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Información, Gerencia yToma de decisiones


Julio 2007Julio 2007Edison Lema

Xavier PáramoPaul Vargas E.

Edison LemaXavier PáramoPaul Vargas E.

Capítulo IV

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Capítulo IVContenidoContenido

1. Qué hacen los gerentes?

? Descripción clásica y Modelos Comportamentales

? Roles Gerenciales

2. Introducción a la toma de decisiones

? Niveles de Toma de Decisiones

? Tipos de Decisiones: Estructuradas vs. No estructuradas y Tipos de Sistemas

? Etapas de la Toma de decisiones

3. Modelos individuales de toma de decisiones

4. Modelos organizacionales de toma de decisiones

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1. Contrastar los modelos clásico y contemporáneo sobre actividades y roles

gerenciales.

2. Describir los niveles, tipos y etapas de la toma de decisiones.

3. Identificar modelos que describen la toma de decisiones de individuos y

organizaciones.

4. Explicar có mo los sistemas de informació n pueden asistir a los gerentes y mejorar

la toma de decisiones.

Objetivos de Aprendizaje

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Có mo los sistemas de informació n puede beneficiar a los gerentes?

– Quéhacen los gerentes y quéinformació n necesitan para tomar decisiones

– Có mo se toman las decisiones y,

– Quétipos de decisiones pueden ser soportadas por Sistemas de Info. Formal.

Se debe considerar la diferencia entre grandes empresas y pequeños negocios

– Gerenciamiento de enormes firmas es sin duda diferente al de pequeñas

– Hay muchos aspecto comunes

– En pequeñas firmas los gerentes desarrollan muchas (diversas) funciones

que en grandes firmas se dispersan sobre un número de especialistas

Qué hacen los Gerentes?

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? Fayol (1920) ? Descripció n Clásica de Gerencia

– 5 funciones clásicas y formales: Planificar, Organizar, Dirigir, Decidir y Controlar.

? Modelos Comportamentales– Se fundamentan en estudios de observació n sobre el trabajo y actividades de gerentes

– Los gerentes no se comportan como el modelo clásico lo describe

– Kotter 1982 observa que :Son menos sistemáticos y más informales, menos reflexivos y más reactivos

Qué hacen los gerentes?

PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCION CONTROL Llevan a

Fijar metas, establecer estrategias y trazar planes especiales para coordinar actividades

Determinar qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo y quién va a hacerlo

Dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos

Vigilar las actividades para asegurarse de que se realizan como se planeó

Alcanzar la finalidad

declarada de la organización

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? Henry Mintzberg (1971): estudió a los gerentes en la práctica– Señala que el comportamiento gerencial a menudo se contrasta con la

descripción clásica

– La mejor forma de describir a los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo.

– Identificó características del trabajo gerencial actual:• Trabajo: Alto volumen, alta velocidad• Variedad de temas, fragmentación y brevedad• Prefieren especulación, los rumores y disfrutan de la información

actualizada.• Desarrollan red de contactos e interrelaciones con clientes, socios,

pares, gobierno, entre otros. • Prefieren la comunicación verbal a la escrita: flexibilidad, menor

esfuerzo, respuesta oportuna y rápida.• Comunicación es el trabajo de un gerente: emplean cualquier

herramienta que esté disponible para ser comunicadores efectivos• Desarrollan habilidades para controlar su agenda.

Modelo Comportamental de las Actividades Gerenciales

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? Roles Gerenciales

Son expectativas sobre las actividades que los gerentes desarrollan en

una organización.

? Mintzberg

– Clasificó las actividades gerenciales en 10 roles que se agrupan en 3 categorías• Roles Interpersonales• Roles Informativos• De decisión

– Los Sistemas de Información, si se construyen de forma apropiada pueden apoyar diversos roles gerenciales.

Roles Gerenciales

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Roles del gerente según MintzbergROL Descripción Ejemplos de actividades

Interpersonal

Figura de Autoridad

Jefe simbólico; obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social

Recibir visitantes, firmar documentos

Líder

Responsable de la motivación de los subordinados; de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados

Realizar prácticamente todas las actividades que se refieren a los subordinados

Enlace

Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan información

Correo, trabajar con organismos externos, otras actividades con gente externa

Interpersonal

Supervisor

Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el ambiente

Leer informes, reportes, cultivar contactos personales

Difusor

Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organización

Celebrar juntas de información y otros medios

Vocero

Transmite la información a gente de afuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones, resultados, etc

Juntas de Directores, medios de comunicación

De Decisión

Empresario

Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia proyectos para producir cambios

Estrategia y sesiones de revisión para nuevos programas

Manejador de perturbaciones

Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas

Organizar la estrategia y sesiones de revisión en caso de perturbaciones y crisis

Distribuidor de Recursos

Responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma y aprueba las decisiones importantes de la orga.

Programar; solicitar autorizaciones; realizar actividades que corresponden a los presupuestos

Negociador

Es responsable de representar a la organización en las principales negociaciones.

Participar en las negociaciones contractuales. Ejm. Sindicatos

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MintzbergMintzberg y el soporte de los sistemas de informaciy el soporte de los sistemas de informacióónn

Rol Comportamiento Sistemas de soporte

InterpersonalesFigurar No existeLiderar Interpersonal No existeConexión Sistemas de comunicación electrónica

InformacionalesNervio central Procesamiento Sistemas de información gerencialDiseminador de Información Sistemas office, correoVocero Office y sistemas profesionales

Estaciones de trabajoDecisionalEmprendedor No existeManejo de conflictos Toma de decisiones No existeAsignador de recursos Sistemas DSS (soporte decisiones)Negociador. No existe

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Cómo hacen los gerentes que las cosas se den

Kotter (1982) argumenta sobre Mintzberg en que hay 3 actividades críticas en la eficiencia

gerencial:

1. Tiempo gastado en establecer agendas personales y metas de corto y largo plazo.

- Tópicos específicos y vagos

- Temas financieros, orientación de productos, organizacionales

2. Mucho tiempo gastado en construir redes interpersonales incluso con

competencia.

- Gente de todos los niveles de la organización (operativos, tácticos, estratégicos)

- Usan variadas formas: reuniones cara a cara, herramientas interactivas (formales e

informales)

3. Usan las redes anteriores para alcanzar sus metas personales y

organizacionales.

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Qué deciden los gerentes?

? Bajo el modelo clásico:– Se esperaría que los gerentes tomen decisiones de alta

importancia.– Mientras más alta la gerencia más importantes y profundas las

decisiones

? Edward Wrapp (1984) encontró que:– Dan a la organización un sentido general de dirección– Llegan a ser hábiles en desarrollar oportunidades– A menudo los gerentes están involucrados en las decisiones

operativas y problemas a fin de estar bien informados– Los gerentes contemporáneos toman decisiones con un propósito

y no buscan implementar planes sistemáticos, lógicos y bien programados.

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Wrapp: Mitos sobre la alta gerencia

Wrapp describió algunos mitos acerca de los gerentes contemporáneos:

? La vida es menos complicada a lo alto de la organización.

? La alta gerencia también sabe todo y puede comandar cualquier recurso y por lo tanto ser decisivo.

? El rol de la alta gerencia consiste en hacer planes a largo plazo.

? El trabajo de la alta gerencia es el de meditar acerca del rol de la compañía en la sociedad

GeneralManager

Problemas Operativos



Wrapp: El buen Gerente

OperatingDecisions

EstrategiaCorporativa

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Toma de Decisiones? La toma de decisiones permanece como uno de los roles más importantes de

un gerente

? Los sistemas de informació n han ayudado a los gerentes a difundir y comunicar informació n.

? Los sistemas de informació n se han visto limitados en asistir en la toma de decisiones.

? La toma de decisiones ha sido un área que los diseñadores de sistemas han evitado afectar.

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Niveles de toma de decisiones y Tipos de Decisiones? Niveles de Toma decisiones:

– Estratégico: determina los objetivos, recursos y políticas de la organizació n. El mayor problema en este nivel es predecir el futuro de la organizació n y del entorno y lograr vincular los dos.

– De Control: cuán eficientemente y eficazmente los recursos son empleados y cuán bien las unidades operacionales están desempeñándose.

– De conocimiento: evalúa nuevas ideas de productos y servicios, y modos para comunicar el nuevo conocimiento y distribuir informació n a la organizació n.

– Operacional: como llevar a cabo las tareas específicas establecidas por la gerencia estratégica y media.

? Tipos de Decisiones: Estructuras y No estructuradas

– No Estructuradas: aquella que se debe dar mediante un juzgamiento, evaluació n, visió n del problema. Son originales, importantes, no rutinarias y no son bien comprendidas en cuanto a la forma de tomarlas.

– Estructuradas: son repetitivas, rutinarias, e involucran un procedimiento definido para manejarlas. Pueden ser tratadas de la misma forma.

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Etapas de la toma de decisionesEl proceso de toma de decisiones consiste 4 diferentes etapas:

Inteligencia: Consiste en identificar y comprender el problema. Requiere de información para identificar por qué, donde y que afecta a la organización.

Diseño: El individuo diseña posibles soluciones para el problema.Puede requerir de más inteligencia y mayores actividades de información: específica y

directa.

Selección: El individuo selecciona entre las varias alternativas posibles.

El gerente emplea herramientas de información que pueden calcular y llevar un seguimiento sobre las consecuencias, costos y oportunidades que provee cada alternativa.

Implementación: El individuo pone en ejecución la solución y lleva reportes de control.

Inteligencia

Diseño

Selección

Implementación

Hay unProblema?

Cuáles sonLas alternativas?

Cuál es laElección?

Está funcio-nando la solución?

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Toma de decisiones / Información / Sistemas

? Fuente: Authors and G. Anthony Gorry and Michael S. Scott-Morton

Etapa de toma de decisión

Requerimientos de información Ejemplo de sistema

Inteligencia Reporte de excepciones MIS

Diseño Simulación de prototipos DSS, KWS

Alternativas Simulaciones de "what if?" DSS, modelos largos

Implementación Gráficos, cuadros. Microcomputadores y ayudas de decisión mainframe

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Modelos de toma de decisió n de individuos? Modelo racional: modelo de comportamiento humano basado en la creencia de que la

gente, las organizaciones y naciones se comportan de una manera consistente,

maximizadora de los beneficios y adaptándose a las restricciones existentes.

Individuo

Metas y Objetivos

Función de Preferencia

Ranking de todas las posibles alternativas(y consecuencias) por su contribución a sus metas

El individuo escoge la alternativa (y sus consecuencias)

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Modelos de toma de decisió n de individuos

Modelo Concepto Básico Proceso

Racional Racionalidad comprensivaEstablece objetivos, examina todas las alternativas y elige la mejor alternativa

SuficienciaRacionalidad confinada

Establece objetivos, examina unas pocas alternativas y elige la primera alternativa que se ajusta a sus objetivos

IncrementalComparación Sucesiva

Examina las alternativas para establecer un mix de objetivos y consecuencias; elige políticas que son marginalmente diferentes de las del pasado

Tipo Cognitivo

Todos quienes toman decisiones eligen objetivos, pero difieren sobre la información que se obtiene y evalúa.Pensadores sistemáticos: imponen orden sobre percepción y evaluación.Pensadores intuitivos: son más abiertos a información inesperada y emplean multiples modelos y perspectivas cuando evaluan información.Ninguno es más racional que el otro.

TiposPsicológicos

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Modelos organizacionales de toma de decisiones.

? Toman en cuenta las características estructurales y políticas de una

organización.

? Difieren del sistema individual de toma de decisiones porque está

afectado por luchas de poder e influencia de los líderes de grupo o de

la empresa.

? En el largo plazo, lo que una organización decide finalmente hacer es

el resultado de la competencia política entre sus líderes y el staff.

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Modelos organizacionales Nombre Concepto Básico Patrón de inferencia

Actor racional Racionalidad comprensiva

Las organizaciones escogen sus metas, examinan alternativas y consecuencias y escogen el camino que maximiza la meta

Actor burocrático Procedimientos de operación estándar

Metas determinadas por los recursos limitados, humanos y de capital. La supervivencia y la reducción de incertidumbre sobre el futuro son las prioridades.

Actor político Resultados políticos Decisiones resultantes de la competencia política. Jugadores claves envueltos en el juego de la influencia y el poder.Resultados determinados por creencias y metas de los jugadores.

Actor tarro de basura Programas organizacionales no adaptativos

Son la mayoría. Organizaciones temporales y desaparecen en el tiempo. Las decisiones provienen de la interacción entre los problemas, las acciones probables, los participanes y las oportunidades.

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Implicaciones para el diseño de sistemas informáticos

? Los gerentes usan sistemas formales para planificar, organizar, dirigir y controlar.

? También los usan para una variedad de otras tareas menos obvias:

? Además usan herramientas para dar información, establecer agendas y distribuir tareas en la organización.

? Hay muchos usos para los sistemas y algunos de ellos pueden no ser reflejo de la intención original de los diseñadores.

? En la gerencia actual, los sistemas formales son críticos en lo operativo, menos en los niveles medios y superiores. Rara vez un GG estudia un sistema en gran detalle.

? Sistemas flexibles pueden ser ajustados a situaciones únicas de un grupo de gerentes o empresa y éstos sistemas se valoran altamente.

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? Los diseñadores deben apreciar la importancia de crear sistemas comunicativos dentro y fuera de la organización y proveer información efectiva para los gerentes y empleados.

? La toma de decisiones no es un sistema simple aún en el sistema racional riguroso.

? Hay límites en los sistemas, las situaciones difieren en claridad, en metas, en políticas, en acuerdos y en los marcos de referencia.

? El sistema no debe hacer las decisiones para humanos pero sí soportar el proceso.

? La información debe ser flexible con muchas opciones para manejar y evaluar la información y acomodar cambios en individuos y organizaciones que crecen.

? Deben soportar estilos, habilidades y conocimientos en ambas decisiones: individuales y organizacionales.

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? Deben ser poderosas en sentido de tener modelos analíticos e inductivos de

análisis de información. Simular consecuencias (crear escenarios)

? Deben ser flexibles a cambios en las políticas y procedimientos

organizacionales.

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Ventana de tecnología

Tecnología para gerentes de pequeñas empresas

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Marco referencial

? ¿Cómo pueden los gerentes de pequeñas empresas usar TICs?– Después de todo no poseen mainframes, redes gigantes, software

costos, como las empresas grandes y especializadas

? Además de que la TIC tenga un lugar en el plan estratégico, existe otra pregunta: ¿Puedo lograr la misma meta, mas económicamente y sin tecnología agregada?

? Paranetics Technologies Inc. Descubrió que puede lograr más usando el nivel de implicación personal que no se puede lograr en compañías grandes.

? Cuando Estados Unidos lanzaba alimentos en Bosnia-Herzegovina, llovieron los pedidos para paracaídas

? Joe Little, decidió mejorar la productividad y calidad. Con videos y folletos. Software informal que cumplía con las necesidades.

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Marco referencial

? Compañías de software elaboran productos a la medida de PYMES

? Doelker Inc. Adquirió una computadora y algunos programas en 2500 usd.

? La compañía publicaba ratings anuales de loas safari en África con ventas anuales de 500mil.

? Su trabajo consta de recolectar datos de viajes y tours y lo hace de manera más eficiente con una computadora que manualmente.

? Además redujo costos como contabilidad. Aumentó las ventas a 800mil anuales.

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Marco referencial

? Uno de los problemas comunes que experimenta una empresa pequeña es la falta de conocimiento en computación. Incluso temor a las computadoras.

? Educación es la base.

? En el mundo actual existe la necesidad encontrar maneras mas económicas de realizar las cosas.

? Por ejemplo: Paranetics diseña sus paracaídas solo con programas de diseño comunes.

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Preguntas y respuestas

? ¿Qué factores administrativos, organizacionales, tecnológicos podría causar

que una empresa pequeña evalúe el uso de sistemas tecnológicos de

información, a diferencia de empresas grandes?

– Cadenas de valor– Plan estratégico– Presupuesto– Cultura organizacional– Opciones diferentes a las tecnológicas

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? ¿Imagina alguna circunstancia en la cual las empresas pequeñas necesiten invertir grandes cantidades de capital en sistemas tecnológicos de información? ¿Si es así cuales son esas circunstancias?– Industria tecnológica– Productos de alta complejidad– Operaciones Financieras– Frontera PYME / Compañía grande

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Ventana de Organización

¿Como decide el jurado?

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Marco referencial

? ¿Cual es la diferencia entre jurados en Inglaterra y EEUU?.... En Inglaterra, el juicio comienza una vez que haya sido el jurado; mientras que en EEUU ya ha terminando el juicio. (Broma)

? Varios estudios han determinado que los jurados son susceptibles a influencias desde el momentos en que son elegidos hasta el momento de la decisión final.

? Varios miembros del jurado deciden sobre una versión de eventos basados en una historia preliminar que ellos encuentran convincente.

? Al momento que entran a deliberar, ellos ya tenían la conclusión en sus mentes.

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Marco referencial

? Dr. Kuhn condujo un estudio. Simuló un juicio basado en un video real de un juicio por asesinato.

? En lugar de considerar todas las alternativas, miembros del jurado se apresuraron en sacar una conclusión.

? Dra. Pennington. Encontró que las personas no escuchan todas las evidencias para evaluarlas. Sino más bien van creando una historia de lo que ellos van entendiendo.

? Por ejemplo, el acusado tenía una navaja. Ellos concluían que era el asesino.

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? ¿Qué demuestran estos, estudios sobre jurados, sobre el proceso de toma

de decisiones?

– No se aplica adecuadamente el proceso de toma de decisiones

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Tabla -2 Cualidades de la información

? Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.

? Accesible Facilidad de obtenerla

? Oportuna Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la información en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la información es en Tiempo Real.

? Precisa Comparación de datos con el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto.

? Efectiva en costo La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla.

? Comprensible Clara sin ambigüedades

? Imparcial No puede ser alterada preconcebidamente? Confiable o verificable Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas

pueden llegar a la misma conclusión

? Manipulable Debe ser fácil de procesar e interpretar.

? Cuantificable Con valor, sin conjeturas ni rumores

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Ventana de Gerencia

BLOCKADE BY THE BOOK

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Marco referencial? 1962: EL COMITÉ EJECUTIVO, TRABAJABA CON EL GRUPO SENIOR A CARGO DEL

PRESIDENTE JOHN F KENNEDY, DECIDEN IMPONER UN BLOQUEO NAVAL A CUBA, CON EL

FIN DE FORZAR A RUSIA A MOVER SUS MISILES DE MEDIO ALCANCE DE LA ISLA MUY

CERCANA A MIAMI.

? EL BLOQUEO NAVAL FUE ESCOGIDO SOLO DESPUES DE QUE LA FUERZA AEREA

AMERICANA REPORTARA QUE NO PODIA CONDUCIR LO QUE LOS POLITICOS DE EXCOM

LLAMABAN “A SURGICAL AIR STRIKE”PARA REMOVER LOS MISILES, LA FUERZA AEREA

RECOMENDABA UNA CAMPAÑA MASIVA AEREA EN CONTRA DE OBJETIVOS CUBANOS.

? ESTO ERA CONSIDERADO UN EXTREMO POR EXCOM Y LA UNICA ALTERNATIVA PARECIA

ESTAR EN EL BLOQUEO, QUE PODIA A KHRUSHCHEV TIEMPO PARA PENSAR EN

ALGUNAS ALTERNATIVAS.

? PERO EXCOM ESTABA PREOCUPADO QUE LA ARMADA AMERICANA COMETIERA

ERRORES AL APLICAR EL BLOQUEO Y CAUSARA UN INCIDENTE PARA EL MUNDO (PODRÍA

OCASIONAR LA TERCERA GUERRA MUNDIAL). EL SECRETARIO DE DEFENSA ROBERT MC

NAMARA VISITO LAS OPERACIONES NAVALES PARA PUNTUALIZAR QUE EL OBJETIVO ERA

NO DISPARAR A LOS RUSOS PERO SI ENVIAR UN MENSAJE POLITICO.

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Marco referencial

? Mc NAMARA QUISO SABER CUAL BARCO HARIA LA PRIMERA INTERCEPCION?

¿ESTUVIERON OFICIALES HABLANTES DE RUSO A BORDO? ¿COMO SERIA EL TRATO CON

LOS SUBMARINOS? SERIA DARÍA A LOS EMBARQUES RUSOS LA OPORTUNIDAD PARA

REGRESAR?

? QUE HARIA LA ARMADA SI LOS CAPITANES RUSOS NO CONTESTARAN A PREGUNTAS A

CERCA DE SU CARGO?

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? ¿Que expresa esta historia sobre el proceso de toma de decisiones durante

una crisis nacional. ¿Es este proceso de toma de decisiones racional? Una

toma de decisiones en este caso afecta a toda una nación

– El proceso de toma decisiones que presenta el caso relata la forma en que sucedieron los acontecimientos del bloqueo naval impuesto por EEUU a Cuba con el objetivo de obligar a Rusia a retirar sus misiles de medio alcance de la isla.

– Este proceso de toma de decisiones es racional e implica el análisis de múltiples alternativas (como fue el caso) que permiten llevar hacia la consecución de un objetivo o meta.

– De hecho el caso relata que EXCOM consideró varias alternativas: ataque a puntos clave en Cuba, Bloqueo marítimo, intervención aérea para retirar los misiles de Cuba. Una evaluación de los pros y contras de cada una de estas alternativas así como los efectos futuros de la aplicación de cada alternativa fue el siguiente paso. Para ello un grupo de consejeros trabajóen el análisis de cada alternativa para presentarla finalmente a EXCOM quienes decidirían sobre la información que fuera presentada.

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Preguntas y respuestas– Finalmente, EXCOM decidió implementar el bloqueo marítimo a barcos

rusos en Cuba y así enviar el mensaje político que querían dar al premier Ruso. La decisión especialmente se basó en el hecho de que era la que mejor se orientaba al objetivo: eliminar el riesgo de misiles rusos en zonas cercanas a EEUU.

– Luego de esto, se establece una etapa de control, cual fue la de indagar con quienes ejecutaban la decisión tomada (la marina) la forma como estaban llevando adelante la misma y evitar así que una mala interpretación del alcance y propósito del plan llevara a generar situaciones más difíciles frente al mundo. Este proceso como tal constituye la etapa de control, la misma que a su vez pudo haber generado nuevos procesos de toma de decisiones conforme las circunstancias se presentaban.

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Caso de Estudio

FIDELITY MANAGES THE BUSINESS

OF MANAGING OTHER PEOPLE´S

MONEY

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Marco referencial

? Cómo la gerencia mantiene a Fidelity al tope en su rubro de negocio?

? 17.5% de todos los activos de los fondos mutuos. $ 280 billones en 1995 y en

crecimiento hacia el 25%.

? La comisión de negociación es de $300 millones anuales haciendo de ellos la firma

más grande en Wall Street.

? Negocia cerca de 1000 compañías en promedio diario, por un valor de $1 billón

? Muchos de sus fondos son enormes, con Fidelity Magellan a la cabeza con $50 billones

en activos.

? Sus fondos son los más rentables, retorno en 10 años de 407.7%¡¡¡¡¡¡

? La estrategia es el manejo y análisis del mercado de valores.

? Los gerentes deben escoger acciones de compañías líderes emprendedoras.

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Marco referencial

? Los gerentes encuentran muchas puertas abiertas por el poder de inversión de la

empresa.

? En una visita a Motorola de 7 horas se consideró que Wall Street estaba subvaluando

las acciones y se compraron $250 millones en un día, las cuales se triplicaron en pocos

meses.

? Unas 20 corporaciones asisten a los cuarteles centrales diariamente para proponer sus

proyectos o vender sus acciones. El acceso personal es un ingrediente vital del éxito.

? Pero el soporte tecnológico en investigación de Wall Street es aún más importante.

? Tienen sistemas sofisticados de monitoreo

? 50 analistas en Londres, Tokio y H.Kong.

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Marco referencial

? Gerentes comparten información de contactos

? El reto es mantenerse organizado por la sobrecarga de información.

? Pagos desde $100.000 a $1 millón en función del desempeño.

? Cooperación en el stress.

? Ideas ganadoras

? Pagos por desempeño comparativo vs. Otras empresas.

? Gerentes de fondos y analistas en oficinas pequeñas, ubicados tan cerca que aprenden

por ósmosis.

? Largas y concentradas inversiones, p ej 40% en tecnología. Esto tiene altos riesgos.

$650 millones en agosto 94.

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Marco referencial

? Contratación de jóvenes ejecutivos top.

? Entrenamiento intensivo.

? 700 aplicaciones anuales, 4 son contratados

? Nuevos se monitorean, pero se colocan con un gerente experimentado a cargo

? Todos los ejecutivos son gente entrenada bien vista por la competencia.

? Algunos pronostican la bajada de Fidelity por su tamaño y presumible falta de reacción

a fluctuaciones de mercado.

? Otros creen que su éxito es temporal y que luego caerá con la bolsa completa.

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Preguntas y Respuestas

¿Que tipos de roles directivos, modelos de decisión y modelos de toma de

decisiones son vistos en este caso de estudio?

? Modelo clásico de gerencia y Modelo de comportamiento

? Rol gerencial / Rol interpersonal

? Toma de Decisiones de nivel de conocimiento

? Decisiones no estructuradas

? Modelo Racional / Tomar decisiones incrementales / Toma de decisiones intuitivas

? Modelo de Toma de decisiones burocráticas

? Modelo de Toma de decisiones políticas

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Fidelity ha actualmente establecido y ejecutado estrategias básicas que la han

hecho una empresa exitosa. ¿Que pasos deben los gerentes senior seguir para

estar seguros que su estrategia va a seguir siendo efectiva? ¿Como los sistemas

de información soportan estas estrategias? ¿Que tipos de decisiones han

tomado los gerentes fundadores de Fidelity? Sugiera sistemas de información

que puedan ayudarlos a tomar decisiones. ¿Puede sugerir otros sistemas que

no les ayuden a tomar decisiones pero que sean útiles en su trabajo diario?

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? EN TODO LOS GERENTES FUNDADORES DE FIDELITY NO SUFREN DE FALTA DE

INFORMACION PARA AÑADIR ESTA MONTAÑA DE INFORMACION. UN SEGUNDO AXIOMA

DE LA ESTRATEGIA DE FIDELITY ES QUE LOS GERENTES DEBEN COMPARTIR

INFORMACION EN COMPAÑIAS CON OTROS. ELLOS SON REQUERIDOS PARA ESCRIBIR Y

COMPARTIR SUMARIOS DE SUS CONTACTOS CON GERENTES CORPORATIVOS

INCLUYENDO LOS CONTACTOS TELEFONICOS. ELLOS TAMBIEN ESTAN REQUERIDOS

PARA COMPARTIR SUBMARINOS DE SU INTERCAMBIO DE IDEAS. TODA ESTA

INFORMACION MAS UNA LISTA DEL INTERCAMBIO DE STOCK DE FIDELITY, EL DIA

ANTERIOR ESTAN DISTRIBUIDOS DIARIAMENTE PARA TODOS SUS GERENTES MIENTRAS

ESTA ESTRATEGIA PERMITE A LOS GERENTES PARA QUE AMBOS SAQUEN PUNTA A SUS

PROPIAS IDEAS Y AYUDEN A OTROS GERENTES. ESTO TAMBIEN SIGNIFICA QUE TODOS

SUFREN DE SOBRECARGA DE INFORMACION. COMO BRYAN S. POSHER GERENTE DE 7.4

BILLONES DE LOS FONDOS DE INGRESOS EQUITATIVOS, PONE EL DESAFIO PARA ESTAR

ORGANIZADOS.

? HAN TOMADO DECISIONES ESTRUCTURADAS QUE HAN FORTALECIDO SU CRECIMIENTO.

? LA TOMA DE DECISIONES INCREMENTALES VAN A AYUDAR A EXIGIRSE CADA VEZ MAS

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Preguntas y Respuestas¿Que tipos de decisiones han tomado los gerentes fundadores de Fidelity? Sugiera sistemas

de información que puedan ayudarlos a tomar decisiones. ¿Puede sugerir otros sistemas que

no les ayuden a tomar decisiones pero que sean útiles en su trabajo diario?

? EJECUTIVOS CORPORATIVOS HACEN MAS QUE DAR LA BIENVENIDA A LOS GERENTES

FIDELITY. ELLOS ACTUALMENTE BUSCAN OPORTUNIDADES PARA CONOCERSE CON LOS

GERENTES FIDELITY CON OFICIALES DE 20 CORPORACIONES VISITANDO FIDELITY EN SU

BOSTON HEAD COURIERS DIARIAMENTE, EN ADICION LOS GERENTES FIDELITY ESTA

DIARIAMENTE EN CONTACTOS TELEFONICOS CON LOS GERENTES DE LA

CORPORACIONES. MUCHOS OBSERVADORES CREEN QUE ESTE ACCESO PERSONAL ES

MAS IMPORTANTE COMO UN SOLO INGREDIENTE EN LA FORMULA DE FIDELITY PARA

SUPERARSE. LAMENTABLEMENTE LA INFORMACION DE FIDELITY ES POTENCIAL Y TIENE

INVERSIONES CONCURRENTES QUE NO ESTAN LIMITADAS AL CONTACTO PERSONAL.

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¿En qué otras áreas pueden los gerentes de Fidelity de todos los niveles, mirar

los sistemas de información que les permitan ejecutar de mejor manera sus

trabajos?

? Necesitan desarrollar mayores destrezas y habilidades para generar efectivas tomas de

decisiones para un buen futuro, por lo que es necesario impulsar la fuerza de venta con

campañas agresivas que demuestren sus potenciales y la experiencia que le ha

mantenido como la numero uno, por lo que es necesario efectuar presentaciones

periódicas acompañadas de una buena estructura financiera, con un ágil sistema que

permita que la información fluya.

? ESCRITORIOS DE ESTACIONES DE TRABAJO PROVEEN A LOS GERENTES Y ANALISTAS

VIRTUALMENTE TODO LO DISPONIBLE . WALL STREET INVESTIGA DANDO COMO

RESULTANDO: ENORMES CANTIDADES DE DOCUMENTOS FINANCIEROS DE LAS OFICINAS

DE FIDELITY.

? Toman decisiones estratégicas y se le sugiere tomar decisiones políticas para un resultado positivo

creando líderes y obteniendo intereses grupales definidos sin intereses individuales.

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Julio 2007Julio 2007Edison Lema

Xavier PáramoPaul Vargas E.

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Capítulo IV

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