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BANCO UNION S.A.
Informe de Responsabilidad Social
Gestión 2017
1
Índice I. Perfil Institucional. ............................................................................................ 5 1.2. Visión .......................................................................................................................... 5
1.3. Misión ......................................................................................................................... 5
1.4. Componentes inmersos en la Visión y Misión ........................................................ 5
1.5. Valores Institucionales. ............................................................................................. 6
II. Incorporación de la RSE en la Planificación Estratégica. .................................... 9 2.1. Lineamientos de la gestión de Responsabilidad Social Banco Unión S.A. .......... 11
2.1.1. Transparencia ............................................................................................................................. 11 2.1.2. Comportamiento ético ............................................................................................................. 12 2.1.3. Riesgos y expectativas de los grupos de interés ............................................................ 12 2.1.4. Rendición de cuentas ante la sociedad .............................................................................. 12 2.1.5. Cumplimiento de leyes, normas y respeto a los derechos humanos. .................... 12 2.2. Documentos normativos internos ......................................................................... 12
2.2.1. Normativa referente a Gobierno Corporativo ................................................................ 13 2.2.2. Código de Ética............................................................................................................................ 14 2.2.3. Código de Conducta. ................................................................................................................. 15 2.2.4. Política de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). .............................................. 15 2.2.5. Política de Cuidado de la Madre Tierra. ............................................................................ 15 2.2.6. Política de Recaudación de fondos. ..................................................................................... 16 2.2.7. Política de Voluntariado Corporativo. ............................................................................... 16 2.2.8. Política de contribuciones o aportes a fines sociales, culturales, gremiales y
benéficos. ...................................................................................................................................... 16 2.2.9. Política de Equidad de Género. ............................................................................................. 16 2.2.10. Política contra todo acto de Discriminación y/o Racismo ......................................... 16 2.2.11. Política contra el Acoso Laboral ........................................................................................... 17 III. Implementación de la gestión de la RSE en el Banco Unión S.A. ....................... 19 3.1. Compromiso de Banco Unión S.A. con la gestión de Responsabilidad Social
Empresarial. ............................................................................................................. 20
3.2. Identificación de las expectativas y riesgos de la RSE del Banco Unión S.A. respecto a sus grupos de interés. ........................................................................... 21
3.2.1. Identificación de los requisitos legales aplicables y buenas prácticas asumidas de manera voluntaria. .............................................................................................................. 21
3.2.2. Priorización y validación de los grupos de interés. ...................................................... 21 3.3. Planificación estratégica. ........................................................................................ 22
3.4. Implementación de Programas. ............................................................................. 22
3.5. Evaluación de los programas. ................................................................................ 22
3.5.1. Diagnóstico de las Prácticas de RSE ................................................................................... 22 4. Planificación Estratégica de Responsabilidad Social Empresarial 2017. .......... 23 5. Implementación, ejecución y monitoreo de actividades de la RSE desarrolladas en 2017 ...................................................................................................................... 25 5.1. Pilar de Inclusión Financiera .................................................................................. 25
5.1.1. Proyecto Entre bolivianos Aprendemos ........................................................................... 27 5.1.2. Estudio de medición de impacto del Programa de Educación Financiera .......... 31 5.1.2.1. Metodología ............................................................................................................................ 32
2
5.1.2.2. Proceso de recolección de información ....................................................................... 32 5.1.4. Plataforma Descubre lo Simple de las finanzas ............................................................. 36 5.2. Pilar de bienestar de funcionarias y funcionarios ................................................ 38
5.2.1. Talleres de clima y cultura organizacional ...................................................................... 39 5.2.1.1. Participación en los talleres ............................................................................................. 40 5.2.2. Consultorio médico interno del Banco Unión S.A. ........................................................ 41 5.2.2.1. Consultas médicas ............................................................................................................... 43 5.2.2.2. Campañas preventivas ....................................................................................................... 44 5.2.2.3. Coordinación con la Caja Salud de la Banca Privada (CSBP) ............................... 47 5.2.4. Programa de Riesgo Ocupacional. ....................................................................................... 49 5.2.4.1. Gimnasia laboral (Riesgo Ocupacional) ...................................................................... 49 5.3. Cuidado de la Madre tierra ..................................................................................... 56
5.3.1. Eficiencia energética y de consumo de energía. ............................................................ 56 5.3.1.1. Cambio de luminarias tradicionales a luminarias led ............................................ 56 5.3.1.2. Control de máquinas encendidas ................................................................................... 57 5.3.1.3. Control de consumo de energía en la gestión 2017 ................................................ 58 5.3.2. Huella hídrica: Consumo de Agua ........................................................................................ 61 5.3.2.1. Cambio de Grifos Normales a Grifos ecológicos o Temporizadores en
instalaciones propias del Banco ........................................................................................... 61 5.3.2.2. Control del consumo de agua .......................................................................................... 61 5.3.3. Procedimientos internos para obtener mayor eficiencia en el ahorro de papel.
........................................................................................................................................................... 63 5.3.3.1. Promover la reutilización ................................................................................................. 63 5.3.3.2. Control de impresiones ...................................................................................................... 64 5.3.3.3. Consumo de papel ................................................................................................................ 64 5.3.3.4. Compra de papel reciclado ............................................................................................... 66 5.3.4. Gestión de residuos. .................................................................................................................. 67 5.4. Servicio con Calidad y Calidez ................................................................................ 67
5.4.1. Mejoramos el Grado de Satisfacción del Consumidor Financiero .......................... 67 5.4.2. Sensibilizar y Capacitar al personal en contacto directo con el Consumidor
Financiero sobre Atención al Cliente. ................................................................................ 68 5.4.3. Campañas para agasajar al adulto mayor. ............................................................................... 68 5.5. Interacción con la comunidad ............................................................................................... 72 6. Evaluación del cumplimiento. .......................................................................... 75 6.1. Rendición de cuentas ante la sociedad .................................................................. 75
6.1.1. Impactos Económicos .............................................................................................................. 75 6.1.2. Impactos sociales y ambientales. ......................................................................................... 75 6.2. Mejora Continua ...................................................................................................... 76
7. Calificación de Desempeño de RSE .................................................................. 77
3
Índice de Gráficos Gráfico N° 1 Identificación de componentes de la Misión y Misión……….……………….. 7 Gráfico N° 2 Ámbitos incorporados en la Panificación Estratégica………………………… 10 Gráfico N° 3 Mapa estratégico…………………………………………………………………………….. 12 Gráfico N° 4 Estructura Organizacional de RSE de Banco Unión S.A.………….…….……. 21 Gráfico N° 5 Flujo de implementación de la Gestión de RSE de Banco Unión S.A.…... 22 Gráfico N° 6 Proceso macro de la gestión de RSE Banco Unión S.A..……………………… 22
Gráfico N° 7 Cantidad de personas capacitadas en el Programa de Educación Financiera por Gestión…………………………………………………………………….. 27
Gráfico N°8 Cantidad de personas capacitadas por proyecto………………………………. 28
Gráfico N° 9 Cantidad de Capacitados en las Gestiones: 2012 – 2017……………………. 30
Cuadro N° 10 Cantidad de talleres Gestiones: 2012 – 2017…………………………………….. 31
Gráfico N° 11 Composición de Género de los Talleres de Educación Financiera……… 32 Gráfico N°12 Metodología del estudio de medición de impacto……………………………… 33 Gráfico N° 13 Características de la población………………………………………………………… 34
Grafico N°14 Principales resultados de la Medición de Impacto del taller “Entre Bolivianos Aprendemos”…………………………………………………………………. 35
Grafico N°15 Participantes de una puerta al futuro por género……………………………... 37 Grafico N°16 Número de participantes por regional.…………………………………………….. 41 Grafico N°17 Clasificación de patologías gestión 2017.…………………………………………. 45
Grafico N°14 Proceso del Proyecto de Gimnasia Laboral………………………………………. 50
Grafico N°15 Participación del programa de Gimnasia laboral por regional…………… 56
Grafico N°16 Cantidad de equipos encendidos en la gestión 2017 por mes……………. 59 Grafico N°17 Comparativo de consumo de agua gestión 2016 – 2017…………………… 64 Grafico N°18 Comportamiento del Nivel de satisfacción del cliente………………………. 69
4
Índice de Tablas y Cuadros
Tablas
Tabla N° 1 Reporte de funcionarios nuevos adscritos al Código de ética de Banco Unión S.A. en 2017.
16
Tabla N° 3 Indicadores del pilar de inclusión Financiera 17 Tabla N° 4 Cantidad de participantes por regional 40 Tabla N° 5 Cantidad de funcionarios atendidos en el eje troncal 44 Tabla N° 6 Detalle de campañas preventivas a nivel nacional 46 Tabla N° 7 Impacto del programa en la gestión 2017 vs. 2015 48 Tabla N° 8 Impacto del programa en la gestión 2017 vs. 2015 50 Tabla N° 9 Participación de agencias por regional 54 Tabla N° 10 Control de equipos encendidos en la gestión 2017 58 Tabla N° 11 Consumo directo de energía 60 Tabla N° 12 Consumo directo de energía al 31 de diciembre de 2017 60 Tabla N° 13 Consumo de agua en la gestión 2017 63 Tabla N°14 Consumo de paquetes de Papel al 31 de Diciembre de 2017 66 Tabla N° 15 Consumo de Papel por peso al 31 de diciembre de 2017 66 Tabla N° 16 Resultados Prueba Piloto de Acopio De Residuos. 68 Tabla N°17 Cantidad de Visitas de padrinos 71 Tabla N°18 Cantidad de solicitudes ingresadas al Flujo de Buzón de Sugerencias 72
Tablas
Cuadro N° 1 Estructura de Gobierno Corporativo………………………………………………. 15 Cuadro N°2 Indicadores del pilar de inclusión Financiera…………………………………… 28 Cuadro N°3 Contenidos del Taller presencial “Entre Bolivianos Aprendemos”…….. 31 Cuadro N°4 Contenidos del Taller presencial “Una puerta al futuro”…………………… 36 Cuadro N°5 Contenidos de la plataforma “Descubre lo simple de las finanzas”……. 38 Cuadro N°6 Indicadores de Bienestar de funcionarias y funcionarios…………………. 39 Cuadro N 7 Indicadores de cuidado de la madre tierra………………………………………. 57 Cuadro N°8 Indicadores de Interacción con la comunidad…………………………………. 73 Cuadro N°9 Impacto de las actividades de voluntariado……………………………………. 73
I. Perfil Institucional.
Banco Unión S.A. al haber sido instituido como la Entidad Bancaria Publica, por
mandato de la Ley 331 de 27 de diciembre del 2012, está principalmente enfocado en
contribuir al desarrollo económico del país, fomentar el aparato productivo mediante
el acceso a la red de agencias en lugares de baja bancarización, donde el sistema
financiero tradicional no tiene presencia; coadyuvando la inclusión financiera en el
área rural en particular.
La Visión y Misión de la Institución tienen un componente social marcado, que forman
parte de su esencia, este lineamiento facilita la formalización de la gestión en materia
de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con un enfoque propio desde el 2013, a
través de la identificación formal de los grupos de interés y el análisis situacional e
identificación de expectativas y necesidades de los mismos.
1.2. Visión
1.3. Misión
1.4. Componentes inmersos en la Visión y Misión
Banco Unión S.A. en su condición de Entidad Bancaria Pública de acuerdo a la Ley 331,
busca democratizar el acceso a los servicios financieros incluyendo a todas las
bolivianas y bolivianos impulsando su gestión en base a las siguientes premisas:
Misión
“Democratizar el acceso a los servicios financieros a
bolivianas y bolivianos, realizando operaciones y servicios
financieros con las entidades del sector público y la sociedad
en general; para contribuir al desarrollo económico y social
del País”
Visión
“Ser el primer Banco, referente, sólido, accesible y rentable
comprometido con el desarrollo económico y social del país
para el vivir bien de Bolivianas y Bolivianos.”
6
Gráfico N° 1 Identificación de componentes de la Misión y Visión
Fuente: Unidad de Responsabilidad Social Empresarial 2017
1.5. Valores Institucionales.
En este contexto institucional y normativo, la planificación del Banco Unión S.A. se
enmarca en el respeto de valores y principios de comportamiento institucional en su
relación con la sociedad, los que a continuación se explican:
Contribuir al
desarrollo
económico y
Social
Democratizando el
acceso al crédito de
todos los bolivianos
Comprometido
con el
desarrollo
económico y
social del país
Banco sólido,
accesible y
rentable
Para el vivir
bien de
Bolivianas y
Bolivianos.
Con entidades del
sector público y la
sociedad en
general
MISIÓN VISIÓN
Actuar respetando las normas y principios éticos institucionales.
INTEGRIDAD
Mantener un compromiso de lealtad hacia el Banco, de manera que las actividades se realicen precautelando la finalidad, funciones e interés de la entidad.
FIDELIDAD
7
Somos cautos y moderados en la emisión de opiniones y a tiempo de actuar, en especial respecto del Banco y sus funcionarios, Directores, Ejecutivos y Síndico.
COMPROMISO
Elaborar, comunicar y transmitir información auténtica y oportuna
VERACIDAD
Actuar siempre con base en la verdad y en auténtica justicia.
HONESTIDAD
Actuar en el marco de la normativa vigente y de las funciones asignadas, incluyendo la disposición para rendir cuentas y afrontar las consecuencias por las opiniones, decisiones y actos realizados en el trabajo.
RESPONSABILIDAD
Actuar de manera cauta al momento de emitir opiniones respecto del Banco y sus funcionarios, Directores, Ejecutivos y Síndico.
PRUDENCIA
Crear procedimientos, soluciones y productos que mejoren nuestra oferta de servicios, para la satisfacción de nuestros consumidores financieros.
INNOVACIÓN
Comprender y apoyar las necesidades de la población de menores recursos y conocimientos, para incluirlos en el sistema financiero.
SOLIDARIDAD
Velar por la dignidad y derechos de los demás, debiendo tratar a todas las personas con equidad, consideración y sin ningún tipo de discriminación.
RESPETO POR LAS PERSONAS
8
Utilizar adecuadamente los bienes y recursos que son asignados a los funcionarios, procurando obtener el mayor retorno, con un espíritu permanente de mejora y superación.
AUSTERIDAD
Aceptar las diferencias entre las personas y a partir de ellas se buscar complementariedades que contribuyan fortalecer sus debilidades y reforzar sus cualidades. En consecuencia, se asumen las relaciones interpersonales en base al respeto y la franqueza.
TRABAJO EN EQUIPO
Practicar el manejo visible de la gestión administrativa del Banco Unión S.A., por parte de sus funcionarios, brindando acceso a información en forma veraz, oportuna, comprensible y confiable a los grupos de interés, salvo la restringida por norma expresa.
TRANSPARENCIA
Superar en todo momento las expectativas que nuestros usuarios financieros y público en general tienen acerca del Banco y sus servicios, de manera compatible con las funciones del Banco y sus intereses. Privilegiar el trato amable y personalizado a nuestros clientes y al público en general con respeto y sin discriminación.
CORDIALIDAD
Utilizar óptimamente los bienes y recursos que disponemos para alcanzar los objetivos del Banco.
EFICIENCIA
9
II. Incorporación de la RSE en la
Planificación Estratégica.
Alineados a la Misión y Visión Institucional, se diseñó un programa de gestión integral
de RSE cuyos lineamientos se encuentran establecidos en la Planificación Estratégica,
los ajustes realizados en la misma obedecen a lo establecido por la Autoridad de
Supervisión del Sistema Financiero (ASFI).
Es así que en noviembre de 2016, de acuerdo con lo establecido en el artículo 4,
Sección 3, Capítulo I, Título XI, Libro 3 de la Recopilación de Normas para Servicios
Financieros de la ASFI, el Directorio de Banco Unión S.A. aprobó las modificaciones al
Plan Estratégico, modificando los objetivos estratégicos en alineación con la función
social, es importante aclarar que en la gestión 2016 se incorporó el Sub sistema de
RSE con enfoque institucional e integral bajo las perspectivas y objetivos estratégicos
planteados. Las modificaciones aprobadas por el Directorio, incorporadas al Plan
Estratégico 2016-2020, se expresaron en los siguientes ámbitos:
Gráfico N° 2 Ámbitos incorporados en la Panificación Estratégica
Fuente: Unidad de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Anualmente la Unidad de Responsabilidad Social Empresarial del Banco Unión S.A.
desarrolla el taller de materialidad con el Directorio y Altos Niveles Gerenciales, en
base a las consultas realizadas a los grupos de interés en cuanto al plan de trabajo de
la gestión. El objetivo del taller, es reafirmar o modificar los pilares estratégicos de la
Vinculación de la RSE a la misión y visión del Banco
Unión S.A.
RSE con enfoque propio.
Declaración de RSE de Banco Unión S.A.
Descripción del enfoque de los
Objetivos Estratégicos
Pilares del Programa de RSE del Banco
Unión S.A
1
2
3
4
5
10
RSE y la priorización de nuestros grupos de interés para definir e identificar las
acciones del plan de trabajo de la siguiente gestión.
En base a la información recolectada en el taller de materialidad y de acuerdo al
enfoque y priorizaciones se definen el conjunto de acciones e iniciativas que son
controladas mensualmente en el Cuadro de Mando Integral y aportan al cumplimiento
de los objetivos institucionales inspirados en la visión, misión y principios de Banco
Unión S.A.
La RSE representa un enfoque estratégico transversal que articula nuestra perspectiva
financiera, los procesos internos, aprendizaje y crecimiento, para coadyuvar al
desarrollo económico social del país, como se puede observar en el mapa estratégico
de la institución.
11
Gráfico N° 3
Mapa Estratégico Institucional 2017 - 2021
Fuente: Planificación Estratégica Gestión 2017 – 2021
2.1. Lineamientos de la gestión de Responsabilidad Social Banco Unión S.A.
La transversalización de la gestión de RSE permite que el Banco Unión S.A. trabaje
bajo lineamientos estratégicos, que fueron definidos e identificados por el Directorio
como órgano de dirección y administración de la entidad, estando incorporados en el
manual de procedimientos de la gestión de RSE, los cuales se detallan a continuación:
2.1.1. Transparencia
El Banco Unión S.A. cuenta varias instancias de control que aseguran una gestión y
comunicación clara, oportuna y exacta de los impactos económicos, sociales y
ambientales hacia todos los grupos de interés.
12
Con el objetivo de transverzalizar los lineamientos de transparencia dentro de la
organización se creó el área de Transparencia del Banco Unión S.A. en la Gestión 2014
que depende directamente del Directorio, la visión de esta unidad es “Generar
conductas éticas y transparentes por convicción interna, de todos los funcionarios
dentro y fuera de la institución”, y su misión responde a “Apoyar el fortalecimiento de
la cultura ética y transparente del personal de la organización, efectuando labores
preventivas que cimentan la gestión e imagen corporativa”.
2.1.2. Comportamiento ético
Los valores institucionales están enfocados a promover el respeto por las personas y
el medio ambiente, así como el compromiso de generar un valor compartido giro del
negocio. Motivo por el cual resulta importante recalcar que Banco Unión S.A. cuenta
con normativa interna que permite la integración de los valores dentro la cultura
organizacional.
2.1.3. Riesgos y expectativas de los grupos de interés
La transversalización de la gestión de la RSE permite que la institución incorpore los
lineamientos de RSE dentro del giro del negocio, a través de la identificación,
priorización, y consultas de los grupos de interés para definir los lineamientos y
acciones en cada uno de los pilares estratégicos del Banco Unión S.A.
2.1.4. Rendición de cuentas ante la sociedad
Dentro del manual de gestión de la RSE se contempla la rendición de cuentas ante la
sociedad a través de distintas herramientas de comunicación y difusión que se
encuentran explicadas a detalle en el capítulo número siete de “Evaluación del
Cumplimiento” del presente documento.
2.1.5. Cumplimiento de leyes, normas y respeto a los derechos humanos.
El Banco Unión S.A. cumple con la Constitución Política del Estado y toda la normativa
vigente, principalmente la normativa emitida por la ASFI.
2.2. Documentos normativos internos
Para el cumplimiento de los lineamientos estratégicos, el Banco Unión S.A. cuenta con
un sistema documental que establece el marco regulatorio de las actividades
institucionales. A continuación, mencionamos lo referido al cumplimiento de una
gestión transparente.
13
2.2.1. Normativa referente a Gobierno Corporativo
De acuerdo con el Estatuto del Banco Unión S.A., la Junta General de Accionistas es el
máximo órgano de gobierno que representa la voluntad social de los accionistas, se
reúne para conocer los asuntos de mayor importancia institucional en el marco de la
Ley N° 393 de Servicios Financieros, el Código de Comercio, la normativa de la ASFI y
otras disposiciones aplicables.
Los instrumentos de Gobierno Corporativo con los que cuenta el Banco Unión S.A. son:
el Código de Gobierno Corporativo, el Reglamento Interno de Gobierno Corporativo y
el Código de Ética, los cuales son revisados anualmente por el Comité de Gobierno
Corporativo, aprobados por el Directorio y ratificados por la Junta de Accionistas. A
estos instrumentos, se suman las Políticas de Gobierno Corporativo y su Manual de
Procedimientos, cuya evaluación y supervisión es labor del Comité de Gobierno
Corporativo.
En este contexto, a continuación, se expone la estructura de gobierno corporativo del
Banco Unión S.A.:
Cuadro N° 1 Órganos de Gobierno Corporativo
ÓRGANO COMPRENDE CONFORMACIÓN Máximo Órgano de
Gobierno
Junta General de
Accionistas
Ordinaria
Extraordinaria
Órganos de Dirección y
Administración y de
Representación
Directorio
Compuesto por un mínimo de cinco (5)
miembros titulares y un máximo de diez
(10) miembros titulares accionistas o no.
Alta Gerencia Gerente General
Gerentes Nacionales
Órganos de Control
Síndico Uno o más síndicos elegidos por la Junta
General Ordinaria de Accionistas
Auditoría Auditoría Interna
Auditoria Externa
Comité de Auditoría 3 Directores
Fuente: Código de Gobierno Corporativo
La Junta de Accionistas, como máximo órgano de gobierno, representa la voluntad
social de los accionistas, tiene competencia exclusiva para tratar los asuntos de mayor
importancia institucional contemplados en el Estatuto Social del Banco Unión S.A.,
estando los mecanismos de comunicación e información de los Accionistas
contemplados en el Código de Gobierno Corporativo.
Entre las atribuciones de la Junta General de Accionistas, corresponde mencionar
aquellas relativas a la distribución de las utilidades, si las hubiera, y la designación de
14
los Directores y Síndicos, determinando sus remuneraciones, y la modificación del
Estatuto.
En la Junta General de Accionistas o en el Directorio no participan funcionarios del
Banco, en el caso del Directorio, estos pueden ser convocados por la Alta Gerencia.
2.2.2. Código de Ética.
Documento que tiene por objeto establecer las normas y principios éticos que deben
regir la conducta y comportamiento de las funcionarias y funcionarios del Banco e
instituir el compromiso de los mismos respecto de la prevención y control de la
legitimación de las ganancias ilícitas y financiamiento al terrorismo. Este Código fue
ajustado en febrero de 2017 por el Directorio, como política interna del Banco todas
las funcionarias y funcionarios nuevos deben tomar conocimiento y lectura al Código
de Ética en el proceso de inducción, el 100% de las funcionarias y funcionarios nuevos
fue adscrito al mismo, como se puede observar en el reporte.
Tabla N° 2 Reporte de funcionarias/funcionarios nuevos adscritos al Código de Ética – Gestión
2017
DEPARTAMENTO
SANTA CRUZ
BENI ORURO CHUQUISACA LA PAZ POTOSI CBBA PANDO TARIJA GRAN
TOTAL
ME
S
ENERO 0 0 0 2 9 0 15 0 3 29
FEBRERO 26 2 0 4 15 2 9 0 0 58
MARZO 12 1 5 4 42 14 9 0 3 90
ABRIL 24 2 7 8 38 4 12 1 2 98
MAYO 11 3 3 6 29 1 6 2 3 64
JUNIO 13 1 4 2 29 2 14 4 2 71
JULIO 13 1 3 7 17 12 14 0 4 71
AGOSTO 13 5 2 3 21 3 6 0 5 58
SEPTIEMBRE 11 1 3 2 21 3 6 0 2 49
OCTUBRE 3 3 3 6 16 6 7 0 3 47
NOVIEMBRE 8 4 2 4 28 8 12 1 2 69
DICIEMBRE 5 6 1 7 28 1 4 0 3 55
TOTAL 139 29 33 55 293 56 114 8 32 759
Fuente: Área de Capacitación y Desarrollo Gestión 2017
De acuerdo con la normativa interna, el Banco Unión S.A. busca contar con canales de
comunicación para las funcionarias y funcionarios, que permitan una gestión ética y
transparente, es por esto que a partir de Agosto de 2016, se implementó el “Manual de
Procedimientos para el Tratamiento e Investigación de Denuncias de Hechos
Contrarios a la Ética y la Transparencia”, que define el proceso de recepción,
15
administración, admisión o rechazo, trámite, calificación e investigación que deben
seguir las denuncias que sean contrarias a la ética según la normativa interna,
presentada contra funcionarias y funcionarios del Banco, sin distinción de cargo
jerárquico, y disponer de la confidencialidad, reserva del proceso protegiendo en todo
momento la identidad de los denunciantes y denunciados, la normativa fue
actualizada en agosto de 2017.
El manual anteriormente mencionado señala que las denuncias pueden ser
presentadas por escrito, mediante los siguientes medios: formulario de denuncia,
correo electrónico, redes sociales, sitio web oficial del Banco, call center y otros que
sean habilitados en el Banco.
2.2.3. Código de Conducta.
Código establecido en el marco de la reglamentación de defensa del consumidor,
contenida en la Recopilación de Normas para Servicios Financieros de la ASFI cuyo
objeto es: “Establecer estándares mínimos de conducta y sanas prácticas que deben
adoptar los Directores, Síndicos, Ejecutivos, Funcionarias y Funcionarios de la
Institución en su relacionamiento con cada uno de los grupos de interés.
Dentro del código de conducta se encuentra la normativa relacionada con las partes
interesadas.
2.2.4. Política de Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
Creada en 2014 y actualizada por última vez en octubre de 2017, la política contiene
los lineamientos generales de la gestión de RSE, la declaración de RSE de Banco Unión
S.A., se recogen los lineamientos, pilares estratégicos, las dimensiones de impacto y
los grupos de interés prioritarios.
2.2.5. Política de Cuidado de la Madre Tierra.
Aprobada en noviembre de 2014 y actualizada en octubre de 2017, con el enfoque de
trabajar en nuevas iniciativas de concientización en el uso eficiente de los recursos.
Al finalizar la gestión, se realizan evaluaciones de las iniciativas implementadas, y se
detectan aspectos que deben ser normados para que sean de conocimiento de todas
las funcionarias y funcionarios, en 2017 se alineó la política de cuidado de la madre
tierra con los conceptos y definiciones establecidas en el Reglamento General de la
Ley N°775, Gestión Integral de Residuos.
16
2.2.6. Política de Recaudación de fondos.
En julio del 2014 es aprobada y actualizada en octubre de 2017, establece
lineamientos a seguir al momento de coadyuvar en la gestión de Campañas de
Recaudación de Fondos de Banco Unión S.A. internas, ya sean en dinero y/o especie,
de conformidad a la Política de RSE y el Pilar de Bienestar de las Funcionarias y
Funcionarios, e interacción con la comunidad.
2.2.7. Política de Voluntariado Corporativo.
En octubre de 2015 fue aprobada y actualizada por última vez actualizada en
septiembre 2017, el objeto de esta política es transversalizar las acciones de la RSE a
través de los voluntarios (funcionarias y funcionarios) del Banco Unión S.A. y
establecer los lineamientos para la conformación de una Red de Voluntarios, en
concordancia con la política de RSE y los pilares de bienestar de funcionarias y
funcionarios e Interacción con la comunidad.
2.2.8. Política de contribuciones o aportes a fines sociales, culturales, gremiales y
benéficos.
En enero del 2015 es aprobada y fue actualizada por última vez en enero de la gestión
2018. La política de contribuciones a fines sociales tiene el objetivo de establecer
lineamientos generales, requisitos, límites, destino, prohibiciones y contabilización de
contribuciones o aportes a fines sociales, culturales, gremiales y benéficos a ser
realizadas por el Banco Unión S.A.
2.2.9. Política de Equidad de Género.
En julio de 2017 fue aprobada con el objetivo de garantizar lineamientos y adoptar e
institucionalizar buenas prácticas que garanticen la equidad de género dentro del
Banco Unión S.A. y los compromisos asumidos para transversalizar estas prácticas en
nuestra cadena de valor.
Esta política fue acompañada con campañas comunicaciones y capacitaciones e -
learning con el objetivo de reforzar los conocimientos de las funcionarias y
funcionarios.
2.2.10. Política contra todo acto de Discriminación y/o Racismo
En mayo de 2017 fue aprobada con el objetivo de establecer la obligación para todas
las funcionarias y funcionarios del Banco Unión S.A. de adoptar principios y prácticas
de no discriminación y/o racismo en el ámbito institucional y personal.
17
La implementación de esta política fue acompaña de campañas de información sobre
acciones clasificadas como discriminatorias, en 2018 se evaluará el impacto de esta
política para validarla o modificarla.
2.2.11. Política contra el Acoso Laboral
En mayo de 2017 fue aprobada con el objetivo de contar con canales de comunicación
definidos para las denuncias de acoso laboral, la política establece una posición sólida
que permite identificar conductas específicas asociadas al acoso laboral.
2.3. Estructura organizacional de la RSE de Banco Unión S.A.
La Unidad de RSE dentro de su estructura organizacional, se enfoca en los siguientes
objetivos principales;
i) Medir el impacto de las acciones económicas, sociales y ambientales
desarrolladas en la institución.
ii) Implementar acciones enmarcadas en la gestión de la RSE.
iii) Coordinar proyectos y actividades con áreas estratégicas y operativas de
manera transversal en toda la estructura del Banco.
iv) Coordinar con la Gerencia de Planificación el control y seguimiento a las
metas de función social.
Para el Banco Unión S.A. las funcionarias y funcionarios son el grupo de interés
prioritario, ya que son la base de nuestra planificación estratégica. Asimismo, al estar
constituido como Entidad Bancaria Publica, la esencia de nuestra institución, tiene
inmerso un contenido social que fue incorporado y alineado a la cultura
organizacional y de conocimiento de todas las funcionarias y funcionarios a través de
los talleres de cultura organizacional, además de sus familias a través del programa de
bienestar social laboral.
Para lograr que todas las acciones de la institución contemplen este criterio la Unidad
de RSE se encuentra bajo dependencia de la Subgerencia Nacional de Gestión del
Talento Humano, para implementar los lineamientos transversales que deben ser
adoptados por los funcionarios del Banco Unión S.A.
18
Gráfico N° 4 Estructura Organizacional de la RSE del Banco Unión S.A.
. Fuente: Estructura de la Sub Gerencia Nacional de Gestión del Talento Humano 2017 Las funciones principales de la unidad son las siguientes:
1. Mejorar continuamente la transversalización de la gestión social y ambiental mediante la implementación de políticas, proyectos y procedimientos al interior de las áreas organizacionales del Banco Unión S.A.
2. Desarrollar programas y planes de acción con grupos de interés identificados por el Banco Unión S.A. dentro de los pilares estratégicos.
3. Implementar acciones e iniciativas en coordinación con las áreas involucradas. 4. Monitorear la implementación de la RSE a través de indicadores propios y
normados por la ASFI. 5. Construir modelos de gestión y de procedimientos para implementar la gestión
de la RSE. 6. Elaborar el informe de RSE y la gestión para la calificación de desempeño. 7. Elaborar el Balance Social y el seguimiento a los indicadores acciones y metas
por área organizacional.
Gerencia General
Sub Gerencia Nacional de Talento Humano
Responsable Nacional de Responsablidad Social Empresarial
Analista Nacional de Responsabilidad Social Empresarial
19
III. Implementación de la gestión de la
RSE en el Banco Unión S.A.
La experiencia adquirida por el Banco Unión S.A. en las últimas gestiones, permitió
implementar la RSE en el marco de la normativa vigente además de integrarla al giro
del negocio.
El flujo que resume la conceptualización y formulación de lineamientos, pilares y
diseño de políticas de RSE no son actividades estáticas ni lineales en el tiempo, por el
contrario, se realimentan, reformulan y re-priorizan en función al entorno político y
social del país y a los objetivos estratégicos institucionales:
El modelo de gestión de la RSE fue diseñado a partir de normativa internacional y
nacional vigente contextualizada a la realidad del Banco Unión S.A. como Entidad
Bancaria Pública y ordenada en fases secuenciales que dan coherencia al modelo, este
se esquematiza en el siguiente flujo:
Gráfico N° 5 Flujo de implementación de la Gestión de RSE de Banco Unión S.A.
Fuente: Política de Responsabilidad Social Empresarial
20
La secuencia deriva de la concepción en la conducta ética y transparente de Banco
Unión S.A. y propone una gestión que se ajusta a la siguiente ruta crítica:
Gráfico N° 6 Proceso macro de Gestión de la RSE del Banco Unión S.A
Fuente: Unidad de RSE gestión 2017
Estas cinco etapas que cumplen un ciclo de gestión anual son monitoreadas y
supervisadas en todos los niveles y en todos los ámbitos a nivel nacional; es decir, que
el proceso de implementación involucra a todas las áreas y unidades organizacionales
del Banco Unión S.A., con la finalidad de garantizar su cumplimiento, revisión y mejora
continua.
3.1. Compromiso de Banco Unión S.A. con la gestión de Responsabilidad Social
Empresarial.
El compromiso se refleja en el desarrollo del taller de materialidad, que se lleva a cabo
cada gestión, donde se aprueba el plan de trabajo de Responsabilidad Social
Empresarial de la siguiente gestión, y se validan o modifican los lineamientos de la
normativa referente a la RSE.
Cabe mencionar que la coherencia de la RSE cuenta con el compromiso de todos los
niveles de Gobierno Corporativo y se encuentra institucionalizada a través de
normativa interna y en su misión y visión institucional además de ser de estricto
Compromiso del Banco Unión con la RSE, en el marco de su Visión y Misión Institucionales.
Identificación de expectativas y riesgos de RSE respecto a los grupos de interés, tarea que se inicia con el levantamiento de encuestas sobre sus perspectivas y que se perfeccionan y actualizan en el tiempo.
Planificación estratégica de RSE, que considera la transversalización de la responsabilidad social, como forma de la gestión del Banco.
Implementación de actividades de RSE cuya organización y logística se las trabaja con las áreas correspondientes en cuanto a la verificación de cronogramas, responsabilidades y cumplimiento de metas.
Evaluacion de los programas e impacto.
1
2
3
4
5
21
cumplimiento. Todos estos elementos otorgan integralidad a las acciones del Banco
Unión S.A.
3.2. Identificación de las expectativas y riesgos de la RSE del Banco Unión S.A.
respecto a sus grupos de interés.
En 2013 el Banco Unión S.A. realizó el diagnóstico inicial de la gestión de la RSE
dentro de la institución a través de una consultoría, en la cual se evaluaron aspectos
normativos aplicables y buenas prácticas asumidas por el Banco Unión S.A.,
considerando la cultura organizacional de la institución. Como resultado del estudio
se identificaron los pilares estratégicos y se definieron las políticas y normativas
internas necesarias para la gestión de la RSE.
Desde 2014 la unidad de RSE desarrolló procedimientos internos para poder
actualizar la información considerando los siguientes aspectos:
3.2.1. Identificación de los requisitos legales aplicables y buenas prácticas
asumidas de manera voluntaria.
De acuerdo a necesidad la unidad de riesgos normativo en coordinación con el
responsable nacional de la RSE evalúa la actualización de normativa referente y
aplicable en los pilares estratégicos de la RSE, y se elaboran planes de acción que son
monitoreados para el cumplimiento de la normativa.
Adicionalmente la unidad de riesgos elabora, en coordinación con cada unidad de la
institución, auto evaluaciones de riesgo operacional que permiten identificar las fallas
en el procedimiento y gestión de las unidades, con el objetivo de mejorar los
procedimientos y contar con una gestión eficiente incorporando buenas prácticas
dentro de cada procedimiento.
3.2.2. Priorización y validación de los grupos de interés.
La identificación de los grupos de interés obedeció a la medición del grado de impacto
del accionar de Banco Unión S.A. en la sociedad y viceversa. La idea central en la
identificación de los grupos de interés, fue la de promover mejoras en su bienestar,
con acciones que pudiesen realizarse desde la propia capacidad de la institución.
La construcción de la RSE se basa en la consulta y la comunicación permanente con
sus grupos de interés, en la medición de resultados, mapeo de actores relevantes,
direccionamiento de los planes de acción para lograr satisfacer de manera eficiente y
oportuna las expectativas de estos grupos respecto al Banco Unión S.A.
22
Adicionalmente se desarrollan acciones puntuales con los grupos de interés
considerados en la normativa ASFI/365 enmarcados en la Ley General de las Personas
Adultas Mayores N°369, la determinación de las políticas en contra del Racismo y toda
forma de Discriminación N° 045, así como el derecho de las mujeres a no sufrir
violencia previsto en la Ley Integral para Garantizar a las Mujeres una Vida Libre de
Violencia, N°348.
3.3. Planificación estratégica.
Finalizado el taller de materialidad la unidad de RSE contará con el plan de trabajo de
la gestión, en coordinación con las áreas y los lineamientos del Directorio se
identificarán los indicadores e iniciativas que forman parte del Cuadro de Mando
Integral de la institución a ser incorporado dentro de la planificación estratégica para
el cumplimiento de los objetivos institucionales.
3.4. Implementación de Programas.
Los Programas de los pilares estratégicos de RSE son monitoreados con el Plan de
Trabajo y los indicadores internos, construidos en coordinación con las áreas
involucradas y explicado a detalle en el Capítulo VI.
3.5. Evaluación de los programas.
Anualmente cada una de las áreas involucradas en coordinación con la unidad de RSE
realizan una evaluación de los programas implementados, esta evaluación se realiza
mediante el Diagnóstico de Prácticas de RSE.
3.5.1. Diagnóstico de las Prácticas de RSE
Anualmente la Unidad de Responsabilidad Social en coordinación con las unidades
involucradas en los pilares estratégicos de la RSE realiza un diagnóstico mediante un
análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con el objetivo de
mejorar los programas.
23
4. Planificación Estratégica de Responsabilidad
Social Empresarial 2017.
El conocimiento de las expectativas y demandas de los grupos de interés, los criterios
de Responsabilidad Social, las reglamentaciones en curso, la visión y misión
institucionales se tradujeron en la planificación estratégica.
En ese marco, en diciembre del 2016 se llevó a cabo el taller de “Materialidad de
Responsabilidad Social Empresarial” con la participación de la Alta Gerencia y
Directorio. Se revisaron los pilares estratégicos, las políticas vigentes y los resultados
de las demandas de los grupos de interés consultados en la gestión.
Las conclusiones principales del taller respecto a los pilares y grupos de interés
determinaron que éstos no fueron modificados; sin embargo, se amplía el enfoque y se
segmenta algunos grupos para desarrollar acciones puntuales que se traducen en el
Plan de Acción 2017 mencionado a continuación.
• Entre bolivianos aprendemos. • Estudio de medición de impacto "Entre Bolivianos Aprendemos". • Una Puerta al futuro . • Descubre lo simple de las finanzas.
INCLUSIÓN FINANCIERA
• Concientizar e involucrar a las funcionarias y funcionarios en la gestión de RSE.
• Campañas de recaudacicon de fondos. • Concurso del adulto mayor. • Concurso de la madre tierra.
INTERACCIÓN CON LA COMUNIDAD
• Proyecto de clima y cultura. • Proyecto de consultorio médico interno. • Proyecto de riesgo laboral - ergonomía. • Proyecto de alimentacion saludable.
BIENESTAR DE FUNCIONARIAS Y FUNCIONARIOS
24
• Proyecto de eficiencia energética. • Proyecto de eficiencia hídrica • Proyecto de eficiencia en el consumo de papel
CUIDADO DE LA MADRE TIERRA
• Proyectos de capacitacion al personal de front office. • Proyecto de padrinos. • Estudio de cliente incógnito. • Estudio de satisfacción del cliente .
SERVICIOS FINANCIEROS CON CALIDAD Y CALIDEZ
25
5. Implementación, ejecución y monitoreo
de actividades de la RSE desarrolladas en
2017
Definidas las intervenciones, planteados los objetivos y acciones de la gestión 2017 en
coordinación con todas las áreas involucradas, se establecieron indicadores de
cumplimiento para cada una de las iniciativas planificadas por el Banco Unión S.A., lo
que permitió definir los cronogramas y presupuesto para el seguimiento y monitoreo
(Mensual) oportuno.
La evaluación de cumplimiento de las iniciativas y metas se realizó de manera
mensual por el área de Planificación y Control de Gestión como por el Comité de RSE
cuyos miembros son: Gerencia General, Gerencia Nacional Legal, Gerencia Nacional de
Planificación y Subgerencia Nacional de Gestión del Talento Humano, además
participan el síndico y un miembro del Directorio.
5.1. Pilar de Inclusión Financiera
Inicialmente el proyecto de Educación Financiera fue estructurado como parte del
producto de Microcrédito Agropecuario, contribuyendo de manera integral a los
clientes financieros (productores) del microcrédito, con el objetivo de ayudar a
impulsar sus negocios y adquirir conocimientos que permitan mejorar la gestión de
sus emprendimientos, más adelante, gracias al interés demostrado por el segmento de
las comunidades, se vio por conveniente ampliar la iniciativa a otros segmentos de la
población boliviana además de productores que no necesariamente tengan uso
exclusivo de los productos y servicios del Banco Unión S.A.
Desde la creación del programa de educación financiera en 2012, el Banco Unión S.A.
capacitó a 116.735 personas, como se puede observar en el grafico mostrado a
continuación:
26
Gráfico N°7 Cantidad de personas capacitadas en el Programa de Educación Financiera por
Gestión
Fuente: Unidad de Educación Financiera
Entre 2012 y 2017, el Banco Unión S.A. logró consolidar dos proyectos propios y dos
gracias a alianzas estratégicas con otras instituciones, la disminución en la cantidad de
personas capacitadas se debe a que en 2017 la ASFI no realizó jornadas de educación
financiera. La cantidad de personas a las que se capacitó desde 2012 por tipo de
proyecto es detallada continuación:
Grafico N°8 Cantidad de personas capacitadas por proyecto
Fuente: Unidad de Educación Financiera
Gestión2012
Gestión2013
Gestión2014
Gestión2015
Gestión2016
Gestión2017
1,069 3,708
6,249
10,774
47,702 47,233
Proyecto EntreBolivianos
Aprendemos
Jornadas deEducaciónFinanciera
ProyectoDescubre
Proyecto UnaPuerta al
Futuro
85,545
23,678
6,871 641
27
En 2017 el Programa de Educación Financiera contaba con una planificación por
proyectos, detallada a continuación:
Cuadro N° 2 Indicadores del pilar de inclusión Financiera
Proyecto Actividades realizadas Impacto
Planificado Impacto
Ejecutado Cumplimiento
Entre Bolivianos Aprendemos
Talleres a Nivel nacional. Adecuación de módulos. Control y seguimiento del
cumplimiento de metas.
37.000 39.721 107%
Estudio de Medición de impacto del proyecto de educación financiera “Entre Bolivianos Aprendemos”
Definición de segmento de grupo de control.
Elaboración de herramientas de relevamiento
Presentación a comité de los resultados
Elaboración del plan de ajuste del programa
100% 100% 100%
Una Puerta al Futuro
Aprobación de la aplicación por la ASFI
Prueba piloto en secundarias de la ciudad de La Paz y El Alto
200 641 321%
Descubre lo fácil de las finanzas
Campaña de comunicación con marketing
Certificación de todas y todos las funcionarias y funcionarios
Control y seguimiento a las certificaciones
3.000 6.871 229%
Fuente: Evaluación del Plan de RSE 2017
Cada uno de los programas de educación financiera fue diseñado para segmentos
específicos considerando sus necesidades y expectativas, en 2017 se implementaron
los siguientes proyectos:
5.1.1. Proyecto Entre bolivianos Aprendemos
El objetivo del Proyecto es desarrollar, en las unidades económicas y la población en
general conocimientos, prácticas y actitudes para tomar una mejor decisión en la
administración de sus recursos económicos.
“Entre Bolivianos Aprendemos” cuenta con dos sub proyectos, las capacitaciones
presenciales desarrolladas en talleres dirigidos a la comunidad en general y las
capacitaciones e-learning dirigidas a funcionarias y funcionarios, ambos sub proyectos
se encuentran estructurados en 7 módulos.
28
Cuadro N°3
Contenidos del taller presencial “Entre bolivianos aprendemos”
Fuente: Proyecto “Entre bolivianos aprendemos” 2017
En el primer módulo se identifica al sistema financiero, los actores que intervienen en
el Rol del sistema financiero y de la ASFI. En el segundo módulo se plantean
contenidos de finanzas personales enfocados al presupuesto y flujo de caja para
posteriormente en el tercer módulo abordar las ventajas del ahorro formal y en el
cuarto módulo ver el tema de crédito, las recomendaciones a considerar, los tipos de
créditos, garantías entre otros.
En el quinto módulo se aborda lo referido a la inversión y los cuidados que se deben
considerar al momento de invertir, en el sexto módulo se hace hincapié en los
derechos de cada consumidor financiero y en el punto de reclamo para finalizar en el
séptimo módulo con lo referido a los tipos de seguro y su uso.
En 2017 se capacitaron a 39,721 personas con ambos sub proyectos, a continuación,
se detalla cada uno de ellos.
5.1.1.1. Talleres “Entre Bolivianos aprendemos”
La implementación de los talleres se realiza sobre la base de una estrategia de
ampliación de la cobertura del proyecto, teniendo un alcance a nivel nacional con la
característica de segmentación organizada en los siguientes grupos de interés:
- Productores - Policías – Militares - Estudiantes (Institutos – Universidades) - Funcionarios Públicos - Madres y Padres de Familia - Personas con Discapacidad - Otros
Desde 2017 se capacitaron a 36,015 personas con los talleres presenciales, a
continuación, se muestra el comparativo de gestiones:
Módulo: Sistema Financiero.
Módulo: El Presupuesto y flujo de Caja.
Módulo: El Ahorro.
Módulo: El Crédito. Módulo: La Inversión. Módulo: Derechos y obligaciones del consumidor financiero
Módulo: Seguros
1 2 3
4 5 6
7
29
Gráfico N° 9 Cantidad de personas capacitadas con los talleres desde las gestiones 2012 al2017
(Expresado En miles de personas)
Fuente: Unidad de Educación Financiera
Como se mencionó el proceso de implementación del proyecto se realizó en área
urbana y rural en los 9 departamentos. En 2017 se realizaron 444 talleres
presenciales a nivel nacional.
Gráfico N° 10 Cantidad de talleres gestiones: 2012 – 2017
Fuente: Programa de Educación Financiera de Banco Unión S.A. 2012-2016
La cobertura geográfica fue:
Gráfico N°11 Composición geográfica de talleres de Educación Financiera 2017
(Rural-Urbana)
Fuente: Unidad de Educación Financiera
El alcance geográfico del Proyecto Entre bolivianos Aprendemos ha permitido superar
más del 31% de cobertura en área rural con el afán de promover la inclusión
financiera en estas zonas donde la banca tradicional no llega; sin embargo, es un
desafío a poder incrementar aún más la cobertura alcanzada en 2017.
1,069 3,708 6,249 10,774
47,702
36,015
2012 2013 2014 2015 2016 2017
18.00 29.00
125 202
303
444
0
100
200
300
400
500
2012 2013 2014 2015 2016 2017
31%
69%
Rural
Urbano
30
Gráfico N° 12 Composición de género de los talleres de Educación Financiera
Fuente: Unidad de Educación Financiera
Cumpliendo con las políticas internas y de promoción de la equidad de género
promoviendo mayor participación de la mujer en espacios de formación, el proyecto
pudo garantizar que el 44% de participantes haya estado conformado por mujeres
quienes juegan un papel importantísimo en la economía familiar, de su
emprendimiento o trabajo y de nuestro país.
5.1.1.1 Curso E-Learning Entre Bolivianos Aprendemos
En 2017 además de los talleres presenciales se desarrolló un proceso de formación al
interior del banco en torno a la educación financiera utilizando las Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC’s) donde se realizaron 2 cursos e-Learning dirigidos
a las funcionarias y funcionarios, con el objetivo de fortalecer sus competencias en
estricto cumplimiento de las normas internas y políticas gubernamentales de atención
y servicio a los consumidores financieros; en ese sentido, se capacitaron 3.706
funcionarias y funcionarios del Banco Unión S.A.:
Gráfico N° 12 Cantidad de Capacitados en Cuso E – Learning por Género
Fuente: Unidad de Educación Financiera
Se observa el equilibrio que el Banco Unión S.A. ha buscado obtener dentro la
composición de sus funcionarias y funcionarios, en el proceso de capacitación en
temas de educación financiera, se superó la cantidad de funcionarias capacitadas que
44%
56% Masculino
Femenino
MUJERES CAPACITADAS
53%
VARONES CAPACITADOS
47%
31
hacen 1,949 (53%) contra un total de 1,757 funcionarios capacitados, que
representan el 47%.
Gráfico N° 11.1 Cantidad de Capacitados en Cuso E – Learning por Regional
Fuente: Unidad de Educación Financiera
En el eje troncal la capacitación alcanzó a gran número de funcionarias y funcionarios,
seguidos y en concordancia por el tamaño del resto de regionales, capacitando al 80%
del personal.
5.1.2. Estudio de medición de impacto del Programa de Educación Financiera
Orientados en una mejora continua, el Banco Unión S.A. fue el primer banco en Bolivia
en realizar una medición de impacto de uno de sus Proyectos de Educación Financiera
como es “Entre Bolivianos Aprendemos”, la iniciativa de medición fue cofinanciada
por la Corporación Andina de Fomento – CAF; dicho estudio ha centrado el análisis en
los conocimientos adquiridos, el uso y el enfoque que los participantes dan en el
acceso a los servicios financieros y sus finanzas personales.
Como consecuencia de varias reuniones de coordinación interinstitucional donde la
CAF cumplió su rol de brindar asistencia técnica al Banco unión S.A. para implementar
el proyecto de medición de impacto del programa de Educación Financiera, se logró
definir la metodología, herramientas y estrategia de intervención para la medición,
consistente en implementar una serie de preguntas a grupos de tratamiento y a
grupos de control para luego realizar un análisis exhaustivo que permita la
comparación y diferenciación de las variables de estudio.
193 236
698
1117 154
76
189
793
250 Beni
Chuquisaca
Cochabamba
La Paz
Oruro
Pando
Potosí
Santa Cruz
Tarija
32
5.1.2.1. Metodología
El desarrollo de los talleres de capacitación de Educación Financiera permite
seleccionar a los participantes antes de que reciban el tratamiento. Tomando en
cuenta la predisposición del Banco Unión S.A. para poder planificar los talleres y la
predisposición de los grupos de interés para su ejecución, de acuerdo al diseño de
evaluación de impacto, la metodología considera estimar los efectos generados por los
talleres utilizando una metodología de tipo experimental.
Gráfico N°12 Metodología del estudio de medición de impacto
Fuente: Informe de Estudio de medición de impacto de la gestión 2017
5.1.2.2. Proceso de recolección de información
La recolección de información siguió el diseño de evaluación de impacto de manera que garantizó los datos necesarios para realizar la metodología descrita. El proceso de recolección de información se organizó en dos fases: la primera correspondió a la selección aleatoria de los participantes para la conformación de grupos de tratamiento
33
y control; y la segunda a la recolección de información exhaustiva para la estimación de impacto después de que un grupo recibió el tratamiento.
Este modelo permite comparar el impacto en el Grupo de Control a los que se capacitó con “Entre bolivianos Aprendemos” y el grupo experimental para poder identificar las diferencias después de implementado el taller.
Gráfico N°13
Características de la población
Fuente: Informe de medición de impacto
La población seleccionada para el estudio estuvo centrada en:
- Madres y Padres de Familia de los Centros Infantiles Municipales del programa Pan – Manitos dependiente del Gobierno Autónomo Municipal de El Alto.
- Policías de la ESBAPOL - Estudiantes de la ESAE - Productores de CONAMYPE y FEDEMYPE de La Paz y El Alto
Los principales resultados del estudio fueron:
34
Grafico N°14 Principales resultados de la Medición de Impacto del taller “Entre Bolivianos
Aprendemos”
Fuente: Informe de consultora
Plan de mejora en base a recomendaciones del Estudio
Sobre la base de las recomendaciones del estudio, se definió dentro del proceso de Planificación Estratégica de la gestión 2018, la ejecución de acciones orientadas a mejorar, las cuales se describen a continuación:
• Diseñar una metodología dinámica y propia a cada segmento • Monitorear la calidad de la facilitación y del taller • Medir los conocimientos antes y después del taller • Adaptar los módulos a las necesidades de cada segmento
Cada una de estas acciones será realizada en base a metodologías de Design Thinking1 que permitan contar con herramientas entendibles para el usuario.
5.1.3. Proyecto “Una puerta al Futuro”
El equipo de Educación Financiera del Banco Unión S.A. realizó un mapeo de grupos de interés vulnerables, entre los que se encontraban mujeres, personas con discapacidad y jóvenes de 13 a 17 años de edad. En el mapeo se identificó que más del 60% de la población es menor de 25 años pues estos no sólo enfrentan una complejidad creciente en los productos, servicios y mercados financieros, “sino
1 Metodología basada en la experiencia del consumidor o usuario (IDEO)
Por el tiempo de exposición de los grupos de interés y la metodología utilizada se observó que no existe un impacto estadísticamente significativo en el puntaje general para el conocimiento adquirido.
Existe un impacto estadísticamente significativo en conocimiento relacionado al presupuesto y existe un resultado similar para el uso de herramientas de ahorro.
Existe un manejo muy básico a ser fortalecido en la elaboración de presupuestos familiares.
No existe un efecto sobre la relación que pueden tener las personas con el sistema financiero, esto debido a los factores externos que influyen en la variable Acceso.
35
también es probable que soporten más riesgos financieros en su etapa adulta que sus padres”2.
En base a la información obtenida del mapeo, anteriormente mencionado, se diseñó el programa de educación financiera dirigido a jóvenes de secundaria. Con una metodología de forma lúdica y digital. Como resultado del diseño del programa, se realizaron alianzas con el Ministerio de Educación y Fundación Capital. El trabajo multidisciplinario permitió diseñar un programa orientado por un lado a proporcionar herramientas que permitan a los jóvenes conocer acerca del sistema financiero y la importancia de tomar decisiones de compra y por otro lado a apoyar, reforzar los objetivos de educación financiera del estado, de educar sobre:
a) las características principales de los servicios de intermediación financiera, usos y aplicaciones, beneficios y riesgos.
b) las características principales sobre los servicios complementarios, usos y aplicaciones, beneficios y riesgos.
c) los derechos y obligaciones del consumidor financiero. d) los mecanismos de reclamo en primera y segunda instancia.
Como resultado se diseñó el proyecto “Una puerta al futuro” y realizó la prueba piloto de la Aplicación “Una puerta al Futuro”, cuyos contenidos fueron avalados por el Ministerio de Educación.
Es así, que “Una Puerta al Futuro” responde a los objetivos de inclusión del Estado Plurinacional de Bolivia; pudiendo insertarse en el enfoque de la educación socio comunitario productiva, hoy por hoy aplicada en todo el sistema educativo a nivel nacional.
Los contenidos de esta aplicación fueron probados con jóvenes en grupos focales en la Unidad Educativa Tilata Magisterio del Municipio de Viacha, los contenidos son los siguientes:
Cuadro N°4 Contenidos de la aplicación “Una Puerta al futuro”
Fuente: Unidad de educación financiera 2017
2 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
Plan de Vida Ahorro y estrategias Intereses y Gustos
Ahorro Formal Mis derechos y Responsabilidades
1 2 3
4 5
36
En 2017 se piloteó la aplicación hasta la obtención de la aprobación del Aplicativo en contenidos por la ASFI, en este sentido se tuvieron los siguientes resultados:
Gráfico N°15 Participantes de una puerta al futuro por género
Fuente: Jefatura de Educación Financiera 2017
Se capacitó a 373 mujeres y a 268 varones con la aplicación “Una puerta al futuro”
Esta cantidad responde a la participación de alumnos de las Unidades Educativas y de
estudiantes visitantes a algunas ferias:
- Colegio Jaime Zudáñez T/M (Chuquisaca)
- Colegio Mariscal Sucre “B” T/M (Chuquisaca)
- Feria Tecno Innova (Chuquisaca)
- Feria Oportunidades (Beni)
5.1.4. Plataforma Descubre lo Simple de las finanzas
Es una Plataforma Web pionera en la educación financiera con el uso de TIC’s en
Bolivia cuyo objetivo es proporcionar una herramienta que permita difundir y educar
a usuarios y clientes del sistema financiero y al público en general acerca de productos
y servicios financieros, sus derechos y obligaciones como consumidor financiero.
El Banco Unión S.A. apoyó en el desarrollo de contenidos de la plataforma y aportó
con recursos económicos para que esta iniciativa pueda funcionar y formar parte de
su programa de educación financiera.
268 42%
373 58%
Hombres
Mujeres
37
Arte de la plataforma descubre
Los contenidos que se abordan son:
Cuadro N°5 Contenidos de la plataforma “Descubre lo simple de las finanzas”
Fuente: ASOBAN
Con el objetivo de aportar a las metas de educación financiera, se impulsó la
certificación de “Descubre lo simple de las finanzas” a través de la unidad de
capacitación a todos y todas las funcionarias y funcionarios del Banco Unión S.A. y
acciones previstas en el POA de la comisión de Imagen y Educación Financiera de
ASOBAN desarrollando Ferias y Talleres para este fin. Esta plataforma capacitó en
total a 3.890 hombres (57%) y 2.981 mujeres (43%) haciendo un total de 6.871
participantes.
Presupuesto Ahorro Inversión
Sistema Financiero Productos y Servicios Financieros
1 2 3
4 5
38
Algunas publicaciones de la promoción de la plataforma Descubre Fuente: Unidad de Marketing
5.2. Pilar de bienestar de funcionarias y funcionarios
El pilar de bienestar de las funcionarias y funcionarios es fundamentar para el
cumplimiento de los objetivos institucionales, debido a que son la base del mapa
estratégico y su participación y compromiso con la institución fueron impulsados en la
gestión 2017.
Cuadro N° 6
Indicadores de bienestar de funcionarias y funcionarios
Proyecto Actividades realizadas Impacto
Planificado Impacto
Ejecutado Cumplimiento
Clima y cultura organizacional
Taller con máximo órgano de Gobierno Corporativo
Talleres a nivel nacional 37.000 39.721 107%
Consultorio Médico Interno
Consultas médicas Campañas de prevención Coordinación con la Caja de
Salud de la Banca Privada (CSBP)
800 1,191 140%
66 66 100%
98 112 114%
Alimentación Saludable
Campañas de alimentación saludable
Activaciones de 30 min de alimentación saludable
200 641 321%
Riesgo Ocupacional (Gimnasia Laboral)
Identificación de daños y línea base
Difusión e implementación del programa
Réplicas de ergonomía Evaluación del programa
3.000 6.871 229%
Fuente: Medición de impacto Unidad de RSE 2017
39
Cada uno de los proyectos fue diseñado en base a las principales necesidades de las
funcionarias y funcionarios relevados en la matriz de riesgo ocupacional y en el
análisis FODA realizado en cada gestión, se pretende posicionar los proyectos a través
de nuevas actividades que contemplen el involucramiento de todos las funcionarias y
funcionarios.
5.2.1. Talleres de clima y cultura organizacional
El Taller de cultura es desarrollado en base a la planificación estratégica con el apoyo
del Directorio y la Alta Gerencia del Banco Unión S.A. El taller busca que nuestras
funcionarias y funcionarios se apropien de la misión y visión y de nuestra institución,
a través de la cual pueden aplicar estrategias para el logro de objetivos institucionales.
El Taller de Cultura resalta el enfoque transversal con el que cuenta la RSE al ser un
elemento inherente a la esencia del Banco Unión S.A. Es importante resaltar que el
Banco promueve la participación activa en los pilares estratégicos de RSE de todas las
funcionarias y los funcionarios desde su puesto de trabajo.
Los talleres realizados estuvieron orientados a que los funcionarias y funcionarios
conozcan y se apropien de la esencia del banco, teniendo en cuenta la importancia del
trabajo de cada uno en el cumplimiento de nuestra misión y visión. Con la
retroalimentación realizada por los participantes se desarrolló el plan de acción para
la siguiente gestión, la cual se describe de manera general a continuación:
Realizar los talleres con más horas de trabajo y profundizando aspectos de comunicación y trabajo en equipo.
Trabajar a través de módulos que permitan desarrollar habilidades en las funcionarias y funcionarios, con el propósito de no repetir la información con las mismas personas en todas las gestiones.
Motivar a las funcionarias y funcionarios con presentes y espacios más cómodos para la ejecución del Taller.
40
5.2.1.1. Participación en los talleres
En 2017 se desarrollaron los talleres a nivel nacional llegando a un total de 734
funcionarias y funcionarios. En el siguiente cuadro se expone la cantidad de talleres
realizados en cada una de las regionales y la cantidad de participantes.
Tabla N°5
Cantidad de participantes por regional
REGIONAL GRUPOS INVITADOS ASISTENTES
Cochabamba 4 93 84
Chuquisaca 2 50 46
Potosí 2 50 50
La Paz 8 201 155
Oruro 2 50 49
Tarija 2 52 52
Pando 1 29 27
Santa Cruz 4 134 117
Beni 3 75 75
Oficina Nacional 6 129 79
Total 34 863 734
Fuente: Informe de Clima y Cultura 2017
A nivel nacional la regional con mayor participación en los talleres de clima y cultura
fue la Regional La Paz con 155, seguida de la Regional Santa Cruz que contó con 117
participantes. A nivel nacional se obtuvo una respuesta del 85.05% de las funcionarias
y funcionarios invitados a los talleres.
Taller de Clima y Cultura Regional Cochabamba
2017
Actividades desarrolladas en los talleres de clima y
cultura de la Regional Cochabamba y Potosí 2017
41
Gráfico N°13
Número de participantes por regional
Fuente: Informe de Clima y Cultura Gestion 2017
Cierre del taller de Clima y Cultura en la Regional La Paz
5.2.2. Consultorio médico interno del Banco Unión S.A.
En 2017 continuamos con el Programa de Salud de Banco Unión S.A. con 3 médicos de
planta en los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. El enfoque estuvo
orientado a temas preventivos principalmente.
84
46
50
155
49 52 27
117
75
79
COCHABAMBA
CHUQUISACA
POTOSI
LA PAZ
ORURO
TARIJA
PANDO
SANTA CRUZ
BENI
OFICINA NACIONAL
42
Arte elaborada por el equipo médico para campaña comunicacional del consultorio medico
Con el objetivo de brindar acceso a consultas médicas generales, los consultorios
operan en distintos horarios dependiendo de cada una de las regionales, el
consultorio médico interno maneja tres tipos de proyectos:
43
5.2.2.1. Consultas médicas
Los consultorios operan en las oficinas del eje troncal, en la gestión 2017 el
consultorio médico interno atendió a 506 funcionarios y 608 funcionarias de acuerdo
con el siguiente detalle.
Tabla N°5 Cantidad de funcionarias y funcionarios atendidos en el eje troncal
La Paz Santa Cruz Cochabamba Total
Masculino Femenino Masculino Femenino Masculino Femenino Masculino Femenino
Enero 4 6 5 5 5 8 14 19
Febrero 8 6 2 18 7 14 17 38
Marzo 7 9 20 25 8 19 35 53
Abril 16 22 12 8 19 20 47 50
Mayo 23 28 12 16 12 19 47 63
Junio 19 40 3 18 5 16 27 74
Julio 27 35 15 10 8 6 50 51
Agosto 29 37 24 19 2 14 55 70
Septiembre 19 39 14 16 15 16 48 71
Octubre 34 29 21 18 4 11 59 58
Noviembre 37 35 20 23 7 19 64 77
Diciembre 22 27 19 18 2 16 43 61
Total 245 313 167 194 94 178 506 685 Fuente: Unidad de Responsabilidad Social empresarial.
A nivel nacional se atendieron a 1.191 funcionarias y funcionarios.
Gráfico N°14 Cantidad de funcionarias y funcionarios atendidos en la gestión 2017 por mes
Fuente: Informe de Consultorio Médico interno Gestión 2017
El equipo médico analiza las tendencias de patología por regional para elaborar
campañas de prevención que serán implementas en el plan de trabajo de la siguiente
gestión. A nivel nacional se identificaron las siguientes patologías:
33
55
88 97
110 101 101
125 119 117
141
104
44
Gráfico N°17 Clasificación de patologías gestión 2017
Fuente: Unidad de RSE 2017
Cada gestión se realiza una evaluación del trabajo realizado por los médicos y el
equipo de RSE, el equipo médico realiza un análisis FODA con las consultas realizadas
a las funcionarias y funcionarios, como de la autoevaluación se elabora el plan de
trabajo anual.
5.2.2.2. Campañas preventivas
El objeto de este subprograma es desarrollar campañas de prevención de
enfermedades prevalentes como resfrío común, vacunaciones contra tétanos y
hepatitis B; asimismo, se efectuaron campañas comunicacionales respecto salud del
trabajador, higiene postural, control de Papanicolaou, gripe e influenza, híper tensión
arterial, control de obesidad, llegando a la totalidad de funcionarias y funcionarios del
Banco Unión S.A. a nivel nacional.
130 11%
179 15%
16 1% 40
3%
- 0% 6
1% 135 11%
43 4%
10 1%
116 10%
- 0%
154 13%
25 2%
19 2%
71 6%
247 21%
Gastrointestinal Respiratoria alta Respiratoria baja
Inmunológicas Mentales y del comportamiento Edocrinológicas/Nutricionales/Metabólicas
Sistema Nervioso Oftalmológicas Otorrinolaringológicas
Sistema Circulatorio Piel Musculo-esqueléticas
Genitourinario Ginecológicas Heridas/Golpes
Otros
45
El personal médico de cada regional coordina campañas de prevención considerando
las necesidades de cada regional, y en coordinación con la caja de salud de la banca
Privada, en la gestión 2017 se desarrollaron las siguientes campañas, llegando a
realizar un total de 66 a Nivel Nacional.
Tabla N°6 Detalle de campañas preventivas a nivel nacional
Nombre de la campaña Cantidad de
replicas Alcance Beneficiarios
Campaña de PAP 12 Nivel Nacional 4,500
Campañas de Vacunación 3 Nivel Nacional 4,500
Campañas informativas 12 Nivel Nacional 4,500 Campañas de salud del trabajador 3
Santa Cruz, Cochabamba, Oruro
Campaña de Hidratación 1 Nivel Nacional 4,500 Campañas de prevención específicas de acuerdo a la regional 35 Por Regional 4,500
Total 66 4,500 Fuente: Unidad de RSE
El personal médico contratado, llevó adelante la capacitación en Primeros Auxilios,
Gimnasia laboral y otros dictando un total de 112 charlas y talleres, en las oficinas y
agencias del Banco en todo el país. Los cursos se impartieron a aproximadamente
2.500 funcionarias y funcionarios del Banco.
46
Artes de campañas realizadas en la gestión 2017
47
Campaña a Nivel Nacional de Hidratación
5.2.2.3. Coordinación con la Caja Salud de la Banca Privada (CSBP)
El subprograma busca lograr una mejor y oportuna atención médica por parte de la
CSBP a nuestras funcionarias, funcionarios y a sus dependientes a través de la gestión
de fichas para atención de emergencia, aclaraciones de diagnósticos, análisis de casos
graves y seguimiento a funcionarias o funcionarios internados. En cuanto al beneficio
logrado para funcionarios de área rural se ha conseguido programar fichas de
atención para más de una especialidad médica el mismo día tanto para el titular como
sus dependientes; asimismo, los médicos levantan información de los convenios en
centros de salud donde la CSBP subcontrata servicios para monitorear el acceso a
salud los lugares alejados, en la gestión los médicos de planta realizaron la gestión de
112 casos ante la CSBP a nivel nacional.
5.2.3. Implementar un programa de concientización de alimentación saludable
Como resultado de encuestas de talla y peso desarrolladas en 2015, y considerando la
importancia de la concientización de mejores hábitos alimenticios, en 2017 se
implementó mensualmente “Tu Media Hora Saludable”, que consistió en establecer
los días 20 de cada mes un espacio de 30 minutos para que las agencias y oficinas
organicen en ese tiempo una merienda saludable y se conversó sobre la importancia
de cuidar los hábitos de alimenticios.
48
Todas estas iniciativas estuvieron acompañadas de campañas nutricionales de salud
cerrando un ciclo de concientización de buenos hábitos alimenticios y saludables, para
evaluar el impacto cada médico regional realizó un control de peso y talla en las
agencias obteniendo una disminución del 4.6% en el porcentaje de obesidad respecto
a la medición de línea base de la gestión 2015.
Tabla N°7
Impacto del programa en la gestión 2017 vs. 2015
2015 2017
Clasificación Q de Funcionarias/
funcionarios %
Q de
Funcionarias/
funcionarios %
Diferencia
con línea
base
Bajo Peso 26 1.6% 23 1% -8.3%
Peso Normal 871 53.3% 864 55% 2.8%
Sobrepeso 523 32.0% 481 31% -4.6%
Obesidad 215 13.1% 209 13% 0.8%
Total 1,635 1,577 100%
Fuente: Unidad de RSE
Campañas comunicacionales de alimentacion saludable lanzadas en la gestion 2017
49
5.2.4. Programa de Riesgo Ocupacional.
El Banco Unio n S.A. mediante el programa de salud en la gestio n 2016 elaboro la
matriz de riesgo en Salud Ocupacional, con la recoleccio n de informacio n por distintos
medios para identificar los riesgos laborales a los que se exponen nuestras
funcionarias y funcionarios. La informacio n generada para 371 cargos identifico 5
categorí as de riesgo; ambientales, ergono micos, fí sicos, psicosocial y de seguridad.
De los resultados de la matriz, se pudo observar que los riesgos ergono micos y
psicosociales identificados se encontraban dentro de un riesgo moderado, que
requerí a intervencio n en el corto plazo, por lo que se priorizaron las siguientes
acciones:
5.2.4.1. Gimnasia laboral (Riesgo Ocupacional)
El Programa de Prevención de Riesgos Ergonómicos fue diseñado con la finalidad de
disminuir los dolores o molestias por mala postura en funcionarias y funcionarios
disminuyendo de manera directa el riesgo identificado en la matriz de riesgo
ocupacional.
El programa se desarrolló en 4 fases que se detallan a continuación:
Grafico N° Proceso del Proyecto de Gimnasia Laboral
Fuente: Informe de Gimnasia Laboral 2017
5.2.4.1.1. Identificación de daños y línea base
Fase en la cual se clasificaron los riesgos ergonómicos con mayor incidencia de
acuerdo a la característica de cada área identificada, a través de una encuesta de una
muestra representativa correspondiente al (25%) del total de funcionarias y
funcionarios de las siete áreas identificadas a nivel nacional.
Evaluacion del programa.
Replicas de gimnasia laboral.
Difusión e implementación
del programa.
Identificación de daños y linea base.
50
Tabla N°8 Impacto del programa en la gestión 2017 vs. 2015
ÁREA CANTIDAD DE
FUNCIONARIOS FEBRERO 2017
META ESTABLECIDA ENCUESTADOS
EJECUTADO ENCUESTADOS
Operaciones 2.114 272 514
Administración 158 22 102
Contabilidad 33 5 23
Operaciones 1.923 245 389
Gestión de Talento Humano 72 10 58
Negocios 1.729 226 391
Sistemas y Proyectos 81 10 29
Productividad & Gestión de Procesos, (O&M estructura 2016)
33 5 9
Total 4.029 523 1.001
Fuente: Informe de Proyecto de Ergonomía 2017
Las encuestas ejecutadas superaron las metas estimadas, obteniendo un alcance del
22.2% (1,001 funcionarias/funcionarios) de la población. Los resultados muestran
que más del 50% presenta algún tipo de molestia o dolor en los diferentes grupos
musculares, en especial en músculos de la espalda alta. Del mismo modo los
resultados muestran que los grupos musculares afectados tiene relación con el tipo de
actividad, ejemplo; Archivos presenta mayor dolor de rodillas y espalda baja por el
levantamiento de carga, y Operaciones mayor molestia en brazos y espalda alta por
los movimientos repetitivos. En conclusión, se evidenció que la mayoría de las
molestias musculares son originadas por las actividades laborales, considerando que
el rango de edad promedio de las funcionarias y funcionarios entre 25- 35 años.
Para la implementación del programa se estableció formar un equipo que trabajo
denominado “ERGO” en cada Regional, con el objetivo de velar por el cumplimiento de
las actividades y promover una participación activa en su área, al ser cargos de
jefatura. Se designó a 47 funcionarias y funcionarios de manera formal a través de un
memorándum.
A nivel nacional se logró cumplir con el 100% de la actividad, dado que se promueve
una cultura saludable, para lo cual el área de Talento Humano efectuó acciones
conjuntas que buscaban fortalecer y motivar la participación activa.
51
Réplicas de Gimnasia Laboral
5.2.4.1.2. Difusión e implementación del programa.
En esta fase se desarrolló la campaña comunicacional a través de ocho plantillas, con
el fin de difundir tres temas específicos: Clasificación de riesgos, riesgos ergonómicos
y lesiones osteomusculares, información que fue socializada a nivel nacional desde el
18 de mayo hasta el 6 de junio de 2017.
Por otra parte, se efectuaron capacitaciones a los ERGO y Guardianes en cada una de
las Regionales, con el objetivo de dotar de conocimientos y herramientas que para ser
utilizados con sus equipos de trabajo.
Tabla N°8 Cantidad de participantes de capacitación de gimnasia laboral
Regional Cantidad de Participantes Planificados
Cantidad de eventos
Cantidad de participantes
Mes
Chuquisaca 38 2 16 junio – julio
Cochabamba 48 4 49 Mayo - Junio – Julio
La paz 83 11 143 Junio – julio
Oruro 30 6 30 Junio – Agosto
Pando 15 4 23 Junio - Julio – Agosto
Potosí 14 1 16 Junio
Santa cruz 76 1 27 Mayo
52
Regional Cantidad de Participantes Planificados
Cantidad de eventos
Cantidad de participantes
Mes
Beni 31 1 9 Mayo
Tarija 31 3 31 Mayo – Agosto
Total general 366 33 344
Fuente: Informe de proyecto de gimnasia Laboral 2017
Como se puede observar en el cuadro precedente, 366 guardianes e integrantes de los
grupos ERGOS fueron capacitados, alcanzando al 94% del grupo objetivo. El 6% en su
mayoría son guardianes de agencias rurales motivo que dificultó la movilización del
personal. Asimismo, con el fin de no afectar el adecuado funcionamiento de agencias y
bajar la calidad de atención al público no se pudo contar con la participación de los
guardianes del área de operaciones y servicio al cliente.
Artes de campañas de comunicación del proyecto gimnasia laboral
53
5.2.4.1.3. Réplicas
La tercera fase se concentró en aplicar los conocimientos y técnicas aprendidas en la
capacitación al personal de las áreas específicas que requieren minimizar los posibles
riesgos ergonómicos y de esta manera generar una cultura saludable.
Las réplicas estuvieron a cargo de los guardianes en todas las agencias a nivel
nacional, de la misma manera se trató de apoyar con la realización de videos tutoriales
en agencias donde no se contaban con guardianes o donde los mismos no tuvieron la
oportunidad de capacitarse.
La realización de los videos tutoriales estuvo a cargo de los tres médicos regionales,
quienes mostraron en 6 videos, diferentes rutinas de gimnasia laboral para realizar en
el trabajo, para dicho fin los videos fueron publicados por la página de Facebook
interna del Banco Unión S.A. desde julio hasta septiembre.
El objetivo de las réplicas fue demostrar a los trabajadores que con técnicas sencillas
de estiramiento dentro del trabajo se puede disminuir de manera eficaz cualquier
molestia o dolor muscular, sobre todo el relacionado con los movimientos y posturas
adoptadas en su puesto de trabajo.
Tabla N°9 Participación de agencias por regional
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
REGIONAL META Q % Q % Q % Q % Q %
Chuquisaca 14 9 64% 9 64% 10 71% 10 71% 9 64%
Cochabamba 33 22 66% 20 60% 25 78% 25 78% 20 60%
La Paz 43 31 72% 33 76% 22 51% 36 88% 29 67%
Oruro 11 5 45% 8 72% 6 54% 8 91% 6 54%
Pando 5 5 100% 5 100% 3 60% 5 60% 4 80%
Potosí 16 11 69% 11 69% 10 62.50% 9 42% 8 50%
Santa Cruz 49 23 47% 33 67% 23 47% 29 44% 17 10%
Beni 17 5 29% 7 41% 7 41% 12 91% 8 29%
Tarija 14 5 36% 6 43% 10 71% 14 100% 12 86%
Total general
218 116 53% 132 60% 116 53% 148 67% 113 52%
Fuente: Informe de Proyecto de Gimnasia Laboral 2017
En 2017 la Regional con mayor participación de junio a octubre fue la regional Pando
que contó con el 100% de participación de sus agencias.
54
Réplicas de gimnasia laboral en las regionales
5.2.4.1.4. Resultados Encuesta y conclusiones
Para evaluar el programa se administró la “Encuesta de Evaluación y Satisfacción del
Programa” aplicada a 1.763 funcionarias y funcionarios que representan el 38.7% de
la población activa en todas las áreas del banco.
Las preguntas estuvieron orientadas a evaluar si la gimnasia laboral disminuyó en
algún grado las molestias o dolores detectados en la encuesta línea base, y al mismo
tiempo determinar el nivel de satisfacción de las funcionarias y funcionarios con
respecto a la implementación del programa.
Con relación a los resultados podemos citar que de los 1,763 funcionarias y
funcionarios que respondieron a la encuesta, el 26% representaron al área rural y el
74% al área urbana.
Con respecto a la participación por género se mantuvo el principio de paridad con una
participación femenina del 51% y del 49% masculino.
55
Arte para la evaluación del proyecto de gimnasia laboral
El 78,38% de los encuestados afirmaron que con la aplicación de la gimnasia laboral
las molestias o dolores que presentaban mejoraron en algún grado.
Respecto a si las funcionarias y funcionarios consideran si la práctica de la gimnasia
laboral en la gestión 2017 ha contribuido a mejorar su salud, un promedio a nivel
general del 68,86% dieron una respuesta afirmativa, misma que se ve reflejada en el
gráfico por regionales donde de los resultados dan una respuesta positiva superior al
50%.
Gráfico N° 15 Participación del programa de Gimnasia laboral por regional
Fuente: Informe de proyecto de gimnasia laboral
56
En relación a la continuidad del programa para la gestión 2018, el 90,53% de las
funcionarias y funcionarios consideran que sí continuarán participando.
5.3. Cuidado de la Madre tierra
Para el Banco Unión S.A. el Pilar de cuidado de la madre tierra es un componente
fundamental que es transversal izado dentro de la organización, en coordinación con
administración y sistemas se realizaron las siguientes acciones:
Cuadro N°7 Indicadores de cuidado de la madre tierra
Proyecto Actividades realizadas Impacto
Planificado Impacto
Ejecutado Cumplimiento
Eficiencia Energética y consumo de Energía
Cambio de Luminarias Control de Maquinas encendidas Control de consumo de energía
1,946 Kwts per cápita
1,946 Kwts per cápita
100%
Huella Hídrica y Consumo de energía
Cambio de grifos Control de consumo de agua
6,11m3 per cápita
6,11m3 per cápita
100%
Eficiencia en el uso de papel
Promover la reutilización Control de impresoras
4.500 4.527 101%
Proyecto de reciclaje
Papel Plásticos
6 6 100%
Fuente: Medición de impacto Unidad de Responsabilidad Social Empresarial 2017
El Banco Unión S.A. está comprometido a trabajar por la reducción de sus impactos
ambientales, en especial el consumo de recursos, para tal fin se organizaron campañas
internas de concientización de consumo de los mismos, que se enmarcaron en
lineamientos específicos denominados verdes, descritos a continuación:
5.3.1. Eficiencia energética y de consumo de energía.
La energía es importante y como institución tenemos el objetivo de reducir nuestros
gastos energéticos. Es por ello que en 2017 se desarrollaron actividades que ayudaron
a concientizar a funcionarias y funcionarios sobre la importancia de reducir el
consumo de energía.
5.3.1.1. Cambio de luminarias tradicionales a luminarias led
En 2016 el Banco Unión S.A. implementó un proyecto para reducir el consumo de
electricidad a nivel nacional, el proyecto consistió en sustituir las luminarias
tradicionales por luminarias led, durante esa gestión se cambiaron 2.388 luminarias
led en oficinas propias del Banco a nivel nacional y en 2017 se dio continuidad
cambiando 2.254 luminarias por luminarias led a nivel nacional, cubriendo un total de
108 agencias.
57
Cambio de las luminarias led bajo el programa de cuidado de la madre tierra
5.3.1.2. Control de máquinas encendidas
En 2015 se contaban con 2.233 equipos encendidos a diciembre de la gestión 2016 se
contaban con 26 equipos encendidos que representa un 49.16% de reducción
respecto a la línea base de la gestión 2015.
En diciembre de 2017 se contaban con 17 equipos encendido fuera de horarios de
oficina, registrados en el sistema, el registro más bajo desde la implementación del
proyecto.
Tabla N°10 Control de equipos encendidos en la gestión 2017
MES EQUIPOS ENCENDIDOS DURANTE LAS NOCHES – NACIONAL
Total equipos
[kwh] Costo total [bs] Potosí Tarija
Chuqui-saca
Oruro Santa Cruz
Pando La Paz Cocha-bamba
Beni
Enero 0 0 13 15 40 0 7 25 0 100 26.200 492.81
Febrero 2 0 3 5 9 0 7 11 0 37 9.694 179.59
Marzo 6 1 2 5 21 5 1 51 0 92 24.104 465.40
Abril 0 1 1 7 13 1 7 7 0 37 9.694 180.00
Mayo 0 0 1 7 21 0 3 22 4 58 15.196 290.80
Junio 1 0 3 0 37 0 3 3 0 47 12.314 239.66
Julio 0 3 1 5 27 1 5 36 0 78 20.436 396.61
Agosto 0 0 0 8 17 0 0 21 0 46 12.052 216.35
Septiembre 0 0 0 4 0 0 1 10 0 15 3.930 67.66
Octubre 0 0 7 0 0 0 4 31 0 42 11.004 216.01
Noviembre 0 0 2 8 0 0 4 17 0 31 8.122 142.91
Diciembre 0 0 0 4 0 0 1 12 0 17 4.454 77.47
TOTAL REG. 11 5 37 68 224 7 44 262 4 662 173.444 3281.16224
Fuente: Registros de la unidad de sistemas 2017
58
El mes que mostró mayor cantidad de equipos encendidos fue el mes de enero, debido
a los reportes que debieron enviarse a la ASFI.
Gráfico N°16 Cantidad de equipos encendidos en la gestión 2017 por mes
Fuente: Unidad de Sistemas gestión 2017
5.3.1.3. Control de consumo de energía en la gestión 2017
Periódicamente se realizó un análisis de consumo de energía por regional, con la
finalidad de poder realizar las campañas de concientización a las funcionarias y
funcionarios, haciendo énfasis en las regionales que presenten un mayor consumo
energético.
020406080
100100
37
92
37 58
47
78
46
15
42 31
17
Can
tid
ad d
e e
qu
ipo
s e
nce
nd
ido
s
59
Tabla N° 11 Consumo directo de energía al 31 de diciembre de 2017
(Expresado en Bolivianos)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Oficina Nacional
47,585 45,558 44,667 43,623 48,829 54,258 59,507 57,079 57,889 59,275 58,124 63,702 580,822
La Paz 149,038 151,070 149,333 153,782 150,142 158,013 163,313 170,507 167,699 168,251 173,817 138,139 1,724,853
Santa Cruz 400,652 92,278 441,059 384,547 225,726 325,479 16,959 336,368 353,998 378,250 408,363 313,429 3,298,858
Cochabamba 156,850 137,388 140,219 151,353 148,723 153,285 143,802 153,083 158,238 158,192 174,027 163,363 1,680,331
Beni 162,017 144,107 143,076 155,264 132,202 125,645 15,015 138,774 196,591 155,831 166,572 165,392 1,544,654
Sucre 49,388 44,553 52,929 45,827 44,576 45,877 47,299 45,762 44,995 48,598 58,831 41,921 521,957
Tarija 87,276 75,751 78,032 61,589 48,994 45,711 45,794 48,544 51,849 58,315 65,570 69,348 678,460
Oruro 26,326 22,529 25,823 27,435 24,926 26,537 27,442 27,438 26,223 27,044 21,837 23,402 279,918
Pando 42,645 38,491 38,451 40,914 38,395 35,373 35,442 35,089 42,984 43,127 40,969 40,969 429,723
Potosí 41,073 37,858 40,864 41,547 43,450 50,728 49,432 30,481 45,099 44,053 42,248 25,871 448,651
Total 1,162,850 789,582 1,154,455 1,105,882 905,962 1,020,908 604,003 1,043,127 1,145,565 1,140,936 1,210,359 1,045,536 11,188,227
Fuente: Gerencia Nacional de Administración gestión 2017
En la gestión 2017 la regional que tiene mayor consumo de energía corresponde a la Regional Santa Cruz con un 35.03% del
total de consumo, seguido de la Regional La Paz con un consumo de 18,10% y Cochabamba con un 16.07%.
Tabla N° 12 Consumo directo de energía al 31 de diciembre de 2017
(Expresado en Kilowats)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Oficina Nacional
39,895 37,536 35,866 40,513 43,181 47,168 52,429 1,849 3,179 50,899 50,794 52,483 455,792
La Paz 128,378 127,144 125,747 130,866 126,215 130,004 138,611 139,304 137,878 137,567 160,666 112,678 1,595,058
Santa Cruz 334,229 72,434 297,896 310,319 211,954 251,468 3,341 253,492 337,855 290,588 319,200 403,431 3,086,207
Cochabamba 124,756 108,551 110,058 121,076 117,152 115,783 109,067 117,515 121,800 121,513 124,789 123,674 1,415,733
60
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Beni 70,563 61,640 63,523 66,405 57,042 53,695 9,003 56,451 79,817 69,206 68,235 69,224 724,804
Sucre 32,093 27,621 32,548 28,150 27,576 27,398 28,325 27,042 27,769 28,498 34,223 24,380 345,623
Tarija 34,092 29,590 32,821 24,162 18,959 17,856 17,888 18,963 20,254 22,779 25,613 27,089 290,066
Oruro 23,890 19,539 22,946 25,192 21,863 23,532 24,007 23,369 21,751 22,250 19,422 1,547 249,307
Pando 27,848 23,977 24,957 26,464 24,918 22,939 23,038 22,729 27,859 28,836 26,370 26,370 306,305
Potosí 28,723 26,672 30,086 29,402 31,072 35,397 34,387 20,083 31,121 30,069 28,607 16,476 342,095
Total 844,467 534,704 776,448 802,549 679,931 725,240 440,096 680,796 809,282 802,205 857,919 857,352 8,810,990
Fuente: Gerencia Nacional de Administración gestión 2017
El consumo per cápita de Kilowatts a diciembre de la gestión 2017 es de 1,946 Kilowatts por funcionaria/funcionario, Santa Cruz
consume 3,172Kwta per cápita con los 973 funcionarios, Beni tiene el segundo consumo más alto con 3,235 Kilowatts por
funcionario, seguido de Cochabamba con un consumo de 1,785, menor al de la gestión pasada, considerando que en la gestión
2016 se tuvo un consumo de 8,810,990 kilowatt-hour, contando con un consumo promedio por funcionario de 1.946 Kilowatts –
Hour.
En 2016, el área de Sistemas consolidó varias iniciativas para el consumo de energía eléctrica, a través de un control
automatizado en los equipos, se pudo evidenciar que muchas computadoras quedaban encendidas toda la noche. El ahorro en
dinero generado a través de esta acción para 2017, fue de Bs.3,281.16 respecto al mes de diciembre del 2015.
61
5.3.2. Huella hídrica: Consumo de Agua
Para el Banco Unión S.A. el consumo eficiente de agua es muy importante, es por esto
que a partir del 2015 se viene realizando un seguimiento al consumo mensual de agua
en cada regional, con el objetivo de reducir el consumo, para lo cual se implementaron
las siguientes acciones:
5.3.2.1. Cambio de Grifos Normales a Grifos ecológicos o Temporizadores en
instalaciones propias del Banco
En 2016 el Banco Unión S.A. implementó un proyecto para reducir el consumo de agua
a nivel nacional, el proyecto consistía en sustituir los grifos normales por grifos
ecológicos, durante esa gestión se cambiaron 163 grifos en oficinas propias del Banco
en las regionales de Santa Cruz, Tarija, Beni, La Paz, Oruro y Pando y en la gestión
2017 se dio continuidad cambiando 168 grifos en las oficinas de Santa Cruz,
Cochabamba, Tarija y Sucre, llegando a un total de 55 agencias y/u oficinas a nivel
nacional en ambas gestiones.
Modelo de grifos utilizados
5.3.2.2. Control del consumo de agua
En 2017 con corte a septiembre el consumo de agua fue de 24,382 M3 que equivale a
un gasto de $us47.522, existiendo un ahorro de $us24,765.11 en comparación a la
línea base de la gestión 2015.
62
Tabla N° 13 Consumo de agua en la gestión 2017
Expresada en M3
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Oficina Nacional
227 161 192 170 161 171 185 192 186 223 179 241 2,288
La Paz 261 395 447 451 391 472 301 370 319 356 341 302 4,406
Santa Cruz 271 215 190 284 217 321 208 153 177 207 242 168 2,653
Cochabamba 215 290 128 270 370 473 381 394 433 379 313 339 3,985
Beni 362 408 302 476 37 55 53 34 67 107 31 90 2,024
Sucre 222 310 284 243 255 330 257 269 324 296 366 175 3,331
Tarija 192 187 159 188 191 212 195 206 191 191 148 148 2,208
Oruro 179 200 166 103 133 76 103 61 84 91 135 104 1,434
Pando 78 78 83 83 83 83 83 83 78 78 78 78 965
Potosí 596 641 422 715 164 98 190 185 200 187 198 4 3,600
Total 2,604 2,886 2,373 2,983 2,001 2,291 1,955 1,946 2,059 2,189 2,189 2,189 27,666
Fuente: Sub Gerencia de Administración
El consumo de agua en la gestión 2017 fue de 27,666, teniendo un consumo mayor per cápita en la regional de Potosí con un
consumo de 15,31m3, seguida de la regional Sucre con un consumo de 11, 61m3 y la regional Pando con un consumo de 11, 35
m3. El consumo per cápita de la gestión 2017 es de 6.11m3
63
Gráfico N°17 Comparativo de consumo de agua gestión 2016 – 2017
Expresado en M3
En 2017 el seguimiento al consumo de agua generado, identificó que los meses de
mayor consumo correspondieron a febrero y abril, en función a los datos, se lanzaron
campañas de concientización con el objetivo de reducir el consumo, es importante
recalcar que en comparación a 2016 se obtuvo un ahorro del 10%.
5.3.3. Procedimientos internos para obtener mayor eficiencia en el ahorro de
papel.
El Banco Unión S.A. alineado a su política de austeridad y de cuidado de la madre
tierra, realizo las siguientes acciones:
5.3.3.1. Promover la reutilización
La unidad de administración en coordinación con la unidad de RSE realizó un
relevamiento de todos los documentos que podían ser impresos en anverso y reverso,
con la finalidad de crear un manual que fuera de conocimiento de todas las
funcionarias y funcionarios.
(106)
502
(103)
849
(624)
(361)
(741) (423)
(681) (766)
(360) (61)
(1,000)
(800)
(600)
(400)
(200)
-
200
400
600
800
1,000
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
Gestion 2016 Gestion 2017 Ahorro generado
64
5.3.3.2. Control de impresiones
Desde enero de la gestión 2017 se implementó el proyecto de control de impresiones
a nivel nacional, a diciembre se contó con 31,497,633 impresiones reduciendo en un
7% la cantidad de impresiones en comparación a la gestión pasada.
Recordatorios gestionados en 2017
5.3.3.3. Consumo de papel
Enfocados en reducir el consumo de papel, se realizan análisis periódicos sobre el
consumo de papel de cada regional.
Estimados Señores: Se recuerda que la Reducción de Uso de Papel, se encuentra
detallada en Circular 165/2017.
65
Tabla N° 14 Consumo de paquetes de Papel al 31 de Diciembre de 2017
Fuente: Sub Gerencia de Administración Las oficinas que tienen mayor consumo de papel son: Oficina Nacional y La Paz
Tabla N° 15 Consumo de Papel por peso al 31 de diciembre de 2017
(Expresado en kilogramos)
Fuente: Sub Gerencia de Administración
El consumo de papel per cápita en 2017 fue de Kg.4.43. Con un costo total de Bs.392.00 (Trecientos noventa y dos bolivianos 00/100) por funcionario.
3 La fórmula empleada: Kg. Papel/Número total de funcionarios 2017
DESCRIPCION UNIDAD BENI COCHABAMBA LA PAZOFICINA
NACIONALORURO PANDO POTOSI SANTA CRUZ SUCRE TARIJA TOTALES
PAPEL BOND CARTA paquete 1,909.00 8,395.00 11,972.00 2,779.00 1,594.00 830.00 2,721.00 10,472.00 3,645.00 3,345.00 47,662.00
PAPEL BOND OFICIO paquete 496.00 2,223.00 2,496.00 116.00 970.00 314.00 281.00 1,327.00 1,043.00 981.00 10,247.00
PAPEL MEMBRETADO CARTA unidad 4,210.00 29,405.00 48,140.00 65,351.00 3,100.00 5,000.00 7,350.00 29,215.00 5,005.00 6,560.00 203,336.00
PAPEL RECICLADO T. CARTA DE 75 GRS. paquete - 1,076.00 1,367.00 370.00 77.00 100.00 226.00 1,016.00 227.00 - 4,459.00
PAPEL RECICLADO T. OFICIO DE 75 GRS. paquete - 334.00 195.00 13.00 62.00 40.00 34.00 154.00 113.00 - 945.00
Total consumo de papel Paquetes 6,615.00 41,433.00 64,170.00 68,629.00 5,803.00 6,284.00 10,612.00 42,184.00 10,033.00 10,886.00 266,649.00
CONSUMO DE PAPEL GESTIÓN 2017
DESCRIPCION UNIDAD BENI COCHABAMBA LA PAZOFICINA
NACIONALORURO PANDO POTOSI SANTA CRUZ SUCRE TARIJA TOTALES
PAPEL BOND CARTA paquete 143,175.00 629,625.00 897,900.00 208,425.00 119,550.00 62,250.00 204,075.00 785,400.00 273,375.00 250,875.00 3,574,650.00
PAPEL BOND OFICIO paquete 37,200.00 166,725.00 187,200.00 8,700.00 72,750.00 23,550.00 21,075.00 99,525.00 78,225.00 73,575.00 768,525.00
PAPEL MEMBRETADO CARTA unidad 315,750.00 2,205,375.00 3,610,500.00 4,901,325.00 232,500.00 375,000.00 551,250.00 2,191,125.00 375,375.00 492,000.00 15,250,200.00
PAPEL RECICLADO T. CARTA DE 75 GRS. paquete - 80,700.00 102,525.00 27,750.00 5,775.00 7,500.00 16,950.00 76,200.00 17,025.00 - 334,425.00
PAPEL RECICLADO T. OFICIO DE 75 GRS. paquete - 25,050.00 14,625.00 975.00 4,650.00 3,000.00 2,550.00 11,550.00 8,475.00 - 70,875.00
Total consumo de papel Paquetes 496,125.00 3,107,475.00 4,812,750.00 5,147,175.00 435,225.00 471,300.00 795,900.00 3,163,800.00 752,475.00 816,450.00 19,998,675.00
CONSUMO DE PAPEL GESTIÓN 2017
66
5.3.3.4. Compra de papel reciclado
Comprometidos con la reducción de los impactos ambientales, la gestión 2017 se
gestionó la compra de papel reciclado con PapelBol para que sea utilizado en el 100%
de las oficinas a nivel nacional, implementando campañas de concientización.
Comunicados de la gestión 2017
Estimados Señores: Para su conocimiento informamos que para adoptar una política
responsable en el consumo de papel, la “Impresión en papel reciclado” se encuentra detallada en Circular 386/2017. Atentamente,
67
5.3.4. Gestión de residuos.
En 2017 se dio continuidad a la prueba piloto de reciclaje implementado en dos
agencias de las ciudades de: La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, obteniendo los
siguientes resultados descritos en la tabla a continuación:
Tabla N° 16 Resultados Prueba Piloto de Acopio De Residuos.
MATERIAL CANTIDAD EN KG
PAPEL 250
Fuente: Empresa Papelbol.
5.4. Servicio con Calidad y Calidez
Tabla N°17
Indicadores de Servicios financieros con atención de calidad y calidez
Proyecto Actividades realizadas Impacto
Planificado Impacto
Ejecutado Cumplimiento
Mejorar el grado de satisfacción del cliente
Estudio de posicionamiento Cliente Incognito
1% 3% 300%
Capacitaciones en atención de calidad y calidez
Capacitación apoyando el buen trato.
Capacitación rompiendo barreras.
Capacitación actitud con el cliente
2.000 2.922 321%
Proyecto de padrinos
Visitas Qflow gestionados
- 2.977 100%
5.4.1. Mejoramos el Grado de Satisfacción del Consumidor Financiero
Se realizaron los estudios de “Satisfacción al Cliente” y “Cliente Incognito”, ambos son
utilizados para la implementación de acciones de mejora, con el objetivo de elevar los
estándares de calidad de atención, así como la Satisfacción del Cliente.
El Estudio de Satisfacción del Cliente ayuda a medir el grado de satisfacción y lealtad
de los clientes de Banco Unión S.A., con el fin último de identificar oportunidades que
permitan mejorar la relación con nuestros clientes y la retención de los mismos a
largo plazo. En la gestión 2017, se realizaron 6.115 encuestas a clientes del banco,
obteniendo como resultado un nivel de Satisfacción de 90%, alcanzando un
crecimiento en el nivel de satisfacción de 3% con relación a la gestión anterior.
68
Gráfico N°18
Comportamiento del nivel de satisfacción del cliente
Fuente: Unidad de Atención al Cliente
Como se puede apreciar, desde 2014 se registró un incremento de 14 puntos porcentuales, que
responden a una gestión estratégica que involucró a todas las unidades del banco.
5.4.2. Sensibilizar y Capacitar al personal en contacto directo con el Consumidor
Financiero sobre Atención al Cliente.
Para sensibilizar al personal del Banco sobre Atención al Cliente, se diseñaron, estructuraron y
realizaron tres capacitaciones: “Rompiendo barreras” (Con la temática de atención a Personas
Con Discapacidad), “Apoyando el buen trato” (Con la temática de concientizar y reforzar la
atención al consumidor Financiero y adulto mayor) y “Actitud con el cliente” (Con la temática
de mejorar la actitud del personal para la Atención del Cliente). Se logró capacitar a todas las
agencias a nivel nacional, logrando una participación promedio de 2.922 funcionarias y
funcionarios.
5.4.3. Campañas para agasajar al adulto mayor.
Se realizaron campañas con el programa de padrinos para festejar a los adultos
mayores en su día, a través del concurso Padrino de Oro buscando la concientización
del personal hacia este sector de la población.
69
Convocatoria a la campaña de día del adulto mayor de padrinos
5.4.4. Programa Padrinos
Los primeros días de cada mes, de acuerdo a un cronograma establecido entre las
Subgerencias de Operaciones y Sector Público, se efectúan los pagos masivos al Sector
Público y de la Rentas a los Jubilados.
En estas fechas el flujo de clientes en las agencias se incrementa de manera
importante, muchas veces colapsan y no permiten una total satisfacción del cliente. En
muchos casos los clientes (en especial los Adultos Mayores) no escuchan su número
para ser atendidos causando demoras en la atención, deben tomar nuevamente un
número, no encuentran sitios para sentarse o no encuentran fácilmente las ventanillas
de atención, entonces es importante tener a una persona de apoyo que ayude al
personal de la agencia y que vele por la buena y oportuna atención.
Como resultado del análisis de las sugerencias y oportunidades de mejora
identificadas, los padrinos de Banco Unión S.A. son ejecutivos designados que
propondrán estrategias para mejorar la atención a los clientes en las diferentes áreas
del banco y realizarán el seguimiento respectivo. El siguiente Cuadro muestra el
porcentaje de Asistencia de Padrinos por Regional:
70
Tabla N°18 Cantidad de Visitas de padrinos
Fuente: Unidad de atención al Cliente
El programa de padrinos cuenta con una participacion mayor en los meses de octubre
y noviembre, la regional que cuenta con mayor participacion es Beni seguida de la
regional de Oruro yPando.
Campaña de atención al adulto mayor
REGIONAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
La Paz 48% 33% 48% 33% 33% 36% 48% 21% 38% 36% 36% 10%
Santa Cruz 40% 9% 21% 17% 26% 32% 28% 34% 32% 23% 32% 21%
Cochabamba 58% 35% 45% 32% 32% 74% 58% 58% 65% 65% 71% 35%
Potosi 50% 50% 63% 56% 50% 50% 56% 56% 38% 31% 69% 44%
Beni 77% 62% 54% 54% 38% 38% 69% 69% 54% 69% 54% 54%
Sucre 43% 21% 64% 57% 43% 43% 43% 50% 57% 64% 64% 50%
Tarija 64% 14% 36% 64% 43% 64% 50% 50% 71% 50% 43% 36%
Oruro 56% 44% 67% 67% 33% 67% 67% 89% 89% 89% 89% 44%
Pando 40% 60% 60% 40% 40% 80% 80% 80% 40% 100% 100% 40%
Total general 53% 43% 51% 47% 38% 54% 55% 56% 54% 59% 62% 37%
71
Campaña del día del adulto mayor
El siguiente Cuadro muestra la cantidad de solicitudes ingresadas al Flujo de Buzón de
Sugerencias, se detalla en el siguiente cuadro:
Tabla N°19 Cantidad de solicitudes ingresadas al Flujo de Buzón de Sugerencias
Fuente: Unidad de atención al cliente
Como parte del proyecto de padrinos, en las visitas realizadas deben registrar buzones de sugerencias con el objetivo de mejorar la atención, en la gestión pasada se
REGIONAL ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DICTotal
genera
Cochabamba 87 43 47 47 40 44 49 50 51 66 53 70 647
La Paz 107 52 66 49 44 51 60 36 49 49 37 31 631
Santa Cruz 66 29 35 27 37 41 27 42 34 35 44 25 442
Tarija 46 12 23 27 24 23 25 20 23 23 16 30 292
Beni 38 14 23 14 24 19 24 18 15 18 16 13 236
Sucre 32 10 20 19 16 18 18 18 20 20 26 19 236
Potosi 29 17 23 18 22 16 18 22 11 12 26 20 234
Oruro 31 11 13 9 9 10 15 16 12 11 17 10 164
Pando 11 7 6 6 3 14 8 7 9 8 11 5 95
Total general 447 195 256 216 219 236 244 229 224 242 246 224 2977
72
llegaron a registrar un total de 2.977 sugerencias que fueron clasificadas y se desarrolló un plan de acción para mejorar la atención a clientes y usuarios.
5.5. Interacción con la comunidad
El enfoque de este pilar se enmarca en el relacionamiento con la comunidad, a través del
programa de voluntariado.
Cuadro N° 8
Indicadores de Interacción con la comunidad
Proyecto Actividades realizadas Impacto
Planificado Impacto
Ejecutado Cumplimiento
Guardianes Estudio de posicionamiento Cliente Incognito
300 350 117%
Fuente: Unidad de RSE
En el marco de la Gestión de RSE y como parte de las actividades que se desprenden de sus
cinco pilares, se ha desarrollado el proyecto de voluntariado interno denominado
“GUARDIANES”, con la finalidad de involucrar a funcionaras y funcionarios del Banco en la
implementación de acciones planificadas para el 2017.
El objetivo principal fue transversalizar la gestión de RSE a través de funcionarias y
funcionarios voluntarias/os, que estén dispuestos a ser parte activa de la ejecución del plan de
RSE transmitiendo, informando e implementando actividades específicas en sus lugares de
trabajo, a nivel nacional.
Las principales funciones de los guardianes son las siguientes:
a. Difundir e implementar actividades al interior del Banco desarrolladas por el
área de RSE.
b. Realizar actividades de concientización orientadas a mejorar el bienestar de
los funcionarias y funcionarios.
c. Concientizar a las funcionarias y funcionarios acerca de la importancia de una
adecuada nutrición y control del estrés
d. Transmitir las necesidades del cliente interno a las áreas de Responsabilidad
Social Empresarial y Gestión del talento Humano.
e. Velar por el uso adecuado de los recursos energéticos del Banco.
f. Velar por un adecuado clima laboral.
Las actividades principales que realizaron los guardianes se las describe a continuación:
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Cuadro N° 9 Impacto de las actividades de voluntariado
Tipo de actividad
Descripción de la actividad Grupo de
Interés Meta programada
Cumplimiento de Meta
Concurso del día del adulto mayor
La Agencia de Yapacani de la regional de Santa Cruz organizo la actividad de Héroes en la que se dio un trato especial y regalos a los adultos mayores
Clientes 2.394 2.394
Cuidado de la Madre Tierra
De acuerdo a la programación de los guardianes e llamo a un concurso de cuidado de medio ambiente del cual participaron cuatro agencias: - Agencia Riveralta - Concurso de Basureros reciclados - Agencia San Borja - Capacitación de potabilización de agua y uso de residuos - Agencia Chuquisaca - Plantación de plantines
Comunidad 400 630
Campañas de recaudación
Fuera de las actividades programadas las regional de Chuquisaca y regional de Cochabamba realizaron campañas de recolección de víveres y ropa para el apoyo de personas del área rural
Comunidad - 470
Fuente: Unidad de Responsabilidad Social Empresarial
74
Actividades realizadas por los guardianes
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6. Evaluación del cumplimiento.
El cumplimiento de las actividades de cada uno de los proyectos de los pilares
estratégicos de responsabilidad social es monitoreado de manera mensual, los
proyectos de estas actividades se dividen en proyectos estratégicos que se encuentran
incorporados en el cuadro de mando integral y los proyectos a los que se da
continuidad ambos aportan al cumplimiento de objetivos estratégicos.
6.1. Rendición de cuentas ante la sociedad
Enmarcados en los valores institucionales el Banco Unión S.A. cuenta con procesos y
procedimientos que permiten realizar la rendición de cuentas oportuna y
transparente ante la sociedad, de los cuales podemos mencionar los siguientes por
impacto:
6.1.1. Impactos Económicos
Estados Financieros Publicados: Los estados financieros son publicados de
manera trimestral para conocimiento de todos los grupos de interés.
Memoria financiera. Se realizada de manera anual y se la publica en la página
web para conocimiento de todos los grupos de interés.
6.1.2. Impactos sociales y ambientales.
Informe de RSE: Se realiza de manera anual y el documento es publicado para
conocimiento de todos los grupos de interés.
Adicionalmente a estos documentos, el Banco anualmente presenta la rendición de
cuentas ante movimientos sociales y opinión pública, con el fin de transparentar e
informar el que hacer del banco en todos sus ámbitos.
La Audiencia Pública de Rendición de Cuentas Final – Gestión 2018, del Banco Unión
S.A., se realizó en la ciudad de Oruro, en el Salón de Hotel Edén, ubicado en la Plaza
Principal 10 de febrero y Calle Bolívar N° 777, en fecha jueves 22 de febrero de 2018,
a horas 09:00 a.m., que contó con la participación de representantes y Autoridades
del Sistema Financiero, Autoridades Públicas y Privadas, Empresas Descentralizadas,
Estratégicas, Organizaciones Sociales y Organizaciones de la Sociedad Civil. Este
evento público se realizó en cumplimiento del Artículo 235 inc. 241, parágrafo II de la
Constitución Política del Estado y de la Política Nacional de Transparencia y Lucha
Contra la Corrupción, aprobada por Decreto Supremo Nº 214 de 22 de julio de 2009,
la Ley N°341 de Participación y Control Social y finalmente la reciente Ley 974 de
Unidades de Transparencia y Lucha Contra la Corrupción, promulgada el pasado 04 de
septiembre de 2017, que establece como una de las funciones del Área de
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Transparencia (artículo 10 numeral 5) “planificar, coordinar, organizar y apoyar a la
Máxima Autoridad en el proceso de rendición pública de cuentas y velar por la
emisión de estados financieros, informes de gestión, memoria anual y otros”.
6.2. Mejora Continua
La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial es un proceso desafiante debido a
las características de su presencia en todo el territorio nacional.
La consolidación de RSE en 2014 los pilares y principios, las continuas consultas a los
grupos de interés, la transversalización en la planificación estratégica del Banco, la
creación de la Unidad RSE y las actividades concretas ejecutadas, recogieron
enseñanzas que permitieron recomendar lineamientos complementarios para la
gestión 2017 entre los cuales se mencionan los más relevantes a continuación.
La RSE exige una herramienta de medición de impacto.
La importancia de integrar la Gestión de RSE en cada una de las áreas y
dentro de la cultura organizacional.
En ese contexto, en 2018 se realizarán todas las acciones necesarias para cumplir con
la mejora continua y el trabajo consecuente al cumplimiento de nuestros objetivos,
metas y las expectativas y riesgos de nuestros grupos de interés es el contaste desafío
en la gestión de RSE del Banco Unión S.A.
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7. Calificación de Desempeño de RSE
Anexo del presente Documento.
A continuación se presenta la calificación de desempeño de RSE del Banco, que
incluyen los indicadores del Anexo Calificación de Responsabilidad Social
Empresarial para las entidades supervisadas, mismos que se enmarcan dentro de la
normativa emitida por el ente regulador circular ASFI/365/2015.