informe aed-uoc nuevo modelo de relaciones intergeneracionales en las empresas
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Informe de la UOC Business School y la Asociación Española de Directivos que analiza el nuevo modelo de relaciones intergeneracionales en las empresasTRANSCRIPT
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS Y GAP
GENERACIONAL
¿Cómo gestionan los directivos
la incorporación de las nuevas
generaciones a las empresas?
Informe elaborado por la Asociación Española
de Directivos y la UOC Business School
La crisis ha hecho tambalearse la estructura clásica de gestión de las
empresas. ¿Estaban los directivos seniors preparados para adaptarse a
estos cambios? La llegada de jóvenes empleados –los directivos del
mañana- a las organizaciones significa en la mayoría de los casos una
amenaza para este modelo tradicional de actuación de los directivos con
dilatada experiencia pero escasa permeabilidad hacia nuevas formas de
management.
Por lo general, los jóvenes empleados van “más deprisa” que los senior y
apremian a sus superiores a tomar decisiones a más corto plazo, a veces
casi inmediatas, apoyados en un nuevo marco global de relaciones en el
que la información fluye vertiginosamente gracias a nuevas herramientas
tecnológicas tan eficaces como –aparentemente- fáciles de manejar. En
ocasiones, los jóvenes -abanderados de estas nuevas competencias TIC-
se topan con sistemas organizativos inadecuados para su desarrollo
profesional.
A pesar de la inevitable contraposición de estos “dos mundos” y a las
muchas diferencias que evidencian, no hay duda de que la colaboración
entre ambos grupos mentales (en el fondo la pertenencia a uno u otro no
es una cuestión de edad, sino de mentalidad) es la única receta posible
para que las empresas alcancen ventajas competitivas en la situación
actual. Es este marco colaborativo el que garantiza que haya co-
innovación.
1. Introducción
Índice
Un estudio de la UOC Business School 2
Las relaciones entre directivos 4
Conclusiones 6
Resultados de la toma
cuantitativa y cualitativa 5
Introducción
1
De la empresa industrial a la
empresa “red” 3
senior y jóvenes, a debate
2 Informe elaborado por la AED y la UOC Business School
Debate de Directivos.
Barcelona, 21 de enero de 2014
2. Un estudio de la
UOC Business
School
Con el expreso propósito de
profundizar en el conocimiento de
este choque generacional, sí, pero
también de actitudes, aptitudes y
valores, el martes 21 de enero de
2014 tuvo lugar en la sala
Artchimboldi de Barcelona el
cuarto Debate de Directivos de la
AED. Estos encuentros pretenden
facilitar espacios de networking
entre los socios donde debatir y
compartir inquietudes, intereses e
ideas en el ámbito profesional,
organizativo y social.
El acto fue presentado por Conxita
Marlés, miembro de la Comisión de
Participación Social de la AED,
quien resaltó la relevancia del
tema de debate para el
desempeño de la función directiva
en el contexto actual.
Tras ella, Joan Torrent, director de
la Business School de la UOC,
presentó los resultados de una
encuesta sobre el gap
generacional y las competencias
directivas. Las conclusiones de la
investigación, que se llevó a cabo
entre el 10 de diciembre de 2013 y
el 16 de enero de 2014, sirvieron
como punto de partida para el
debate entre los asistentes.
El estudio cuantitativo fue
respondido por 91 personas, entre
directivos de la AED y personal con
responsabilidad de proyecto en la
UOC Business School. El
cuestionario al que hicieron frente
planteaba 30 competencias, que
fueron puntuadas en una escala
de 1 a 10. El 68% de los
encuestados eran hombres y el
32% mujeres.
En cuanto a su función en la
empresa, el 37% de los
encuestados representaban la
figura del cargo intermedio (37,4%)
y el 30% eran directivos. Un 19,8%
se consideraba emprendedor y el
12,1% restante se adscribía a la
figura del trabajador.
En cuanto a la dimensión de la
empresa de los participantes en el
estudio, un 26,4% correspondía a
compañías de 1 a 9 trabajadores;
un 24,2% de 10 a 50 trabajadores;
un 15,4% de 51 a 250 trabajadores;
un 14,3% de 251 a 1.000
trabajadores; y finalmente, un
19,8% de más de 1.000
trabajadores.
3 Informe elaborado por la AED y la UOC Business School
27,5
46,2
11
15,4
35 años o menos De 36 años a 45
años
De 46 a 50 años 51 años o más
EDAD
Vivimos en una época de cambios.
Las empresas han modificado su formato
desde el punto de vista de la estrategia, la
organización, la producción y también sus
valores y cultura.
Por grupos de edad, el más
numeroso lo representaron los
comprendidos entre los 36 y los 45
años. El grupo de jóvenes que
participó correspondió a una
franja de menos de 35 años.
3. De la empresa
industrial a la
empresa “red”
¿En qué marco conceptual se
desarrolla esta encuesta? Como
decíamos, vivimos en una época
de cambios. Las empresas han
modificado su formato desde el
punto de vista de la estrategia, la
organización, la producción y
también sus valores y cultura. La
empresa industrial ya es historia y
ahora el mercado no es nacional
e internacional, sino que se
considera global: un escaparate
abierto al resto del mundo las 24
horas al día. Tampoco sigue el
patrón clásico de la relación con
los stakeholders, con quienes
ahora se buscan alianzas y
colaboraciones estratégicas.
En cuanto a la organización de las
compañías, ahora se diseñan
equipos de trabajo variables por
competencias, mientras que
anteriormente la división del
trabajo se basaba en un proceso
de atomización y ejecución. La
coordinación centralizada y
jerárquica ha dado un paso firme
hacia la descentralización y la
autonomía. El “toyotismo”, que en
su día ya dejó atrás al “fordismo”,
ha dado paso a una organización
horizontal en red y al “high
involvement management” (HIM).
El High Involvement Management
o Gestión de Elevado
Compromiso/ Involucración es una
nueva forma de dirección que
basa la generación de valor en las
empresas en el compromiso y el
empoderamiento de todos los
agentes que intervienen en la
toma de decisiones. Para alcanzar
este mayor compromiso las
empresas deben articular nuevas
formas estratégicas y
organitzativas basadas en la
descentralización de la toma de
decisiones, la libertad de
información y comunicación, la
organización horizontal por
proyectos y la retribución por
objetivos. Todo ello para conseguir
una mayor implicación de
empresarios y directivos con el
objetivo de generar una cultura
empresarial abierta e innovadora
para generar innovación y
productos y servicios singulares.
4 Informe elaborado por la AED y la UOC Business School
Seniors y jóvenes consideran
que hay que aprender los unos
de los otros y que es necesario
crear canales de
comunicación entre ambos
grupos.
La aparición y consolidación de las
nuevas tecnologías de la
información y la comunicación
(TIC) han modificado también con
firmeza los sistemas de producción
empresariales.
Y en cuanto a los valores y la
cultura de las compañías, también
ha habido mutaciones
importantes: la seguridad del
trabajo se consigue más por la
polivalencia que por la
especialización, elcrecimiento ya
no se basa en la acumulación sino
en la co-innovación (usos TIC,
cambio organizativo y aprendizaje
constante) y el esquema de
productividad conseguida por
salarios fijos se contrapone a la
competitividad por gestión
colaborativa.
4. Las relaciones
entre directivos
senior y jóvenes,
a debate
Con todos estos datos sobre la
mesa, una veintena de directivos y
jóvenes protagonizaron el Debate
de Directivos sobre competencias
directivas y el gap generacional a
lo largo de aproximadamente una
hora y elaboraron propuestas en
relación a las características
diferenciales de las nuevas
generaciones a nivel laboral.
También propusieron varias formas
o consejos para generar
oportunidades mediante las
relaciones intergeneracionales en
el trabajo.
Este elemento cualitativo
complementa el trabajo previo
realizado con el cuestionario de la
UOC BS, cuyos resultados se
detallan a continuación. Como
avance de las conclusiones
expresadas, cabe mencionar que
los directivos senior y los jóvenes
presentes en el debate estuvieron
de acuerdo en afirmar que hay
que huir de los tópicos a la hora de
definir las diferencias
generacionales, en lo que a
competencias se refiere, y que
cada grupo tiene una manera de
concebir dichas competencias de
manera muy distinta. En definitiva,
ambos sectores consideran que
hay que aprender el uno del otro y
que es necesario crear canales de
comunicación: hablar y
escucharse mucho es una de las
claves para que las diferencias se
tornen complementación y no
generen distanciamientos.
5. Resultados de la
toma cuantitativa
(encuesta) y de la
toma cualitativa
(debate)
Los resultados de la encuesta,
articulada en torno a cuatro
preguntas y realizada a directivos
y empresarios de diferentes
edades y generaciones, muestran
un gran optimismo competencial.
Las 30 competencias directivas
que tenían que puntuar (del 1 al
10) a nivel personal han obtenido
en TODOS los casos una nota
superior al 6,8.
Las competencias más valoradas
a nivel individual por los
encuestados han sido:
compromiso personal, capacidad
de trabajo y compromiso con la
5 Informe elaborado por la AED y la UOC Business School
Menores de 35 años Mayores de 50 años
De la misma manera, los “seniors” perciben más claramente que los jóvenes la relevancia del uso de las TIC y de la
innovación. Por lo tanto, podemos afirmar que cada una de las generaciones no valoran las capacidades que ya se
presuponen para su target de edad.
6,6
8 7,7
9,5 9,3 9,2
6,4
8,1 8,3
9,6 9,3 9,4
6,3
7,3 7,8
9,3 8,8 8,9
7,6
8,5 8,2
9,4 9,6 9,4
Exeriencia Conocimiento
de mercado
Red de
contactos
Experiencia Conocimiento
de mercado
Red de
contactos
35 años o menos De 36 a 45 años De 46 a 50 años 51 años o más
Sin embargo, las redes sociales, idiomas y conciliación vida/laboral son
las competencias que menos alcanzan los empresarios y directivos de la
muestra. En estos tres casos, prácticamente no se han apreciado
diferencias entre los jóvenes y los “seniors”.
En cambio, sí que nos encontramos con variaciones cuando
preguntamos por las competencias que deberían tener
directivos/empresarios de diferentes generaciones. El conjunto de
encuestados consideran que un directivo/empresario de menos de 35
años debe tener especialmente: flexibilidad y movilidad, uso de las
TIC, innovación y aceptación del cambio; y, un directivo/empresario
de más de 50 años: experiencia, conocimiento del mercado y red de
contactos.
Si observamos las diferencias entre las respuestas de los directivos y
empresarios de edades distintas nos encontramos con que los jóvenes
perciben más claramente la importancia de la edad en la valoración
de la experiencia y el conocimiento de mercado, como muestra el
gráfico.
6 Informe elaborado por la AED y la UOC Business School
Menores de 35 años Mayores de 50 años
8,6 8,7 8,6
7,5 8 8,1
8,6 8,8 8,7
7,7 7,7 7,7
8,8 9 8,5
7,4 7,6 7,6
9 8,9
8,1 7,7 7,7 7,8
Flexibilidad y
movilidad
Uso de las TIC Innovación Flexibilidad y
movilidad
Uso de las TIC Innovación
35 años o menos De 36 a 45 años De 46 a 50 años 51 años o más
Durante el estudio cualitativo (debate), los directivos consensuaron una
serie de competencias que distinguen las nuevas generaciones de los
“seniors” a nivel laboral. Siguiendo en la línea de los resultados de la
encuesta, la flexibilidad, la informática y la adaptación al cambio.
Además, surgieron otros aspectos que caracterizan a la gente joven en el
trabajo como: su flujo de contactos es más veloz (a pesar de ser más
reducido) gracias al buen manejo delas nuevas tecnologías, trabajan
mejor con estructuras más horizontales, tienen una forma de contar el
tiempo basada en la inmediatez y un concepto diferente de la cadena
de valor, de la jerarquía y de la autoridad.
Para corroborar éstas diferencias generacionales se aportaron algunos
ejemplos que ilustran las competencias distintas en el ámbito empresarial:
- Los jóvenes no permanecen no de 2/3 años trabajando en una empresa
ya que tienen la necesidad de cambiar. Antes, los directivos desarrollaban
la mayor parte de su carrera profesional en la misma organización.
- Los jóvenes tienen la inquietud de estar presentes en temas que todavía
no les corresponde; quieren saberlo todo.
- Las nuevas generaciones intentan no estar trabajando “24h” y destinan a
la hora de comer el mínimo tiempo posible.
- Los “seniors” no se plantean constantemente, ¿qué me está aportando la
empresa? Consideran que a la larga ya extraerán algo. Sin embargo la
gente joven en el momento en el que una organización no les aporta
nada se marchan.
-
7 Informe elaborado por la AED y la UOC Business School
Ambos grupos generacionales
deben aprender de las ventajas
de los otros para generar
oportunidades y mejorar como
profesionales. Deben abrirse
canales entre los dos grupos para
aprovechar las ventajas: la
flexibilidad, adaptación al cambio,
preparación y valentía de los
jóvenes y la experiencia contactos
adquiridos a lo largo de los años
por los “seniors”. Además, el
directivo/empresario debe
aprender del perfil emprendedor
de las nuevas generaciones y éstas
del perfil más “gestionador” de los
más veteranos.
Según los resultados de la
encuesta, a través de la
experiencia, el liderazgo, la gestión
de equipos y el conocimiento de
mercado se pueden establecer
mecanismos de colaboración
entre las diferentes edades para
contribuir a una mejora de la
ventaja competitiva de la
empresa. Sin embargo, consideran
que aspectos como la resiliencia,
la inteligencia emocional o los
idiomas ayudan muy poco a la
interrelación entre las
generaciones.
6. Conclusiones
Gracias al estudio llevado a cabo
por la UOC llegamos a la
conclusión de que nos
encontramos frente a nuevo
modelo colaborativo entre
edades, el Age HIM (high
involvement management), en el
que intervienen cinco variables:
competencias, competitividad,
ocupabilidad, liderazgo y cambio.
Nos encontramos frente a un
nuevo modelo colaborativo
entre edades, en el que
intervienen cinco variables:
competencias, competitividad,
ocupabilidad, liderazgo
y cambio.
involvement management), en el
que intervienen cinco variables:
competencias, competitividad,
ocupabilidad, liderazgo y cambio.
La novedad principal es la
incorporación del elemento
“cambio”, gracias a la puesta en
escena de las TIC y de conceptos
como flexibilidad y movilidad,
emprendeduría e innovación. En lo
que se refiere a “competencias”,
valoramos la experiencia, el
conocimiento del mercado y la
red de contactos. En cuanto a la
“competitividad” hay que tener en
cuenta factores como la
complementariedad y en el
apartado “ocupabilidad” se divisa
como necesario un aprendizaje
constante de las personas
empleables. El quinto elemento, el
“liderazgo”, se expresa con valores
como la delegación, el
compromiso y la solución de
problemas.
De la reunión de socios mantenida
bajo el formato Debate de
Directivos, podemos concluir que
queda todavía un largo camino
por recorrer. La parte “senior” en
especial, es la que debe recorrer
un camino más largo. Para ello, se
deben compartir espacios,
escucharse mutuamente y trabajar
conjuntamente. Gestionar las
nuevas generaciones no es un
tema rápido ni fácil, habrá que
dedicarle tiempo.