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INFORME DE FINAL
REVISIÓN DE MEDIO TÉRMINO
Proyecto
Sostenibilidad Financiera para el Sistema Nacional de Áreas Protegidas
(SNAP) Ecuador
00073902/GEF-PNUD
Marzo de 2014
Equipo de Consultoría:
Sandra Cesilini, Coordinadora
Marlon Flores, Especialista en sostenibilidad financiera
2
1 SÍNTESIS EJECUTIVA El propósito del Proyecto de Sostenibilidad Financiera del Sistema Nacional de Áreas
Protegidas (PSF) es mejorar la sostenibilidad proporcionando resultados de desarrollo
por medio de un ambiente saludable, sostenible y que garantice los Derechos de la
Naturaleza. El objetivo es “implementar un marco operativo financiero
institucionalizado probado en la práctica para un Sistema Nacional de Áreas Protegidas
(SNAP) ampliado”. Para cumplir con este objetivo se enfoca en cuatro resultados (1)
Leyes, normas y directrices institucionales para mejorar la sostenibilidad financiera del
PANE, los subsistemas privados y comunitarios del SNAP, se encuentran formalmente
en funcionamiento con el soporte técnico del Proyecto (2) Capacidades fortalecidas para
realizar planificación financiera, gestión y monitoreo por resultados para mejorar los
ingresos netos sostenibles del SNAP a largo plazo (3) El valor del SNAP se reconoce
mejor en comunidades establecidas en áreas protegidas, autoridades del sector público e
inversionistas privados y públicos Resultado (4) Modelos de gestión rentables, que sean
replicables, para obtener ingresos netos sostenibles son probados en el terreno a través
de la comunidad y de los enfoques de asociación del sector.
El propósito de la revisión de medio término (RMT) es evaluar el cumplimiento de los
objetivos y productos, ofreciendo recomendaciones para los actores claves
involucrados. Sandra Cesilini coordinó la RMT con la colaboración de Marlon Flores,
como especialista en aspectos de sostenibilidad financiera, desarrollando insumos
técnicos específicos de gran valor, y evaluando cada uno de los 4 resultados esperados.
La evaluadora visitó una muestra de Áreas Protegidas y se realizaron entrevistas
presenciales, individuales y colectivas, y por medios virtuales. Adicionalmente Marlon
Flores hizo una visita focalizada en estrategias de sostenibilidad financiera,
entrevistando a actores claves a nivel central. En términos generales se califica al
proyecto de manera satisfactoria en su desempeño con respecto a la conceptualización,
participación de actores, enfoque de implementación y monitoreo.
Tabla1: CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO
Tema Calificación
Conceptualización y diseño Satisfactorio
Participación de actores en la formulación del
proyecto
Satisfactorio
Enfoque de implementación Satisfactorio
Monitoreo y evaluación Satisfactorio
AVANCES Y RESULTADOS DEL PROYECTO
Ecuador está emprendiendo un nuevo modelo de desarrollo, basado en el respeto a los
derechos de la naturaleza, igualdad social y la utilización sostenible de los recursos. Una
parte clave de este modelo es el compromiso de desarrollar un Sistema Nacional de
Áreas Protegidas ampliado y sostenible financieramente, que incluya subsistemas bajo
diversos regímenes de gobierno y propiedad. Con la ayuda del GEF, el gobierno se
propuso a través del PSF, establecer un marco de eficiencia financiera y operacional del
nuevo SNAP, facilitando la integración de sus subsistemas con estándares y eficiencias
alineadas con las AP elegidas. La estrategia del proyecto persiguió 3 enfoques
principales, alineados con la Estrategia de Sostenibilidad Financiera (ESF) del SNAP: i)
diversificación de la generación de ingresos a nivel de las AP y de los sistemas a través
de liberar barreras legales, regulatorias y de capacidad; ii) mejoramiento de la
efectividad operacional, mediante un sistema basado en resultados para la asignación y
el reporte de recursos, gestión, planificación y desarrollo de capacidades; iii) reducción
de las cargas de costos del SNAP al trabajar con zonas de amortiguamiento y
comunidades para desarrollar opciones de formas de vida sostenibles. Para desarrollar
estos 3 enfoques el Proyecto se propuso fortalecer las capacidades a nivel institucional e
individual a fin de diseñar y establecer el marco financiero operacional del SNAP
ampliado.
El PSF (00073902/GEF-PNUD), inició su implementación en abril de 2010, se
encuentra a mitad del período de ejecución en términos de tiempos aunque no en la
utilización de sus recursos, donde no se ha arribado a la ejecución de la mitad del
presupuesto, dado las dificultades de inicio. Se avanzó con el trabajo en las 9 Áreas
Protegidas Pilotos para aumentar la protección ambiental en el área de acción del
proyecto. Las áreas públicas son: Parque Nacional Cayambe-Coca, Reserva de
Producción de Fauna Chimborazo, Reserva de Producción de Fauna Cuyabeno, Reserva
Marina Galera-San Francisco, Reserva Ecológica Los Ilinizas, Parque Nacional Yasuní
y Reserva Ecológica Mache-Chindul. El PSF realiza estudios en reservas privadas del
Noroccidente de Pichincha y en el Humedal La Tembladera ubicada en el cantón Santa
Rosa, provincia de El Oro, como modelos para la inclusión de los subsistemas privados
y comunitarios al Sistema Nacional de Áreas Protegidas. Estas Áreas piloto han sido
seleccionadas con base en extensos análisis técnicos para asegurar que esta experiencia
pueda ser replicada a largo plazo.
La estrategia es la de trabajar en 9 áreas pilotos que representan áreas protegidas de
diferentes tipos (Públicos; Comunitarios y Privados). Estas áreas pilotos sirven para
probar diferentes maneras de buscar la sostenibilidad financiera, y luego también
fortalecer las capacidades sistémicas para que el SNAP pueda usar estas experiencias
para definir cómo va a financiar sus subsistemas (por la obligación del artículo 405 de la
Constitución 2008). El objetivo del proyecto no es necesariamente incorporar las áreas
pilotos, privadas y comunitarias en el SNAP, pero sí usar la experiencia para dar el
marco financiero viable para un SNAP inclusivo con diferentes subsistemas.
4
Se lograron avances para estimar las diferencias entre el financiamiento actual y el
necesario para una gestión efectiva y sostenible del SNAP. Asimismo, se ha completado
un análisis amplio sobre las posibilidades de lograr la sostenibilidad financiera del
SNAP y se están probando modelos de financiamiento en varias de las áreas piloto.
El Proyecto está trabajando en la formulación de planes de negocios en reservas
privadas del Nodo Noroccidente, miembros de la Corporación Nacional de Bosques y
Reservas Privadas del Ecuador. Varias iniciativas comunitarias en áreas protegidas están
probando ideas innovadoras de producción y conservación. Desde 2012 se han
producido documentos e informes de trabajo, libros, guías y manuales, una serie con
boletines digitales e impresos, y una enorme cantidad de folletos, cartillas, afiches y
cartelería, todos disponibles en el portal del PSF a través de su espacio en Redes
sociales y blog del Proyecto.
Un Sistema de Información de Biodiversidad (SIB) recopila y pone a disposición
información relevante para la gestión y el manejo de las Áreas Protegidas para los
actores públicos y privados. Se espera que en el próximo año el SIB apoye al sistema
administrativo financiero del SNAP.
PRINCIPALES CONCLUSIONES
El diseño fue elaborado en un contexto de cambios en el país, y se utilizó una
concepción integradora. El Proyecto presenta un diseño y manejo adaptativo, flexible
y participativo de todos los productos involucrados. La principal fortaleza del equipo
del proyecto es su alto compromiso con el trabajo territorial y, con la creación de
una nueva concepción ambiental para el Ecuador. La revisión ha detectado, más allá
de numerosos logros en la articulación, algunas dificultades en las relaciones entre los
niveles nacionales y distritales, dependiendo de cada realidad político institucional.
La estructura de gestión para la implementación del proyecto, en su primera fase,
ha sido adecuada. La gestión administrativa fue eficiente para maximizar réditos con el
presupuesto disponible y movilizar recursos de otras fuentes. El rol de los Gobiernos
Autónomos Descentralizados y Direcciones Provinciales del MAE ha sido clave
para la consecución de resultados en esta fase. De todos los modelos analizados aquéllos
que incluyen a los actores del sector privado tienen mayor garantía en cuanto a su
sostenibilidad, aun cuando reciban incentivos estatales. Los modelos de AP sobre los
que se asentó el proyecto en su formulación original deben ser revisados y ampliados.
Parecería primar el modelo estatal y modelos mixtos (privado/ estatal,
comunitario/estatal, comunitario/privado/estatal) en la toma de decisiones y en la
aportación de recursos del estado. Los productos que han sido institucionalizados
continuarán implementándose, más allá de la duración del proyecto y las AP ya
creadas no tienen amenazas de continuidad, aunque puede ser que sus planes de
manejo sufran dificultades de implementación.
El proyecto está avanzando de manera satisfactoria y alcanzando los objetivos de la fase
intermedia. Así mismo, se verifica gradualmente la consolidación institucional del
SNAP y el fortalecimiento de la capacidad de actores privados y públicos en lo
relacionado con sostenibilidad financiera.
La revisión técnica analizó los estándares y calidad de los productos logrados a la fecha,
y como estos productos ayudaran cumplir las metas del proyecto y la sostenibilidad
financiera del SNAP. Esta concluyó que el avance del proyecto es satisfactorio y sus
productos de buena calidad. El proyecto está ahora en una posición estratégica sobre la
cual se pueden hacer varios ajustes técnicos críticos para que en la fase final del
proyecto se puedan cumplir con mayor facilidad sus objetivos y metas.
A nivel general se recomienda: 1) Nuevas áreas a incorporarse en programas de carácter
nacional deben definirse a partir de las experiencias piloto, estableciendo cómo se deben
poner en práctica las pautas de replicabilidad. Se sugiere incorporar nuevas áreas de
alto impacto turístico para comparar efectos de sostenibilidad diferentes. 2)
Analizar las convocatorias ambientales de la Unión Europea y otras agencias de
cooperación. En lo atinente al GEF se recomienda considerar la profundización
de acuerdos vigentes con otros proyectos de países miembros de la región. 3)
Desarrollar una estrategia de género por medio de capacitación y asistencia técnica
para la transversalización de la política de género en proyectos ambientales. 4) Revisar
las modalidades intermedias de protección (a nivel de gobiernos locales y
provinciales que pudieran colaborar durante la transición hacia la transformación en AP
de un determinado sitio (ej. figuras de protección “cautelares”). 5) Los procesos en AP
deben contar con el compromiso del MAE en términos de seguir un cronograma lo
más ajustado posible para no generar desconfianza en los actores involucrados, los
planes de manejo de un AP deben ser completados inmediatamente después de inscribir
el área en el sistema nacional y en plazos previsibles Asimismo se sugiere contar con
una prórroga en el plazo de ejecución del proyecto a fin de asegurar la terminación de
los productos en marcha e incorporar adecuadamente la experiencia obtenida en los
pilotos. El PSF está trabajando en aspectos del marco legal y del fortalecimiento de
capacidades, pero dado que los fondos en estos componentes estarán prácticamente
ejecutados para fin de 2014, se recomienda enfocarse en el marco legal relacionado con
la sostenibilidad financiera y continuar trabajando en el fortalecimiento de capacidades
que proveerán a la sostenibilidad de muchos procesos en desarrollo. Se sugiere en este
sentido movilizar fondos del componente 3 y 4 al 1 y 2.
Las recomendaciones técnicas por resultados incluyen los siguientes aspectos.
Resultado 1 los resultados esperados son altamente ambiciosos y se sugiere limitarlos a
metas más alcanzables relacionadas con el marco legal y reglamentario necesario para
las estrategias de sostenibilidad financiera que se proponen. Así mismo, la
institucionalización de los resultados del proyecto debe enfocarse en aspectos
relacionados a la implementación de las estrategias financieras y planes de negocios,
incluyendo la revisión y ampliación de los socios estratégicos del proyecto. Para el
Resultado 2 se recomienda afinar los estándares para la formulación de la Estrategia de
6
Sostenibilidad Financiera del SNAP y los planes de negocios, y la introducción de fases
para atender progresiva y sistemáticamente a los diferentes subsistemas del SNAP. Se
recomienda definir y fortalecer las estrategias para movilización de fondos incluyendo
una política de acceso a servicios de APs, la retención de fondos auto generados por las
APs, estrategias de reducción de costos; y en forma prioritaria, trabajar en el
mejoramiento de la calidad y cantidad del presupuesto central para APs. Actualmente,
más del 90% del presupuesto proviene del presupuesto central, y puede ser sujeto de
recortes en cualquier momento, durante esta administración o la siguiente. Por esto, es
indispensable que el proyecto trabaje en: a) proteger estratégicamente al presupuesto
existente, y b) mejorar la calidad y la cantidad del mismo en los próximos ejercicios
presupuestarios. Las recomendaciones técnicas para el Resultado 3, incluyen la
definición de la metodología para valoración económica de APs y sus ecosistemas, y el
desarrollo de indicadores de impacto económico. Se plantea la eliminación de productos
que se consideran complejos y de poca rentabilidad para el SNAP. Para el Resultado 4
se recomienda un análisis de factibilidades más detallado para el Mecanismo de Fondos
Concursables, para determinar su potencial como mecanismo financiero y de reducción
de e costos. Se recomienda que el proyecto programe por lo menos dos visitas técnicas
anuales durante la fase 2, para proveer apoyo técnico adicional a la implementación de
las recomendaciones de la evaluación de medio tiempo.
LECCIONES APRENDIDAS
Las organizaciones gubernamentales dedicadas a Áreas Protegidas deben
consolidarse independientemente de la intervención de los proyectos con
financiamiento del GEF, utilizando herramientas del marco legal y de la cooperación,
dado que los cambios en instituciones nuevas pueden generar grandes problemas de
gestión en la medida que no tienen una tradición de larga data que les permita absorber
estos impactos. La participación activa de líderes indígenas y comunitarios debe ser
asegurada en todo el proceso de un proyecto, desde el diseño, para discutir opciones de
desarrollo sostenible, en la recomendación de cursos de acción y la participación en las
decisiones de políticas. La participación de las mujeres es central en la preservación
de la identidad cultural y necesaria en todas las acciones educativas y productivas.
Las instituciones educativas involucradas en los proyectos de biodiversidad
aseguran cambios de conciencia y sensibilización en los jóvenes y a través de ellos
impactando en los ámbitos familiares, especialmente las escuelas En proyectos con
grandes diferencias entre las áreas abordadas (tanto geográficas como de problemáticas
de la sociedad civil y el sector privado) se ha aprendido que no deben incluirse sólo
áreas focalizadas de conflicto sino incluir experiencias variadas donde la menor
conflictividad puede servir para probar herramientas y para involucrar otros actores. El
enfoque de negocios puede ser complementario con el de conservación y desarrollo,
considerando objetivos de desarrollo socio-ambiental sostenible y medidas de
transparencia .para su adecuada implementación. La valoración de servicios ambientales
debe ser efectuada de manera que contribuya a la toma de decisiones, por lo cual los
estudios deben ser claros y dirigidos a los tomadores de decisiones como se ha
aprendido en el trascurso de la implementación de este proyecto, proveyéndoles los
datos que ellos necesitan.
0
2 LISTA DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS
AP Área Protegida
APC Área Protegida Comunitaria
APPRI Área Protegida Privada
BP Buenas Prácticas
CDB Convenio sobre la Diversidad Biológica
CES Comité para la Evaluación y Selección
CNBRPE Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privados del Ecuador
CI Conservación Internacional
COOTAD Código Orgánico de la Organización Territorial Autonomía y Descentralización
DGJ Dirección General Jurídica
DNB Dirección Nacional de Biodiversidad
DP Direcciones Provinciales
EP Empresa Pública
ESF Estrategia de Sostenibilidad Financiera
FAP Fondo de Áreas Protegidas
FAN Fondo Ambiental Nacional
GAD Gobiernos Autónomos Descentralizados
GEF Global Environment Facility
GIZ Gessellschaft FÜr Internationale Zusammenarbeit
KFW Banco Alemán
MAE Ministerio del Ambiente del Ecuador
METT Management Effectiveness Tracking Tool
MF Ministerio de Finanzas
MICSE Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos
MINTUR Ministerio de Turismo
ONG Organización No Gubernamental
1
PACC Proyecto de Adaptación al Cambio Climático
PANE Patrimonio de Áreas Naturales del Estado
PN Parque Nacional
PNBV Plan Nacional del Buen Vivir
PNCC Parque Nacional Cayambe Coca
PNSG Parque Nacional Sumaco Napo Galeras
POA Plan Operativo Anual
PNUD Programa de naciones Unidas para el Desarrollo
PRAS Programa de Reparación Ambiental y Social
PRODOC Documento de Programa
PSA Pago por Servicios Ambientales
PSF Proyecto de Sostenibilidad Financiera del SNAP
RE Reserva Ecológica
REI Reserva Ecológica Illinizas
REDD Reducción de Emisiones de la Deforestación y Degradación
RETAN Reglamento de las Operaciones Turísticas en Áreas Protegidas
RIABM Red Iberoamericana del Bosque Modelo
RMT Revisión de Medio Término
RPFCH Reserva de Producción de Fauna Chimborazo
SENESCYT Secretaria de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación
SENPLADES Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo
SIB Sistema de Información de Biodiversidad
SIGOB Sistema de Información para la Gobernabilidad Democrática
SNAP Sistema Nacional de Áreas Protegidas
SRI Sistema de Rentas Internas
SUIA Sistema Único de Información Ambiental
TSA Targeted Scenario Analysis
TDR Términos de Referencia.
TIR Tasa Interna de Retorno
TNC The Nature Conservancy
TULAS Texto Unificado de Legislación Ambiental Secundaria del Ministerio de
Ambiente
UICN Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza
USAID U.S Agency for International Development
VAN Valor Actual Neto
WCS Wildlife Conservation Society
WWF World Wildlife Fund
2
ÍNDICE
1 SÍNTESIS EJECUTIVA 2
2 LISTA DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS 0
3 INTRODUCCIÓN 3
A. PROPÓSITO DE LA REVISIÓN: 3
B. CUESTIONES CLAVES TRATADAS: 3
C. METODOLOGÍA DE LA REVISIÓN: 4
D. ESTRUCTURA DE LA REVISIÓN: 5
4 EL PROYECTO Y SU CONTEXTO DE DESARROLLO 8
E. COMIENZO, DURACIÓN DEL PROYECTO Y FASE DE LA IMPLEMENTACIÓN EN QUE SE
ENCUENTRA: 8
F. PROBLEMAS QUE SURGIERON DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO: 9
G. OBJETIVOS INMEDIATOS Y DE DESARROLLO DEL PROYECTO: 11
H. ACTORES: 11
5 RESULTADOS ESPERADOS 12
I. FORMULACIÓN DEL PROYECTO 14
SOBRE EL NIVEL DE DISEÑO (S): 14
PARTICIPACIÓN DE ACTORES EN EL DISEÑO (S): 14
REPLICABILIDAD: 14
J. IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO 15
ENFOQUE DE IMPLEMENTACIÓN (S): 15
MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E) (S): 15
PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES (S): 15
PLANIFICACIÓN FINANCIERA Y COFINANCIAMIENTO: 16
MODALIDADES DE LA EJECUCIÓN E IMPLEMENTACIÓN: 20
K. PROGRESO EN EL LOGRO DE LOS RESULTADOS 20
6 ANÁLISIS EN EL LOGRO DE RESULTADOS Y RECOMENDACIONES
ESPECÍFICAS 21
RESULTADO 1. 22
RESULTADO 2. 25
RESULTADO 3. 37
RESULTADO 4. 41
7 SOSTENIBILIDAD 42
SOSTENIBILIDAD DE LA ACCIÓN: 42
SOSTENIBILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA: 42
SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL: 43
SOSTENIBILIDAD SOCIO-CULTURAL 44
SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL: 44
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 44
SOBRE EL NIVEL DE DISEÑO 44
SOBRE EL NIVEL DE PROCESO 45
SOBRE EL NIVEL DE EFICACIA 47
SOBRE EL NIVEL DE SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 47
RECOMENDACIONES GENERALES 48
9 LECCIONES APRENDIDAS 52
10 ANEXOS 56
3
ANEXOS
Anexo Núm. Contenido
I Agenda de la RMT
II Lista de documentos revisados
III Materiales para las entrevistas,
Cuestionario Actores Clave y Carta introductoria para entrevistas
IV Mapeo de actores relacionados al Proyecto
V Lista de Actores entrevistados
VI Resumen de visitas de campo y apêndice fotográfico
VII Evaluation Consultant Code of Conduct and Agreement Form
3 INTRODUCCIÓN
A.Propósito de la revisión:
1. Las revisiones de medio término tienen como propósito:
Promover la rendición de cuentas y la transparencia, al evaluar y revelar el progreso en
el cumplimiento y logros del proyecto.
Identificar las principales lecciones aprendidas que se pueden diseminar entre
proyectos relevantes del GEF (Global Environmental Facility, por sus siglas en inglés)
y que puedan ayudar a mejorar la selección, diseño e implementación de futuras
iniciativas del PNUD/ GEF.
Entregar retroalimentación y observaciones respecto a cuestiones clave recurrentes en
el portafolio que requieran atención y acerca de las mejoras requeridas.
Proporcionar recomendaciones concretas para orientar la segunda mitad de la
ejecución, buscado optimizar los avances hacia los objetivos del proyecto.
B. Cuestiones claves tratadas:
2. El presente documento de Revisión de Medio Término (RMT) incluye un análisis del
contexto de desarrollo del proyecto que describe los problemas abordados por éste, su
objetivo, los actores involucrados en su ejecución y los resultados esperados. Se describe
brevemente la metodología utilizada para realizar la revisión, se detallan los resultados y
conclusiones de la misma. Se incluye un análisis de la formulación, implementación y
resultados del proyecto. El informe concluye con secciones revisando las recomendaciones de
la evaluadora y las lecciones aprendidas, y anexos con información complementaria.
4
C. Metodología de la revisión:
3. Basado en los términos de referencia de esta RMT, el proyecto fue revisado utilizando una
metodología múltiple y siguiendo lo propuesto como lineamientos en los TDR1 .
4. Para esta RMT se desarrollaron las siguientes actividades:
5. (i) Definición de agenda de trabajo: La consultora definió una agenda de trabajo con la
Unidad de Gestión del Proyecto (UGP) y con la oficina de PNUD Ecuador. Lo cual incluyó
una misión parcialmente compartida con otro equipo evaluador encargado de una revisión de
la Estrategia de Biodiversidad de PNUD en Ecuador. Se estructuró un programa de trabajo de
campo de acuerdo a la definición de actores claves establecida en los TDR y a las sugerencias
de la UGP. Se acordó un cronograma de trabajo preliminar. El trabajo de campo presencial se
concentró en una muestra de AP de los distintos subsistemas: Áreas Protegidas Privadas
(APPRI), Patrimonio Natural del Ecuador (PANE), Área Protegida Comunitarias (APC) y
formas mixtas, con una muestra de distintas regiones del país Noroccidente, Chimborazo,
Cotopaxi, Boliche, Pululahua y la Tembladera. La misma se desarrolló entre el 25 de
noviembre y el 3 de diciembre de 2013 (Anexo I).
6. ii) Análisis de documentación: Se ha efectuado, con la ayuda de la coordinación del proyecto,
un relevamiento sobre la disponibilidad de datos identifica torios del universo de participantes
por subsistema (mapeo de actores, talleres, recopilación de experiencias a través de
instituciones de la sociedad civil y académicas); y se presenta un listado de los actores clave
consultados en función del análisis documental efectuado.
7. Se ha revisado la voluminosa literatura y materiales producido por el proyecto: informes de
progreso, productos escritos, productos en medios audiovisuales, contenido para sitios Web en
Internet, etc. En el Anexo II se presenta la lista de materiales revisados.
8. iii) Entrevistas: Se consensuó un modelo de entrevistas semi-estructuradas con el equipo del
proyecto; así como una carta de presentación de la evaluación. Esta última contiene una
explicación sintética del estudio. Los materiales para las entrevistas se detallan en el Anexo
III. A partir de un mapeo de actores consensuados (Anexo IV), se entrevistó a un total de 100
personas, para ello se realizaron entrevistas presenciales individuales y colectivas,a sí como
por medios virtuales (el listado de actores entrevistados, se describe en el Anexo V). Se tomó
contacto con representantes del PNUD (de las oficinas de Ecuador), del gobierno nacional, de
los gobiernos locales (Gobiernos Autónomos Descentralizados, los gobiernos locales incluyen
líderes comunitarios), en forma individual y grupal. También se entrevistaron representantes
de la sociedad civil, ONGs, y académicos.
9. iv) Entrevistas Grupales: Se consensuó con la UGP del proyecto una guía de entrevistas
grupales. Se efectuaron grupos pequeños con todo el equipo del Proyecto respecto a los ejes
de ejecución (Productos/Resultados). Se realizaron 8 entrevistas grupales: 1 con el equipo de
la UGP del proyecto, 1 con el equipo técnico de la DNB y FAN, 1 con el equipo del Sistema
de Información de Biodiversidad, 1 con los actores clave de La Tembladera, 1 con actores
claves del Nodo Noroccidente, 1 con actores clave de Chimborazo, y 1 con el equipo de PSF.
10. v) Visitas a sitios de ejecución de actividades del proyecto: Se visitaron distintas regiones del
país: Noroccidente, Chimborazo, Cotopaxi, Boliche, Pululahua y la Tembladera. En una de
las visitas además del acompañamiento de la UGP del proyecto se contó con la compañía de
miembros de la comisión de la Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privados del
1 http://www.undp.org.ec/tors_proyectos/2013/058/TDRs-IC-ADQ-13-058-Eval-MedioTermino.pdf
5
Ecuador (CNBRPE). Estas visitas incluyeron áreas de acción del proyecto, particularmente
áreas protegidas; así como las oficinas de actores clave, con el objeto de ver los logros en el
campo y hablar con personal de los sitios e instituciones involucradas en el proyecto (Anexos
VI).
11. vi) Discusión de resultados y sistematización de conclusiones y recomendaciones: Se
concretaron reuniones con referentes clave y se mantuvo en contacto por diversas vías
durante todo el periodo de evaluación, para validar los resultados preliminares de la
evaluación una vez efectuado un análisis de aspectos documentarios, de los resultados de las
entrevistas y grupos focales; y de la sistematización general de la información recopilada y las
observaciones directas en campo. En este sentido se realizó una presentación de conclusiones
preliminares ante el equipo del proyecto, luego del trabajo de campo. Para la elaboración del
informe preliminar y con la intención de hacer los ajustes necesarios a posteriori del trabajo
de campo, se mantuvieron reuniones virtuales con la coordinadora del proyecto y con Marlon
Flores quien asistió en la RMT como especialista en aspectos de sostentabilidad financiera,
desarrollando insumos técnicos específicos de gran valor, y evaluando cada uno de los 4
resultados esperados, y con quien además se acordó un plan de trabajo conjunto para el mes
de enero de 2014, que culminó con la presentación de su informe con las recomendaciones
técnicas; vii) Finalización y presentación del informe final de la RMT: En esta última etapa se
procedió a la elaboración de este informe preliminar de la RMT, que se está presentado. Se
prevé la revisión del informe por vía virtual, y contra el envío de las sugerencias para mejorar
el borrador, y se trabajará hasta la consolidación del informe final.
D. Estructura de la revisión:
12. La RMT se orienta por los criterios clave de análisis o grupos de criterios de evaluación, tanto
de proyectos como de programas establecidas en los documentos de OCDE (pertinencia,
coherencia interna y externa del diseño, impacto/efecto, eficacia, eficiencia y sostenibilidad);
y por los principios que considera a la revisión (RMT) como parte del accionar permanente de
los proyectos y programas, y no un elemento externo estático. Respecto a la dimensión
sostenibilidad, sólo se la considerará a nivel de interrogantes pero no se evaluará si es
pertinente a este proceso en esta fase.
13. Las preguntas de las entrevistas en profundidad y las guías de los grupos focales se orientaron
por la tabla sobre perspectivas de los criterios de evaluación y por la discusión con los
responsables de este estudio, además de las orientaciones establecidas en los TDR.
Tabla 2. Criterios y Preguntas de la RMT.
Niveles de
Análisis
Criterios de
Evaluación Preguntas
Diseño
Pertinencia
y Coherencia
El grado en que los
objetivos del proyecto
son coherentes con las
a) ¿El diseño del proyecto responde a las
necesidades del país y a sus políticas de
conservación y manejo de áreas protegidas?
b) ¿Conoce los resultados esperados del
proyecto?
c) ¿Son realistas y concretos los objetivos y
6
Seguimiento
y Evaluación
Aprendizajes
y Buenas
Prácticas
necesidades e
intereses de las
personas, las
necesidades del país y
los Objetivos del GEF.
resultados esperados?
d) ¿Son las estrategias y actividades previstas
en el proyecto, consistentes y adecuadas para
lograr los objetivos y resultados del proyecto?
e) ¿Cómo ha contribuido el proyecto al
cumplimiento de la Agenda Nacional de
Políticas Públicas y al mandato del GEF (en
caso que le resulte familiar la estrategia del
Fondo Mundial de Medioambiente)?
f) ¿Conoce las herramientas del GEF como el
METT?
g) ¿Cuál es a su juicio la utilidad de la
misma?
h) ¿A su juicio cuál es la calidad del actual
sistema de seguimiento y evaluación del
proyecto?
i) ¿Qué elementos deben ser fortalecidos para
generar las bases que permitan la evaluación
de impacto del proyecto a futuro?
j) ¿Qué prácticas desarrolladas por alguna de
las actividades han contribuido o pueden
contribuir a fortalecer a las demás en el marco
del proyecto?
k) ¿Qué aprendizajes tienen relevancia para la
futura puesta en marcha de otras iniciativas
similares?
l) ¿El proyecto complementa otras estrategias
o proyectos aplicados en el mismo territorio?
Gestión Eficiencia
El grado en que los
recursos o insumos
(fondos, tiempo,
recursos humanos,
etc.) se han traducido
en resultados.
a) ¿Es adecuado el equipo central para la
gestión del proyecto?
b) ¿Es adecuado el equipo existente a nivel
local, para la gestión del proyecto?
c) ¿Qué elementos podrían ser mejorados?
d) ¿Cuál es la relación costo-eficacia del
proyecto en términos de los recursos
invertidos y los resultados alcanzados?
e) ¿Cuáles han sido las fortalezas y
debilidades de la estructura de gestión del
proyecto?
f) ¿Qué modificaciones se deberían introducir
para mejorar el desempeño de la estructura de
gestión?
a) ¿En qué medida participan los actores
7
Proceso
Apropiación
Proceso de
adaptación,
transformación o
recepción activa de los
productos y
transformaciones del
proyecto.
(entidades de gobierno de distintos niveles
jurisdiccionales, ONGs y beneficiarios/as) en
la aplicación y gestión de la intervención?
b) ¿Qué dificultades han encontrado los
actores clave para participar?
c) ¿Cómo contribuye la participación de los
actores clave a la sostenibilidad y efectividad
del proyecto?
Resultados
Generales
Resultados
Específicos
Asociación y
Coordinación
Eficacia
El grado en que se han
alcanzado los
objetivos de la
intervención para el
desarrollo.
a) ¿En qué medida se han alcanzado los
resultados diseñados para el proyecto?
b) ¿Cuáles considera han sido los avances
principales en los resultados previstos del
proyecto?
c) ¿Cuáles fueron los factores internos y
externos que han influido en el logro o no de
los resultados? ¿Se han logrado otros efectos
no previstos?
d) ¿En qué medida los mecanismos de
coordinación técnica y administrativa por los
cuales se implementa el proyecto han
contribuido a alcanzar los resultados de la
intervención?
e) ¿El proyecto ha contribuido a que haya
mayor acceso a la cooperación (internacional?
Entre actores locales?)?
f) ¿Qué mecanismos relativos al diseño e
implementación del proyecto se requiere
mejorar para medir a futuro el impacto del
mismo? ¿De qué forma piensa que se
deberían aplicar?
g) ¿Ha contribuido el proyecto a disminuir las
desigualdades de género? ¿Por qué?
h) ¿Con cuáles organizaciones existe
coordinación de acciones?
i) ¿De qué manera las instancias constituidas
o apoyadas por el Proyecto han contribuido a
movilizar y a ampliar la participación?
j) ¿De qué manera las instancias constituidas
o apoyadas por el Proyecto han contribuido a
incrementar la visibilidad entre los diferentes
grupos de actores?
k) ¿Las instituciones que se han involucrado,
si es que está familiarizado/a con éstas, qué
8
niveles de consenso han alcanzado entre sí y
con la sociedad civil?
l) Conoce los espacios de coordinación
establecidos para este proyecto? ¿A su juicio,
han funcionado?
Resultados
Sostenibilidad
Probabilidad de que
los beneficios de la
intervención perduren
a largo plazo.
a) ¿Cuáles son los principales factores que
están influyendo en el logro o no logro de la
sostenibilidad del proyecto?
b) ¿Qué medidas relacionadas con los ejes de
trabajo del proyecto se han institucionalizado
para garantizar la sostenibilidad de las
actividades/logros?
c) ¿Qué instituciones del gobierno nacional
asumirían funciones hoy asumidas por el
proyecto? ¿Está ya establecido?
d) ¿Existe una estrategia de salida definida?
¿En qué medida la misma contribuye a la
sostenibilidad?
e) ¿Quiere agregar algo más sobre su
experiencia?
4 EL PROYECTO Y SU CONTEXTO DE DESARROLLO
E. Comienzo, duración del proyecto y fase de la implementación en que se encuentra:
14. El proyecto “Sostenibilidad Financiera del Sistema Nacional de Áreas Protegidas de Ecuador”
(00073902/ GEF-PNUD), inició su implementación en abril de 2010. Aunque en términos de
tiempo de ejecución previsto ya se ha implementado más de la mitad desde la firma del
proyecto que marca el inicio oficial, la ejecución financiera se encuentra en menos de la mitad
de su desarrollo. Su finalización está prevista para mayo de 2015.
15. El proyecto se ha basado en iniciativas anteriores y su diseño se basó en varios proyectos
ideados en el 2003. Se consolida un proyecto general en 2007, que subsume diversos perfiles
que no llegaron a formularse definitivamente, como un proyecto GEF Global, uno de la
Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privadas del Ecuador (CNBRPE) y un proyecto
de la Fundación para el Desarrollo Agrícola y Rural (FUNDAR). Se buscó con el PSF un
diseño conceptual elegible y un único proyecto.
16. Esto genera un diseño inusualmente complejo. Adicionalmente se producen cambios en el
marco institucional que inciden sobre el proyecto. En este sentido, la expedición de las
Políticas y Plan Estratégico del Sistema Nacional de Áreas Naturales Protegidas (SNAP)
2007-2016, junto con la aprobación de la Constitución de la República vigente (2008), han
dado la pauta para el desarrollo del concepto de “subsistemas de áreas protegidas”. Desde
entonces se busca una integración al SNAP con respecto a su diseño, integración y vínculos
conexos.
9
17. Ambos instrumentos –tanto la Constitución como las Políticas y Estrategia- constituyen el
punto de partida de serios esfuerzos realizados por la Autoridad Ambiental Nacional, para la
conformación y consolidación del Sistema Nacional en su conjunto; lo cual incluso ha sido
tomado en cuenta por el Plan Nacional para el Buen Vivir, y forma parte de sus metas
específicas.
18. En este escenario, cada uno de los subsistemas debe definirse en función de aspectos
fundamentales como: i) naturaleza de las áreas que lo componen; ii) procedimientos
administrativos para declaratoria; iii) esquema de integración – conformación del subsistema;
iv) líneas básicas de gobernanza para las áreas.
19. El Plan Estratégico del Sistema Nacional de Áreas Protegidas 2007-2016 y la Constitución de
la República (2008) reconocen el subsistema de áreas naturales protegidas, esto incluye áreas
privadas, comunitarias y gobiernos autónomos descentralizados como un subsistema
integrante del SNAP, lo cual indiscutiblemente fortalece la participación de la sociedad civil
en la aplicación de mecanismos de conservación.
20. Se avanzó con los gobiernos de las 9 Áreas Protegidas Pilotos para aumentar la protección
ambiental en el área de acción del proyecto, a saber: Parque Nacional Cayambe-Coca,
Reserva de Producción de Fauna Chimborazo, Reserva de Producción de Fauna Cuyabeno,
Reserva Marina Galera-San Francisco, Reserva Ecológica Los Ilinizas, Humedal La
Tembladera, Reserva Ecológica Mache-Chindul, Nodo Noroccidente, y Parque Nacional
Yasuní. Estas Áreas piloto han sido seleccionadas con base en extensos análisis técnicos para
asegurar que esta experiencia pueda ser replicada a largo plazo.
21. Con la ayuda del GEF, el gobierno se propuso a través del PSF, establecer un marco de
eficiencia financiera y operacional del nuevo SNAP, facilitando la integración de sus
subsistemas con estándares y eficiencias alineadas con las AP elegidas. La estrategia del
proyecto persiguió 3 enfoques principales, alineados con la Estrategia de Sostenibilidad
Financiera (ESF) del SNAP: i) diversificación de la generación de ingresos a nivel de las AP y
de los sistemas a través de liberar barreras legales, regulatorias y de capacidad; ii)
mejoramiento de la efectividad operacional, mediante un sistema basado en resultados para la
asignación y el reporte de recursos, gestión, planificación y desarrollo de capacidades; iii)
reducción de las cargas de costos del SNAP al trabajar con zonas de amortiguamiento y
comunidades para desarrollar opciones de formas de vida sostenibles. Para desarrollar estos 3
enfoque el Proyecto se propuso fortalecer las capacidades a nivel institucional e individual.
22. A través de este proyecto se busca contribuir a la sostenibilidad financiera del SNAP
implementando un marco operativo financiero probado en la práctica e institucionalizado para
un Sistema Nacional de Áreas Protegidas del Ecuador ampliado.
F. Problemas que surgieron durante la implementación del Proyecto:
23. Por decisión presidencial en el 2012 se dejan de cobrar entradas en las Áreas Protegidas, tanto
a turistas nacionales como internacionales. Esto modifica radicalmente la estrategia del
proyecto. El presupuesto nacional absorbe los costos totales de las AP y dota de los recursos
necesarios a las áreas que son patrimonio natural del estado y lo potencia, llegando al 1% del
PBI. Esta dependencia casi exclusiva del presupuesto presenta una señal de alarma a la hora
de imaginar escenarios en los que no exista la bonanza económica actual y en numerosos
ajustes a nivel territorial.
24. A la par se promueve una descentralización y desconcentración de la toma de decisiones
desde el nivel nacional hacia las 24 provincias, generando simultáneamente un nuevo
10
mecanismo de asignación presupuestaria a través de las Direcciones Provinciales del MAE.
Este modelo está siendo sustituido por un modelo de 9 Distritos Descentralizados, pero a nivel
ambiental todavía no es aplicado.
25. Se define un aumento sustantivo de los agentes dedicados a las AP, pero se utilizan las figura
de contrato ocasional de servicios del personal del estado que tienen máximos de 2 años de
duración en esa categoría, sin opción a renovación, esto impacta en la incorporación y
fortalecimiento de guardaparques de manera sostenible. Además, sería importante mencionar
que la carencia de personal técnico, lo cual es una barrera para la implementación de los
programas de manejo; por ejemplo, en las AP no existen técnicos en turismo, quienes tengan
el enfoque para implementar acciones que permita el ordenamiento y manejo de turismo a
nivel de casos, en especial para las AP de mayor visitación.
26. El proyecto sufre una readaptación importante que se plasma en un documento Anexo al
PRODOC, aprobado por el Comité Directivo el 26 de septiembre del 2013, y en numerosos
ajustes a nivel territorial, ya que desde la elaboración del PRODOC acordado en mayo del
2010, el contexto nacional para la implementación del Proyecto ha variado en varios temas
estructurales, como:
27. Las modificaciones en las tarifas de entrada (ingresos autogenerados) al SNAP Continental,
implica un cambio en el manejo de ciertas actividades del Proyecto. En relación al monitoreo,
afecta indicadores financieros de la Ficha de Sostenibilidad Financiera de PNUD2, los
ingresos autogenerados son un elemento fundamental de la sostenibilidad financiera del
SNAP; éstos bajan de USD 2.4 millones en el año 2008 a USD 269.772 en el año 2012. Así
mismo, se ha dado un gran incremento a los fondos centrales asignados por el gobierno al
SNAP. El presupuesto total disponible para APs se ha incrementado de USD 4.6 millones en
el año 2008 a USD 21 millones en el año 2012, y aun se mantiene. Por un lado, este
incremento es altamente positivo; por otro, aumenta significativamente el riesgo de
desfinanciamiento por cuanto más del 90% de los fondos provienen del presupuesto central
del estado, y puede ser sujeto de recortes cualquier momento, durante esta administración o
las siguientes. Las recomendaciones técnicas para atender esta situación se incluyen en el
parágrafo # 101.
28. Asimismo, la cancelación de la Iniciativa Yasuní ITT en agosto de 2013 ha impactado en el
Proyecto, dado que en el PRODOC se consideraba esta iniciativa como un importante
mecanismo de financiamiento por medio de captación de recursos internacionales. La
cancelación de la misma, reduce potenciales recursos para garantizar la conservación efectiva
del SNAP en el futuro y en consecuencia el Proyecto deberá fomentar otras herramientas de
levantamiento de fondos internacionales para la conservación del SNAP. Sin embargo, el
contexto político actual no fomenta la captación de inversión internacional para espacios
públicos, por lo que los únicos fondos internacionales apoyando la gestión del SNAP
actualmente son por medio de proyectos de cooperación.
29. A finales del 2011 a partir de la micro evaluación financiera se identificó como de Alto Riesgo
el manejo financiero de FUNDAR, socio estratégico comunitario del Proyecto. Se propuso a
FUNDAR trabajar de acuerdo a un mecanismo de administración directa de PNUD hasta que
solventen sus deficiencias en el manejo financiero. FUNDAR por su parte, proponía ejecutar
las actividades por medio de microcréditos directos y ser monitoreado por PNUD. Debido a
2 “Diseño de la estrategia de sostenibilidad financiera del SNAP, Ecuador”, Informe inicial de avance, Producto 2
(2013).
11
que estas condiciones no eran viables, FUNDAR decidió retirarse del proyecto en enero de
2012. Su retiro del proyecto limitó el trabajo de Áreas Protegidas Comunitarias durante el
2012 y afectó el presupuesto de co-financiamiento.
30. Luego de la salida de FUNDAR, el Humedal La Tembladera fue elegido como Área Protegida
Comunitaria por medio de un proceso liderado por el MAE. Se decidió en base a la
representación ecosistémica y que provea el aprendizaje de lecciones similares para la
sostenibilidad financiera de áreas comunitarias. El ingreso del Humedal La Tembladera
implica también una nueva evaluación de los indicadores para esta área comunitaria.
31. En noviembre 28 del 2012 el Comité Directivo del Proyecto decide remover al Nodo de la
Cordillera del Bálsamo como piloto de modelo de sostenibilidad de Áreas Protegidas Privadas
y aplicar el modelo únicamente en el Nodo de Noroccidente como representantes de Áreas
Protegidas Privadas. Esta decisión fue tomada después de que los actores locales de la
Cordillera del Bálsamo no permitieran el levantamiento de la información estratégica para la
sostenibilidad financiera en la Cordillera del Bálsamo.
32. Estos cambios obligaron a modificar los mecanismos de implementación del Proyecto y
reevaluar los indicadores. Esta información está plasmada en el documento “Anexo al
PRODOC” Con estos cambios se observa una necesidad de reevaluar los indicadores a
valores alcanzables desde esta etapa hasta el final del proyecto.
G. Objetivos inmediatos y de desarrollo del proyecto:
33. El objetivo del proyecto es la implementación de un caso piloto de un marco operativo,
financiero e institucional que permita ampliar el Sistema Nacional de Áreas Protegidas en
Ecuador. El mismo, contribuirá a mejorar la sostenibilidad financiera del SNAP de Ecuador
en relación a los cuatro principales obstáculos a la sostenibilidad financiera: (i) Las leyes, las
regulaciones, las políticas, y las responsabilidades institucionales no son conducentes a la
sostenibilidad financiera a largo plazo del SNAP; (ii) Las instituciones y los individuos
responsables de la gerencia de áreas protegidas no tienen capacidades fuertes para la
planificación financiera y de negocios, y la gerencia basada en resultados de las APs; (iii)
existe un reconocimiento limitado de la contribución del SNAP al desarrollo económico y la
reducción de desigualdades, por lo tanto, sigue siendo un soporte débil de los responsables y
del público en general; y (iv) experiencias escasas con mecanismos prácticos para diversificar
rentas de la reserva y contener costes con sociedades entre el estado, las comunidades locales,
y los privados.
H. Actores:
34. Durante la RMT se contó con un mapeo de actores efectuado por la coordinación del
proyecto, que tuvo como propósito fundamental identificar y personalizar a los actores
sociales, políticos e institucionales más influyentes.
35. Los actores más relevantes para el PSF se describen someramente a continuación
36. El Ministerio del Ambiente (MAE) es la autoridad nacional responsable de la gestión de la
biodiversidad del país. Es el organismo encargado de diseñar las políticas ambientales y
coordinar las estrategias, los proyectos y programas para el cuidado de los ecosistemas y el
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. El MAE cuenta con una Subsecretaría
12
de Patrimonio Natural, dentro de la cuál se encuentra la Dirección Nacional de Biodiversidad
(DNB), que por medio de la Unidad de Áreas Protegidas, coordina y supervisa el SNAP. La
DNB fomenta el desarrollo de los procesos, leyes y normas que ayuden a la
institucionalización de las actividades del proyecto, productos y resultados.
37. En el Artículo 405 de la Constitución del Ecuador promulgada en 2008, establece que el
Sistema Nacional de Áreas Protegidas garantizará la conservación de la biodiversidad y el
mantenimiento de las funciones ecológicas, y su rectoría y regulación será ejercida por el
Estado.
38. Los cuatro subsistemas que se definen en el artículo mencionado son:
El Subsistema Patrimonio de Áreas Naturales del Estado (PANE)
El Subsistema de Gobiernos Autónomos Descentralizados, las APs de GAD.
El Subsistema de Áreas Protegidas Comunitarias (APC), las APs en territorios
comunitarios.
39. El Subsistema de Áreas Protegidas Privadas (APPRI), espacios naturales de dominio privado
que se encuentran bajo protección legal cuya gestión está sometida a un manejo sustentable
que permite cumplir con objetivos de conservación del patrimonio natural y están sujetas a las
leyes de la constitución ecuatoriana.
40. El Proyecto tiene al Ministerio de Ambiente del Ecuador, como entidad ejecutora principal, y
las entidades co-ejecutoras son; la Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privados del
Ecuador (CNBRPE) y el Área Comunitaria del Humedal de la Tembladera, dentro de las áreas
que corresponde a los subsistemas de las APPRI y las APC respectivamente. El MAE, el APC
y la CNBRPE han desarrollado acuerdos institucionales y de coordinación.
5 RESULTADOS ESPERADOS
Objetivo y Resultados esperados del proyecto:
41. El objetivo global es mejorar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Áreas Protegidas, de
forma tal que proporcione resultados de desarrollo por medio de un ambiente saludable,
sostenible y que garantice los Derechos de la Naturaleza, según lo establece la Constitución
de la República del Ecuador. El objetivo del proyecto es “implementar un marco operativo
financiero institucionalizado probado en la práctica para un Sistema Nacional de Áreas
Protegidas del Ecuador ampliado.
42. Para ello se esperan como resultados:
Resultado 1: Leyes, normas y directrices institucionales para mejorar la sostenibilidad
financiera del PANE, los subsistemas privados y comunitarios del SNAP se
encuentran formalmente en funcionamiento con el soporte técnico del Proyecto.
Resultado 2: Capacidades fortalecidas para realizar planificación financiera, gestión y
monitoreo por resultados para mejorar los ingresos netos sostenibles del SNAP a largo
plazo.
13
Resultado 3: El valor del SNAP se reconoce mejor en comunidades establecidas en
áreas protegidas, autoridades del sector público e inversionistas privados y públicos
(nacionales e internacionales).
Resultado 4: Modelos de gestión rentables que sean replicables para obtener ingresos
netos sostenibles son probados en el terreno a través de la comunidad y de los
enfoques de asociación del sector.
43. El SNAP cuenta con 512 funcionarios3, varios de ellos se encuentran distribuidos en el
territorio como son Directores Provinciales, Jefes de Área y guardaparques; 40 en planta
central. Adicionalmente se tiene coordinadores de áreas privadas y comunitarias contratados
por los proyectos, facilitadores y técnicos provenientes de los Proyectos asociados al SNAP, la
Dirección Nacional de Biodiversidad del MAE, el FAN, funcionarios provinciales y
municipales relacionados a AP y otras organizaciones públicas relevantes como Ministerios de
Turismo, Agricultura, etc.
44. Desde 2012 se han producido documentos e informes de trabajo, libros, guías y manuales, una
serie con boletines digitales e impresos, y una enorme cantidad de folletos, cartillas, afiches y
cartelería, todos disponibles en el portal del PSFa través de su espacio en Facebook, Redes
sociales, blog y páginas web del MAE y PNUD.
45. Un Sistema de Información de Biodiversidad de Ecuador (SIB) es una plataforma informática
que recopila y pone a disposición información relevante para la gestión y el manejo de las
Áreas protegidas, constituyendo la base para el desarrollo de un sistema más ambicioso que
permita retroalimentar la toma de decisiones sobre las AP. El SIB además mejorará el control
y aportará sustantivamente en la planificación, a través de la provisión de información
inmediata de alta calidad, la cual sistematizada dará valiosos insumos por ejemplo a la
valoración de tasas para operación turística, filmación, fotografías, servicios
complementarios, entre otras actividades. También se espera que el SIB contribuya a la
administración financiera por resultados por medio del módulo administrativo financiero, a
través de información actualizada de rubros como: total y tipo de gasto en cada AP, número de
personal, etc. Esta automatización reducirá costos de gestión administrativa e incrementará la
transparencia del manejo financiero.
46. Los turistas extranjeros que ingresaron en Ecuador tuvieron como uno de sus destinos
principales un área protegida. El cálculo al 2013 de la visita turística a las AP continentales
(sin Galápagos) se observa que tiene una relación del 70% turismo interno (nacionales) y 30%
visitantes extranjeros.
47. La CNBRPE organización con más de 17 años de historia finalmente a podido formalizar su
situación. Se han reconocido sus estatutos y el comité directivo, se encuentra al día con sus
obligaciones tributarias, cuenta con un manual operativo y con protocolos claro para mejorar
la comunicación interna y externa. Al momento cuenta con 50 socios y al menos 10
expresiones de interés para ser incluidos en la organización. El Proyecto implementa el
mecanismo de sostenibilidad financiera directamente en 16 reservas privadas del Nodo
Noroccidente de la CNBRPE. Para estas reservas se desarrollaron planes de manejo y de
negocios y una estrategia financiera. Además se trabaja a nivel nacional con el fortalecimiento
institucional de la CNBRPE.
48. Muchas iniciativas comunitarias en áreas protegidas han combinado ideas innovadoras de
producción y conservación. Así también emprendimientos turísticos importantes con base
comunitaria se desarrollan en y alrededor de las AP, por ejemplo en Quilotoa (Reserva
3 Biodiversity Project Implementation Riview (PIR) of UNDP, 2013. Annual Project Review.
14
Ecológica Ilinizas) se encuentra funcionando el Centro de Turismo Comunitario administrado
por la Organización Comunitaria Lago Verde Quilotoa, el Proyecto donó kayaks y desarrolló
el Modelo de Gestión Turístico de la Laguna de Quilotoa. En la Reserva de Producción de
Fauna Chimborazo funciona la agencia comunitaria operadora de turismo Puruhá Ruzurku.
49. La cooperación internacional ha colaborado activamente con la conservación de la
biodiversidad y el patrimonio forestal del Ecuador; a través de vacio programas y proyectos
con los cuales el PSF ha articulado acciones y ha creado múltiples sinergias.
50. El reciente retiro de la cooperación de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID) en Ecuador ha impactado en el área de medio ambiente, dado que se
ha cancelado la extensión de la ayuda a proyectos que se estaban desarrollando en el país. Las
acciones de cooperación se encuentran suspendidas hasta que ambos países negocien y firmen
un nuevo acuerdo que regule la cooperación bilateral.
51. Existe una situación de arranque en este proyecto, que a menudo se verifica también en otros
proyectos de la cooperación internacional, que originó demoras críticas, especialmente en la
selección de la coordinación del proyecto generando una demora a poteriori de la fecha de
firma. Se han demorado muchas de las actividades por cambios en el equipo técnico, por
ejemplo el cambio de coordinador en marzo del 2012. A menudo estos circuitos
administrativos y de procedimientos suelen subestimarse incidiendo en las dificultades de
puesta en marcha.
I. Formulación del proyecto
Sobre el nivel de diseño (S):
52. El proyecto fue elaborado en un contexto de cambios institucionales en el Ecuador y de una
tensión entre el Ecuador productivo/extractivo y el Ecuador Natural. Pero también en un
ambiente oportuno para apoyar políticas, planes y programas coincidentes con la
preocupación por los subsistemas de las AP y un nuevo concepto de territorialidad y
descentralización. En base del cambio en la matriz productiva, que identifica dentro de
Sectores Estratégicos al Ministerio del Ambiente y sus Áreas Protegidas y los recursos que
protege.
Participación de actores en el diseño (S):
53. El proyecto presenta un diseño y manejo adaptativo, flexible y participativo incluyendo a
todos los actores clave de todos los componentes y productos involucrados; asegurando
intervenciones transversales a nivel nacional, provincial, y de la sociedad civil.
Replicabilidad:
54. La utilización de una metodología participativa (por ejemplo diagnósticos elaborados por los
destinatarios) y un enfoque colaborativo, han contribuido a propiciar el mutuo entendimiento,
a pesar de diferencias de enfoques presentes en instituciones y funcionarios.
55. Se señala la coherencia del diseño con los objetivos del GEF y de los Gobiernos Nacional y
Provinciales. En este sentido la evaluación verifica que se utilizó intensivamente la capacidad
institucional instalada, dejada por anteriores proyectos GEF; así como los compromisos
asumidos por el país a nivel internacional y la sinergia con otras iniciativas nacionales,
regionales y locales y de otros actores clave.
56. El proyecto fue bien concebido y diseñado, aunque se estima que puede resultar ambicioso,
tanto desde la perspectiva político institucional como financiera.
15
J. Implementación del Proyecto
Enfoque de Implementación (S):
57. El enfoque de implementación del proyecto tuvo adaptaciones iniciales en cuanto al equipo
técnico, los roles de cada gobierno local y de sus técnicos en el mismo y las correcciones en el
marco lógico en las distintas revisiones. Estos cambios se debieron a cambios en las
decisiones políticas, a nivel de gobernanza, comunicación, participación y financiamiento.
Las exigencias de estándares técnicos y administrativos por aporte del GEF y del PNUD para
la planificación y monitoreo del Proyecto, y la necesidad de precisar los resultados e
indicadores iniciales para una mejor orientación a la ejecución, redundaron en el
fortalecimiento de la unidad ejecutora del proyecto y en una capacitación específica en
metodología de administración y planificación, que tuvo un impacto satisfactorio en la
generación de respuestas a las diversas situaciones de administración que se dan.
Monitoreo y Evaluación (M&E) (S):
58. La supervisión del proyecto se ha realizado con un marco metodológico utilizando
herramientas y criterios de evaluación apropiados y rigurosos que apoyan al monitoreo y
evaluación.
59. Los planes y presupuestos se han preparado con buen nivel técnico y profesional, y con la
debida coordinación interna por los ejecutores y el equipo técnico; los requerimientos de
información, métodos de monitoreo y control del PNUD-GEF han sido observados
diligentemente, en especial en lo referente a información administrativa y financiera de las
actividades proyectadas y ejecutadas.
60. Los informes anuales, y en especial los “Reportes de Implementación del Proyecto”,
anuales/interanuales PIR/APR (Project Implementation Report/Annual Project Review) han
permitido analizar con detenimiento y rigor los avances en resultados y la constatación de
indicadores; así como la detección de problemas emergentes. Estas herramientas (PIR/APR)
resultan relevantes en su aplicación secuencial, por su utilidad para el seguimiento de los
avances del proyecto y por la contribución al logro de un manejo adaptativo que los mismos
permiten.
Participación de los Actores (S):
61. Si bien la evaluadora ha tenido acceso a evidencia directa sobre la forma, intensidad y
efectividad en que se ha dado la participación de los diversos actores al inicio de la propuesta
y formulación del Proyecto; la evidencia indirecta sobre el estilo de trabajo de la UGP, la
vocación de los técnicos involucrados en la formulación de la propuesta, y las buenas
observaciones sobre su disposición, acompañamiento y “motorización del proyecto” de parte
de los actores clave del proyecto, permite inferir la existencia de un gran esfuerzo de
comunicación y de convocatoria a las comunidades involucradas, inclusive las pequeñas y
aisladas. Por otra parte, es claro que la propuesta se ha generado desde el inicio con la
participación activa de las comunidades afectadas por los problemas que el proyecto aborda,
incluyendo las organizaciones y personas que han estado vinculadas a proyectos anteriores,
sentando bases para una nueva conciencia ciudadana en el cuidado del medio ambiente.
62. La evaluación de la calidad e intensidad de la participación de los actores en el proceso de
implementación debe considerar la heterogeneidad de la intervención y la complejidad en la
integración de diferentes regiones del país. A pesar de la interacción y los espacios de diálogo
e intercambio a nivel técnico, aún faltaría incrementar los espacios de diálogo y discusión a
nivel político-estratégico a fin de aunar una visión general compartida sobre el desarrollo del
16
proyecto, y promover una mayor interacción con las organizaciones locales. Por otro lado, a
partir de la ejecución del proyecto se han abierto nuevos espacios de interacción y constituido
nuevas alianzas con otras áreas institucionales y del propio MAE. Esta interacción más
ampliada se logrará con la implementación de iniciativas productivas financiadas por el
Mecanismo de Fondos Concursables y la valoración de bienes y servicios del SNAP.
63. Se han firmado convenios/actas de colaboración con actores estratégicos como el FAN, TNC
y Conservación Internacional. A través de los espacios de capacitación las instituciones se han
podido vincular con otras organizaciones para analizar la manera de articular en algunos
temas de interés mutuo y de formular proyectos en conjunto. Se han fortalecido las
capacidades en la planificación de negocios y herramientas de gestión vinculadas a la
promoción de la rentabilidad del SNAP.
64. El proyecto ha contribuido a movilizar la participación de la gente. Concluimos que el
esfuerzo del proyecto para difundir sus propósitos, para incorporar a las poblaciones
involucradas en el diseño y la implementación de actividades, y en la extensión de las
acciones de capacitación en general ha sido altamente satisfactorio, al igual que en el caso de
los actores de la sociedad civil.
Planificación Financiera y cofinanciamiento:
65. Los recursos financieros destinados al proyecto tuvieron una relación adecuada entre las
actividades programadas y la capacidad de implementación de la organización ejecutora.
66. El presupuesto total del proyecto según el PRODOC es el siguiente:
Tabla 3: Fuentes de Financiamiento
Fuente de Co-
financiamiento
Tipo de co-
financiamiento
Monto (U$S)
GEF 6.400.000
The Nature Conservancy Efectivo 540.000
En especie 56.000
FUNDAR Efectivo 400.000
En especie 3.450.222
MAE Efectivo 5.000.000
En especie 670.000
RBPE Efectivo 0
En especie 1.885.622
Conservation International Efectivo 50.000
En especie 0
FAP/MAE Efectivo 0
En especie 1.300.000
PNUD Efectivo 180.000
17
En especie 0
TOTAL COF 13.531.844
TOTAL 19.931.844
67. Al cierre del 2013, el proyecto alcanzó un 97% en ejecución programática y un 88% en
ejecución presupuestaria anual. Esto significa, que el equipo del PSF ha sido
significativamente costo eficiente en relación a las actividades programadas. La ejecución
presupuestaria se incrementaría levemente, dado que varios de los pagos previstos para fines
de 2013 se estaban realizando al momento de acceder a esta información.
68. A diciembre de 2013, el monto total de ejecución asciende a USD 1.410.177, y se ha
comprometido USD 762.799 , es decir, el 38% del total del presupuesto solicitado para el
2014.
18
Cuadro de co financiamiento actualizado a diciembre de 2013
Co-financiamiento
(tipo/fuente) Financiamiento de PNUD
(mill. US$) Gubernamental (mill.
US$) Agencias Socias (mill. US$)
Total (mill. US$)
Planeada Actual Planeada Actual Planeada Actual Planeada Actual Donación
GEF: 6.400.000 PNUD: 180.000
GEF: 2.209.380, 42 PNUD: 72.589
MAE:
5.000.000 GEF:
6.400.000 PNUD: 180.000
GEF: 2.209.380 PNUD: 72.589
Préstamos/concesiones
Apoyo en especie
MAE: 670.000
MAE:
5.069.770 TNC: 56.00 FUNDAR: 3.450.2224 CNBRPE: 1.885. 622 Tembladera: 435.0965 FAP: 1.300.000
TNC: 432.891 FUNDAR: 212.005 CNBRPE: 622.280 Tembladera: 10.032 FAP: 962.347 CI: 162.801
MAE: 5.670.000 TNC: 56.00 FUNDAR:
3.450.2221 CNBRPE:
1.885. 622 Tembladera:
435.0962 FAP:
1.300.000
MAE: 5.069.770
TNC:
432.891
FUNDAR:
212.005 CNBRPE:
622.280 Tembladera:
10.032 FAP:
962.347 CI: 162.801
4 FUNDAR como organización co-ejecutora del proyecto inicialmente definida en el PRODOC se había comprometido a contribuir con $400.000,00 por medio de microcréditos para pequeños
agricultores en la APC. En enero de 2012 FUNDAR decide no continuar con el proyecto y el presupuesto de co-financiamiento en especies disminuyó por $3.450.222,00 correspondiente al valor
de conservación de Abras Manquilla y $400.000 más correspondiente a un co-financiamiento efectivo para la implementación de casos de negocios. Fuente: Acta Comité Directivo del 26 de
septiembre de 2013 (anexo PRODOC 2013).
5 El monto de co-financiamiento del Humedal La Tembladera ha sido evaluado en $395.179,20 (esta evaluación fue parte de la consultoría de Estrategia de Sostenibilidad Financiera del
Humedal La Tembladera) y $40.000 adicionales como especies a la gestión del proyecto. Fuente: Acta Comité Directivo del 26 de septiembre de 2013 (anexo PRODOC 2013).
19
Otros TNC: 540.000 FUNDAR: 400.000 CI: 50.000
CI: 30.000 TNC:
540.000 FUNDAR:
400.0001
CI: 50.000
CI: 30.000
Total 6.580.000 2.281.969 5.670.000 5.069.770 7.681.844 2.432.356 19.931.844 9.784.095
Fuentes: Documento de Revisión Presupuestaria C y Anexo PRODOC 2013 (Tabla 1: Presupuesto de Cofinanciamiento).
20
Modalidades de la ejecución e Implementación:
69. La relación costo-eficacia del proyecto es considerada razonable en términos de los
recursos invertidos y los resultados alcanzados.
70. Respecto a la participación del MAE, el mismo ha aportado al proyecto agilidad para
implementar las actividades previstas en los tiempos y formas establecidas, y con la
flexibilidad necesaria para re-direccionar algunas acciones.
71. La ubicación geográfica de la UGP, favoreció el acompañamiento, por parte del equipo
técnico del proyecto, de las actividades realizadas en las diversas ciudades y zonas del
ámbito de intervención. Asimismo, el Proyecto contó con recursos y facilidades para
poder realizar visitas regulares a territorio, y de este modo hacer un seguimiento de las
acciones ejecutadas.
72. El proyecto ha contribuido a favorecer la participación de los beneficiarios y socios,
asumiendo los gastos de traslados y movilidad, factor que dificulta esta participación
dada la cobertura y extensión la zona de intervención del proyecto.
K. PROGRESO EN EL LOGRO DE LOS RESULTADOS:
Tabla 4: Progreso en el logro de resultados6
Resultado Calificación
1) Leyes, normas y directrices institucionales para
mejorar la sostenibilidad financiera del PANE, los
subsistemas privados y comunitarios del SNAP se
encuentran formalmente en funcionamiento con el
soporte técnico del Proyecto.
Altamente Satisfactorio
2) Capacidades fortalecidas para realizar
planificación financiera, gestión y monitoreo por
resultados para mejorar los ingresos netos
sostenibles de SNAP a largo plazo.
Altamente Satisfactorio
3) El valor del SNAP se reconoce mejor en
comunidades establecidas en áreas protegidas,
autoridades del sector público e inversionistas
privados y públicos (nacionales e internacionales)
Satisfactorio
6Categorías: Altamente Satisfactorio (AS): El proyecto no está teniendo deficiencias en el logro de sus
objetivos, en términos de relevancia, efectividad o eficiencia. Satisfactorio (S): El proyecto está teniendo
deficiencias menores en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad o eficiencia.
Moderadamente Satisfactorio (MS): El proyecto está teniendo deficiencias moderadas en el logro de sus
objetivos, en términos de relevancia, efectividad o eficiencia. Moderadamente Insatisfactorio (MI): El
proyecto está teniendo deficiencias significativas en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia,
efectividad y eficiencia. Insatisfactorio (I): El proyecto está teniendo deficiencias mayores en el logro de
sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad y eficiencia. Altamente Insatisfactorio (AI): El
proyecto está teniendo deficiencias severas en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia,
efectividad y eficiencia.
21
4) Modelos de gestión rentables que sean
replicables para obtener ingresos netos sostenibles
son probados en el terreno a través de la comunidad
y de los enfoques de asociación del sector
Moderadamente Satisfactorio7
Grado de Avance hacia el logro de los Objetivos del Proyecto:
73. El objetivo global del proyecto es mejorar la sostenibilidad del Sistema Nacional de
Áreas Protegidas, de forma tal que proporcione resultados de desarrollo por medio de
un ambiente saludable, sostenible y que garantice los Derechos de la Naturaleza, según
lo establece la Constitución.
74. El objetivo del proyecto es “implementar un marco operativo financiero
institucionalizado probado en la práctica para un Sistema Nacional de Áreas Protegidas
del Ecuador ampliado.
6 ANÁLISIS EN EL LOGRO DE RESULTADOS Y
RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS
75. Se avanzó con los gobiernos de las 9 Áreas Protegidas Pilotos para aumentar la
protección ambiental en el área de acción del proyecto. El PSF realiza estudios en
reservas privadas del Noroccidente de Pichincha y en el Humedal La Tembladera
ubicada en el cantón Santa Rosa, provincia de El Oro, como modelos para la inclusión
de los subsistemas privados y comunitarios al Sistema Nacional de Áreas Protegidas.
Estas Áreas piloto han sido seleccionadas con base en extensos análisis técnicos para
asegurar que esta experiencia pueda ser replicada a largo plazo. La estrategia es la de
trabajar en 9 áreas pilotos que representan áreas protegidas de diferentes tipos (Públicos,
Comunitarios y Privados). Se lograron avances para estimar las diferencias entre el
financiamiento actual y el necesario para una gestión efectiva y sostenible del SNAP.
Asimismo, se ha completado un análisis amplio sobre las posibilidades de lograr la
sostenibilidad financiera del SNAP y se están probando modelos de financiamiento en
varias de las áreas piloto.
76. Se trabaja en procesos específicos con las 9 áreas piloto, pero muchos procesos son a
nivel sistema. Se avanzó con fortalecer la administración de las 9 Áreas Protegidas
Pilotos para aumentar la protección del ambiente en el área de acción del proyecto.
77. Se lograron avances para estimar las diferencias entre el financiamiento actual y el
necesario para una gestión efectiva y sostenible del SNAP en el área de acción del
Proyecto. Se evaluó la sostenibilidad financiera y se iniciaron modelos de
financiamiento en varias AP.
78. La conclusión general de la revisión técnica es que el avance del proyecto, luego de los
retrasos iniciales, es muy satisfactoria, y sus productos son de buena calidad. Por
ejemplo, un de los elementos importantes para este avance ha sido la actualización del
estudio de brechas financieras del SNAP finalizado en julio del 2013. Este producto,
junto con otros análisis jurídicos importantes, ha marcado el punto de referencia para
7 El Resultado 4 es calificado moderadamente satisfactorio considerando la temporalidad en el desarrollo y alcance de
resultados.
22
posicionar el proyecto frente a su socio más importante, el Gobierno. El proyecto está
ahora en una posición estratégica sobre la cual se pueden hacer varios ajustes técnicos
para que en la final del proyecto se pueda cumplir con mayor facilidad los objetivos y
metas planteados. Los siguientes hallazgos, comentarios y recomendaciones están
ordenados por cada resultado y producto del proyecto.
Resultado 1.
Leyes, normas y directrices institucionales para mejorar la sostenibilidad
financiera del PANE, los subsistemas privados y comunitarios del SNAP se
encuentran formalmente en funcionamiento con el soporte técnico del proyecto.
Producto 1.1 Marco legal del sistema de APs (ley y ley reguladora complementaria)
completo con los aportes técnicos del proyecto y aprobado por la Asamblea.
79. En la actualidad, Ecuador cuenta con un conjunto de políticas públicas y normativa
vigentes relacionadas con la conservación; entre ellas: la Constitución de la República
del Ecuador (2008), el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, las Políticas y
Estrategia Nacional de Biodiversidad y las Políticas y Plan Estratégico del Sistema
Nacional de Áreas Protegidas 2007-2016.
80. En este contexto, cabe mencionar que “El Buen Vivir” , ha sido incorporado a la
Constitución Ecuatoriana, y forma parte de una larga búsqueda de modelos de vida que
han impulsado particularmente los actores sociales de América Latina durante las
últimas décadas, l8. El Sumak Kawsay (Buen Vivir) propone la incorporación de la
naturaleza al interior de la historia, no como factor productivo ni como fuerza
productiva, sino como parte inherente al ser social, proponiendo la existencia de un ser-
comunitario, o si se prefiere, no-moderno, como un sujeto ontológicamente validado
para la relación entre seres humanos y naturaleza; se considera una re-unión entre la
esfera de la política con aquella de la economía, una posición relativa de los mercados
en los que la lógica de los valores de uso predomine sobre aquella de los valores de
cambio, entre otros.
81. La Constitución ecuatoriana hace hincapié en el goce de los derechos como condición
del Buen Vivir y en el ejercicio de las responsabilidades en el marco de la
interculturalidad y de la convivencia armónica con la naturaleza (Constitución de la
República del Ecuador, Art. 275). Reconociendo los derechos de la naturaleza y ésta
pasa a ser uno de los elementos constitutivos del Buen Vivir.
82. En relación al proyecto, en el último quinquenio se evidencian aportes técnicos
significativos para la sostenibilidad financiera del SNAP, así tenemos el primer Estudio
de Necesidades de Financiamiento (Ministerio del Ambiente, 2005), el proceso de
Valoración Económica de los Bienes y Servicios del Patrimonio de Áreas Naturales del
Estado (Ministerio del Ambiente, Proyecto SNAP-GEF, 2007b).
83. Este producto es sumamente ambicioso y amplio; y parte de este está fuera del control
del proyecto, especialmente el proceso de aprobación de la ley por parte de la Asamblea.
Se recomienda definir el paquete mínimo de leyes, normas y directrices institucionales,
8 Larrea, A.M (2010). La disputa de sentidos por el Buen Vivir como proceso contra hegemónico. En Semplades, Los
nuevos retos de América Latina: Socialismo y Sumak Kawsay, Quito Ecuador. Consultado 7 de enero de 2014.
23
que se consideran necesarios para que los subsistemas del SNAP “funcionen
formalmente”. Para esto se podría limitar el enfoque del proyecto hacia las leyes y
reglamentos complementarios indispensables que estén vinculados a la implementación
de los mecanismos financieros seleccionados para el SNAP y la institucionalización de
la retención de recursos autogenerados por las APs.
84. Sobre la base de los análisis legales sobre las diferentes opciones institucionales para el
SNAP que ya están disponibles, preparar el paquete final de propuesta de reformas, las
que van más allá del ámbito de la DNB y del MAE, junto con un plan de acción para
trabajar en los aspectos políticos que requieren seguimiento a fin de incrementar las
oportunidades para que este paquete de reformas sea aprobado en la Asamblea. Par esto
de deberá coordinar con la estrategia de comunicaciones (Ver recomendaciones al
Producto 3.3, Campaña de comunicación para mas detalles).
85. El Jefe de AP no es ordenador de gasto y no tiene la competencia para generar fondos;
hace falta homologación y reglamentación para tasas; existe una constitución favorable
y leyes que aún no alcanzan las necesidades o están desactualizadas; existe un código
ambiental que no se conoce a profundidad sobre las implicaciones al financiamiento de
AP; existen opciones y caminos para generar nuevos mecanismos.
86. En conjunto con el Municipio de Santa Rosa se desarrolló una Ordenanza Municipal
para la protección del Humedal de la Tembladera la cual fue aprobada de manera
unánime por el Concejo Municipal. Esto significa, que en el 2014 el Municipio contará
con partidas presupuestarias para la protección de este sitio RAMSAR.
87. Producto 1.2 Las recomendaciones de política y directrices para mejorara la
sostenibilidad financiera del SNAP han sido desarrolladas.
88. Este producto incluye dos líneas de acción. La primera referente a políticas de
sostenibilidad financiera. Este producto está directamente relacionado con el “Informe
de Avance del Diseño del la ESF-SNAP” (Enero 2013, Mentefactura). Se recomienda
que se considere el referido Informe de Avance y la ESF-SNAP (una vez que esté
concluida) como los productos finales de esta línea de acción.
89. La segunda línea de acción se refiere principalmente a la creación de nuevas APs. Las
cuales si bien son necesarias para mejorar la representatividad del SNAP, sin duda
incrementan las necesidades financieras y consecuentemente las brechas actuales. Se
recomienda que la creación de nuevas APs se lo trate en el Plan Estratégico a Largo
Plazo del SNAP, y su respectivo plan de inversiones a largo plazo; y que se incorpore en
los presupuestos anuales en forma progresiva. Ver recomendaciones al producto 2.1 más
adelante.
90. De un total de 49 APs PANE 17 tienen un plan de manejo actualizado, 12 no tienen plan
de manejo y 20 requieren actualización del plan de manejo vigente. Con respecto a las 9
A PANE piloto del proyecto, 3 tienen planes de manejo actualizado, 2 requieren
actualización en las cuales el PSF viene levantando información de línea base y 1 está
por aprobarse el primer plan de manejo. Con respecto a las áreas privadas se
desarrollaron planes de manejo de las 16 reservas de Noroccidente y el área comunitaria
del Humedal La Tembladera tiene un plan de manejo desde el 2008.
91. De acuerdo a los informes presentados, para el Análisis de Necesidades de
Financiamiento del SNAP, la información necesaria para la elaboración de la línea base
24
se encontraba dispersa, por lo que fue necesario el diseño de instrumentos para el
levantamiento de información en los tres niveles de gestión del MAE (Planta Central,
Direcciones Provinciales y administración de las áreas protegidas), y para otros actores
del financiamiento del SNAP. Adicionalmente, se generó un mapa de actores del
financiamiento para cada área protegida del Sistema, a partir de la información recabada
en entrevistas y en reuniones de trabajo con funcionarios del MAE.
92. La línea de base de este estudio corresponde a los datos de 2003 y 2004. El estudio
desarrollado por el proyecto incluye datos hasta el primer trimestre del 2013. En el
futuro se espera continuar actualizando esta herramienta que es importante para la
gestión interna de las AP, principalmente luego de la implementación de la Estrategia de
Sostenibilidad Financiera que se encuentra en desarrollo por medio del Proyecto.
Además sería óptimo que para los próximos años el MAE cuente con un sistema
contable que permita identificar los costos a nivel de áreas protegidas. Se espera tener
un funcionamiento el módulo administrativo-financiero dentro del SIB como sistema
contable.
93. También se lanzó la publicación titulada “Compilación Actualizada de Incentivos
Ambientales para la Conservación”. Esta obra disponible tanto en físico como en digital
comprende de manera organizada la ruta crítica para que la ciudadanía, que de manera
general aporte en temas de conservación, pueda acceder a diversos tipos de incentivos
(económicos, tributarios, fiscales y morales). Esta información constituye la línea base
para una posterior propuesta de incentivos especialmente para subsistemas.
Adicionalmente, este estudio se articulará directamente con el Diseño de la Estrategia
de Sostenibilidad Financiera del SNAP. Este estudio detalla de manera ordenada la
totalidad de los incentivos relacionados con la conservación de los ecosistemas
naturales, los cuales se encuentran organizados según el orden jerárquico que la
Constitución de la República del Ecuador dispone y complementados con un conjunto
de diagramas de flujo explicativos que facilita el entendimiento y aplicación de cada
incentivo en particular. Esta publicación identifica y compila en un solo documento, los
incentivos establecidos en el ordenamiento jurídico ecuatoriano para la conservación de
ecosistemas naturales de interés nacional. La finalidad primordial radica en que este
producto pueda ser difundido entre las personas interesadas en conservar ecosistemas
naturales, tenedores de tierras en conservación, socios estratégicos y la comunidad
ecuatoriana en general.
Producto 1.3 Las bases institucionales del SNAP son fortalecidas para brindar apoyo para
lograr una mayor efectividad de la gestión y sostenibilidad financiera.
94. Existe gran sobre posición entre el producto 1.2 y 1.3, esto genera cierta redundancia.
Por cuanto el SNAP no cuanta con institucionalidad propia al momento, y alcanzar esto
puede llevar varios años, se recomienda que este producto se concentre en establecer
“las bases financieras del SNAP” para así lograr una mayor efectividad de la gestión y
sostenibilidad financiera de las APs del SNAP.
95. Así mismo, para lograr lo indicado en el punto anterior, es indispensable que se trabaje
en forma prioritaria en la institucionalización de los resultados del proyecto en la
DNB/MAE y otras instituciones socias, como meta inmediata. A nivel de DNB/MAE, se
recomienda que la institucionalización de los resultados del proyecto se enfoque en dos
aspectos prioritarios; a) la implementación de la ESF-SNAP, el apoyo a la
implementación de planes de negocios a nivel de sitio en las APs piloto, y el avance de
nuevos planes de negocios y mecanismos financieros adicionales; y b) el manejo de
25
información relacionada con la valoración de la contribución de los ecosistemas de APs
al desarrollo económico sectorial. El proyecto debe enfocarse más al tema de “Gestión
financiera” y “Valoración económica”; los temas de gestión de operaciones de
conservación es materia que pude ser liderada directamente por la DNB/MAE y por
otros proyectos como PANE y SNAP-KFW, con los cuales debe continuar coordinando
estrechamente.
96. Socios estratégicos. La segunda fase del proyecto requiere de un análisis rápido de
necesidades para expandir sus socios estratégicos, y como mecanismo de apoyo a la
institucionalización; esto se puede hacer sobre la base de los productos que está
desarrollando el proyecto, es decir las necesidades de insumos en el diseño e
implementación de estos productos.
Tabla 5: Productos y sus potenciales socios estratégicos
SENPLADESMinisterio
de Finanzas
Ministerio
de Turismo
Otros
ministerios
de sectores
productivos
Gobiernos
municipales
Empresas
privadas
cooperación
técnicaONGs int.
Sector
académico
ESF-SNAP 1 1 2 2 3 1 1 3 2
Presupuesto mejorado SNAP 1 1 1 1 1 2 1 3 2
Planes de negocios Aps del PANE 3 1 1 2 1 1 1 3 2
Planes de negocios APs comunitarias 3 3 3 3 1 2 2 2 2
Planes de negocios APs privadas 3 3 2 3 2 2 2 2 3
Esquemas planificados de PSA (Agua) 1 1 3 1 1 1 2 3 2
Estrategias de reducción de costos 1 1 3 2 3 3 3 3 3
Estrategia de comunicaciones 1 1 1 1 1 1 3 2 3
Estudio de valoración económica 1 1 1 1 1 1 3 3 1
Indicadores de resultados de conservación 1 1 1 1 1 3 3 3 3
Indicadores de resultados de costo-efectividad 1 1 2 1 2 2 3 3 3
Indicadores de resultados de impacto económico 1 1 1 1 1 1 2 3 3
Producto
Socios estratégicos
1= prioridad alta; 2= prioridad media; 3=prioridad baja
Resultado 2.
Capacidades fortalecidas para realizar planificación financiera, gestión y monitoreo
por resultados, para mejorar los ingresos netos sostenibles del SNAP a largo plazo.
Producto 2.1 El plan estratégico del SNAP que cubre subsistemas públicos, comunitarios y
privados ha sido elaborado y están en uso.
97. El plan estratégico a largo plazo del SNAP (y el plan de inversiones a alargo plazo) son
piezas importantes para la sostenibilidad financiera del SNAP. El plan estratégico puede
ser muy útil para el MAE por cuanto, si está bien diseñado, plantea metas y resultados
en el corto y largo plazo. Sin embargo de esto, el plan estratégico del SNAP no tiene
mayor peso si no va acompañado de un plan de inversiones a largo plazo. Este último es
clave para que SENPLADES y el Ministerio de Finanzas (MF) entiendan la relación de
resultados a corto y largo plazo y el posible impacto negativo que puede tener un corte
presupuestario. La falta de un plan de inversión a largo plazo es una de las razones para
que “la puerta” este siempre abierta para que el MF haga reducciones del presupuesto de
las APs en cualquier momento sin preocuparse del impacto de las mismas.
98. El desarrollo del plan estratégico del SNAP (cubre subsistemas públicos, comunitarios y
privados) no es necesariamente un producto que corresponde a un proyecto de
sostenibilidad financiera. El desarrollo de este plan, en el contexto político de Ecuador,
26
puede llevar varios años. Lo que si estaría bajo el ámbito del proyecto es el desarrollo
del plan de inversiones a largo plazo. Se recomienda que el proyecto asigne recursos
para esta prioridad.
99. El plan de inversiones se refiere a los costos que tiene el alcanzar las metas propuestas.
El plan de inversiones normalmente no incluye estrategias de movilización de fondos.
Se asume que el estado financiara la mayor parte de los costos. Sin embargo, se puede
incluir información sobre otras fuentes potenciales de financiamiento. La diversificación
de fondos es un incentivo para que el Estado asigne a las APs los fondos requeridos,
mas esto requiere de otros insumos adicionales.
100. La estrategia de sostenibilidad financiera (ESF) del SNAP (actualmente en proceso
de elaboración) puede, de alguna manera, llenar el vacío que existe por falta del plan de
inversiones a largo plazo. Mas la ESF no está diseñada para este efecto. La ESF-SNAP
no es un producto contemplado en el PRODOC. Sin embargo, mas es muy racional que
se desarrolle esta herramienta. Al momento, el equipo del proyecto cuenta con un
informe muy interesante y valioso, el “Informe de Avance de la Estrategia de
Sostenibilidad Financiera del SNAP” (Enero 13, 2014, Mentefactura). Este documento
incluye un análisis detallado del contexto en el cual se desarrollará la ESF-SNAP. Este
documento contiene información suficiente para inmediatamente proceder a formular la
ESF-SNAP.
101. Se recomienda que este documento de análisis contextual se considere como un
producto final; y seguidamente se desarrollen o revisen los términos de referencia (TdR)
para la formulación de la ESF-SNAP. La ESF-SNAP debe ser muy concisa; y para esto
deben tomarse en cuanta las siguientes consideraciones:
a) Desarrollo de TdR que incluyen los siguientes productos clave: plan de trabajo para
3-4 meses, estructura propuesta y anotada9 para la ESF-SNAP, borrador de la
estrategia y estrategia final.
b) El borrador de la estructura de la ESF-SNAP debe incluir, mas no está limitado
a los siguientes secciones, y se recomienda que su extensión sea de no más de
80 páginas:
- Introducción
- Definición, fases y cobertura de la ESF (Fase 1- PANE)
- Síntesis de la situación financiera del SNAP (PANE)
- Meta financiera de la ESF (sobre la base de las necesidades financieras
establecidas; por lo menos USD 23,144.422 (brecha nivel consolidado) en los
próximos 5 años; tomando en cuenta las reducciones que se puedan alcanzar a
través de las estrategias de reducción de costos.
- Mecanismos financieros10 para lograr la meta financiera acordada: síntesis de
la selección (dando énfasis a criterios de rentabilidad y facilidad de
9 Estructura anotada. La empresa consultora o consultor presentara una propuesta de la estructura de la ESF-SNAP
incluyendo una breve descripción del contenido que se incluirá en cada sección.
10 Los mecanismos financieros (MF) pueden clasificarse en MF de Mercado y MF no basados en mercado. Para cada
MF se debe incluir una descripción del mecanismo, el monto que se estima que se generara en los próximos 5-10
años, una breve síntesis su factibilidad financiera, base legal e institucional que lo ampara, como se lo implementara
“paso por paso”, costo estimativo de su implementación. Los respectivos análisis de punto de equilibrio y/o
factibilidad financiera se pueden incluir en un anexo.
27
implementación), e incluir dos sub-secciones: mecanismos basados en
mercado, y mecanismos no-basados en mercado. Para los últimos, incluir
especialmente la estrategia para mejorar el presupuesto central tanto en
calidad como en cantidad.
- Mecanismo de reducción de costos y plan de implementación para dos años
- Prioridades de inversión (por programas y/o por APs)
- Gestión financiera propuesta, incluyendo las medidas de costo-efectividad,
eficiencia y transparencia a ser adoptadas por la DNB/MAE
- Plan de implementación de la ESF-SNAP Fase 1.
- Estructura institucional para la implementación de las ESF-SNAP y apoyo a
los planes de negocios a nivel de sitio (estructura, personal mínimo,
responsabilidades, costo estimativo de la implementación por año, y como se
financiara la implementación para los próximos 4-5 años)
- Comunicaciones (síntesis de la estrategia de comunicaciones, dos páginas)
- Recomendaciones adicionales (administrativas y ejecutivas)
- Anexos (incluyendo el “Informe de Avance de la Estrategia de Sostenibilidad
Financiera del SNAP” como anexo en documento separado).
c) Dividir el desarrollo de la ESF del SNAP por lo menos en tres Fases. Por
ejemplo, Fase 1 (PANE), Fase 2 (APC), Fase 3 (RRBPE). El proyecto en 2014
(febrero-julio) debe terminar la Fase 1 y planificar las actividades mínimas a
completarse en las Fases 2 y 3 desde Agosto hasta el fin del proyecto en el
2015. Estas fases seguirán siendo incluyentes, más los esfuerzos y prioridad
para el 2014 son las APs del PANE.
102. Presupuesto central. La priorización de mecanismos financieros (Informe de Avance,
Sección 10.1.3) elimina una pieza indispensable, el presupuesto central del estado. El
trabajo para mejorar el presupuesto central del SNAP debe considerarse como una
prioridad. Actualmente, más del 90% del total de fondos disponible (USD 21.022.563
en 2012)11 provienen del presupuesto central del estado, y pueden ser sujetos de recortes
cualquier momento, durante esta administración o la siguiente. Por esto, es
indispensable que el proyecto trabaje en: a) proteger estratégicamente al presupuesto
existente, y b) mejorar la calidad y la cantidad del mismo en los próximos ejercicios
presupuestarios. Para esto se recomienda lo siguiente:
a) Analizar el nivel de ejecución presupuestaria en los últimos 10 años, y los
posibles cuellos de botella que impiden su ejecución total.
b) Analizar el enfoque que actualmente se usa para la preparación del presupuesto
de APs: incremental, basado en prioridades o por resultados, juntamente con sus
fortalezas y debilidades.
c) Analizar las efectividad de cada una de las fases de preparación del prepuesto de
las APs-PANE: formulación, negociación a nivel ejecutivo, aprobación a nivel
de Asamblea, y ejecución y evaluación; y las interacciones entre cada una de
estas fases. Sobre eta base proponer un plan de mejoramiento.
d) Formular, dentro de los requerimientos y guías del SENPLADES/Ministerio de
Finanzas, un presupuesto basado en resultados medibles de conservación y
prioridades, con costos realistas.
11 El presupuesto del Estado en 2012 (estimado en USD 21.022.563) incluye las contribuciones de los proyectos
GEF-SF-SNAP, SNAP-KfW, y ONGs internacionales.
28
e) Formular y negociar con SENPLADES/MF indicadores de resultados de
conservación que deben incluirse en el presupuesto de APs.
f) Formular y negociar con SENPLADES/MF indicadores de resultados de costo-
efectividad, eficiencia y transparencia, que deben incluirse en el presupuesto de
APs
g) Formular y negociar con SENPLADES/MF indicadores de resultados de
impacto económico a nivel de sector productivo. Usando como base los
resultados e indicadores que se produzcan a través del estudio de valorización
económica.
h) Sobre la base de los puntos e), f) y g), negociar incrementos anuales sobre la
base de resultados y experiencias con APs piloto.
i) Preparar plan de acción para apoyar el proceso político relacionado con el
proceso de aprobación del presupuesto en todas sus fases.
j) Incorporar los elementos de los literales e), f) y g) en la campaña de
comunicaciones del proyecto/MAE.
103. Retención de recursos autogenerados. En forma prioritaria, trabajar en la
reglamentación para asegurar la retención de recursos en las APs. El documento
Informe de Avance (11.4) indica que “Dado que los recursos que generaría el MAE por
concepto de tasas serían considerados recursos fiscales….. y que según el art. 99 del
COPFP, sí se podrían destinar los recursos obtenidos por tasas a actividades de manejo
del SNAP, pero sería necesario crear la reglamentación específica, que se infiere debería
tener la figura de decreto ejecutivo”. Por esto es indispensable que el proyecto trabaje
en una reglamentación inicial para lograr implementar la retención de recursos por lo
menos en dos APs del PANE; y usar estos resultados como referencia para preparar una
reglamentación con cobertura más amplia.
104. Concesiones, comodatos, convenios de colaboración. Por cuanto la política
presidencial (de comando y control) determina que el costo de ingreso a parques se
elimine (USD 00), y que los precios por servicios sean controlados (por ejemplo,
inicialmente se planteó un monto único de USD 5.00 para uso de los refugios de alta
montaña); esto genera serias limitaciones para los mecanismos financieros de mercado
de la ESF-SNAP, y para los planes de negocios a nivel de sitio. Por cuanto la DNB está
obligada a respetar esta política, es indispensable que se analice con más detalle la
estrategia a usarse para la implementación de los mecanismos financieros de mercado
relacionados con uso de servicios en la APS.
105. El mandato presidencial, sin embargo, no veta el cobro por uso de servicios en los
parques del PANE y el proyecto está aprovechando esta oportunidad. Por ejemplo en el
caso de las concesiones (convenios de colaboración) de los refugios de alta montaña es
importante que se revise la estrategia con el propósito de mantener la visión
Presidencial y al mismo tiempo, trabajando con el “crecimiento potencial de la
rentabilidad” se puede diseñar un modelo más costo eficiente en el mediano y largo
plazo.
106. Tal como se indica en el Informe de Avance de la ESF-SNAP y como se verifico
durante la visita de enero, las concesiones han sido diseñadas solamente como
mecanismos de reducción de costos; y se espera que generen una rentabilidad básica
suficiente para mantendrá el interés en las concesiones. Para este efecto se han realizado
los análisis de punto de equilibrio y factibilidad financiera. Sobre esta base el proyecto
acertadamente ha logrado negociar con la Presidencia montos más adecuados para las
29
tarifas de uso de los refugios. Sin embargo, se recomienda que se inicialmente se
mantenga las concesiones como mecanismos de reducción de costos; mientras la
rentabilidad no supere el 20% del monto anual necesario para operación y
mantenimiento. Asumiendo que el modelo funciona y que la rentabilidad aumenta
progresivamente, se recomienda que una vez que la rentabilidad llegue o pase del 20%
se introduzca una tarifa anual sobre la rentabilidad anual que sobre pasa el 20%. Es
decir que el mecanismo de reducción de costos podría transformarse en un mecanismo
de doble función en el futuro; reducción de costos y generación de recursos adicionales
para cubrir los gastos operativos de las APs. Para esto se recomienda revisar el convenio
de colaboración a fin de introducir esta opción, por ejemplo, luego de los dos primeros
años de operación. El gráfico siguiente ilustra esta posibilidad.
107. Adicionalmente, se debe tomar en cuenta que el éxito de los mecanismos de mercado,
como las concesiones en APs, depende altamente de una libre relación entre oferta y
demanda y como esta relación regula, por ejemplo, la calidad y los precios de
determinados productos que se ofrecen en los sitios concesionados. El MAE al
momento ha planteado un control parcial de precios en determinados productos; esto
debe revisarse y limitarse a un número mínimo de productos (por ejemplo, agua
embotellada). Durante las entrevistas en enero se menciono por ejemplo, la concesión
del Centro de Artesanías (del PN Cotopaxi), en donde se cuanta con una infraestructura
nueva y moderna. Según la información recibida, ahí existen más de diez puestos de
venta de artesanías, los cuales venden los mismos productos y la calidad es baja. Si a
esto se le aumenta el control de precios, esto puede llevar al fracaso de la concesión. Se
recomienda que el enfoque se oriente hacia ofrecer “opciones” al visitante mediante la
diversificación de productos y calidad; y, sobre esta base, generar precios competitivos.
108. Cobertura de los mecanismos financieros de la ESF-SNAP. Los mecanismos
financieros trabajados por el proyecto hasta diciembre 2013 tienen cobertura limitada
con respecto a los cuatro sub sistemas de APs que cubriría la ESF-SNAP. Esto se ilustra
en la siguiente tabla. Lograr una ESF-SNAP con 4 subsistemas es una tarea compleja y
30
demasiado larga comparada con el tiempo restante del proyecto. Por esto se recomendó
desarrollar la ESF-SNAP por fases.
Tabla 6: Cobertura de la ESF-SNAP
# de
Aps
piloto
Requiere plan
de manejo
Requiere plan
de negocios
Requiere
proyecto
de
inversión
Mejoramiento
presupuesto
gobierno central
o municipal
(calidad y
cantidad)
Mecanismos
financieros no
basados en
mercado
Mecanismos
financieros
basados en
mercado
Estrategias
reducción de
costos
Planes de
negocios
Proyectos
de
inversión
(pequeñas
donacione
s)
1 AP-PANE 6 Si Si No ● ● ● ●
2 AP Comunitarias 1 Si No Si ●
3 APPRI: Nodos bosques protectores (Nor
occidente/Manabí)*2 Si Si Si ● ●
4 APGAD 0 Si Si No
* Solo Bosques Protectores Privados de CBRPE, PRODOC
Gestión Mecanismos financieros trabajados a diciembre 2103 en APs piloto
Cobertura de la ESF-SNAP (Diciembre 2103)
Sub-nivel
SNAP (Continental)
109. Desde el punto de vista de productos específicos, si bien la formulación de productos
como la ESF-SNAP y los planes de negocios de las APs piloto está en marcha, la tarea
es aun larga y compleja. Esto se ilustra en la siguiente tabla. Por esto se recomienda que
los productos prioritarios sean los relacionados con el PANE y APC; y limite el numero
de planes de negocio o proyectos de inversión en AP a un máximo de dos por nodo.
Tabla 7: Productos relacionados con la ESF-SNAP (Continental)
# de
Aps
piloto
Análisis
brechas
financieras o
necesidades
de inversión
Levantamiento
de informacion
de base
ESFPlan de
negocios
Proyecto
inversión^^
1AP PANE 6 √ √ ● F ●
2AP Comunitarias 1 F n/a F ●
3
APPRI: Nodos bosques protectores** 2 F√ (Nor
Occidente)F √ (2) ●
4 AP Municipales (APGAD) 0 n/a n/a n/a n/a n/a
√ Completo
● En proceso
F Falta
n/a No aplicable
** Fuente: PRODOC
^^ Propuesta recibida
Productos pendientes
ESF-SNAP, 6 planes de negocios
Un analisis de brechas financieras y un
plan de negocios
2 análisis de necesidades de inversión a
nivel de nodos; y planes de inversion (16
Reservas Nor Occidente y xx Reservas
Manabi)
Productos relacionados con la ESF-SNAP (Continental)
n/a
Sub-nivel
110. Implementación de planes de ESF-SNAP y apoyo a planes de negocio a nivel de
sitio. Se recomienda el establecimiento de una unidad técnico “Unidad de Apoyo al
Desarrollo Empresarial”; la cual se pueda, en el futuro, incorporar en la estructura de
gestión del DNB/MAE o en la unidad que finalmente administre el SNAP. Este apoyo
técnico es indispensable una vez que la ESF-SNAP (Fase 1) y los planes de negocios
estén avanzados, y que la información sobre los valores de las APs del PANE estén
disponibles. Se recomienda, iniciar negociaciones con la cooperación técnica apara
movilizar recursos técnicos (personal técnico) para este fin. Por ejemplo, esta unidad
requerirá como mínimo el siguiente personal en los primeros años de funcionamiento:
31
Tabla 8: Descripción del personal requerido para los primeros años de funcionamiento
Posición Tiempo Pagado por
2014-2015 2016-2018 2019……
1. Director de la Unidad.
Persona con MBA o
economista con gran
habilidad para establecer
negocios, y con destrezas
excepcionales para las
relaciones públicas: asesor a
tiempo parcial (contrato)
Contrato por
resultados a
tiempo
completo (con
posibilidad de
bono en base a
nivel de fondos
logrados)
Proyecto Cooperación
técnica
SNAP
2. Marketing y
comunicaciones
Parcial Proyecto MAE SNAP
3. MBA/economista con
especialización en recursos
naturales, recién graduado.
Parcial Proyecto Cooperación
técnica
SNAP
4. Apoyo administrativo Parcial MAE SNAP
111. A partir del año 2019, todos los costos relacionados con la operación de esta nueva
unidad podrían estar cubiertos por una o más de los mecanismos propuestos en la ESF-
SNAP. Los TdR para esta unidad se incluyen en el anexo XX, y además un modelo
similar del Ministerio de Ambiente del Perú.
112. Política de pago por servicios a visitantes en APs. Al momento se está trabajando
solamente con tarifas rígidas por servicios (política de comando y control). Se
recomienda desarrollar más bien un política que ofrezca “más opciones al cliente” para
maximizar la rentabilidad, y al mismo tiempo reducir la carga administrativa del AP.
Esto implica devolver el poder de toma de decisiones al cliente (visitante al AP). Esta
política se puede desarrollar diversificando los siguientes elementos clave:
i. Diferentes tipos de pases de acceso a servicios
ii. Duración del pase
iii. Número de personas permitidas con cada tipo de pase
iv. Política de precios flexible (diferentes precios para diferentes tipos de pases)
v. Diferentes sitios de venta,
vi. Diferentes formas de pago; y, diferentes formas de transferencia de fondos
generados por la venta de pases.
113. Estrategias de reducción de costos. Un elemento crítico de la formulación de la ESF-
SNAP es la inclusión de estrategias para reducir costos, en la mayoría o en cualquier
parte de las funciones de gestión del SNAP (PANE). Particularmente en el área de
prestación de servicios. Para esto, se recomienda identificar oportunidades de ahorro de
costos y preparar un plan de trabajo de 2 años para su implementación. Se recomienda
32
además que la ESF-SNAP cuente con una sección dedicada a este tema. Esto ayudara a
que los directores de APs se conviertan en administradores más conscientes de los
costos del manejo de sus APs. Ejemplos de estrategias de reducción de costos van
incluidos en la siguiente tabla.
Fase I Fase II Fase III
1 Contratar servicios de terceros para servicios que no se consideran necesarios de mantener en el SNAP. 1 0
2 Evaluar los modelos de visita y desarrollar visitas auto guiadas para reducir las necesidades de personal en
las temporadas bajas de visitación.
1 0
3 Una vez definidas las diferentes tarifas por servicios dentro de las APs, y promover el uso de mecanismos
alternativos de pago- cobro para reducir el personal a tiempo completo asignado a funciones relacionadas
con estos servicios.
1 0
4 Optimizar el uso de la flota de vehículos asignados a APs, a través de un plan de “compartir vehículos” con el
fin de reducir el tamaño y los costos de mantenimiento de la los vehículos.
2 0
5 Arrendamiento, concesión o comodato de cualquier infraestructura subutilizada pre-existente o nueva
(actualmente en proceso).
1 0
6 Uso del equipo más eficientes: Sistemas de ACC (Aire Acondicionado y Calefacción), bobillas LED de larga
vida/auto-apagado, paneles solares (calentadores de agua) para una mayor eficiencia.
2 0
7 Promover el que las APs del PANE se conviertan en sitios sitio de demostración para los vendedores de
equipos de energía eficiente. Por ejemplo fabricantes de automóviles / distribuidores pueden donar los
vehículos de bajo consumo de combustible (hibridos-electricos) para el uso del parque y obtener mercadeo
gratuito a los miles de personas que anualmente visitan los parques (PANE).
1 0
8 Analizar de cuellos de botella que impiden el gasto total del presupuesto anual actualmente asignado y
eliminación de obstáculos.
1 0
9 Introducir “compras de volumen” para el caso de bienes que se requieren en forma permanente 2 0
10 Extiende la vida útil de los bienes y equipos (dando énfasis en un plan de mantenimiento preventivo) 2 0
11 Lograr u mejor equilibrio entre el personal a tiempo completo, contrato de corto plazo y consultores; utilizando
recursos de la "cooperación técnica" para mejorar este equilibrio y aumentar la capacidad de gestión,
especialmente en el área de gestión financiera (implementación de la ESF y planes de negocios)
1 0
12 Análisis de los ahorros en las principales partidas de gastos. 1 0
13 Ajustes estratégicos en los programas y actividades de los planes de manejo de las APs 1 0
14 Mayor eficiencia de los sistemas financieros administrativa 1 0
15 Delegar la gestión administrativa y financiera de APs, como el caso de la reserva del Cajas 1 0
16 Formalizar un numero mínimo de alianzas estratégicas 1 0
0
Monto estimado
de ahorro anual
Fase 1 (USD)
Prioridad
(1=alta/2=media/3=baja)
Total estimado de ahorros anuales en la fase 1
Ejemplos de posibles estrategias de reducción de costos SNAP-PANE
Producto 2.2 Los planes de gestión y de negocio para áreas piloto han sido elaborados y están
en uso
114. Actualizar planes de gestión existentes a través de la introducción de programas
principales, genéricos para la mayoría de APs del SNAP y programas especiales para
APs que lo necesiten; y organizar los programas de conservación en forma simple, de
tal manera que se pueda definir sus costos con facilidad. Evitar elaborar planes de
gestión completamente nuevos, a menos que no exista ningún plan de manejo anterior.
Esta actividad ya está en proceso.
115. A nivel de todas las AP del sistema, se observa que no se ha hablado sobre el uso de esta
herramienta en términos de plan de negocios. No se utiliza ese término, porque da la
impresión que las AP tuvieran un sentido estrictamente comercial. Se prefiere el término
planes de sostenibilidad financiera, y de esta manera los planes de manejo cuentan con
un capítulo de sostenibilidad financiera. Se busca un desarrollo más a detalle del plan de
negocios en base a la estrategia de sostenibilidad financiera del SNAP.
116. Después de analizar con la Oficina regional de PNUD el avance de este producto, se
clarificó que estos elementos hacen en realidad referencia a la elaboración de planes de
manejo y planes de financiamiento de las áreas piloto. Los planes de negocios de
iniciativas productivas se los manejará desde el resultado 4.
33
117. Definir claramente que lo que el proyecto considera como PN12 para APs del PANE
y planes de inversión para APS privadas; y definir metodologías estándar para los dos
casos. En forma inmediata trabajar en los PN de AP selectas del PANE. Por ejemplo los
PN deben incluir las siguientes secciones claramente identificables:
- Introducción
- Definición y cobertura
- Síntesis de la situación financiera del AP
- Meta financiera del PN (sobre la base de las necesidades financieras
establecidas en el estudio de necesidades.
- Mecanismos financieros13 para lograr la meta financiera acordada: síntesis
de la selección, e incluir dos sub-secciones: mecanismos basados en
mercado, y mecanismos no-basados en mercado.
- Mecanismo de reducción de costos y plan de implementación para dos años
- Prioridades de inversión (por programas)
- Gestión financiera propuesta (mejo de fondos)
- Plan de implementación del PN y costo.
- Estructura y personal propuesto para la implementación del PN
- Recomendaciones adicionales (administrativas y ejecutivas)
Producto 2.3 El sistema de administración y M&E por resultados para supervisor asuntos
administrativos, financieros y técnicos ha sido instalado y está en funcionamiento.
118. Este producto se lo está trabajando a través del sistema SIB (Sistema de Información de
Biodiversidad) el mismo que está en pleno desarrollo. Ya existe un esquema general
que incluye elementos relacionados con finanzas de las APs. Por ejemplo, hay una
sección operativa para apoyar al registro de patentes de turismo. Se recomienda prepara
un plan de trabajo para el siguiente año en el cual se incluyan elementos esenciales para
mejorar la gestión presupuestaria de las PAs del PANE; especialmente planificación
presupuestaria basada en prioridades de inversión y resultados; un sistema que vincule
los siguientes elementos:
Fondos existentes, brechas y necesidades, por programa y por AP
12 Plan de Negocios (PN) de áreas protegidas (AP): En general, el plan de negocios del AP es una
herramienta de gestión financiera que describe las acciones necesarias para poner en práctica uno o más
mecanismo financieros y maximizar su rentabilidad, con el propósito de alcanzar las meta financiera que
se ha propuesto para el o los mecanismos incluidos en el PN. Por lo tanto, sobre la base del mejor modelo
operativo que se ha definido en el estudio de viabilidad financiera del mecanismo (s), en el PN se
presentan los pasos, acciones y actividades necesarias para la ejecución más eficiente del o los
mecanismo financieros seleccionados. El PN debe desarrollarse sólo cuando, mediante el estudio de
viabilidad financiera, se ha determinado que el o los mecanismos financieros seleccionados son viables.
Además, el PN puede incluir además estrategias de reducción de costos y prioridades para inversiones.
Por otro lado, el PN de AP debe indicar claramente el costo y responsabilidades de ejecución. En
resumen, un PN de negocios proporciona una "hoja de ruta" para establecer mecanismos financieros
viables y otros mecanismos adicionales y necesarios para alcanzar la meta financiera del PN (Flores, M.,
2013). 13 Los mecanismos financieros (MF) pueden clasificarse en MF de Mercado y MF no basados en mercado. Para cada
MF se debe incluir una descripción del mecanismo, el monto que se estima que se generara en los próximos 5-10
años, una breve síntesis su factibilidad financiera, base legal e institucional que lo ampara, como se lo implementara
“paso por paso”, costo estimativo de su implementación. Los respectivos análisis de punto de equilibrio y/o
factibilidad financiera se pueden incluir en un anexo.
34
Ingresos por mecanismos financieros
Sistema para definir prioridades de inversión y estimar resultados
Evaluación de propuestas de prioridades basadas en resultados, por
programas de conservación y puntaje.
Rendimiento de mecanismos de ahorro de costos.
Medición de impacto a través de indicadores de resultados de conservación,
costo-efectividad e impacto económico.
Sistema de manejo de información financiera que incluye: a) clasificación de
datos estándar para registrar la información financiera de las APs; b)
controles internos sobre la entrada de datos, procesamiento de transacciones,
las asignaciones prioritarias, las tendencias en los ingresos y gastos, así como
la presentación de informes; y c) procesos comunes en todas las APs para las
transacciones similares y un sistema que elimina la duplicación innecesaria de
la entrada de datos.
119. Se recomienda además que el proyecto se ponga en contacto con un sistema de APs en
un país vecino, por ejemplo el SINAC de Costa Rica, para hacer un intercambio de
técnicos con el propósito diseñar el sistema del SNAP, basado en la experiencia y
practica real de países que ya manejan este tipo de sistemas.
120. Por otro lado, el FAP puede apoyar en forma complementaria al monitoreo y evaluación
financiera. El FAP da apoyo financiero para 30 AP del sistema que provee un sistema de
contabilidad de costo coordinado y transparente; el proyecto debe coordinar con el FAP
para analizar que se puede aprender de este sistema.
121. Existe el SIGEF (Sistema Integrado de Gestión Financiera del Sector Público) del
Ministerio de Finanzas, quizás el sistema más importante de todos. Este sistema permite
trasparencia en los gastos, mas aún no está establecido a nivel de AP; por cuanto el
SNAP no existe institucionalmente, no hay un sistema contable para el SNAP. Sin
embargo, si el Ministerio del Ambiente está conectado al SIGEF, el proyecto debe
coordinar con el MAE a fin de desarrollar la complementariedad respectiva entre el
SIGEF y el SIB.
122. Finalmente, se recomienda continuar aplicando la Ficha de Puntaje Financiero del
PNUD, la cual ha sido instrumental para dar seguimiento a los ingresos, necesidades y
brechas financieras del SNAP. La siguiente aplicación puede hacerse al final del
proyecto. Así mismo, se debe continuar monitoreando con apoyo de la Ficha METT.
Esta herramienta internacional fue retroalimentada con insumos nacionales, lo cual
generó una nueva versión (EEM – Ecuador) más orientada a la realidad nacional pero
completamente compatible a nivel global; lo que permite analizar la situación del
Ecuador con otros países y a nivel interno área por área. Es muy importante mencionar,
que el PSF a través del MAE logró estandarizar a nivel nacional el uso de esta
herramienta. En el año 2013, el porcentaje promedio medido por el EEM para las APs
del SNAP fue de 46,47%, el puntaje más alto lo obtuvo el Parque Nacional Cajas
(79.3%) y el más bajo la Reserva Ecológica Cofán Bermejo (12.3%). Es importante
notar que solamente dos de las nueve14 AP piloto del proyecto lograron, en el 2013, un
puntaje mayor al promedio, las Reservas Chimborazo y Cuyabeno. De igual manera se
14 9 APs piloto: Parque Nacional Cayambé-Coca, Reserva de Producción de Fauna Chimborazo, Reserva
de Producción de Fauna Cuyabeno, Reserva Marina Galera-San Francisco, Reserva Ecológica-Los
Ilinizas, Humedal La Tembladera, Reserva Ecológica Mache-Chindul, Nodo Noroccidente, Parque
Nacional Yasuní
35
recomienda aplicar la Ficha EEM una vez más al final del proyecto para analizar qué
cambios específicos ocurren como resultado del proyecto. Por cuanto los mecanismos
financieros propuestos por el proyecto aun no dan réditos, es recomendable esperar, por
lo menos, hasta el final del proyecto.
Producto 2.4 El programa de capacitación para planificación financiera y administración y
M&E (presupuestación, planificación operacional, monitoreo, elaboración de informes,
rendición de cuentas y administración por resultados).
123. El proyecto trabaja en estrecha relación con el Programa Aula Verde del Ministerio del
Ambiente que actúa como Centro de Educación Gubernamental para guardaparques,
responsables de área y personal administrativo-financiero del FAP (Fondo de Áreas
Protegidas).
124. Fortalecimiento de capacidad en finanzas de APs. El proyecto propone la
capacitación de 41 personas, y este objetivo está avanzando. Sin embargo, el diseño del
proyecto no define objetivos institucionales e individuales específicos; y además, el
proyecto aún tiene que desarrollar un plan riguroso para el fortalecimiento de capacidad,
basado en una evaluación de necesidades reales. El fortalecimiento de capacidad debe
ser específico y evitar el enfoque de "talla-única". Este enfoque es típico en talleres
diseñados para un gran número de personas de diferentes instituciones, diferentes
perfiles profesionales y necesidades de capacitación distintas. Se recomienda establecer
criterios básicos y que la capacitación se oriente a crear una red nacional de
"campeones" en financiación de APs, a diferentes niveles; por ejemplo:
Experto en financiación de APs (capacitador de capacitadores). Persona que,
con el apoyo del proyecto, desarrolló habilidades solidas; ha participado en el
diseño de por lo menos una estrategia financieras para APs o plan de negocios,
tiene conocimientos técnicos en un aspecto específico de planificación financiera
de APs, y puede prestar asesoramiento directo sobre los aspectos de finanzas de
APs.
Facilitador en financiación de APs. Persona que, con el apoyo del proyecto,
pueden colaborar para fortalecer la capacidad en finanzas de APs; tiene gran
conocimiento general sobre los aspectos que intervienen en el diseño y ejecución
de proyectos y estrategias financieras, políticas; y es capaz de facilitar talleres,
comunicar información relacionada con las finanzas de APs a través de
presentaciones y charlas, y se puede sistematizar tendencias nacionales o
regionales.
Socios estratégicos en financiación de APs. Persona que, con el apoyo del
proyecto, se involucró en el desarrollo y la implementación mecanismos
financieros para APs; tiene conocimiento de primera mano de los procesos de
planificación de estos mecanismos, y puede participar en procesos que llevan la
teoría a la práctica. Los socios estratégicos son personas del sector privado y de
los organismos gubernamentales diferentes al MAE.
125. Además, el proyecto debe determinar el nivel de formalidad para la capacitación, para
los niveles arriba indicados. El plan de desarrollo de la capacidad puede incluir la
capacitación formal e informal. Sin embargo, la capacitación debe ser sistemática en
relación con el número de horas, medios usados, temas y resultados (numero de
36
campeones “graduados"). El plan de capacitación debe responder a las siguientes
preguntas:
¿Cuáles son las condiciones previas para ser un campeón potencial en finanzas
de APs?
¿Qué tipo de campeones en finanzas de APs se necesitan?
¿Cómo seleccionar un potencial campeón finanzas de APs?
¿Cuántos campeones son necesarios para lograr la sostenibilidad del objetivo del
proyecto y la sostenibilidad de sus resultados en el largo plazo?
¿Cuál es la "masa crítica" de campeones para cada nivel?
¿Qué formación se necesita para ser un campeón en cada nivel?
¿Cuáles son los mecanismos más adecuados para impartir formación a los
campeones potenciales?
¿Cuál es el diseño instruccional necesario para formatear el material de
capacitación en finanzas de APs para cada grupo meta?
¿Cuáles son los modelos de aprendizaje más adecuadas para los diferentes
grupos meta?
¿Cómo se monitorea el proceso de aprendizaje?
¿Cómo puede el Proyecto de verificar que una persona cumple los requisitos
para ser un campeón al final del proyecto?
¿Cómo pueden los campeones finanzas AP participar en las actividades de
financiación de la AP en el futuro, incluyendo negociación de mecanismos
financieros?
¿Cuál es el costo de crear un campeón finanzas AP? y ¿Cómo estos costos se
consideran en la ESF-SNAP?
126. Existe un sistema de monitoreo y evaluación para mostrar qué tan efectivamente las AP
utilizan las finanzas disponibles (p. ej. tasa de desembolso y efectividad de costo) para
lograr los objetivos del manejo. En este sentido, el FAP cuenta con un sistema de
evaluación de efectividad de gasto y otro de seguimiento. El primero es para medir la
calidad del gasto en términos de impacto ambiental, y el segundo de seguimiento a la
implementación de la asignación de gasto15. Las AP del FAP tienen una administradora
contable, pero no hay un proceso formal de generación de capacidades, sin embargo, el
proyecto apoya y promueve el fortalecimiento de administradores y contadores a través
del Programa de Capacitación Aula Verde. También hay algunas actividades dentro del
ciclo FAP que se realizan de manera informal. Se realizan cursos y reuniones
esporádicas para el manejo de instrumentos de planificación financiera estatal. Se
trabajó estrechamente con el programa de capacitación de la Escuela de “Aula Verde”
para incluir la variable económica financiera en los pensum en marcha; esto es, la
elaboración de los módulos de Gestión Institucional (administración y finanzas) y
Manejo Básico de Cuentas para la capacitación profesional de guardaparques de áreas
protegidas así como el diseño de un programa de capacitación específico para el
personal de apoyo contable/administrativo de las AP que cuentan con fondos del FAP.
15 El sistema de evaluación de efectividad del manejo del FAP, difiere de las herramientas METT (Management
Effectiveness Tracking Tool), ya que esta última es una de las herramientas utilizadas y adaptada a sistemas genéricos
aplicables en todo el mundo para evaluar efectividad en el manejo del área protegida. Se utiliza para informar de los
progresos realizados hacia la Convención sobre la Diversidad Biológica. La metodología es una evaluación rápida
basada en un tablero de mando, que incluye los seis elementos de gestión identificados en la Unión Internacional de
Conservación de la Naturaleza y la Comisión Mundial de Áreas Protegidas.
37
127. Con la finalidad de fortalecer las capacidades institucionales de la CNBRPE, se levantó
un diagnóstico administrativo – financiero y un análisis de las capacidades
comunicacionales de la organización. Estos resultados permitieron orientar un plan
emergente para focalizar los esfuerzos en los temas cruciales que permitan crear
capacidades al interno de la institución.
Resultado 3.
El valor del SNAP se reconoce mejor en comunidades establecidas en áreas
protegidas, autoridades del sector público e inversionistas privados y públicos
(nacionales e internacionales).
Producto 3.1 Situar las valoraciones económicas específicas realizadas para completar el
estudio existente.
128. Las externalidades del nuevo modelo de gestión del SNAP (reducción a cero de las
tarifas de ingreso y una mayor inversión pública) están siendo analizadas a través de un
estudio de Valoración socio-económica de beneficios y costos, directos e indirectos que
se derivan del actual modelo de gestión del SNAP. El objetivo de este ejercicio es
determinar el impacto de la medida presidencial (gratuidad en el ingreso a las AP y
mayor inversión pública) en la dinamización de las económicas locales y sectoriales; y
en el manejo y gestión de las AP. El proceso está en un 40% de avance y se espera
contar con resultados en mayo del 2014.
129. Revisar los TdR para el estudio de valoración económica de las APs; y aplicar la
metodología TSA (Targeted Scenario Analysis) recientemente publicada por el PNUD
en diciembre del 2013. “TSA se basa y combina el análisis tradicional de costo-
beneficio y otros métodos de valoración de beneficios económica, ampliando el tipo de
información capturada. TSA promueve un enfoque sectorial de valoración, para reflejar
la perspectiva y la competencia de los responsables de políticas de desarrollo y las
empresas. El método TSA es consistente con TEEB.
130. Incluir el desarrollo de indicadores de impacto económico como parte de los productos
del estudio de valorización económica.
131. Desde el 2012 hasta el 2013, se realizó la valoración de Servicios Ambientales en áreas
privada y comunitaria. Dentro de los estudios realizados sobre los servicios ambientales
en el Humedal La Tembladera, se pudo evidenciar el potencial agrícola que tiene la
zona, con lo que el servicio ambiental que presta La Tembladera para riego es muy alto.
Se va a gestionar que se cree una Junta de Agua con el fin de que este recurso sea
administrado de una forma eficiente, que garantice la sostenibilidad del Humedal.
132. Por otro lado, se ha conseguido que varios propietarios circundantes, acepten reforestar
las riberas del Humedal. Ya se hizo la primera siembra de árboles en coordinación con
el Gobierno Provincial de El Oro y voluntarios del Sistema de Rentas Internas. Se
sembraron alrededor de 300 árboles, lo que representa un buen paso que hemos
avanzado.
133. Se ha obtenido información básica que permite contar con una aproximación razonable
del comportamiento de la actividad relacionada con la protección del bosque frente a la
opción de explotación, considerando las condiciones del mercado forestal en el país.
08 Otoño
38
Producto 3.2 Evaluación del stock de biomasa de los PANE completo.
134. El proyecto aún no ha logrado avances significativos en este producto. Este es un tema
muy complejo y que requiere de una serie de insumos y procesos que están totalmente
fuera del control del proyecto; y el desarrollo de un proyecto REED es complejo y
largo. La evaluación final del Proyecto Global UNDP-GEF “Institucionalización de
PSA” (UNDP, 2012) observo que por lo menos se necesitan 3-4 años desde el punto en
que se realiza un análisis preliminar hasta que el proyecto es operativo, asumiendo que
las diferentes fases se implementa sin mayores retrasos y presiones políticas. La tabla
siguiente ilustra la complejidad de este tipo de proyectos, que incluyen por lo menos 4
fases con diferentes productos cada una. Paralelamente, el desarrollo de capacidad a
nivel de comunidades rurales es un reto adicional, largo y costoso, que enfrentan estos
proyectos; y, la implementación generalmente recae sobre una ONG especializada en
desarrollo comunitario. Esto puede añadir un nivel más de complejidad.
Tabla 9: Esquema ilustrativo del proceso de desarrollo de un proyecto REDD
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Esquema ilustrativo del proceso de desarrollo de un proyecto REDD (PSA Carbono)
UNDP, 2012 (Institutionalizing PES, Project Final Evaluation)
a) Diagnóstico preliminar b) Diseño y planificación del proyecto c) Desarrollo del PDD
d) Establecimiento de Acuerdos
financieros y obtención de
Aprobación es del proyecto
e) Implementación y monitoreo
Preparación (Readiness) | Implementación
135. Este tipo de proyectos (REDD) pueden ser aun más complejos en el caso de
comunidades dentro de APs, por cuanto, la tala de bosques dentro de APs esta
generalmente prohibida por la ley, por lo tanto, el bosque ya está protegido. En este
caso, no se requiere de un proyecto de PSA (carbono) para eliminar la deforestación y/o
reforestación de áreas sujetas a tala ilegal. Así mismo, si la tala de bosques está
prohibida por la ley, el crear un subsidio, mediante un programa de PSA-REDD,
implica un “pago” como condición para respetar la ley. Este argumento se ha usado por
gobiernos, en Brazil por ejemplo, para desalentar proyectos REDD en áreas donde la
tala de bosque esta ya prohibida por la ley. En el caso del Ecuador, la iniciativa Yasuní-
ITT, que también estuvo relacionada con REDD, es otro ejemplo de la complejidad y
volatilidad de este tipo de iniciativas enfrenta.
136. Se recomienda que tanto el estudio de “Evaluación del stock de biomasa del los PANE”,
así como la inclusión de proyectos REDD en la ESF-SNAP no sea una prioridad para el
proyecto; y analizar si esto producto puede ejecutarse a través de otro proyecto más
apropiado. El Producto 3.2 podría incluso eliminarse sin que esto afecte a la ESF-
SNAP.
39
137. Hasta ahora la experiencia en inventarios forestales nacionales del Ecuador ha sido
focalizada en ciertas regiones del país, especialmente en inventarios relacionados para
conocer la composición florística y monitoreo de la diversidad vegetal.
138. Por esta razón la Dirección Nacional Forestal del Ministerio del Ambiente del Ecuador
inició un proceso para desarrollar el inventario forestal a nivel nacional, para lo cual se
desarrolló una metodología que contemple las necesidades nacionales de información y
además permita al país acceder a los mercados de carbono. Este esfuerzo concluyó con
un mapa foresta nacional, disponible en la actualidad. El proyecto apoyó en el 2012 esta
acción con el levantamiento de información del stock de biomasa de moretales y
manglares.
139. FAO ha contribuido significativamente brindando el apoyo técnico al desarrollo
metodológico de la Evaluación Nacional Forestal, tanto a nivel nacional como
internacional, ajustando la metodología para que forme parte de los acuerdos
internacionales sobre la cuantificación de carbono en los bosques.
Producto 3.3 Campaña de comunicación basada en el valor económico y social del SNAP
implementada para demostrar lo beneficios tangibles.
140. Estrategia de comunicaciones. Preparar un plan de trabajo anual para la campaña de
comunicaciones para acomodar el nuevo enfoque de la campana en la segunda fase del
proyecto. Este plan debe incluir de forma lógica: objetivo, metas, población meta, temas
a difundirse, quien, como, cuando y donde. Se recomienda que la estrategia amplíe su
cobertura para incluir tres aspectos importantes e incluyentes.
141. Es crítico que la campaña comunique el “como” las APs se están transformado en
agentes de conservación costo-efectivos, eficientes y transparentes; además, como las
inversiones estatales en APs/ecosistemas están aseguradas y son indispensables para
mantener e incrementar en el largo plazo la producción de los sectores clave de la
economía nacional que dependen de servicios ecosistémicos. Para esto, es imperativo
que la campaña incluya el “como” las APs aseguran la calidad del gasto público y mejor
costo oportunidad. Se debe considerar los siguientes tres aspectos:
a) Como se está trabajando en la redefinición de resultados de conservación.
Seleccionar ejemplos de resultados propuestos de conservación. No solo mostrar
sitios naturales y animales exóticos. Es importante comunicar ejemplos de cuáles
son los resultados de conservación esterados en estos sitios.
b) Como se está trabajando para introducir indicadores de costo-efectividad,
eficiencia y transparencia en la gestión financiera de APs. Comunicar en forma
clara como el MAE apunta a lograr con la menor inversión posible (lo que se
necesita) una mayor producción de resultados. Aquí, se debe evitar comparaciones
con otros países cuyos sistemas de APs pueden ser ineficientes. Las APs eficientes
son las que gastan menos y producen más resultados. Un ejemplo de que no se debe
hacer, según el Ministerio de Hacienda de Chile y el Ministerio de finanzas de Perú,
es usar el nivel de inversión por hectárea como indicador de buena calidad
conservación. Esto, ante los ojos del Ministerio de Finanzas y SEMPLADES
implica que el que más gasta más conserva. Esto es una de las grandes
malinterpretaciones del sector de conservación. No hay ninguna evidencia de que
“el que más gasta, mejor conserva”. Como es conocido, la mayoría de países en
vías de desarrollo y economías en transición no logran gastar lo que les asignan y
40
permanentemente solicitan más fondos. Se debe tomar en cuenta que esto
simplemente no ha funcionado en el pasado.
c) Comunicar la contribución económica de las APs/ecosistemas al desarrollo
sectorial (por ejemplo, turismo, hidro-energía, agricultura); comunicar cuales son
las metas iniciales planteadas por las APs para asegurar que esta contribución se
mantiene en el largo plazo. Así mismo, comunicar sobre los riesgos que pueden
resultar e la falta de inversiones en conservación de APs y ecosistemas que apoyan
a la producción sectorial.
142. En julio del 2013 se llevó a cabo el II Congreso Nacional de Áreas Protegidas, evento
que luego de 10 años logró mostrar los cambios significativos que se han dado en el
SNAP y el enfoque del nuevo modelo de gestión. En total se registró la participación de
600 personas entre panelistas, invitados y asistentes; 20 conferencias magistrales; 50
exposiciones; un concurso de fotografía; tres lanzamientos de libros y un foro
trinacional.
143. Se encuentra en marcha una estrategia de comunicación basada en el reconocimiento de
la importancia que tiene el SNAP y su aporte a la economía nacional. En este sentido se
emprendieron una serie de acciones a través de diferentes medios y redes sociales
(blogs, notas de prensa, boletines electrónicos, facebook, boletín trimestral SOMOS,
etc.). También la estrategia comunicacional se apoya en la página web de la CNBRE
(http://reservasprivadasecuador.com/reservas/historia_red) y la página web del
Humedal La Tembladera (http://latembladera-ecuador.com/tembladera/node/1).
144. El gran objetivo de la campana es comunicar como el MAE está trabajando para
introducir, sobre la base de resultados medibles, elementos de costo efectividad,
eficiencia y transparencia para optimizar los presupuestos anuales de las APs, y lograr
incrementos progresivos en las asignaciones anuales del gobierno central. Esto es
indispensable para, por un lado, fortalecer la sostenibilidad financiera del SNAP a largo
plazo y por otro, sostener la productividad de sectores que dependen de servicios
ecosistémicos.
Producto 3.4 Se han desarrollado las capacidades de las partes interesadas para negociar
el financiamiento con diferentes socios.
145. La CNBRPE ha identificado como prioritario la construcción de un Centro de
Interpretación, Comercialización y Acopio como estrategia para la sostenibilidad
financiera de las reservas privadas del Noroccidente. El Centro proveerá un espacio para
el desarrollo de la comercialización de los productos agrícolas y los servicios turísticos
de las reservas privadas del área a más de dinamizar la economía de toda la región y
apoyar la conservación, incluyendo en este espacio a las organizaciones de productores
orgánicos, y gobiernos locales de la Bioregión Chocó Andina.
146. Del centro de comercialización, acopio, capacitación e interpretación ambiental, se
verán beneficiadas directa o indirectamente aproximadamente 2000 familias. Se prevé
el apoyo del proyecto con la primera fase operativa del centro, sin embargo la
administración estará a cargo de la CNBRPE.
147. Por otro lado, en junio del 2013 se consiguió que el Ecuador sea aceptado como país
miembro de la Red Iberoamericana del Bosque Modelo (RIABM) y además como sede
para la próxima reunión de su Directorio; esto es, del 17 al 21 de marzo del 2014. En
este sentido, las reservas privadas del Noroccidente se encuentran preparando el
41
expediente de postulación para convertir al Noroccidente en el primer Bosque Modelo
del Ecuador. El Bosque Modelo es un territorio de desarrollo humano sostenible, en
donde la población que reside en el área planifica la gestión de los bienes y servicios
suministrados por el bosque u otros ecosistemas, de una manera consensuada. Este
modelo de gestión contribuye al fortalecimiento institucional de la CNBRPE mientras
aporta a una iniciativa iberoamericana que contribuye a alcanzar objetivos globales de
reducción de pobreza, cambio climático, lucha contra la desertificación y metas del
milenio. Más de 31 millones de hectáreas en 14 países de Iberoamérica forman parte de
los 28 Bosques Modelo de esta región.
148. Ver recomendaciones al Producto 2.4
Resultado 4.
Modelos de gestión rentables que sean replicables para obtener ingresos netos
sostenibles son probados en el terreno o a través de la comunidad y de los
enfoques de asociación del sector.
Producto 4.1 Modelos de ingresos netos sostenibles (casos de negocio) seleccionados,
financiados y en funcionamiento en áreas PANE piloto
Producto 4.2 Modelos de ingresos netos sostenibles (casos de negocio) seleccionados,
financiados y en funcionamiento en áreas comunitarias piloto.
149. El Resultado 4 del proyecto, al momento, no tiene el perfil de un mecanismo de generar
ingresos o ahorrar costos. Es más un mecanismo de apoyo al desarrollo comunitario,
dentro y alrededor de APs; y además es un tema político (conflicto social-ambiental). El
proyecto está atendiendo el Resultado 4 a través de pequeños fondos no reembolsables
denominado “Mecanismo de Fondos Concursables” (MFC). En diciembre pasado el
proyecto recibió 44 perfiles de proyectos. Estos incluyen proyectos de inversión
pequeños relacionados con turismo (7), producción agro-ecológica (15), artesanías y
manejo ganadero. De estos 44, han pre-seleccionado 22 proyectos que serán sujetos de
revisión a tres niveles: evaluación organizacional, análisis para mejoramiento del perfil
y una visita de campo. Estos proyectos incluyes APs del PANE, APC y APP. Se estima
que el monto máximo de financiamiento para cada uno de los proyectos será
aproximadamente de USD 50,000. El monto total disponible para MFC es de
aproximadamente USD 1.2 millones. No existen al momento ninguna provisión de
fondos para atender una posible demanda en el futuro.
150. Se asume que la capacidad técnica de la DNB y el MAE en el tema de desarrollo
comunitario y pequeñas donaciones es limitada, por cuanto el tema está fuera del ámbito
del MAE. El proyecto, provee el apoyo técnico para el manejo del componente de MFC.
Al momento, el proyecto aun no ha realizado los análisis financieros específicos para
determinar las metas financieras del MFC. Esto es, por un lado, el nivel de aumento de
ingresos esperado para los beneficiarios, y por otro, el monto del ahorro que se espera a
través de la participación del los beneficiarios en la ejecución de uno o varios de los
programas de gestión de las APs (Por ejemplo, patrullaje y monitoreo); y el ahorro por
42
una posible reducción de las presiones sobre las APs. Por ahora, no se puede asumir que
todos o la mayoría de los proyectos financiados tendrán éxito y logren las metas
financieras que se planteen.
151. Por las razones indicadas, se considera que los MFC implican riesgos y por el momento
no es una actividad que se la pueda clasificar como mecanismo financiero o mecanismo
de ahorro de de costos. Se recomienda realizar un análisis de costo-beneficio para
determinar si esta inversión, que se hará del año 2104 al 2016, tiene la capacidad de
resultar en incremento de ingresos a beneficiarios y reducir costos de gestión del las
APs. En este análisis se debe tomar en cuenta el posible ahorro que se podría dar
además por la reducción de presiones al AP. En el caso de que los resultados sean
negativos, existe la opción de que se establezca un programa de MFC dentro de los
planes de manejo de las APs, mas esto representaría un costo adicional para el MAE.
Consecuentemente, hasta que no exista evidencia que verifique el potencial financiero
de los MFC, no es recomendable incluir este mecanismo en la ESF-SNAP.
152. Se recomienda además, que como prioridad, el proyecto busque un nuevo socio
estratégico, el mismo que este en capacidad de dar continuación al programa de MFC a
partir del 2015, cuando los fondos del proyecto para esta actividad se agoten.
7 SOSTENIBILIDAD
153. Sostenibilidad de la Acción: El proyecto en marcha ha demostrado ser útil para instalar
un nuevo marco normativo sobre áreas protegidas y se está probando una metodología
de trabajo y de articulación interactoral que dará las bases para una acción sostenible.
154. El mayor riesgo del proyecto propuesto radica en la continuidad de las políticas
diseñadas por las áreas político-institucionales dedicadas al tema medioambiental, así
como la persistencia del interés del gobierno nacional en apoyar las políticas referidas,
buena parte de ese riesgo se trata de mitigar a través de medidas específicas que se están
estudiando con el MA. El proyecto propugna enfatizar a través de un marco legislativo
ínter jurisdiccional el diseño y la continuidad de políticas, programas y proyectos
vigentes de áreas protegidas, incluyendo la especificación de la asignación de recursos
técnicos y económicos apropiados para su implementación. En particular, el proyecto
colabora activamente en la continuidad del proceso de instalación de un sistema.
155. Un segundo nivel de riesgo es la fragmentación político partidaria de la toma de
decisiones y su ulterior consecuencia sobre el apoyo de la comunidad y de las
instituciones locales, que se espera impedir/evitar a través de la formulación de
acuerdos básicos para el desarrollo de programas y proyectos por parte de las
instituciones públicas y privadas involucradas en la temática; generando una cultura de
participación de la sociedad civil, en la toma de decisiones que coadyuve al
mantenimiento de las mismas con independencia de las fluctuaciones en las
conducciones de cada actor clave.
156. Sostenibilidad económico-financiera: La viabilidad económica del proyecto se ha
previsto desde la formulación de esta iniciativa a través del concurso de socios
institucionales del sector público y privado con larga trayectoria de trabajo en AP y con
43
niveles de financiamiento adecuados para el diseño de actividades de mediano y largo
plazo. Las actividades para dar visibilidad y la sensibilización de la ciudadanía,
centradas en el valor de sostener los beneficios que generan a la sociedad las áreas
protegidas (sus bienes y sus servicios ecosistémicos), agregando la reducción de la
vulnerabilidad que ello genera en los sectores de mayor riesgo (pérdida de empleos,
afectación de la salud, pérdida de espacios de esparcimiento, educación y disfrute) se
están mostrando de manera clara, aunque aún resten algunas instancias claves ( como la
puesta en marcha de Punto Verde y la modificación institucional del SNAP) se
sostendrán a través de las campañas que regularmente llevan a cabo las organizaciones
involucradas y sus socios. Estas instituciones están trabajando sobre estas cuestiones en
términos de comunicación y utilizan sus espacios de comunicación habituales para
continuar con las campañas que oportunamente se diseñen. En lo que respecta a las
actividades de prevención, se estima que los organismos públicos están estableciendo
recursos de cada institución para esta temática,
157. Sostenibilidad institucional: La generación de una estructura institucional especial para
el SNAP (aún no definida pero con discusiones muy avanzadas) permitirá crear una
sostenibilidad a largo plazo, aunque el hecho de estar incluido como tal en la
constitución implica una fuerte decisión y apuesta por las AP.
158. Las actividades en marcha desde el inicio establecerán una metodología sólida y activa
para la participación de las instituciones locales públicas, de la sociedad civil y sus
organizaciones. Esta participación promueve la sostenibilidad institucional del proyecto
a través de un proceso de apropiación del mismo; generando un diseño en que cada
actor puede determinar su contribución y sus responsabilidades. Se prevé la creación de
instancias permanentes público/privadas, capaces de planificar y aplicar políticas de
conservación de las AP. Que ya están generando acciones que son parte de una
estrategia para el fortalecimiento institucional, que incluye un desarrollo especial de las
redes sociales e institucionales a que pertenecen los diferentes actores involucrados. Las
instituciones públicas implicadas que durante la duración del proyecto /acción propuesta
funcionarán como actores clave de la iniciativa, se encargarán en el futuro, de
implementar políticas eficaces aplicables a las áreas protegidas para asegurar su
perdurabilidad integral en el largo plazo. El proyecto generará un proceso de
seguimiento de acciones dentro de las estrategias de cada institución, que incluirá a los
municipios, los gobiernos y los emprendimientos privados, las OSCs, como destino
preferente de las actividades de capacitación que contribuyan a la continuidad de los
planes diseñados. El proyecto es un elemento clave para la creación de capacidades y
fortalecimiento institucional de los actores involucrados (funcionarios públicos y
dirigentes de las organizaciones consideradas en un amplio espectro que abarca desde
instituciones académicas y organizaciones ambientalistas, hasta sindicatos y
cooperativas de trabajo).
159. Los especialistas contratados por el proyecto están generando productos que impactan
en la mejora de la comprensión de los problemas abordados y su complejidad,
utilizando ejemplos de “buenas prácticas” (en los contextos nacional, regional e
internacional), a fin de incrementar la capacidad de acción a nivel institucional para
incidir sobre cuestiones específicas. Se están construyendo capacidades a nivel
territorial con el fortalecimiento de la CNBRPE y la participación al mecanismo de
fondos concursables de comunidades y organizaciones de base; que será un punto de
referencia eficaz para establecer vínculos con el sector privado/empresarial, el sector
público y con el equipo de proyecto.
44
160. Sostenibilidad socio-cultural: El proyecto se dedica principalmente al fortalecimiento
de los diversos niveles de coordinación entre las instituciones públicas y la sociedad
civil. Se trata de la consolidación de un nuevo paradigma socio-cultural de
involucramiento del conjunto amplio de la ciudadanía en los desafíos de la
conservación. En este sentido se prevé, de conformidad con las estrategias nacionales,
regionales y de distintas organizaciones involucradas, una campaña masiva de
sensibilización y prevención sobre estas cuestiones, con el fin de proporcionar
información y crear una mayor conciencia colectiva.
161. Sostenibilidad ambiental: La sostenibilidad ambiental de los logros y avances
propuestos están en el núcleo de la iniciativa propuesta, ya que se enfoca en contribuir
en forma relevante, a través de una estrategia de sostenibilidad financiera con
participación efectiva de la sociedad civil y de la empresa privada, el sector privado y
distintas instancias de gobierno, al sostenimiento de los bienes y servicios que se
brindan desde las AP promoviendo mecanismos probados para la gestión de la
conservación a largo plazo de la biodiversidad que contienen y de los procesos claves de
los ecosistemas que la sostienen de manera que hagan más eficiente su accionar
conjunto incorporando el concepto de conservación de la biodiversidad y producción
con enfoque social.
Tabla 10: Clasificación de las dimensiones de sostenibilidad16
Dimensiones de sostenibilidad Clasificación
Recursos Financieros Moderadamente Probable
Socio-Política Probable
Marco Institucional y gobernabilidad Probable
Ambiental Probable
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
162. El proyecto se ha desenvuelto en el tiempo con algunos problemas de puesta en marcha
y cambios que implican que no se completen las actividades en el cronograma
planificado, por lo cual se recomienda una prórroga que permita la conclusión de las
actividades iniciadas, las cuales se consideran de gran relevancia.
Sobre el nivel de diseño
16Categorías:Probable (P): No hay riesgos que afecten esta dimensión de sostenibilidad; Moderadamente probable
(MP): hay riesgos moderados que pueden afectar esta dimensión de sostenibilidad; Moderadamente Improbable (MI):
Hay riesgos significativos que afectan esta dimensión de sostenibilidad; Improbable (I): Hay riesgos severos que
afectan esta dimensión de sostenibilidad.
45
163. El diseño fue elaborado en un contexto de cambios en el Ecuador y de una tensión
entre el Ecuador Productivo/ extractivo y el Ecuador Natural, que la posición adoptada
por el SNAP intentó superar con una concepción integradora.
165. Este contexto desde el punto de vista político fue oportuno para apoyar políticas, planes
y programas del gobierno que le dieron una relevancia especial a los temas
medioambientales y a un nuevo concepto de ordenamiento territorial y de
descentralización.
166. El Proyecto presenta un diseño y manejo adaptativo, flexible y participativo de todos los
productos involucrados.
167. La utilización de una metodología participativa (ej. Diagnósticos elaborados en
conjunto con la población de las AP, reflejado en los planes de manejo y gestión de las
áreas) y un enfoque colaborativo con actores locales ha contribuido a propiciar el mutuo
entendimiento, aunque este punto deba ser fortalecido y el aprendizaje de las relaciones
conjuntas con los GAD y los municipios.
168. La RMT señala la coherencia del diseño con los objetivos del GEF y con la estrategia
del Gobierno de Ecuador, con los compromisos asumidos por el país y la sinergia con
otras iniciativas nacionales, regionales y locales, y de otros actores clave nacionales y
de la cooperación internacional.
Sobre el nivel de proceso
169. En las distintas etapas de la implementación del SNAP se dio una articulación
interinstitucional restringida aunque adecuada a un nivel inicial. Sin embargo esta
articulación requiere un enfoque estratégico para resolver las brechas que afectan al
diseño y ulterior cumplimiento de los planes y programas de Manejo.
170. En cuanto a la eficacia, la Evaluación considera que los retrasos en la puesta en marcha
han afectado la consecución de los resultados esperados para esta fase, aunque con
esfuerzos adicionales y necesidad de involucramiento de todos los actores se está
superando el tiempo perdido al inicio.
171. Los grados de apropiación varían entre los actores. A nivel territorial se han podido
consolidar grupos de trabajo interdisciplinarios destinados a la tarea focalizada en AP,
con participación de otros programas de otras áreas institucionales y del propio MAE y
ampliando los vínculos con otros socios estratégicos, especialmente con actores claves
de los gobiernos autónomos descentralizados y de la cooperación y el financiamiento
internacional.
172. Este grado de apropiación está directamente relacionado con la participación desde el
diseño, el proyecto genera nuevas herramientas para que los actores se involucren en el
proyecto (caso la Tembladera).
173. La principal fortaleza del proyecto es el expertise profesional y el alto compromiso
con el trabajo territorial y, en general, con la creación de una nueva concepción
ambiental para el Ecuador. El capital humano y de los equipos técnicos involucrados
en el proyecto, así como la confluencia de equipos de trabajo interdisciplinarios, con
formaciones específicas y experiencias diferentes.
174. La Evaluación ha detectado, más allá de numerosos logros en la articulación y en el
quehacer conjunto, algunas dificultades en las relaciones entre los niveles
nacionales y provinciales, dependiendo de cada realidad político institucional, que
46
incluye factores personales de los líderes de los distintos niveles, factores políticos y
concepciones respecto a conservación y uso productivo.
175. La estructura de gestión para la implementación del proyecto ha sido adecuada. A
pesar de ello, no siempre se ha podido establecer un mecanismo interno de respuesta
conjunta que permitiera lograr un rápido respaldo institucional a algunas de las
cuestiones planteadas.
176. La gestión administrativa fue eficiente para maximizar réditos con el presupuesto
disponible y movilizar recursos de otras fuentes. Se han realizado las gestiones
necesarias para lograr un apalancamiento de otros recursos institucionales, propios o de
otras instituciones, especialmente en el nivel local, la exacta magnitud de esta
movilización sólo podrá apreciarse al revisar los proyectos que se presenten al fondo
concursable.
177. La estructura de administración de fondos hacia las áreas desde el FAN y desde las DP
debería revisarse para asegurar una distribución equitativa de acuerdo a las necesidades
de cada AP del PANE.
178. El SNAP está en sintonía con las políticas de ordenamiento territorial del país que
incluyen la participación de la sociedad civil como herramienta clave. Las experiencias
más exitosas de AP privadas y comunitarias tenían previamente una trayectoria
territorial de trabajo conjuntos y grupos locales movilizados.
179. La estrategia de género no se ha consolidado aún. Existen interesantes desarrollos en
las reservas privadas y comunitarias y se han incorporado asociaciones de artesanas a
los proyectos, así como funcionarias en roles de Jefes de Área, Directores Provinciales
y guardaparques.
180. La tensión entre Productos/Procesos se debe a la duración del proyecto acotado a los
tiempos establecidos, y no en función de los procesos necesarios para alcanzar
resultados esperados, que a nivel de cambios de mentalidades sobre conservación
pueden ser singularmente largos y de difícil seguimiento en los lapsos que se
requerirían.
181. Para la consecución de los resultados esperados han sido muy importantes las alianzas
y las relaciones interinstitucionales realizadas en el marco del proyecto, tanto por la
participación activa de socios internacionales – GEF oficina del PNUD en Ecuador,
otras fuentes y también organizaciones de la sociedad civil (como CNBRPE),
académicas, como Universidad Técnica de Machala en El Oro, y actores del área
productiva (agrícola ganadera y turística) de las reservas privadas, aunque esto varió en
cada territorio.
182. Ejemplos de articulación y construcción de alianzas han sido la capacidad de
generar consensos con gobiernos locales y provinciales, PSF y la sociedad civil para
proyectos específicos (como la vieja azul en el Humedal, el centro de Interpretación en
Noroccidente y los planes existentes para Punto Verde).
183. Todos los actores claves tienen certeza de la continuidad del programa y sobre el uso de
sus estrategias y productos y ésta no se ve amenazada por cambios de funcionarios, en
la medida que hay un andamiaje legal de respaldo, aunque éste sea insípido.
184. La evaluación considera que, a pesar que se desarrollaron actividades especialmente
enfocadas en periodistas, el enfoque es de la sociedad en general, se continúa
verificando la existencia de dificultades en obtener un lugar destacado, con la
temática de AP en medios de comunicación.
47
185. Dado que el proyecto se acopla a las estrategias comunicacionales del MAE, se espera
que éstas puedan resolverse con el paso del tiempo, sensibilizando a comunicadores
más allá de los casos de conflicto para que las primeras planas de temas ambientales no
se restrinjan a las cuestiones de catástrofes ambientales o a los conflictos con las
industrias extractivas.
186. Las actividades en territorio del PSF deben ser visibles independientemente de las
cuestiones institucionales, en este punto se valora la asistencia de PNUD.
187. A través del Proyecto se lograron instalar formas de intervención en terreno
novedosas, que generan una percepción de cambio sustantivo en vistas a la
sostenibilidad futura, sin embargo debe puntualizarse que los modelos de AP sobre los
que se asentó el proyecto en su formulación original deben ser revisados. Sólo parecería
existir el modelo PANE en estado puro, siendo los demás modelos mixtos (privado/
estatal, comunitario/estatal, comunitario/privado/estatal) y con combinaciones diferentes
del lugar en la toma de decisiones y de la aportación de recursos del estado.
Sobre el nivel de eficacia
188. La relación costo-eficacia del proyecto en términos de los recursos invertidos y los
resultados alcanzados ha sido una relación positiva.
189. La gestión administrativa fue eficiente para maximizar réditos con el presupuesto
disponible y movilizar recursos de otras fuentes. Se han realizado las gestiones
necesarias para lograr un apalancamiento de otros recursos institucionales, propios o de
otras instituciones, especialmente en el nivel local, la exacta magnitud de esta
movilización sólo podrá apreciarse al revisar los proyectos que se presenten al
mecanismo de fondos concursables.
190. La estructura de administración de fondos hacia las áreas desde el FAN y desde las DPs
debería revisarse para asegurar una distribución equitativa de acuerdo a las necesidades
de cada AP del PANE.
191. El SNAP está en sintonía con las políticas de ordenamiento territorial del país que
incluyen la participación de la sociedad civil como herramienta clave. Las experiencias
más exitosas de AP privadas y comunitarias tenían previamente una trayectoria
territorial de trabajo conjuntos y grupos locales movilizados.
Sobre el nivel de sostenibilidad del proyecto
192. SNAP a través de este proyecto y de las otras alternativas de cooperación
concurrentes colaboró con el fortalecimiento de las capacidades institucionales
nacionales y de los gobiernos locales generando opciones reales de sostenibilidad.
193. Resta aún una determinación de la propia sostenibilidad del sistema como tal, y de la
forma institucional que el mismo deberá asumir: Proyecto emblemático, empresa
pública, Instituto, etc.
194. A juicio de esta evaluación la definición del nuevo formato tendrá un impacto directo
sobre la PSF y debe decidirse y reflejarse en la documentación producida por el área
legal de manera rápida a fin de asegurar que el circuito de aprobación se pueda poner en
práctica antes del fin del proyecto.
48
195. Los productos que han sido institucionalizados y se van a continuar implementando,
más allá del proyecto son claves y las AP ya creadas no tendrán amenazas de
continuidad, aunque puede ser que sus planes de manejo sufran dificultades para ser
implementados.
196. A partir de la implementación del SNAP y del análisis de AP existen altas posibilidades
de replicar la experiencia y ampliar la cobertura hasta resolver el conjunto de áreas
consideradas críticas, aunque este proceso está detenido en la actualidad, generando un
cuello de botella de difícil comprensión para las contrapartes (caso La Tembladera).
197. Las estrategias legales para la inclusión de las reservas privadas como subsistema del
SNAP, ya fueron examinadas por las áreas legales de la DNB, y falta la revisión por la
Dirección General Jurídica del MAE. Se sugiere revisar nuevamente con los reservistas
privados antes de ser enviada los requisitos, que se debe enviar con la propuesta de
normativa que se desarrollará en el 2014. Se han aprobado a nivel DNB los
lineamientos para la inclusión de áreas privadas al SNAP.
198. Se construyeron relaciones de confianza entre los actores clave con espacios de
discusión y debate de largo aliento, sostenible en el tiempo. Con la presencia de
GAD en ámbitos centrales de consulta a nivel territorial y Comité técnico nacionales y
la creación de ámbitos locales o regionales (que apoyan determinadas iniciativas de
manera directa por el proyecto o la experiencia de nodos de la red de Bosques).
199. Convergen el intento de mejorar la cadena de valor de turismo con las AP y el
cuidado de la naturaleza por lo que se puede involucrar al sector privado como un aliado
específico para la sostenibilidad. La comunidad a partir de la intervención del PFS,
genera nuevos proyectos y también nuevas asociaciones y formas de organización de la
sociedad civil.
Recomendaciones Generales
200. La conclusión general de la revisión técnica que el avance del proyecto, luego de los
retrasos iniciales, es muy satisfactoria, y sus productos son de buena calidad. Por
ejemplo, uno de los elementos importantes para este avance ha sido la actualización del
estudio de análisis de necesidades y cálculo de la brecha financiera del SNAP concluido
en julio del 2013. Este producto, junto con otros análisis jurídicos importantes, ha
marcado el punto de referencia para posicionar el proyecto frente a su socio más
importante, el Gobierno. El proyecto está ahora en una posición estratégica sobre la cual
se pueden hacer varios ajustes técnicos para que en la fase final del proyecto se pueda
cumplir con mayor facilidad los objetivos y metas planteados. El PSF está trabajando en
aspectos del marco legal y del fortalecimiento de capacidades, pero dado que los fondos
en estos componentes estarán prácticamente ejecutados para fin de 2014, se recomienda
enfocarse en el marco legal relacionado con la sostenibilidad financiera y continuar
trabajando en el fortalecimiento de capacidades que proveerán a la sostenibilidad de
muchos procesos en desarrollo. Se sugiere en este sentido movilizar fondos del
componente 3 y 4 al 1 y 2.
Recomendaciones dirigidas a la cooperación internacional que ha estado involucrada con
el SNAP y a la que podrá vincularse a futuro
201. La discusión alimentada por las Buenas Practicas internacionales, podría mejorar en
calidad con el aporte conjunto de la cooperación internacional que ya ha estado
vinculada al proyecto PNUD/GEF, tal como la cooperación alemana, proyectos del BID
y CAF, etc.
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202. El aporte de la cooperación en instancias como comités de evaluación (por ejemplo en
la evaluación de proyectos del fondo concursable) colaboraría también en aparecer
frente a la opinión pública como un árbitro neutro lo cual es vital en coyunturas
políticas cercanas a las elecciones.
203. Se recomienda analizar las convocatorias ambientales de la Unión Europea que
podrían coadyuvar con los esfuerzos realizados por otras agencias de cooperación, así
como explorar las de CAF, Banco Mundial y BID. En particular en las áreas protegidas
limítrofes con otros países, puede explorarse la iniciativa de Bienes Públicos
Regionales del BID.
204. Organizaciones de la sociedad civil especializadas en temática de género,
afrodescendientes, pobreza rural podrían orientar sus esfuerzos en establecer
mecanismos de fortalecimiento de la población en AP, y también podrían plantearse un
rol clave en el monitoreo desde la perspectiva de la sociedad civil de las iniciativas de
conservación tanto públicas como privadas.
205. Respecto a la estrategia de género, sería importante contar con una capacitación y
asistencia técnica para que los funcionarios puedan trabajar la transversalización de la
política de género en proyectos ambientales en general y en las AP en particular.
206. Las organizaciones del sector rural, como las juntas comunales tanto las de jornaleros
como las de propietarios de explotaciones Agrícolas podrían trabajar
mancomunadamente con el PSF en el diseño de estrategias.
207. Se recomienda generar y profundizar el dictado de cursos sobre los mecanismos de
compras y contrataciones del PNUD a fin que no sea percibido como algo “opaco” e
incomprensible.
208. Se sugiere revisar el contenido de las capacitaciones con un criterio participativo y más
“atado” a la demanda.
209. Se recomienda revisar las modalidades intermedias de protección (a nivel de
gobiernos locales y provinciales) que pudieran colaborar durante la transición hacia la
transformación en AP de un determinado sitio (tales como figuras de protección
“cautelares”).
210. Especialmente en lo atinente al GEF considerar la profundización de acuerdos
vigentes con otros proyectos de países miembros de la región (dada la frecuencia de
reuniones intergubernamentales y de sociedad civil y la existencia de marcos
normativos comunes), y, más en general de la cooperación Sur Sur y también de otro
GEF destinados a AP que tenga herramientas que sean asimilables.
211. Establecer las características centrales de un modelo de cooperación en el cual
Ecuador pueda ofrecer herramientas probadas en cuanto a las oportunidades de un
sistema de AP nuevo, con un sistema que desde el arranque trabaja en reservas privadas,
con ocupación y actividad humana relevante.
212. La cooperación internacional podría prestar asistencia técnica en muchas cuestiones
clave, pero, especialmente, en lo atinente a financiamiento de AP, institucionalidad de
Sistemas, metodologías de planificación.
Recomendaciones dirigidas a actores de la sociedad civil
213. Las organizaciones de la sociedad civil (OSC) deberían establecer prioridades de
negociación con la cooperación internacional (incluyendo la Sur Sur) en las que se
50
incluya al SNAP y a las AP. Esto es especialmente válido para la Red de Bosques, que
ya está incursionando en el escenario iberoamericano.
214. Se requiere profundizar las acciones destinadas a sensibilizar, y a propiciar la
concienciación de la población de las AP en la necesidad de un cambio para mejorar la
calidad de vida de los habitantes y en la importancia de la SF para mantener las AP,
también se recomienda analizar cuidadosamente los modelos de gestión para establecer
vínculos claros con las comunidades que están en áreas estatales.
215. Se sugiere identificar e incorporar a los actores locales clave para el establecimiento de
las AP, antes de gestionar la incorporación de estas áreas como AP del SNAP, e informar
y sensibilizar a la comunidad local sobre sus implicancias. Se sugiere también
establecer un estudio dominial en la AP comunitarias y privadas en las que se planeen
inversiones con recursos del estado o de la cooperación internacional.
216. Considerar la utilización de mesas de instancias de participación y coordinación
interinstitucionales en las áreas de AP, con la finalidad de escuchar la opinión de “la
mayoría silenciosa”. Mayoría en cantidad de gente, y en control del recurso y las
decisiones. Sumarse a los procesos de la Áreas de Conservación y Uso Sostenible
(ACUS) o participar por medio de los Comités de Gestión.
217. Se sugiere priorizar a futuro la consolidación de la participación de organizaciones de
base en las AP incorporadas al SNAP, realizar mapas de actores claves de la sociedad
civil antes de incorporar nuevas AP, incluyendo análisis de los modelos de gestión que
se están proponiendo (pe con la consultoría sobre modelo de gestión turístico en PANE
Chimborazo). Estos podrían ser claros insumos dentro de los Planes de Negocios de las
AP.
218. Sistematizar la prestación de servicios en las AP, tales como apoyo a circuitos turísticos,
establecimiento de centros de interpretación, aprendizaje de tareas artesanales como
tejidos y pesca en conjunto con los pobladores, venta de artesanías producidas en las
AP, servicios gastronómicos. Estos deben ser adecuadamente valorados, de modo que
se pueda medir su impacto en el alivio de la pobreza, con poblaciones ligadas a la
conservación de las AP.
219. Establecer espacios articulados con centros de investigación y universidades para
contribuir en la generación de conciencia y en la advertencia sobre procesos críticos y/o
de oportunidades en el territorio.
220. Instituciones sólidas y consolidadas dentro de áreas públicas que gozan de
credibilidad frente a la sociedad civil establecen modalidades de gestión sostenibles
independientemente de cambios institucionales en la medida que establecen una
tradición institucional les permita absorber los impactos de cambios de estilos de
liderazgo y continuar una línea de trabajo por encima de las preferencias políticas de
quienes las dirigen.
221. La gestión adaptativa del sistema y de las áreas planteando soluciones a desafíos
diferenciales en cada territorio, con soluciones creativas e inclusivas con el sector
privado establece un parámetro replicable. En términos de gobernanza, la flexibilidad
de modelos aplicados por el proyecto enseña que el PFS no se frenó por la obstinación
de la aplicación de un único modelo de gobernanza sino que se abrió a la
experimentación, generando progresivamente modelos mixtos de financiamiento y
gestión que son una respuesta clave, al menos en la transición hacia la autonomía plena.
51
Rol de Áreas Piloto
222. Los criterios de selección para las áreas a incorporarse en programas de carácter
nacional deben sistematizarse a partir de la evaluación de las experiencias piloto
estableciendo cómo se deben poner en práctica las pautas de replicabilidad. La
necesidad de contar con áreas donde las contrapartes sean confiables, implica un criterio
no ambiental de selección, pero crítico para el éxito de puesta a prueba de mecanismos.
Para cada uno de los subsistemas se deben sistematizar las experiencias. Se sugiere
incorporar nuevas áreas de alto impacto turístico para comparar efectos de
sostenibilidad diferentes.
223. El rol de los gobiernos provinciales y de las direcciones descentralizadas del MAE y de los equipos descentralizados del propio nivel nacional en general, es clave para la
consecución de resultados. Al iniciar tareas en un AP se deben reconocer las
contribuciones y el potencial de otras instituciones que están trabajando en el territorio,
estableciendo alianzas y colaboraciones para mejorar los planes de manejo.
224. El papel clave del sector privado. Está claro que de todos los modelos analizados
aquellos donde hay un sector privado pujante garantiza su sostenibilidad per se, aún
cuando reciba incentivos estatales (socio bosques, apoyo técnico para la presentación a
fondos concursables, microcrédito, u otros incentivos).
Subsistema Privado
225. Queda mucho más claro este modelo como exitoso en términos de sostenibilidad aún
cuando no se han convertido en un susbsitema privado del SNAP. La guía elaborada por
el proyecto y adoptada por el MAE permitirá dotar de mayor estabilidad a este
subsistema.
226. El Subsistema Áreas Protegidas Comunitarias, es más débil, en cuanto a los
resultados no se han visto ejemplos de total sostenibilidad sino más bien de asociación
con el estado o con privados en distintos modelos (mantenimiento de servicios e
higiénicos a cambio de espacio en los salones de los PANE, acuerdos con los
municipios y gobiernos provinciales sobre la base de planes de negocios, etc.).
227. Las instituciones dedicadas a la problemática ambiental, requieren una fuerza
política especial por el tipo de intereses que enfrentan y por su relativa “novedad”
institucional para instalar una nueva cultura política en un país.
228. Capacitación como parte de la inversión El fortalecimiento de las capacidades de las
organizaciones que articulan y agregan intereses en lo relativo a la planificación,
administración y participación en el diálogo con el gobierno en cada AP, permite
generar líderes entrenados en el lenguaje de proyectos y los principios de conservación
que se establecen en consonancia con criterios productivos.
229. Incorporación de productos del proyecto en los diferentes niveles de gobierno
Cuando las herramientas desarrolladas por un programa son aceptadas e internalizadas
por las autoridades nacionales y locales se asegura una parte central de la sostenibilidad
del proyecto aunque su utilización a largo plazo pueda ser revisada en el futuro (por ej
el SIB).
230. El tiempo de los procesos en AP debe ser controlado por el MAE para no generar
desconfianza en los actores involucrados, los planes de manejo de un área protegida
deben ser completados inmediatamente después de inscribir el área en el sistema
52
nacional y en un plazo razonable para evitar comprometer la credibilidad al nivel
regional y local, lo que puede atenderse mediante la formulación y aprobación de
planes operativos que rijan mientras el plan de manejo se elabora.
231. La comunicación social masiva debe ser puesta al servicio de un proyecto que
genera una nueva institucionalidad a fin de instalar una comprensión en todas las
partes interesadas en un proyecto que genera nuevas pautas de conducta en diversos
sectores del Estado y en la sociedad civil y las empresas.
232. El más alto nivel decisorio posible debe reaccionar de manera rápida frente a
situaciones de conflicto en AP de tal forma que los mismos no se extiendan en el
tiempo y generen un concepto que AP es sinónimo de conflicto entre actores en el nivel
territorial.
233. Las instituciones educativas involucradas en los proyectos de biodiversidad
aseguran cambios de conciencia y sensibilización en los jóvenes y a través de ellos
impactando en los ámbitos familiares, especialmente las escuelas. Las iniciativas con
jóvenes a nivel de AP deben profundizarse.
234. Se aprendió que se debe identificar a los actores locales clave para el establecimiento
de las AP, antes de gestionar la incorporación de estas áreas, a fin de informar y
sensibilizar a la comunidad local sobre sus implicancias.
235. La creación de un área protegida es prácticamente irreversible. Por consiguiente,
todo esfuerzo destinado a consolidar la consideración en su territorio es, en principio,
ampliamente sostenible aunque luego se encuentren dificultades para una gestión
eficiente del área o para su financiamiento.
Seguimiento técnico a las recomendaciones de la Evaluación de Medio Término.
236. Finalmente, en vista de la complejidad del proyecto y las recomendaciones de la RMT,
es aconsejable que el PNUD a través de su Centro Regional del Servicios para Latino
América y el Caribe, conjuntamente con el equipo del proyecto, programen por lo
menos dos vistas anuales por parte de expertos internacionales que provean guías
adicionales para facilitar la implementación de las recomendaciones, fortalecer la
formulación de productos, y alcanzar los resultados del proyecto.
9 LECCIONES APRENDIDAS
237. La identificación de los líderes sociales en las AP o de las personas a título individual
(hombres, mujeres y jóvenes) con potencial de liderazgo, implica un esfuerzo
institucional para incorporarlos con diversas modalidades para asegurar que se
conviertan en aliados fundamentales del proceso de ejecución del proyecto, generando
una movilización social y dinamización con otros actores para la definición de
estrategias de desarrollo colectivo así como un efecto demostración necesario.
238. Requerimientos de información para los socios estratégicos. Los actores clave de un
proyecto, sea cual sea su pertenencia institucional, deben acceder a información clave
sobre las actividades del proyecto en tiempo y forma como para establecer
modificaciones si fueran necesarias. Ello significa que requieren estar informados
permanentemente a fin de poder aportar sugerencias/cambios/idea sobre cada acción.
Los socios estratégicos debidamente informados y participando, generan confianza en
53
las actividades del proyecto y la transmiten a los más altos niveles de la autoridad
ambiental y, por la relevancia del tema, a las más altas autoridades del país. Es esencial
para mantener y fortalecer estos canales de comunicación, la independencia de los
cambios de autoridades e incluso de orientaciones político-ideológicas de quienes
toman decisiones.
239. Fortalecimiento institucional de organizaciones de beneficiarios y capacitación de
grupos vulnerables.
240. En proyectos en los que participan grupos vulnerables, especialmente organizaciones
representativas de Pueblos Indígenas y afrodescendientes o beneficiarios directos de
comunidades en situaciones de pobreza o indigencia, el fortalecimiento de las
capacidades de las organizaciones que articulan y agregan intereses en lo relativo a la
planificación, administración y participación en el diálogo con el gobierno en temas
ambientales y en temas productivos y sociales que se ligan a su vida cotidiana en las AP,
permite generar líderes entrenados en el lenguaje de proyectos tanto del sistema de
ONU como del Gobierno, lo que fomenta una participación calificada en el diseño de
estrategias y un acompañamiento informado a los ejecutores en cada tramo del ciclo de
proyecto.
241. Las organizaciones gubernamentales dedicadas a áreas protegidas deben
consolidarse independientemente de la intervención de los proyectos con
financiamiento del GEF, utilizando herramientas del marco legal y de la cooperación,
dado que los cambios en instituciones nuevas pueden generar grandes problemas de
gestión en la medida que las instituciones no tienen una tradición institucional de larga
data que les permita absorber estos impactos y continuar una línea de trabajo
estratégica. Estos cambios con frecuencia se convierten en cuellos de botella adicionales
a los detectados al momento de los análisis previos, generados por la fragilidad de
arreglos institucionales no definitivos (por ejemplo el área de dependencia institucional
de una temática) y sobre las posibilidades de implementación de los cambios propuestos
a nivel nacional y regional.
242. Las organizaciones que representan a comunidades indígenas y a grupos
vulnerables en general, son débiles y no tienen la fuerza política necesaria para
completar negociaciones de alto nivel sin la intervención de otras instituciones se
aprendió que la incidencia en la población local de las AP puede lograrse a través de
visitas de campo que permitan también tener más pruebas para la selección de proyectos
productivos sostenibles que serán apoyados por el Mecanismo de Fondos Concursables
(MFC). Es importante aprovechar las experiencias previas de otros proyectos y
programas. En base a la experiencia y lecciones aprendidas del PACC (Proyecto de
Adaptación al Cambio Climático), y de otros mecanismos similares. Y sobre estas bases
realizó el diseño conceptual y los protocolos operacionales del Mecanismo de Fondos
Concursables. En el plano político, la comunicación constante y fluida con las
autoridades de la Dirección Nacional de Biodiversidad y de la Secretaría de Patrimonio
Natural del Ministerio de Ambiente ha sido esencial para la gestión eficiente de los
procesos.
243. La participación activa de líderes indígenas y comunitarios debe ser asegurada en
todo el proceso de un proyecto, desde el diseño, el armado de reuniones comunitarias
para discutir opciones de desarrollo sustentable, el relevamiento de datos, la escucha en
la recomendación de cursos de acción, y participación en las decisiones de políticas.
Esto tiene un alto impacto sobre la sostenibilidad del proyecto, en la medida que el
mismo responde directamente a las necesidades de las comunidades sobre las que se
54
trabaja. Lo propio ocurre con la participación de las mujeres que es central en la
preservación de la identidad cultural y que en la medida que están representadas en un
proyecto en términos de participantes de todas las acciones de preservación, educativas
y productivas asegura que las definiciones de estrategia se integren en la labor
comunitaria de forma permanente.
244. El rol de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (provinciales y locales y áreas
descentralizadas del gobierno nacional) es clave para la consecución de resultados.
Los proyectos con alcance nacional ven mejorado su capacidad de alcanzar metas en la
medida que los actores gubernamentales del nivel regional consigan establecer
mecanismos de cooperación a nivel territorial poniendo a punto modelos de gestión que
son vitales para asegurar la sostenibilidad financiera de AP. Cuando esta cooperación no
se consigue significa una pérdida de capacidades técnicas instaladas en los niveles
locales.
245. En proyectos con grandes diferencias entre las áreas abordadas (tanto geográficas
como de problemáticas de la sociedad civil y el sector privado) se ha aprendido que no
deben incluirse sólo áreas focalizadas de conflicto sino incluir experiencias variadas
donde la menor conflictividad puede servir para probar herramientas y para involucrar
otros actores evitando la confusión entre un proyecto de diálogo intercultural y la
resolución de un conflicto de larga data.
246. Los proyectos que deciden focalizar paquetes de acciones en un área geográfica
delimitada, deben resolver los problemas legales con que se enfrentan en dichas
áreas, a través de convenios y normativas específicas de manera de atenuar el
impacto de estas cuestiones burocráticas en las fases iniciales de los proyectos. Los
criterios de selección para las áreas a incorporarse en programas destinados a grupos
vulnerables deben sistematizarse a partir de la experiencia en proyectos en el mismo
país o en otros países pero destinados a problemáticas similares, por ejemplo AP que
contienen espacios de conflictividad (por razones culturales, organizacionales,
productivas o de otra índole) deben especificar cómo esos conflictos repercuten en el
momento de definir cómo se establecen las pautas de replicabilidad.
247. La escala del proyecto incide en el compromiso del Gobierno Nacional.
En proyectos que implican a áreas de intervención a lo largo de un territorio vasto, se ha
aprendido que es necesario ser flexibles, estableciendo modelos de reemplazo en casos
que haya áreas que por distintas razones no pueden focalizarse.
248. En la medida que en instancias de revisión de medio término se articulen los
compromisos dentro de un marco legal, mayor posibilidad habrá que la estructura
política y técnica sea capaz de considerar a un proyecto apoyado por el GEF como una
oportunidad, obteniendo uno de los niveles intermedios de toma de decisión del Estado
a nivel sectorial que asegure de manera sostenible la agenda de políticas públicas
respecto a las AP y al conjunto del sistema del SNAP o ideal sería formular desde la
etapa inicial estrategias de reemplazo de áreas conflictivas a fin que los proyectos
tengan la envergadura necesaria, quizá considerando roles de apoyo técnico del sistema
ONU y de financiamiento integral por parte del Gobierno.
249. La brecha de integración de grupos en la AP con intervención comunitaria Los
diversos estudios diagnósticos realizados sobre las AP dan cuenta de diferencias en los
modelos de gestión y en las capacidades para establecer formas de acción económica
diferente a las tradicionales. Se ha aprendido que tiene que haber interacción, para que
el enclave sea positivo, éste, tiene que estar dotado de capacitación adecuada a fin de
55
poder establecer modelos gerenciales “apropiados” para los consumidores. Este
hallazgo es relevante no sólo para centros turísticos muy conocidos y con gran afluencia
sino también para la promoción de nuevas AP que requieren modalidades de inclusión
de grupos e individuos con herramientas específicas.
250. Los proyectos socio-productivos donde intervienen comunidades indígenas deben
considerar los espacios de toma de decisión específicos a las formas organizativas de
la comunidad y no deben ser desvirtuados por los requerimientos asociados a
emprendimientos económicos sino fortalecidos como los únicos escenarios de
planificación y ejecución de planes con visión integral.
251. Un sentido amplio de propiedad del proyecto por parte del Estado es suficiente para
la supervivencia de la estructura de un proyecto complejo en la medida que los actores
claves acuerden estas instancias previas a la conclusión del proyecto.
252. La falta de confianza en el sector público por parte del sector privado debe
modificarse radicalmente a partir mejorar la rendición de cuentas y del monitoreo social
del quehacer del estado y de otros actores clave en las AP.
253. La supervivencia de un Proyecto donde se involucra al sector privado, a la sociedad
civil, a las comunidades, las organizaciones nacionales y regionales relevantes y las
contrapartes gubernamentales requiere un fuerte compromiso para que esa red de
relaciones continúe luego de terminar su labor específica en tanto consecución de metas.
254. Incorporación de productos en las organizaciones de gobierno: Cuando las
herramientas desarrolladas por un programa son aceptadas e internalizadas por las
autoridades nacionales y regionales, se asegura una parte central de la sostenibilidad del
proyecto aunque su utilización a largo plazo pueda ser revisada en el futuro.
255. Un enfoque de negocios puede ser complementario con un enfoque de
conservación y desarrollo, aunque en algunos momentos se pueden presentar
conflictos o intereses no compatibles, se debe considerar el carácter instrumental del
enfoque de negocios a fin de llevar a cabo objetivos de desarrollo socio-ambiental
sostenible. El proyecto ha generado una gran cantidad de material técnico
relacionado con financiamiento de APs. Mucho de este material ya está disponible en
formato digital y copias duras. Este material será de mucha utilidad en la Fase 2 del
proyecto. Por ejemplo, la Compilación Actualizada de Incentivos Ambientales, la
misma que será instrumental para la selección y análisis de factibilidades de
mecanismos de pagos por servicios ambientales. La valoración de éstos servicios
ambientales debe ser efectuada de manera que contribuya a la toma de decisiones, por
lo cual los estudios deben ser claros y dirigidos a los tomadores de decisiones como se
ha aprendido en el trascurso de la implementación de este proyecto, proveyéndoles de
los datos que ellos necesitan para tomar decisiones que afectan el financiamiento de las
Áreas Protegidas.
56
10 ANEXOS
ANEXO I: Agenda de la RMT
Agenda de trabajo de campo de Sandra Cesilini
LUNES 25
MARTES
26
MIERCOLES
27
JUEVES
28
VIERNES
29
SÁBADO
30 DOMINGO 1 LUNES 2 MARTES 3
07:00 07:00 07:00 07:00
Salida a
Noroccidente
07:00
Salida a
Chimborazo
07:00
Retorno a
Quito
07:00 07:00
Salida a
Illinizas
07:00
07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30
08:00 08:00
Entrevista
con Equipo
Técnico de la
DNB y
FAN(5)
08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 Entrevista con
Técnico de
Turismo y
Dirección legal
de la DNB (7)
08:30
Reunión de
arranque
PNUD y
MAE (1)
08:30 08:30 08:30 08:30 08:30 08:30 08:30 08:30
09:00 09:00 09:00 09:00 09:00 09:00 09:00 09:00 09:00
09:00 09:00 09:00
Visita al
Humedal La
Tembladera (9)
09:00
Visita a
Noroccidente
(10)
09:00
Visita a
Chimborazo
(11)
09:00 09:00
Trabajo con
insumos
09:00 09:00
09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30
Reunión con The
Nature
Conservancy
09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30 09:30
10:00 10:00 10:00 10:00 10:00 10:00 10:00 10:00
Visita a la
Laguna del
Quilotoa (12)
10:00
10:00
Reunión con
el proyecto
(2)
10:00
Reunión con
Mentefactura
(6)
10:00 10:00 10:00 10:00
Trabajo con
insumos
10:00 10:00 10:00
10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30
10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30
11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00
Reunión con
Conservación
Internacional
11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00
11:30 11:30 11:30 11:30 11:30 11:30 11:30 11:30 11:30
12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00
12:00 12:00 Almuerzo de
trabajo con 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 Reunión con el
equipo del PSF 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30
57
12:30 12:30 coordinadore
s del
proyectos del
SNAP (7)
12:30 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30
13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00
13:00 13:00
Reunión con
equipo del
SIB (8)
13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00
13:30 13:30 13:30 13:30 13:30 13:30 13:30 13:30 13:30
14:00 Almuerzo de
trabajo con
Subsecretario
de
Patrimonio
Nacional y
Director
Nacional de
Biodiversida
d (3)
14:00 14:00 14:00 14:00 14:00 14:00 14:00 14:00
14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30
14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30 14:30
15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00
15:00 15:00
Viaje al
Humedal La
Tembladera
15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00 15:00
15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30
15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30
16:00 16:00 16:00 16:00 16:00 16:00 16:00 16:00 16:00
Reunión de
cierre con PNUD
16:30 Presentación
del 2o
producto de
la Estrategia
de
Sostenibilida
d Financiera
del SNAP
16:30 16:30 16:30 16:30 16:30 16:30 16:30
Retorno a
Quito
16:30
16:30 16:30 16:30 16:30 16:30 16:30 16:30 16:30 16:30
17:00 17:00 17:00
Retorno a Quito
17:00
Retorno a
Quito
17:00
Noche en
Riobamba
17:00 17:00 17:00 17:00
17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30
17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30
18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:00
18:30 Cena con ex
subsecretaria
de
Patrimonio
Natural y ex
directora de
Biodiversida
d (4)
18:30 18:30 18:30 18:30 18:30 18:30 18:30 18:30
19:00
19:30
20:00 (1) Gabriel Jaramillo PNUD, Director de Cooperación MAE Ricardo Valdivieso (2) Coordinadora Proyecto Sostenibilidad Financiera, Zornitza Aguilar; Especialista en Monitoreo y Seguimiento,
Paola Espinosa; Comité Técnico del Proyecto
58
(3) Subsecretario de Patrimonio Natural, Christian Terán; Director Nacional de Biodiversidad, Francisco Prieto
(4) Ex subsecretaria de Patrimonio Tania Villegas; Ex Directora Nacional de Biodiversidad,
Isabel Endara; Consultora Mentefactura (5) Coordinador de Áreas Protegidas Kléver Campoverde, sitios RAMSAR Marcela Torres, comunicación Andrea
Jaramillo; FAN economista Marcela Aguirre (6) Director de Consultora
Mentefactura José Galindo (7) Coordinador Proyecto de Apoyo al SNAP Pablo Druet, Coordinador Proyecto
PANE Juan Chávez (8) Programadores del Sistema de Información de Biodiversidad Leonardo Morales, Efraín
Hernández, Diego Martínez (9) Director Técnico de campo La Tembladera Leonardo Porras, Interlocutor de las comunidades de La Tembladera Ing. Ervin Villacis, MAE El Oro Blga. Mayra Estrella, Secretaria Nacinal de GaUA Ing. Aurora Escaleras, Gobierno Parroquial de El Oro Blgo. Eder Armijos, Universidad Técnica de Machala Dr. Walter Paredes Gobierno Autónomo Descentralizado de Santa Rosa Vicealcalde Prof. Luis Porras, Directora UGAM Blga. Mariela Castillo, Concejal de Ambiente Lcdo. Hugo Chancay, Presidente de la Asociación de
Productores Agroartesanales del Humedal (ASOGROTEM) Sr. Rodrigo Gastiabur (10) Directo Técnico de Campo Nodo Noroccidente Inty Arcos, Reserva Yunguilla,
Reserva Intyllacta (11) Entrevista con Jefe de Área, comunidades, Geovanna Robayo, Pablo Larco y
Estefanía Arias (12) Entrevista con Jefe de Área, comunidades, Geovanna
Robayo y Juan Carlos Rivera (13) DNB Turismo Sebastían Sierra, jurídico
Verónica Lemache
Agenda de trabajo de campo de Marlon Flores
LUNES 13 MARTES 14 MIERCOLES 15
08:00 08:00 Reunión con Técnicos
DNB (7)
08:00
08:30 08:30 08:30
09:00
Coordinadora del
Proyecto (1)
09:00 09:00
Conservación Internacional y
The Nature Conservancy (15) 09:00 09:00 Reunión con
Coordinador Programa
de Apoyo al SNAP (8)
09:00
09:30 09:30 09:30
09:30 09:30 09:30
59
10:00 10:00 10:00
10:00 10:00
Fondo Ambiental
Nacional (9)
10:00
Reunión con Coordinador
Proyecto PANE (16) 10:30 10:30 10:30
10:30 10:30 10:30
11:00
Director Nacional de
Biodiversidad (2)
11:00 11:00 11:00 11:00
Asesor Legal del
Proyecto (10)
11:00
11:30 11:30 11:30
Reunión con Asesora en
Sostenibilidad Financiera (17)
12:00 12:00 12:00
12:00 Subsecretario de
Patrimonio Natural
(3)
12:00 12:00
12:30 12:30 12:30
12:30 12:30 12:30 Sistema de Información de
Biodiversidad (18) 13:00 13:00 13:00
13:30 Especialista en
Negocios del
Proyecto (4)
13:30
Especialista en Turismo
de Áreas Protegidas
(11) 13:30
Proyecto
14:00 14:00
Consultores del libro
IX del TULAS (12)
14:00
14:30 14:30 14:30
14:30 14:30 14:30
15:00 Reunión PNUD
Coordinador
Proyectos Ambiente
(5)
15:00 15:00
15:30 15:30 Mecanismo de Fondos
Concursables del
Proyecto (13)
15:30
15:30 15:30 15:30 16:00 16:00 16:00
16:30
Reunión
Mentefactura (6)
16:30 16:30
16:30 16:30 Planes de negocios a
nivel sitio (14)
16:30 17:00 17:00 17:00 Reunión PNUD Coordinador
Proyectos Ambiente 17:30 17:30 17:30
60
17:30 17:30 17:30
18:00 18:00 18:00
18:30 18:30 18:30
1) Zornitza Aguilar, Coordinadora del Proyecto de Sostenibilidad Financiera del SNAP desde marzo 2012
2) Francisco Prieto, Director Nacional de Biodiversidad del MAE
3) Christian Terán, Subsecreatior de Patrimonio Nacional del MAE
4) Juan Carlos Rivera, Especialista en Negocios del Proyecto
5) Gabriel Jaramillo, PNUD Especialista de Programa – Área energía, Ambiente y Gestión de Riesgos
6) José Galindo, Director de Consultora Mentefactura
7) Sebastián Sierra, Técnico de Turismo; Verónica Lemache, Jurídico.
8) Pablo Drouet, Coordinador del Programa de Apoyo al SNAP MAE-KFW
9) Marcela Aguirre, Economista del Fondo Ambiental Nacional
10) Juan Carlos Andrade Asesor Legal del Proyecto
11) Geovanna Robayo, Especialista en Turismo de Áreas Protegidas
12) Cinthy Veintimilla, Estudio de costo de patentes en el SNAP; Esteban Falconí, Propuesta del Libro IX del TULAS. 13) Geovanna Robayo, Especialista en Turismo en Áreas Protegidas del Proyecto; Pablo Larco, Implementación del Mecanismo
de Fondos Concursables del Proyecto, 14) Pablo Torres, Modelo de Gestión Turístico de la Laguna de Quilotoa; Erneso Muñoz, Plan de negocios para tortugas charapas
de Yasuní y Cuyabeno.
15) Monthserrat Albán, Conservación Internacional; Galo Medina, The Nature Conservancy. Socios estratégicos del Proyecto
16) Juan Chávez, Coordinador Proyecto PANE. Infraestructura en Aps PANE.
17) Tatiana Eguez, Asesora en Sostenibilidad
18) Diego Martínez y Leonardo Morales, Técnicos del SIB
61
ANEXO II: Lista de documentos revisados
Listado de documentos revisados
Documento Esfera de
acción Formato Enviado por Fecha de envío
Matriz de cofinanciamiento PSF 2013 consolidada
Política Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Plan de Adquisiciones 4nov2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Plan de adquisiciones 6.08.13 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Plan de adquisiciones 07.05.2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Plan de adquisiciones 17.07.2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Plan de adquisiciones 19.04.2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Carátula revisión presupuestaria B febrero 2011 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Revisión general E Técnico
operativa
Paola Espinosa 11/11/2013
Revisión genera F 2013 Técnico
operativa Paola Espinosa 11/11/2013
62
Revisión presupuestaria C- Solo datos Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Revisión presupuestaria D Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Anexo prodoc 2013 Técnico
operativa
PDF Paola Espinosa 11/11/2013
POA 2013 PSF aprobado por Comité directivo Técnico
operativa
PDF Paola Espinosa 11/11/2013
POA GEF 2013 PIMS 4142 Ecuador PA Financing
Técnico
operativa
PDF Paola Espinosa 11/11/2013
ProDoc español firmado 00073902 politica PDF Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo junio2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo julio 2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo mayo 2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Agosto 2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
63
Marco de Monitoreo y Seguimiento Diciembre2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Noviembre 2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Octubre 2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Septiembre 2012 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento abril 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Agosto 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Enero 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Febrero 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento julio 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Junio 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Marzo 2013 Técnico
operativa Excel Paola Espinosa 11/11/2013
64
Marco de Monitoreo y Seguimiento Mayo 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Octubre 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Marco de Monitoreo y Seguimiento Septiembre 2013 Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
Estudios y Necesidades Brechas de Financiamiento del
SNAP Política
PDF Paola Espinosa 11/11/2013
Versión Final- Estudio de Necesidades SNAP-Resumen
ejecutivo 250713 política PDF Paola Espinosa 11/11/2013
Producto 1 Guía incentivos ambientales Técnico
operativa
PDF Paola Espinosa 11/11/2013
La tembladera Nodo NOCC Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
METT- tembladera-nodo Base datos Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
METT SNAP BASE DATOS Técnico
operativa
Excel
Paola Espinosa 11/11/2013
Producto 4 Felipe Campos Técnico
operativa
Word Paola Espinosa 11/11/2013
Resultados METT SNAP Técnico
operativa
Excel Paola Espinosa 11/11/2013
65
3er Producto PT Final Técnico
operativa
PDF Paola Espinosa 11/11/2013
Reflexiones sobre el Sumak Kawsay (el Buen Vivir) y
las teorías del desarrollo (Pablo Dávalos) Teórico web site
http://alainet.org/active/25617 consultora 10/12/2013
La disputa de sentidos por el Buen Vivir como proceso
contra hegemónico (Larrea) Teórico Web site
http://plan.senplades.gob.ec/3.3-el-buen-
vivir-en-la-constitucion-del-ecuador
consultora 07/01/2014
El buen vivir. Una vía para el desarrollo. Abya Yala
(Alberto Acosta) Teórico PDF consultora 10/12/2013
Buen vivir y cambios civilizatorios (Irene León) Teórico PDF consultora 10/12/2013
66
ANEXO III: Materiales para las entrevistas. Cuestionario Actores Clave y Carta
introductoria para entrevistas
REVISION DE MEDIO TÉRMINO
PROYECTO DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA PARA EL SISTEMA NACIONAL
DE ÁREAS PROTEGIDAS (SNAP) ECUADOR
(00073902 GEF – PNUD)
ENTREVISTAS PARA ACTORES CLAVE
Los entrevistados son actores claves del Proyecto, por lo cual queremos insistir en que se
sienta en total libertad para contestar este cuestionario, cuyos contenidos serán estrictamente
confidenciales y sólo se utilizarán con el propósito de mejorar el conocimiento sobre el
Proyecto y sus avances; y sentar las bases que permitan mejorar ulteriores intervenciones.
La respuesta a este cuestionario no le tomará más de 40 minutos.
1.DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL ENTREVISTADO
(Se mantienen como confidenciales)
1 Nombre y cargo del
entrevistado:
2 Ciudad:
3 Nombre y tipo de
Institución de
pertenencia:
4 17Relación con el
Proyecto
5
Si la relación es por
tratarse de un actor
convocado por el
Proyecto; por favor
defina en qué
instancia lo hizo
2.PERTINENCIA Y COHERENCIA
17Especificar si se trata de: Consultores Contratados, Contraparte Nacional, Agencias del Sistema, Organismo Público Descentralizado, Gobierno Provincial/Municipal, ONG´s, otros (especificar).
67
2.1. DISEÑO
1) ¿El diseño del proyecto responde a las necesidades del país y a sus políticas de
conservación y manejo de las áreas protegidas?
1. Ampliamente
2. Adecuadamente
3. Poco
4. Nada
5. Ns/Nc
2) Ud. conoce los resultados esperados del proyecto?
Si /No, si la respuesta es sí, continúe a la pregunta 3.
3) ¿Son realistas y concretos los objetivos y resultados esperados?
1. Mucho
2. Adecuadamente
3. Poco
4. Nada
5. Ns/Nc
4) ¿Son las estrategias y actividades previstas en el proyecto, consistentes y adecuadas
para lograr los objetivos y resultados esperados?
1. Muy adecuadas
2. Adecuadas
3. Poco adecuadas
4. Nada adecuadas
5. Ns/Nc
5) ¿Cómo ha contribuido el proyecto al cumplimiento de la Agenda Nacional de
Políticas Públicas y al mandato del GEF (en caso que le resulte familiar la estrategia del
Fondo Mundial de Medioambiente)?
1. Contribución muy relevante
2. Contribución moderada
3. Contribución baja
68
4. Ninguna contribución.
5. Su función es ajena a estos procesos.
6. Ns/Nc
2.2. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
NOTA: CONTESTE ESTE BLOQUE SOLO SI ESTÁ FAMILIARIZADO CON LA
METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL GEF.
1) ¿Conoce las herramientas del GEF como el METT?
2) Si la respuesta es afirmativa, cuál es a su juicio la utilidad de la misma?
3) ¿A su juicio cuál es la calidad del actual sistema de seguimiento y evaluación del
proyecto?
1. Alta
2. Media
3. Baja
4. Ns/Nc
4) ¿Qué elementos deben ser fortalecidos para generar las bases que permitan la
evaluación de impacto del proyecto a futuro? Por favor provea una breve descripción:
2.3. APRENDIZAJE Y BUENAS PRÁCTICAS SOBRE ESTRATEGIAS SEGUIDAS
69
1) ¿Qué prácticas desarrolladas por alguna de las actividades han contribuido o pueden
contribuir a fortalecer a las demás en el marco del proyecto? Por favor provea una breve
descripción:
2) ¿Qué aprendizajes tienen relevancia para la futura puesta en marcha de otras
iniciativas similares? Por favor provea una breve descripción:
3) ¿El proyecto complementa otras estrategias o proyectos aplicados en el mismo
territorio?
1. Mucho
2. Adecuadamente
3. Poco
4. Nada
5. Ns/Nc
3.EFICACIA
3.1. RESULTADOS GENERALES
NOTA: CONTESTE ESTE BLOQUE SOLO SI ESTÁ FAMILIARIZADO CON LOS
RESULTADOS ESPERADOS.
1) ¿En qué medida, en su opinión, se han alcanzado los resultados diseñados para el proyecto?
1. Ampliamente
2. Adecuadamente
3. Moderadamente
4. Escasamente
5. Ninguna
6. Ns/Nc
70
2) ¿Cuáles considera han sido los avances principales en los resultados previstos del
proyecto? Por favor provea una breve descripción:
3) ¿Cuáles fueron los factores internos y externos que han influido en el logro o no de los
resultados? ¿Se han logrado otros efectos no previstos? Por favor provea una breve
descripción:
Internos:
Externos:
Efectos no previstos:
4) ¿En qué medida los mecanismos de coordinación técnica y administrativa por los
cuales se implementa el proyecto han contribuido a alcanzar los resultados de la intervención?
1. Ampliamente
2. Adecuadamente
3. Moderadamente
4. Escasamente
5. Ninguna
6. Ns/Nc
3.2. RESULTADOS ESPECÍFICOS
1) ¿El proyecto ha contribuido a que haya mayor acceso a la cooperación (internacional?
entre actores locales?)?
1. Mucho
2. Adecuadamente
3. Poco
4. Nada
5. Ns/Nc
71
2) ¿En su opinión, qué mecanismos relativos al diseño e implementación del proyecto se
requiere mejorar para medir a futuro el impacto del mismo?
En caso de una respuesta afirmativa, de qué forma piensa que se deberían aplicarse? Por favor
provea una breve descripción:
3) ¿Ha contribuido el proyecto a disminuir las desigualdades de género?
1. Ampliamente
2. Moderadamente
3. Escasamente
4. Ninguna
6. Ns/Nc
Porqué? Podría darnos una descripción de la contribución?
4.ASOCIACIÓN Y COORDINACIÓN
1) ¿Con cuáles organizaciones existe coordinación de acciones? Listar
2) ¿De qué manera las instancias constituidas o apoyadas por el proyecto han contribuido
a movilizar y a ampliar la participación? Y a incrementar la visibilidad?
3) Las instituciones que se han involucrado, si es que está familiarizado/a con éstas, ¿qué
niveles de consenso han alcanzado entre sí y con la sociedad civil?
72
4) ¿Ud. conoce los espacios de coordinación establecidos para este proyecto? Si la
respuesta es afirmativa, a su juicio los espacios de coordinación han funcionado? Sí/No,
porqué?
5. EFICIENCIA
5.1 GESTIÓN
1) ¿Es adecuado el equipo central para la gestión del proyecto?
1. Muy adecuada
2. Adecuada
3. Poco adecuada
4. Nada adecuada
5. Ns/Nc
2) ¿Es adecuado el equipo existente a nivel local y de subsistemas para la gestión del
proyecto?
1. Muy adecuada
2. Adecuada
3. Poco adecuada
4. Nada adecuada
5. Ns/Nc
3) ¿Qué elementos podrían ser mejorados?
73
4) ¿Cuál es la relación costo-eficacia del proyecto en términos de los recursos invertidos
y los resultados alcanzados? Por favor provea una breve descripción:
5) ¿Cuáles han sido las fortalezas y debilidades de la estructura de gestión del proyecto?
Por favor provea una breve descripción:
Fortalezas:
Debilidades
6) ¿Qué modificaciones se deberían introducir, en su opinión, para mejorar el desempeño
de la estructura de gestión? Por favor provea una breve descripción:
6. APROPIACIÓN
1) ¿En qué medida participan los actores (entidades de gobierno de distintos niveles
jurisdiccionales, ONGs y beneficiarios) en la aplicación y gestión de la intervención?
1. Mucho
2. Adecuadamente
3. Poco
4. Nada
5. Ns/Nc
2) ¿Qué dificultades han encontrado los actores clave para participar? Por favor provea
una breve descripción:
74
3) ¿Cómo contribuye la participación de los actores clave a la sostenibilidad y
efectividad del proyecto? Por favor provea una breve descripción:
7. SOSTENIBILIDAD
Conociendo que existen múltiples definiciones al respecto, para el propósito de esta
Evaluación Intermedia como criterio de evaluación hemos definido “sostenibilidad” como:
“los resultados que se van alcanzando perduran en las instituciones y se mantienen en las
comunidades y escenarios que están siendo atendidas”. Nos importa especialmente si tiene
opinión acerca de las estrategias de sostenibilidad que aseguren una institucionalidad pública
y privada de los resultados y procesos que se desencadenan en el marco de un proyecto.
1) ¿Cuáles son los principales factores que están influyendo en el logro o no logro de la
sostenibilidad del proyecto? Por favor provea una breve descripción:
2) ¿Qué medidas relacionadas con los ejes de trabajo del proyecto se han
institucionalizado para garantizar la sostenibilidad de las actividades/logros? Por favor provea
una breve descripción:
3) ¿Qué instituciones del gobierno nacional asumirían funciones hoy asumidas por el
proyecto? Está ya establecido?
4) Existe una estrategia de salida definida? Entendiendo por ésta una estrategia para
finalizar el proyecto y asegurar que las cuestiones claves siguen atendidas ¿En qué medida la
misma contribuye a la sostenibilidad? Por favor provea una breve descripción:
75
5) ¿Quiere agregar algo más sobre su experiencia?
76
Buenos Aires, noviembre de 2013
S / D
De mi mayor consideración:
Por la presente me dirijo a Ud. como Consultora Experta
contratada para realizar el proceso de Revisión de Medio Término del Proyecto
“Sostenibilidad Financiera para el Sistema Nacional de Áreas Protegidas de Ecuador”
(SNAP), iniciado en el año 2010 y liderado por el Ministerio de Ambiente de Ecuador. Este
Proyecto tiene como organismo de implementación al Programa de las Naciones Unidas para
el Desarrollo (PNUD) y cuenta con financiamiento del Fondo para el Medio Ambiente
Mundial (FMAM/GEF), y aportes del gobierno nacional.
La presente instancia de evaluación ha sido solicitada por las
autoridades de PNUD en Ecuador. A fin de llevar a cabo la revisión de medio término se han
previsto una serie de entrevistas en profundidad a responsables institucionales e instituciones
asociadas al proyecto mencionado. Por ello nos sería particularmente útil realizarle una
entrevista a Ud. o algún miembro de su equipo que haya estado involucrado en la gestión del
Proyecto SNAP. La entrevista no requerirá más de 40 minutos y nos proveerá información
esencial para comprender el impacto del Proyecto y sus actividades.
Desearíamos concertar una entrevista telefónica en los próximos
días pero de no ser factible podemos evaluar la opción de realizarla por otra vía (enviarle el
cuestionario para ser contestado por e-mail).
Desde ya muchas gracias por su colaboración, y quedamos a la
espera de su respuesta a fin de coordinar con su secretaria el día y horario en que le sea más
cómodo realizar la entrevista.
Atte.
Lic. Sandra Cesilini
Evaluación del Proyecto SNAP
77
ANEXO IV: Mapeo de actores relacionados al Proyectos
Área / Actores/Organismo Competencias/ responsabilidades institucionales
GEF Fondo Global Ambiental: Punto Focal
El Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) reúne a
los Gobiernos de 182 países miembros —en asociación con
instituciones internacionales, organizaciones no
gubernamentales (ONG) y el sector privado— para abordar
cuestiones ambientales de alcance mundial. En su calidad de
organización financiera independiente, ofrece donaciones a
países en desarrollo y países con economías en transición para
proyectos en las esferas de la diversidad biológica, el cambio
climático, las aguas internacionales, la degradación de la tierra,
el agotamiento de la capa de ozono y los contaminantes
orgánicos persistentes. Como en el caso de este proyecto, el
objetivo último es generar beneficios para el medio ambiente
mundial, propiciando el establecimiento de un nexo entre los
desafíos ambientales locales, nacionales e internacionales, y
promoviendo medios de subsistencia sostenibles.
PNUD Ecuador :
Especialista del Área de energía, ambiente y
gestión de riesgos y desastres
El PNUD colabora con el Ecuador para la gestión de su
respuesta al cambio climático en varios sectores, incluidas la
lucha contra la pobreza, la reducción de los riesgos de desastre,
la eficiencia energética y la ordenación y acceso equitativo de
los recursos naturales. Muchos de los programas y proyectos
son financiados, en su mayor parte, por el Fondo para el
Medioambiente Mundial (GEF), el mayor fondo a nivel
mundial para proteger el medio ambiente, y ejecutados en
alianza con organismos de gobierno, de la sociedad civil y del
sector privado.
The Nature Conservancy (TNC)
Trabaja en todo el mundo para proteger las tierras
ecológicamente importantes y las aguas para la naturaleza y las
personas. Se trata de un cofinanciador, con las aportaciones
pertinentes en todas las AP piloto. Ayudará a desarrollar
pruebas de campo y un marco operacional y financiero para el
SNAP ampliado.
Conservación Internacional (CI)
CI faculta a las sociedades en el cuidado responsable y
sostenible de la naturaleza para el bienestar de la humanidad.
Es también cofinanciador del proyecto y su objetivo es la
sostenibilidad de las AP, proporcionando complementos
importantes a esta iniciativa a través de su involucramiento con
las AP privadas.
Ministerio de Ambiente (MAE):
Dirección Nacional de Biodiversidad (DNB):
Director actual y ex Directora
Equipo técnico: responsable de sitios RAMSAR,
comunicación, turismo, jurídico
Subsecretaría de Patrimonio Natural:
Subsecretario actual, y ex subsecretaria Sistema
de Información de Biodiversidad (SIB), Equipo
técnico.
El Ministerio del Ambiente es la autoridad nacional responsable
de la gestión de la biodiversidad del país. El MAE cuenta con
una Subsecretaría de Patrimonio Natural. Dentro de la
Subsecretaría, la Dirección Nacional de Biodiversidad (DNB),
que por medio de la Unidad de Áreas Protegidas, coordina y
supervisa el SNAP. La DNB fomenta el desarrollo de los
procesos, leyes y normas que ayuden a la institucionalización
de las actividades del proyecto, productos y resultados.
Ministerio de Finanzas Dirige y administra las finanzas públicas del país, promoviendo
su gestión consecuente, un financiamiento sostenible y la
asignación eficiente, equitativa y transparente de los recursos
78
públicos.
Ministerio de Turismo
El Ministerio de Turismo está a cargo del desarrollo del sector
de turismo en Ecuador. Su objetivo es promover la
competitividad del sector a través de procesos participativos
que permitan que el turismo se convierta en un importante eje
estratégico para el desarrollo económico, social y ambiental. En
el proyecto proporciona una valiosa retroalimentación e
información que contribuye a una mejor ejecución de las
actividades planificadas.
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
(SENPLADES)
Maneja el Sistema Nacional de Planificación a nivel sectorial y
local mediante el establecimiento de objetivos y políticas, con
el apoyo de los procesos de información, investigación,
formación, seguimiento y evaluación para orientar la inversión
pública. SENPLADES se ocupa de garantizar la sostenibilidad
del sistema de áreas protegidas. Participante activo en las
actividades correspondientes al Resultado 1.
Corporación Nacional de Bosques y Reservas
Privadas del Ecuador (CNBRPE)
La Corporación Nacional de Bosques y Reserva Privadas del
Ecuador (CNBRPE) ayudará a consolidar y organizar los
esfuerzos de los propietarios de bosques privados en la
ejecución de las actividades de conservación mediante la
aplicación de técnicas alternativas de manejo productivo y
sostenible en sus explotaciones y zonas de influencia.
El Proyecto apoyará con la primera fase operativa del Centro de
Interpretación, Comercialización y Acopio, y se ha previsto la
administración a cargo de la CNBRPE.
Áreas Protegidas, actores de la sociedad civil,
actores locales:
Humedal La Tembladera: Comunidad de San
José, Interlocutor de las comunidades de La
Tembladera, Autoridades de gobierno de La
Tembladera.
Gobierno Autónomo Descentralizado de Santa
Rosa, Directora de UGAM
Concejal de Ambiente, Asociación de
productores agro-artesanales de La Tembladera,
Director técnico de campo, Secretaria Nacional
del Agua.
Gobierno parroquial de El Oro, Universidad
Técnica de Machala
Nodo Noroccidente de la CNBRPE, APPRI:
Corporación Nacional de Bosques y Reservas
Privadas del Ecuador, Director técnico de campo,
Reserva Yunguilla, Reserva Intyllacta,
Reserva Chimborazo: Jefe del AP, Comunidades
en Guanujo y Salinas.
Bajo la estructura descentralizada del MAE se han establecido
10 Distritos Regionales (DR), cada uno manejado por un
director regional. En algunos casos tiene jurisdicción sobre una
provincia y en otros sobre dos o tres provincias. Se constituyen
en unidades descentralizadas a nivel financiero, manejan su
presupuesto a partir del plan operativo. Los DR son
directamente responsables de la gestión y administración de
cualquier área del PANE dentro de su jurisdicción.
El Ministerio de Finanzas asigna recursos financieros para la
gestión de las AP directamente a los Distritos Regionales.
Los Gobiernos Locales (provincial, municipal y cantonal).
Aunque el gobierno central es responsable de la administración
y el manejo de la mayoría de las AP del PANE, se espera que
los gobiernos locales tengan un papel más directo a medida que
se establezcan plenamente los subsistemas y los gobiernos
locales cree sus propias áreas protegidas.
Las AP dentro del Subsistema del PANE cuentan con unidades
administrativas. El personal de estas unidades es responsable de
la implementación cotidiana de los planes de manejo y la
gestión de presupuestos.
Se centrará principalmente en los procesos de sostenibilidad de
las zonas comunitarias.
El Humedal La Tembladera está ubicado en la parroquia de
Santa Rosa, cantón Santa Rosa, provincia de El Oro al sur del
Ecuador, tiene un área de 1417.91 ha y fue declarado RAMSAR
en el 2011 por su importancia biológica.
El área protegida es co-manejada por varias comunidades; y
cinco de ellas manifestaron explícitamente su voluntad de
participar en el proyecto: La Florida, Miraflores, San Jacinto,
San José y Laguna de Caña. El Proyecto consultó a las
comunidades en una Asamblea
General sobre el posible ingreso de La Tembladera como área
piloto de implementación del Proyecto. El cofinanciamiento fue
79
determinado después del resultado del análisis de costo de
oportunidad del suelo y valoración de los servicios ambientales,
valores estimados con la definición de la estrategia financiera
del Humedal La Tembladera del 2013. El know-how y
experiencia de la Federación de Comunidades Indígenas del
Chimborazo colaborará en la ejecución de las actividades
previstas.
FAP/ FAN: Equipo técnico
El Fondo de Áreas Protegidas (FAP), es una iniciativa
desarrollada en 1999 entre el Ministerio del Ambiente del
Ecuador (MAE) y el Fondo Ambiental Nacional (FAN) con el
apoyo de la cooperación internacional, que tiene como objetivo
diversificar las fuentes de financiamiento para áreas naturales
protegidas públicas, proporcionando recursos financieros
estables en el largo plazo. Diseñado por el MAE, en
colaboración con asociados internacionales y varias
organizaciones ambientales ecuatorianas, el FAP cuenta con
fondos para financiar unidades de AP del PANE. El FAN es un
mecanismo voluntario para la canalización de recursos
nacionales e internacionales de las entidades públicas o
privadas. Como contraparte del proyecto, gestionará y
canalizará parte de sus recursos a la implementación de cada
área protegida piloto con el fin de apoyar la sostenibilidad
financiera del SNAP.
80
ANEXO V: Lista de actores entrevistados
Área / Actores Actor / Organismo
Nombre de
entrevistados
Fecha de
realización de la
entrevista
Modalidad
Humedal La Tembladera
Comunidad de San José
Interlocutor de las
comunidades de La
Tembladera
Ing. Ervin Villacis 27/11/2013 Presencial
Autoridades de gobierno de
La Tembladera
Gobierno Autónomo
Descentralizado de Santa
Rosa
Directora de UGAM
Concejal de Ambiente
Prof. Luis Porras
Mariela Castillo
Hugo Chancay
27/11/2013
27/11/2013
27/11/2013
Presencial
Presencial
Presencial
Asociación de productores
agro-artesanales de La
Tembladera
Rodrigo Gastiabur 26/11/2013 Presencial
Director técnico de campo
del Proyecto
Leonardo Porras 26/11/2013 Presencial
Secretaria Nacional del
Agua Ing. Aurora Escaleras 27/11/2013 Presencial
Gobierno parroquial de El
Oro Eder Armijos 27/11/2013 Presencial
Universidad Técnica de
Machala Dr. Walter Paredes 27/11/2013
Nodo Noroccidente
Áreas de Protección
Privada
Director técnico de campo
Inty Arcos 28/11/2013 Presencial
Reservas privadas donde se
desarrolla el proyecto
Reserva Yunguilla,
Reserva Intyllacta 28/11/2013 Presencial
CNBRPE Directorio 28/11/2013 Presencial
Unidad de Gestión del
Proyecto
Técnica en Turismo de
Áreas Protegidas Geovanna Robayo 2/12/2013 Presencial
Especialista en Negocios Juan Carlos Rivera 2/12/2013 Presencial
Reserva Producción de
Fauna Chimborazo
Directora Provincial de
Chimborazo Paulina Moreno 29/11/2013 Presencial
Jefa de AP Magaly Oviedo 29/11/2013 Presencial
Unidad de Gestión del
Proyecto
Especialista en Mecanismo
de Fondos Concursables Pablo Larco 29/11/2013 Presencial
81
Especialista en Modelos de
Gestión Estefanía Arias 29/11/2013 Presencial
Proyecto SF - SNAP
Unidad de Coordinación
UdC Zornitza Aguilar 25/11/2013 presencial
Equipo del proyecto –
Especialista de Monitoreo y
Seguimiento- Comité
Técnico
Paola Espinosa 25/11/2013 presencial
Equipo del Proyecto-Asesor
Legal Juan Carlos Andrade 25/11/2013 presencial
Coordinador del Programa
de Apoyo al SNAP
Coordinador del Proyecto
PANE
Pablo Drouet
Juan Chávez
21/11/2013
21/11/2013
Presencial
Presencial
MAE
Dirección Nacional de
Biodiversidad (DNB) Francisco Prieto 25/11/2013
Presencial
Coordinador de Áreas
Protegidas Kléver Campoverde 26/11/2013 Presencial
Responsable de Sitios
RAMSAR Marcela Torres 26/11/2013 Presencial
Comunicadora de la DNB Andrea Jaramillo 26/11/2013 Presencial
Especialista en Turismo Sebastián Sierra 2/12/2013 Presencial
Asesora Jurídica DNB Verónica Lemache 2/12/2013 Presencial
Subsecretaría de Patrimonio
Natural Christian Terán 25/11/2013 Presencial
Ex subsecretaria de
Patrimonio Natural Tania Villegas 25/11/2013 Presencial
Ex Directora Nacional de
Biodiversidad Isabel Endara 25/11/2013 Presencial
Sistema de Información de
Biodiversidad (SIB) Equipo técnico
Leonardo Morales,
Efraín Hernández, Diego
Martínez
26/11/2013 Presencial
PNUD Ecuador
Especialista del Área de
energía, ambiente y gestión
de riesgos y desastres Gabriel Jaramillo 25/11/2013 Presencial
82
GEF (Global
Environmental Facility)
Asesor técnico Senior de
PNUD GEF punto focal del
proyecto frente del GEF Helen Negret 2/12/13 Telefónica
Consultora Mentefactura Director José Galindo 26/11/2013 Presencial
FAN Economista Ambiental Marcela Aguirre 26/11/2013 Presencial
83
ANEXO VI: Resumen de visitas de campo y apéndice fotográfico
Se definió con las autoridades del PSF visitas a AP, con una variedad de regiones y tipos de
AP (privadas, comunitarias, PANE) que permitieran tener una aproximación lo más detallada
posible a las diversas realidades con que trabaja el proyecto. Se acordaron en el plan de
trabajo definitivo, el número de entrevistas en profundidad necesarias para el estudio. Se
consensuó la selección de instituciones y el personal clave de las mismas y el número de
entrevistas por cada una éstas y por cada nivel decisorio de los actores clave para analizar el
impacto intra institucional además del impacto social y económico de las iniciativas del
proyecto. Adicionalmente se realizó trabajo complementario con entrevistas vía Skype con el
equipo técnico.
El equipo de PSF coordinó con autoridades de distintos niveles de gobierno, con empresarios,
ONGs y diversas organizaciones comunitarias el acompañamiento a la misión, así como la
utilización del equipamiento necesario (vehículos) para acceder a las localizaciones donde se
harían entrevistas presenciales, tanto individuales como grupales.
Marlon Flores(Project Manager, Regional Protected Areas Budget Support Project UNDP
Regional Service Centre for Latin America and the Caribbean) y Sandra Cesilini coordinadora
de la evaluación, mantuvieron entrevistas en el nivel de las oficinas de PNUD Ecuador y de la
administración central en dos momentos distintos, uno en la misión encabezada por Sandra
Cesilini en noviembre/diciembre de 2013 y un conjunto de reuniones sostenidas en el mes de
enero 2014 por Marlon Flores.
La muestra de AP de los distintos subsistemas: APP, PANE, Comunitarios y formas mixtas
visitada por Sandra Cesilini incluyó con una muestra de distintas regiones del país
Noroccidente, Chimborazo y Cotopaxi y la Tembladera. En una de las visitas además del
acompañamiento de la UGP se contó con la compañía de miembros de la directiva de la Red
de Bosques. Se efectuó también una breve visita al Parque Nacional Pullulahua.
Se realizaron cerca de 100 entrevistas en profundidad, individuales y grupales en terreno.
En estas visitas de campo se tomó contacto con autoridades provinciales, delegaciones del
MAE, autoridades municipales, técnicos y docentes de las universidades locales, propietarios
de reservas privadas, líderes comunitarios.
Se analizó documentación complementaria aportada en las visitas de campo por los actores
clave, incluso documentación legal que está en proceso.
La evaluación recibió también inputs de la evaluación llevada a cabo por el PNUD sobre el
rol de éste respecto a la biodiversidad. Con la persona a cargo de dicha evaluación, María
Onestini y la asistente técnica se desarrollaron visitas de campo conjuntas a fin d simplificar
la logística y evitar un efecto de “saturación" de los entrevistados.
84
Ilustración 1 funcionarios entrevistados
Ilustración 2 Funcionarios entrevistados
85
Ilustración 3Visita de Campo Compartida con funcionarios del Programa y Consultores del
PNUD
Ilustración 4Escenificación de Leyendas de La Tembladera
86
Ilustración 5 El Humedal La Tembladera
87
Ilustración 6 Líderes Comunitarios y funcionarios del PSF
88
Ilustración 7 Líderes Cooperativos y de la Red Bosques en Noroccidente
89
Ilustración 8 Vicuñas en el
Chimborazo
Ilustración 9Artesana en el Parque Nacional Chimborazo
90
Ilustración 10 Parque Nacional Cotopaxi
91
ANEXO VII: EVALUATION CONSULTANT CODE OF CONDUCT AND AGREEMENT FORM Evaluators:
1. Must present information that is complete and fair in its assessment of strengths and weaknesses
so that decisions or actions taken are well founded.
2. Must disclose the full set of evaluation findings along with information on their limitations and
have this accessible to all affected by the evaluation with expressed legal rights to receive results.
3. Should protect the anonymity and confidentiality of individual informants. They should provide
maximum notice, minimize demands on time, and respect people’s right not to engage. Evaluators
must respect people’s right to provide information in confidence, and must ensure that sensitive
information cannot be traced to its source. Evaluators are not expected to evaluate individuals, and
must balance an evaluation of management functions with this general principle.
4. Sometimes uncover evidence of wrongdoing while conducting evaluations. Such cases must be
reported discreetly to the appropriate investigative body. Evaluators should consult with other
relevant oversight entities when there is any doubt about if and how issues should be reported.
5. Should be sensitive to beliefs, manners and customs and act with integrity and honesty in their
relations with all stakeholders. In line with the UN Universal Declaration of Human Rights, evaluators
must be sensitive to and address issues of discrimination and gender equality. They should avoid
offending the dignity and self‐respect of those persons with whom they come in contact in the
course of the evaluation. Knowing that evaluation might negatively affect the interests of some
stakeholders, evaluators should conduct the evaluation and communicate its purpose and results in
a way that clearly respects the stakeholders’ dignity and self‐worth.
6. Are responsible for their performance and their product(s). They are responsible for the clear,
accurate and fair written and/or oral presentation of study imitations, findings and
recommendations.
7. Should reflect sound accounting procedures and be prudent in using the resources of the evaluation.
Evaluation Consultant Agreement Form18 Agreement to abide by the Code of Conduct for Evaluation in the UN System
Name of Consultant: Sandra Griselda Cesilini
Name of Consultancy Organization (where relevant): ________________
I confirm that I have received and understood and will abide by the United Nations Code of Conduct for Evaluation.
Signed at place on date
Signature: ____________________________________________________________
18 www.unevaluation.org/unegcodeofconduct