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INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

CUESTIONARIO PERFIL V4.0 Adaptación Grupo Universidades

UUNNII DDAADD//SSEERRVVII CCII OO:: VVII CCEERRRREECCTTOORRAADDOO DDEE II NNVVEESSTTII GGAACCII ÓÓNN,, DDEESSAARRRROOLL LL OO TTEECCNNOOLL ÓÓGGII CCOO EE II NNNNOOVVAACCII ÓÓNN UUNNII VVEERRSSII DDAADD DDEE CCÁÁDDII ZZ Fecha y firma del Coordinador o Presidente del Comité de Autoevaluación

Evaluación Servicios Universitarios

Herramienta PERFIL-V4.0

Informe autoevaluación.

PERFIL V 4.0 Adaptación Grupo Universidades Pág.: 2 de 79

INDICE Datos Generales de la Autoevaluación

Datos Generales del Servicio o Unidad

Evidencias

Información Numérica y Gráfica sobre la Autoevaluación

Criterio 1. Liderazgo

Criterio 2. Política y Estrategia

Criterio 3. Personas

Criterio 4. Alianzas y Recursos

Criterio 5. Procesos

Criterio 6. Resultados en los Clientes

Criterio 7. Resultados en las Personas

Criterio 8. Resultados en la Sociedad

Criterio 9. Resultados Clave





DATOS GENERALES DE LA AUTOEVALUACIÓN: Unidad o Servicio evaluado: VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO TECNOLÓGICO E INNOVACIÓN. UNIVERSIDAD DE CÁDIZ. Fecha comienzo evaluación: 6 de septiembre de 2006 Equipo evaluador Coordinador / Presidente: RAFAEL GARCÍA ROJA (VICER RECTOR) Evaluador: ROSARIO ROJAS (JEFA SERVICIO GESTIÓN INV ESTIGACIÓN) Evaluador: ANTONIA ESTERO (DIRECTORA SECRECTARIADO OFICINA VICERRECTOR Evaluador: JOAQUIN MORENO (DIRECTOR OTRI) Evaluador: MANUEL ACOSTA (DIRECTOR SECRETARIADO INV ESTIGACIÓN) Evaluador: EDUARDO ROMERO (DIRECTOR DESARROLLO TECN OLÓGICO) Evaluador: EVA ZUBÍA (DIRECTORA SERVICIOS CENTRALES CIENCIA Y TECNOLOGÍA) Evaluador: CARLOS COSTELA (DIRECTOR ANIMALARIO) Evaluador: FERNANDO MERELLO (TÉCNICO OTRI) Evaluador: CÁNDIDO ANDRÉS (TÉCNICO OTRI) Comentarios, sugerencias y valoración personal del proceso de autoevaluación según el modelo EFQM y su utilidad para la mejora del Servicio:

Comentario generalizado: la experiencia ha sido satisfactoria. Se han sentado juntos servicios que no se reúnen nunca y que desconocen el funcionamiento del resto de unidades. Algún comentario aislado escéptico con el proceso. Se ha tomado conciencia de la necesidad de gestionar por procesos, comenzando por la definición de procesos clave, etc. Necesidad de trasladar los resultados al resto del personal ajeno a la Comisión de Evaluación.





CONTEXTO INSTITUCIONAL (máximo 2 hojas): Breve descripción del contexto institucional en el que se realiza la evaluación. Indicar la situación de las evaluaciones, plan estratégico, cartas de servicios, contratos programas, etc. También puede indicarse unas breves indicaciones sobre la estructura organizativa de la Universidad y la situación de gobierno en la que se encuentra. Los procesos de evaluación institucional en la Universidad de Cádiz se iniciaron en la convocatoria correspondiente al año 1996, dentro del I Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades. Estos procesos se continuaron en el II Plan de Calidad de las Universidades el cual, una vez derogado a nivel nacional, fue asumido por la Unidad para la Calidad de las Universidades Andaluzas. Hasta la fecha la Universidad ha evaluado 62 Titulaciones, 3 Departamentos y 16 Servicios. Uno de los Servicios ya evaluados, el Servicio de Deportes, se adscribe al Vicerrectorado de Alumnos. En el año 2004 la Universidad de Cádiz aprueba su Plan Estratégico en el que participaron representantes de todos los grupos de interés: alumnos, PDI, PAS, Administraciones, empresas, etc... Una de las acciones de este Plan Estratégico es la elaboración de las Cartas de Servicios en el ámbito de la Administración y Servicios de la Universidad de Cádiz. Hasta la fecha se han elaborado Cartas de Servicios del Área de Personal, Área de Biblioteca, Área de Deportes (adscrito al Vicerrectorado de Alumnos) y Unidad de Evaluación y Calidad). En proceso de elaboración se encuentra ahora las Cartas de Servicio del Servicio de Prevención, Área de Infraestructuras. Área de Informática, Servicio de Publicaciones y Extensión Universitaria. DATOS GENERALES DEL SERVICIO O UNIDAD (máximo 5 hojas): Breve descripción de la Unidad o Servicio: antecedentes, personal, funciones, organigrama, algunos datos de situación, etc. El objetivo de este punto es situar el contexto en el que se ha realizado la evaluación para facilitar la comprensión de los comentarios que se realizan en los subcriterios. Los epígrafes siguientes se ofrecen como guión para ayudar al Comité en la redacción del punto pero no tienen un carácter obligatorio.

ESTRUCTURA DE LA UNIDAD O SERVICIO: Explique brevemente la estructura de la Unidad o Servicio. Exponga cualquier relación relevante o situación en la que se encuentre con respecto al conjunto de la organización. Incluya detalles suficientes para dar una idea clara de los límites en los que se encuentra la Unidad o Servicio objeto de la evaluación. Debe incluirse un organigrama de la Unidad o Servicio. INFORMACIÓN SOBRE LAS INSTALACIONES DE LA ORGANIZAC IÓN: Haga constar cuántos centros de trabajo forman parte de esta evaluación. Si hubiera más de uno, se deben aportar detalles. Haga constar dónde se encuentra el centro de trabajo más importante para la Unidad o Servicio. TOTAL DE EMPLEADOS: Cifra total de Personas empleadas en la Unidad o Servicio objeto del Informe. Ofrezca información general sobre los distintos grupos que integran el personal de la Unidad o Servicio. HISTORIA DE LA UNIDAD O SERVICIO PRODUCTOS Y O SERVICIOS DE LA UNIDAD O SERVICIO VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA UNIDAD O SERVICIO IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES/USUARIOS DE LA UNIDA D O SERVICIO





OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA UNIDAD O SERVICIO ENTORNO EXTERNO EN QUE ESTÁ INMERSA LA UNIDAD O SER VICIO

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL DESARROLLO DEL P ROCESO La evaluación del Vicerrectorado de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación de la Universidad de Cádiz incluye en el proceso a las siguientes unidades:

- Sección de Gestión de la Investigación Vicerrectorado de Investigación - Oficina de Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRI). - Servicios Centrales de Ciencia y Tecnología - Servicios de Investigación de Ciencias de la Salud - Servicios de Animalario

Antes de iniciar el proceso se sometió a la consideración de los responsables de las unidades la conveniencia de hacer una evaluación conjunta del Vicerrectorado, como así ha sido, o la de realizar distintas evaluaciones atendiendo al funcionamiento real de las unidades. A pesar de las evidentes diferencias de quehaceres se acordó realizar una evaluación conjunta del Vicerrectorado. Si bien las unidades están muy compartimentadas en personal y funcionamiento, todas ellas rinden cuentas al Vicerrector y dependen directamente de él. Aunque en el Comité estaban representados los diferentes servicios, todos ellos con el denominador común de servicio a la investigación, en algunos momentos se ha podido confundir el funcionamiento de un servicio concreto con la el servicio objeto de evaluación EFQM. Cuando esto ha ocurrido, siempre se ha optado por la visión general frente a la particular. Un segundo obstáculo en el proceso ha sido el derivado de la falta de familiaridad con el modelo institucional de evaluación EFQM. En algunos casos han surgido dudas acerca del enfoque del criterio o pregunta; aunque la mayoría de ellas se han resuelto acertadamente, cuando no ha podido ser así, se ha optado por mantener la divergencia en lugar de forzar un consenso ficticio. Fruto de esta postura es la disparidad de puntuaciones y la falta de consenso en algunas preguntas. A pesar de estos inconvenientes, el proceso de evaluación ha permitido tener una visión de conjunto de las actividades del Vicerrectorado de I+D+i y poner de manifiesto la necesidad de avanzar en la definición y medición de procesos y resultados. A continuación se relacionan los datos generales de las diferentes unidades evaluadas. Para su redacción se ha recurrido a los responsables de los servicios: Dª Rosario Rojas (Sección de Investigación), D. Joaquín Moreno (OTRI), Dª Eva Zubía (Servicios Centrales de Ciencia y Tecnología), D. José Mª Esteban (Servicios Centrales de CC. de la Salud), D. Carlo Costela (Animalario). OFICINA DEL VICERRECTOR Bajo la dependencia directa del Vicerrector trabaja su secretaria (Personal de Administración y Servicios de la Universidad), una periodista contratada por la Consejería





para la divulgación de la investigación y un licenciado contratado para proyectos específicos (Francisco Javier Grimaldi). SECCIÓN DE GESTIÓN DE INVESTIGACIÓN

Estructura de la Unidad. Depende orgánicamente del Vicerrectorado de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación de la Universidad de Cádiz. Total de empleados. Se compone de los siguientes equipos de trabajo dirigidos por la Coordinadora de Gestión de Investigación:

► Equipo nº 1: compuesto por un Jefe de Gestión y un Auxiliar Administrativo que se ocupan de la gestión de los contratos OTRI, proyectos de I+D así como del control de presencia del personal de la unidad.

► Equipo nº 2: compuesto por dos Jefes de Gestión que se ocupan de gestionar las convocatorias de becas y ayudas para la formación del personal investigador así como para la promoción de la I+D (ACD, Grupos).

► Equipo nº 3: compuesto por un Jefe de Gestión y un Auxiliar Administrativo que se ocupan de la gestión de la Caja Habilitada del VIDI, de las Becas de Colaboración y de realizar los pedidos de material.

También se encuentran destinadas en esta unidad una persona contratada por la Junta de Andalucía encargada del mantenimiento del Sistema Informático Científico de Andalucía (SICA), y una Auxiliar Administrativo contratada eventualmente por acumulación de tareas. Historia de la unidad. El origen de esta unidad se remonta al mes de abril de 1984, fecha en que la abajo firmante se incorporó como Auxiliar Administrativa al entonces llamado Vicerrector de Investigación para ocupar el puesto de trabajo de Secretaria del Vicerrector. Desde un principio, además de las tareas propias de la Secretaría, se hizo cargo de la incipiente gestión de investigación cuyas convocatorias, muy escasas en número, provenían prácticamente casi todas del Ministerio de Educación y Ciencia. Poco a poco se fue incrementando tanto el número de convocatorias de I+D como el de organismos y entidades que fomentaban la investigación por medio de estas convocatorias; se pusieron en marcha los distintos planes de investigación tanto a nivel europeo como nacional y autonómico, y se incrementó el trabajo en la unidad, creciendo paralelamente su plantilla de personal administrativo hasta llegar a contar con el número de empleados expresado en el apartado anterior. También se han ido sucediendo los Vicerrectores de Investigación: Dr. Francisco González Vilches, Dr. Rafael Cela Torrijos, Dr. José Vilches Troya, Dr. Guillermo Martínez Massanet, Dr. Isidro González Collado, Dr. José María González Molinillo, Dr. Rafael García Roja, Dr. Francisco Antonio Macías Domínguez. En cuanto a las instalaciones en las que se ha ubicado el VIDI a lo largo de su historia, en primer lugar se ubicó en la tercera planta de la Facultad de Medicina destinada al Rectorado de la UCA. Posteriormente se trasladó a la planta segunda de la calle Ancha nº 16, pasando después a ocupar la planta baja del mismo edificio. Unos años después se mudó a los locales contratados por la UCA en la calle José Paredes Monge, pasando unos años después a la primera planta del edificio de calle Ancha nº 16. En 2003 ha vuelto a cambiar de ubicación instalándose en el edificio del Consorcio Tecnológico de Cádiz en la calle Benito Pérez Galdós s/n, donde se encuentra actualmente.





Productos o servicios de la unidad. Las actividades esenciales o procesos clave de esta unidad son dos: 1) El proceso “Convocatorias de I+D” que consiste en gestionar las becas y ayudas

destinadas tanto a la formación del personal investigador en forma de becas y contratos laborales, como a la promoción de la I+D en forma de ayudas para la realización de las llamadas Actividades Científicas Determinadas (ACD), destinadas a la movilidad del personal investigador, organización de congresos, publicaciones científicas y acciones especiales, así como ayudas o incentivos para los Grupos de I+D, para la adquisición de infraestructura científica o para la realización de proyectos de I+D.

2) El proceso “Contratos OTRI” que consiste en la gestión administrativa de los contratos de prestación de servicios que los departamentos de la UCA formalizan con organizaciones y empresas externas a la universidad.

El proceso “Caja Habilitada del VIDI” desempeña la función de soporte de las citadas actividades esenciales. Por su parte, la Caja Habilitada del VIDI lleva a cabo la gestión económica del presupuesto del VIDI como apoyo o soporte de los procesos arriba descritos. OFICINA DE TRANSFERENCIA DE RESULTADOS DE INVESTIGA CIÓN La OTRI es una unidad del Vicerrectorado con dependencia directa del Vicerrector. El Director es un profesor de la Universidad. Compuesta por Director OTRI, 7 Técnicos en Transferencia (3 seniors y 4 en formación), un becario y 2 administrativos (con funciones en la Sección de Gestión de la Investigación y que ya han sido considerados anteriormente). Carece de presupuesto de la Universidad por lo que se mantiene financieramente a base de Convenios (Consejería de Innovación (CICE) de la Junta de Andalucía) programas (CAMPUS de la CICE) y proyectos (Ministerio de Educación, programas europeos). Hasta Febrero de 2007 solo había una persona (técnico administrativo) en plantilla.. El resto eran contratados con cargo a proyectos. A partir de Marzo 2007 hay 5 personas en la RPT: 3 técnicos en transferencia y los 2 técnicos administrativos; el resto son técnicos en transferencia contratados por la universidad con cofinanciación. La distribución geográfica de los técnicos tiene en cuenta la estructura de campus de la UCA existiendo al menos un técnico ligado a cada campus. Las línea de trabajo de la OTRI de la UCA comprenden: Contratos con el Exterior, Proyectos con empresas, Generación de Patentes, Comercialización de Patentes, Empresas de base Tecnológica y Cultural, Proyectos Internacionales, Comunicación y Formación. Existe un técnico encargado de coordinar cada línea de actuación. La OTRI se encuentra hacia el exterior dentro de una red diversas de entidades relacionadas con la transferencia y el fomento (parques, centros tecnológicos, empresas, CEEIs, fundaciones, RETA. Corporación Tecnológica,…). Hacía el interior, hacia la UCA, la OTRI ha trabajado como unidad de fomento del cambio en la Universidad, fundamentalmente en los temas de generación y comercialización de patentes y en la creación de empresas de base tecnológica y cultural.





DIRECTORIO VICERRECTORADO, GESTIÓN DE

INVESTIGACIÓN Y OTRI

Nombre y apellidos Cargo/Puesto de Trabajo Estamento/Adscripció

Equipo de Dirección

1 Rafael García Roja Vicerrector de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación PDI

2 Manuel Acosta Seró Director del Secretariado de Investigación PDI

3 Antonia Estero Botaro Directora Oficina VIDI PDI

4 Eduardo Romero Bruzón Director de Actividades Tecnológicas PDI

5 Joaquín Moreno Marchal Director Oficina Transferencia Resultados Investigación (OTRI) PDI

Secretaría del Equipo de Dirección

1 Mª Dolores Nuñez Gallego Secretaria Equipo Rectoral PAS-Funcionario

2 Amalia Rodríguez Divulgación Científica JA-Beca

3 Frco Javier Grimaldi Chacón INFO I+D PAS-Contrato

Gestión de Investigación

1 Rosario Rojas Romero Coordinadora Gestión Investigación PAS-Funcionario

2 Antonia Ordoñez Durán Promoción I+D: Movilidad, Org.Congresos, Publicaciones, Ac.Especiales

PAS-Funcionario

3 Pilar Camón Alamán Formación I+D: Becas Investigación PAS-Funcionario

4 Mª Ángeles Ubera Morón PAS-Funcionario

5 María M Pumarejo Guerrero Proyecto de Investigación / Contratos OTRI

PAS-Contrato

6 Rosario Conde Cantero PAS-Funcionario

7 Carmen Arzúa Romero Gestión Económica Investigación

PAS-Funcionario

8 Marián Betanzos Navarrete Auxiliar PAS-Contrato

9 Beatriz Camacho Hurtado Sistema de Información Científica de Andalucía (SICA) JA-Contrato

OTRI

1 Javier Izquierdo Antón Técnico Asuntos Europeos PAS-Contrato

(plantilla 2007)

2 Fernando Merello Luna Técnico OTRI: Puerto Real PAS-Contrato

(plantilla 2007)

3 Cándido Andrés García Técnico OTRI: Cádiz PAS-Contrato

(plantilla 2007)

4 Alejandra Brome Robles Técnico OTRI: Cádiz PAS-Contrato

5 Silvia Rodríguez Sedano Técnico OTRI: Cádiz PAS-Contrato

6 Mª Angeles López Correa Técnico OTRI: Algeciras PAS-Contrato

7 Mª Paz Villahoz Asensio Técnico OTRI: Cádiz PAS-Contrato





SERVICIO CENTRAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

El Servicio Central de Ciencia y Tecnología (SCCYT) es un servicio general de apoyo a la investigación, constituido en 1992 y dependiente del Vicerrectorado de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación.

En el SCCYT se encuentra centralizado el equipamiento científico más sofisticado

y de más alto coste de la Universidad de Cádiz, que puede ser utilizado por todos los investigadores de la UCA que lo requieran. Así mismo desde el SCCYT se puede dar servicio a investigadores de otros organismos públicos de investigación y a empresas privadas.

Las instalaciones del SCCYT se encuentran en la Facultad de Ciencias, en el Campus de Puerto Real.

Organización e instalaciones: El SCYYT está organizado en 6 Divisiones, de acuerdo con las distintas técnicas

instrumentales disponibles: 1) Resonancia Magnética Nuclear, 2) Rayos X, 3) Espectroscopia , 4) Espectrometría de Masas, 5) Microscopía Electrónica, 6) Radioisótopos y análisis de Biomoléculas.

Cada una de estas Divisiones consta de salas especialmente acondicionadas, en las que se encuentran instalados los instrumentos científicos, y de laboratorios de preparación de muestras. Así mismo se dispone de un laboratorio de reparación de vidrio científico.

Objetivos Los objetivos generales del SCCYT son: - Facilitar el acceso de los investigadores a la instrumentación científica disponible. - Garantizar el mantenimiento y correcto funcionamiento de los equipos. - Gestionar y optimizar el uso del equipamiento científico. - Procurar y gestionar la mejora y renovación periódica de la instrumentación. Personal adscrito al SCCYT: -Director del SCCYT: perteneciente al PDI de la UCA. Nombrado a propuesta del

Vicerrector de I+D+i. -Responsables científicos: pertenecientes al PDI de la UCA. Especialistas en cada

una de las técnicas instrumentales disponibles. Actualmente el SCCYT cuenta con 8 responsables científicos.

-Personal técnico: perteneciente al PAS laboral de la UCA. Cada una de las Divisiones del SCCYT tiene adscrito uno o dos técnicos. En el momento de esta evaluación, el personal técnico adscrito al SCCYT consistía en 7 técnicos de grado medio de apoyo a la docencia y la investigación y 3 técnicos especialistas de laboratorio.

Usuarios/clientes del SCCYT

Los principales clientes del SCCYT son los investigadores de la UCA. Éstos pueden solicitar la realización de análisis con los distintos equipos y que son efectuados por el personal técnico especializado del SCCYT, o bien utilizar directamente la instrumentación (usuarios autorizados) tras haber realizado los cursos de formación establecidos por el Servicio a tal efecto.





Por otro lado se puede dar servicio a investigadores de otros organismos públicos de investigación y a empresas privadas, en estos casos siempre a través del personal técnico del SCCYT.

El SCCYT cuenta con un presupuesto anual para los gastos generales de funcionamiento (capítulo II). Por otro lado, los usuarios/clientes del SCCYT pagan por la utilización de los equipos, de acuerdo con unas tarifas establecidas y aprobadas por el Consejo de Gobierno de la UCA. SERVICIO CENTRAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS DE LA SALUD El Servicio Central de Investigación en Ciencias de la Salud se creó y dotó con la finalidad de facilitar a la comunidad investigadora el acceso a una infraestructura científica que, de otra parte, sería de difícil acceso, dado el costo de dotación y manteniendo, a los diferentes grupos de la Universidad de Cádiz. La utilización del SCICS no se ha restringido a los grupos de la Universidad de Cádiz, sino que grupos o investigadores de otras universidades o instituciones también podían hacer uso de sus servicios. Su director es el Profesor Dr. José Esteban Carretero. Doctor en Medicina y Cirugía. El organigrama estructural del SCICS está constituido por las siguientes secciones:

1. Animalario de la Universidad de Cádiz. (en una apartado específico se desarrolla su actividad). Está localizado en la cuarta planta del edificio de asuntos generales, en la calle Doctor Marañón, 3. Es responsable de la cría, mantenimiento y suministro de animales de investigación a los grupos que los soliciten. El personal que lo constituye es:

- D. Carlos Costela Villodres. Doctor en Ciencias Biológicas. Es Personal grupo 1 y es el responsable de su organización, del mantenimiento de las instalaciones en las condiciones adecuadas y de supervisar el cumplimiento de la legislación vigente acerca del uso, cría y mantenimiento de animales de experimentación.

- Dª María Isabel Moreno Fernández. Es personal de grupo III. - D. Jorge Aracama López. Personal de grupo III. - D. José Antonio García Partida. Personal de grupo III. - D. Santiago Muñoz Rodríguez. Personal de grupo III.

2. Unidad de Contadores de Centelleo. Está coordinada por el Profesor José Esteban

Carretero. Se localiza en la tercera planta del edificio de asuntos generales de la Universidad de Cádiz y tiene adscrito el siguiente personal:

- D. Miguel Ángel Rodríguez Gómez. Personal grupo III.

3. Unidad de Microcirugía. Situada en la cuarta planta del edificio de asuntos generales de la Universidad, aunque parte de su dotación instrumental está depositada en la unidad docente del Hospital Universitario de Puerto Real. Tiene adscrito el siguiente personal:

- Emilio de la Orden Mellado. Personal de grupo II. - Fernado Ortega Ramírez. Personal de Grupo III.





4. Unidad de Flujocitometría. Está coordinada por el Profesor Francisco Gómez Rodríguez y se localiza en la tercera planta del edificio de asuntos generales. El personal adscrito a la unidad es:

– Dª Consuelo Rivera Sánchez. Personal de grupo II. Total de personal de plantilla adscrito a los SCICS: 9 Total grupo I: 1 Total grupo II: 2 Total grupo III: 6 SERVICIO DE EXPERIMENTACIÓN Y PRODUCCIÓN ANIMAL

El Servicio de Experimentación y Producción Animal (S.E.P.A.) se crea en el año 1997, con el objetivo de poseer instalaciones adecuadas y dar cobertura técnica al trabajo con animales dedicados a investigación y otros fines científicos de los diferentes grupos de investigación de nuestro entorno geográfico, y cumpliendo asimismo con la legislación existente a este respecto en aquel momento (RD 223/1988). Se ubica en la 4ª planta del Edificio de Servicios Generales sito en C/ Dr. Marañón, nº 3, y ocupa una extensión aproximada de 700m2, que se ampliará en 2008 hasta los 870m2. Tras la definición por parte de la Junta de Andalucía del mecanismo (Decreto 142/2002), el Servicio se registra en la Dirección General de la Producción Agraria de la Junta de Andalucía con los números CA/1/CS y CA/2/U en enero de 2003. La estructura del Servicio y los registros correspondientes necesarios para las inspecciones de la autoridad competente se adaptaron en su día a la nueva legislación (RD 1201/2005), y se acreditaron ante la autoridad competente todas las personas pertenecientes al Servicio en las diferentes categorías definidas por el RD 1201/2005. Los clientes del Servicio son los grupos de investigación de la UCA que trabajan con animales de experimentación, así como otros grupos de investigación externos a la misma (Ej.: Hospitales Pta. del Mar, Pto. Real y Jerez, Universidades de Jaen, Córdoba, Almería, Granada, Sevilla, etc.). Los productos suministrados son los siguientes:

• Animales de experimentación: Consanguíneos, no consanguíneos, Knock-out, transgénicos, mutantes, híbridos F1, en el estado solicitado por los usuarios (neonatos, hembras preñadas, peso/edad determinados, etc.)

• Animales de experimentación con cirugía específica. • Mantenimiento de animales en fase experimental en condiciones

especificadas. • Asesoramiento técnico en manejo de animales, vías de administración

y/o extracción, legislación, ética, modelos animales. • Gestión y/o suministro de materiales relacionados con los animales. • Formación de personas en experimentación animal.

Organigrama: Estructuralmente el S.E.P.A. depende del Servicio Central de Investigación Biomédica, adscrito a su vez al Vicerrectorado de Investigación, Desarrollo Tecnológico e





Innovación. La plantilla del S.E.P.A. es de 1 Director de Servicio y 4 Técnicos Especialistas dependientes del Director:





EVIDENCIAS. Evidencias de referencia indicadas al cumplimentar el cuestionario. Pueden ser numeradas y ser referenciadas en los comentarios de cada subcriterio.

1.1. - PEUCA - Prólogo de las memorias de Investigación 1999-2004 - Exposición de motivos del Plan Propio de Investigación.

1.2.

- El Servicio de Gestión de la Investigación tiene escritos algunos procedimientos

- Reuniones quincenales de la OTRI (actas e informes) donde se analizan resultados con indicadores y objetivos

- Indicadores del PEUCA - Informes de la RedOTRI y del PAI - Indicdores en Proyectos solicitados y concedidos en transferencia.

1.3.

- Reuniones periódicas del Vicerrector con Grupos de Investigación. - Encuentros y reuniones de la OTRI con investigadores y Grupos. - Reuniones de Vicerrector y OTRI con empresas e instituciones. - Reuniones de los distintos órganos de gobierno donde hay representación

de los distintos grupos de intereses 1.4.

- Acceso al Vicerrector por parte de todos los trabajadores. - Reuniones con Directores de Servicios (OTRI, Gestión, Animalario,

Servicios Centrales) - Existencia de contacto personal y directo con los empleados.

1.5.

- El Vicerrector muestra actitud de aprecio continuo a la labor de los empleados.

- La OTRI reconoce explícitamente la labor de sus técnicos en reuniones periódicas.

1.6.

- La OTRI promueve cambios tras analizar el entorno (EBTs, Humanidades, Difusión, etc).

- PEUCA - Recursos: Apoyo con contrato por acumulación de tareas en Servicio de

Investigación. - Cursos de formación del PAS.

2.1.





- El Plan Propio de Investigación recoge, en parte, las necesidades y expectativas de los clientes (investigadores y becarios).

- La RPT recoge, en parte, las necesidades y expectativas de los empleados de la unidad.

- El Presupuesto anual de la Universidad incluye el Plan Propio y la RPT. - PEUCA - Programa de Transferencia del Conocimiento 2006-07 (OTRI).

2.2.

- En el Plan Propio se introducen anualmente modificaciones en función de alguno de esos criterios.

- La RPT (para el conjunto de la Universidad) lo hace. - El PEUCA, para el conjunto de la Universidad, lo hace.

2.3.

- En el Plan Propio de Investigación se tienen en cuenta esos factores - En la petición de FEDER (es un presupuesto de gasto para varios

ejercicios) se tienen en cuenta esos factores. - PEUCA

2.4.

- Los procesos clave están implícitamente citados en la estructura del área: 1) Convocatorias I+D+I; 2) Contratos OTRI; 3) Caja Habilitada.

3.1.

- Políticas de selección y contratación cumplen la legislación e igualdad de oportunidades (evidencias en el Área de Personal).

- RPT 3.2.

- Plan de Formación del Área de Personal - Descripción de puestos de trabajo en la RPT - Asistencia a cursos RedOTRI - PAS trabajando como técnicos de laboratorio o apoyo a docencia-

investigación (antievidencia) 3.3.

- Algunas gratificaciones extraordinarias como estímulo a nuevas responsabilidades cuando están incluidas en RPT.

- Participación del PAS en evaluación de calidad - El PAS tiene un control de presencia flexible.

3.4.

- TAVIRA (Sistema de información general) - BOUCA

3.5.

- Existencia de Oficina Verde en la UCA





- Incipiente Plan Operativo en RPT - Convenio general del Personal Laboral - Comentario: No puede haber políticas de remuneración y la movilidad es

muy difícil. - Cursos de formación en Seguridad e Higiene.

4.1.

- Pertenencia a la Red UGI (Red de Unidades de Gestión de Investigación) de la CRUE

- Pertenencia al Grupo MESIA (Mejora de los Servicios de Investigación de Andalucía)

- Reuniones periódicas sobre Gestión de Investigación tanto a nivel nacional como autonómico.

- Convenios de Colaboración sobre Gestión de Investig. con el Ministerio Educación y Ciencia (UCA entidad colaboradora).

- Convenios de Colaboración con Plan Andaluz de Investigación sobre Gestión Inv. (UCA entidad colaboradora).

- Conveniios OTRI-CICE 4.2.

- Plan Propio Anual de Investigación - Presupuesto por Proyectos y Líneas de Actuación de la OTRI - Presupuesto de la Universidad - Presupuesto del PEUCA

4.3.

- Plan de Mantenimiento de la UCA - Peticiones de Infraestructura FEDER

4.4.

- Renovación-mantenimiento del CITI y del Vicerrectorado - Existencia de red de la UCA - Bases de datos INFO y SOROLLA para gestión del servicio. - Obtención de financiación en convocatorias de infraestructuras para

renovación de equipo informático centralizado 4.5.

- Existencia de Boletín de Convocatorias I+D - Gestión de información con base de datos INFO I+D - Difusión de convocatorias por TAVIRA - Boletín electrónico UCA i+T - Se protege información sensible mediante difusión individualizada de las

resoluciones de adjudicación de incentivos.

5.1.

- Reglamento de Gestión de Contratos - Reglamento sobre patentes





- Procedimiento de Becas 5.2.

- Indicadores de contratación (número, volumen), patentes, creación de EBTs, proyectos con empresas.

- Indicadores de Proyectos de Investigación.

- Informes anuales de gestión de la investigación.

5.3.

- Buzón para la recogida de sugerencias y quejas. 5.4.

- Reuniones periódicas con Servicios de Investigación organizadas por el Plan Andaluz de Investigación

- Existencia de convocatorias y premios a EBT como resultado de detección necesidad.

- Proyectos de transferencia aprobados en convocatorias competitivas - Reuniones con los grupos y departamentos realizadas - Estudios de proyectos del PEUCA - Se emiten encuestas de necesidades de servicios trimestrales a los usuarios

5.5.

- Cambios en el reglamento de contratos con el exterior para facilitar la contratación

- Modificaciones introducidas anualmente en el Plan Propio de Investigación.

5.6.

- En las convocatorias se establecen normas que intentan anticiparse a los fallos

- Documentos sobre prestación de servicios - Sistemas de control por elaboración de Procedimientos de Trabajo (en

Servicios Centrales). 5.7.

- Buzón de atención al usuario - Existencia de Defensor Universitario - Existencia y uso de canales informales

6.1.

- Correo electrónico de 19/12/2006 del Director General de Investigación con felicitación.

- Correos electrónicos de investigadores agradeciendo servicio. - Encuestas al alumnado sobre profesorado (general)

- Encuestas al alumnado sobre servicios e instalaciones (general) - Buzón de Atención al Usuario





6.2. - Encuestas al alumnado sobre el profesorado y sobre servicios e

instalaciones. - Buzón de Atención al Usuario - Defensor Universitario

7.1.

- El grado de satisfacción del personal se aprecia indirectamente a través de conductas (estabilidad de la plantilla) y vía oral (comentarios).

7.2.

- Se ha identificado el indicador de satisfacción relacionado con la estabilidad laboral (OTRI).

9.1.

- Memoria anual de actividades realizada cada curso académico. - Cuestionario anual del INE - Informe CRUE - Informe Cámara de Cuentas de Andalucía - Medición de volumen facturado (informes periódicos)

9.2.

- Contrato Programa con la Junta de Andalucía con objetivos cambiantes y exigentes.

9.3.

- Informes RedOTRI - Informe Anual Fundación Conocimiento y Desarrollo.

9.4.

- Visitas a empresas - Reuniones con Grupos - Número de Boletines UCA i+T y volumen de distribución.





HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN: PERFIL-V.4.0 Perfil V 4.0 es una herramienta para llevar a cabo autoevaluaciones en organizaciones mediante un cuestionario desarrollado de acuerdo a los requerimientos del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia, que facilita y simplifica el autodiagnóstico.

La innovadora interfaz de análisis gráfico de Perfil V 4.0 captura los datos de la autoevaluación y expone en tiempo real los resultados, en un variado espectro de representaciones tanto numéricas como gráficas.

Perfil V 4.0 permite asimismo la elaboración de Informes de Posicionamiento mediante la

alimentación del resultado en la base de datos del C.G.C. y E.F.Q.M., obteniéndose de ésta forma comparaciones con organizaciones tanto españolas como europeas.

El Cuestionario ha sido desarrollado de acuerdo a los requerimientos de la última edición del

Modelo E.F.Q.M. de Excelencia. Las 120 o 50 preguntas con sus correspondientes sugerencias recogen y traducen a un lenguaje claro los 9 criterios, 32 subcriterios y 174 posibles áreas a abordar de qué se compone el mencionado Modelo.

Se han diseñado nuevas escalas adaptadas al sentido de cada pregunta y basadas en el concepto

de incrementalidad exponencial, al tiempo que reflejan los conceptos del esquema lógico REDER©E.F.Q.M.

El Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, propuesto por la European Foundation for

Quality Management (EFQM) sirve de punto de referencia para que las instituciones puedan hacer un diagnóstico interno del grado de calidad de su gestión. Esta autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora y reconocer las carencias más importantes de forma que puedan sugerirse planes de acción de mejora.

El Modelo centra la atención en nueve elementos que considera básicos en la excelencia de la

institución (“Agentes Facilitadores” y “Resultados”).

El enfoque de cada uno de los elementos o criterios puede resumirse de manera:

Liderazgo. Compromiso visible de los directivos en la creación de valores de calidad. Política y estrategia. La organización que se evalúa implementa su misión y visión a través de una

estrategia apoyada por las políticas, planes, objetivos y procesos. Personas. Gestión, desarrollo y potenciación de las personas de la organización, con el objetivo de dar

soporte a la política y estrategia y a su mejora constante. Alianzas y recursos. Planificación y gestión de los recursos internos y de las relaciones de asociación,

a fin de asegurar el logro de los objetivos.





Procesos. Diseño, gestión y mejora de los procesos a fin de generar valor añadido y satisfacer a todos los grupos implicados.

Resultados en los clientes. Grado de satisfacción de los distintos públicos o clientes, medido a través de la recogida de opiniones y por indicadores internos.

Resultados en las personas. Grado de satisfacción de las personas de la organización, medido a través de la recogida de opiniones y por indicadores internos.

Resultados en la sociedad. Grado de satisfacción de las necesidades y expectativas a escala local, nacional o internacional, medido a través de la recogida de opiniones y por indicadores internos.

Resultados clave. Lo que está logrando la organización respecto a los resultados previstos más significativos.

COMENTARIOS ESPECÍFICOS PARA CADA UNO DE LOS CRITERIOS EFQM En las siguientes páginas se realizará un breve comentario en el que se apunten las razones o argumentos más significativos que sustentan la puntuación de cada subcriterio, nunca más de un folio por subcriterio. En todo caso se deberán indicar las evidencias más significativas.





CRITERIO 1: LIDERAZGO El comportamiento de todos los directivos como líderes de la Universidad hacia la excelencia empresarial. Definición: Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la Universidad logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la Universidad; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su Estructura Organizativa de Gestión logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Contínua según el modelo EFQM de Excelencia’.

Ejemplos de Excelencia Los líderes establecen valores y expectativas claros para la Universidad. Los líderes actúan como modelos de los valores y expectativas. Los líderes se implican activamente en la definición y desarrollo del sistema de gestión de la Universidad

y su mejora continua. Enfoque hacia los clientes (profesores, alumnos, PAS) por parte de los líderes. Los líderes dan y reciben formación. Los líderes están claramente comprometidos en la mejora de la satisfacción de los empleados. Los líderes son accesibles y escuchan y responden a todos los miembros de la Universidad. Los líderes participan activamente en la promoción y difusión de la cultura de excelencia empresarial en

la comunidad. Los líderes definen e impulsan los cambios necesarios en la Universidad.

Excelencia:

2 (Política y Estrategia), 3/7 (Personas), 6 (Cliente)2 (Política y Estrategia), 3/7 (Personas), 6 (Cliente)2 (Política y Estrategia), 3/7 (Personas), 6 (Cliente)2 (Política y Estrategia), 3/7 (Personas), 6 (Cliente)

• Implicación en actividades de mejora • Estimular el ‘empowerment’ • Efectividad del liderazgo

• Reconocimiento

• Comunicación

• Gestión de procesos • Medición de resultados • Implicación de las personas

• Actividades de mejora continua • Promoción externa

• Accesibilidad / escucha activa • Ayuda / apoyo / animación

1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO

1a1a1a1a

1b1b1b1b

1c1c1c1c

1d1d1d1d

• Implicación personal para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión

• Desarrollo de la misión, la visión y valores

• Desarrollar, actuando como modelo de referencia los principios éticos y valores

• Implicación con clientes, partners y representantes de la sociedad

• Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas

• Definen e impulsan el cambio en la organización

1e1e1e1e





Subcriterio: 1a (GUÍAS DE ACTUACIÓN)

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una Cultura de Excelencia

1.1. ¿Han sido definidos por parte del Equipo Directivo la Misión, la Visión, los Principios Éticos y Valores que conforman la "Cultura" de la Universidad, y han sido convenientemente divulgados a todos los Grupos de Interés (profesores, alumnos, Personal de Administración y Servicios (PAS), Consejo Social, etc.)? ¿Incluyen dichos valores conceptos tales como calidad y aprendizaje? El comportamiento del Equipo Directivo ¿es coherente con dichos valores?

JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Máx imo una hoja): 33 La existencia de un Plan Estratégico en la Universidad de Cádiz permite disponer de un marco adecuado en cuanto a Misión, Visión y Valores de la Universidad. El PEUCA ha sido convenientemente divulgado y el Equipo Directivo de la Universidad es coherente con sus valores. Por otra parte, existen documentos de referencia en el Vicerrectorado donde se expresan los principios del Vicerrectorado (no hay marcos estratégicos particularizados). No obstante, no existe un documento de referencia “ad hoc” en el Vicerrectorado ni se han divulgado expresamente sus detalles.





Subcriterio: 1b. (IMPLICACIÓN INTERNA) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

1.2. ¿Impulsa la Gerencia el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión por Procesos que permita traducir la Estrategia/Presupuesto a objetivos cuantificables que, medidos de forma periódica, sirvan para mejorar los resultados globales?

JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja):

6 En esta pregunta se evidencia la diferencia de visiones entre algunos servicios, con normas de funcionamiento propias y distintas a las del resto, y la diferente percepción de estas cuestiones entre el personal del Vicerrectorado y la dirección. En cualquier caso, se constata la necesidad de avanzar en la implantación de un Sistema de Gestión por procesos





Subcriterio: 1c. (IMPLICACIÓN EXTERNA)

Implicación de los líderes con los clientes, parteners y representantes de la sociedad

1.3. ¿Se relaciona el Equipo Directivo con los profesores, alumnos, socios y representantes de la sociedad para conocer sus necesidades y expectativas? ¿Se implican y apoyan actividades de mejora, protección medioambiental o de contribución a la sociedad?

JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 22 Las evidencias proporcionadas demuestran la existencia de una relación, pero no es periódica ni sistemática. De nuevo en este criterio se pone de manifiesto la diferente percepción de las preguntas. La valoración 100 por parte de uno de los participantes se ha justificado en función de la existencia de canales permanentes de tipo institucional destinados a facilitar la comunicación entre los diferentes agentes universitarios (representantes de estamentos, claustro, consejo de gobierno, etc).





Subcriterio: 1d. (COMPORTAMIENTO) Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la Organización

1.4 ¿Mantiene el Equipo Directivo una comunicación fluida y bidireccional con sus empleados? ¿Aprovechan dicha comunicación para transmitir los Valores y las Estrategias de la Universidad? ¿Escuchan las aportaciones y/o quejas de sus empleados? 1.5 ¿Apoya el Equipo Directivo a sus empleados y les ayudan si es necesario para conseguir sus objetivos? ¿Les animan y facilitan la participación en equipos/actividades de mejora? ¿Reconocen adecuadamente a individuos o equipos por su contribución a dichas actividades?

JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIOJUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIOJUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIOJUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja):::: 21 21 21 21

La valoración de cada una de estas dos preguntas difiere sustancialmente. En cuanto a la 1.4, hay una opinión generalizada, con excepciones, en cuanto a la existencia de una comunicación fluida, si bien sin llegar a existir canales formales para ello. La pregunta 1.5 tiene una menor puntuación. Las dos únicas puntuaciones altas corresponden a dos miembros del equipo directivo, lo que podría significar que la dirección entiende que muestra una actitud que, por su parte, el personal no reconoce. En el momento de la reunión, algunas evidencias redactadas por parte de diferentes miembros de la Comisión apuntaban en la dirección de ausencia de reconocimiento y escaso clima laboral. La relación de evidencias corroboran las dos visiones mencionadas anteriormente.





Subcriterio: 1e. (GESTIÓN DEL CAMBIO) Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

1.6 ¿Define e impulsa el Equipo Directivo los cambios necesarios para adecuar la Universidad? ¿Garantizan la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para desarrollar dichos cambios? ¿Una vez producidos los cambios, se mide la eficacia de los mismos y se comunican a los Grupos de Interés?

JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIOJUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIOJUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIOJUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja)::::14141414

Los líderes de las diferentes unidades impulsan cambios y se adaptan al entorno (especialmente en la OTRI). El apoyo a los cambios está muy vinculado a la disponibilidad presupuestaria, existiendo en la actualidad un escenario de restricción económica que no favorece este tipo de actuaciones. En cualquier caso, la autonomía financiera del Vicerrectorado y de la OTRI hace que se puedan afrontar algunas mejoras que otros servicios de la universidad no se pueden permitir.





CRITERIO 1: LIDERAZGO

PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.):

1. Existencia de procesos claramente definidos en algu1. Existencia de procesos claramente definidos en algu1. Existencia de procesos claramente definidos en algu1. Existencia de procesos claramente definidos en algunas unidades y fase de nas unidades y fase de nas unidades y fase de nas unidades y fase de

elaboración de procesos en otras.elaboración de procesos en otras.elaboración de procesos en otras.elaboración de procesos en otras.

2. Existencia de documentos base donde se definen los objetivos de algunas 2. Existencia de documentos base donde se definen los objetivos de algunas 2. Existencia de documentos base donde se definen los objetivos de algunas 2. Existencia de documentos base donde se definen los objetivos de algunas

unidades del Vicerrectoradounidades del Vicerrectoradounidades del Vicerrectoradounidades del Vicerrectorado

AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.):

1.1.1.1. Necesidad de poner en marcha un Sistema de Gestión por Procesos y Necesidad de poner en marcha un Sistema de Gestión por Procesos y Necesidad de poner en marcha un Sistema de Gestión por Procesos y Necesidad de poner en marcha un Sistema de Gestión por Procesos y

medir y analizar resultados.medir y analizar resultados.medir y analizar resultados.medir y analizar resultados.

2.2.2.2. Definir con claridad y en un único documento la Misión del Definir con claridad y en un único documento la Misión del Definir con claridad y en un único documento la Misión del Definir con claridad y en un único documento la Misión del

Vicerrectorado,Vicerrectorado,Vicerrectorado,Vicerrectorado, y sus diferentes unidades si procede, y comunicarlo a y sus diferentes unidades si procede, y comunicarlo a y sus diferentes unidades si procede, y comunicarlo a y sus diferentes unidades si procede, y comunicarlo a

todos los grupos de interés.todos los grupos de interés.todos los grupos de interés.todos los grupos de interés.





CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA La misión, valores, visión y orientación estratégica de la Unidad Organizativa y los métodos utilizados para conseguirlas. Definición: Las Unidades Organizativas Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta la Universidad y el sistema universitario donde actúan. Estas Unidades Organizativas desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Contínua según el modelo EFQM de Excelencia’.

Ejemplos de Excelencia: Los valores y la visión están basados en los principios de Calidad Total. La planificación de calidad está integrada con la planificación de la actividad. Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la información procedente de todos los

grupos de interés, tales como empleados, estudiantes, potenciales estudiantes, PDI, PAS, centros, departamentos, Administraciones Públicas e instituciones conveniadas.

Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la información procedente del análisis del sistema universitario y unidades similares.

Existe un cauce de comunicación en ambos sentidos, y se utiliza para la difusión de la política y estrategia y la evaluación de la sensibilidad de la Unidad Organizativa hacia ellas.

La Unidad Organizativa efectúa un despliegue de su política y estrategia por medio de un esquema de procesos clave.

Los objetivos críticos están ligados a la satisfacción de los usuarios y destinatarios del servicio que prestan.

Los objetivos están desplegados en toda la Unidad Organizativa. Para fijar los objetivos se tienen en cuenta las mejores prácticas y los niveles alcanzados por las Unidades

Organizativas excelentes. Los objetivos individuales y de equipo están alineados con los de la Unidad Organizativa.

2. POLITICA Y 2. POLITICA Y 2. POLITICA Y 2. POLITICA Y ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

3 (Personas), 4 (A & R), 5 (Procesos) Todos los resultados3 (Personas), 4 (A & R), 5 (Procesos) Todos los resultados3 (Personas), 4 (A & R), 5 (Procesos) Todos los resultados3 (Personas), 4 (A & R), 5 (Procesos) Todos los resultados

Desarrollo, Desarrollo, Desarrollo, Desarrollo,

revisión y revisión y revisión y revisión y

actualización de la actualización de la actualización de la actualización de la

política y política y política y política y estrategiaestrategiaestrategiaestrategia

1a1a1a1a

2a2a2a2a

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2c2c2c2c

2d2d2d2d

2d2d2d2d

Necesidades y expectativas actuales

y futuras de los grupos de interés

-Clientes - Personas -Partners - Accionista

Información procedente de:

•Indicadores económicos

•Cuestiones sociales, medio ambientales, legales y tecnológicas

•Competencia con los mejores

•Indicadores Internos •Actividades de aprendizaje

Misión, Visión, Valores

Comunicación e implantación

• Comunicar cuando sea apropiado

• Base para la planificación de actividades y establecimiento de metas y objetivos

• Evaluar sensibilización

Despliegue mediante un esquema de

procesos clave: Mapa, Propietarios, Definición, Revisión de la efectividad

• Equilibrar necesidades y expectativas de todos los grupos de interés

• Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia

• Ventajas competitivas actuales y futuras





Subcriterio: 2a (GRUPOS DE INTERÉS) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia 2.1 En la definición del Plan Operativo/Presupuesto Anual de la Unidad Organizativa, ¿se recogen y consideran las Necesidades y Expectativas de los diferentes Grupos de Interés (empleados de la propia Unidad, estudiantes, potenciales estudiantes, PDI, PAS, centros, departamentos, órganos de gobierno, Admones. Públicas e instituciones conveniadas), así como datos sobre el comportamiento del sistema universitario y unidades similares? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 19 Aunque la referencia en la pregunta 2.1 a la unidad organizativa parece clara, en las evidencias se demuestra la ausencia de un marco claramente definido ya que entre ellas se mencionan desde el Plan Estratégico de la Universidad y la RPT hasta el Plan Propio del Vicerrectorado. En cualquier caso, en lo que la Comisión entiende por Plan Operativo/Presupuesto Anual de la Unidad, sí se recogen las necesidades y expectativas de los grupos de interés, aunque no mediante un proceso formalizado de identificación de necesidades. La información se actualiza anualmente.





Subcriterio: 2b. (APROVECHAMIENTO DE LA INFORMACIÓN) La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia 2.2 En la definición del Plan Operativo/Presupuesto Anual de la Unidad Organizativa, ¿se recogen y consideran los resultados de las mediciones anteriores, tanto propios como de unidades similares, y se analizan los impactos de la legislación aplicable, la innovación tecnológica, y los indicadores socioeconómicos y demográficos a corto y largo plazo? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 14 La puntuación de la pregunta da a entender que la información utilizada en la definición del Plan Operativo/Presupuesto es fundamentalmente interna. Sí hay información interna sistematizada y anualizada.





Subcriterio: 2c. (PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA) La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza 2.3 En la definición del Plan Operativo/Presupuesto Anual de la Unidad Organizativa, ¿se tienen en cuenta, entre otros, los siguientes factores?: - Coherencia con los Principios Éticos y Valores que conforman su "Cultura". - Atención equilibrada de necesidades y expectativas de los Grupos de Interés. - Análisis de Riesgos y Plazos e identificación de los Factores Críticos de Éxito. JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 11 Existe un consenso más o menos una opinión generalizada en cuanto a que la elaboración del Plan Operativo/Presupuesto no tiene en cuenta las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés, ya que no se consulta en todos los casos; sí existen consultas puntuales a los interesados cuando se trata de acciones puntuales, como petición de fondos FEDER o RPT.





Subcriterio: 2d. (COMUNCACIÓN Y DESPLIEGUE) La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave 2.4 ¿Se identifican los Procesos Clave de la Unidad Organizativa y se despliega el Plan Operativo a través de ellos? ¿Se descomponen los Objetivos y Metas de la Unidad Organizativa a través de los distintos niveles, llegando hasta la definición y seguimiento de los objetivos individuales o de equipo? ¿Se evalúa el nivel de conocimiento y sensibilización de los Grupos de Interés sobre los aspectos fundamentales de la Estrategia, Plan Operativo y Presupuesto, según sea apropiado? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Breve justificación de las puntuaciones consensuadas, máximo una hoja): 7 La puntuación no puede superar el 7 de media porque no hay identificación de Procesos Clave, ni descomposición de los objetivos, etc. Sí existe una división de tareas, pero no asociada a procesos. La dirección de las unidades sí tiene en mente los procesos clave.





CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGÍA

PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): 1. Existe una abundante información interna de gran utilidad para la gestión del Presupuesto/Plan Operativo y la planificación de actividades. La información interna existente es de gran utilidad para la gestión general de la Universidad. AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Necesidad de desarrollar una política, plasmada en el Presupuesto/Plan Operativo atendiendo a las necesidades y exigencias de los grupos de interés.





CRITERIO 3: PERSONAS La gestión del personal de la Universidad Definición: Las Universidades Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial del personal de administración y servicios que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la Universidad en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan al personal de administración y servicios. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento al personal de administración y servicios para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la Universidad logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Contínua según el modelo EFQM de Excelencia’. Ejemplos de Excelencia:

Planes del personal coherentes con los Planes Estratégicos (selección, contratación, promoción interna, formación, movilidad, etc.).

Utilización del concepto de cliente interno. Programas amplios de formación y adiestramiento cuya efectividad y relevancia se revisan

continuamente. Fomento de la involucración a través de la transferencia de autoridad al personal y de la flexibilidad de

tareas. Evaluación continua de la eficacia y rendimiento de todo el personal, acordando y revisando objetivos. Reconocimiento de individuos y equipos. Atención a las circunstancias personales, familiares o de salud.

1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO 2. P&E2. P&E2. P&E2. P&E

3b3b3b3b

3c3c3c3c

3d3d3d3d

3d3d3d3d

+

+

+ Recompensa, recnocimiento y atención a las

personas

Remuneración / asuntos laborales

Reconocimiento

Concienciación / implicación en seguridad e

higiene, Riesgos lab. Beneficios sociales Instalaciones y servicios

Diálogo entre personas y organizaciones

Necesidades de comunicación Políticas y estrategias de comunicación

Implicación y asunción de responsabilidades

•Participación •Empowerment

Conocimiento y capacidad

•Conocimiento y competencias

•Planes de formación

•Oportunidades de aprendizaje

•Establecimiento de objetivos •Evaluación del rendimiento/ayuda

+

7. Resultados en 7. Resultados en 7. Resultados en 7. Resultados en las personaslas personaslas personaslas personas

Medidas de la percepción

•Motivación •Satisfacción

(7a)(7a)(7a)(7a)

Indicadores de rendimiento

•Logros •Motivación e implicación •Satisfacción •Servicios proporcionados (7b)(7b)(7b)(7b)

3a3a3a3a 3. PERSONAS3. PERSONAS3. PERSONAS3. PERSONAS

Planificación, gestión y mejora de los RRHH

•Política y estrategia de RRHH

•Planes de RRHH coherentes con la P&E

•Selección de personal

•Imparcialidad y justicia •Utilización de encuestas





Subcriterio: 3ª. (GESTIÓN DEL PERSONAL) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 3.1. ¿Existe un Plan específico de Personal de Administración y Servicios, respetuoso con la legislación vigente y la igualdad de oportunidades, alineado con la Estrategia y el Plan Operativo de la Universidad, y se revisa conjuntamente con ellos? ¿Se tienen en cuenta las opiniones del Personal de Administración y Servicios en la definición de dicho Plan? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (una hoja): 29 La puntuación en este apartado es de 29 por las características de la institución que incluye la unidad objeto de evaluación. La política de personal está diseñada desde la dirección de la universidad y el Vicerrectorado no tiene margen de maniobra. Como organismo de la administración pública deben cumplirse todas las normas de contratación e igualdad. La posible alineación con el Plan Estratégico es lo que no permite el paso al siguiente escalón en la puntuación EFQM. La alineación resulta difícil dada la diferente dimensión temporal del PEUCA y de la RPT, y la cada vez más homogénea política de personal entre universidades andaluzas.





Subcriterio: 3b. (CAPACIDADES Y COMPETENCIAS) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3.2. ¿Se preocupa el Equipo Directivo del desarrollo personal y profesional del Personal de Administración y Servicios, procurando la adecuación de sus conocimientos y experiencia a las necesidades derivadas de su responsabilidad? ¿Se desarrollan e implantan planes de formación que faciliten dicha adecuación? ¿Se asigna al Personal de Administración y Servicios objetivos individuales y de equipo, y se evalúa su rendimiento? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 17 Al igual que la anterior éste es un subcriterio muy vinculado a la política de personal de la Universidad, en la que el Vicerrectorado no tiene competencias, o a la política general de las diferentes universidades andaluza (redOTRI). La puntuación, en cualquier caso, viene condicionada por la existencia de personal de administración y servicios ejerciendo labores que son propias de titulaciones específicas (laboratorios, etc).





Subcriterio: 3c. (INVOLUCRACIÓN ACTIVA) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3.3. ¿Estimula el Equipo Directivo la implicación del PAS hacia la consecución de sus objetivos, mediante la motivación y el reconocimiento? ¿Promueve y facilita el Equipo Directivo la participación del PAS en acciones de mejora? ¿Impulsa y motiva al PAS hacia la innovación y la creatividad, siendo receptiva a sus aportaciones y sugerencias de mejora? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 17 El consenso de estos apartados contrasta con la disparidad de criterios a la hora de interpretar los relativos a los puntos 1 y 2. En este caso, la puntuación pone de manifiesto la escasa o puntual motivación y reconocimiento del personal por parte del equipo. Hay estímulos puntuales; un trabajo en equipo incipiente y un reparto de tareas compartimentado.





Subcriterio: 3d. (COMUNICACIÓN) Existencia de un diálogo entre las personas de la organización 3.4. ¿Se preocupa el Equipo Directivo de establecer una buena comunicación con/entre sus empleados? ¿Se han desarrollado cauces de comunicación verticales y horizontales y se utilizan eficientemente? ¿Se aprovechan dichos canales de comunicación para difundir el conocimiento y las buenas prácticas? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 34 La puntuación de este subcriterio (34) demuestra una buena comunicación entre las personas de la organización, si bien los canales de comunicación no funcionan eficientemente distribuyendo la información de interés. Existen muchos canales de información formales universidad-personal (tavira, bouca, etc) y escasos canales formales de información unidad-personal; la mayoría de las informaciones utilizan canales informales.





Subcriterio: 3e. (COMPENSACIÓN) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización 3.5.¿Se asegura el Equipo directivo del alineamiento de sus políticas de remuneración, movilidad, etc., con el Plan Operativo y Presupuesto? ¿Existe una política de reconocimiento hacia el PAS y fomento de la concienciación en temas medioambientales y de seguridad e higiene? ¿Se proporciona al PAS unas instalaciones y servicios de alta calidad? ¿Existe sensibilidad ante necesidades personales/clientes? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Breve justificación de las puntuaciones consensuadas, máximo una hoja): 11 En este subcriterio hay consenso en la puntuación. La escasa valoración (11) tiene su origen en la imposibilidad de alinear las políticas de remuneración con el Plan Operativo y con el Presupuesto. La universidad remunera a su personal de acuerdo con una RPT que no permite margen de maniobra a sus diferentes unidades; la movilidad no depende de las unidades organizativas sino de un sistema general. El personal adscrito desde hace muchos años a la OTRI ha visto satisfechas sus exigencias de vinculación contractual estable con la Universidad en este último año.





CRITERIO 3: PERSONAS

PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): 1. El personal valora positivamente la actitud del equipo directivo por la comunicación. AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Establecer un sistema de incentivos y de movilidad que permita cierta autonomía a cada unidad 2. Crear canales de comunicación formales, verticales y horizontales, que consoliden la buena actitud del equipo directivo.





CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS La gestión, utilización y conservación de sus recursos. Definición: Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la Unidad Organizativa, la Universidad, la comunidad y el medio ambiente.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Contínua según el modelo EFQM de Excelencia’. Ejemplos de Excelencia:

Existencia de alianzas estratégicas con otras universidades, clientes y proveedores claves. Desarrollo y madurez de la cultura de alianzas y creación de valor a través de la colaboración y

aprovechamiento de sinergias. Los recursos están diseñados y dimensionados para dar apoyo al desarrollo de la política y estrategia. Los riesgos económicos y financieros son adecuadamente gestionados, tanto a corto como a largo plazos. Los recursos dan soporte a los procesos críticos. Se realizan revisiones periódicas de la efectividad. Sistemas de gestión integrados en las operaciones. Innovación tecnológica. Protección, transferencia y explotación del conocimiento interno de la Unidad Organizativa.

Alianzas externasAlianzas externasAlianzas externasAlianzas externas

-”Partners” clave y oportunidades

de alianzas estratégicas

-Compatibilidad de culturas

-Apoyo de desarrollo mutuo

-Filosofía innovadora

-Suscitar sinergias -Añadir valor

P&E (2)

4b4b4b4b

Recursos económicos y financierosRecursos económicos y financierosRecursos económicos y financierosRecursos económicos y financieros

-Gestión en apoyo de P&E

-Desarrollo de estrategias y

procesos económicos y financieros

-Evaluar inversiones

-Garantizar una estructura de

recursos eficaz y eficiente -Gestionar los riesgos

4c4c4c4c

4d4d4d4d

4a4a4a4a

----Personas (3/7)Personas (3/7)Personas (3/7)Personas (3/7)

----ProcesoProcesoProcesoProcesos (5)s (5)s (5)s (5)

----Resultados en la Sociedad (8)Resultados en la Sociedad (8)Resultados en la Sociedad (8)Resultados en la Sociedad (8)

Percepción

Indicadores Internos

----Resultados Clave (9)Resultados Clave (9)Resultados Clave (9)Resultados Clave (9)

Resultados de Rendimiento Indicadores de Rendimiento

Información y conocimientoInformación y conocimientoInformación y conocimientoInformación y conocimiento

-Gestión I&C en apoyo P&E

-Acceso adecuado a I&C

-Validez, integridad y seguridad

de la información

-Propiedad intelectual

-Conocimiento -Innovación y Creatividad

4e4e4e4e

Recursos tecnológicosRecursos tecnológicosRecursos tecnológicosRecursos tecnológicos

-Tecnologías alternativas y

emergentes

-Cartera tecnológica

-Explotar tecnología existente

-Innovar

-Aprovechar tecnología para mejorar -Sustituir tecnología obsoleta

Edificios, equipos y materialesEdificios, equipos y materialesEdificios, equipos y materialesEdificios, equipos y materiales

-Mantenimiento y uso de activos

-Seguridad de los activos

-Impactos de los activos en la

organización: Seguridad/Higiene

-Optimización de inventarios

-Optimización de consumos -Disminuir y reciclar residuos

4. ALIANZASALIANZASALIANZASALIANZAS YYYY RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS





Subcriterio: 4a (COOPERACIÓN Y ASOCIACIÓN) Gestiona las alianzas externas 4.1 ¿Identifica la Unidad Organizativa aquellas Organizaciones clave con las que se relaciona (Universidades, administraciones públicas, proveedores, etc.) y desarrolla con ellas acuerdos de colaboración, fomentando la transferencia de conocimientos y el aprovechamiento de sinergias? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 43 El vicerrectorado y sus unidades han identificado a las organizaciones clave con las que se relacionan y, con buena parte de ellas (véanse evidencias), mantiene relaciones y comparte información y buenas prácticas.





Subcriterio: 4b. (RECURSOS) Gestión de los recursos económicos y financieros 4.2 ¿Se ha definido e implantado una estrategia económico-financiera, alineada con la Estrategia/Plan Operativo de la Unidad Organizativa y traducida en un Presupuesto Anual? ¿Contempla dicha estrategia tanto las inversiones previstas, como los recursos necesarios para la financiación de las actividades de la Unidad Organizativa? ¿Contempla una adecuada gestión del riesgo financiero, gestión de cobros (cuando proceda), etc.? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 21 Como señalan las evidencias, las unidades del vicerrectorado cuentan con presupuestos o planes anuales de financiación que permiten desarrollar sus actividades. Los presupuestos están sometidos a un control al finalizar el ejercicio económico y a una revisión en función de las necesidades previstas. A la elaboración del presupuesto anual y a la financiación de las necesidades de las unidades contribuye el hecho de que el Vicerrectorado tiene autonomía financiera. En la OTRI se percibe una disfunción entre el presupuesto (plan operativo) y su actividad y personal contratado. Esta circunstancia deriva de las características de los contratos de una parte de los técnicos de la Oficina.





Subcriterio: 4c. (BIENES MATERIALES) Gestión de los edificios, equipos y materiales 4.3 ¿Se asegura la Unidad Organizativa del adecuado funcionamiento, conservación y seguridad de sus edificios e instalaciones? ¿Se optimizan recursos, inventarios y se reducen consumos de suministros y energías (principalmente, los no renovables)? ¿Se cuidan adecuadamente los aspectos medioambientales y de reciclado de residuos? JUSTIFCACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Breve justificación de las puntuaciones consensuadas, máximo una hoja): 12 La baja puntuación del subcriterio indica un mantenimiento reactivo y en algunos casos correctivo. Como señalan las evidencias, estos aspectos dependen de la política de la Universidad y no de cada unidad; aún así, la valoración es baja. En esta cuestión hay consenso.





Subcriterio: 4d. ( I + D ) Gestión de la tecnología 4.4 ¿Identifica la Unidad Organizativa las tecnologías e instalaciones más adecuadas para cubrir sus necesidades y las de sus clientes? ¿Gestiona adecuadamente las tecnologías existentes y se preocupa de su actualización y renovación? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 21 La puntuación, en la que hay consenso, es de 21. Este hecho denota que el personal percibe que las tecnologías son las necesarias, de acuerdo con las necesidades, y que están en la media del resto de universidades. De nuevo esta cuestión depende de la Universidad y sólo en casos muy necesarios el Vicerrectorado acomete inversiones con sus propios fondos.





Subcriterio: 4e. (BIENES INMATERIALES) Gestión de la información y el conocimiento 4.5 ¿Recoge y gestiona adecuadamente la Unidad Organizativa toda la información pertinente para el cumplimiento de sus fines? ¿Facilita a sus Grupos de Interés el acceso a las informaciones que son de su interés? ¿Protege adecuadamente la información sensible, tanto para la gestión como para las personas? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 39 La elevada puntuación demuestra la relevancia y accesibilidad interna de los datos disponibles en el Vicerrectorado. En otra sección se ha puesto de manifiesto que aunque no se hace uso de información externa (socioeconómica) para la gestión del servicio, sí existe una abundante y rica información interna. El Vicerrectorado cumple todas las normas de confidencialidad y, además, tiene mecanizada toda la información, por lo que se puede acceder a ella de forma rápida. No obstante, el Vicerrectorado no permite el acceso de todos los colectivos a su información, manteniendo un estricto celo en la conservación de sus datos. En este caso, surge en la reunión la polémica entre la libre disponibilidad de la información pública relativa a la universidad y a su rendimiento, y la obligada confidencialidad de los datos. Esta cuestión, con opiniones encontradas se ha resuelto de hecho manteniendo la confidencialidad frente a la publicación de los resultados de la investigación.





CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): 1. Gran número de acuerdos-convenios para la transmisión de buenas prácticas con organizaciones relacionadas con la actividad del Vicerrectorado y servicios similares de otras universidades. 2. Abundante información sobre gestión y resultados de la investigación. Información mecanizada y fácilmente accesible. AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Necesidad de establecer una política de información que incluya qué tipo de información se va a proporcionar, su periodicidad y nivel de desagregación. Esta política debe estar alineada con la política de información y difusión de la Universidad.





CRITERIO 5: PROCESOS Definición: Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Continua según el modelo EFQM de Excelencia’. Ejemplos de Excelencia:

Definición clara de cuáles son los procesos críticos. Sistema de calidad estructurado de acuerdo con norma ISO 9000 o similares. Enfoque sobre los tiempos de respuesta. Enfoque cuantitativo frente a cualitativo. Utilización de datos enfocados a la implantación de acciones de

mejora. Establecimiento de objetivos ambiciosos. Medidas internas y externas correlacionables entre sí. Interrelación con proveedores. Integración tanto de las acciones preventivas como de las correctoras en la operativa diaria. Diseño de productos y servicios dirigido desde las necesidades y expectativas de los clientes. Producción y distribución eficaces de productos y servicios. Gestión eficaz de las relaciones con clientes.

5e5e5e5e

P&E (2)P&E (2)P&E (2)P&E (2) A&R (4)A&R (4)A&R (4)A&R (4) 5. PROCESOS5. PROCESOS5. PROCESOS5. PROCESOS

Mejora de procesosMejora de procesosMejora de procesosMejora de procesos

-Oportunidades de mejora

-Priorización y objetivos

-Estimular creatividad e innovación

interna y externa

-Nuevos diseños de procesos

-Pruebas piloto

-Comunicar cambios

-Formación interna -Comprobar los cambios 5b5b5b5b

Producción, distribución Producción, distribución Producción, distribución Producción, distribución y servicio y servicio y servicio y servicio

de atenciónde atenciónde atenciónde atención

-Producir o adquirir de acuerdo al

diseño

-Comunicar, poner en el mercado y

vender

-Distribuir

-Prestar servicio de atención a clientes

5d5d5d5d

5c5c5c5c

Diseño y desarrollo de productos y Diseño y desarrollo de productos y Diseño y desarrollo de productos y Diseño y desarrollo de productos y

serviciosserviciosserviciosservicios

-Basados en las necesidades y

expectativas de los clientes

-Determinar las necesidades y

expectativas

-Anticipar mejoras

-Nuevos productos y servicios

-Utilizar creatividad e innovación

-Genera nuevos productos con los “partners”

Diseño y gestión sistemática de los Diseño y gestión sistemática de los Diseño y gestión sistemática de los Diseño y gestión sistemática de los

procesosprocesosprocesosprocesos

-Diseño de los procesos

-Sistema de gestión

-Sistemas estandarizados (ISO

9000/ ISO 14000…)

-Medición y objetivos -Interfases internas y con “partners”

-Resultados en los Clientes (6)

Percepción

Indicadores Internos

-Resultados Clave (9)

Resultados del rendimiento Indicadores del rendimiento

Gestión y mejora de las relacionesGestión y mejora de las relacionesGestión y mejora de las relacionesGestión y mejora de las relaciones

-Determinar y satisfacer

requerimientos

-Gestión de la información

-Quejas y reclamaciones

-Implicarse con los clientes

-Dereminar satisfacción mediante

contactos y/o encuestas -Mejora de la satisfacción

5a5a5a5a 5e5e5e5e





Subcriterio: 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos 5.1. ¿La Unidad organizativa o la Universidad dispone y aplica una metodología de procesos orientada a la identificación, diseño y documentación de sus Procesos Clave, que son aquéllos considerados imprescindibles para desplegar y desarrollar la Estrategia y Plan Operativo? ¿Dicha metodología de procesos se corresponde con alguna estandarización del tipo ISO 9000 propia de la Universidad o similar? 5.2.¿Disponen los Procesos, y en especial los denominados Clave, de unos sistemas de medición o indicadores, que permitan establecer sus objetivos de rendimiento y evaluar los resultados obtenidos? ¿Se han identificado aquellas áreas de los procesos que son comunes con otras unidades y a agentes externos a éste (proveedores, administración, etc.)? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 12 Los procesos clave no están definidos explícitamente. Existe una percepción sobre cuáles son esos procesos, pero no están definidos ni documentados en su totalidad. Sí existen procesos que se pueden considerar clave que disponen de reglamentos y de algunas normas que los regulan, sin embargo, el proceso está más “regulado internamente” que definido en su completa magnitud (véanse las evidencias). La mayor puntuación del subcriterio 5.2 tiene que ver con la abundante existencia de información e indicadores sobre lo que el personal considera que son los procesos clave. Sin tener definidos claramente los procesos, sí se dispone de indicadores sobre los objetivos clave del Vicerrectorado y se hace un seguimiento de ellos con cierta periodicidad.





Subcriterio: 5b (MEJORA E INNOVACIÓN DE PROCESOS) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a cliente y otros grupos de interés, generando mayor valor

5.3.¿Se revisa regularmente la eficiencia de los Procesos y se modifican apropiadamente en función de dichas revisiones, así como en función de las informaciones procedentes de sugerencias de mejora, actividades de aprendizaje, propuestas de innovación, etc.? La implantación de los cambios en los Procesos, ¿se realiza mediante un análisis previo (piloto) y una adecuada comunicación/formación a todos los implicados? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 10 Este subcriterio tiene una puntuación vinculada a la existencia o no de procesos clave definidos, por tanto, al no existir ésta no puede mejorarse ni modificarse. Sin embargo, de nuevo se percibe por el personal la existencia de esos procesos y existen sugerencias de mejora que se atienden en subprocesos o procedimientos dentro de las actividades clave del Vicerrectorado. Como pone de manifiesto la única evidencia del subcriterio, el sistema de sugerencias-mejora no está sistematizado.





Subcriterio: 5c (PRODUCTOS Y SERVICIOS) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5.4.¿Se recogen informaciones procedentes de estudios de mercado y competencia, necesidades y expectativas de clientes, sugerencias innovadoras y creativas..., y se tienen en cuenta a la hora de definir los nuevos Productos, Servicios y actividades de la Unidad organizativa? 5.5¿Se investigan las necesidades y expectativas, así como el grado de satisfacción de los clientes con los Productos y Servicios, y se utiliza dicha información para la modificación y mejora de los mismos? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 36 Aunque sin consenso por la disparidad de actuaciones entre las diferentes unidades del Vicerrectorado, en su mayoría los nuevos servicios y las actividades se implantan o modifican atendiendo a la información proveniente de otras universidades (sector) o de clientes. Las evidencias ponen de manifiesto las reuniones para recibir sugerencias, la existencia de actividades innovadoras, las reuniones con algunos grupos de interés (grupos de investigación y departamentos) o la elaboración de encuestas de satisfacción que incorporan sugerencias. La recogida de información en la Sección de Gestión de la Investigación podría ser más sistemática. El subcriterio 5.5 está ligado al anterior. La recogida de información existe, pero su incorporación a las normas y reglamentos del Vicerrectorado no se produce con la rapidez que sería de desear. Las evidencias tienen que ver con dos de las principales normas del Vicerrectorado (sobre procesos clave), pero no se han aportado evidencias que tengan que ver con la mejora de subprocesos o procedimientos diferentes a los anteriores.





Subcriterio: 5d (PRODUCTOS Y SERVICIOS) Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5.6.¿Se asegura la Unidad organizativa de que las características y prestaciones de los Productos y Servicios que proporciona a sus clientes responden a las especificaciones de su diseño? ¿Comunica veraz y adecuadamente la Unidad organizativa las condiciones de prestación de sus Productos y Servicios a sus potenciales clientes? ¿Establece niveles de compromiso y es consecuente con los mismos? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 36 Las diferentes unidades se aseguran que sus servicios se ajusten a los señalado en las condiciones de prestación. Existe una preocupación evidente por anticipar la posible existencia de fallos o ineficiencias. En este caso las evidencias no son tan concluyentes pero sí existe una clara percepción en el personal sobre la discusión previa de normas y reglamentos con la intención de prever y anticiparse a posibles fallos.





Subcriterio: 5e (ENFOQUE A CLIENTES) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes 5.7.¿Desarrolla la Unidad organizativa actividades encaminadas a identificar necesidades y expectativas de sus clientes? ¿Dispone la Unidad organizativa de cauces de comunicación para la recepción de quejas y reclamaciones de sus clientes? ¿Tramita las mismas de forma sistemática y utiliza dicha información para la mejora permanente de sus servicios? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (máximo una hoja): 36 Existen canales de comunicación con los clientes que sirven para recoger quejas y reclamaciones. El buzón de atención al usuario, el correo electrónico o la comunicación informal son los directos del Vicerrectorado; la Universidad dispone de un canal general vinculado al defensor universitario. Si bien se recogen las quejas y a todas se intenta dar respuesta, no existe un tratamiento sistemático de todas ellas (las quejas por exceso en el tiempo de respuesta, por ejemplo, no se tratan y procesan oficialmente si vienen por canales informales, sí si lo hacen por canales formales).





CRITERIO 5: PROCESOS PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): 1. Existencia de información e indicadores relacionados con los procesos clave del Vicerrectorado. Información automatizada y abundante. 2. Consenso en la necesidad de definir procesos clave, indicadores, seguimiento y control. AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Definir procesos clave. Identificación, diseño y documentación. Medición y Control 2. Formalizar canales de comunicación con clientes, sistematizar la recogida de información y de quejas y reclamaciones y su uso posterior.





CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES. Qué logros están obteniendo los Servicios de la Universidad en relación con sus clientes externos: alumnos, familiares de alumnos, profesores, empresas, gobierno de la comunidad autónoma, antiguos alumnos... Definición: Los Servicios de Universidad Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. El criterio está centrado en la disponibilidad de datos directos de clientes (encuestas) y datos medidos internamente que permiten hacer un diagnóstico del nivel de satisfacción del cliente.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Continua según el modelo EFQM de Excelencia’. En este criterio no se considera suficiente la disponibilidad de la información indicada sino que se tendrá también en cuenta su tendencia, evolución respecto de los objetivos internos marcados y respecto a los valores medios de los servicios en universidades y de los mejores valores tanto del sector como fuera del mismo. Se tendrá también en cuenta el número de años al que están referidos los datos.

6a6a6a6a Medidas de percepciónMedidas de percepciónMedidas de percepciónMedidas de percepción

Imagen GeneralImagen GeneralImagen GeneralImagen General

-Accesibilidad

-Comunicación

-Flexibilidad

-Comportamiento proactivo -Capacidad de respuesta

Productos y ServiciosProductos y ServiciosProductos y ServiciosProductos y Servicios

-Calidad

-Valor

-Fiabilidad

-Innovación en el diseño

-Entrega -Perfil medioambiental

Ventas y servicio posventaVentas y servicio posventaVentas y servicio posventaVentas y servicio posventa

-Conducta de las personas

-Asesoramiento y apoyo

-Publicaciones para el cliente

-Tratmiento de quejas y

sugerencias

-Formación sobre el producto

-Tiempo de respuesta

-Apoyo técnico -Garantías

FidelidadFidelidadFidelidadFidelidad

-Intención de nueva comprar

-Voluntad de comprar otros

productos y servicios

-Voluntad de recomendar la organización

6. RESULTADOS EN 6. RESULTADOS EN 6. RESULTADOS EN 6. RESULTADOS EN LAS PERSONASLAS PERSONASLAS PERSONASLAS PERSONAS

1. LIDERAZGO, 2 P&E 1. LIDERAZGO, 2 P&E 1. LIDERAZGO, 2 P&E 1. LIDERAZGO, 2 P&E 5 PROCESOS5 PROCESOS5 PROCESOS5 PROCESOS

Indicadores de RendimientoIndicadores de RendimientoIndicadores de RendimientoIndicadores de Rendimiento

FidelidadFidelidadFidelidadFidelidad

-Duración de la relación

-Recomendaciones efectivas

-Frecuencia / valor de pedidos

-Valor residual

-Número de reclamaciones y

felicitaciones

-Negocios nuevos y/o pedidos -Retención de clientes

Ventas y servicio posventaVentas y servicio posventaVentas y servicio posventaVentas y servicio posventa

-Demanda de formación

-Quejas y reclamaciones -Índices de respuesta

Productos y ServiciosProductos y ServiciosProductos y ServiciosProductos y Servicios

-Competitividad

-Indices de defectos

-Garantías

-Quejas y reclamaciones

-Indicadores logísticos

-Ciclo de vida del producto

-Innovación en el diseño -Lanzamiento nuevos productos

Imagen ExternaImagen ExternaImagen ExternaImagen Externa

-Número de premios -Cobertura en prensa

6b6b6b6b





Ejemplos de excelencia:

Sistema de medida de nivel de satisfacción de los clientes que recogen información sobre todos los parámetros de calidad importantes para ellos.

Uso de todos los canales de información (encuestas, reclamaciones, bajas de clientes, empleados, seguimiento de productos/servicios, etc.)

Comparación de los resultados con los de los mejores del sector. Sondeo de opinión de posibles clientes. Evaluación de todos los segmentos de mercado importantes.





Subcriterio: 6a (OPINIÓN DE CLIENTES) Medidas de percepción 6.1. ¿Identifica la Universidad cuáles son los aspectos más significativos y que más aprecian sus clientes? ¿El método que se utiliza para identificar dichos aspectos es fiable, se revisa de forma periódica y permite segmentar los resultados en función de los diferentes grupos de clientes? 6.2.¿Obtiene periódicamente los Servicios de la Universidad información directa del grado de satisfacción de los diferentes grupos de clientes respecto a dichos aspectos más significativos, así como de los servicios recibidos, y el nivel de satisfacción global? 6.3.Sobre los indicadores del grado de satisfacción de clientes, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? 6.4.¿Se comparan los índices de satisfacción de clientes con los de los Servicios en otras Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Universidad? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 8 6.1. Los clientes de la universidad están identificados, pero desconocemos qué valora la sociedad, las empresas o los alumnos. Las evidencias hacen referencia a sistemas informales (correos electrónicos esporádicos) y a las encuestas generales de satisfacción del alumnado (docencia, condiciones de las aulas, etc). 6.2. No existe un sistema de recogida de información establecido para conocer la percepción de los clientes. Sí hay un conocimiento, en su mayor parte informal, de la satisfacción o descontento de algunos clientes. Las evidencias de 6.2., idénticas a las de 6.1. ponen de manifiesto la ausencia de sistema de medición. 6.3. La ausencia de indicadores sobre grado de satisfacción de los clientes condiciona la respuesta y la puntuación (6). No hay evidencias. 6.4. No existe comparación porque no se dispone de información de otras universidades o servicios. No hay evidencias.





Subcriterio: 6b (MEDICIONES OBJETIVAS) Indicadores de rendimiento 6.5. Teniendo en cuenta cuáles son los aspectos más valorados por los clientes, ¿ha identificado la Universidad con qué procesos están relacionados y con qué indicadores de dichos procesos puede existir una correspondencia? 6.6. Sobre los indicadores de dichos procesos, que inciden directamente en la satisfacción de los clientes, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? 6.7. ¿Se comparan los resultados de dichos indicadores con los de otras Universidades o el propio sector? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a los Servicios de la Universidad? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 3 La ausencia de indicadores condiciona la puntuación de estos tres subcriterios. Las elevadas puntuaciones de un asistente –que suben la media- no pudieron justificarse por ausencia. No hay evidencias.





CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Necesidad de establecer un sistema para medir satisfacción. 2. Crear un sistema para incorporar la opinión de los clientes a los procesos y su posible adaptación-modificación.





CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS Qué logros está alcanzando la Unidad Organizativa en relación con las personas que la integran. Definición: Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Continua según el modelo EFQM de Excelencia’. Ejemplos de excelencia:

Medición de percepción y estudios que son relevantes para los empleados. Satisfacción que procede ante todo del trato equitativo. Resultados comparados con los de las organizaciones líderes. Comparaciones entre y dentro de las Universidades. Uso de predicciones, medidas principales y de influencia así como estudios de percepción directos.

1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO 2. P&E2. P&E2. P&E2. P&E

3b3b3b3b

3c3c3c3c

3d3d3d3d

3d3d3d3d

+

+

+ Recompensa, recnocimiento y atención a las

personas

Remuneración / asuntos laborales

Reconocimiento

Concienciación / implicación en seguridad e

higiene, Riesgos lab. Beneficios sociales Instalaciones y servicios

Diálogo entre personas y organizaciones

Necesidades de comunicación Políticas y estrategias de comunicación

Implicación y asunción de responsabilidades

•Participación •Empowerment

Conocimiento y capacidad

•Conocimiento y competencias

•Planes de formación

•Oportunidades de aprendizaje

•Establecimiento de objetivos •Evaluación del rendimiento/ayuda

+

7. Resultados en 7. Resultados en 7. Resultados en 7. Resultados en las personaslas personaslas personaslas personas

Medidas de la percepción

•Motivación •Satisfacción

(7a)(7a)(7a)(7a)

Indicadores de rendimiento

•Logros •Motivación e implicación •Satisfacción •Servicios proporcionados (7b)(7b)(7b)(7b)

3a3a3a3a 3. PERSONAS3. PERSONAS3. PERSONAS3. PERSONAS

Planificación, gestión y mejora de los RRHH

•Política y estrategia de RRHH

•Planes de RRHH coherentes con la P&E

•Selección de personal

•Imparcialidad y justicia •Utilización de encuestas





Subcriterio: 7a (OPINIÓN DE LAS PERSONAS) Medidas de percepción (Percepciones subjetivas, lo que el empleado siente): 7.1 ¿Obtiene periódicamente la Unidad Organizativa información directa del grado de

satisfacción de los diferentes grupos de empleados respecto a aquellos aspectos que les son más significativos, así como del nivel de satisfacción global?

7.2 Sobre los indicadores del grado de satisfacción de los empleados, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?

7.3 ¿Se comparan los índices de satisfacción de los empleados con los de otras Unidades o Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa?

JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 4 El Vicerrectorado no tiene información del grado de satisfacción de sus empleados; por tanto, no se marcan objetivos y no se comparan con índices similares de otras unidades o universidades. Consenso de los asistente en cuanto al poco margen de maniobra para actuar si existieran indicadores. Se comenta la existencia de indicadores indirectos de escasa fiabilidad (ver evidencias). No hay evidencias.





Subcriterio: 7b (MEDICIONES OBJETIVAS) Indicadores de rendimiento (Indicadores objetivos indirectos, tales como índices de absentismo, formación impartida, etc.) 7.4 ¿Ha identificado la Unidad Organizativa con qué procesos están relacionados los

índices de satisfacción de los empleados, y con qué indicadores de dichos procesos puede existir una correspondencia?

7.5 Sobre los indicadores de dichos procesos, que inciden directamente en la satisfacción de los empleados, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?

7.6 ¿Se comparan los resultados de dichos indicadores con los de otras unidades de la propia Universidad y/o Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación situamos a la Unidad Organizativa?

JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 3 No hay procesos definidos y no hay medición de la satisfacción. Ausencia de evidencias. Puntuación en consonancia.





CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Necesidad de crear un sistema formal (aunque incorpore componentes informales) de medición de la satisfacción de los empleados (p.ej. reuniones periódicas, discusión conjunta del trabajo semanal, etc).





CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Qué logros está alcanzando la Unidad Organizativa en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). Definición: Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. La Universidad tiene definida una Visión del lugar que desearía ocupar en la sociedad y de las implicaciones que esto conlleva.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Continua según el modelo EFQM de Excelencia’. La Unidad Organizativa es consciente de la imagen que desea transmitir y conseguir. La Unidad Organizativa, conoce, comprende y tiene en cuenta todos los medios con los que cuenta para satisfacer las expectativas de la sociedad.¿Qué resultados está consiguiendo la Unidad Organizativa en lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyendo tanto opiniones acerca de la Unidad Organizativa hacia la calidad de vida, el medio ambiente y la conservación global de recursos naturales, como las propias mediciones de la Unidad Organizativa?. Engloba también las relaciones con los organismos e instituciones cuya opinión o actuación pueda afectar a la Unidad Organizativa Ejemplos de excelencia:

Uso de medidas que nos indican directa e indirectamente la percepción que tiene la comunidad de la Unidad Organizativa.

Comparación de los resultados con respecto a otras Unidades Organizativas tanto de la propia Universidad, como de otras Universidades consideradas líderes por la comunidad.

Soporte importante por parte de la comunidad. Acuerdos de cooperación con organizaciones de la comunidad. Prácticas destacadas en el cumplimiento de la legalidad vigente. Prácticas destacadas encaminadas a favorecer la economía del entorno.

1. LIDERAZGO, 2 1. LIDERAZGO, 2 1. LIDERAZGO, 2 1. LIDERAZGO, 2

P&E 3 PERSONAS, P&E 3 PERSONAS, P&E 3 PERSONAS, P&E 3 PERSONAS, 4 4 4 4 A&RA&RA&RA&R

8. RESULTADOS EN 8. RESULTADOS EN 8. RESULTADOS EN 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDADLA SOCIEDADLA SOCIEDADLA SOCIEDAD

Implicación en las comunidades donde opera

Actividades encaminadas a

reducir y evitar las molestias y

daños provocados por sus

actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos

Medidas de percepción 8a8a8a8a

Actividades como miembro responsable de la sociedad

Información sobre actividades

para contribuir a la preservación

y al mantenimiento de los recursos

Indicadores de Rendimiento

Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo

Cobertura en prensa

8b8b8b8b

Relaciones con las autoridades

Felicitaciones y premios recibidos





Prácticas destacadas orientadas a promover la I+D en el entorno. Involucración y compromiso con la sociedad. Prácticas destacadas dirigidas al fomento de la comunicación y de la imagen positiva de las universidades

ante la sociedad. Prácticas destacadas en lo referente a preservación de los recursos naturales.





Subcriterio: 8a (OPINIÓN DE LA SOCIEDAD) Medidas de percepción 8.1 ¿Identifica y mide la Unidad Organizativa el nivel de percepción que tiene la Sociedad respecto a aquellos aspectos de especial sensibilidad social en su esfera de influencia? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 7 No hay evidencias. Puntuación en consonancia. Algún miembro de la Comisión cuestiona la importancia de medir la percepción social.





Subcriterio: 8b (MEDICIONES OBJETIVAS) Indicadores de rendimiento (Impacto sobre el nivel de empleo, contribuciones económicas o de otros tipo a actividades sociales, etc.) 8.2 ¿Ha identificado la Unidad Organizativa con qué procesos están relacionados los índices de percepción social, y con qué indicadores de dichos procesos puede existir una correspondencia? ¿Se marcan objetivos sobre dichos indicadores y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? 8.3 ¿Se comparan los índices de percepción social de la Unidad Organizativa con los de otras Unidades de la propia Universidad o con Unidades Organizativas similares y de Universidades líderes? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 6 No hay evidencias. Puntuación en consonancia.





CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Sistema de medición de la percepción de la Sociedad.





CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE Qué está alcanzando la Unidad Organizativa con relación al rendimiento planificado. Definición: Las Unidades Organizativas Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. Las mediciones pueden ser tanto económicas como de cualquier otro tipo, como por ejemplo los que se establezcan en los indicadores de los procesos críticos de la Unidad Organizativa, resultados académicos, número de publicaciones, resultados de investigación, etc.

Fuente: J.Membrado ‘Innovación y Mejora Continua según el modelo EFQM de Excelencia’. Ejemplos de excelencia:

Mejora clara y continuada en los resultados alcanzados y servicios ofrecidos por la Unidad Organizativa. Clara y continua mejora de los indicadores de los procesos críticos. Mejora significativa de los principales ratios económicos. Mejoras en la calidad de los productos/servicios ofrecidos por los proveedores. Los resultados son siempre comparados con los de las unidades organizativas excelentes. La Unidad Organizativa cumple consistentemente los objetivos planificados.

Indicadores clave del rendimiento

Tecnología

Resultados clave del rendimiento

Resultados económicos y Resultados económicos y Resultados económicos y Resultados económicos y

financierosfinancierosfinancierosfinancieros

-Precio de la acción

-Dividendos

-Márgenes brutos

-Beneficios netos

-Ventas -Cumplimento presupuestario

Resultados no económicosResultados no económicosResultados no económicosResultados no económicos

-Cuota de mercado

-Tiempo de lanzamiento de

nuevos productos

-Volúmenes -Índices de éxito

Procesos

Recursos externos, incluidas alianzas

Economía y finanzas

Edificios, equipos y materiales

Información y conocimiento

9. RESULTADOS 9. RESULTADOS 9. RESULTADOS 9. RESULTADOS CLAVECLAVECLAVECLAVE

1. LIDERAZGO, 1. LIDERAZGO, 1. LIDERAZGO, 1. LIDERAZGO,

2 P&E, 4 A&R, 2 P&E, 4 A&R, 2 P&E, 4 A&R, 2 P&E, 4 A&R, 5 PROCESOS5 PROCESOS5 PROCESOS5 PROCESOS

9a9a9a9a 9b9b9b9b





Subcriterio: 9ª (RESULTADOS) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización 9.1. ¿Define objetivos y mide la Unidad Organizativa de forma periódica y sistemática sus Resultados Clave, y especialmente los económico-financieros? 9.2.¿Los objetivos son cada vez más exigentes y los resultados muestran una tendencia positiva? Si alguno de los Resultados Clave no reflejara una tendencia positiva, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? 9.3.¿Se comparan los Resultados Clave con los de otras unidades organizativas o universidades? Respecto a dichos indicadores de Resultados Clave, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 21 9.1. Los resultados financieros, tal como están definidos en el cuestionario, no son competencia del Vicerrectorado Los resultados clave, los que el Vicerrectorado considera clave –sin tener definidos los procesos clave-, se miden periódicamente en las memorias anuales, en el informe a la CRUE, en el informe a la Cámara de Cuentas y en los informes internos de resultados (volumen facturado, etc). En la Comisión se comenta la conveniencia de medir el coste y rentabilidad de las inversiones. 9.2. Los objetivos son cada vez más exigentes (por ejemplo, el Contrato Programa con la Junta de Andalucía así lo exige). En la reunión se sugiere incorporarlo como evidencia. 9.3. Se comparan algunos indicadores de resultados. No siempre hay información disponible. Se comenta la dificultad de situar el Vicerrectorado o a la Universidad frente a otras instituciones por la disparidad de indicadores (proyectos, publicaciones, becas, patentes, contratos, etc) y la diferencia de resultados.





Subcriterio: 9b (INDICADORES) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización 9.4. Además de dichos Resultados Clave, ¿define objetivos y mide la Unidad Organizativa de forma periódica y sistemática otros resultados correspondientes a procesos de soporte, que contribuyen de manera sustancial a la consecución de los anteriores? 9.5. Los objetivos de dichos indicadores correspondientes a procesos de soporte, ¿son cada vez más exigentes y los resultados muestran una tendencia positiva? 9.6. Si alguno de los resultados no reflejara una tendencia positiva, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? 9.7. ¿Se comparan los resultados de los indicadores de procesos de soporte con los de otras Unidades Organizativas o Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa? JUSTIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL SUBCRITERIO (Exponer los cuatro resultados que se consideren más relevantes para la valoración del subcriterio. Exponer los resultados y aportar alguna breve explicación.): 9 La unidad no mide sistemáticamente los resultados derivados de procesos soporte. En las evidencias se incorporan algunos sistemas informales de recogida de información. La puntuación de los subcriterios 9.5, 9.6 y 9.7 está en consonancia con lo anterior. El subcriterio 9.7 tiene una mayor puntuación por la percepción, sobre todo de algunos miembros de la OTRI, de nuestra mejor situación comparativa.





CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE PUNTOS FUERTES (Indicación de los puntos fuertes detectados. Resumir a no más de dos líneas por punto.): AREA DE MEJORA (Se deberá indicar áreas de mejora, en el informe final se desarrollarán las líneas de actuación concretas. Resumir a no más de dos líneas por área.): 1. Medición sistemática de resultados clave y definición explícita de objetivos. Difusión interna y externa de esos objetivos. 2. Medición de resultados de procesos soporte y fijación de objetivos.





INFORMACIÓN NUMÉRICA Y GRÁFICA SOBRE LA AUTOEVALUACIÓN Adjuntar las páginas que aporta la herramienta informática PERFIL-IV. Informe, gráficos y resultados cuestionario





Criterios Agentes Facilitadores:

Criterio 1 2 3 4 5 Subcriterio 1a 33 2a 19 3a 29 4a 43 5a 12 Subcriterio 1b 6 2b 14 3b 17 4b 21 5b 10 Subcriterio 1c 22 2c 11 3c 17 4c 12 5c 36 Subcriterio 1d 21 2d 7 3d 34 4d 21 5d 36 Subcriterio 1e 14 3e 11 4e 39 5e 36 ∑ %subcriterios /5 /4 /5 /5 /5

Puntuación criterio

1 19 2 13 3 22 4 27 5 25

Criterios Resultado:

Criterio 6 % 7 % 8 % 9 %

Subcriterio 6a 8 0.75 6 7a 4 0.75 3 8a 7 0.25 2 9a 21 0.50 11

Subcriterio 6b 3 0.25 1 7b 3 0.25 1 8b 6 0.75 5 9b 9 0.50 5

∑↓ ∑↓ ∑↓ ∑↓ Puntuación criterio

6 7 7 4 8 7 9 16

Puntuación final:

Criterios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Puntos por criterio 19 13 22 27 25 7 4 7 16 Factor X1.0 x0.8 x0.9 x0.9 x1.4 x2.0 x0.9 x0.6 x1.5 Total Puntos totales 19 10 20 24 35 14 4 4 24 154 Puntos EFQM 100 80 90 90 140 200 90 60 150 1.000 Diferencia Recorrido pendiente

informe de autoevaluaciÓn cuestionario...

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