informe

1

En el Perú existe un gran número de lavanderías indust de pequeño y mediano

tamaño que dan servicio a las empresas textiles del ru de tintorerías. Por el nivel de

sus operaciones, equipos, tamaño, capacidad de respues a, entre otras características;

las lavanderías industriales presentan particularidad ue hacen necesario que cada una

de ellas establezca sus propios indicadores de gestión.

Aún cuando las lavanderías presentan particularidades se ha establecido coincidencias

en su misión, visión y actividades generales que han permitido establecer indicadores

de gestión que pueden mejorar su administración.

Los indicadores establecidos son:

Rentabilidad, Recuperación de la inversión, incremento de cartera de clientes,

incremento de pedidos, satisfacción del cliente, tiempo de respuesta del laboratorio al

cliente, tiempo de respuesta del laboratorio a producción, relación entre lo producido

y lo planeado, tiempo de respuesta del piloto a produc ión, tiempo muerto de

operación por reprocesos y capacidad de respuesta del personal.

Los indicadores se han establecido considerando las perspectivas del balanced

scorecard que considera las perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos

y de desarrollo.

Para lograr el establecimiento de los indicadores se ha partido de los principales

problemas que se presentan en las áreas estratégicas identificados. Luego se ha

procedido a la priorización de los problemas por área onsiderando su frecuencia,

estableciendo posteriormente los objetivos que permitan corregir las

disconformidades de las diferentes áreas.

Se ha realizado, también, la identificación de actividades principales por área para

luego establecer la medida que se desearía realizar por actividad, se ha valorado

RESUMEN

2

dichas actividades tomando como criterio de priorización las actividades crítica y

utilizando la escala de valoración del 0 al 5.

Las medidas de las actividades priorizadas nos han permitido enfocar los destinatarios

de la información y la periodicidad con la que se debe obtener dicha información.

Finalmente los indicadores de gestión se han consolidado considerando los objetivos

estratégicos y perspectivas.

3

El trabajo es una investigación de tipo exploratoria, no experimental, que intenta

responder a la interrogante sobre: ¿Cuáles deben ser los indicadores de gestión para

mejorar la administración en lavanderías industriales?

La Lavanderia Industrial es una empresa textil que se dedica a los acabados text es

principalmente de Jeans y prendas de algodón como casacas y pantalones de cor uroy

y drill.


tamaño que dan servicio a las empresas textiles del ru de tintorerías. Por el nivel de

sus operaciones, equipos, tamaño, capacidad de respuesta, entre otras características;

las lavanderías industriales presentan particularidad ue hacen necesario que cada una

de ellas establezca sus propios indicadores de gestión.

La medición del desempeño es la base fundamental sobre la cual la gestión de la empresa

puede ser construida. Actualmente es una prioridad para todas las empresas.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar: “lo que no se mide no se puede controlar,

y lo que no se controla no se puede ges tionar”.

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o

una organización. Los indicadores de gestión suelen es ablecerse por los directivos de la

organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para

evaluar el desempeño y los resultados.

En las lavanderías industriales, la incorporación de profesionales idóneos para el manejo del

proceso productivo es reciente, generalmente estuvieron a cargo de personas que aprendieron

el proceso empíricamente y muchas veces con poco o nin nocimiento y experiencia en

II INTRODUCCION

4

Gestión de la producción, por este motivo la gran mayoría de ellas no cuenta con sistemas de

gestión que permitan mejorar su administración, productividad y competitividad.

Por ello el objetivo de este trabajo de investigación es identificar los indicadores de

gestión para mejorar la administración en una lavandería industrial.

Y se justifica porque:

1. Hoy en día la capacidad de las lavanderías industriales debe ser capaz de competir de

igual a igual con otras empresas del mundo, en precio, calidad y servicio, para ello se

requiere de un compromiso de trabajo conjunto que es crucial, porque solo existe la

posibilidad de lograr el éxito del sector fortaleciendo la competitividad.

2. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar

realmente un proceso para hacer realidad los objetivos planificados.

3. Una organización debe plantearse la necesidad de definir indicadores de acuerdo a sus

necesidades, por que estos varían de una empresa a otr incluso dentro del mismo sector;

pero se debe controlar lo que genera menos datos confiables.

Los sectores beneficiados con los resultados de la investigación serían:

Las lavanderías industriales ya que se insertarían en un proceso de mejora continua

lo que a su vez repercutirían en su productividad y competitividad.

Los clientes de las lavanderías porque un incremento d su productividad y

competitividad se vería reflejado en menores costos y mejor servicio y el sector textil

que hace uso de los servicios de las lavanderías industri les.

5

El sector exportador tiene un alto potencial de generación de empleo. Por ejemplo la

firma del Tratado de Libre Comercio entre los Estados s , México y Canadá

(NAFTA) generó en México el crecimiento de las exportaciones de confecciones

dirigidas al mercado estadounidense, de una cifra infe ior a US$2 000 millones a montos

superiores a los US$7 000 millones, generando así el crecimiento del empleo en dicho

sector en 74,8% entre el período 1993-1998.

Del mismo modo, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) estimaba que el

aprovechamiento del ATPDEA sólo en la cadena textil algodonera permitiría generar en

el Perú entre 130 mil y 200 mil empleos directos hacia el 2006.

El sector textil en el Perú es considerado como uno de los motores de desarrollo y uno de

los mayores generadores de empleo.

El sector textil mostró un crecimiento sostenido desde el año 2004 hasta el año 2008. En

el año 2009, mostró señales de desaceleración, en el er trimestre del 2009, se pudo

apreciar un fuerte retroceso de las exportaciones y de la producción nacional, debido muy

probablemente a la menor demanda mundial producto de la crisis financiera internacional

y por los menores precios de venta de los productos finales. Lo esperado es que pasada la

coyuntura el futuro del sector muestre gran dinamismo bido al crecimiento de la

economía nacional y a los beneficios esperados de los tratados de libre comercio

firmados con EEUU, Canadá, Singapur, entre otros; siempre y cuando las empresas

puedan responder con los niveles de inversión y necesarios para

satisfacer la demanda internacional.

III MARCO TEORICO

1. IMPORTANCIA DEL SECTOR TEXTIL EN LA ECONOMIA

PERUANA

productividad

6

Fuente: BCRP

Del gráfico puede observarse que las prendas de vestir representaron el mayor volumen

del total exportado, manteniéndose prácticamente en similar nivel del mismo periodo del

año anterior.

Fig. N° 1. Exportaciones textiles en MMUS$

7

Enero-Diciembre 2009- 2008

Fuente: Revista Mundo textil N° 104-2010

Tabla N°1. Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de vestir

8

Enero-Diciembre 2009- 2008

Fuente: Revista Mundo textil N° 104-2010

A pesar de estas variaciones, en muchos casos negativas para la exportación de prendas,

los diferentes sectores de producción textil han señalado que en el ter trimestre del

2009 se pudo observar cierta recuperación.

Tabla N°2 Continuación... Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de

vestir

9

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo realizó un análisis sobre la problemática

que afecta al sector exportador que sirvió para la elaboración de las bases del Plan

Estratégico Nacional Exportador (2003). De dicho análisis realizado en consideración

cuatro áreas temáticas se señalaron como problemas pri cipales en cada área:

La oferta es poco diversificada, con volúmenes reducidos y de bajo

valor agregado. Este bajo valor agregado se observa en la alta concentración de las

exportaciones en productos y cadenas de valor con escasa capacidad de generación de

empleo.

Y una de las probables causas que el MINCETUR señaló fue la escasa oferta de servicios

educativos orientados hacia la cadena de valor exportadora. El número de trabajadores

adecuadamente capacitados es limitado. La formación laboral que imparten la mayoría de

universidades, institutos técnicos y colegios no se ajusta en calidad y cantidad a las

necesidades

de los exportadores.

Ausencia de estrategias coordinadas que comprometan a os

sectores público y privado para identificar, priorizar diversificar y consolidar los

mercados de destino.

El marco legal vigente dificulta la aplicación de mecanismos

eficaces de facilitación del comercio exterior y la consolidación de mercados

competitivos de servicios de distribución física y financier mejores condiciones de

acceso para los usuarios.

La cultura exportadora es incipiente, aislada, no organizada, muy

variable, corto placista y poco promotora de la competitividad

I. OFERTA EXPORTABLE

Problema principal:

II. MERCADOS DE DESTINO

Problema principal:

III. FACILITACION DEL COMERCIO EXTERIOR

Problema principal:

IV. CULTURA EXPORTADORA

Problema principal:

.

10

El Plan operativo del sector textil y confecciones plantea un trabajo en conjunto,

articulado y sistémico para responder al reto exportador. Señala la necesidad de

involucrar a todos los actores relacionados al sector, para incrementar la

textilera y de confecciones.

Para Michael Porter1 la competitividad se define por la productividad con ue un país

utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la competitividad,

el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee cada país. El

nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se

por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de recursos humanos,

económicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y

servicios de un país (medido por los precios que se pa an por ellos en los mercados

libres) como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad ambién

depende de la capacidad de una economía para movilizar ursos humanos disponibles.

La competitividad textilera se entendería entonces como la capacidad que tiene cada

empresa y del sector para competir de igual a igual, con las

principales empresas del mundo, en precio, calidad y servicio. Capacidad de producir y

vender los productos más demandados por el mercado mun al, con las características

preferidas por el consumidor, la mayor calidad y precios suficientemente baratos res ecto

a la competencia.

En el escenario descrito, los micro y pequeño empresarios deben tomar una

decisión o compiten individualmente o utilizan algún mecanismo de cooperación

para alcanzar su expansión y competitividad en un mundo globalizado. La

1 Michael Porter,¿Què es la competitividad?, Apuntes d Globalizaciòn y Estrategia, Navarra, IESE Business School,2005

Plan Operativo exportador textil y confecciones PENX 03- 2013

competitiv idad

1.1 Competitividad

cadena productiva

1.2 Cluster textiles

11

evidencia empírica del caso peruano señala que la gran mayoría de pequeñas

empresas elige competir individualmente.

Múltiples estudios2 sobre el caso peruano han demostrado que las micro y

pequeñas empresas tienen poco acceso a información, po a capacidad en gestión

empresarial, capital humano poco desarrollado y limitado acceso a fuentes de

financiamiento. Es decir, la gran mayoría no cuenta on las capacidades

necesarias para exportar competitivamente. Dentro de este contexto, la

asociatividad es una alternativa de solución.

Según Porter, es una concentración geográfica de empresas

interconectadas, pertenecientes a un campo concreto, u por sus rasgos

comunes y complementariedad entre sí, junto a suministradores especializados,

proveedores de servicios, empresas de sectores afines instituciones conexas que

compiten y cooperan.

Bajo esta definición, el cluster se entiende como una tante forma de

organización múltiple con una gran injerencia en el tema de la competenci

asociada y el desarrollo, entendiéndose este también como un proceso endógeno de

contínua innovación. De este modo, la teoría de los cluster se centra en la forma en

que la yuxtaposición de empresas conectadas económicamente y de instituciones

de una zona geográfica específica afecta a la competitividad. Así un cluster es una

especie de network que surge en una zona geográfica, en la cual la proximidad de

empresas e instituciones aseguran una forma de comunidad incrementando las

relaciones existentes.

2 Villarán 1998; Chacaltana et al 2001

“Cluster”

12

Es una empresa textil que se dedica a los acabados textiles principalmente de Jeans y

prendas de algodón como casacas y pantalones de corduroy y drill.

Se entiende por acabados textiles a las operaciones y procesos que se realizan después

del teñido para facilitar la aceptación de las prendas.

Las lavanderías industriales, hoy en día están extendiendo sus servicios a prendas de

tejido de punto (polos y pantalones tipo buzo), lo que hace necesario incluir dentro de

sus procesos incluso algunos tipos de tintura.


tamaño que dan servicio a las empresas textiles del ru de tintorerías.

Por el nivel de sus operaciones, equipos, tamaño, capacidad de respuesta, entre otras

características; las lavanderías industriales presenta particularidad que hacen

necesario que cada una de ellas establezca sus propios indicadores de gestión.

En la Empresa Lavandería industrial Latiservin Moro Hnos. S.R.L., es de gran

importancia la excelencia de la calidad en todos los p oductos, procedimientos y

servicios. Por lo que es necesario que se entiendan la diferentes operaciones de cada

proceso textil y como se utilizan de manera adecuada los productos indicados en las

diversas etapas del proceso. Latiservin tiene una capa de producción que oscila

entre las 5000 prendas jeans diarias y 10000 de tintura

Las operaciones de lavado de artículos de Denim, se destacan por la versatilidad de

los efectos visuales químicos y/o mecánicos, los que se caracterizan a través de

procesos ultramodernos tales como: stone washed, used, lijado, chorro de arena,

trapeado, pasta corrosiva, frosteado, resinado y dest oyer pero a la vez simples, los

que se caracterizan por la calidad y la eficiencia de sus productos aplicados.

2. LA LAVANDERIA INDUSTRIAL

13

En una lavandería Industrial generalmente se realizan eraciones y procesos tales

como:

a) Preparación

b) Desengomado

c) Lavado

d) Suavizado

e) Secado

f) Planchado

g) Efectos con reacciones químicas y físicas controladas

Fuente: Fotografía tomada en la Lavandería industrial Latiservin Moro Hnos. S.R:L

2.1. Procesos productivos

Fig. N° 2.- La lavandería Industrial

14

Fuente: elaboración propia

Fig. N° 3.- Diagrama de flujo del proceso productivo

15

De acuerdo a este organigrama, se pueden considerar como áreas estratégicas:

Producción

Ventas

Administración

Directorio

Gerencia General

Asesoría LegalSecretaria

Secretaria

Gerencia de ProducciónGerencia Administrativa Gerencia de Ventas

Jefatura de Almacén

Jefatura de Laboratorio

Fig. N°4.- Organigrama de una lavandería industrial

16

Estructura probada para la gestión y mejora continua d las políticas, procedimientos y

procesos de la organización, un sistema de gestión ayu a a lograr los objetivos de la

organización, mediante una serie de estrategias que incl la optimización de los procesos.

Hay muchos sistemas de gestión, en realidad cada empre tiene su propio sistema, sin

embargo los nuevos modelos recomiendan sistemas que nos permitan trabajar considerando

el corto y largo plazo: Planeamiento estratégico

: herramienta administrativa de las empresas para lograr los

objetivos cuyos resultados se reflejan en el Plan estr tégico.

.

Hay muchas técnicas de planificación estratégica:

Matrices de evaluación interna y externa

FODA

Balance scorecard BSC entre otras

Proceso: Conjunto de actividades que interactúan agregando valor a una transformación de

insumos en base a requerimientos de los usuarios para el cumplimiento de sus

objetivos.

3. SISTEMAS DE GESTIÓN

Planeamiento estratégico

Fig. Nº 5 Elaboración del Plan Estratégico

3.1 Gestión por procesos

Proceso participativo donde todos los directivos y

miembros reflexionan y ayudan a fijar la misión y

visión de la empresa y como alcanzarla.

Plan maestro de largo plazo que sirve de guía a los miembros de la empresa para alcanzar la visión previamente definida

Ø

Ø

Ø

17

Fuente: Elaboración propia

Un proceso necesariamente tiene que aportar un valor agregado, de lo contrario el producto

sería solo una suma de insumos. La ventaja de gestion por procesos, es que el avance en

estos pueden medirse por indicadores de gestión.

Fuente: www.symnetics.com.ar

Entonces, un indicador de gestión es una expresión que os permite analizar cuan bien esta

administrada una organización, una unidad o un proceso. Ejemplo de algunos indicadores de

gestión:

Cantidad de defectos por unidades producidas

Cantidad de defectuosos/semana

Número de accidentes mensuales

Cantidad de sugerencias por trabajador

Fig. Nº 6 El proceso transforma entradas en salidas

Fig. Nº 7 Gestión por procesos

•

•

•

•

18

Disponibilidad de la línea de producción

Porcentaje del cumplimiento del estándar

Rotación del personal

Número de facturas cobradas antes de los cuarenticinco días de vencimiento.

Medir la eficiencia

Medir la eficacia

Medir la satisfacción del cliente

Medir la innovación y el aprendizaje

Medir la seguridad.

Los indicadores para un área tienen su base en los pr sos en los cuales ella

interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para

comprender el papel del área en la gestión global de la organización.

Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos,

información materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas

(resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con

los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.

Más que el organigrama del área, presenta la forma como están

alineados los elementos que la componen para operar.

Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se

produce y lo que se espera que esta entregue.

•

•

•

•

Objetivos del indicador de gestión:

3.2 Diseño y construcción de indicadores

Funciones .-

Procesos.-

Estructura.-

Desempeño.-

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

19

Las salidas o productos del área, ya sean productos, servicios o ambos, son

para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clie s tienen unas

necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

Para la elaboración de indicadores hace falta una refl profunda de la

organización que dé lugar a la formulación de las sigu entes preguntas:

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal

forma que, con la ayuda, de ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas

inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su

ejecución.

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren

prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a

10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar las actividades.

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de

la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién

los ha de utilizar.

En esta fase de la reflexión debe precisarse la period cidad con la que se desea obtener

la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la

información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto

a su presentación.

Clientes.-

3.3 Criterios para establecer indicadores de gestión

1.-¿Qué se hace?

2.-¿Qué se desea medir?

3.-¿Quién utilizará la información?

4.-¿Cada cuánto tiempo?

20

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a s estructura, proceso o resultado

que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que

servirán para efectuar comparaciones que permita priorizar todas las actividades.

Los indicadores de gestión servirán como una herramienta de control y seguimiento

del desempeño, orientada a mantener la productividad de la empresa satisfaciendo la

atención al cliente.

Los indicadores de gestión ayudan no solo a tener una sión clara de los procesos o

áreas donde se ve afectada la productividad, sino también ayudan a enco trar el área o

proceso donde haya sobrecostos productivos y facilitan la toma de decisiones para

superarlos.

Los indicadores de gestión complementados con el cuadro de mando pueden ayudar a

fijar los objetivos de la empresa en cuatro aspectos muy importantes como son:

recursos financieros, clientes, producción y recursos humanos. La buena definición de

objetivos en cada una de las áreas ayudará a mejorar e nivel de servicio al cliente.

El cuadro de mando y los indicadores de gestión deben implementarse con una visión

de empoderamiento para involucrar a todo el personal d la empresa y no solo a los

jefes.

Es importante que cada textil, como en cualquier empre a, defina sus indicadores

para sus áreas estratégicas tomando en cuenta aquellos que ayuden a visualizar la

productividad y eficiencia en esa área. Por ejemplo ¿Cuánto tiempo nos toma

satisfacer al cliente?, ¿Cuánto tiempo nos toma elaborar un prototipo? ¿Estamos

entregando a tiempo el pedido a nuestro cliente?.

5.-Con qué o quién se compara?

3.4 Indicadores de gestión en la Industria textil

21

Por lo tanto lo primero que hay que hacer es identific r las áreas estratégicas en la

lavandería.

Supongamos que se trate de un nuevo producto o servicio a desarrollar, el objetivo es

generar el prototipo que el cliente requiere en el menor tiempo posible. Por lo tanto un

indicador sería :

Número de desarrollos entregados a tiempo

Número total de desarrollos requeridos

Para evaluar el nivel de cumplimiento de este indicador ó su evolución en el tiempo,

debemos compararlo con un estándar que bien puede ser el deseado o el promedio de

la empresa. En este caso la Empresa puede tener como objetivo lograr el 95% de

entregas a tiempo en desarrollos de color, tela o pren ese puede ser el estándar.

Fuente: Textil San Cristóbal 2005

En la etapa de la producción uno de los problemas que ás se presenta suele ser:

fallas en la calidad del producto pedido. En este caso el objetivo de toda empresa es

obtener 0% de fallas en la producción y el indicador s ría cantidad de pedidos

afectados por fallas en la producción, FP.

Entrega a tiempo del prototipo al cliente

EatP =

Fig. Nº 8. Evolución del indicador ET

22

FP = Número de pedidos afectados por fallas en la producción Número total de pedidos

Otro indicador importante a tomar en cuenta sería el v umen de producción mensual.

Es importante también analizar las causas de las fallas, para lograr identificar las áreas

generadores y las causas. Este indicador puede tomar c base el análisis del

indicador de fallas en la producción (FP) tal como se muestra en la figura Nº 3 y que

servirá para que cada área y sus equipos tomen las medidas correctivas necesarias.

Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007


Fig. Nº 9. Evolución del Indicador Pedidos con falla

Fig. Nº 10. Indicador de Causa de pedidos con falla

PED

IDO

S CO

N FA

LLA

FP

23

Indicador ordenes de pedidos entregados a tiempo. Es importante que el cliente

tenga el pedido total en su empresa en el tiempo pacta o. EatO

EatO = Ordenes entregadas a tiempo Número total de órdenes al mes

Supongamos que el objetivo sea una entrega a tiempo del 95% de las órdenes, y

tomando algunos datos de manera arbitraria, puede construirse una tabla como la

indicada en la Nº 3


Si es frecuente que las entregas se hagan con retraso, puede construirse un indicador

para establecer los días de retraso en la entrega y t r de minimizarlos. Tal como se

han registrado en la tabla Nº 4.


Indicador de Entrega completa de la orden. Suponiendo e el objetivo para la entrega

completa es del 100% y tomando datos arbitrariamente, emos realizar un registro

de la evolución según tabla Nº 5.

Ec = Cantidad de artículos entregados Cantidad de artículos solicitados

Tabla Nº3. Evolución del Indicador: Entrega a tiempo

Objetivo Real

Enero Febrero Marzo

95% 71% 90% 83%

Tabla Nº 4. Evolución del Indicador: Días de rezago

Objetivo Real (días)

Enero Febrero Marzo

< 15 días 71% 90% 83%

24


Al definir los indicadores, es recomendable, partir de objetivos acordes con la realidad

del área o proceso al cual se desea medir, un objetivo or debajo de la realidad puede

hacer perder el sentido de mejora y un objetivo por encima de la realidad puede

terminar frustando al personal del área involucrada.

Las empresas que cuentan con área de Aseguramiento de a calidad, también pueden

proponer indicadores que le permitan mejorar o mantener el nivel de su aceptación el

mercado, sobre todo si la calidad es una de sus fortal zas, característica que fideliza al

cliente y ayuda a la captación de nuevos clientes. De al manera que pueden

proponerse indicadores como el de Número de auditorías externas y porcentaje de

defectos, entre otros.

Supongamos que el objetivo es lograr un nivel de acept ción por encima del 95% y un

nivel de defectos por debajo del 5% en promedio para todos los clientes, no

descartando que cada cliente exige de manera diferente.

Aceptación de Auditorías externas = Número de prendas aprobadas Número total de prendas auditadas

Porcentaje de defectos = Número de prendas defectuosas Número total de prendas auditadas

Tabla Nº5. Evolución del Indicador: Entrega completa de la orden.

Objetivo Real

Enero Febrero Marzo

100% 93% 90% 98%

25

BSC es planificar considerando a la economía

basada en el conocimiento. Incluye al capital intelectual que esta conformado por el capital

humano, estructural y relacional. Considera 4 perspectivas para gerenciar: la financiera, los

clientes, procesos internos y el aprendizaje

Fuente: www.symnetics.com.ar

Se requiere de : son los elementos que sirven para evaluar el

comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial. Son expresiones

cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el e o logro de una actividad, en un

período determinado.

Los indicadores de gestión se hacen necesarios para facilitar la toma de decisiones

estratégicas (largo alcance), para tener información c un grado de valor (no datos sino

información) que permita tomar iniciativas de actuación.

3.5 Balanced Scorecard

La planificación por Balance scorecard

Fig. Nº 11 Perspectivas del Balanced scorecard

indicadores de gestión

26

Material de oficina

Material Bibliográfico de referencia

Formatos de encuestas

Computadora

USB

Impresora

Scanner

Debido a que parte del trabajo se ha basado en encuestas, se ha aplicado el método

estadístico.

aa..

El universo de investigación está conformado por todos llos que trabajan en dicha

empresa por estar en número menor a 100 y que están directamente relacionados con

el proceso productivo.

01 Gerente de Producción

01 Jefe de Laboratorio

01 Jefe de Almacén

10 operarios permanentes

01 Gerente de ventas

01 secretaria

IV MATERIALES Y METODOS

4.1 Materiales

4.2 Método

DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddeell UUnniivveerrssoo

Personal de Gerencia Gral. y Administrativa = 4

Personal de Producción = 13

Personal de ventas = 06

27

04 vendedores

TOTAL POBLACION N = 23

Cuando se requiere de mayor número de operarios se contrata personal que no queda

ligado laboralmente a la empresa (contrato temporal). Este personal no será

considerado como parte de la población.

Considerando las características del trabajo de investigación, se present un ensayo

del plan de trabajo para la investigación:

1.- Visitas a la Lavandería para identificar sus procesos roducción.

2.- Identificación de las áreas estratégicas.

3.- Aplicación de Encuestas para identificar los problemas en cada una de las áre

estratégicas.

4.- Priorizar los problemas por área.

5.- Plantear indicadores de gestión

6.- Elaborar el consolidado de Indicadores de Gestión por área estr égica

Es necesario señalar que previo al ingreso de la prenda cruda al almacén hay una

etapa que consiste en obtener el prototipo que el clie uiere. El cliente envía un

patrón a la lavandería a fin de que pueda ser reproducido. El desarrollo de la muestra

o prototipo se realiza en el laboratorio de la Lavande ía hasta generar el prototipo que

el cliente requiere, en el menor tiempo posible. A esta etapa la denominaremos

Preparación.

4.3 Procedimiento

4.4.- Construcción de los indicadores de gestión para una lavandería

28

A partir de la Fig. Nº 3 ya se han identificado las tres áreas estr tégicas, que

generalmente son comunes a todas las lavanderías.

De acuerdo a este organigrama, se pueden considerar como áreas estratégicas:

Producción, ventas y administración.

Considerando que existe varias formas de clasificar a los indicadores de gestión, que

la mayoría de ellos está orientado a tres dimensiones: económica (obtención de

recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos

disponibles) y efectividad (el nível de logro de los requerimientos u objetivos) y qu

el enfoque del Balanced Scorecard plantea la necesidad de hacer seguimiento además

de los indicadores tradicionales financieros, a otros res: perspectiva de los procesos,

perspectiva del cliente y perspectiva de mejora contínua se considera conveniente

adoptar el enfoque del Balanced Scorecard.

Los objetivos estratégico de acuerdo a las perspectivas del Balanced Scorecard y los

indicadores de gestión serán consolidados en una tabla como la siguiente:

PerspectivaFinancieraPerspectiva de Clientes

Perspectiva de procesos internosPerspectiva de desarrollo y crecimientoFuente: Elaboración propia

Áreas estratégicas:

Tabla Nº 6 Formato para Consolidado de Indicadores

Perspectiva Objetivo Estratégico

Indicador Unidad de medida

Periodicidad

29


Rotura de producción por falta de stock de protección.

Demanda del cliente- medidas de ajuste

Disponibilidad de mano de obra calificada

Inadecuada distribución de Planta

Pedidos de urgencia

Falta de sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

Falta de costumbre al uso de implementos de seguridad

Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesos

Falta de reproducibilidad de las recetas enviadas del laboratorio a planta

Mermas por falta de reproducibilidad

Retraso en la producción por falta de reproducibilidad de las recetas

Demora en las etapas del proceso

Fallas en las máquinas

Cuellos de botella en el área de acabados

Retraso en el envío de recetas del laboratorio

Falta de identificación del personal para con la empre a


Demora en los tiempos de entrega de los pedidos.

Los costos de producción se ven incrementados por los reprocesos

Competencia de otras lavanderías

Demanda del cliente- medidas de ajuste

Cancelación de pedidos por falta de capacidad instalada

Costo elevado de proceso debido a la demora en las eta as del proceso

Costos altos en la adquisición de repuestos para maquinaria

Tratamiento de efluentes contaminantes

Tabla N° 7.- Principales problemas según personal de Gerencia Gral y Administrativa

Tabla N° 8.- Principales problemas según personal de Producción

Problema

Problema

30

Competencia de otras lavanderías

Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesos

Cancelación de pedidos por falta de capacidad instalada

Retraso en la confirmación del pedido.

Demora en obtener el prototipo


Área ProblemaDemora en los tiempos de entrega de los pedidos.Competencia de otras lavanderíasDemanda del cliente- medidas de ajuste.

Administrativa


Demanda del cliente- medidas de ajusteDisponibilidad de mano de obra calificadaPedidos de urgenciaDemora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesosFalta de reproducibilidad de las recetas enviadas del laboratorio a plantaDemora en las etapas del proceso


Producción


Competencia de otras lavanderíasRetraso en la confirmación del pedido.

Ventas

Demora en obtener el prototipo Fuente: elaboración propia

Considerando que la aspiración (visión) de la mayoría de estas empresas seria como la

que se propone:

Y que como misión se plantee:

Tabla N° 9 Principales problemas según personal de ventas

Problema

Tabla N° 10.- Priorización de problemas por áreas

Visión: Ser los lideres en el mercado, reconocidos a nivel nacional por la calidad de

sus procesos, atención y servicios.

31

Entonces, considerando coherencia con la Visión y Misión planteadas y tratando de

corregir las disconformidades de las diferentes áreas, se puede plantear como

estratégicos los siguientes:

Implementar el término en el servicio.Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidadRealizar los procesos con productos de calidad y respetando el medio ambiente .

Administrativa

Asegurar rentabilidad operativa no menor a la cotizada

Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad

Calidad no solo será equivalente a la conformidad con las especificaciones, se aplicará la flexibilidad

Implementar el término en el servicio.

Producción

Capacitación y respuesta del personal


Ventas



Misión: Ofrecer un servicio completo, único y de la mas alta calidad, relacionado al

teñido, lavado y tratamiento integral de prendas.

Tabla N° 11.- Objetivos estratégicos por área

Área Objetivo

Just in time

Just in time

Just in time

32

Administración de personalAdquisición de materia prima

Adquisición y mantenimiento de maquinaria y equipo

Determinación de costos de producción

Administrativa

Control de créditos y cobranzas

Recepción de materia primaPlaneamiento y control de la ProducciónElaboración de prototipoFormulación de recetas y ruta de procesos

Corrección a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.

Control de materia prima

Control de producto terminado

Producción

Reprocesos

Cartera de clientesObtención de muestras Oferta de catálogos actualizados.Presentación de cartas de coloresCoordina con Producción elaboración de prototipo

Ventas

Concreta el pedido Fuente: elaboración propia

Tabla Nº 12 Identificación de actividades principales por área

Área Actividad

33

Administración de personal Capacidad de respuesta del personal

Adquisición de materia prima Índice de satisfacción con las especificaciones


Tiempo muerto de operación por falla de equipos y maquinaria


Rentabilidad

Administrativa

Control de créditos y cobranzas Recuperación de Inversión

Recepción de materia prima Índice de satisfacción con las especificaciones

Planeamiento y control de la Producción

Relación entre lo producido y lo planeado

Elaboración de prototipo Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente

Formulación de recetas y ruta de procesos

Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción


Respuesta del Piloto a Producción

Control de materia prima Índice de satisfacción con las especificaciones

Control de producto terminado Reproducibilidad

Producción

Reprocesos Tiempo muerto de operación por reprocesos

Cartera de clientes Incremento de cartera de clientes

Obtención de muestras Incremento de pedidosOferta de catálogos actualizados.

Incremento de pedidos

Presentación de cartas de colores


Coordina con Producción elaboración de prototipo

Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente

Ventas

Concreta el pedido Incremento de pedidos Fuente: elaboración propia

Tabla Nº 13 Medidas por actividades

Área Actividad ¿Qué medir?

34

Administración de personal

Capacidad de respuesta del personal

5

Adquisición de materia prima

Índice de satisfacción con las especificaciones

2



2


Rentabilidad 5

Administrativa


Recuperación de Inversión

5

Recepción de materia prima


2



4


4



5



3



2


Reproducibilidad 4

Producción


3


4

Obtención de muestras Incremento de pedidos 4Oferta de catálogosactualizados.

Incremento de pedidos 4





5

Ventas

Concreta el pedido Incremento de pedidos 4 Elaboración propia

Criterio de priorización: actividades críticas

Escala utilizada: del 0 al 5

Tabla Nº 14 Valoración de Actividades a medir

Área Actividad ¿Qué medir? Valoración

35

Para construir la tabla N° 15 se han considerado aquel actividades con valores de

tres a cinco.

Administración de personal Capacidad de respuesta del personal


RentabilidadAdministrativa











Satisfacción del cliente

Producción


Cartera de clientes Incremento de cartera de clientesObtención de muestras Incremento de pedidosOferta de catálogos actualizados.






Ventas

Concreta el pedido Incremento de pedidos Elaboración propia

Tabla Nº 15 Priorización de Actividades a medir

Área Actividad ¿Qué medir?

36


Producción

Rentabilidad AdministraciónAdministrativa

Recuperación de Inversión AdministraciónRelación entre lo producido y lo planeado

Producción


Producción/Administración/ventas/cliente


Administración/Ventas/Clientes

Tiempo de respuesta del Piloto a Producción

Producción

Satisfacción del cliente Producción/Administración

Producción

Tiempo muerto de operación por reprocesos

Producción/Administración

Incremento de cartera de clientes

Administración/Ventas

Incremento de pedidos Producción/Administración

Ventas


Clientes/Ventas


Capacidad de respuesta del personal MensualRentabilidad MensualAdministrativa

Recuperación de Inversión Mensual


Trimestral


Semanal


Semanal

Tiempo de Respuesta del Piloto a Producción

Semanal

Satisfacción del cliente Semanal

Producción


Semanal

Incremento de cartera de clientes TrimestralIncremento de pedidos Trimestral

Ventas


Semanal


Tabla Nº 16 Destinatarios de las actividades priorizadas

Área Información Destinatarios

Tabla Nº 17 Periodicidad con la que se debe obtener la información

Área Información Periodicidad

37

Rentabilidad % Mensual

Recuperación de la inversión % Mensual

Incremento de cartera de clientes

% Trimestral

Financiera Asegurar rentabilidad operativa no menor a la cotizada

Incremento de pedidos % Trimestral

Satisfacción de cliente % SemanalDe Clientes Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad Tiempo de Respuesta del

laboratorio al clienteHrs Semanal

Respuesta de laboratorio a producciòn

Hrs. Semanal


% Trimestral

Tiempo de Respuesta del Piloto a Producción

Hrs Semanal

De Procesos internos



Hrs Semanal

De Desarrollo Capacitación y respuesta del personal Capacidad de respuesta del personal

% Mensual

V RESULTADOS

Tabla N°18. CONSOLIDADO DE INDICADORES DESDE LA PERSPECTIVA DEL BALANCED SCORECARD

Just in time

Perspectiva Objetivos estratégicos Indicadores Unidad de medida Periodicidad del dato.

VI DISCUSION DE RESULTADOS

Con respecto a la denominación de los indicadores utilizados en la “gran”

industria textil (Tintorerías), las lavanderías que en su gran mayoría pueden

considerarse como medianas o pequeñas empresas puede observarse similitud.

La similitud de los indicadores es previsible por cuanto las grandes industrias

textiles de nuestro país están integradas verticalment desde la hilandería hasta

confecciones, mientras que las lavanderías se concentran en el acabado o

ennoblecimiento de prendas (jeans, drill y corduroy) que es parte del proceso de

las primeras. Es decir realizan actividades complement ias.

Las diferencias pueden establecerse a partir de los estándares de referencia debido

al volumen de producción que es mucho mayor en las primeras.

Considerando que la visión de la gran mayoría de las l anderías coincide con

liderar el mercado de acabados, el concepto de cluster no responde en este sector

que de adoptarlo les daría una ventaja competitiva, debido a que las lavanderías

tienen reducida integración vertical, no utiliza sistemas de selección de clientes

por falta de estrategias de servicio (liderazgo en costos, diferenciación ,

segmentación ó nicho).

39

1. CHASE RICHARD, JACOBS ROBERT, AQUILAN, NICHOLAS. Administración de la

Producción y Operaciones para una ventaja competitiva, México: McGraw-Hill, 2005.

2. D´ALESSIO IPINZA, FERNANDO. Administración y Dirección de la Producción.

Enfoque estratégico y de calidad Lima- Perú: Pearson- Prentice Hall, 2004.

3. PORTER, MICHAEL E. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un

desempeño superior, México: CECSA,2010

4. NIEBEL BENJAMIN, Ingeniería Industrial – Métodos – Estándares y diseño de

del trabajo, México: Alfa-Omega, 2004.

5. GOBIERNO DEL PERÚ. Plan operativo exportador Textil y Confecciones -

PENX ( 2003- 2013) . Lima,2004

6. José Hernando Bahamón L. en

. ICES Colombia,2003.

SALGUEIRO, A. España: Editorial Díaz

De Santos S.A., 2001

VII REFERENCIALES

Construcción de indicadores de gestión bajo el

enfoque de sistemas

7. Indicadores de Gestión y cuadro de mando,

.

I.

40

PerspectivaFinancieraPerspectiva de ClientesPerspectiva de procesos internosPerspectiva de desarrollo y crecimiento


Área ProblemaDemora en los tiempos de entrega de los pedidos.Competencia de otras lavanderíasDemanda del cliente- medidas de ajuste.

Administrativa


Demanda del cliente- medidas de ajusteDisponibilidad de mano de obra calificadaPedidos de urgenciaDemora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesosFalta de reproducibilidad de las recetas enviadas del laboratorio a plantaDemora en las etapas del proceso


Producción


Competencia de otras lavanderíasRetraso en la confirmación del pedido.

Ventas

Demora en obtener el prototipo Fuente: elaboración propia

VIII APÉNDICE

Tabla Nº 6 Formato para Consolidado de Indicadores

Perspectiva Objetivo Estratégico

Indicador Unidad de medida

Periodicidad

Tabla N° 10.- Priorización de problemas por áreas

41

Implementar el término en el servicio.Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidadRealizar los procesos con productos de calidad y respetando el medio ambiente.

Administrativa

Asegurar rentabilidad operativa no menor a la cotizada


Calidad no solo será equivalente a la conformidadcon las especificaciones, se aplicará la flexibilidad


Producción

Capacitación y respuesta del personal


Ventas



Tabla N° 11.- Objetivos estratégicos por área

Área Objetivo

Just in time

Just in time

Just in time

42



5

Adquisición de materia prima


2



2


Rentabilidad 5

Administrativa



5

Recepción de materia prima


2



4


4



5



3



2


Reproducibilidad 4

Producción


3


4

Obtención de muestras Incremento de pedidos 4Oferta de catálogos actualizados.






5

Ventas

Concreta el pedido Incremento de pedidos 4 Elaboración propia

Tabla Nº 14 Valoración de Actividades a medir

Área Actividad ¿Qué medir? Valoración

43




RentabilidadAdministrativa











Satisfacción del cliente

Producción



Obtención de muestras Incremento de pedidosOferta de catálogos actualizados.






Ventas

Concreta el pedido Incremento de pedidos Elaboración propia

Tabla Nº 15 Priorización de Actividades a medir

Área Activ idad ¿Qué medir?

44

Formato utilizado para realizar las encuestas

Área estratégica en la que labora:

Indique usted los que considere los 5 problemas que se presenten con mayor

frecuencia en su área

1

2

3

4

5


45

ANEXOS




Tabla Nº3. Evolución del Indicador: Entrega a tiempo

Objetivo Real

Enero Febrero Marzo

95% 71% 90% 83%

Tabla Nº 4. Evolución del Indicador: Días de rezago

Objetivo Real (días)

Enero Febrero Marzo

< 15 días 71% 90% 83%

Tabla Nº5. Evolución del Indicador: Entrega completa de la orden.

Objetivo Real

Enero Febrero Marzo

100% 93% 90% 98%

informe

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