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Diagnóstico organizacional y programa de intervención para la mejora del comportamiento organizacional en la Corporación Educativa EIGER – Sede Los Olivos

“DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y PROGRAMA DE INTERVENCIÓN PARA LA MEJORA DEL

COMPORTAMIENGO ORGANIZACIONAL EN LA CORPORACIÓN EDUCATIVA EIGER – SEDE LOS

OLIVOS”

I. INTRODUCCIÓN

El comportamiento organizacional es un campo de estudio de mucha acogida actualmente

y que ha ido cobrando importancia con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones a

nivel mundial, y debido al aumento de la complejidad del entorno social e intelectual.

Según Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2009:10), el comportamiento

organizacional “investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho

conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones”. Asimismo, la evaluación

de este componente ayudará a la administración a entender cómo actúa el talento

humano dentro de la organización, sus causas y sus posibles efectos en todo el entorno

organizacional, para así poder implementar acciones para que los colaboradores trabajen

con mayor eficacia y aumenten su desempeño.

Es por ello que el presente trabajo de investigación se enfoca en el diagnóstico, el análisis

y la formulación de propuestas de mejora para la Institución Educativa Eiger. Para lo cual

se tomará en cuenta cuatro elementos esenciales dentro de la evaluación:

1. PERSONAS.

En una organización el talento humano es el recurso más importante, serán los

colaboradores quienes realicen todos los procesos dentro de la misma y quienes

determinen el éxito de la organización. El personal está formado por individuos y

por grupos tanto grandes o pequeños, que pueden ser formales o informales, y

que pueden actúan de manera dinámica e interdependiente. La administración

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siempre debe tener en cuenta que los trabajadores no sólo se preocupan por su

desarrollo profesional, sino también por su desarrollo personal y familiar; para lo

cual se le deben brindar facilidades en cuando a horarios y disculpas médicas o

familiares, si se quiere mantener al trabajador satisfecho y motivado.

Asimismo, actualmente el talento humano que encontramos en toda organización

es muy diversa, por lo cual se debe tener en cuenta sus antecedentes educativos,

culturales y sociales en general. Manejando un enfoque intercultural e integrador

se podrá fomentar el respeto y la colaboración de todos los integrantes de la

organización.

2. ESTRUCTURA

La estructura organizacional delimita las funciones y la jerarquía del personal, y es

un elemento importante en la cual se basa parte de la cultura organizacional. Si

esta estructura es respetada y está bien diseñada se podrá trabajar efectiva y

eficientemente.

3. RECURSOS MATERIALES

Los recursos con los que cuenta la organización son de vital importancia, pero no

sólo el hecho de tenerlos, sino de que estos sean suficientes y adecuados para que

el personal pueda desarrollar sus actividades eficientemente. En el sector

educacional en el cual nos enmarcamos, es importante el uso de las nuevas

tecnologías para innovar en los métodos de aprendizaje dados a los estudiantes,

puesto que está comprobado que estos ayudan a entender mejor las lecciones y

captar la información rápidamente.

4. ENTORNO

Como sabemos, todas las organizaciones funcionan en un contexto determinado

que influye positiva o negativamente en esta, afectando sus recursos materiales y

al talento humano que esta incluye. En toda evaluación del comportamiento

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humano es imprescindible tomar en cuenta el entorno tanto interno como externo

en el que se desarrolla una organización, sólo de esta manera se podrá analizar los

problemas detectados.

Finalmente, es vital que los directivos de hoy en día tomen en cuenta el comportamiento

de su personal, no sólo para disciplinarlos de ser el caso, sino para predecir y controlarlo

también. Predecir, es decir anticiparte a lo que podría suceder en el futuro, es una

capacidad importante principalmente para la selección de nuevo personal, pues se debe

evaluar su personalidad, capacidad y actitudes que podrían influir y afectar al clima

interno. Además, será relevante evaluar periódicamente el clima laboral para predecir

problemas a futuro, como el ausentismo, conductas negativas o la rotación del personal,

que podrían afectar seriamente a la organización. Controlar también es vital, puesto que la

dirección debe preocuparse por desarrollar actividades que favorezcan a alcanzar los

objetivos trazados y lograr las metas organizacionales, así como motivar a sus empleados y

recompensarlos de la mejor manera. Todo esto repercutirá positivamente en la

productividad y desempeño del capital interno de la organización, logrando el éxito a

futuro.

II. INFORMACIÓN BASICA DE LA ORGANIZACIÓN

II.1 Presentación de la Institución

La Corporación Educativa EIGER surge ante una gran cantidad de personas que quedan

rezagadas de oportunidades acorde a su realidad económica, puesto que se sabe que por

cada 50 niños que terminan la primaria, sólo 20 inician la secundaria; que de cada 1000

jóvenes que terminan la secundaria, 100 ingresan a la Universidad, 100 a institutos

Superiores, 100 trabajan y/o autogeneran un trabajo, y el resto de peruanos, es decir 700

jóvenes, quedan expuestos a los problemas de la desocupación y algunas veces a la

delincuencia. Esta realidad inspira a EIGER, una Institución Social sin fines de lucro, a

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brindar oportunidades de estudio a miles de niños, jóvenes y adultos con limitados

recursos, pero deseosos de aportar por su superación y progreso.

EIGER cuenta con 9 sedes en Lima y 4 sedes en provincias, entre las cuales el equipo

consultor seleccionó a la sede del distrito de Los Olivos, debido a las facilidades de ingreso

y a la experiencia previa de uno de los miembros en esta institución.

II.2 Misión

Capacitar para el trabajo y educar para la vida a adolescentes, jóvenes y adultos de

escasos recursos, potenciando sus capacidades laborales, emprendedoras y fomentando

su identidad nacional con sentido ético-moral, crítico, responsabilidad y solidaridad social,

consolidando una sociedad en valores.

II.3 Visión

Aspiran a ser una Institución líder nacional e internacional con visión empresarial,

formadora de ciudadanos creativos, innovadores, emprendedores con una base sólida en

valores, acorde con nuestra filosofía, los avances científicos, tecnológicos y una pedagogía

valorativa y constructiva, capaces de ejercer un liderazgo profesional, autogestionario,

enfrentando retos de una sociedad cambiante.

II.4 Autoridades

Dr. Víctor Cipriani Nevad - Director General de la Corporación Educativa EIGER

NOMBRE Y APELLIDOS – Directora de la sede Los Olivos de EIGER

NOMBRE Y APELLIDOS – Coordinadora de la sede Los Olivos de EIGER

II.5 Principios y Valores

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Puntualidad y Respeto

Responsabilidad

Honradez y Justicia

Paz

Bienestar

II.6 Entorno interno y externo

La idea aquí es reconocer si existen o no fuerzas en el interior y en el exterior de la

institución que, actúan de tal manera que influencian (obstaculizando o impulsando)

sus propósitos básicos del porqué de la institución tanto como sus objetivos

estratégicos. De tal manera que podamos identificar cuáles son esas fuerzas del medio

ambiente que influyen o afectan el comportamiento del personal.

Color terapia (Cromoterapia)

Haciendo una introducción a la Cromoterapia, y enfatizando un color que distingue

mucho el entorno de dicha sucursal, es abundante color Azul y celeste. Viendo el lado

positivo de dicho color azul, se dice que atrae la serenidad y la paciencia, contiene

propiedades químicas refrescantes y que demuestra efectos excepcionales en

individuos agitados o nerviosos por naturaleza.

En tanto, acompañado por el color celeste este hace reflejar en las personas ese aura

de gran inspiración y de sentimientos tales como; bondad, sinceridad, integridad y

gran inclinación a una vida religiosa.

Son colores excepcionales, el craso error que se está cometiendo y el inconveniente

de estos colores es que, no se puede usar o estar expuesto en abundancia –lo cual lo

están haciendo en la institución, creo que hasta el techo lo han pintado de ese color- y

que al haberlo hecho generan un clima de: depresión, tristeza, cansancio y vale decir

un abandono de la realidad, vale decir que depende también del nivel de tolerancia de

cada personalidad, este color puede volverse frio y desanimado. Se sugiere algo de

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anaranjado para que ciertas personas toquen tierra y sigan con sus aspiraciones

apasionante, sobre todo de la creatividad y la imaginación que les ayuden a desarrollar

en cierta institución.

Estructura física y iluminación Interna

Se detectó una falta de iluminación en las siguientes áreas:

Aulas de educación:

- Laboratorios

- Computo

- Cosmetología

- Aula de mantenimiento

- Cafetín

- Administración

- Recepción área administrativa

Cada carpeta del aula en la cual caben dos alumnos, están diseñadas de tal manera

para que el alumno este despierto a la clase y no tan cómodo como para que se

duerma en el peor de los casos

Los aspectos relacionados con los consumos de energía eléctrica se determinaron en

forma indirecta mediante un inventario de los pocos equipos y elementos de consumo

eléctrico (El alumbrado) que son objeto de uso continuo a la fecha, pero que a la vez

deja mucho que desear sobre todo en las clases de inglés, que no existe o existe poca

disponibilidad de herramientas audiovisuales para enseñar dichas clases de una

manera animada animadas que ayuden al mejor entendimiento

Implementar el aula de profesores, para incentivar la comunicación y el

complementarse el uno del otro, se está dejando de lado ese espacio que necesitan

los profesores para sus respectivas labores.

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Ubicación estratégica y ambiente exterior

Si bien es cierto, está posicionado en un lugar estratégico para la captura de la

población joven en su mayoría, pero que a la vez por ser una zona comercial están

expuesto a ciertos ruidos que están generando en los alumnos y los docentes

incomodidades al presentar las clases.

Trabajar en pro de solucionar este problema permitirá mejorar los grados de atención

de los educandos, generar procesos de concientización en maestros y alumnos, y de

manera coyuntural las familias y organizaciones vecinas; fomentar valores como el la

cultura sin ruido, respeto y la convivencia.

El municipio debería compromete siquiera a realizar gestiones para reducir el ruido a

nivel exterior, apoyar y colaborar con las campañas que realiza la institución en

procura de la realización del proyecto.

II.7 Metas Cumplidas

EIGER, en sus 15 años de vida institucional ha logrado capacitar a miles estudiantes en

forma desinteresada, con el sólo afán de contribuir en el anhelo de vivir en paz, con

educación, justicia y trabajo, vivir en un país que se enrumbe hacia su justo y merecido

desarrollo.

Dichos jóvenes gracias a esta capacitación ya están trabajando en diferentes instituciones

públicas y privadas donde se impone nuestra eficiencia y voluntad de nuestros alumnos.

II.8 Objetivos Nacionales

a. En Educación

- Ofrecer programas de capacitación técnica y humanista para el trabajo, dirigido a

jóvenes y adultos que sólo cuenten con el deseo de superarse.

- Ofrecer cursos libres a estudiantes y trabajadores en concordancia con los

requerimientos del mercado laboral.

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- Ofrecer programas de gerencia empresarial – PYMES, abriendo nuevas

oportunidades de trabajo y propiciando la creación de empresas.

- Promover la creación de colegios, CETPROS e Institutos Superiores a nivel

nacional.

- Crear la Universidad Internacional de Gerencia – UNIGER, con acceso libre para los

estudiantes de EIGER.

b. En Cultura

- Mantener permanentemente los programas de intercambio cultural con

estudiantes y profesionales de Toronto Canadá, Estados Unidos y Latinoamérica.

- Incrementar los convenios internacionales de cooperación mutua.

- Promover eventos culturales, seminarios y conferencias dirigido a los alumnos de

la institución y público en general.

- Reactivar permanentemente talleres de teatro, canto y danzas.

- Conferencias magistrales de liderazgo y valores.

c. En Deportes

- Intensificar programas deportivos en las diferentes disciplinas y así fortalecer una

actitud de rechazo a las drogas y otros males que aquejan a nuestra sociedad.

D. En lo Social

- Gestiona en el exterior la ejecución de programas de ayuda social que permitan la

reconversión de muchas comunidades peruanas mediante la creación de

bibliotecas, comedores y centros médicos populares.

- Fomentar la conciliación como cultura de paz.

III. MARCO DE REFERENCIA

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III.1Métodos de investigación a utilizar

III.1.1 Entrevista

Las entrevistas son un instrumento de análisis de tipo cualitativo, ya que, mediante

estas se pueden obtener datos, ideas, creencias o supuestos que enriquezcan

considerablemente la calidad de nuestra investigación.

Para poder llevar a cabo una entrevista es preciso elaborar previamente un esquema

de preguntas, las que nos servirán de guía durante la entrevista y así no omitir ninguna

interrogante, estas deben ser abiertas para que el entrevistado pueda explayarse en su

respuesta, deben estar dirigidas a aspectos trascendentales y específicos de la

problemática estudiada, y también es preciso hacer re preguntas para poder entrar en

más detalles.

Cabe precisar que la labor del entrevistador juega un rol importante en la recopilación

de datos, puesto que gracias a la agudeza con la que se desempeñe se podrá captar las

verdaderas impresiones del entrevistado, del mismo modo es importante que el

entrevistador busque esclarecer sin sugerir y así adquirir mayor profundidad. Es

evidente que la imparcialidad y la objetividad son características que deben de estar

inherentes a la labor del entrevistador, pero muchas veces se olvida la empatía, la cual

ayuda a un mejor manejo y control de una atmósfera optima en la que el entrevistado

se sienta cómodo y seguro para poder responder a nuestras dudas.

Finalmente, el entrevistado será aquel que se especialice en la problemática a tratar o

aquel que tenga experiencias directas al tema investigado, estos dos aspectos nos

garantizarán profundidad y claridad en sus exposiciones.

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Los datos obtenidos en esta herramienta, deberán ser contrastados para que se pueda

despejar cualquier duda sobre la existencia de imparcialidad en las declaraciones,

luego del análisis se podrá tener los resultados finales; lo mencionado no disminuye la

gran utilidad y validez de la herramienta, sólo se precisa que esta debe formar parte de

un conjunto de instrumentos para así poder garantizar exactitud en los datos finales.

III.1.2 Grupos Focales

Es un instrumento de análisis de tipo cualitativo, en el cual se reúne un pequeño

número de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Los

participantes hablan libre y espontáneamente sobre temas que se consideran de

importancia para la investigación. Generalmente los participantes se escogen al azar y

se investiga superficialmente sobre ellos para saber si son aptos de participar en el

grupo.

La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de

discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de

discusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta. El

tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez

participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin

establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos

pequeños se profundiza más en el tema.

Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio

o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente privado,

cómodo y de fácil acceso. Todo esto dependerá de las necesidades de la investigación

y de cómo lo crean conveniente los investigadores.

Por último, la duración general de un grupo focal no deberá prolongarse por más de

dos horas y los participantes deberán estar ubicados de forma que se promueva su

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interacción; además, será importante que los observadores puedan apreciar de

manera integral el comportamiento, gestos y ademanes de los participantes, para que

así puedan realizar un mejor análisis.

III.1.3 Observación no participante

La observación no participante es una técnica que se utiliza para conocer directamente

los datos desde el mismo grupo o contexto que se está evaluando, para así poder

registrarlos y analizarlos.

Esta una técnica es fundamental en cualquier proceso de investigación, el investigador

deberá ser bastante sensible ante todo tipo de situación y así poder recolectar la

mayor cantidad de datos. Este tipo de observación se caracteriza porque el

investigador presencia los hechos desde afuera, es decir, no interactúa ni se relaciona

con público o población a la que se está evaluando, sólo observa su convivencia diaria

para así realizar un diagnóstico sin alterar el entorno donde este se desarrolla. Para

efectos de nuestra investigación, utilizaremos este particular tipo de técnica pues

garantiza la obtención de datos más acertados, ya que la población a observar podrá

actuar de forma natural, sin que el consultor intervenga.

III.1.4 Encuestas

Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de

sujetos, representativamente de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el

contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de

interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad

de características objetivas y subjetivas de la población.

Algunas de las ventajas que brinda esta técnica son las siguientes:

Técnica más utilizada y que permite información de casi cualquier tipo de

población.

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Permite obtener información sobre hechos pasados de los encuestados.

Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento

informático y el análisis estadístico.

Relativamente de menor costo para la información que se obtiene con ello.

IV. PROPUESTA METODOLOGICA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

IV.1Formulación del Problema

Sabemos que la Educación en nuestro país tiene grandes carencias en cuanto a nivel

de enseñanza se refiere, sin generalizar pero la mayoría de instituciones públicas así lo

demuestran. Por ello, en un deseo de colaborar con la educación peruana, inicia EIGER

su labor formativa. Sin embargo, a pesar de tener años de experiencia en el ámbito

educativo, la Escuela Internacional de Gerencia EIGER posee amenazas que el equipo

consultor verificará o los contrastará por medio de los resultados que se obtengan de

las entrevistas, encuestas y otros instrumentos a usar.

Tras la experiencia de uno de nuestros miembros del equipo laborando en la

institución, se seleccionó esta sede ya que nuestro integrante se ha involucrado

directamente en el ambiente laboral y ha podido diagnosticar algunos problemas que

pasaremos a describir.

En primer lugar, es necesario enfocarse en el área comunicacional, ya que

consideramos que podría estar teniendo algunas debilidades que esperamos analizar a

profundidad para ofrecer propuestas de solución. Como ya sabemos, en cualquier

organización el aspecto comunicacional es muy importante y el mal funcionamiento y

fluidez de esta afectaría gravemente el desempeño y el alcance de las metas de la

institución. Es por ello que queremos darle la debida importancia en este tema al

momento de hacer los análisis correspondientes.

Otro problema es el manejo de las relaciones intergrupales e intragrupales que se

presentan en el ambiente laboral. La cohesión entre autoridades y el personal de

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trabajo no parece ser tan sólida, debido principalmente a motivos de tiempo pues

siempre están en completa actividad y en constante movimiento, sumándole que

algunos salen apresuradamente puesto que tienen que cumplir con otros puestos de

trabajo.

Por último, podemos prever que la satisfacción de los trabajadores podría estar en

riesgo, ya que la institución no ofrece mayor beneficios que sólo la obtención de

experiencia, es decir, la mayoría de los empleados tras un tiempo de servicio deciden

buscar otra opción mejor de empleo con mayores beneficios. Mediante el diagnóstico

a realizar, se espera corroborar todos nuestros planteamientos para poder dar un

análisis general al final del siguiente trabajo.

IV.2Objetivos de la investigación

Identificar la forma en que los empleados se relacionan entre ellos.

Evidenciar si existe interés, entusiasmo y compromiso en las labores realizadas.

Obtener las expectativas sobre el clima laboral tanto de loa trabajadores como de

los empleadores de manera verídica tratando de evitar los factores que

modifiquen sus respuestas.

Identificar si existe disciplina y si las formas de aplicar los castigos son la

adecuada.

Mejorar el tipo de supervisión y comunicación existente en el ambiente laboral.

Obtener información verídica y poder así hacer un análisis detallado.

Brindar herramientas suficientes para la toma de decisión en cuanto a la mejora

de la gestión se refiere y también algunas propuestas y proyectos para tomar en

cuenta por las autoridades de la institución.

IV.3Hipótesis den la investigación

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Principalmente la hipótesis a la que llegamos como equipo es que EIGER como

organización puede llegar a más, con miras a llegar a ser un C.E.O (Centro Educativo

Ocupacional) que en instituciones educativas se refiere es un grado más en lo que

ahora posee EIGER que actualmente es una corporación educativa. Pero encontramos

grandes debilidades en cuanto a organización. No ha sabido generar embajadores en

sus empleados, es decir, incentivar el compromiso y convertirlos en representantes

de la institución. A nuestro parecer no existe un lazo estrecho entre personal y la

organización es por ello que a pesar del tiempo que tienen en el ámbito educativo

aun no se ha visto muchos logros. Otro causal de ello es que a través del tiempo

EIGER no ha tenido mayor cambio e innovación que lo diferencie del resto de

instituciones privadas alrededor de la zona. Basados en estos hechos observables,

llegamos a pensar que todo ello viene a ser resultado de la, no mala, sino no

especializado tipo de gestión ya que sus líderes o cabezas de sede están llevando a

cabo siendo la mayoría de ellos docentes de edad. Entonces existe problemas tanto

internos, ya sea relacionales o comunicacionales, como en alta dirección por la falta

de especialización. Pero esto se llegara a confirmar en el transcurso de los siguientes

análisis hechos en la sede Los Olivos de la Corporación Educativa EIGER.

IV.4Indicadores en la investigación

Los indicadores que usara el equipo consultor en la investigación y análisis de EIGER

serán los siguientes:

1. Encuestas de clima laboral enfocados a temas ya estudiados en la base teórica del

curso de Comportamiento Organizacional.

2. Entrevistas a las principales autoridades respectivas, ya sea coordinador o director

de la institución, dependiendo de sus disponibilidades de tiempo.

3. Grupos Focales en las cuales se busca contrastar las respuestas obtenidas de las

encuestas ya aplicadas.

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4. Observaciones no participantes, para no alterar el entorno o la realidad estudiada,

mediante las cuales se hará una comparación entre las percepciones que se

obtengan con los otros instrumentos, y la realidad misma.

V. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

V.1 Análisis

V.1.1 Análisis de la Observación no participante

El proceso de observación no participante se realizó durante ocho visitas al instituto

educativo Eiger, durante las cuales los integrantes del grupo consultor no intervinieron

en el desarrollo cotidiano de las actividades, sólo se limitaron a observar y registrar, de

manera discreta, los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización.

Con el objetivo de obtener un diagnóstico más preciso, se diseñó una ficha de

observación que fue utilizada durante todo el proceso, en la cual se abarcaron los

siguientes temas: Percepción y conducta, personalidad, grupo formal e informar y

comunicación interpersonal; y se analizó, principalmente, al personal docente, pues el

grupo consultor no pudo obtener acceso al lugar de trabajo del personal

administrativo.

FICHA DE OBSERVACIÓN – PERSONAL DOCENTE

CRITERIO INDICADOR EVALUACIÓN

Percepción y

conducta

Entusiasmo durante las clases

Comportamiento con compañeros

Actitud frente al diagnóstico

Personalidad

Actitud negativa

Actitud positiva

Interacción con compañeros

Grupos Relación con sus compañeros

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Relación con sus superiores

Relación con el grupo formal

Comunicación

interpersonal

Conversaciones con compañeros

Nivel de comunicación durante una

reunión

Rumores, chismes, etc.

Asimismo, se utilizó una ficha de observación para analizar la infraestructura de la

organización y los espacios de comunicación interna que esta posee:

FICHA DE OBSERVACIÓN – ORGANIZACIÓN

CRITERIO INDICADOR EVALUACIÓN

Infraestructura

Ambientes educativos

Recursos materiales

Limpieza y orden

Espacios de

comunicación

Ambientes de comunicación

Espacios de reuniones

Espacios de recreación

Evaluación

A continuación se detallarán los hallazgos más importantes durante la utilización de

este instrumento de investigación:

Observación al personal docente

A. Percepción y conducta

- Los docentes de la institución muestran un relativo entusiasmo durante el

dictado de sus clases, ya que si bien interactúan de manera adecuada con sus

estudiantes, no lo hacen de una manera dinámica ni motivadora. Durante la

observación realizada, se pudo apreciar que parte de los docentes se limitan a

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dictar sus lecciones y contestar preguntas, mas no tratan de formar una

relación más cercana con sus estudiantes.

- La mayoría de profesores mantienen una buena relación amical, son

bromistas, alegres y joviales. Sin embargo, algunos se muestran más serios y

callados, especialmente las personas de mayor edad, evitando conversar

mucho con sus compañeros.

- Las invitaciones a participar en cada uno de los instrumentos realizados fueron

de manera presencial y de manera verbal, todos los docentes y

administrativos con los que el grupo consultor conversó se mostraron

dispuestos a apoyar durante el diagnóstico. Sin embargo, se pudo notar que,

al principio, los empleados participaban por orden explícita de la Directora de

la institución; mientras que durante el último periodo de diagnóstico, lo

hicieron de manera más voluntaria.

B. Personalidad

- La mayoría del personal mantiene una actitud positiva durante sus labores,

colabora con el grupo consultor y con sus compañeros y supervisores. Sin

embargo, algunos profesores se mostraron reacios a participar en los grupos

focales realizados, manifestando que ellos no creían en estos procesos o que

no tenían tiempo.

- Como ya mencionamos, la relación entre los compañeros de trabajo es amical

y armónica. Sin embargo, se han detectado ciertas actitudes negativas frente a

la Coordinadora del plantel, pues algunos trabajadores expresaron que

preferían dialogar con la Directora en vez que con la Coordinadora; es

importante mencionar que estas expresiones se presentaron también

contrariamente, es decir, algunos profesores manifestaron que la

Coordinadora es más atenta y accesible que la Directora.

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C. Grupos

- Los grupos informales dentro de la organización son buenos, pues los

trabajadores interactúan de manera positiva entre ellos, forjando una relación

profesional pero también amical. Por el contrario, algunos profesores han

manifestado que no tienen mucha interacción con los directivos y

supervisores, y sólo acuden a ellos en caso de ser necesario. Esto fue

comprobado durante la observación, pues no se observó muy a menudo a la

Directora o Coordinadora conversando con los profesores.

- Los grupos formales, como los profesores de una misma materia, no tienen

interacción entre sí, puesto que los turnos son rotativos y casi nunca se

encuentran los profesores de la misma materia. Esto no favorece a la

integración y el desarrollo de un equipo de trabajo que podría conformarse

para mejorar en el dictado de una misma materia.

D. Comunicación interpersonal

- El nivel de comunicación horizontal entre el personal docente y administrativo

es bueno, pues no sólo existe una relación profesional, sino amical. Sin

embargo, la comunicación vertical dentro de la institución no se desarrolla

adecuadamente y no está bien definida. Durante este proceso, se pudo

observar que los docentes no se comunican con la Coordinadora ni la

Directora, sólo en algunas ocasiones con el personal administrativo.

- También pudimos observar que algunos profesores prefieren permanecer

distantes ante sus compañeros de trabajo, puesto que durante la hora del

refrigerio almuerzan solos y no se detienen en los pasillos para conversar.

- Durante las reuniones organizacionales en las cuales se estuvo presente, se

observó que la Directora brinda palabras de aliento y mejora a los

trabajadores, buscando que ellos se comprometan con el cumplimiento de

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objetivos de la institución. Además, durante una reunión semi-formal, el

personal disfruta haciendo bromas y comentarios positivos tanto sobre su

trabajo como personales.

- No se registraron problemas de comunicación en cuanto a chismes, rumores u

otros que causen un mal clima laboral dentro de la institución.

Observación al entorno organizacional

A. Infraestructura

- Se observó que la institución posee algunas aulas espaciosas y cómodas, pero

también otras pequeñas y cerradas. Asimismo, dentro de las aulas no se

presenta ninguna decoración ni mensajes motivadores, tampoco se cuenta

con equipos electrónicos, salvo en las aulas de cómputo. Es importante

resaltar el hecho de que dentro de la institución no se cuenta con un espacio

de biblioteca o sala de estudio, lo cual no propicia que sus alumnos no se

queden a estudiar después de clases en la institución.

- Según la observación realizada, no se detectó molestias de parte del personal

por no contar con los recursos materiales suficientes para su debido

desempeño.

- Otro aspecto importante es que tanto las escaleras, los pasillos y algunas

aulas son estrechas y pequeñas; lo cual dificulta relativamente el tránsito

entre los estudiantes y trabajadores. Asimismo, la institución posee un

ambiente destinado a ser un auditorio, el cual no está acondicionado ni

ambientado para esta función.

B. Espacios de comunicación

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- El principal problema detectado es la ausencia de una sala de profesores

dentro de la institución, pues según nos informaron hace algunos años esta

fue convertida en aula debido al aumento del estudiantado. Esta es una

situación que acarrea muchos efectos negativos, puesto que los docentes no

cuentan con un espacio donde puedan interactuar, comunicarse ni descansar

tranquilamente después o entre clases. Esta es una queja del personal

recurrente durante todo el proceso de evaluación.

- Asimismo, no se cuenta con un ambiente para reuniones laborales, sino que

estos se realizan en alguna aula desocupado o en medio del pasillo, lo cual

resta seriedad al trabajo y no ayuda a la concentración, discusión ni resolución

de los problemas.

- Otro aspecto deficiente dentro de la institución son los periódicos murales con

los que cuenta, ya que todos estos están abarcados por publicidad sobre los

cursos o nuevos horarios. Ninguno de los observados posee mensajes internos

o motivadores para los trabajadores; además, no se cuenta con boletines

mensuales o mensajes personales con los cuales los trabajadores puedan estar

informados sobre lo que sucede dentro de su institución. Con estos problemas

se denota que no se está haciendo un uso adecuado de los medios de

comunicación interna dentro de la organización.

- Tampoco existen espacios recreativos dentro de la institución, ni para los

estudiantes ni para los docentes. Al igual que con la sala de profesores, los

docentes se quejan a menudo de la falta de un lugar apropiado para almorzar

o distraerse durante los recesos o descansos entre clases. Lo cual no permite

que los trabajadores se distraigan, se comuniquen o interactúen de manera

adecuada, no propiciando así una mejora del clima laboral.

Tal como se ha observado, si bien el nivel de comunicación horizontal, la interacción

entre los grupos informales, la personalidad y actitud positiva de los trabajadores;

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ayudan a la creación y desarrollo de un buen clima laboral, este hecho se ve

contrarrestado por las diversas deficiencias en el nivel de comunicación vertical,

grupos formales y espacios de comunicación. Problemas que deberán ser resueltos lo

más pronto posible si es que se desea mejorar el clima y la cultura organizacional.

V.1.2 Análisis de las entrevistas

¿Cómo maneja los conflictos en una reunión?

A Través de la conciliación y el dialogo pero lo hacen con primando las necesidades de

la institución.

¿Cómo enfatiza la libre opinión o si se dejan llevar por el pensamiento grupal?

Normalmente hasta la fecha, siempre se conversa con ellos y se deja en claro que

todos están ahí para ponerse de acuerdo, enfatiza mucho esta parte en quedar a un

acuerdo totalitario, porque para eso es la reunión, expresa ella.

¿A qué clases de crisis puede estar expuesto la institución y como anticipan sus

primeras etapas?

EIGER se maneja por una sola gestión, y de ella dependen todas sus sucursales.

Todavía no han llegado a ningún tipo de crisis, pues dicen que, la crisis seria de una

forma global, seria por ejemplo el que no se les vayan a pagar o se queden sin

alumnado. Lo cual creen ellos que difícil suceda.

Tienen superiores que primero coordinan con todos los directores, de ahí los

directores comunican a los coordinadores, y recién ahí se puede comunicar con los

docentes las expectativas que tengan, pero ya con una visión de lo que realmente

quieren las cabezas (sus superiores), en este caso es en el consenso nacional -como

ellos le llaman- donde acuerdan estos tema y en la que participan, aquellas personas

que manejan el proceso de la vida institucional de toda la institución.

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Cabe resaltar que no tienen diseñado aun un plan ideal para la gestión de crisis.

¿Cómo evalúan el desempeño de los docentes y de los administrativos?

Antes de ellos se les informan de una manera directa y precisa de la políticas y normas

conforme a eso el docente debe realiza su trabajo.

Ellos evalúan más conforme a resultados y no a comportamientos, aspectos o

actitudes personales.

Por ejemplo:

El caso de que un profesor se le otorgue 20 alumnos, obviamente el docente debe

conservar esos 20 alumnos. El módulo de educación dura 3 meses significa que, el

éxito del docente es:

si de los 20 alumnos se retiraron 2 o 3, el resultado es óptimo, y proceden a

aumentar el sueldo, pero no mencionaba sobre alguna capacitación.

si se retiraron 5 el resultado es regular. Pero, se va conversando con el

docente, y con la constante supervisión de ver cómo trabajan para hallar el

inconveniente o de estar en comunicación explicándole que cambie o mejore

su metodología, que utilice otros instrumentos para no hacer de su clase tan

monótona, ósea las recomendaciones constantes creen ellos que puede

ayudar a solucionar este problema.

Si en el peor de lo casos se ausentara la mayoría, el resultado sería bajo, no

hay la posibilidad de cese de sus labores porque –dicen ellos la coordinadora y

la directora- los docente con resultados pobre solos se van sin la necesidad de

despedirlo. Se dan cuenta conforme a que no generan rentabilidad para su

salario automáticamente, pues esto está estipulado también en la normas.

Está bien que se enfoque en el problema y que le den asistencia a docente de

rendimiento regular pero, enfatizo de que se debe dar también la asistencia al

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personal que responde bien, desarrollarlo mas hacer de que esto se aplique en

beneficio de la institución.

¿Según usted cuales son los criterios que más destaca en sus colaboradores?

Cada persona en el trabajo debe integrarse en equipo, el resultado es en equipo, pero

también, existen personas que no están en el mismo ritmo. El criterio que ven ellos en

su gente es la participación enfocada a resultados.

¿Tienen un sistema de recompensa?

Ellos ven la participación de cada individuo personalmente, como ellos interactúan con

su grupo y que solo aquellos que destacan suelen tener ese refuerzo intrínseco

(monetario) pero también refuerzan a los que no con lo que han hecho.

Comenta de que lamentablemente tienen que estar recordando los procedimientos de

la institución en manera de presión, ósea, se deja ver que utilizan mucho los refuerzos

negativos, los cuales si siguen haciendo abuso de estos pueden estar generando

inconveniente actuales o futuros.

En conclusión no tienen un sistema de recompensa que ayude a cultivar la fuerza de

trabajo, o mejor aún tener esa demanda de atraer solo personal calificado.

V.1.3 Análisis de las encuestas

V.1.3.1 Primera Encuesta de clima laboral

Entender porque las personas hacen lo que hacen en sus trabajos no es tarea fácil

para los coordinadores de esta institución, quizá el sólo tratar de predecir estos

resultados les pueda hacer caer en una conclusión errada. Afortunadamente, se

sabe suficiente sobre satisfacción y motivación para proporcionar a éstos, ciertas

23

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técnicas y practicas cuidadosas que aumenten el esfuerzo y rendimiento de sus

colaboradores.

Gracias a la aplicación de una primera encuesta, de 20 preguntas, podemos

detallar a continuación cuál es la situación de la Institución en sus distintas facetas

del trabajo, para de esa manera llegar a una conclusión y decir qué tan bien va la

satisfacción general.

El estar ocupados la mayor parte del tiempo genera en ellos cierta satisfacción en

su mayoría, lo cual, deja ver que existen buenas condiciones de trabajo, no

obstante, la necesidad de estar siempre a la disposición del alumnado para

mantener lleno su salón, lo motiva seguir así. Notamos que hay cierta inclinación a

trabajar solos, lo cual indica que hay un problema de cohesión, pero que también

muchos respondieron el “No sabe no opina” nos tratan de decir que las personas

están ahí disponibles y que, hace falta ese alguien quien los dirija para así lograr

una mayor cohesión, no dejamos de lado también el hecho de que se sientan

satisfechos al adquirir autoridad en trabajar solos en un salón de clases, pero

tenemos que recordar que ellos trabajan con sus alumnos.

En la institución existe gran libertad de hacer las cosas diferentes y de utilizar su

propio juicio, los docentes se identifican con esto, lo cual les dan la oportunidad de

ser alguien en la vida y reforzar sus habilidades, cabe destacar que estamos

hablando de personas jóvenes en su mayoría, que recién se inician en la docencia,

la capacidad del líder encargado de estas personas son los que determinaran su

libre e idóneo desempeño en beneficio de la institución.

Las políticas dejan mucho que desear, una gran parte del personal se siente

insatisfecho con esta faceta. Tenemos 2 opciones aplicar estratégicamente los

refuerzo (positivos y negativos) como también hacer una buena administración del

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comportamiento no deseado (el castigo), ya que si bien es cierto los dos primero

influyen mucho en la satisfacción propia del personal.

Lo otro que se tendría que hacer un análisis profundo sobre este tema de las

políticas y normas, estipular con justa razón y conciencia cuales deben primar y

hacer que el personal se identifique con la misión y visión de la empresa.

V.1.3.2 Segunda Encuesta de clima laboral

Como se ha mencionado anteriormente, este modelo de encuesta fue tomado de

la Escala de Clima laboral CL-SPC elaborado por la psicóloga Sonia Palma Carrillo y

validada por la Universidad Ricardo Palma. La escala abarca cinco áreas esenciales

dentro de la evaluación del clima laboral: Autorrealización, Involucramiento

laboral, Supervisión, Comunicación y Condiciones laborales.

Esta encuesta fue realizada a 15 trabajadores de la organización, entre docentes y

administrativos, y se obtuvo los siguientes resultados, que serán detallados por

áreas:

En esta encuesta los temas tratados son los siguientes: Grupo Formal e Informal,

Castigo y Disciplina, Motivación Laboral, Comunicación Interpersonal y Desarrollo y

Manejo de equipos que pasaremos a dar un marco teórico.

GRUPO FORMAL Y GRUPO INFORMAL

La formación de grupos de trabajo es una tarea imprescindible hoy en día si se

quiere alcanzar el éxito organizacional, pero es común que se deje a un lado a

los grupos informales, tanto en importancia para la organización como en

importancia que tienen dichas formaciones para las necesidades sociales de

los colaboradores dentro de la organización; ya que dichos grupos son un

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soporte social que los grupos formales no pueden abarcar. Por lo tanto es de

gran importancia la existencia de los grupos formales, ya que son los que

dirigen a la organización al éxito, pero en contraparte y complemento los

grupos informales satisfacen las necesidades sociales de los individuos en la

organización.

CASTIGO Y DISCIPLINA

El castigo es un recurso empleado diariamente por las organizaciones para

cambiar la conducta de sus integrantes. Pero se cree que el castigo es ineficaz,

que produces indeseables consecuencias, que es inmoral e inhumano, pero

existe una manera adecuada y eficaz de administrar el castigo y esto se puede

lograr de la siguiente manera:

Al momento de aplicarlo que debe ser mientras se produce la

conducta indeseada, inmediatamente después o algún tiempo

después.

Las investigaciones señalan que el castigo es más efectivo cuando

es relativamente intenso y breve.

Castigar a la conducta y no a la persona. En otras palabras, se

propone que el castigo es más eficaz cuando se aplica de manera

impersonal, focalizando lo que la persona ha hecho mal y no a la

persona como tal.

Proporcionar información valiosa que precise por qué la conducta

mostrada es no deseable, cómo puede ser corregida y qué puede

ocurrir si la persona continua exhibiéndola.

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Consulting


Mantener una relación saludable, el agente castigador debe

convertirse en una fuente de refuerzos para la persona castigada

no provocar aversión.

Ofrecer alternativas de conducta. En otras palabras la persona

castigada no solo necesita saber qué hizo mal, sino también qué

debió haber hecho y qué podría obtener si consigue hacerlo.

Si nos referimos a la disciplina, este es un concepto más amplio que el castigo.

Según MacAfee y Champagne la disciplina cumple una función educativa tanto

como para reforzar el comportamiento deseado como para debilitar la

conducta indeseada a raves del castigo.

La disciplina cumpliría entonces las siguientes funciones: Entrenamiento que

modela, fortalece, mejora o corrige; control obtenido por una obediencia

forzada; castigo por violación de reglas, estándares y órdenes precisas.

MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación laboral es una herramienta muy útil a la de hora de aumentar

el desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de

incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con

gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.

La motivación laboral esta influenciada directamente por varios factores como

la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.

La motivación laboral dependerá de gran manera de dos factores, de como la

persona se autoestimule y de cómo lo estimula el medio.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Definición: " La comunicación interpersonal es la actividad humana mediante

la cual un sujeto promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante

27

http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

Druck

Consulting


una forma perceptible por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de

que éste tenga acceso a esos mismos contenidos de conciencia, de esta

manera esos contenidos pasan a ser de ambos o comunes intencionalmente".

La comunicación interpersonal es la forma de comunicación más importante

para el hombre. Desde muy pequeños comenzamos a formar parte de ella, ya

que una de las primeras relaciones que establecemos es de tipo

afectivo(cuidadores) y aunque al inicio de nuestras vidas no tenemos un

lenguaje estructurado la comunicación no verbal nos permite establecer estas

primeras relaciones de tipo interpersonal, haciendo un recuento de nuestras

vidas podríamos encontrar que los momentos más importantes de nuestra

existencia, desde las decisiones más trascendentales de nuestra vida (hasta

algunas que no lo son tanto) giran alrededor de un diálogo, de alguna

influencia personal.

DESARROLLO Y MANEJO DE EQUIPOS.

Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formación

de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la

naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudará a determinar cuáles son

los cambios necesarios y si la formación de equipos es una actividad

apropiada.

De tal forma, el desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de

una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que

están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales.

Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos

humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la

vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros

enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las

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Consulting


consecuencias o resultados de la organización y la otra implica los procesos o

dinámica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe

considerarse la posibilidad de un cambio. Por lo tanto es importante observar

estas condiciones para poder hacer un diagnóstico inicial para la formación de

equipos.

V.1.3.3 Tercera Encuesta

La tercera encuesta aplicada a la organización fue elaborada completamente por el

equipo consultor, en base al análisis teórico y práctico obtenido durante el proceso

de aprendizaje sobre el comportamiento organizacional. Después de una revisión

bibliográfica y analítica, se formularon 30 preguntas que abarcan los siguientes

temas y serán analizados a continuación:

A. Desarrollo de equipos

En las organizaciones contemporáneas, los equipos se han convertido en un

método eficaz para organizar el trabajo, aprovechar los talentos de los empleados

y lograr el éxito. Sin embargo, son pocas las organizaciones que logran una

administración adecuada de los equipos, para poder superar este problema, es

necesario conocer la situación actual de la organización. A continuación se detalla

el diagnóstico sobre esta área en la Institución educativa EIGER

Sabemos que es importante que cada miembro del equipo sepa cuáles son sus

responsabilidades y el rol que cumple dentro del mismo, este es un requisito que

se cumple de forma positiva dentro de la institución, pues los trabajadores

encuestados afirman conocer mucho sobre este aspecto. A nivel del personal

administrativo, el 60% de ellos manifiestan que los miembros del equipo conocen

mucho sobre sus responsabilidades, esta percepción es compartida por el personal

docente. Sin embargo, entre las secretarias esta apreciación está dividida, una

considera que conoce mucho sobre su labor y la otra, que poco. Lo cual resalta la

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importancia de un proceso de inducción a los nuevos empleados antes de

comenzar sus labores dentro de la institución, mediante el cual se detallen las

funciones y responsabilidades a cumplir, entre otros aspectos de la cultura

organizacional.

Sin embargo, este resultado contrasta con lo afirmado respecto a si los

trabajadores encuestados se sienten valorados y respectados, tanto por su

experiencia como en sus puntos de vista, dentro de la institución. Los encuestados

manifiestan que esto se da de forma regular a poco. Sólo dos de los encuestados

del área administrativa seleccionaron alternativas positivas para esta pregunta, y

sólo uno de los docentes manifestó que se siente muy valorado y respetado. Esta

situación es diferente entre las secretarias, pues ambas afirman que se sienten

totalmente valoradas y respetadas. Se denota la diferente percepción entre los

distintos niveles de trabajadores, pero tanto el área administrativa como los

docentes necesitan que se mejore este aspecto dentro de la institución, ya que

sino este se convertirá en un problema latente que podría ocasionar riesgos

mayores.

Como podemos apreciar, si bien los miembros del equipo conocen cuáles son sus

responsabilidades y roles dentro de la institución, no se sienten valorados ni

respectados por la labor que realizan, esto concuerda con su grado de satisfacción

con respecto al tipo de liderazgo que reciben, pues la mayoría expresa que está

regular y hasta muy poco satisfecho con este aspecto. Esta percepción es más

imperante entre los docentes pues sólo el 20% afirma estar de acuerdo con el

liderazgo, mientras que el 40% se encuentra totalmente en desacuerdo. La

situación se repite parcialmente entre los administrativos, ya que el 50%

manifiesta estar regularmente satisfecho con el liderazgo; el 30%, muy poco

satisfecho; y el 20%, satisfecho.

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Consulting


A pesar de estas limitaciones, el 65% de los colaboradores encuestados consideran

que todos los miembros del instituto se esfuerzan por trabajar en equipo y

conseguir las metas de la organización. Un 24% manifiesta que esto se da de forma

regular, mientras que sólo un 11% considera que el esfuerzo es muy poco.

Como hemos podido observar, los colaboradores encuestados consideran que

ellos conocen sus responsabilidades, se esfuerzan por trabajar en equipo y

conseguir las metas de la institución, pero no ven recompensada su labor en el

respeto que reciben de parte de sus supervisores y no están totalmente

satisfechos con el tipo de liderazgo que impera en la organización. Esto origina que

el 30% de los encuestados consideren casi por hecho el aceptar un empleo en otro

lugar, aunque en este se le ofrezca un mismo nivel salarial; mientras que, un alto

47%, manifiesta que es probable que considere esta posibilidad. En contraste, un

23% no estaría dispuesto a abandonar su actual centro de labores. Estas

respuestas evidencian un problema latente que es necesario resolver.

¿Por qué el 77% de los trabajadores encuestados consideraría la posibilidad de

retirarse de la institución? Nuestro equipo consultor considera que esta pregunta

podrá ser contestada cuando realicemos el diagnóstico final del proyecto; sin

embargo, es necesario considerar que esta cifra es muy alta y presenta indicios de

un posible mal clima laboral y una débil cultura organizacional.

B. Percepción y conducta

La percepción que tienen las personas sobre su lugar y condiciones de trabajo es

de suma importancia, puesto que sabemos que el comportamiento de las personas

se basa en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en sí. En este

aspecto radica la importancia de promover factores adecuados que influyan a una

percepción positiva entre nuestros colaboradores. A continuación analizaremos

31

Druck

Consulting


cómo se encuentra este tema en la institución educativa en la que venimos

trabajando.

Las actitudes de los trabajadores frente a su puesto de labores es muy importante,

el simple hecho de iniciar el día con entusiasmo y ánimo puede influir de forma

positiva en los compañeros y en el resto de tareas a realizar. Este aspecto es

considerado de manera positiva en la institución, pues el 70% considera que

inician sus labores con una buena actitud; mientras que el 30% considera que

realiza esto de forma regular.

Como mencionamos, este aspecto repercute mucho en la percepción de los otros

trabajadores frente a sus colegas, así el 59% considera que sus compañeros de

labores son personas amigables y afectivas, corroborando en gran medida la

afirmación anterior. Sin embargo, el 29% manifiesta que está regularmente de

acuerdo con este aspecto, mientras que el 12% considera que sus compañeros no

son nada amigables ni afectivos.

Estos resultados contrastan positivamente con la percepción de satisfacción sobre

la labor que desempeñan los trabajadores dentro de la institución, pues el 59%

afirma estar muy a gusto, mientras que el 29% manifiesta estar regularmente

satisfecho. Sólo un 12% considera que ni ellos ni sus compañeros están a gusto con

la labor que desempeñan, ambas de sexo femenino y entre los 30 años de edad.

Estas percepciones se reflejan en que el 76% de los colaboradores encuestados

consideran que el trabajo que realizan es interesante y motivador, expresando así

la satisfacción de los empleados para con su carrera y trabajo, pero no

necesariamente frente a la institución donde laboran. El otro 24% considera que su

labor es regular y hasta poco motivadora, debiéndose reducir este porcentaje con

las recomendaciones finales del proyecto.

Finalmente, todos estos aspectos influyen en si los colaborados consideran que,

durante el tiempo que laboran en la institución, han crecido tanto personal como

32

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Consulting


profesionalmente. Frente a esta pregunta, el 59% manifiesta estar muy de acuerdo

con esta afirmación; mientras que un considerable 41% considera que no se ha

desarrollado en estos aspectos como quisiera. Debemos recordar que los

resultados de este enunciado han sido afectados tanto por las condiciones

laborales de los trabajadores, como por su propia personalidad y esfuerzos.

Como hemos observado, frente a los aspectos mencionados, los trabajadores han

tomado posiciones distintas, pues si bien un porcentaje considera que sus

compañeros son amigables y afectivos, que están muy a gusto con la labor que

desempeñan y que han crecido tanto a nivel personal como profesional en la

institución; otro porcentaje casi igual de personas considera que esto no es así.

Sólo hay dos aspectos en los cuales los colaboradores encuestados están de

acuerdo, en que todos se esfuerzan por iniciar sus labores de manera entusiasta y

animada, y en que el trabajo que realizan es interesante y motivador. Nuestro

equipo consultor considera que estos dos aspectos pueden ser canalizados

positivamente por la institución educativa, utilizándolos para mejorar y fomentar

un mejor clima laboral.

C. Conflictos

El tema de los conflictos en la organizaciones merece especial atención, ya que

estos pueden generar grandes daños a estas si no son tratados con la importancia

necesaria. Cada organización tiene su propia metodología para hacerles frente, por

ello, creemos que es fundamental analizar el manejo de conflictos que se hace en

el instituto EIGER.

En lo referente al control de las emociones dentro un conflicto y el posible daño

que podría causar en la convivencia entre los trabajadores de la institución, el 41%

cree que su efecto es “regular”, mientras que un 47% piensa que sólo es “poco” y

sólo un 12% cree que el efecto es “mucho”, debido a las cifras obtenidas, podemos

afirmar que en la institución la tensión generada por el descontrol de las

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emociones en los conflictos no conlleva un perjuicio significativo, pues los

trabajadores no perciben a este elemento como un peligro para la inviabilidad de

la convivencia. Sin embargo, es preciso que la institución esté alerta y sepa

controlar este tipo de situaciones, puesto que dos de los encuestados, que

pertenecen al área administrativa, sí perciben al descontrol de las emociones

como un perjuicio para la organización, lo cual también podría dejar a entrever

algún tipo de problema en el área mencionada.

La comunicación es un elemento de vital importancia en la dinámica de las

organizaciones, por ello es que está presente en cada uno de sus procedimientos o

niveles de su estructura general. Debido a esto se indagó sobre la falta de

comunicación como la causa principal de los conflictos dentro de la organización,

ante ello el 47% cree que sí es una causa, pero no la principal, y un 29% está

convencido de que la comunicación sí es la causa principal de los conflictos, cifra

que se debe de tomar en cuenta, ya que representa una cantidad significativa del

total, además hay que resaltar que esta sólo se obtuvo entre el personal

administrativo, por lo cual, nuevamente se puede dilucidar ciertos problemas

dentro de esa área.

En lo que respecta al tema de los conflicto en las organizaciones, las autoridades

juegan un papel trascendental, debido a esto, el equipo investigó sobre la manera

en que estas promueven la aceptación de alguna nueva medida dentro de la

institución, enfocándose en que quizá estas puedan estar forzando a sus

trabajadores a aceptarlas. Un 30% cree que es “regular”, es decir, que si bien la

aceptación no sea por convicción propia tampoco se fuerza del todo la situación,

esta cifra es mayoritaria entre el personal administrativo; otro 30% cree que no se

fuerza en ninguna circunstancia o sólo en algunas ocasiones; y un significativo 40%

piensa que sí se fuerza la aceptación de alguna medida en reiteradas ocasiones o

siempre, siendo las dos secretarias encuestadas las que dieron altos puntajes para

esta pregunta. Las cifras demuestran que casi la mitad de la muestra analizada está

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Consulting


convencida que en la institución EIGER se imponen la decisiones tomadas, aunque

la un grupo mayor cree que no. Para corroborar y obtener resultados más claros

se hizo una nueva pregunta con distinta enunciación, pero que aludía al mismo

tema, de ello se obtuvo que un 18% cree que no se busca el consenso en la toma

de decisiones y un 41% piensa que las autoridades sí buscan que todos los

trabajadores estén de acuerdo con las decisiones tomadas. Las cifras obtenidas

nos permiten afirmar que en lo referido a las decisiones que involucran a toda la

institución, las autoridades se preocupan porque todos estén de acuerdo con ellas

y no se fuerza a acatar las medidas adoptadas.

El dialogo en la resolución de los conflicto es un elemento imprescindible, pero

desafortunadamente no todas las organizaciones hacen un correcto y atinado uso

de ella. Ante esta situación se puso de relieve si la institución dialoga con los

involucrados en el conflicto con el fin de encontrar puntos comunes. Un 59%

afirma que sí se dialoga en casi todas o muchas de las ocasiones en las que se

genera un conflicto, lo cual evidencia, la preocupación de las autoridades por

resolver las discrepancias entre los trabajadores por medio del diálogo y que así

ambas partes puedan llegar a un acuerdo. También habría que resaltar que un 23%

manifiesta que nunca o en pocas oportunidades se dialoga.

D. Castigo y disciplina

El análisis muestra que el sistema de castigos aplicados en la organización, en su

mayoría, de son de forma escrita más que verbal, asunto que es entendible por la

naturaleza de la institución, teniendo en cuenta eso, las encuestas arrojaron

resultados para observar el tipo de administración de castigos que se aplica.

Para lograr los objetivos deseados se ha establecido preguntas clave en relación a

niveles de intensidad, tiempo en que se aplica el castigo después de una conducta

indeseada, si se enfatiza la personalidad o la conducta de la persona al momento

35

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de la aplicación del castigo y si se otorga la información adecuada acerca de la

conducta que se acaba de mostrar.

En relación si lo castigos se aplican inmediatamente pasadas las conductas

indeseadas la encuesta nos mostro que está en un nivel de regular o algo, es decir

que en muy pocas veces se dan los castigos inmediatamente después de realizada

una conducta no deseable, afectando así lo que debe de aprehender a la persona

entre lo que hace y las consecuencias que obtiene además de dar un mal aspecto y

un mal impacto en el resto de los colaboradores de la organización, ya que todos

observan y comentan lo que ocurre a su alrededor. La intensidad de estos castigos

también fue un factor evaluado en nuestra encuesta, es importante mencionar

que la encuesta mostro los niveles de intensidad altos en pocas ocasiones,

mostrándonos así una mala aplicación de los castigos ya que muy pocas veces

logran suprimir conductas indeseadas, además, no se ha notado el sistema de

intensidad creciente que se aplica en muchas otras instituciones, puntos

desfavorables y de predisposición para mejorar.

Hay un punto muy a favor que se encontró en esta parte de la encuesta, la

aplicación de los castigos muy pocas veces enfatizan la personalidad de la persona

y en su mayoría se le da la debida atención a lo que la persona ha hecho mal,

evitando así en muchas ocasiones herir emocionalmente a los colaboradores,

ponerlos a la defensiva y dificultarle asimilar racionalmente la situación.

Por último se presenta un factor decisivo que determina como mejorar

exactamente las conductas no deseadas, la información que se otorga en cada

castigo según la encuesta realizada es muy deficiente o se da en muy pocas

oportunidades, así notamos que los castigos que se aplican no tienen un propósito

educativo, esto sumado a la poca intensidad en mucho de los castigos muestran

que las conductas que se tratan de corregir realmente han sido reforzadas y no se

cumplió la meta de suprimirlas por completo, un punto que se extenderá más

adelante en este trabajo es el castigo acompañado de una base racional que pude

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Consulting


dar mayor efectividad a los castigos así tengan una baja o alta intensidad,

instrumento que sería muy útil para muchos de los puntos mostrados.

E. Proceso de aprendizaje

Sabemos que el proceso de aprendizaje es esencialmente importante para el buen

funcionamiento en cualquier institución, el proceso de aprendizaje se lleva a cabo

tanto por parte del empleado, es decir de manera interna, reflexionando sobre sus

debilidades. En algunos textos el aprendizaje es definido como el proceso a través

del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conductas o valores

como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la

observación. Este proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo

que existen distintas teorías del aprendizaje.

En el caso de cómo se está aplicando el aprendizaje en la institución podemos

decir que después de analizar las preguntas que corresponden a esta área se ha

llegado a la conclusión de que no se realiza el adecuado refuerzo positivo; es decir

elogios, recompensas o simplemente felicitaciones por alguna labor realizada,

prueba de ello es un 70% del personal respondieron que regular o pocas son las

veces en que la institución elogia o fortalece este desempeño de manera

adecuada. Ante la ausencia de este tipo de recompensas no hay una adecuada

retroalimentación sobre si los trabajadores están realizando bien su labor.

El empleo de los refuerzos negativos, sin embargo son los más comunes ya que se

incentivan las conductas deseables mediante las llamadas de atención por parte de

los supervisores, ya que fallan al momento de coordinar. También se detectó que

los directivos se han dedicado más a arreglar los problemas después de haberse

cometido un error en vez de avizorar los cosas o posibles errores antes de que

estos ocurran. Ahora con el cambio de dirección en la institución hace poco menos

de un año se han cambiado las formas de retroalimentación, antes se realizaba

reuniones semanales en la cuales se reunía tanto a docentes, administrativos y

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Consulting


supervisores para informarles los egresos, ingresos y cuales habían sido las

mejoras en la institución y en cuales puntos debían de mejorar todo ello con el

único fin de asegurar e incentivar el compromiso con la institución, ya que era para

un beneficio mutuo. Bueno esto por lo que se ha podido observar ya no se realiza y

la encuesta es prueba de ello porque un 70% opina que se han abocado más a

arreglar los problemas después de ocurridos y no previniéndolos como sí lo hacia

la dirección anterior.

Con el enunciado propuesto por E. Thorndike en su Ley del Efecto la cual dice: “Las

personas buscan el placer y evitan el dolor” Por condicionamiento operante

podemos observar que los empleados tras una llamada de atención o una

reducción de sus dieta, refiriéndose al caso de los docentes contratados, donde

tras una tardanza mayor de cinco minutos ya se le hace el respectivo descuento,

esto origina un cambio de conducta en los docentes quienes manipulan o toman

control de las consecuencias de sus actos, claro está a través del cambio de su

conducta.

Otro punto importante que arroja la encuesta es que el 64% considera que el

reconocimiento de la institución no va acorde a su desempeño, lo cual afecta en el

rendimiento de los empleados ya que al obtener el mismo beneficio o

remuneración que otro que se esté desempeñando en un nivel menor se ve

afectado y decide bajar su rendimiento y adaptarse al nivel de los demás. Esto es

observable en la conducta de los nuevos trabajadores, ya sea en cualquier área

bien administrativa o docencia, ya que ellos ingresan con una alto rendimiento

pero al pasar el tiempo se dan cuenta que no es necesario tanto esfuerzo si los que

trabajan junto a él, que no necesariamente se esfuerzan al máximo, reciben la

misma remuneración que ellos, además con el adicional de que la institución no

diferencia tal rendimiento positivo pero ;sin embargo, si castiga o llama la atención

a una falta de rendimiento. Son estos hechos los que alteran su desempeño

llevándolo a un nivel promedio.

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Consulting


Un último punto a tocar en la encuesta sobre este aspecto es la retroalimentación

que existe por parte de los supervisores. El 30% responde que mucho o siempre y

el 41% de manera regular y el 31% que son poca o ninguna las veces que se ha

recibido sugerencias por parte de ellos. Esto es relativo al cargo que ocupan, así

en el área administrativa como el personal técnico recibe a menudo sugerencias de

sus supervisores directos pero en el caso de los docentes esto cambia ya que son

libres de llevar las clases de la mejor manera que a ellos les parezca pero siempre

respetando las normas de la institución es aquí donde ellos podrían recibir algún

tipo de sugerencias o retroalimentación.

F. Tipos de personalidad

La personalidad es un aspecto muy importante que a veces se deja de lado en

algunas organizaciones. Toda persona posee una determinada personalidad, que

influyen en su conducta, percepciones y motivaciones; es por ello que se debe

conocer y tomar en cuenta los distintos tipos de personalidades existentes en una

organización, para sí poder encausarlas hacia el beneficio tanto de la institución y

del colaborador. El analizar este aspecto en la institución educativa Eiger permitirá

tomar acciones que mejoren el clima laboral y la satisfacción de los trabajadores.

Ante la pregunta ¿Encuentra intolerable observar cómo otras personas realizan

tareas que usted sabe que puede realizar más deprisa?, los miembros de la

organización manifestaron que esta situación les incomoda medianamente, lo cual

indica que tienen un grado de estabilidad emocional moderada, es decir, que ante

situaciones de presión o conflicto mantienen la tranquilidad, son pacientes y

pueden controlar sus emociones e impulsos. Este resultado es muy positivo para la

organización, pues denota que los colaboradores no son personas impulsivas y que

puedan generar grandes conflictos personales.

Otro aspecto evaluado fue el nivel de frustración personal de los trabajadores si

realizaran labores que no van de acuerdo a sus intereses, ante esta interrogante se

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Consulting


obtuvo respuestas variadas. El personal docente manifestó que no siente un alto

grado de frustración, pues lo calificó de poco a regular, al igual que en el caso de

las secretarias de la institución. Entre el personal administrativo se obtuvo

respuestas que reflejan que estos colaboradores sí se sienten muy frustrados de

realizar actividades que no sean de su interés, lo cual implica que no siente una

suficiente motivación por su trabajo actual y no se esfuerzan al 100% durante su

desempeño. Este es un problema que debe solucionarse con las medidas

propuestas por el grupo consultor.

El siguiente aspecto considerado fue si los colaboradores se sentían

decepcionados o culpables si es que no cumplían sus objetivos diarios, ante la cual

se obtuvo una respuesta casi uniforme que califica su nivel de culpabilidad entre

regular y alto. Este resultado refleja que los colaboradores sí tienen interés de

cumplir metas y objetivos trazados, pero quizás por diversas razones no lo logran

del todo. Ante tal situación es importante que la gerencia analice a profundidad

este aspecto y encuentre las causas de esta deficiencia y las mejore.

Por otro lado, cuando se cuestionó sobre la participación voluntaria de los

colaboradores en reuniones para brindar opiniones o sugerencias, la mayoría de

ellos estuvo ubicada en un rango de regular a bajo, es decir, ellos mismos se

consideran personas no muy expresivas al momento de dar opiniones o

sugerencias. Este resultado puede reflejar el nivel de introversión en los

trabajadores cuando se enfrentan a situaciones públicas, ya sea por falta de

motivación o estímulos externos. Este aspecto puede ser mejorado al otorgarle

mayor confianza al personal y que sepan que la dirección está dispuesta a recibir

críticas positivas o negativas.

Finalmente, al preguntar por si los trabajadores aplican nuevas metodologías o

formas de realizar su trabajo, la mayoría respondió entre regular y siempre, pues

consideran que si tienen una técnica para acelerar su trabajo o mejorar su

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Consulting


rendimiento la deben utilizar, además de experimentar con nuevas metodologías

que les resultan eficaces durante sus labores.

V.1.4 Análisis del Focus Group

5.1.4.1. Análisis del primer Focus Group

Como se sabe, el Focus Group es un instrumento de análisis de tipo cualitativo, este

fue aplicado para la realización de la investigación que se lleva a cabo en el Instituto

EIGER.

Los trabajadores que participaron, son de diversas áreas, ello con el fin de obtener

datos que nos brinden una visión integral acerca de la mencionada institución. Para la

realización de esta dinámica el equipo consultor elaboró 10 preguntas, las que están

basadas en los siguientes temas: Necesidades Individuales, Satisfacción y Rendimiento,

Comunicación Interpersonal, Motivación Laboral y Manejo de Conflictos; cumpliendo

así con los objetivos del curso.

Para una investigación más clara y detallada se elaborará un análisis de cada uno de

los temas tratados en el Focus Group:

A. Necesidades individuales

En lo que respecta a Necesidades Individuales, este apartado fue enfocado desde la

aplicación eficiente de sus habilidades y conocimientos en sus actividades laborales y

en el esfuerzo que demuestran las autoridades y colaboradores por cumplir con las

metas institucionales. De acuerdo a las declaraciones dadas se puede afirmar que: los

trabajadores administrativos dan el 100% de sus habilidades, aplican sus

conocimientos y contrastan los conceptos que han aprendido con las tareas diarias,

41

Druck

Consulting


mientras que los docentes se sienten relativamente limitados para llevar acabo clases

con un alto nivel de exigencia, ya que la diversidad en la población estudiantil no lo

permite, debido a esto se ven obligados a hacer ciertas diferenciaciones en la

enseñanza, sin embargo, esta situación no los desalienta en su misión educativa,

tratan de sortear estos obstáculos de la mejor manera, un claro ejemplo de esto es la

atención personalizada que le brindan a cada alumno.

Continuando con el análisis podemos decir que no todos los colaboradores del

Instituto EIGER se esfuerzan por cumplir la meta trazada para este año, la cual es: ser

la sede Nº 1 a nivel nacional. Esto se ve reflejado en el compromiso que demuestran

con la institución, existen casos en los que los trabajadores sólo se limitan a hacer sus

tareas asignadas y no se involucran completamente, ello se demuestra en el

conformismo y hasta en la mecanización de su desempeño, no obstante, muchos de

los colaboradores sí están comprometidos con el logro de la meta trazada, para esto

tratan de ser innovadores, por ejemplo. También debemos destacar que todos los

participantes coincidieron en que las autoridades siempre están trabajando en post

del cumplimiento de los objetivos y que están brindando ayuda y soporte para que los

colaboradores puedan también ir a la par con ellos.

B. Satisfacción y rendimiento

La satisfacción y rendimiento para la institución que estamos evaluando se ha tratado

de acuerdo a los reconocimientos, recompensas y las condiciones laborales como

elementos motivadores y facilitadores de un óptimo desempeño laboral, ante ello se

puede aseverar que: el instituto EIGER, hasta el momento, no ha establecido un

sistema formal de recompensas y reconocimientos, aunque esto no ha limitado a los

coordinadores del área administrativa a manifestar su satisfacción por el buen

desenvolvimiento de los trabajadores en sus actividades asignadas, esto se diferencia

de la situación por la que pasa el personal docente, ya que estos perciben cierta lejanía

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Consulting


por parte de las autoridades, lo cual no se traduce en indiferencia o desinterés, pero

genera una relativa diferenciación en el trato, lo que en el futuro podría provocar

fuertes conflictos.

Las condiciones laborales influyen mucho en el desempeño de los trabajadores de

cualquier organización y en el instituto EIGER estas pueden calificarse del 1 al 10 con

un 6, esto debido a: ambientes (salones y oficinas) reducidos y con poca iluminación,

falta de equipo audiovisual para las clases de inglés, no obstante, los trabajadores

cuentan con los materiales e implementos básicos de trabajo como: computadoras

nuevas, libros, material didáctico. Como hemos visto, las condiciones laborales no son

óptimas, pero si les permite a los trabajadores desarrollar con normalidad sus tareas

diarias. Es importante, poner de relieve que esta aparente conformidad podría

convertirse en molestias y quejas en situaciones adversas, por ello es conveniente que

las autoridades estén al pendiente del más mínimo cambio de parecer respecto a este

tema.

C. Comunicación interpersonal

El equipo consultor considera a la comunicación como uno de los temas con mayor

relevancia, puesto que la comunicación es base fundamental de las relaciones

interpersonales entre los miembros de la organización, por ello se indagó sobre la

libertad de expresión de los colaboradores y los espacios de comunicación; de lo

analizado podemos decir que: los colaboradores del instituto EIGER se sienten libres y

con la confianza suficiente para expresar sus opiniones, muy a pesar de que estas

puedan ser disconformidades y discrepancias con alguna medida adoptada por las

autoridades, esto ha sido promovido por la directora de la de la institución quien está

presta a escuchar las opiniones de los trabajadores, también debemos resaltar que no

existe un canal formal para la comunicación vertical, puesto que no se respeta la

43

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Consulting


jerarquía al momento de manifestar sus opiniones, esta situación por el momento no

ha traído consigo ningún tipo de dificultad, sin embargo lo ideal sería que se establezca

un orden de acuerdo al organigrama de EIGER.

Por otro la lado, los espacios de comunicación adicionales a los cotidianos sí son

fomentados por la autoridades, es decir, se organizan reuniones de camaradería,

jornadas deportivas y se conmemoran los cumpleaños con una pequeña, pero

significativa reunión, esto sirve de cómo momento de distracción para el personal,

además este tipo de eventos son de vital importancia dentro de cualquier

organización, puesto que refuerza la relaciones interpersonales de los trabajadores,

unificando así a la institución.

D. Motivación laboral

La autorrealización dentro de una organización es un factor altamente motivador para

el trabajador, para ello la institución debe promover que el personal pueda aplicar su

propia metodología en la realización de sus actividades, claro está, respetando la

normas establecidas por las autoridades, del mismo modo, la preocupación por el

bienestar personal por parte de los coordinadores contribuye en gran medida a

fomentar un armonioso clima laboral. Estos factores fueron analizados en el focus

group, y los resultados fueron: el personal si está autorizado para aplicar nuevos

métodos de trabajo, siendo creativos e innovadores, esto no constituye ningún tipo de

inconveniente para la directora o coordinadores, todo lo contrario, es un aporte

valioso si es beneficioso para la organización, cabe destacar que no se puede dejar de

lado las normas o reglas establecidas por EIGER, estás son el marco bajo el cual los

trabajadores deberán desempeñarse.

En lo que referente al bienestar personal de los colaboradores, este sí constituye un

aspecto importante en la organización, debido a que los coordinadores y la directora

están al pendiente del estado de ánimo y de salud del personal, no obstante, este tipo

de atenciones no se manifiesta directamente con los docentes, lo cual no significa que

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Consulting


sean indiferentes, sólo tienen menos contacto directo con ellos. Aquí nuevamente se

pone en evidencia la diferencia que existe para las autoridades entre el personal

docente y administrativo, aunque esta diferenciación no sea intencional, no es positiva

para la institución, ya que podría generar cierto recelo entre ambas áreas.

E. Manejo de conflictos

El manejo de conflictos constituye un factor importante en la dinámica de las

organizaciones, por ello se indagó sobre la resolución de los problemas y el fomento

de la competitividad sana entre los trabajadores, de lo investigado podemos decir que:

el instituto EIGER se vale de los aportes del personal para así encontrar la mejor

alternativa de solución ante el surgimiento de alguna dificultad, los problemas, por los

general, son afrontados antes de que puedan afectar significativamente a la

organización.

La competitividad sana, si bien no es fomentada directamente por las autoridades,

esta promueve informalmente entre los compañeros de trabajo, los participantes

manifestaron que muchos de los trabajadores siempre están prestos a aprender de los

empleados con mayor experiencia, y que el compañerismo se manifiesta con la ayuda

y el trabajo en conjunto que puedan llevar a cabo los trabajadores. Lo mencionado nos

demuestra que si bien las autoridades tratan velar por bienestar de la institución, ellas

no están abarcando la totalidad de los factores y elementos dentro del instituto EIGER,

debido a esto son los colaboradores quienes juegan un rol importante aportando, en

la medida de sus posibilidades, con nuevas técnicas, métodos y sugerencias para la

mejora de la institución.

5.1.4.2. Análisis del segundo Focus Group

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Consulting


El segundo Focus Group realizado por el equipo en la institución, mostró la

participación de cuatro profesores, aquellos que son responsables directos de las

metas que tiene que cumplir su organización para llegar a los objetivos planteados por

esta.

Es de suma importancia mencionar que el conversatorio que entablo el grupo

consultor fue interesante, ya que el 50% de los participantes eran profesores que

empezaron sus actividades muy recientemente y el resto ya tenía años en esta

institución y que, inclusive, nos pudo describir puntos de comparación con la gestión

pasada, actividad que resulto útil y de beneficio para el diagnóstico que obtuvieron.

A. Satisfacción y rendimiento

La satisfacción y rendimiento para la institución evaluada se ha tratado de acuerdo a

los reconocimientos, recompensas y las condiciones laborales como elementos

motivadores y facilitadores de un óptimo desempeño laboral, en cuanto a los

resultados, se determinó que las recompensas y felicitaciones, en breve medida, se

están aplicando y van de acuerdo a resultados finales y no en función de la evolución

progresiva de los colaboradores de la institución, se corrobora también que este

sistema no está establecido formalmente y no es el adecuado.

Un punto a tomar como interesante es el modo de recibimiento a los nuevos

integrantes de la organización que como iniciativa institucional son invitados a

pertenecer a la “familia” de EIGER, logrando así que estos obtengan la confianza y la

motivación necesaria para desarrollar su potencial tranquilamente, esta deducción fue

obtenida de los comentarios emitidos por dos de los profesores que habían iniciado

sus actividades recientemente. Hay que notar que otros docentes sienten cierta lejanía

en las autoridades, que no es un desinterés, pero que poco a poco se ha ido

reduciendo.

Según se enfatizó el comentario, la antigua gestión no mostraba los aspectos

favorables que muestra la actual, este punto de comparación hecho por lo docentes

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Consulting


de mayor tiempo de servicio se convierte en un fuerte factor de satisfacción,

ocasionando un punto favorable para la institución, ya que los colaboradores directos

empiezan a sentir el mejoramiento de la institución como parte de sus objetivos

personales demostrando un mejor rendimiento.

Otro punto interesante que logra dilucidar el equipo consultor en el focus fueron las

condiciones laborales, estas, según lo examinado, permiten desarrollarse en sus

labores pero no del modo requerido ya que existe la falta de proyectores para las

clases de inglés, no obstante los docentes cuentan con materiales básicos para el

desarrollo de sus clases. Lo importante dentro de esta dimensión en la que nos

enfocamos es el no tener un lugar donde poder descansar, un espacio fijo y cómodo

para poder pasar un pequeño tiempo libre y recuperarse de las largas jornadas

laborales que se maneja en la institución.

B. Comunicación interpersonal

Siendo una parte importante en la institución, se notó que el trabajo de los

supervisores demuestra accesibilidad a la conversación, brindando así las indicaciones

necesarias para el buen funcionamiento de la institución, las opiniones que expresan

los colaboradores son siempre tomadas en cuenta cuando se tratan de lograr los

objetivos de la organización.

Estos espacios comunicativos que se generan no son los únicos, también la

coordinación convoca por grupos de trabajo o individualmente al personal para

expresar sus ideas y lograr una mejora continua y sustentable, una forma de ello es

las reunión después de las jornadas laborales donde se les presenta los proyectos en

mente y se les pide su debida opinión acerca de estos. Mostrando de esta manera que

toman en cuenta a un factor importante de la institución.

C. Motivación laboral

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Consulting


La autorrealización dentro de una organización es un factor altamente motivador para

el trabajador, para ello la institución debe promover que el personal pueda aplicar su

propia metodología en la realización de sus actividades, en este caso los

colaboradores si están autorizados para aplicar nuevos métodos de trabajo, esto

también destacando la preocupación de la institución por el desarrollo profesional de

sus colaboradores, un ejemplo de ello es el dar permisos para capacitaciones y cosas

que generan mayor capacidad a sus colaboradores para desarrollar sus labores.

En lo que tiene que ver al bienestar personal de los colaboradores, este se convierte

en un aspecto importante en la organización, debido a que los coordinadores y la

directora en su momento se interesa por el estado de ánimo de los profesores, aunque

no lo manifiestan directamente por el poco contacto que tiene con ellos, teniendo

muy en cuenta que ellos deben de motivar a los alumnos y proporcionando la

motivación para ellos que en la debida imperfección, que se nota, están empezando

poco a poco a mejorar en ese aspecto.

V.1.5 Análisis general del diagnostico

A. Percepción y conducta

A través del Focus Group realizado, se pudo conocer que los empleados perciben una

notable mejora entre la gestión anterior y la actual, pus consideran que esta última

brinda más oportunidades de expresión a sus colaboradores y se preocupa más por su

desarrollo no sólo profesional, sino personal; esto fue corroborado en las encuestas

pues en ellas se expresó que la mayoría de trabajadores considera que sus actuales

directivos son personas amigables y accesibles, y que están satisfechos con su trabajo;

asimismo, durante la observación no participante, se evidenció la buena relación

laboral entre ambos niveles de la organización, sin registrarse conflictos ni malos

entendidos. Sobre la percepción y conducta de los colaboradores frente a sus

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Consulting


compañeros, también se obtuvo una respuesta positiva, ya que los resultados de las

diferentes encuestas señalan que existen relaciones amicales entre los trabajadores,

pues se consideran personas amables y amigables, además durante la observación no

participante se detectó que los compañeros se preocupan por el bienestar de sus

pares. Finalmente, también se comprobó que los trabajadores perciben su trabajo

como motivador e interesante y que están satisfechos con su desempeño en el mismo,

además consideran que pueden desarrollarse tanto profesional como personalmente

en la Institución. Sin embargo, durante la observación realizada, se pudo divisar que

los profesores no muestran mucho entusiasmo y motivación durante sus clases diarias,

contrariamente a lo manifestado por ellos en una encuesta, pues sólo se limitan a

dictar sus clases sin intención de brindar un valor agregado a su trabajo.

B. Proceso de aprendizaje

En la institución no se presentan procesos de aprendizaje formales, puesto que a

través de la encuesta realizada se ha podido comprobar que los trabajadores no

reciben una adecuada retroalimentación de sus directivos, lo cual implica que no

obtienen suficiente información sobre si su desempeño es positivo o negativo. Se

expresó que después de un conflicto no se analizan las causas, posibles consecuencias

ni las actitudes correctas que se debieron haber tomado, quedando un vacío de

aprendizaje ante estas situaciones, lo cual lleve posiblemente a cometer el mismo

error. Asimismo, se resaltó el hecho de que se han eliminado casi por completo las

reuniones mensuales que se realizaban en la institución para informar al personal

sobre su desempeño y el cumplimiento de objetivos, generando así una percepción

negativa en los colaboradores de que no le dan importancia a sus opiniones ni

sugerencias. Además, esta situación conlleva a que los trabajadores no sepan sobre el

resultado de sus esfuerzos ni se involucren con la organización. Finalmente, se detectó

que la institución no brinda suficientes refuerzos positivos a sus colaboradores, sólo se

basa en la utilización de refuerzos negativos, y recompensa de la misma manera a los

empleados que obtengan un mejor rendimiento y a los que tengan uno bajo,

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Consulting


impulsando así a que todos tengan un desempeño promedio, lo cual no favorece a la

organización.

C. Tipos de Personalidad

No se cuenta con un informe sobre los tipos de personalidad, sólo se basan en la

percepción sobre los mismos. Sin embargo, no utilizan esta información como una

herramienta estratégica para la formulación de objetivos o el direccionamiento hacia

las metas de la organización. Gracia a la observación no participante y la encuesta

realizada, se pudo conocer que la mayoría de colaboradores se muestran introvertidos

ante situaciones donde tenga que expresarse públicamente, y extrovertidos cuando

interactúa con sus compañeros más cercanos de trabajo. Asimismo, todos consideran

que se esfuerzan lo suficiente para lograr los objetivos de la institución y que la labor

que realizan es interesante y motivadora. Además se comprobó que la mayoría del

personal tiene un carácter accesible, amable y paciente; saben controlar sus

emociones e impulsos, por lo cual no generan situaciones de conflicto. Finalmente, se

obtuvo información sobre el nivel de frustración de los trabajadores al realizar labores

que no le parezcan interesantes, como se comentó anteriormente, el personal docente

manifestó una baja frustración porque sí consideran motivar a su trabajo; sin embargo,

el personal administrativo expresó que sí se siente frustrado de poder realizar otras

actividades. Será necesario mejorar esta situación puesto que es un problema latente

de posible ausentismo y rotación.

D. Necesidades individuales

En el Focus Group realizado se detectó que la mayoría de trabajadores no está

satisfecho con la remuneración monetaria que recibe, pues la consideran muy poca;

sin embargo, sí se muestran a gusto con las relaciones interpersonales que mantienen

con sus compañeros y la motivación que les genera su labor. Asimismo, están

conscientes de que la institución no les ofrece ninguna oportunidad de ascender y lo

aceptan, pues según manifestaron algunos de los colaboradores, tienen metas

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Consulting


personales que los incitan a seguir en la organización, abarcando así sus necesidades

de logro. Durante la observación no participante se pudo notar también una

incomodidad ante no contar con espacios de reunión entre clases ni un lugar para

almorzar, lo cual limita su necesidad de establecer relaciones sociales y que debe ser

mejorado con las propuestas del grupo consultor. Finalmente, los trabajadores se

muestran relativamente satisfechos con las recompensas no monetarias que reciben

de parte de la directiva, pues consideran que estas van acorde a su desempeño,

cubriendo así sus necesidades de expectativa.

E. Satisfacción y rendimiento

Después de haber evaluado tanto a docentes como personal administrativo se

concluyó que el personal en general está conforme con el trabajo que realizan, sin

embargo la respuesta obtenida no es del todo satisfactoria, esto principalmente

debido a dos factores importantes como: la infraestructura de la institución y el trato

diferenciado, esto fue evidenciado en el primer Focus Group que se realizó, puesto

que se concluyó que existía otro tipo de interrelación entre autoridades y docentes,

esta relativamente más lejana que la relación con el personal administrativo, lo cual

fue corroborado en el segundo Focus Group, ello motivado por la cercanía que se tiene

en el desarrollo de las actividades diarias, otro de los factores son los espacios

comunes en los que el personal pueda descansar en los recesos, lo cuales han sido

modificados para otro tipo de función, este tipo de medidas son perjudiciales para el

clima de la organización, y si el personal no está satisfecho y mucho menos realizado

profesionalmente, esto condicionará su rendimiento en el trabajo, y ante ello las

autoridades están conformes y de cierta forma podría afirmarse que “satisfechas”,

puesto que creen que están teniendo un buen desempeño, no obstante siempre

tienen la expectativa de tener resultados de excelencia, puesto que el rendimiento,

especialmente de los docentes, tiene efecto directo en la afluencia de alumnos, ya que

son los docentes y su calidad de enseñanza la mejor manera de publicitar y mantener

el prestigio de la institución, lo que a su vez se traduce en rentabilidad para la

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Consulting


organización. Por todo ello, es de vital relevancia resaltar que tanto la satisfacción y el

rendimiento están en un nivel promedio, y que dependerá del esfuerzo que

demuestren como equipo para obtener mejores resultados.

F. Castigo y disciplina

En lo referente al sistema de Castigo y Disciplina que se aplica en la institución este no

está debidamente implementado, tal y como se evidencia en la última encuesta

aplicada, los castigos son utilizados tiempo después de realizar alguna conducta

indeseable. Esta situación, hasta el momento, no ha acarreado ningún problema

significativo dentro de la institución, sin embargo, es una deficiencia latente, lo cual

constituye un gran riesgo para la institución. Al parecer las autoridades no son

consientes de la importancia de establecer un sistema de Castigo y Disciplina

adecuadamente reglamentado y normado el cuál si pueda generar cambios positivos

en el comportamiento de los colaboradores, no sólo para aquellos que cometen las

faltas, sino también para el resto del personal, puesto que las medidas adoptadas

deben de actuar como una especie de elemento persuasivo y de prevención. Por otro

lado, cabe destacar que si bien no existe un sistema formal, y que en las ocasiones que

se aplican las sanciones estas no son oportunas, se pudo evidenciar que la directora

recurre al diálogo como una herramienta de corrección y disuasión, ello es un aspecto

positivo que se debe de destacar en la institución y de sus autoridades, porque se ha

demostrado en muchas ocasiones que el “castigo progresivo”, no ha tenido éxito.

En base a todo lo dicho anteriormente es preciso decir que un sistema de castigo y

disciplina es indispensable dentro de cualquier tipo de organización, y el instituto

EIGER intenta formalizar uno, pero lastimosamente no está debidamente asesorados

en este tema y por otro lado la directora hace esfuerzos por no mecanizar a la

organización y recurre a nuevos métodos que, hasta ahora, han evitado que la

ausencia de un sistema formal, conlleve a problemas mayores.

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Consulting


G. Grupos formales e informales

Los grupos informales están conformados especialmente por el personal docente y

parte del área administrativa, pues entre este personal se mantiene una relación

amical y de confianza; es importante resaltar el hecho que el nivel gerencial no ha

influido en estos resultados, puesto que no se ha preocupado por fomentar espacios

donde se pueda fortalecer esta relación; además, la Directora y la Coordinadora de la

institución no se incluyen los grupos informales conformados por sólo el personal

docente y administrativo. Los grupos formales, considerado en esta investigación

como la agrupación de los profesores de las mismas materias, se presentan de forma

negativa, puesto que no existe interacción constante entre ellos. La administración no

promueve reuniones donde los grupos formales puedan intercambiar información y

coordinar ciertos temas importantes para su desempeño, tampoco se registró una

interacción durante la observación no participante, puesto que los profesores de la

misma materia comúnmente no se encuentran ni en pasillos ni durante clases, ya que

dictan en diferentes horarios, haciendo casi imposible una relación positiva sin la

ayuda de la administración. Este problema afecta negativamente a la integración y

cooperación entre los docentes de la organización y a la efectiva formación y

desarrollo de equipos.

H. Comunicación interpersonal

La comunicación interpersonal en el instituto puede ser entendida desde dos ámbitos:

docentes y personal administrativo – autoridades, estos últimos fueron agrupados así

por la interacción que existe entre ambos, el cual es causado por la rutina de trabajo,

pero con el pasar del tiempo se ha ido acentuando, esto según las percepciones

emitidas en el primer Focus Group y la segunda encuesta, y ratificado en las

declaraciones de los trabajadores administrativos, la poca cercanía que hay entre

docentes y autoridades podría perjudicar considerablemente a la institución, debido a

esto consideramos que esta es un inconveniente que al que se tiene que dar solución

a la brevedad posible, puesto que es un gran problema en potencia, sin embargo, la

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Consulting


poca interacción no ha sido un condicionante para que las autoridades no cumplan sus

funciones básicas como: delegar, organizar y supervisar, todo ello se desarrolla con

toda normalidad, pero hay aspectos que se están descuidando como el bienestar

personal de los trabajadores, que podría parecer un tema ajeno a la organización, pero

que en realidad es de suma importancia, en el instituto EIGER no existen canales de

comunicación horizontal enfocados hacia ese tema, lo que dificulta aún más que haya

un trato más igualitario.

Otro punto importante, son los espacios de comunicación, aquellos lugares que podían

compartir todo el personal, estos ya no existen, han sido destinados para otro uso,

tampoco se elaboran boletines informativos o periódicos murales los cuales son un

gran aporte para una exitosa comunicación vertical, todo ello fue evidenciado en la

observación no participante y corroborado por el personal en el focus group. Ambos

elementos mencionados son fundamentales en toda organización, porque forman

parte de los canales de comunicación horizontal y vertical, y de no fomentarse ambos,

se pondría en riesgo la cohesión de la organización.

I. Motivación laboral

En lo que respecta a motivación laboral se observó solo aspectos básicos, es decir, la

organización trata este tema de manera simple y rutinaria, no se evidenció ningún

método, herramienta o sistema que este orientado directamente a la motivación del

personal docente y administrativo, sin embargo existen muestras de aprecio por el

trabajo realizado y libertad para ser innovadores en el desarrollo de las tareas, lo que

constituye 2 porqués para seguir laborando en el instituto EIGER. Cabe resaltar que la

ausencia de un sistema de reconocimientos y recompensas debidamente

implementado es indispensable en la organización, ya que, en el futuro podría traer

consigo dificultades insostenibles, perjudicando seriamente a la institución.

Las autoridades cumplen un rol importante, puesto que, a pesar que no tienen los

medios y no conocen los últimos métodos para motivar a los trabajadores, tratan en la

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Consulting


medida de sus posibilidades cumplir con este aspecto, son esfuerzos que no se pueden

ignorar, pero no son suficientes si es se busca estar al mando de una institución líder

de su sector.

J. Manejo de conflictos

Los conflictos dentro del instituto EIGER, según lo investigado, no han sido graves,

todos han sido controlados antes de que estos puedan convertirse en un verdadero

peligro para la organización. Las autoridades al fomentar el diálogo entre los

trabajadores, permite que estos sean pieza clave en la búsqueda de alguna solución,

con lo cual se llega al consenso, y así las decisiones tomadas son hechas

democráticamente, esto se comprobó gracias a las declaraciones de una de las

coordinadoras y los resultados del Focus Group.

Es importante poner de relieve, que si bien EIGER ha descuidado ciertos aspectos

dentro de la organización, en este ha tomado sus precauciones, este un motivo, para

que esta institución siga con un buen desempeño, a pesar de algunas carencias que ya

se han mencionado, podríamos afirmar que los conflictos por ser un tema de

relevancia, si se gestiona un buen manejo del mismo podemos garantizar gran parte

del éxito que quiere obtener.

K. Desarrollo de equipos

Mediante las encuestas realizadas se pudo conocer que los trabajadores saben cuál es

su rol y responsabilidades dentro de la organización, lo cual fue comprobado mediante

la entrevista, donde la Coordinadora expresó que dentro de los equipos prima la

participación, aunque no siempre se obtienen buenos resultados. También se

comprobó que los trabajadores se esfuerzan por trabajar en equipo y tratar de

conseguir las metas de la organización, pero que sin embargo no son recompensados,

pues no son totalmente valorados ni respetados en su centro de labores, lo cual

ocasiona que limiten su accionar y proactividad. Además, esto repercute

negativamente en la satisfacción del trabajador frente a sus líderes y a su trabajo en sí,

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pues la mayoría afirmó que no está totalmente a gusto con la dirección de los equipos,

y un 77% de los trabajadores manifestaron que si tuvieran la oportunidad cambiarían

de centro de trabajo. Como se puede apreciar, los equipos dentro de la institución no

funcionan de manera adecuada ni son dirigidos efectivamente, lo cual ocasiona una

insatisfacción entre el personal, que podría ocasionar problemas de rotación o

ausentismo.

VI. CONCLUSIONES

1. La percepción que tienen los trabajadores de la Institución frente a su realidad actual

es positiva y está basada en la comparación con la gestión anterior de la organización

y la actual. También consideran que su trabajo es motivador e interesante, lo cual los

impulso a esforzarse por cumplir los objetivos de la organización y los suyos propios. El

aspecto más resaltante es que la mayoría de trabajadores mantienen una buena

relación amical, lo cual propicia un buen clima laboral.

2. La Institución no realiza procesos de aprendizajes formales, debido a que no se

presenta una adecuada retroalimentación en todos los niveles de la organización. Así,

ante un conflicto no se analizan las causas, consecuencias y aspectos a superar; ante

un logro no se refuerza positivamente ni se recompensa a los involucrados; tampoco

se realizan reuniones para conocer las percepciones de los trabajadores, ni estos

últimos obtienen información sobre su desempeño o logros.

3. La institución no cuenta con un análisis de los tipos de personalidad que poseen sus

colaboradores, sólo se dejan llevar por la percepción que tienen sobre el

comportamiento y características de cada trabajador. Mediante el diagnóstico, se

supo que la mayoría de trabajadores se muestran introvertidos en situaciones

públicas y extrovertidos ante sus compañeros cercanos de trabajo. Además, el

personal tiene un carácter tranquilo, controlan sus emociones e impulsos lo cual no

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genera conflictos en la institución. Sin embargo, se detectó cierta frustración del

personal administrativo por no realizar actividades que ellos consideren interesantes y

retadoras.

4. Dentro de la organización tampoco se cuenta con un análisis ni una estrategia formal

para satisfacer las necesidades individuales de los colaboradores, se deja que este

aspecto se desarrolle sin control o monitoreo alguno. El principal problema detectado

es la insatisfacción por el bajo nivel de remuneración monetaria que reciben los

trabajadores, que, sin embargo, continúan en la organización para cumplir sus

objetivos personales. Asimismo, la institución no ofrece ascensos afectando a la

necesidad de logro de los colaboradores, tampoco brinda espacios de comunicación

donde se puedan satisfacer las necesidades de relación interpersonal e interacción.

5. Los castigos son utilizados tiempo después de realizar alguna conducta indeseable.

Esta situación, hasta el momento, no ha acarreado ningún problema significativo

dentro de la institución, sin embargo, es una deficiencia latente, lo cual constituye un

gran riesgo para la institución. se pudo evidenciar que la directora recurre al diálogo

como una herramienta de corrección y disuasión, ello es un aspecto positivo que se

debe de destacar en la institución y de sus autoridades, porque se ha demostrado en

muchas ocasiones que el “castigo progresivo”, no ha tenido éxito.

6. el personal en general está conforme con el trabajo que realizan, sin embargo la

respuesta obtenida no es del todo satisfactoria, esto principalmente debido a dos

factores importantes como: la infraestructura de la institución y el trato diferenciado.

Otro de los factores son los espacios comunes en los que el personal pueda descansar

en los recesos, lo cuales han sido modificados para otro tipo de función, este tipo de

medidas son perjudiciales para el clima de la organización, y si el personal no está

satisfecho y mucho menos realizado profesionalmente, esto condicionará su

rendimiento en el trabajo, y ante ello las autoridades están conformes y de cierta

forma podría afirmarse que “satisfechas”, puesto que creen que están teniendo un

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buen desempeño, no obstante siempre tienen la expectativa de tener resultados de

excelencia. Otro punto importante, son los espacios de comunicación, estos ya no

existen, han sido destinados para otro uso, tampoco se elaboran boletines

informativos o periódicos murales los cuales son un gran aporte para una exitosa

comunicación vertical

7. Los grupos informales dentro de la institución se presentan de manera positiva,

mientras que los grupos formales han obtenido resultados negativos. Los grupos

informales se relacionan de manera amical y armónica, generando un buen ambiente

laboral donde prima el compañerismo y la cooperación entre colegas. Sin embargo, la

administración no ha impulsado una integración de los grupos formales, quienes no se

reúnen periódicamente ni interactúan de otra manera, pues la mayoría de profesores

de la misma área no se encuentra en el mismo horario.

8. la poca cercanía que hay entre docentes y autoridades podría perjudicar

considerablemente a la institución, debido a esto consideramos que esta es un

inconveniente que al que se tiene que dar solución a la brevedad posible, puesto que

es un gran problema en potencia, sin embargo, la poca interacción no ha sido un

condicionante para que las autoridades no cumplan sus funciones básicas como:

delegar, organizar y supervisar, todo ello se desarrolla con toda normalidad, pero hay

aspectos que se están descuidando como el bienestar personal de los trabajadores

9. la organización trata este tema de manera simple y rutinaria, no se evidenció ningún

método, herramienta o sistema que este orientado directamente a la motivación del

personal docente y administrativo, sin embargo existen muestras de aprecio por el

trabajo realizado y libertad para ser innovadores en el desarrollo de las tareas, lo que

constituye 2 porqués para seguir laborando en el instituto EIGER. Las autoridades

cumplen un rol importante, puesto que, a pesar que no tienen los medios y no

conocen los últimos métodos para motivar a los trabajadores, tratan en la medida de

sus posibilidades cumplir con este aspecto

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10. Los conflictos dentro del instituto EIGER, según lo investigado, no han sido graves,

todos han sido controlados antes de que estos puedan convertirse en un verdadero

peligro para la organización. Las autoridades al fomentar el diálogo entre los

trabajadores, permite que estos sean pieza clave en la búsqueda de alguna solución,

con lo cual se llega al consenso, y así las decisiones tomadas son hechas

democráticamente

11. La Institución educativa Eiger no cuenta con un sistema elaborado de equipos, sino

que estos están agrupados por niveles: docentes, administrativos y directivos. Durante

el diagnóstico se pudo conocer que los integrantes conocen sus funciones y roles, pero

que no se sienten recompensados por el esfuerzo diario que realizan en la institución,

lo cual limita su nivel de confianza y satisfacción ante el liderazgo que reciben. Este

aspecto también afecta negativamente a la idea de permanecer en la organización de

los empleados, pues la mayoría manifestó que estaría dispuesto a cambiar de centro

de labores.

VII. PROPUESTA DE CAMBIO

- Mejorar el nivel de comunicación vertical dentro de la organización, especialmente

entre la Directora y la Coordinadora con el personal docente, mediante la ejecución de

reuniones mensuales en las que se precise que los directivos están dispuestos a

escuchar las sugerencias y opiniones de sus colaboradores. Así se logrará que se

genere mayor confianza entre el personal y la dirección, mejorando el clima

organizacional.

- La calidad de la comunicación dentro de cualquier organización es importante para el

buen funcionamiento de la misma, por ello se debe organizar reuniones de

coordinación entre el personal de las diferentes materias dictadas en la institución,

para así mejorar la interacción entre este grupo formal, y lograr que intercambien

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experiencias, técnicas, conocimientos y forjen una relación positiva y cooperativa.

Además, se les debe proporcionar un espacio donde reunirse, que sea cómodo y

tranquilo.

- Renovar los ambientes del auditorio y las aulas de clases para así motivar al personal

mediante elementos decorativos y mejoras en cuanto a los espacios y recursos

materiales brindados a los profesores y administrativos.

- Mejorar la información que se publica en los periódicos murales dentro de la

institución, cambiarlos por mensajes motivadores, saludos por cumpleaños, informes

de desempeño y logros organizacionales; con los cuales todo el personal pueda

involucrarse con la institución y conocer realmente la situación en la que se

encuentran.

- Implementar una sala para profesores, que sea un ambiente cómodo y espacioso,

donde el personal docente pueda descansar e interactuar entre clases o al término de

las mismas. Este nuevo espacio de comunicación propiciará una mejor relación tanto

personal como profesional entre los docentes, puestos que podrán comunicarse mejor

con sus compañeros y expresar sus opiniones abiertamente.

- Establecer un sistema formal de recompensas y reconocimientos en la institución, es

decir, se deberá retribuir el desempeño de los colaboradores no sólo monetariamente

sino también emocionalmente, lo cual cala aún más en el autoestima del personal.

Una alternativa sería elegir al docente del mes, en base a una encuesta de desempeño

repartida entre los estudiantes, esta propuesta es factible para la organización no sólo

por la simplicidad en su ejecución, sino también por los costos casi nulos que implica.

- Un factor clave para el buen desempeño de los trabajadores es que estos se sientan

familiarizados y debidamente informados desde el primer día en el que empiezan a

laborar, sobre todos los procedimientos de la organización, debido a ello es

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fundamental que se lleven a cabo Charlas de Inducción, en las que se deberá tratar

sobre:

Misión, visión valores institucionales de EIGER, acompañadas por un video

institucional

Logros y prestigio de la institución

Normas generales

Actividades generales

- Para garantizar la sostenibilidad de los cambios propuestos, es fundamental contratar

los servicios de un Psicólogo Organizacional a fin de que este pueda principalmente:

Evaluar el clima y cultura organizacional cada 6 meses.

Dirigir las charlas de inducción.

Realizar charlas con las autoridades para que estas puedan ir cambiando

progresivamente la percepción que tienen de los trabajadores administrativos

y docentes, para que así adquieran una visión más integral e incluyente del

personal, y así todos los colaboradores de EIGER trabajen como un grupo

cohesionado.

- Una propuesta a largo plazo de que consideramos de mucho valor es la EOR, esta

abarca una relación integrada, simultánea e interdependiente entre dos o más

organizaciones. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del

perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una

organización hacia un perfil multidimensional donde participan dos o más

organizaciones integradas conjuntamente por medio por medio de recursos

financieros, materiales y/o humanos.

- Seleccionar por cada temporada de estudio (ciclo) a los alumnos destacados (mejores

notas, mejor desempeño emprendedor), y publicarlos en un lugar visible. De esa

manera incentivamos la participación de muchos alumnos en no solo aprobar la

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materia sino también aprender a destacar. De esa manera presentar al mercado

exterior personas verdaderamente competentes y mejorar la imagen de la Institución.

- Establecer al intermedio y final de temporada de clases (cada ciclo) cierto tipo de

evaluación por parte del alumnado, dirigido al profesor, de esta manera podremos

tener una mayor idea de la calidad de enseñanza de este y, decidir si es para

supervisarlo y ayudarlo o para capacitarlo en manera de recompensa.

- Crear cada fin de mes un día de actividad recreativa, el cual todo el personal participen

en juegos que no tengan nada que el tema jerárquico. De esa manera enfatizaremos el

que se conozcan mutuamente como personas y no solo como empleados que trabajan

rutinariamente dentro de una organización.

VIII. MATRIZ DE IMPACTO Y COMPLEJIDAD

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informe - eiger.doc

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