Introduccin

Con este informe se tiene el fin de ensear de forma resumida y clara la teora ymetodologade lo que es un Cuadro de Mando Integral (CMI), al sumergirnos en este tema, se dar un pequeo ejemplo deuna empresapara asociar de forma prctica losconceptosde su teora.

Evidentemente eldiseo, elaboracin e implementacin del CMI implica muchos ms elementos los que se tratan de reflejar de manera resumida en este documento, para obtener un visin global de esta excelente herramienta administrativa.

El CMI denominado as para el medio Latinoamericano, es conocido tambin como Tablero de Comando, por suhermenutica, fue creado por dos profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en ingls Balanced Scorecard (unatraduccinms prxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de laadministracin estratgica, en la dcada de los noventa.

De forma resumida, diremos queloscuadros de mandointegral son una herramienta para dirigir empresas de forma proactivatanto en el corto como en el largo plazo.

Cuadro De Mando Integral

El cuadro de mando integral tiene pocos aos de haberse implementado, ya quefue presentado como modelo en 1992por David Norton y Robert Kaplan en la revistaHarvard Business Review. Antes de ver ms ampliamente en qu consiste, qu factores entran en juego y qu tipos de cuadro de mando hay, veamos primero ladefinicin correcta de cuadro de mando integral.

Elcuadro de mandointegral o CMIes un modelo de gestin o sistema administrativo (management system) que engloba, adems de la visin financiera,ms perspectivasen la toma de decisiones de las empresas.

Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando integral es querompe con los tradicionales sistemas de evaluacinde las organizaciones, que hasta el momento nicamente tenan en cuenta la vertiente financiera y econmica, para determinar si la compaa va bien encaminada o no al cumplimiento de sus objetivos, as comofacilitar el proceso de toma de decisiones.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral

Cuatro son las perspectivas o visiones que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser medida despus. Aunque estas 4 son las ms frecuentes, no son las nicas, ni siempre son las mismas, pueden variar en funcin de las caractersticas concretas de cada negocio.

Pero para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar ms de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor:las personasyla tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicacin fluida entre los empleados.

Laconstruccindel CMI debe animar a lasempresasa vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase deciclo de vidade una empresa los cuales son:

Crecimiento Sostenimiento Cosecha

2. Perspectiva de procesos internos: Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca del grado en que las diferentes reas de negocio se desarrollan correctamente.Indicadores en procesos de innovacin, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y financiera.

Elgrupode indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a todas lasorganizacionesson los siguientes:

Cuota de Mercado Incremento de clientes Retencin o adquisicin de clientes Satisfaccin del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo) Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

El tiempo Calidad PreciosEn el ejemplo se tiene dos objetivos estratgicos.

3. Perspectiva del cliente: Lasatisfaccin del clientecomo indicador, sea cual sea el negocio de la compaa, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutir en el posicionamiento de la compaa en relacin al de su competencia, y reforzar o debilitar lapercepcin del valor de la marcapor parte del consumidor.

Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales siendo estos los siguientes:

El proceso de innovacin El proceso operativo El servicio postventa

4. Perspectiva financiera: Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de lucro:sacar mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compaa y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y lainvestigaciny desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir,personal, sistemas yprocedimientossi es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras devariablesen la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados La satisfaccin del empleado La retencin del empleado Laproductividaddel empleado Las capacidades de los sistemas de informacin Lamotivacin, delegacin depodery coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin dela organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

Construccin del Cuadro de Mando integral

Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se debe a que se tiene el conocimiento del Marco Lgico que se utiliza para el tema de proyectos, el cual tambin tiene una relacin causa y efecto, y utiliza indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz, pues bien el CMI tambin, por ese motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relacin causa y efecto (integral) la estrategia, el formato genrico es el siguiente:

Donde:

a) Objetivos Estratgicos: Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratgico, bajo la relacin causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia.b) Indicadores Estratgicos.-Son indicadores que miden la actuacin de cada objetivo estratgico, en la CMI se menciona mucho por separado tambin los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuacin, estos ltimos vendran a ser lo mismo, estos indicadores son parte del indicador estratgico, que mide al objetivo estratgico, para comprender esto analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratgico "Rentabilidad" como ltimo paso, este se puede medir con el indicador estratgico del ROI, que tiene la siguiente formula:

El indicador de actuacin seria laUtilidadde lagestiny/o Totalactivos, por ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa que tendr el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los indicadores actuacin en algunos casos son parte del indicador estratgico.

c) Blancos o Metas: Son para fijar un lmite o meta que se desea logra con cada indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida por ROI, en este punto la empresa desea que este indicador llegue al 10% como meta, entonces son parmetros que fijamos como blanco para ser alcanzados por el indicador.

d) Programasde Accin: Son las medidas, programas de corto plazo o acciones especficas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratgico por perspectiva, desde el enfoque estratgico serian como las tcticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.

Beneficiosdel Cuadro de Mando IntegralLos beneficios son mltiples, pero dos son los ms esnciales:

1. Ofrece una ampliavisinpara un seguimiento detallado de la marchadel negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2. Contempla laevolucin de la compaadesde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar lainformacinnecesariapara tomar tambindecisionesrpidas y evitar as situaciones indeseadas.Tipos de cuadro de mandoDado que al momento de elaborar un cuadro de mandoson muchos los criterios que se pueden mezclar, a continuacin tenemos a los que son considerados como ms importantes:

Criterios econmicos Criterios de responsabilidad dentro de la compaa Criterios de tiempo Criterios por departamentos o reas de negocio

Teniendo en cuenta esto vemos que un cuadro de mando puede ser de tipo:

Operativo: seguimiento diario ligado a reas o departamentos especficos de la empresa con la misin de corregir medidas equivocadas.

Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y est enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.

Estratgico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, informacin interna y externa para conocer el estado de la compaa, cumplimiento de objetivos y posicionamiento global.

Integral: El cual comprende a los tres anteriores, con el objetivo de disponer de unavisin global e integral de la organizacin.

Como analizar y ejecutar un cuadro de mando integral1. El nmero y orden de las perspectivas

Los creadores del CMI, nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las caractersticas de la organizacin y del sector al cual pertenecen.

Para apreciar la flexibilidad de CMI tenemos la siguiente pregunta:Quin es el Cliente deCOCA-COLA?, cuando se hace esta pregunta, normalmente lo primero que nos viene a la cabeza es que el cliente de Coca-Cola es uno mismo, es decir nosotros.

Pero es un error, uno no va hasta la fbrica de Coca-Cola a comprar un embase o botella de este refresco, uno va a comprar esteproductoa la tienda o supermercado, ya que uno es en realidad elconsumidorfinal, los clientes verdaderos de Coca-Cola son en realidad estos intermediarios (tiendas, supermercados, etc.), a los cuales est destinado por ejemplo susistemade distribucin, entonces si Coca-Cola hiciera un CMI tendra posiblemente cinco perspectivas, donde figura aparte de la perspectiva de cliente la PERSPECTIVA DE CONSUMIDOR FINAL.

Cada organizacin dependiendo de sus caractersticas puede necesitar ms de las cuatro perspectivas genricas, lo cual nos lleva al orden, el mismo de manera genrico es: Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Formacin Perspectiva de consumidor final.

Pero el orden y nombre de cada perspectiva tambin puede variar dependiendo del tipo organizacin (ONG, Alcalda, Municipio, Hospital, fbrica, etc.). Por ejemplo mipersonarealizo un CMI para la Facultad deCienciasPuras y Exactas de una Universidad Estatal y el orden que aplique fue el siguiente:

PerspectivaComunidadUniversitaria (en vez de perspectiva del Cliente) Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Formacin y Desarrollo (en vez de perspectiva de aprendizaje y formacin). Perspectiva Financiera (al ltimo porque la universidad estatal, es financiada porel Estadoy no genera sus propiosrecursoscomo sucede en las universidades privadas).

Como ven el nmero, orden y denominacin de las perspectivas puede variar, los autores dicen a este punto lo siguiente:

No existe ningn teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes.

Adems, se puede enriquecer el CMI, recordemos que el mismo es una matriz, pero en la prctica con la finalidad de contar ms insumos, se pueden incorporar algunos elementos del marco lgico, para hacer al CMI ms verstil, estos elementos nuevos son,mediosde verificacin, y/o fuentes de verificacin, y supuestos para que el CMI quede de la siguiente forma:

Elaboracin y contenido del Cuadro de MandoContenidoEn relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro.

Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

Forma de elaborarloDESARROLLOPASOS METODOLGICOS PARA LA CREACIN DE SU CUADRO DE MANDO INTEGRAL.1. Determinar los Objetivos generales y especficos, as como las causas que generan la realizacin del CMI.2. Redactar, en sntesis, el Nacimiento y Evolucin de la Empresa.3. Caracterizar la Cultura.4. Realizar el diagnstico de factores internos y externos, construir la matriz DAFO y definir la Estrategia.5. Establecer la misin, los valores compartidos y la visin6. Fijar las Perspectivas.7. Disear el Mapa Estratgico.8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas.9. Aprobacin por la mxima direccin.10. Implementacin.

Se puede elaborar con 3 fases que pueden ser las ms comunes o sencillas para lograrlo.

1. Definir la estrategiaEsta fase, la ms elaborada, requiere la comprensin de la que ser la nueva orientacin estratgica de la compaa en el futuro inmediato. Puede implicar una concepcin distinta de nociones como lasrelaciones con el cliente, elaprendizaje organizacionalomodelos de ndole financiera, ya que es una fase vinculada a las cuatro perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e I+D).

2. Lograr el consenso estratgicoUna vez definida la direccin a seguir, se impone convenir la visin sobre los objetivos estratgicos que figurarn en el cuadro de mando integral, as como su definicin y la seleccin de las KPI oindicadores clavede cada una de las 4 perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e I+D).

3. Establecer metas desafiantesAntes de disear elcuadro integral personalizadoa medida para una compaa concreta es preceptivo fijar unosparmetros preliminaresque contemplen losobjetivos estratgicosy los KPIs (indicadores) fundamentales. Una vez establecidos, se procede anegociar las metas para cada indicador, identificar losgeneradores de valor, detectar los factores crticos de xito y descubrir las iniciativas que potencian elxito de la organizacin.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:

El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

Ejemplo de un cmi aplicado a una empresa AgroqumicaVisinLa empresa se especializar en el campo de la microbiologa, con un portfolio de microorganismos y productos que abarquen un amplio espectro de accin tanto para el sector agropecuario como para otras industrias, que liderar el mercado nacional de especialidades, contando con la fortaleza del desarrollo y profesionalismo de su factor humano como fuerza distintiva.

MisinSomos una empresa de capital nacional y fuertes races en la regin, dedicada a la fabricacin de insumos, como inoculantes, adyuvantes y otras especialidades, tanto para el sector agrcola como para otros mercados, con marcado nfasis en el desarrollo de nuevas tecnologas.

Bibliografahttp://es.workmeter.com/blog/bid/179179/Cuadro-de-mando-integral-definicion-y-tiposhttp://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-lo-que-Debes-Saberhttp://www.buenastareas.com/ensayos/Cuadro-De-Mando-Integral-Cmi/2107522.html#http://es.slideshare.net/whiscachoo/cuadro-de-mando-integralhttp://www.eumed.net/ce/2011a/jlcc.htm