.

Política laboral de Poligrow Colombia.

Proyectos de educación para la comunidad mapiripense.

Los Foros Multi-interesados se han integrado con otras actividades como “Vive una experiencia Poligrow”, donde los interesados han podido conocer directamente las prácticas ambientales para la preservación de las fuentes hídricas y demás recursos naturales, así como las condiciones labores de la empresa.

Ejecución presupuestal en los Foros Multi interesados 2010 2011 2012 2013 2014 2015*


-

-

173.000

550.000

695.600

323.700

30


Genaro Romero, Concejal de Mapiripán, participante en Foro Multi Interesados y Vive una Experiencia Poligrow

3.7.2 Protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw

El Protocolo de comunicaciones es un instrumento diseñado como espacio de interlocución, plantear inquietudes, observaciones, intercambio de información, recomendaciones y planeación y organización conjunta de acciones que buscan apoyar el mejoramiento del bienestar de la comunidad indígena Jiw. Los temas abordados en los Protocolos con los Jiw han tratado sobre asuntos labores de interés para esta comunidad como son: descuentos y pagos de seguridad social, condiciones laborales, obligaciones, responsabilidades y derecho de los trabajadores, jornadas de trabajo y beneficios adquiridos de acuerdo con las labores.

En autor de este informe también detectó entre la comunidad Jiw preocupación e incertidumbre por la disminución del caudal de las fuentes hídricas y su contaminación, como caño Yamú.

Ejecución presupuestal en Protocolo de Comunicaciones Jiw 2010 2011 2012 2013 2014 2015*


-

-

6.008.084

12.016.171

415.000

415.000

31

Fuente: Fundación Poligrow. *Dato de 2015 es ejecución 30 de agosto.

Visita a Pueblo Jiw, Zaragoza 3. Diálogo con Hernando Meléndez, Consejero.

Visita a Pueblo Jiw, Zaragoza 4

3.7.3 Vive una experiencia Poligrow

Es una actividad que tiene como objetivo principal dar a conocer el sistema de producción de palma de aceite en la Plantación de Poligrow Colombia, sus programas o actividades de sostenibilidad ambiental, la conservación de los recursos naturales, el sistema laboral y la gestión humana.

Por su connotación, no es, en sentido estricto, una acción de aprovechamiento del tiempo libre. Es un evento de comunicación estratégica fundamental mediante el

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cual se informa a la comunidad de Mapiripán y otras personas y entidades externas sobre el proyecto agroindustrial de palma de aceite. Importante como estrategia en coyunturas de desinformación.

En 2013, inició esta actividad con la participación de 62 estudiantes de los grados superiores de la Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán, quienes en tres días conocieron las distintas actividades del proyecto agroindustrial de la palma de aceite.

En 2014, ante la preocupación de algunos sectores de la comunidad sobre la conservación del agua, 25 personas asistieron a Vive una Experiencia Poligrow en la hacienda Macondo. Allí se les mostró las acciones de protección del caño Yamú y las medidas para mantener el caudal del agua y evitar la contaminación; las prácticas de control biológico de plagas; el proceso de reforestación de especies nativas; uso de agroquímicos benignos o de menor grado de toxicidad; manejo de fertilizantes para evitar el arrastre a otras áreas, y la evaluación y monitoreo de especies de fauna, entre otros temas.

Ejecución presupuestal de Vive una Experiencia Poligrow 2010 2011 2012 2013 2014 2015*


-

-

1.200.000

1.185.000

1.100.000


Angélica Garzón, estudiante de Bachillerato en Mapiripán, participante en Vive una Experiencia Poligrow.

33

3.7.4 Semana Ambiental Esta actividad hace parte de la línea estratégica de conservación de la biodiversidad la cual, según las orientaciones trazadas inicialmente, busca “a preservación de los ecosistemas a través de iniciativas de alto impacto a nivel local, así como de intervenciones de concientización y sensibilización sobre la importancia y de la protección y uso adecuado de los recursos naturales”. La conformación de un Ecoclub para estimular el interés y liderazgo de los jóvenes por los temas ambientales y el macroproyecto Reserva Forestal para la construcción de estrategias sostenibles, hacen parte de la línea de conservación de la biodiversidad, actualmente pendientes de su planeación, organización y realización. Mientras tanto se viene adelantado la Semana Ambiental, un evento importante para la sensibilización de la población de Mapiripán sobre la conservación y preservación de los recursos naturales, que tiene también el carácter de pedagogía ambiental sobre los ecosistemas del municipio, con el liderazgo de Poligrow Colombia. Importante la participación de las distintas entidades del municipio o que tienen su área de acción en el contexto local: alcaldía, Policía Nacional, Ejercito Nacional, Institución Educativa, Banco Agrario, Bienestar Familiar, entre otras. Recomendaciones:

i) Sobre el Foro Multi Interesados, además de la temática propuesta por la

comunidad, se recomienda tomar la iniciativa cuando sea conveniente para tratar temas que sean estratégicos para la compañía y que también conciten el interés de la misma comunidad, de tal manera que pueda anticiparse al suministro oportuno de información con el fin de aclarar, contrarrestar las tergiversaciones o la desinformación. Menos reactivos y mejor capacidad de anticipación. Se recomienda, así mismo, la planificación de los eventos y el seguimiento a los temas tratados desde las expectativas de la comunidad y otros entes interesados.

ii) En la estrategia de comunicaciones del Protocolo con el Pueblo Jiw, se recomienda igualmente anticiparse en el tratamiento de información que sea de interés para esta comunidad y la compañía, con una estrategia más proactiva. Así mismo, sería importante orientar los temas hacia otras áreas que sean también cruciales para los indígenas, bien sea de competencia de la compañía u otras entidades. En esta estrategia es igualmente necesario un seguimiento a la temática abordada.

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iii) Para la actividad “Vive una experiencia Poligrow”, se recomienda flexibilidad frente a la duración programada de tres días, de tal manera que el tiempo de la visita pueda reducirse dependiendo de los grupos de personas que participen, bien sean de la comunidad o de entidades externas. Importante que, aprovechando las tecnologías actuales y las redes sociales, se realice la experiencia “Vive una experiencia Poligrow” de forma virtual en vivo, y a través de videos especializados.

iv) Para que la línea estratégica sobre Conservación de la biodiversidad y los principios ambientales tengan concreción y continuidad, se sugiere avanzar en el macroproyecto Reserva Forestal mediante un proceso por fases y con priorización de los temas y acciones. El Ecoturismo es una actividad que debe empezar a proyectarse, dada la dotación y belleza de los recursos naturales de Mapiripán.

Semana Ambiental 2015, participación en organización.

4. Referente institucional Un referente para la transformación de la Fundación es Vallenpaz, una

corporación privada sin ánimo de lucro que opera en un entorno con condiciones parecidas. Vallenpaz se dedica a la construcción de la paz, a través del desarrollo humano y socioeconómico de pequeños agricultores de las regiones más afectadas por el conflicto armado, que opera en los Departamentos del Valle y el Cauca. La corporación trabaja de manera concertada con comunidades campesinas en regiones con marcada presencia del narcotráfico y grupos armados al margen de

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la ley, según la entidad. Tiene experiencia en la gestión para la cooperación nacional e internacional y la articulación con entidades territoriales. De acuerdo con reporte de la corporación, su misión “consiste en contribuir a generar capacidades y oportunidades en las familias campesinas, propiciando el cambio social y el progreso económico mediante la construcción de tejido social, el restablecimiento de una cultura de paz, el respeto por los derechos integrales, el desarrollo de sistemas productivos competitivos y sostenibles, el mejoramiento de una infraestructura paralela para garantizar la sostenibilidad de la economía social campesina mediante alianzas con el sector empresarial privado y los diferentes entes gubernamentales a nivel local, nacional e internacional”. Las líneas de acción de la corporación son: Organización social, empresarial, seguridad alimentaria, productiva, infraestructura productiva y riego, comercial, cultura de paz y Derechos Integrales.

Víctor Riascos, Director Operativo de Vallenpaz; Álvaro Torres y esposa, beneficiarios de Jamundí, Valle, Quienes en un predio de 2.5 has tienen sistema productivo diversificado y comercialización asegurada.

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Álvaro Torres, beneficiario de Vallenpaz, parte de la producción es en vivero

Listado de productos para la comercialización de Álvaro Torres, beneficiario de Vallenpaz.

Los productos comercializados por los beneficiarios de Vallenpaz tienen sello especial.

II. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL PLAN DE ACCIÓN Y SU DESARROLLO Salto adelante de la Fundación Poligrow

La Fundación Poligrow, creada en 2010, ha venido cumpliendo una importante misión en el marco de la responsabilidad social de la empresa Poligrow Colombia, comprometida con el progreso y bienestar de los habitantes de Mapiripán. En cinco años, la Fundación ha logrado impulsar proyectos productivos, de comercialización, microcrédito, educación, deportes, comunicaciones e integración de la comunidad mapiripense, que si bien son la base para escalar a un mayor

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impacto cuantitativo para el bienestar de la comunidad local, el logro más significativo ha sido de tipo cualititativo por su contribución a la recuperación del ánimo y esperanza colectivos de la sociedad local y la reconstrucción del tejido social. El mayor impacto en Mapiripán, sin duda, lo constituye la generación de empleo del proyecto agroindustrial de la palma de aceite de Poligrow Colombia, su rol trascendental para lograr la energía permanente en la localidad y la consecuente dinamización de la economía, el mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de la población. El papel de ambas entidades, que es complementario, ha permitido avanzar en la estabilización social y económica del municipio, con la consideración que Poligrow Colombia aporta los recursos para el funcionamiento de la Fundación y sus proyectos. No obstante, existen circunstancias del contexto nacional y regional que exigen cambios para el crecimiento y consolidación de la Fundación que redunde en un mayor impacto de su misión:

Proceso de paz y posconflicto a partir de 2016, Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, La política integral para la Altillanura establecida en el Conpes 3797, de la

cual hace parte Mapiripán, Planes de desarrollo departamental y del municipio que inician en enero de

2016, Las posibilidades de cooperación nacional e internacional, El anterior contexto exige: Reorientar el direccionamiento estratégico, la proyección estratégica y la

estructura organizacional de la Fundación Poligrow. Ampliar su radio acción hacia la Orinoquia-Altillanura, sin dejar el énfasis en

Mapiripán. Esto permitirá más oportunidades de intervención, recursos, ampliar y fortalecer las líneas estratégicas.

1. Bases para el plan de acción 1.1 Retos y oportunidades Actualmente transcurre una época de cambios estructurales y coyunturales en Colombia con repercusiones que confluyen a la región y que representan oportunidades para el crecimiento de la Fundación Poligrow.

i) Posconflicto, portafolio de proyectos y gestión. El proceso de los diálogos de paz del Gobierno Nacional con las Farc, que seguramente

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concluirá con un acuerdo firmado en el primer trimestre de 2016. Uno de los temas acordados es una nueva política de desarrollo rural para transformar el campo que tendrá trascendencia en Mapiripán y la región. Entre los efectos positivos, se prevé un mayor asignación de recursos de las entidades gubernamentales y de cooperación internacional para el desarrollo social, económico y ambiental del sector rural, que representa una oportunidad para la región de acceder a los mismos, para lo cual tantos los entes públicos como privados deben prepararse a través la formulación de proyectos.

ii) Conpes 3797 Orinoquia-Altillanura, gestión para la participación y acceso a las acciones de política. Este documento contiene la política para el desarrollo integral de la región, cuyo objetivo principal es crear las condiciones sociales y económicas para un desarrollo incluyente y sostenible de la Altillanura en una primera fase, basado en la construcción de un modelo de región a partir de:

Equipar a la región de infraestructura y servicios sociales para el desarrollo.

Ordenar el territorio de una manera armónica y acorde a la vocación de la región.

Generar condiciones que incentiven la inversión para aprovechar el potencial agropecuario y agroindustrial de la región.

La ampliación de capacidades institucionales para la gestión del desarrollo regional.

Los municipios que hacen parte de esta política son Mapiripán, Puerto Gaitán, Puerto López del Departamento del Meta y La Primavera, Santa Rosalía, Cumaribo y Puerto Carreño del Departamento del Vichada, que abarcan 13.595.500 hectáreas. Mapiripán con 1.193.800 hectáreas participa con el 8.8% del área total. Además, son 12 ministerios, 12 entidades nacionales y dos corporaciones ambientales (Cormacarena y Corporinoquia) que tienen compromisos en esta política.

iii) Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018: Articulación y gestión. Según

este plan, los Llanos deben constituirse en un modelo de crecimiento verde en Colombia. Para el crecimiento y bienestar de los Llanos se ha definido como eje estratégico El Medio Ambiente, agroindustria y desarrollo humano, a través de los siguientes objetivos:

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Transformar las condiciones para el crecimiento y desarrollo sostenible diferenciado de los Llanos hacia una mayor generación de bienestar y dinamismo económico para sus habitantes.

Ordenar el territorio prospectivamente de acuerdo a su vocación ambiental, agrícola, minero-energética y cultural, a través del aumento de las capacidades institucionales en toda la región.

Aumentar la movilidad social en los Llanos mediante el cierre de brechas sociales y el fortalecimiento del capital humano con especial énfasis en las vocaciones productivas relacionadas con medio ambiente, agroindustria y producción minero energética, propias de la región.

iv) Plan de Desarrollo del Departamento del Meta 2016-2019. Articulación y gestión. Pendiente de formulación por el nuevo gobierno; no obstante,

debe proyectarse la labor de participación propositiva de la Fundación en este ejercicio.

v) Plan de Desarrollo de Mapiripán 2016-2019. Articulación y gestión. Pendiente de formulación por el nuevo gobierno local; no obstante, debe proyectarse la labor de participación de la Fundación en este ejercicio con conceptos y propuestas para la formulación de las estrategias, programas y proyectos.

vi) Cooperación financiera y técnica nacional e internacional. Propuestas y gestión. Importante disponer de una agenda especial para identificar posibilidades de cooperación, con iniciativas o proyectos concretos articulados a las necesidades sociales, económicas, ambientales e institucionales de Mapiripán y a los objetivos de la Fundación.

1.2 Reorientación estratégica

El objeto de la Fundación, según sus estatutos de creación en 2010, ofrece un diverso menú de acciones: proyectos productivos sostenibles, proyectos de innovación energética, ecoturismo, gestión ambiental, asociatividad para la inserción laboral, programas de salud para población vulnerable, capacitación, recreación y cultura. El contrato de Mandato de Poligrow Colombia y la Fundación de 2012, como se anotó anteriormente en este informe, establece como líneas estratégicas la formación y promoción académica, Convivencia y aprovechamiento del tiempo

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libre, mejoramiento de la calidad de vida, diálogo con indígenas, gobernanza local, conservación de la biodiversidad, socioempresarial y generación de ingresos y nuevas tecnologías de la información. Las líneas estratégicas actuales siguen lo dispuesto en este Mandato y son:

a) Generación de ingresos y gestión socioempresarial, b) Conservación de la biodiversidad, c) Seguridad alimentaria, d) Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre y e) Educación.

La línea estratégica generación de ingresos y gestión socioempresarial comprende dos proyectos actuales: microcréditos y mercado campesino. Los microcréditos funcionan con normalidad, pero es oportuno una revisión y análisis

para fortalecerlo e incluir otras líneas de inversión que se articulen con otros proyectos. El mercado campesino fue suspendido en 2015, interrupción que

deteriora la confianza y expectativas de los productores o vendedores y de los compradores, así como del proyecto de huertas caseras porque su oferta se comercializa en ese espacio. En la línea sobre conservación de la biodiversidad aparece la Semana Ambiental, que siendo una actividad importante para la concientización y sensibilidad frente a los recursos naturales, no es propiamente un proyecto sino una acción de un proyecto que bien podría ser el Ecoclub que no está operando y que podría formalizarse para darle un marco institucional de la comunidad que garantice su continuidad. La conservación de la biodiversidad es una línea clave para Mapiripán por la riqueza de sus recursos naturales y el imperativo de formular e implementar proyectos que contribuyan a la sostenibilidad del municipio, más teniendo en cuenta la actividad de la agroindustria de la palma de aceite. La sostenibilidad ambiental es un principio transversal en todas las acciones, pero sin duda son necesarios proyectos que contribuyan y estimulen su aplicación. El mandato señala el macroproyecto Reserva forestal que comprende acciones

como el Centro de Educación Ambiental, un programa de investigación especializada, conservación y reubicación de la fauna y el ecoturismo. “Reserva

forestal” no parece el nombre más adecuado porque no dimensiona integralmente los recursos naturales ni fenómenos tan preponderantes y decisivos como el cambio climático y la contaminación de CO2, y poco atractivo para promocionarlo; debería ser, a manera de ejemplo, Mapiripán ambiental o Mapiripán verde o Mapiripán biodiverso, para la gestión de acceso a recursos e incentivos y lograr alianzas o convenios para los proyectos.

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El ecoturismo es una actividad potencial que bien podría estar en la línea estratégica de generación de ingresos y en la de conservación de la biodiversidad. En todo caso, tanto por la política establecida en los planes de desarrollo gubernamentales, ser eje articulador del desarrollo local y prioridad de organismos internacionales, la conservación de la biodiversidad es una línea estratégica que debe revisarse y reorientarse en la Fundación. La línea de Seguridad alimentaria tiene dos proyectos: Huertas caseras, que aún no se consolida, y la Granja integral autosostenible en convenio con la Institución Educativa Jorge Eliécer Gaitán, que tampoco ha logrado avanzar decididamente por la problemática institucional comentada en capítulos anteriores. El proyecto de granja integral se articula mejor con la línea de educación. En la línea estratégica de Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre se

circunscriben los proyectos de Deportes por la paz, Vive una experiencia Poligrow, Foros Multi interesados y Protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw. De acuerdo con el objetivo de esta línea, el único proyecto que se articula es Deportes por la paz. Las otras actividades o proyectos no tienen un vínculo directo con esta línea y bien podrían conformar una línea de Comunicación estratégica. La línea estratégica de Educación es la que refleja una mayor dinámica de actividades con algunos resultados concretos: el convenio con el SENA en programas de formación para el trabajo; el convenio con la Universidad Earth para estudios superiores; el convenio con el Instituto Politécnico Agroindustrial y la Alcaldía, y el patrocinio a los mejores estudiantes. Esta es una línea de gran importancia por su impacto social y económico y, especialmente, por su aporte a la formación de recurso humano local, construcción de capital social y nuevos liderazgos. Por su importancia, la línea de Educación debe revisarse para fortalecer los proyectos actuales, incluir otros y agregar el área de Cultura, con fin de brindar más oportunidades y aprovechar la oferta educativa y programas de entidades regionales, nacionales e internacionales. En la gobernación del Meta existe, por ejemplo, el Fondo de Educación Superior que posibilita recursos para educación superior y estimula a los mejores estudiantes.

2. Plan de acción e implementación De la manera como están funcionando las líneas estratégicas, aun reforzadas, se mantendría el mismo status o estado de cosas, pero sin crecimiento. Situación que resulta desfavorable frente a las necesidades estructurales y potencial de la región y a los desafíos y oportunidades de este tiempo.

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No existe una evaluación como tal del impacto de los proyectos, pero ha sido más de carácter cualitativo. Como se anotó anteriormente, los proyectos de la Fundación han servido en una primera fase o de transición para contribuir a la atención de algunas necesidades que apuntan a mejorar el bienestar de la población y, sobre todo, a construir confianza, optimismo y a la recuperación de la sociedad y sus instituciones locales. 2.1 Objetivo

Objetivo según estatutos: De acuerdo con los estatutos de su creación, la

Fundación tiene como objeto principal la promoción del desarrollo económico y social de comunidades de bajos ingresos mediante la coordinación y promoción de la oferta de bienes y servicios que aseguren el mejoramiento de su calidad de vida y el acceso a fuentes de ingresos. Objetivo propuesto: Contribuir al bienestar económico y social de las

comunidades más necesitadas y vulnerables, promoviendo la cultura por la paz, la convivencia, la sostenibilidad ambiental, la autogestión y el fortalecimiento institucional. 2.2 Líneas estratégicas y desarrollo Para reorientar el quehacer de la Fundación se revisaron algunas líneas estratégicas actuales y se incluyeron otras, de acuerdo con las necesidades locales, aprovechar las oportunidades y ampliar su misión, prepararse para los retos institucionales que ya se vislumbran, entre ellos el posconflicto y su impacto nacional e internacional, las políticas y planes para el desarrollo y el mismo potencial de la región, que exigen una nueva o renovada institucionalidad. Importante considerar que el papel de la Fundación no es la sustitución de las funciones del Estado y sus instituciones tanto de la nación como de las entidades territoriales; ni tampoco intervenciones asistencialistas, excepto aquellas para estimular la convivencia ciudadana, la autoestima colectiva, la recuperación del capital social, impulsar proyectos socioeconómicos y de carácter humanitario, que podrían hacer parte de una fase de transición para contribuir a afrontar la grave situación de violencia que vivió el municipio. El rol de la Fundación es contribuir a la gestión para el desarrollo económico y social de la región con criterios de equidad, sostenibilidad y convivencia pacífica, apoyar el fortalecimiento de las organizaciones de la comunidad para su empoderamiento, promover y facilitar el diálogo entre los actores del territorio y la cooperación financiera y técnica en la medida de sus posibilidades.

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Las líneas estratégicas son ocho que se describen a continuación con las acciones de cada una de ellas y las posibles entidades de apoyo.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS ACCIONES ESTRATÉGICAS ENTIDADES DE APOYO

I. Generación de ingresosProgramas, proyectos,

instrumentos, actividades.

Locales, regionales, nacionales e

internacionales

1.Optimización de los sistemas productivos actuales e

incorporación de actividades promisorias

1.1Incorporación de tecnologías apropiadas, tecnologías limpias,

buenas prácticas, innovación tecnológica, capacitación.

Se plantea: a) Asistencia técnica

tradicional. b) Integración en Núcleos

Veredales para la Transferencia de

Tecnología (INNOVATE) como

modelo participativo en el cual los

mismos productores hacen

recomendaciones técnicas y

prácticas, con la guía de profesional

agropecuario. c) Escuelas de Campo,

es la capacitación para la

participación de los campesinos en

los procesos productivos y

comercialización.

SENA, Corpoica, ICA, Secretaría de

Agricultura del Meta, Unillanos, Alcaldía,

Centro Provincial, gremios, otras

universidades. Poligrow Colombia.

1.2Consolidación de mercado campesino y apertura de Tienda

Campesina.

Ampliar a Tienda campesina o

Supermecado campesino con

carácter permanente.

Asociación de Productores, SENA,

Secretaría de Agricultura, Fundación

Poligrow, Poligrow Colombia.

1.3 Sistemas de producción orgánica

Capacitación y asistencia técnica Asociación de Productores, SENA,


Poligrow, Poligrow Colombia. Fazenda

Malunga (Brasil).

1.4 Acceso a mercados y aseguramiento de la comercialización

Estructuración de planes de

negocios. Contratos entre

proveedores y compradores.

Mercados Virtuales. Ruedas y ferias.

Alianzas con gremios y empresas de

Villavicencio y Bogotá.

SENA, Secretaría de Agricultura, gremios,

empresas, Centro Provincial. Poligrow

Colombia.

1.5Introducción de nuevas actividades productivas rentables y

viables

Fomento a los productos exóticos.

Proyecto Jatrofa. Otros.


empresas, Centro Provincial. Poligrow

Colombia.

1.6Procesos de transformación para la generación de valor

agregado

Identificación y priorización de

productos viables.


empresas, Centro Provincial.

1.7Creación de marca de productos regionales para facilitar el

acceso a los mercados.

Sello Mapipaz Secretaría de Agricultura, Alcaldía, gremios,

Ministerio de Agricultura. Poligrow.

1.8 Apadrinamiento empresarial e institucional a proyectos locaesIdentificación y elaboración de

propuestas.

Asociación de productores, SENA,

Fundación Poligrow

2. Asociatividad y Emprendimiento

4.1 Capacitación para la cultura de emprendimiento y formalización

"Mapiripán emprendedor", "La

Altillanura emprende"

SENA, Cámara de Comercio de

Villavicencio, Departamento, alcaldías,

Fundación Poligrow

4.2 Apoyo y acompañamiento para el emprendimiento local.

Creación de Asociación de

productores, micro, pequeñas y

medianas empresas.

SENA, Cámara de Comercio de

Villavicencio, Departamento, alcaldías,

Fundación Poligrow

3. Financiamiento

3.1 Fortalecimiento de los Microcréditos

Identificar nuevas líneas, fortalecer las

actuales y articularlas a los proyectos,

previo análisis sobre su evolución. Fundación Poligrow. Poligrow Colombia.

3.2 Capacitación para facilitar el acceso al crédito institucional. Mecanismo de garantías. Trámites y

otorgamiento ágiles.

Banco Agrario. Fundación Poligrow.

3.3 Gestión para la vinculación de entidades financieras. Vinculación de CONGENTE y otros. Fundación Poligrow. Poligrow Colombia.

Fuente: Nelson Augusto López

Líneas estratégicas y acciones de la Fundación Poligrow

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2.2.1 Promover la generación de ingresos La generación de ingresos se promueve a través de la optimización de los

sistemas productivos actuales e incorporación de actividades promisorias, la

asociatividad, el emprendimiento y el financiamiento.

Lo anterior es posible con la incorporación de tecnologías apropiadas, tecnologías limpias, buenas prácticas, innovación tecnológica, capacitación y modelos de producción orgánica. La consolidación de mercado campesino y la apertura de Tienda Campesina, la generación de valor agregado en productos viables, el aseguramiento de la comercialización. Interesante promover el apadrinamiento empresarial e institucional a proyectos locales. Importante la creación de marca o sello de los productos locales para facilitar el acceso a los mercados, que en este caso podría ser MAPIRIPAZ.

Otra área clave es el financiamiento mediante los Microcréditos, cuyas líneas deben revisarse y reestructurarse, la capacitación para facilitar el acceso al crédito institucional y la Gestión para la vinculación de entidades financieras al municipio. 2. 2.2 Fortalecer la seguridad alimentaria

El enfoque de esta línea gira en torno a promover en los predios sistemas producción para el autoconsumo y excedentes que generen ingresos para la adquisición de complemento alimentario; fomentar las granjas integrales comunitarias e individuales, y la gestión para el acceso a poyos de programas institucionales de seguridad alimentaria. En este sentido, se hace necesario ajustar y consolidar el proyecto Huertas Caseras, incluyendo modelos de producción orgánica; el fomento y consolidación de granjas integrales, entre ellas la Granja Integral Autosostenible en la Institución Educativa Jorge Eliecer Gaitán, cuyo modelo debe replantearse para garantizar su funcionamiento permanente.

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LÍNEA ESTRATÉGICA ACCIONES ESTRATÉGICAS ENTIDADES DE APOYO

II. Seguridad alimentariaProgramas, proyectos,



internacionales

1.

Promover sistemas producción para el autoconsumo y

excedentes que generen ingresos para la adquisición de

complemento alimentario.

1.1 Consolidación del proyecto Huertas Caseras

Apoyo técnico: modelo de asistencia

técnica Innovate o Escuela de

Campo.

SENA, Secretaría de Agricultura del Meta,

Unillanos, otras universidades. Poligrow

Colombia.

1.2 Introducción del modelo de producción orgánica

Capacitación y asistencia técnica en

sistemas de producción orgánica

Asociación de Productores, SENA,


Poligrow, Poligrow Colombia. Fazenda

Malunga (Brasil).

2. Fomento de granjas integrales

2.1 Consolidación del proyecto Granja Integral Autosostenible en la

IE Jorge Eliecer Gaitán

Ajuste al modelo actual. Capacitación

administrativa y técnica, asistencia

técnica, apoyo de insumos.

IE Jorge Eliécer Gaitán, SENA, Secretaría

de Agricultura, Ministerio de Agricultura y

Desarrollo Rural, Fundación Poligrow.

2.2Incorporación del modelo de producción Granja integral en las

unidades productivas campesinas e indígenas.

Apoyo técnico: modelo de asistencia

técnica Innovate o Escuela de Campo

para el sistema de Granjas Integrales

Campesinas.

SENA, Secretaría de Agricultura, Ministerio

de Agricultura y Desarrollo Rural, Centro

Provincial, Fundación Poligrow.

3. Programas institucionales de seguridad alimentaria.

3.1Acceso a programas y apoyos de seguridad alimentaria

gubernamentales y de ONG.

Gestión para el acceso de población

vulnerable a programas, proyectos y

apoyos en seguridad alimentaria.

Gobiernos Nacional, Departamental, local,

otros.



2.2.3 Educación para el progreso y la paz La educación es fundamental para la formación del recurso humano, el bienestar de las familias, la prosperidad y consolidación de la paz en la localidad. Precisamente, la educación es uno de los ejes estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, junto con la equidad y la paz. Por eso su pertinencia como línea estratégica para el desarrollo del municipio. Desde la Fundación la línea se orienta a la formación para el trabajo en el marco de las competencias laborales; los incentivos a la excelencia académica, y la gestión para acceder a programas especiales de educación y capacitación, cuya oferta institucional nacional e internacional es amplia.

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III. Educación para el progreso y la paz Programas, proyectos,



internacionales

1. Capacitación y formación para el trabajo

1.1 Gestión convenios, alianzas, otros

Tecnologías ambiental, agropecuaria,

mecánica, administración, salud,

otras.

SENA, Instituto Politécnico Agroindustrial,

Unillanos, Ministerio de Agricultura y

Desarrollo Rural, otros.

2. Incentivos a la excelencia académica

2.1 Patrocinio a mejores estudiantes

2.2 Patrocinio para educación superior

2.3 Patrocinio a mejores estudiantes en Pruebas Saber Icfes

3.Gestión para acceso a programas especiales de educación

y capacitación

3.1 Programas regionalesFondo de Educación Superior del

MetaGobernación del Meta

3.2Programas nacionales e internacionales

Cursos, giras, pregrado,

especializaciones

Gobiernos, universidades, empresas,

gremios, entidades.



2.2.4. Vivienda y entorno en paz La vivienda es uno de los sectores más críticos de Mapiripán y la región por su amplio déficit cuantitativo y cualitativo que afecta el bienestar de los habitantes. La Fundación se orientará a apoyar la gestión local para acceder a programas gubernamentales de vivienda y a facilitar préstamos para el mejoramiento de vivienda a las familias con mayores carencias habitacionales.


IV. Vivienda y entorno en paz Programas, proyectos,

instrumentos, actividades

1.Apoyo a la gestión para acceder a programas

gubernamentales de vivienda

1.1 Vivienda nueva

Gestión de apoyo para facilitar el

acceso de la comunidad a los

programas de vivienda

Ministerio de Vivienda, Alcaldía,

Gobernación.

1.2

Mejoramiento de vivienda





Gobernación.

1.3 Mejoramiento y construcción de espacios públicos





Gobernación.

2. Apoyo al mejoramiento de vivienda

2.1 Préstamos para mejoramiento de vivienda Microcréditos Fundación Poligrow



2.2.5 Vías hacia la paz y prosperidad

La carencia de una malla vial adecuada que facilite la movilidad de las personas y la producción está afectando la economía y el bienestar de la población rural y urbana.

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El rol de la Fundación es apoyar la gestión para la formulación y desarrollo de un Plan de vías terciarias, MAPIRIVIAL, así como el mejoramiento de las vías secundarias para el acceso al municipio. Así mismo, la gestión se orientará a promover el mejoramiento y adecuación de los muelles sobre el río Guaviare.


V. Vías hacia la paz y prosperidadProgramas, proyectos,


1. Infraestructura vial

1.1 Vías terciarias Gestión para un plan de vías terciarias

de la localidad: MAPIRIVIAL

Ministerio de Transporte, Gobernación,

Alcaldía.

1.2 Vías secundarias

Gestión para el mejoramiento de las

vías secundarias de acceso al

municipio.


Alcaldía.

2. Infraestructura fluvial

2.1 Mejoramiento y adecuación de muelles

Gestión para el mejoramiento y

adecuación de la red de muelles del

municipio.


Alcaldía.


2.2.6 Instituciones para la prosperidad colectiva Las instituciones son la base para la prosperidad colectiva, la construcción conjunta y la unión de esfuerzos para los propósitos superiores de desarrollo y bienestar de la sociedad local. Las instituciones construyen o fortalecen el capitán social y son decisivas para la convivencia y la paz. La Fundación enfocará su gestión a contribuir al fortalecimiento institucional para la concertación y el desarrollo, a través de la MESA INTERINSTITUCIONAL, que ya estaba prevista según Mandato de Poligrow Colombia, la cual congrega a los entes públicos, organizaciones de la comunidad y empresas. Esta Mesa deberá elaborar una AGENDA PARA LA GESTIÓN DEL DESARROLLO LOCAL. La Fundación también hará un ejercicio de articulación de sus líneas estratégicas con los programas, proyectos o acciones del Conpes 3797 Política para el Desarrollo Integral de la Orinoquia, Altillanura Fase I; del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018; del Plan Departamental de Desarrollo 2016-2019 y del Plan Municipal de Desarrollo 2016-2019, con el fin de contribuir a la gestión de recursos, apoyo técnico y fortalecimiento institucional para la región. La gestión para un Plan Maestro para el desarrollo agropecuario, agroindustrial y ambiental del territorio, el Portafolio de Proyectos Posconflicto, la Agenda Vitrina para promocionar a Mapiripán y la región, la cooperación nacional e internacional para el acceso a recursos y apoyo técnico, serán tareas clave de la Fundación.

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Importante el fortalecimiento de los Foro Multi Interesados con inclusión de las organizaciones y representantes del sector rural; el Protocolo de comunicaciones con el Pueblo Jiw; y el ajuste a la actividad Vive una experiencia Poligrow para facilitar la participación de personas y entidades.


VI. Instituciones para la prosperidad colectivaProgramas, proyectos,


1.Fortalecimiento institucional para concertación y el

desarrollo

1.1Articulación institucional: gobierno, comunidad, empresas y otros

para el desarrollo del territorio. Mesa Interinstitucional

Alcaldía, gobernación, Gobierno Nacional,

entes públicos y privados, organizaciones

sociales, empresas, gremios, otros.

1.2 Diálogos para temas de interés e iniciativas locales. Foro Multi Interesados Comunidad, organizaciones sociales, entes

públicos, otros.

1.3 Diálogos con comunidades indígenas. Protocolo de comunicaciones con el

Pueblo Jiw

Personería local, otros.

1.4 Puerta abierta empresarial Vive una experiencia Poligrow Poligrow Colombia.

2. Gestión institucional para el desarrollo local y regional

2.1Planificación para el desarrollo productivo y sostenible del

territorio.

Plan Maestro para el desarrollo

agropecuario y agroindustrial, orienta

las decisiones de inversión. Con 1 o 2

zonas piloto.

CAMPO de Brasil, Poligrow Colombia,

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

2.2 Gestión para los proyectos de interés territorial.

Portafolio de proyectos para el

posconflicto.

Poligrow Colombia, Gobernación, Ministerio

de Agricultura y Desarrollo rural, DNP.

2.3Promoción regional, nacional e internacional de Mapiripán y la

región.

Agenda Vitrina de Mapiripán y la

región: videos, libro o atlas,

publicaciones, página Web, artículos,

participación en eventos.

Poligrow Colombia, Gobernación, Ministerio

de Comercio Exterior y Turismo, Ministerio

de Agricultura y Desarrollo Rural.

2.4Política regional para el desarrollo: Conpes 3797 Orinoquia-

Altillanura

Gestión para la articulación local Gobernación, DNP, gremios, otros.

2.5Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018: Paz, equidad y

educación.

Gestión para la articulación local Gobernación, DNP, gremios, otros.

2.6 Plan Departamental de Desarrollo 2016-2019Gestión para la articulación local Alcaldía, organizaciones sociales, gremios,

otros

2.7Plan Municipal de Desarrollo 2016-2019

Gestión para la formulación y

desarrollo

Alcaldía, organizaciones sociales, gremios,

otros

2.8 Gestión para la cooperación nacional e internacional

Gestión para la cooperación

financiera y técnica

Poligrow Colombia, APC, otros.



ÁREA ESTRATÉGICA META NACIÓN MUNICIPIO

FUNDACIÓN POLIGROWPlan Departamental de Desarrollo,

2016 - 2019

Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 -

Todos por un nuevo país. Paz,

equidad y educación.

Plan Municipal de Desarrollo 2016-

2019

Generación de ingresos Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes

Seguridad alimentaria Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes

Educación para la paz y el

progreso Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes

Vivienda y entorno en paz Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes

Vías hacia la paz y

prosperidadProgramas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes

Instituciones para la

prosperidad colectivaProgramas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes

Biodiversidad en paz Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes

Cultura para la convivencia

y la pazProgramas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes Programas y proyectos pertinentes


Nota: Este es un ejemplo; el modelo final debe incluir los planes de los próximos gobiernos.

MARCO PARA LA ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL Y GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN

49

2.2.7 Biodiversidad en paz

La conservación y preservación de los recursos naturales es una preocupación mundial y un asunto estratégico en las políticas sobre el medio ambiente en la mayoría de países. En Colombia, es tema central del actual Plan Nacional de Desarrollo, el cual ha establecido como eje articulador para la región Llanos: “El medio ambiente, la agroindustria y el desarrollo humano”, dado que es uno de los territorios del país con la más alta biodiversidad. En el Conpes 3797 que fija la política para el desarrollo integral de la Orinoquia-Altillanura, la sostenibilidad ambiental es también un eje estratégico con un importante conjunto de acciones para la conservación y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y la mitigación del cambio climático. Por otra parte, existe la iniciativa de Paisajes Forestales Sostenibles del Fondo de Bio-Carbono del Banco Mundial para reducir las emisiones de gases efecto invernadero, que escogió a la Orinoquia donde proyecta invertir 70 millones de dólares. Este marco institucional para el medio ambiente es una oportunidad para la gestión de la Fundación en pro de Mapiripán y la región. La sensibilización para la conservación y uso sostenible de los recursos naturales, MAPIRIPÁN BIODIVERSO como proyecto estratégico, el acceso al mercado de servicios ambientales y el ecoturismo son parte de su misión.


VII. Biodiversidad en pazProgramas, proyectos,


1.Sensibilización para la conservación y uso sostenible de

los recursos naturales

1.1 Iniciativa para la participación colectiva local Semana ambiental

Cormacarena, Poligrow Colombia, alcaldía,

Banco Agrario, hospital, organizaciones

sociales, colegios, entidades cívicas,

Polícía Nacional, Fuerzas militares, otros

1.2 Promover nuevo liderazgo para la sostenibilidad ambiental

ECOCLUB Cormacarena, Ministerio de Ambiente,

Alcaldía, Instituciones educativas,

Gobernación, Poligrow Colombia, otros

2. Mapiripán biodiverso y sostenible

2.1 Estrategias para la sostenibilidadGestión para promover la educación

ambiental

Instituciones educativas, Cormacarena,

Unillanos.

Gestión para lograr alianzas para la

sostenibilidad

Cormacarena, Unillanos, Cormacarena,

otros.

Gestión para la vinculación de

entidades especializadas en

investigación y estudios ambientales

Instituto Alexander von Humboldt,

Cormacarena, Unillanos, otros.

3. Acceso al mercado de servicios ambientales

3.1 Servicios de ecoturismo para el mercado escénico - recreativo

Mapiripán ecoturístico.

Apadrinamiento de grandes empresas

a proyectos locales

Alcaldía, Instituto de Turismo del Meta,

Cormacarena, empresas especializadas.

3.2 Reducción de emisiones de CO2Gestión para la inclusión de Mapiripán Cormacarena, Ministerio de Ambiente,

proyecto Banco Mundial.

3.3Contratos de gestión para el uso sostenible y conservación de

cuencas de agua

Apoyo y acompañamiento Cormacarena, alcaldía, gobernación.

3.4Campaña de promoción de los servicios ambientales de la

región en los mercados nacionales e internacionales

Gestión y apoyo para la promoción de

los recursos naturales locales.

Gestión para publicación.

Alcaldía, gobernación, Procolombia



50

2.2.8 Cultura para la paz y convivencia La cultura para paz y convivencia pretende consolidar la concordia colectiva, la confianza, la esperanza y el arraigo por el territorio. La gestión de la Fundación se enfoca, entonces, a contribuir a la construcción de tejido social. En este propósito, sus acciones se enfocan a promover la convivencia ciudadana, el desarrollo de espacios para la integración de sus habitantes y familias, la solidaridad, la armonía institucional entre las entidades y la población, y la cultura por la paz. Deportes por la paz, Música al Compás de la Paz, el estímulo a la vocación por el arte y la cultura, Guardería Mundo Infantil de Crecimiento y Paz, y los

métodos alternativos para la solución de conflictos, son acciones de esta línea estratégica.


VIII. Cultura para la paz y convivenciaProgramas, proyectos,


1.Promover la integración ciudadana y la armonía

institucional

1.1 Deportes y recreación Deportes por la paz Fundación Poligrow, Comité Organizador

2. Promover el arte y la cultura por la paz

2.1 Estímulo a la vocación artística Música al Compás de la Paz Alcaldía, Instituto de Cultura del Meta,

Batuta Meta, Corculla

3. Convivencia ciudadana

3.1Pedagogía para la convivencia Métodos alternativos de solución de

conflictos.

Cámara de Comercio de Villavicencio,

Personería, Alcaldía.



3. Estructura organizacional de la Fundación

3.1 Organización actual La Fundación ha cumplido un ciclo inicial importante de casi seis años en la construcción de capital social, promoviendo y vinculando la sociedad local a Poligrow Colombia. Ahora el desafío es avanzar en una segunda etapa de consolidación, de acuerdo con los retos y oportunidades ya expuestos en el presente informe. La planta de personal actual de la Fundación está constituida por:

Directora Ejecutiva, con sede en Villavicencio

Gestora Social, con sede en Mapiripán

Auxiliar Logístico, con sede en Mapiripán. Unidades de Apoyo Poligrow:

51

Profesionales del Área Agrícola e Industrial Ambiental y Sostenibilidad Comunicaciones Jurídica Contabilidad y Tesorería

En la práctica, la Fundación opera con la Directora Ejecutiva, la Gestora Social y el Auxiliar Logístico, con un eventual apoyo especialmente de los profesionales del Área Agrícola para asistencia técnica para algunos proyectos, pero casi siempre supeditado a la disponibilidad de tiempo. Así que la nómina de personal de la Fundación es muy reducida, lo cual se refleja en el avance lento de algunos proyectos y, por supuesto, insuficiente para una proyección estratégica que responda a las demandas sociales, aproveche el enorme potencial productivo de la región y atienda los desafíos y oportunidades del entorno nacional e internacional. Organigrama propuesto por la actual Dirección Ejecutiva de la Fundación:

Directora Ejecutiva,

Auxiliar Agronómico,

Gestora Social,

Auxiliar Logístico,

Unidades de Apoyo Poligrow: Profesionales del Área Agrícola e Industrial Ambiental y Sostenibilidad Comunicaciones Jurídica Contabilidad y Tesorería

Contar con un Auxiliar Agronómico para el servicio de asistencia de los proyectos es necesario y útil y, sin duda alguna, su labor contribuiría a mejorar los resultados de las actividades productivas. No obstante, la Fundación seguiría en gran parte en el mismo estado, es decir, sin posibilidades de crecimiento estratégico y con dependencia de Poligrow Colombia, lo cual le resta competitividad en los tiempos actuales. 3.2 Transformación de la Fundación: nuevo modelo organizacional y alcance

Las oportunidades y nuevos retos exigen un replanteamiento del modelo institucional de la Fundación en su orientación, órganos de dirección y control, mandatos, objetivos, líneas estratégicas y diseño organizacional.

52

Un nuevo modelo de Fundación, con mayor autonomía y fortalecimiento institucional, servirá también para una mejor integración y armonía con Poligrow Colombia. Así como para una articulación efectiva con la institucionalidad pública local, regional y nacional. De esta manera, mejorarán y se ampliarán los beneficios para las comunidades más necesitadas, especialmente los grupos más vulnerables. Es decir, la inversión social sería más rentable y de mayor cobertura. Concomitante con los nuevos lineamientos estratégicos, el potencial de desarrollo y demandas sociales de la región y las exigencias y oportunidades del contexto nacional e internacional, la Fundación Poligrow debe transformarse de una organización integrada a Poligrow Colombia que opera exclusivamente en Mapiripán a una Fundación con mayor alcance territorial y una estructura organizacional más autónoma. El nuevo modelo organizacional de la Fundación propuesto tendría la siguiente estructura básica: Junta Directiva

Dirección Ejecutiva

o Comité de Dirección

Asistente de Dirección

Gestor de Proyectos

Coordinador Operativo

Líder para la Extensión Rural

Líder Mapiripán Auxiliar de Logística en Mapiripán

Líder Altillanura

La Junta Directiva de la Fundación estará conformada por las empresas Poligrow

Colombia y otras interesadas e invitadas por ésta, gremios, universidades como los Andes y otras entidades. La Junta Directiva tendrá a su cargo la orientación de las políticas y estrategias de la Fundación, su control, seguimiento, entre otras. La Dirección Ejecutiva tendrá la función de liderar y guiar la formulación,

implementación y seguimiento del Plan de Acción, los programas y proyectos, la

53

gestión para la cooperación financiera y técnica nacional e internacional, el relacionamiento con las entidades públicas, privadas, sector académico y otras del ámbito regional y nacional. Además, de la representación legal de la Fundación. La Asistente de la Dirección Ejecutiva cumplirá funciones de apoyo

administrativo, financiero, organización y atención en oficina, entre otras. El Gestor de Proyectos es el líder (antena) para detectar oportunidades de proyectos en instancias regionales, nacionales e internacionales, su formulación y seguimiento. Además, la propuesta de proyectos de iniciativa de la Fundación y la región. Tendrá a su cargo el Portafolio de Proyectos Posconflicto. El Coordinador Operativo tendrá como función principal la coordinación, puesta

en marcha de los proyectos en campo, el seguimiento y evaluación. El Líder para la Extensión Rural tiene como función principal diseñar y aplicar un modelo de Extensión Rural que incluya el servicio de asistencia técnica en producción y poscosecha, mercados, comercialización; identificar problemáticas y necesidades en infraestructura productiva y vial, en educación, salud, vivienda y orientar a la comunidad de productores. Coordinará las Escuelas de Campo y nuevo modelo de asistencia técnica participativa, en caso de ser aprobados. El Líder de Mapiripán cumple funciones de gestión social con la comunidad y entidades locales, apoyo a la implementación, organización y seguimiento de los proyectos, relacionamiento y coordinación con Poligrow Colombia. Estas funciones las desempeña en gran parte Sandra González de manera satisfactoria, quien es persona de la localidad, de amplia aceptación entre la comunidad y las entidades Auxiliar de Logística en Mapiripán, tendrá como labor principal apoyar la gestión del Líder de Mapiripán. Esta función está a cargo de Juan Pablo Yate, quien la cumple satisfactoriamente. El Líder de la Altillanura tendrá a su cargo las funciones de promocionar la Fundación, gestión social, empresarial e institucional, identificar las necesidades de la región, oportunidades de proyectos y actividades; apoyar la formulación de proyectos, su implementación, organización y seguimiento. Será el enlace de la Fundación en la Altillanura. El Comité de Dirección es una instancia interna para el análisis del avance de los proyectos y actividades de la Fundación, toma de decisiones y medidas para garantizar su desarrollo. El grupo de trabajo mediante un ejercicio colectivo y el apoyo de personal externo, construirá los principios, la misión, visión y los valores de la nueva Fundación.

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3.2.1 Fase de transición

En el último trimestre de 2015, la Fundación continuará con las labores actuales, pero ajustadas según las recomendaciones del presente informe. Simultáneamente y con el apoyo de Poligrow Colombia, se procederá a revisar y modificar los estatutos y la estructura actual de la Fundación, fijar regiones específicas de influencia, cambio de nombre y a convocar empresas afines y otras entidades para que participen como miembros de la nueva Fundación. Una estructura organizacional mínima para iniciar las labores la nueva Fundación, podría ser: Junta Directiva

Dirección Ejecutiva

Asistente de Dirección

Gestor de Proyectos

Líder Mapiripán Auxiliar de Logística en Mapiripán

Líder Altillanura.

Es decir, se agregarían tres instancias a la organización actual que conformarían un equipo para iniciar labores en el marco del nuevo direccionamiento estratégico de la Fundación, propuesto en este este estudio. La financiación de este grupo de trabajo se haría de manera compartida entre las empresas que se vincularían a la nueva Fundación. Para la formulación y ejecución de proyectos se organizarán Equipos de Trabajo conformados por la planta de personal de la Fundación y profesionales contratados según la especialidad que se requiera, los cuales se pagarían con recursos de los mismos proyectos o convenios. CONCLUSIONES

La Fundación Poligrow ha cumplido en casi seis años un desempeño satisfactorio por su contribución a la recuperación de la autoestima de la comunidad de Mapiripán, la convivencia ciudadana y el optimismo colectivo para alcanzar un mejor bienestar económico y social, impacto altamente asociado al proyecto

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agroindustrial de la Palma de aceite por la generación de empleo y por las acciones directas de Poligrow Colombia en la zona, particularmente el servicio de energía eléctrica permanente que ha mejorado sustancialmente la calidad de vida de la población. En una comunidad con grandes necesidades y en proceso de recuperación de la convivencia y la autoestima colectiva, después de un período aciago de violencia, las intervenciones grandes o pequeñas de la Fundación y Poligrow Colombia, son bien recibidas y tienen un impacto importante en el bienestar, ánimo, optimismo y expectativas ciertas de un mejor futuro de la sociedad mapiripense. En el período 2010-2014, la Fundación ha operado en la localidad con gastos para su funcionamiento, proyectos y donaciones que ascienden a $1.923.236.547. El 41.2% de este valor se ha destinado al funcionamiento de la Fundación, 34.8% a donaciones y el 24% a proyectos, entre destacan los destacan los Microcréditos que participa con el mayor monto y Deportes por la Paz y Educación por su impacto social. Los recursos financieros son aportados en su totalidad por Poligrow Colombia. Esta situación plantea la necesidad de una estrategia para diversificar la fuente de recursos que garantice la continuidad y fortalecimiento de aquellos proyectos con potencial, así como la inclusión de otros. Concomitante con lo anterior, la Fundación debe orientar parte de sus esfuerzos al mejoramiento y consolidación de proyectos como Huertas Caseras, Mercado campesino y la Granja Institucional, que se han debilitado y suspendido, como en estos dos últimos casos, y que son importantes en la estrategia de seguridad alimentaria y generación de ingresos. Así mismo, es importante el diseño de un modelo de Extensión Rural. Igualmente, es necesario revisar las líneas estratégicas actuales, pues algunas acciones no se enmarcan en su concepción, como la de Convivencia y aprovechamiento del tiempo libre, que incluye algunas actividades misionales de la Fundación. Además, cada estrategia debe tener una agenda para orientar la gestión, hacer seguimiento y evitar la dispersión de esfuerzos y recursos. La misión de la Fundación, en buena parte, ha tenido una orientación asistencialista, necesaria considerando las demandas sociales y la escasa y efectiva presencia de las entidades del Estado en una zona golpeada por la violencia. Ahora hay que avanzar en un proceso gradual que genere más autonomía y se aproveche el potencial de sus gentes. La construcción de tejido social para una mayor autonomía de los beneficiarios exige una participación más efectiva en el diseño, ejecución y evaluación de los proyectos o actividades. Más que visibilizar la problemática y la Fundación como entidad de apoyo, deben visibilizarse los beneficiarios y sus líderes, esto es innovación social y garantía

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para la construcción de capital social e instituciones que consoliden el progreso y la convivencia de Mapiripán. Los nuevos retos de un contexto regional, nacional e internacional que viene cambiando con rapidez, las oportunidades que brinda en las áreas económicas, sociales, ambientales, de cooperación financiera y técnica y las mismas demandas sociales locales y regionales que interactúan entre sí, exigen una reorientación de la Fundación tanto en su direccionamiento estratégico, líneas de acción, estructura organizacional y en el área de influencia que debe extenderse y pasar de lo local a lo regional, por supuesto con la prioridad y foco en Mapiripán. Este informe plantea un nuevo marco estratégico para la innovación de la misión de la Fundación.

informe final 2015 - rspo.org · de la estructura organizacional de la fundación. ... departamento...

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