informe

MEJORANDO LA ACCIÓN PRESUPUESTARIA

INFORME DIAGNÓSTICO

Informe Diagnóstico Proyecto MAP

Equipo Comunicaciones, Intellego Chilehttp://www.intellego.com.mx

Contacto:Francisco Herrera ValdésConsultoría en gestión del [email protected]+56 (9) 570 841 52

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6

8

9/22

23/29

Percepciones actuales de la organización Misión-Visión / Principios-Valores

Metodología de investigación utilizada Focus Group / Entrevistas

Preguntas realizadas

Análisis por dimensión Dimensión 1: Presupuesto Proceso de presupuesto actual Herramientas de presupuesto y reporting Dimensión 2: Expectativas Expectativas sobre un nuevo sistema presupuestario Dimensión 3: Cultura ¿Existe una cultura imperante en Pelambres? Posicionamiento de valores y principios Dimensión 4: Comunicaciones Sobre los medios de comunicación y cómo se informan Expectativas y estilo de comunicación

Medios de comunicación actuales Revista MLP Mailings Afiches Portal Pantallas Reuniones Anexo ejemplos comunicaciones

Visión: Ser una empresa productora de cobre y derivados de alta rentabilidad, con una reconocida reputación de exce-lencia operacional y confiabilidad, proactiva e innovadora en los ámbitos económico, social y ambiental, percibida como un socio estratégico en el largo en el desarrollo de la IV región.

Misión: Maximizar la generación de valor sustentable para el sistema formado por todos los grupos de interés de la com-pañía, mediante una operación de excelencia, la factibilidad de nuevos recursos mineros y el desarrollo de relaciones basadas en la confianza y el beneficio mutuo.

Política: La Política de Calidad y Riesgo contiene nuestras líneas de acción en materia de salud, seguridad, medioam-biente y calidad dentro de la empresa. La política de Recursos Humanos permite que nuestra gestión en esta área sea acorde a los objetivos del negocio. La Política de Relaciones con la Comunidad guía el actuar de nuestros trabajadores propios y colaboradores en su relación con la comunidad, la integración de la mano de obra y el comercio local.

Sistema de Gestión Sustentable: Nuestro desarrollo se basa en el equipo humano y la gestión empresarial. Una sólida cultura enfocada hacia la creación de valor y sustentabilidad, son los pilares fundamentales de nuestro proceso de gestión.

Gestión Ambiental: Para Los Pelambres es fundamental desarrollar operaciones en armonía y respeto con el medio ambiente. Hacemos nuestros los principios del De-sarrollo Sustentable y reconocemos la protección del medio ambiente como uno de los pilares de la viabilidad del negocio minero.

Gestión de Riesgos: La seguridad de las personas es lo primero y en Los Pelambres privilegiamos la vida, seguridad y salud de nuestro capital más importante, las personas.

Minera Los Pelambres define una estrategia que busca evolu-cionar de una empresa centrada en el valor económico a una organización que genere valor sustentable.MLP ha sido una empresa que en su rasgo cultural destaca la capacidad de ejecución, el enfoque al valor económico, ser reactiva, con orgullo por su desempeño, y con éxitos.

Busca ser una empresa cuya cultura sea valórica, que genere valor sustentable, que sea colaborativa y con excelencia en sus procesos, más proactiva, disciplinada, constructiva y que mantenga su éxito histórico.

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Misión Visión Principios Valores

PercePciones actualesde la organización

Participantes finales 48

26 54,17%

22 45,83%

Participantes entrevistas

Participantes Focus Group

EntrevistasParalelamente se hicieron entrevistas en Santiago y faena, con una duración de 30 a 50 minutos promedio, con un desarrollo más extenso de las respuestas por cada dimensión y una buena disposición de los entrevistados para entregar sus puntos de vista y opiniones acerca de los temas en cuestión. El período de duración del levantamiento de información fue de dos semanas, para luego iniciar el análisis y continuar con el diagnóstico.El universo total de los entrevistados fue de 60 personas, de los cuales se entrevistaron a 11 superintendentes, 16 ingenie-ros de gestión, 17 gerentes de área (que corresponden a la totalidad de gerentes de la compañía), 7 subgerentes, 2 jefes de finanzas, dos supervisores y el gerente general.

Focus GroupSe hicieron focus group en Santiago y en faena, para abarcar la mayor cantidad de colaboradores posibles y así saber la opinión grupal, desde gerentes de área hasta ingenieros de gestión. Dos de los focus group se hicieron en faena, uno con 10 personas en total y el otro con 3 personas. El tercer focus se hizo en las oficinas de Santiago con 4 personas. La duración de cada focus fue entre 40 minutos a una hora, donde la dinámica fue preguntar y dejar que los participantes comentaran entre sí las respuestas para llegar a una opinión final. El ambiente en que se desenvolvió cada focus group fue agradable y con buena disposición por parte de los asistentes.

El total de la compañía al día de hoy es de 980 personas, mientras que el de las Empresas Externas en operaciones y servicios suman 3.945 personas.

La muestra comprendida en este diagnóstico incluye a 48 personas de Minera Los Pelambres, de las cuales el 1,84% corresponde a superin-tendentes, un 1,73% a gerentes de área, 1,63% ingenieros de gestión y un 0,41% a supervisores y jefes de finanzas.

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MetodologÍa de inVestigación utilizada

EntrevistasFocus Group

Gerentes de área 19 33,33%

Superintendentes y subgerentes 18 31,58%

16 28,07%

4 7,02%

Ingenieros de gestión

Supervisores y Jefes de Finanzas

Gerentes de la compañía 16 16

Superintendentes 38 7

14

9

4

14

7

4

Ingenieros de Gestión

Subgerentes

Jefes de finanzas y supervisores

Desglose en focus y entrevistas

Desglose de la muestra

Desglose del total de cargos vs total de entrevistados

Participantes finales 48

26 54,17%

22 45,83%

Participantes entrevistas

Participantes Focus Group

*el diagnóstico comprendió dos períodos: 28 de enero al 4 de febrero y 21 al 27 de febrero.

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MetodologÍa de inVestigación utilizada

Lineade tiempo

Brand Keydel

Proyecto

Plani�caciónCapacitación/Entrenamiento

Desarrollo eImplementación

de Modelosde Negocio

Interfases/Cargas de

Datosy Cuadratura

Puesta en marcha

Mantenciónen el tiempo

De�nición de los modelos

Comunicaciones de soporte

Diagnóstico

Lunes 7 de enero 28 de enero a 4 de febrero

Levantamiento de impactos

Estrategia de Comunicaciones

Gestión del cambio

Mitigación de impactos

CampañaInformativa

CampañaEducativa

CampañaPersuasiva

Kick Off ejecutivo

miércoles 30de enero

Kick Off o�cial

4 de abril

Presupuesto:¿Qué opina del proceso de presupuesto actual?¿Cómo se elabora hoy el proceso de presupuesto?¿Cuáles son las herramientas de presupuesto y reporting?

Expectativas:¿Cuál es su opinión acerca de tener un nuevo sistema presu-puestario?¿Qué características debería tener una nueva plataforma de presupuesto?

Cultura:¿Existe una cultura organizacional imperante en Pelambres?¿Cuáles son las características de esta cultura?¿Cuáles son los valores y principios de Pelambres?

Comunicación:¿Qué medios de comunicación interna conoce? (evalué de 1 a 7 y por qué)¿Cómo se informa de lo que pasa en la organización?¿Cómo le gustaría informase de un nuevo proyecto?¿Qué tipo de lenguaje reconoce en los proyectos difundidos en la organización? (Formal, informal, cercano, lejano, cálido, frío)

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Preguntas porDimensión

Preguntas realizadas

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anÁlisis Por diMensión

Esta primera dimensión está diseñada para conocer y entender la percepción que existe entre los diversos stakeholders del proyecto MAP acerca del proceso de presupuesto de Minera Los Pelambres. A continuación se detallan opiniones sobre los conceptos que identifican a esta etapa, si validan la forma de trabajo actual, la descripción del flujo de proceso en cada área y cuáles son las herramientas de presupuesto y reporting utilizadas.

Uno de los aspectos más reiterados en las respuestas, fue la lentitud del proceso presupuestario, porque no todas las áreas tienen acceso al presupuesto y al momento de pedirlo es demoroso y tiene un menor alcance. La falta de metodología para desarrollar la tarea, generando demora en obtener datos históricos, índices certeros y resultados fiables. Además, que sólo exista Excel como herramienta principal, causa rechazo en algunos usuarios y no da cabida a una forma estándar de presupuestar.

Otro de los resultados enfatiza la falta de precisión al hacer cargas en centros de costo, como también la ausencia de con-trol a quienes pueden hacer estas cargas, dado a un problema de gestión.Ej: “No hay buen control de los cargos que se hacen de acuerdo a los centros de costo”Ej: “Es un proceso lento, porque tiene mucho movimiento de datos”

Las ideas que resumen los resultados de esta dimensión, van desde la alta complejidad para presupuestar hoy en día, a la dependencia de liderazgos temporales a cargo del control presupuestario y lo poco accesible que resulta actualmente.

Dimensión 1:Presupuesto

¿Qué opina del proceso de presupuesto actual?

Los resultados muestran que hay oportunidades de mejora en cuanto a herramientas y metodologíaEl total de involucrados tiene claro el proceso de elaboración del presupuesto. Sin embargo, podría ser más ágil y rápido.

El resultado general fue Excel. (78,9%).

¿Cómo se elabora hoy el proceso de presupuesto?

¿Cuáles son las herramientas de presupuesto y reporting?

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Proceso de Presupuesto actual

Falta estructructura / Metodología

Con herramientas inadecuadas

Falencias en el control

Rebajas injusti�cadas

Imposible para no expertos

Falta de estandarización en área

Errores en carga de costos reales

28,6%

20,0%

17,1%

11,4%

11,4%

7,4%

2,9%

21,1%

78,9%

Conformidad con el sistema actual

Oportunidad de mejora

OPINIÓN SOBRE EL PROCESO DE PRESUPUESTO ACTUAL/ SÍ CUBRE 58,3%

OPINIÓN SOBRE EL PROCESO DE PRESUPUESTO ACTUAL/ NO CUBRE 41,7%

No hay un formato de cómo hacerlo

No se elabora en función de metas

No hay certeza en el recorte que piden

Falta más análisis en la priorización de los recortes

Falta claridad en las fechas de entrega y los responsables de cada área

Está basado en herramientas que no están hechas para presupuestar

No se le puede hacer un seguimiento adecuado (EXPLICAR que hay control mensual)

Dudas en que las cifras y gastos estén bien cargados

Problemas al mostrar los números macro

No hay buenas bases para los CAPEX

Falta planificación de inversiones a largo plazo

Es un proceso lento, porque tiene mucho movimiento de datos

Funciona con una dinámica muy reactiva en vez de preventiva

No hay buen control de los cargos que se hacen de acuerdo a los centros de costo

Poco detallado

No hay un formato de cómo hacerlo

No se elabora en función de metas

No hay certeza en el recorte que piden

Falta más análisis en la priorización de los recortes

Falta claridad en las fechas de entrega y los responsables de cada área

Está basado en herramientas que no están hechas para presupuestar

No se le puede hacer un seguimiento adecuado (EXPLICAR que hay control mensual)

Dudas en que las cifras y gastos estén bien cargados

Problemas al mostrar los números macro

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Herramientas de Presupuesto y Reporting

78,9%

5,3%

10,5% ELLIPSE

EXCEL

ACCESS

PRISM

5,3%


OPINIONES SOBRE EL PROCESO DE PRESUPUESTO

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Dimensión 2:ExpectativasEn esta dimensión buscamos entender las opiniones del futuro de la presupuestación y sobre la sostenibilidad de la meto-dología actualmente utilizada. Específicamente, perseguimos entender la disposición de los públicos interesados a cambiar el proceso por un nuevo sistema de gestión presupuestaria y las características/funcionalidades que podrían hacer mejor el mecanismo actualmente utilizado.

Determinando las expectativas de los usuarios de la nueva plataforma, se pueden determinar falencias actuales y posibles mejoras en la metodología a emplear.

Los entrevistados estuvieron de acuerdo casi en su totalidad en que hubiera un cambio de proceso presupuestario, comentando además las posibles mejoras que podría tener; comprendiendo ámbitos técnicos de la plataforma en sí, como también factores de planificación y metodología.

La falta de información histórica para gestión es uno de los puntos críticos; un 16,6 % del universo encuestado (48 personas) tiene como expectativa contar con más información. El aumento en la transversalidad y agilidad del proceso presupuestario también fueron peticiones recurrentes en las respuestas obteniendo 12,5% y 6,2% respectivamente. Emplear una plataforma que facilite la carga de datos fue otro de los aspectos que se repitió en los resultados de esta dimensión.

El seguimiento y control de información en la etapa previa de la planificación, durante ella y en fases posteriores del proceso de presupuesto aparecen como aspectos importantes a modi-ficar con la nueva plataforma, con el fin de identificar recortes presupuestarios con anterioridad y reaccionar a tiempo.Ej: “Gestionar mejor los costos e indicadores operacionales en presupuesto y proyección”Ej: “Que reconozca contra qué proyecto, proceso y contrato hay que presupuestar”

En cuanto a la planificación estratégica previa al proceso de presupuesto, hay oportunidades de mejora para evitar errores en montos totales y poder contar con información dividida por proyecto, proceso o contrato determinado.

Las ideas que resumen los resultados de la dimensión ex-pectativas, se enfocan en una mayor rapidez del proceso, la posibilidad de obtener datos del momento e históricos y que exista un estándar en la carga de información, evitando así posibles equivocaciones en el resultado final.

¿Cuál es su opinión acerca de tener un nuevo

sistema presupuestario?

Las opiniones fueron casi en su totalidad positivas, abiertas al cambio y a la mejora del proceso

presupuestario actual.

Debiera ser una plataforma ágil, amigable, que facilite la gestión y el

manejo de información.

¿Qué características debería tener una nueva plataforma

de presupuesto?


Preguntas dimensión Expectativas

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Expectativas sobre un nuevo sistema presupuestario

Información para gestión

Precisión

Seguridad

Agilidad

Información predictiva

Disminuir errores

Personalización

Estandar Metodológico

Mejor control

Entendible por todos

Amigable

16,7%

14,6%

12,5%

10,4%

10,4%

8,3%

8,3%

6,3%

6,3%

4,2%

2,1%


Expectativas detectadas en las respuestas de los entrevistados

Si cubre

No cubre

33%

67%

EXPECTATIVAS QUE SÍ CUBRE 66,7% EXPECTATIVAS QUE NO CUBRE 33,3%

COMENTARIOS DE LA REVISIÓN

Carga de datos más simple y rápida

Que se puedan ver todos los Excel subidos

Que tenga barreras potentes para no cometer erro-res (moneda, tipo de cambio)

Que las operaciones estén indexadasGestión intermediaAnálisis de los KPI’s críticos.

Información predictiva

Información para analizar

Agilizar la gestión y el proceso

Flexibilidad y autonomía

Que muestre los costos por proceso y después desa-gregados por proceso, con los %que se lleva cada ítem.

Que permita seguimiento y controlRápido en reportabilidad

Que tenga diferentes vistas para hacer comparativos e identificar desviaciones

Que la información esté más resguardada

Que tenga documentos consolidados

Distinción de gastos asociados

Datos históricos

Poder revisar cifras en tiempo real

Que se pueda registrar la experiencia de los proyectos (memoria con antecedentes)

Programación y seguimiento de los contratos

Concordancia entre los KPI’s y el presupuesto (capacidad de relación entre ambos) --más visibilidad

Gestionar mejor los costos e indicadores operacionales en presupuesto y proyección

Que reconozca contra qué proyecto, proceso y contrato hay que presupuestar

No estaría dentro del alcance, pero es fácil resolver por otro lado. Por ejemplo modificando el procedimiento de presupuestación.

Avance progresivo, Se va a poder ver presupuestos anteriores. Van a existir datos históricos pero es un trabajo de largo plazo.

Es factible llegar a esto

OPINIONES SOBRE EL PROCESO DE PRESUPUESTO

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Cultura es la dimensión del diagnóstico que nos permite en-tender las motivaciones de los colaboradores para desarrollar los diversos procesos de la compañía. Busca encontrar una descripción del “cómo se hacen las cosas” en Pelambres. La visión, misión, valores y principios son parte del set cultural básico para apalancar la estrategia de una compañía. Con este estudio buscamos acotar esta comprensión hacia la percepción que los involucrados en el diagnóstico tienen sobre una cultura imperante en la compañía, las características que la describen y qué diferencias existen entre lo declarado por Los Pelambres y lo que se vive a diario.

Los resultados finales de esta dimensión dan cuenta que la visión de este grupo entrevistado está en un período de transición en temas culturales. Los cambios organizacionales vividos en Minera Los Pelambres han dejado en el universo encuestado la sensación de una cultura en transición. La imagen y percepción de eficiencia de la organización se ha ido debilitando, provo-cando una confusión en cuanto a los conceptos culturales que quiere posicionar la organización.

Según parte de los entrevistados, en el pasado la cultura era más clara, donde Los Pelambres se diferenciaba por la cercanía de los colaboradores con los niveles superiores, la amabilidad y las buenas en las relaciones. Hoy el foco está en la producción y el alcance de metas.Ej: “Pelambres tiene una imagen de eficiencia que hace algunos años ha ido perdiendo”Ej: “Es una cultura de prácticas y de silo, tenemos que cambiarla por una sincronizada, de sinergia y que no te frenen a hacer las cosas”

Dimensión 3:Cultura


Opinión IntellegoDe las opiniones obtenidas de entrevistas y focus, podemos inferir que la débilmente posicionada cultura, produce incertidumbre en cuanto al rumbo que quiere tomar la organización y su misión-visión se ven afectadas por el limitado conocimiento que los entrevistados tienen. Conceptos como improvisación, reacción e inestabilidad dejan al descubierto fragilidad en temas cultura-les y a pesar de que una parte del resultado se centra en que la cultura está en transformación, los cimientos de ésta no están arraigados en la conducta de cada miembro de Los Pelambres.Ej: “Yo creo que se ha ido perdiendo porque nos faltó disciplina, entonces hay formas y personas que asimilan de diferente manera un compromiso”Ej: “Demasiado frágiles y asustadizos con los temas medio ambientales y temas con las comunidades. Reactivos ante las cosas.”Ej: “Existe algo muy improvisado y jamás estable”Ej: “Improvisación y excelente para echarse la culpa entre áreas “En temas culturales, antes había un enfoque claro en las personas, mientras que el intento actual por dirigir la cultura hacia las metas y el cumplimiento de objetivos, confunde al público participante del diagnóstico y no sabe cómo llevarla a la práctica.

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¿Existe una cultura organizacional imperante

en Pelambres?

El resultado a esta pregunta estuvo marcado por una idea de

transición, donde no se percibe una cultura clara (33%).

¿Cuáles son las características de

esta cultura?

Entre los resultados aparecieron ideas positivas como el valor

por las personas y la eficiencia, mientras que hubo conceptos

mejorables como la conformidad y la indisciplina.

¿Cuáles son los valores y principios de Pelambres?

No hay conceptos claros acerca de cuáles son los valores y principios declarados. Sí hay ideas pasadas, pero no una concepción clara de

cuáles son hoy.


¿Existe una cultura imperante en Pelambres?

Orientada a laspersonas

Orientadaal logro

Buen climalaboral

Gente comprometida

31,3%

27,1%

22,9%

18,8%

En transformación NoSi

33%

29%

38%

Características que los entrevistados detectaron en Los Pelambres

Opiniones de los entrevistados sobre si existe o no una cultura imperante en Los Pelambres

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Posicionamiento de valores y principios

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Posicionamiento de valores y principios

Este infograma muestra los conceptos que más aparecieron en las respuestas de los encuestados en relación a qué entien-den por cultura de Los Pelambres. Seguridad, por ser el más grande, es el que más se repitió, seguido de compromiso con las personas y así con cada uno de ellos.

Los involucrados identificaron rasgos culturales valiosos para el actuar de la organización, los que no necesariamente se traducen en conductas genéricos que puedan forjar una cultura imperante, pero sí en la línea que Los Pelambres quiere deter-minar como forma de hacer las cosas para una futura cultura.Se detecta como oportunidad, la posibilidad de crear/posi-cionar un concepto global que involucre los conceptos hoy

mencionados aleatoriamente. (Seguridad, compromiso con las personas, excelencia, etc), para el desarrollarlos uno a uno y poder consolidarlos como conceptos sólidos de una cultura imperante.

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La dimensión Comunicación está diseñada para entender cómo funcionan y cuáles son las principales percepciones sobre el flujo y distribución de mensajes a través de los medios de comunica-ción interna de Los Pelambres. Tiene como objetivo identificar los medios más reconocidos y valorados por los stakeholders del proyecto MAP. Además, busca recoger antecedentes que aporten valor al diseño de una estrategia de comunicación certera con estos públicos en cuanto al medio seleccionado, la forma y el tiempo en que deben ser informados.

El sistema de comunicaciones internas de Los Pelambres cumple la función de comunicar, pero no necesariamente de informar, ya que los canales de comunicación tienen mucho contenido, pero la gente no los considera precisamente informativos. Se detecta una falta de actualización en los temas que contienen los diferentes canales de información y una reiteración de contenidos. Detectamos como oportunidad, elevar el trabajo de segmen-tación que ya se viene realizando. Los entrevistados reconocen ver información replicada en los distintos medios no conociendo el objetivo particular de cada uno de estos. Los resultados se basan en el 100% de los comentarios, donde algunas de las opiniones sobre ellos, se contradicen con las notas con que fueron evaluados. Esto se ve reflejado en que, por ejemplo, la misma persona puede haber evaluado a un medio con un 6,5, pero haberlo criticado duramente porque no tiene contenido de su interés.

Dimensión 4:Comunicaciones

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Este resultado se entiende como una incongruencia sobre la evaluación del medio. Ésta nos da argumento para inferir que el medio está teniendo problemas de efectividad, entendiendo que un medio efectivo es capaz de integrar al público objetivo y lograr que sus mensajes sean recepcionados. Al parecer, hoy se está cumpliendo la capacidad interesar.

Para sacarle provecho al área de comunicaciones internas, hay que diferencias públicos, evitar la reiteración de los contenidos y diferencias la importancia de cada mensaje y así asegurar la efectividad de ellos.

Por otra parte, los comentarios son el reflejo de las respuestas de los entrevistados y no representan una opinión general de la totalidad de colaboradores de Pelambres.Ej: “Pecan de falta de comunicación, se asume que se saben cosas pero no es tan así. Son comunicaciones más bien infor-mativas. Que por desinformación no se genere especulación.”Ej: “La revista trae muchos temas idealistas más que informa-ción relevante”Ej: “La revista trae muchos temas idealistas más que informa-ción relevante”Ej: “Revista MLP al día habla de temas más sociales”

Para sacarle provecho al área de comunicaciones internas, hay que diferencias públicos, evitar la reiteración de los contenidos y diferencias la importancia de cada mensaje y así asegurar la efectividad de ellos.

¿Qué medios de comunica-ción interna conoce?

(evalué de 1 a 7 y por qué)

Los medios de comunicación que más se conocen son: Correos,

Pantallas, Clipping, Revista MLP, Reuniones

¿Cómo se informa de lo que pasa en la organización?

El medio más recurrente por el que la gente se informa es el

Correo y el Portal

¿Cómo le gustaría informase de un nuevo proyecto?

¿Qué tipo de lenguaje reconoce en los

proyectos difundidos en la organización?

(Formal, informal, cercano, lejano, cálido, frío)

Las reuniones serían las más efectivas para comunicar un cambio de este tipo

El lenguaje que se reconoce dentro de la organización es formal, pero cercano

con su público.

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Sobre los medios de comunicación y cómo se informan

La escala de notas es de 1 a 7.

Clipping

*Notas

¿Qué medios de comunicación interna conoce?

Revista MLP al dia

Pantallas

Portal

Reuniones

Correos informativos

Promedio

5,7

4,8

5,7

5,8

6,1

6,5

5,8

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El porcentaje de cada medio no necesariamente coincidirá con la nota obtenida.ej: el 31,3% de los correos se contradice con el 4,8 que obtuvo como nota

Clipping 16,7%

Pasillo 2,1%

Reuniones 20,8%

Pantallas 18,8%

Correos 31,3%

Revista 10,4%

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Expectativas y estilo de comunicación

Reuniones

Mail

Portal

Revista

Mediosimpresos

(papelería)

¿Cómo le gustaría informarse de este nuevo proyecto?

31,3%

31,3%

25,0%

10,4%

2,08%

¿Qué tipo de lenguaje reconoce en los proyectos difundidos en la organización?

Cercano

Técnico

Informal

Es formal

33,3%

31,3%

20,8%

14,6%

En este caso, el mail aparece como el más conocido (31,3%), pero en la evaluación obtuvo nota 4.8, lo que quiere decir que a pesar de que la gente lo prefiera como canal de información, opina que el contenido es tedioso y como canal está saturado.

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Medios de coMunicación actuales

Actualmente, la Revista MLP es el medio de comunicación impreso con mayor cobertura de Minera Los Pelambres que tiene como objetivo entregar a todos sus públicos internos los diversos mensajes de la estrategia de negocio, campañas internas y mensajes de Recursos Humanos. Además, buscan posicionarla como un instrumento al servicio del cambio cultural por el que está pasando la minera.

Tiene una periodicidad mensual y está dirigida a todos los trabajadores de la compañía.

La percepción de los entrevistados es que la información que aparece en la revista MLP sirve, pero tiene contenido poco ac-tualizado. Sin embargo, reconocen que la propuesta fotográfica tiene un impacto positivo ya que la organización valora verse en un medio impreso. Además, por ser un medio masivo, no es el indicado para comunicar el proyecto.

Revista MLP

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MailingsEste tipo de correo electrónico informa sistemáticamente so-bre los temas estratégicos del negocio, como son; seguridad, sustentabilidad y operaciones. Además busca transformarse en un instrumento al servicio de las áreas de la organización que quieran dar a conocer contenidos relevantes.

El envío de estos mailings sale desde Comunicaciones Internas. El público objetivo de éstos es toda la organización con cuenta de correo electrónico, de manera selectiva dependiendo de los mensajes que se quieran comunicar.

En términos generales, la opinión que tienen los entrevistados acerca de los mailings, es que llega a abusarse de ellos, lo con-sideran como un canal que está saturado y que no diferencia la importancia entre un tema y otro. Sin embargo, los entrevistados contestaron que para enterarse del proyecto MAP prefieren el mail porque es más rápido y se puede ver en todo lugar.

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Los afiches están dirigidos principalmente a la operación y tienen como uno de sus objetivos prioritarios comunicar la importancia de la seguridad en faena. Hay cerca de 80 soportes instalados en todas las áreas para que la información llegue a todos los públicos.

En las entrevistas, los afiches no tienen un resultado sobresalien-te, pero es importante destacar que el público que sí contestó, recomienda reducir la cantidad de estímulos comunicacionales recibidos.

Afiches


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PortalLa intranet es el canal más instantáneo al que pueden acceder quienes trabajan en Minera Los Pelambres. Es la plataforma donde se cargan documentos de interés y noticias actuales que ocurren en la compañía.

Los resultados de las entrevistas muestran una buena opinión acerca del portal, pero hay críticas respecto a la actualización de algunos contenidos, la diagramación misma de la página y la falta de contenido diferenciado para cada público. Podrían optimizar el uso de este medio generando un mejor layout y segmentando la información desplegada según el tipo usuario que se conecta a ella. Ej: “El portal es muy completo y hay de todo. Muy buenos los desafíos de fin de semana”Ej: “La intranet es bastante útil y está bien actualizada”

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PantallasUno de los medios mejor evaluados en cuanto a innovación y contenidos son las pantallas instaladas en distintos puntos de la organización y en especial las ubicadas en el casino de faena. Con reportajes y noticias referentes a temas mineros, el público objetivo de las pantallas está conforme con el sistema que ofrecen.

Una crítica recurrente acerca del uso de las pantallas, fue la duda de por qué no hay pantallas en Santiago y sólo están en faena. Otra oportunidad de mejora en este sistema es referente a la repetición del contenido y una falta de refresco del mismo. Ej: “Los monitores de los casinos tiene buena información”


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Las reuniones son canales de comunicación indispensables, según señalan los públicos entrevistados. La importancia de un cambio o un tema en particular puede notarse si es que se comunica a través de una reunión, donde el intercambio de ideas y puntos de vista se hace de manera directa, resolviendo al momento cualquier duda.

Los entrevistados enfatizaron que para cambios relevantes y que involucren a un área completa o a toda la organización, lo más efectivo son las reuniones.

Reuniones


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Anexo Ejemplos ComunicacionesEj: “Se abusa de los correos de comunicaciones internas”

Ej: “Con los correos ponen al mismo nivel noticias que tienen importancia muy distinta”

Ej: “Los correos deberían ser más directos entre remitente y destinatario”

Ej:” Los correos generalmente me aburren, son muy largos”

Ej:” En la Intranet podrían haber mejoras, hay temas que nadie está visitando y siguen ahí”

Ej: “La revista MLP al día no aporta mucho porque los temas están desactualizados, no son del momento”

Ej: “La revista podría ir separada por cada área, para que todas se sientan parte de ella”

Ej: “A la Revista MLP al día le falta contenido más interesante”

Ej: “La Revista MLP al día tiene contenido medio fome, pero a la gente le gustan las fotos y verse en las publicaciones”

Ej: “La revista trae muchos temas idealistas más que informa-ción relevante”

Ej: “Revista MLP al día habla de temas más sociales”

Ej: “La intranet es bastante útil y está bien actualizada”

Ej: “Los monitores de los casinos tienen buena información y muy buena opinión”

Ej: “Las pantallas cumplen el objetivo de comunicar”

Ej: “El portal es muy completo y hay de todo. Muy buenos los desafíos de fin de semana”

Ej: “Pecan de falta de comunicación, se asume que se saben cosas pero no es tan así. Son comunicaciones más bien infor-mativas. Que por desinformación no se genere especulación.”

informe

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