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AUTOR(ES) Apellidos, Nombres (Completos) del

autor(es) del trabajo

Ramírez Guarín, Carlos Augusto

Mendoza Socha, Marco Antonio

Henao Gaviria, Jhon Daniel

PALABRAS CLAVE(Mínimo 3 y máximo 6)

• TLC. • Asociatividad.

La presente investigación identifica en forma clara y objetiva las más importantes variables que afectan el escenario en que tiene lugar el sector del calzado, uno de los más representativos de la

región y al cual previamente se le atribuyen notorias deficiencias de productividad y competitividad, competencias esenciales para poder afrontar positivamente el Tratado de Libre Comercio con Los

Estados Unidos.

El trabajo que está fundamentado en encuestas, entrevistas, artículos especializados de actualidad, y entorno económico, presenta un diagnóstico confiable de la situación actual, destacando fortalezas y debilidades desde el análisis crítico y propositivo de sus autores, quienes además proponen acciones

claras de mejora para dar inicio al proceso frente al T.L.C.

Identificación de las principales variables, que en común afectan negativamente el crecimiento y la rentabilidad de las micro y pequeñas empresas del sector calzado en el área metropolitana de Bucaramanga.

RESUMEN DEL CONTENIDO(Mínimo 80 máximo 120 palabras)

• Tecnología. • Normatividad

• Informalidad. • Exportación

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IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES, QUE EN COMÚN

AFECTAN NEGATIVAMENTE EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR CALZADO EN EL ÁREA

METROPOLITANA DE BUCARAMANGA.

Autores CARLOS AUGUSTO RAMÍREZ GUARÍN MARCO ANTONIO MENDOZA SOCHA

JHON DANIEL HENAO GAVIRIA

Asesor del proyecto

FÉLIX DAVID LOZANO MONROY

Asesor del anteproyecto GERMÁN FRACICA NARANJO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA Bucaramanga, Santander

Septiembre de 2012

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TABLA DE CONTENIDO

ANTEPROYECTO

1. PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES…………………………………….. 4 2. TITULO DEL PROYECTO…………………………………………………... 7 3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN………………………………….….….. 7 4. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS…………………….………….. 9 5. MARCO TEÓRICO………………………………………………...…………. 10 6. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………..….13

PROYECTO

7. METODOLOGÍA…………………………………………………………….... 18 8. ENCUESTA APLICADA……………………………………………………... 19 9. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA ENCUESTA…………………...…….. 22 10. DIAGNÓSTICO……………………………………………………………..… 43 11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………….….. 46 12. ACCIONES DE MEJORA PROPUESTAS PARA AFRONTAR EL TLC. 49 13. MODELO NUCLEAR DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO……...55 14. MAPA ESTRATÉGICO DEL SECTOR CALZADO FRENTE AL TLC…..57 15. ANÁLISIS DOFA SECTOR CALZADO…….....…………………………….58 16. BIBLIOGRAFÍA DEL ANTEPROYECTO…………………..…….…………63 17. ANEXOS DEL PROYECTO ……………..………………………..………… 65

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RESUMEN

La presente investigación identifica en forma clara y objetiva las más importantes variables que afectan el escenario en que tiene lugar el sector del calzado, uno de los más representativos de la región y al cual previamente se le atribuyen notorias deficiencias de productividad y competitividad, competencias esenciales para poder afrontar positivamente el Tratado de Libre Comercio con Los Estados Unidos.

El trabajo que está fundamentado en encuestas, entrevistas, artículos especializados de actualidad, y entorno económico, presenta un diagnóstico confiable de la situación actual, destacando fortalezas y debilidades desde el análisis crítico y propositivo de sus autores, quienes además proponen acciones claras de mejora para dar inicio al proceso frente al T.L.C.

ABSTRACT

This investigation identify clear and objectively most important issues that affect industry of shoes in Bucaramanga, this is one of the most representative in this region, which is recognized by deficient productivity and competitiveness, being this an important issue to face the Free Trade Area FTA with United States.

The work has been based with inquests, interviews, specialized articles, headlines and news from different media, after that, the investigation show a diagnosis about real situation up to date, highlighting weakness and strengths, viewed from a critical and purposeful analysis of the authors, whom therefore propose actions to improve the process with the Free Trade Area FTA with United States.

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1. PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES

JHON DANIEL HENAO GAVIRIA Comunicador Social Organizacional

ESTUDIOS DE PREGRADO Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB Comunicador Social Organizacional 2003-2007

EXPERIENCIA LABORAL Abril 2012 – Actualmente New Cambridge School Cargo: Coordinador de Comunicaciones Bucaramanga. Planeación, creación y ejecución de la estrategia de comunicaciones internas, externas y digitales de New Cambridge School. Promoción y ejecución de eventos institucionales con públicos activos y egresados de la institución.

Junio 2011 – Nov. 2011 PVS Agencia de Publicidad Cargo: Ejecutivo de Cuentas. Bucaramanga. Ejecutivo a cargo de cuentas como la Cámara de Comercio de Bucaramanga, Urbanas, Codiesel, Centro Comercial Cañaveral; encargado de brindarle soluciones en mercadeo y publicidad a cada uno de los clientes, dándole curso al tráfico publicitario y las propuestas estratégicas y creativas.

Enero 2008 – Dic. 2010 Parque Nacional del Chicamocha Cargo: Jefe de Prensa y Comunicaciones. Bucaramanga, Aratoca y Mesa de los Santos. Santander, Colombia. Promoción y divulgación del Parque y el destino “Santander” a través de medios de comunicación y estrategias con gremios como Proexport, Cotelco, Anato, Fondo de Promoción Turística y alianzas departamentales y nacionales.

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MARCO ANTONIO MENDOZA SOCHA Ingeniero Industrial

ESTUDIOS DE PREGRADO Universidad Autónoma de Colombia Ingeniero Industrial 1998-2002

EXPERIENCIA LABORAL Enero 1996 - Actualmente COOSERVIGSAN Cargo: Gerente General Bucaramanga. Cumplir y hacer cumplir oportunamente todos los requisitos y exigencias legales que se relacionen con la existencia y funcionamiento de la Organización, organizar, Planear, Ejecutar y Controlar la Prestación de los servicios de la Organización, igualmente promover mercados nuevos y llevar un seguimiento detallado de los existentes. Elaborar los presupuestos de operaciones e inversiones, lo mismo que los programas y proyectos de desarrollo de las actividades de la organización, estableciendo estrategias de acción requeridas según la situación del mercado.

Enero 1986 – Dic. 1995 COOPVIGSAN LTDA Cargo: Jefe de Personal y de Operaciones. Bucaramanga Coordinar y asegurar el suministro oportuno de servicios y elementos de consumo, e insumos necesarios, coordinar, controlar y asesorar las actividades de las dependencias y personal adscrito a su sección. Autorizar gastos y órdenes de compra para la adquisición de insumos o servicios, elaborar y controlar los contratos de prestación de servicios que realiza la Organización con terceros. Resolver pronta y firmemente las quejas, reclamos y problemas que presenten los clientes usuarios del servicio y las violaciones a la disciplina por parte del personal de la sección organización.

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CARLOS AUGUSTO RAMIREZ GUARIN Ingeniero Industrial

ESTUDIOS DE PREGRADO Universidad Autónoma de Colombia Ingeniero Industrial 2002

EXPERIENCIA LABORAL Abril 1994 – Actualmente BANCOLOMBIA Cargo: Cajero Principal Bucaramanga.

Abril 2008– Junio 2012 CORPORACION TECNOLOGICA FITEC Cargo: Docente Cátedra. Bucaramanga. Docente Programas de Gestión Empresarial y otros programas afines en las áreas de administración, producción, calidad entre otros. Tutor de proyectos a nivel tecnológico y asesor independiente.

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2. TÍTULO

Identificación de las principales variables, que en común afectan negativamente el crecimiento y la rentabilidad de las micro y pequeñas empresas del sector calzado en el Área Metropolitana de Bucaramanga.

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Bucaramanga registra 1 millón 150 mil habitantes de los cuales 524 mil viven en la ciudad, en la capital del departamento de Santander cerca de 43 mil microempresas están conformadas, de las cuales 28 mil se encuentran inscritas de manera legal en la Cámara de Comercio y el resto, cerca de 15 mil más sin ningún tipo de registro, dedicadas en un gran porcentaje, a la fabricación de calzado para dama, joyería, metalmecánica, confección de prendas de vestir para niños, alimentos y desarrollo de Software.

Se pretende centrar la investigación específicamente en el sector del calzado, de acuerdo con el periódico Portafolio en su edición del 2 de abril de 20111, este sector en Bucaramanga produce anualmente 12 millones de pares de zapatos que representan ventas por 420.000 millones de pesos, en 4.000 empresas que generan 130.000 empleos. “Las mipymes son el motor de su economía al punto que el Banco Interamericano de Desarrollo escogió a la ciudad Bucaramanga como una de las 8 ciudades con más sostenibilidad económica en Latinoamérica y el Caribe”, dijo la directora Oficina de Asuntos Internacionales.

A pesar de la información positiva que se publica, el problema central a abordar se basa en el nivel de incompetencia general de las micro y pequeñas empresas de calzado de Bucaramanga en cuanto a productividad y competitividad, pues en vísperas de un TLC hecho realidad, es necesario poner en marcha un estudio que brinde prontas posibilidades de solución. Para lo cual, se percibe como gran oportunidad llegar de manera fácil y acreditada a los empresarios a través de la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

1 http://www.portafolio.co/negocios/pymes-sostienen-economia-bumanguesa

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Ante el creciente incremento de las micro y pequeñas empresas en el Área Metropolitana de Bucaramanga dedicadas al calzado como tendencia marcada de la economía santandereana, resulta imperativo preguntar por las causas por las cuales la totalidad de empresas inscritas o no ante la Cámara de Comercio, no logran mantenerse a lo largo del tiempo, crecer y ser rentables.

Los especialistas en gerencia estratégica, deben entonces cuestionar las razones por las cuales se presentan estos fenómenos de incompetencia que afectan negativamente el crecimiento de la empresa, detienen su emprendimiento y por ende no logran tener índices positivos de productividad y competitividad. Por esta razón, el problema de investigación está basado en determinar las variables negativas que afectan a los microempresarios del calzado a través de un diagnóstico.

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4. OBJETIVO GENERAL

Determinar las principales variables que afectan en forma negativa el crecimiento de las micro y pequeñas empresas del sector calzado del área metropolitana de Bucaramanga, con el fin de poder diagnosticar y valorar efectivamente el estado del sector y así aplicar un plan de mejora altamente eficaz.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diseñar un cuestionario que compile el desarrollo sistémico de las empresas del sector calzado, enfocado al crecimiento y la rentabilidad de las mismas, para ser aplicado a gremios y empresarios.

• Determinar el tamaño de la muestra, que sea representativo y loable a las expectativas del proyecto.

• Aplicar el cuestionario en forma física, a la muestra predeterminada, contando con el respaldo de la Cámara de comercio de Bucaramanga y la Universidad de la Sabana, con el fin de generar mayor confianza y así obtener información más certera.

• Seleccionar los instrumentos y/o herramientas que permitan administrar óptimamente la información conforme al objetivo general.

• Definir las principales variables, considerando su peso y nivel de ocurrencia.

• Proponer acciones de mejora para superar los problemas diagnosticados.

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5. MARCO TEÓRICO

Las empresas de cualquier tipo tienen que enfrentarse a un reto en común, descubrir cómo seguir creciendo con el paso del tiempo. Este proceso de crecimiento se convierte en un panorama confuso para la empresa, pues muchas veces optan únicamente por mejoras individuales en el producto o servicio en vez de apuntarle a proyectos de mayor envergadura y que comprometan la totalidad de la empresa. De acuerdo con George S. Day, profesor de Wharton University y director del Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton, las empresas podrían evitar el decrecimiento si comprendieran la importancia de la innovación.

Haciendo un recorrido por el historial de investigaciones sobre crecimiento empresarial, se puede encontrar el enfoque de Penrose en 1959, esta autora presenta una empresa que a lo largo de su historia, va generando internamente o adquiriendo en los mercados los recursos necesarios para el desarrollo de su actividad. En este contexto, el crecimiento se produce cuando en la empresa existen recursos infrautilizados u ociosos a los que se intenta buscar utilidad y decide explotarlos, en vez de transferir su propiedad a otro agente del mercado. Al hacer esto, tendrá distintas aplicaciones a las que asociar los recursos que van desde decidir ampliar la actividad actual, utilizarlos para entrar en nuevos mercados geográficos o emplearlos para entrar en un nuevo negocio, de forma que el uso final que se dé a los recursos determinará la dirección del crecimiento seguida (Suárez, 1998). Este enfoque que trata de justificar el crecimiento empresarial en la dotación de recursos y capacidades ha sido apoyado posteriormente por otros autores, como Chandler (1992) o Peteraf (1993), todos ellos posteriores al auge de la visión de la empresa basada en los recursos (Wernerfelt, 1984), que desde su origen ha tardado varios años en consolidar su posición en el campo de la dirección estratégica.

En el momento en que las empresas hacen un uso eficiente de sus recursos, se vuelven competitivas y se planean para crecer, es necesario tener en cuenta la innovación como una herramienta estratégica en este proceso. La innovación se puede gestionar de diversas formas, sin embargo es necesario definir por qué se desea innovar, cuáles serán los objetivos y qué impacto se esperaría, de esta manera se puede definir claramente el tipo de innovación que más se adapta a la realidad de la empresa.

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"La innovación es el elemento clave que explica la competitividad"2 de acuerdo con esta definición de Escorsa, la innovación y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovación se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Sin embargo, la innovación no es una herramienta que por sí sola garantice ser competitivo, pues debe estar ligada a una estrategia pensada e integral para poder innovar de verdad. Si no se planea adecuadamente la innovación puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovación conlleva.

Las pequeñas y medianas empresas han tenido que formar parte de un sistema globalizado; esta situación requiere que diseñen estrategias que les generen ventajas competitivas para permanecer y fortalecerse en el mercado; es por esto que el crecimiento debe ser una línea estratégica contemplada siempre por la dirección de este tipo de negocios, para algunos sus inicios se remontan a un negocio de subsistencia, sin mayores conocimientos básicos para administrar negocios y plantear una estructura que pueda competir en el mercado.

Ahora bien, no basta con innovar si no se mide que las acciones de la empresa serán realmente rentables, para ello históricamente la teoría administrativa ha coincidido en tres aspectos fundamentales: control financiero, mejor uso de la tecnología e inversión en programas de fidelización.

Con el control financiero se pretende regular estrictamente las previsiones de cobros y pagos de las facturas de la compañía, control exhaustivo de los costes de todos los departamentos de y por ende mejor gestión de la contabilidad presupuestaria; igualmente una mejor gestión de compras, ajustando los pedidos a proveedores según las necesidades reales del stock.

2Escorsa Castells, P. (1997) "Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión". España: Editorial UPC

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Por su parte, el mejor uso de la tecnología en una pyme puede ser representativo en la rentabilidad en la medida que se intente gestionar electrónicamente los trámites, por ejemplo se reduciría costos en papel, archivo, envío, etc.

En cuanto a la fidelización los costos de retención de un cliente son menores que los costos de ganar uno nuevo. Conviene no perder clientes en tiempos de crisis, siempre es recomendable implementar sistemas de fidelización de clientes que permitan ofrecer todas las ofertas y promociones de la empresa; implementando buenas prácticas de mercadeo.

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6. MARCO CONCEPTUAL

PRODUCTIVIDAD

Hablar de productividad, remite a pensar en métodos de trabajo más productivos, la productividad tiene una relación directa con la calidad y se mide en el ámbito de la empresa, lo cual tiene un interés general para todos. Con el mejor uso de los recursos disponibles para obtener un producto o servicio de calidad, la productividad aumenta, generando mayores utilidades, empleo y bienestar para todos.

Si se habla de optimización, la productividad implica un uso eficiente de los recursos disponibles, en realidad todo tipo de ahorro que se logre resultará en un mejoramiento de la productividad. Mayor productividad significa la obtención de más con la misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo.

COMPETITIVIDAD

Tener la capacidad de lograr la rentabilidad en el mercado con relación a los competidores es la definición básica de competitividad, aplicada para el caso de los microempresarios de Bucaramanga. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.

La competitividad de una empresa tiene que ver también con sus precios, cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento sobre el capital invertido.

Si se trata de ventajas competitivas, estas se basan en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas. Las ventajas competitivas se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.

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También puede ser vista como la habilidad que tiene la empresa de entregar bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma preferida por los clientes de la misma, a precios tan buenos o mejores que los ofrecidos por los otros oferentes, obteniendo al menos el costo de oportunidad de los recursos empleados.

DIAGNÓSTICO

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. Para la presente investigación, el diagnóstico es uno de los conceptos de mayor relevancia para darle curso a la realización de su objetivo con las microempresas de Bucaramanga.

Es de apreciar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana; es necesario saber dónde se está, antes de decidir a donde se pretende ir y como se debe llegar a ese punto.

DESARROLLO SISTÉMICO

Este concepto articulador es vital para la sincronización de la empresa, su personal y sus funciones, a través de una visión sistémica se puede entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización, que la actitud es fundamental y que el ánimo y la cooperación de quienes operan el proceso son igualmente vitales. La visión sistémica ayuda a "ver" el todo, a apreciar sus interacciones, la energía presente y a descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes.

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A partir de la visión sistémica, se adquiere la capacidad de concebir representaciones complejas y se es posible llegar a una metodología ordenada para el estudio de los sistemas.

RENTABILIDAD

La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización de inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades. Estas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente, una planeación integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades. La rentabilidad también es entendida como una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan los medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener los resultados esperados.

CRECIMIENTO

Cuando una empresa crece, por lo general se ve reflejado en el incremento de la capacidad de operaciones. Frecuentemente esto lleva a tener operaciones centralizadas de gran tamaño y lleva a desarrollar sistemas de distribución y servicio complejos. Para garantizar el crecimiento empresarial hay que prestar especial atención a las ventajas competitivas de la compañía. El crecimiento empresarial puede ser abordado desde diversas perspectivas, es responsabilidad de cada empresa hacer un autoanálisis para determinar cuál es la estrategia de crecimiento que más se ajusta a su realidad.

INNOVACIÓN

Según Escorsa (1997) la innovación es "el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación genera ideas que pueden venderse en un mercado específico.

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Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovación no solo sorprenda sino que también funcione.

Así pues, la innovación se puede ver como la capacidad de redefinir los modelos empresariales existentes, de manera que generen nuevo valor para los clientes, superar a la competencia y generar riqueza.

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PROYECTO

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7. METODOLOGÍA

Población y muestra

De acuerdo con la Cámara de Comercio de Bucaramanga, se calcula que en Bucaramanga operan cerca de 1200 empresas dedicadas al calzado, de esta totalidad sólo la mitad pertenecen a una agremiación, de las cuales 400 hacen parte de ASOINDUCALS.

Para la muestra se seleccionaron sólo 10 empresas representativas que cumplieran con variables específicas como pertenecer a un gremio y haber tenido experiencia con exportaciones.

Recolección de información

La recolección de la información se dividió en dos etapas, la primera dedicada a consulta y análisis de artículos de prensa, noticias y revistas especializadas de calzado, material cuya vigencia no supera los 8 meses de publicación, considerando que se cuenta con datos actualizados al año 2012.

Como segunda etapa para conseguir una visión más completa de la investigación, se aplicaron las encuestas a empresarios y gremios. A través de la interacción y cuestionamiento directo con los líderes empresariales y las personas involucradas en la realidad empresarial del calzado se pudo obtener datos concretos a través de las experiencias compartidas, logrando una excelente fusión entre los datos cualitativos y cuantitativos capturados.

Procesamiento y análisis de la información

La primera etapa estuvo centrada en la consulta y análisis de artículos y publicaciones referentes al sector calzado, esto se convirtió en parte del insumo para concluir y realizar el diagnóstico como analistas del entorno y la realidad que vive el sector calzado en Bucaramanga.

Por su parte, la aplicación de encuestas y entrevistas, permitió el acceso a datos concretos para marcar una tendencia sobre la realidad de la población objetivo; logrando equiparar la información arrojada por la muestra y las conclusiones plasmadas en el diagnóstico de análisis de documentos y publicaciones; encontrando altas coincidencias entre la realidad de la población y los datos de las encuestas y entrevistas.

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8. ENCUESTA APLICADA

a. Empresas y personas encuestadas:

• Calzado María José – Myriam Díaz, Gerente. • Calzado Nenitas – Carolina Gómez, Directora de Mercadeo. • Calzado Mascarada – Luz Yolanda Gómez, Gerente. • Calzado Riiss – Henry Pedraza, Gerente. • Calzado Gloria Serrano – Paola Uribe, Directora Administrativa. • Calzado Mandarina – Guillermo Montoya, Empresario. • Calzado Yaniti – Alberto Gutierrez, Empresario. • Calzado Santini Guga – Jimmy Gutierrez, Gerente. • Calzado La Moda – Augusto Angarita, Gerente. • Calzado Germany – Javier Correa, Propietario Gerente. • Encuesta a Wilson Gamboa, Director de ASOINDUCALS.

b. Selección de la muestra: Frente al gran número de empresas de calzado formales e informales en Bucaramanga, la selección de una muestra de sólo 10 responde a las siguientes razones:

• Por ventas, pues son los más representativos del sector.

• Por su trayectoria y antigüedad, reconocimiento sectorial, logros alcanzados, respeto y poder de convocatoria que poseen frente al universo productor de calzado de la región.

• Por costos de investigación, puesto que los recursos disponibles no permitieron abarcar un número mayor y, además, era evidente que incluir a otros representantes no iba a mejorar o profundizar sustancialmente los resultados logrados. Se contactó a los realmente importantes.

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c. Encuesta aplicada a gremio:

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d. Encuesta aplicada a empresarios:

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9. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO-ENTREVISTA

Preguntas dirigidas a Empresarios

a. ¿Es usted exportador?

Los empresarios representativos permiten establecer que aunque todas sus ventas no dependen de las exportaciones, existe una fuerte tendencia hacia estos mercados foráneos y que aunque algunos aún no lo han hecho, no lo descartan, ni lo ven con escepticismo.

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b. ¿Realiza usted investigación y selección de mercados internacionales para escoger un objetivo en el cual colocar sus productos?

Independiente de la veracidad de las investigaciones que los empresarios puedan realizar y que en su mayoría no son tan profundas ni técnicas, por razones principalmente de costos, se puede apreciar que aproximadamente un 20% de estas empresas tratan a través de mecanismos autodiseñados, mantener una óptica respecto a la fiabilidad primero de sus clientes y luego del desarrollo de sus productos. Del resto de empresas que son la mayoría, no es discutible que dejan algo al azar. Se trabaja por conseguir un “buen cliente” y sencillamente se trata de mantener.

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c. ¿Desde la perspectiva institucional, ¿considera que los acuerdos

comerciales suscritos han servido para promover la diversificación de las exportaciones, permitiendo la venta de bienes con más alto valor agregado y transformación?

Los empresarios coinciden severamente en reconocer que los acuerdos comerciales suscritos con otros países y la gestión del gobierno han tenido un efecto positivo, incentivando a las empresas a explorar nuevos mercados con mayor diversidad de productos. A pesar que objeten en forma paralela la falta de incentivos y mayor asistencia por parte del Estado.

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d. Realiza el diseño y desarrollo de nuevos productos?

La innovación y el desarrollo se han convertido en un común denominador de estas de empresas, no obstante se guían drásticamente por los patrones de moda internacional a través de revistas especializadas, el Internet y las ferias internacionales. El manejar sus propios diseños es un factor muy importante y en algunos casos determinante. Esto les ha generado un mayor acierto en las preferencias del consumidor final.

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e. ¿Realiza capacitación periódica a sus vendedores?

Es interesante apreciar que para aproximadamente la mitad de los empresarios, la capacitación y especialización de sus representantes de ventas no sea un factor relevante. Lo que induce a creer en las fuertes bondades del negocio. Generalmente los clientes externos se consiguen a través de las ferias nacionales, algunos en eventos locales, y otros se valen además de agentes viajeros que le sirven simultáneamente a varias empresas.

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f. ¿Considera que sus clientes son fieles a sus productos?

Gozar de un alto nivel de confianza depositado en sus clientes es un factor definitivamente predominante en el sector, lo que a la postre puede ser contraproducente, si no se utilizan mecanismos de medición y control sobre la fidelidad y sobre todo el grado de satisfacción respecto al desarrollo y la innovación de los productos.

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g. ¿Se siente en igualdad de condiciones para competir con empresas de talla internacional?

El aprecio que los empresarios tienen respecto al nivel de competitividad de sus productos en mercados internacionales es bueno. Ellos consideran que los productos que fabrican son de reconocida calidad a precios asequibles y que la experiencia en los mercados que se han fogueado, es lo que les permite hablar con propiedad. Ellos además resaltan que en cuestión de tecnología no están a la vanguardia y que esta sí puede marcar la diferencia.

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h. ¿Tiene el apoyo y las facilidades del sector bancario para invertir?

Existe gran escepticismo sobre el apalancamiento que el sistema financiero les puede brindar. Sobre todo cuando se trata de empresas jóvenes o pequeñas que deben financiarse con tasas de interés mucho más altas de las normales. Poderse financiar, consideran, nunca ha sido tarea fácil.

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i. ¿Está al tanto de las ferias y exposiciones? ¿Qué tanto participa en ellas?

El gremio reconoce que la participación en ferias y eventos de moda importantes son directamente proporcionales a sus negocios. Lo que ha logrado que cada vez más estos eventos gocen de mayor éxito. Destacan además la gestión realizada por los gremios, para el crecimiento y desarrollo de estos eventos.

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j. ¿Soluciona eficientemente las quejas y reclamos de sus clientes por los productos que vende?

En su contexto, todos los empresarios consideran que resuelven eficientemente las reclamaciones hechas por parte de sus clientes con respecto a la calidad y entrega de sus productos. Esto es muy favorable desde el punto de vista de una cultura corporativa con tendencia al buen servicio, lo que ciertamente pretendía establecer la pregunta, sin embargo para calificar con mayor acierto esta gestión, se debe hacer necesariamente desde la perspectiva del cliente.

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k. ¿Considera que la calidad de sus productos hace la diferencia ante la competencia?

Los empresarios reconocen ampliamente, basados en sus experiencias comerciales que los productos que fabrican son de buena calidad; atributo que los hace fuertes frente a la competencia de mercados externos. Ellos se escudan generosamente en la calidad de sus productos, como la mayor fortaleza.

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l. ¿Considera que la mano de obra de su empresa es de primera calidad?

También se reconoce por parte del gremio, que en el sector es de fácil consecución la mano de obra altamente calificada. A pesar de que no prime la alta tecnología en el medio, la mano de obra hace la diferencia. Esto se le puede atribuir en gran parte a la misma especialización del trabajo, característica básica y tradicional del sector.

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m. ¿Innova en el producto terminado?

La tendencia es a innovar en todas partes del proceso. Esto representa una filosofía vanguardista. El sector se ha permeabilizado permitiendo el ingreso de nuevas visiones que han desengranado un poco el rígido concepto del negocio.

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n. ¿Cree usted que la tecnología que maneja le permitiría introducirse a un mercado global de países industrializados?

Aunque se puede valorar que la sensación es optimista, lo que obviamente es una fortaleza, hay que reconocer que seguramente no se dimensiona la desproporción del T.L.C con respecto a los mercados hasta ahora explorados. En otras palabras se puede llegar a recibir pedidos sin precedentes, para los que el sector efectivamente no tenga la capacidad.

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o. ¿Garantiza usted el eficiente desempeño de la mano de obra y del uso adecuado de los materiales de su empresa?

Se percibe fácilmente que las empresas buscan la optimización de sus recursos como principio de una mayor productividad. Factor esencial para pretender competir en el gran mercado. La evolución de los sistemas de producción les ha permitido a la vez desarrollar técnicas para garantizar la eficiencia en el uso de sus recursos.

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p. ¿Estaría en condición de adaptarse a la disposición global teniendo en cuenta que el mercado mundial tiene diferentes aplicaciones?

Aquí se puede concluir un gran sentido de apertura y flexibilidad alcanzado por parte de los empresarios santandereanos, para enfrentar la gran oportunidad que representa el T.L.C y los demás acuerdos que se están gestionando con otros países.

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q. ¿Qué esperan sus clientes de usted y sus productos?

Para ellos la calidad es primordial y por eso estiman que son líderes en el sector. Consideran que no es suficiente, es necesario establecer fuertes vínculos a través de un excelente servicio que sea permanente, que incluya asistencia, actualización, moda, cumplimiento y que genere sinergias a la hora de diseñar nuevos productos. Si bien es cierto, la calidad es su gran atributo, muchos la pueden tener y al mismo nivel. r. ¿Cómo cree que lo perciben sus clientes?

En esta pregunta se quiso conocer el nivel de percepción que el empresario considera tienen sus clientes sobre él y sus productos, lo que inevitablemente matiza sus fortalezas estimadas. Nuevamente aquí se exalta la calidad pero esta vez como base para la generación de confianza, lo que según ellos les brinda reconocimiento dentro del sector. Los empresarios coinciden en creer que poseen una buena imagen frente a sus clientes. s. ¿Cómo mide la fidelidad de sus clientes?

Esta cuestión pretende sencillamente apreciar el nivel técnico de los instrumentos utilizados por los empresarios para el control y mantenimiento de sus clientes. En el desarrollo se notó una marcada tendencia a medir la fidelidad a través de la reventa, pero sin ningún control específico, es decir por simple apreciación de ellos y sus representantes. Otros además aseguran que nada mejor que el volumen de sus ingresos por ventas para demostrarlo. t. ¿Por qué cree usted que no le compran?

Todos los empresarios reconocen que el factor económico prima todavía en la decisión de compra de la mayoría de las familias santandereanas, no obstante que una marcada calidad a precios asequibles les brinde una importante participación en el mercado. Coinciden además en que si sólo se tratara de precios, el contrabando y los productos asiáticos que efectivamente han sido su gran flagelo ya los hubiera quebrado y “hemos podido sobrevivir” agregan. Lógicamente exigen mayor gestión por parte del estado a través de sus organismos de control.

u. ¿Cuál es su principal problema a la hora de exportar?

Los empresarios manifiestan a nivel general que el proceso de exportación no es nada amigable para ellos, debido a la gran cantidad de requisitos y/o barreras por parte de ambos países. Esto no deja de ser auspiciado por las bondades de cercanía y confianza que en su momento brindaba el mercado

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venezolano y ahora seguramente el ecuatoriano. Además aseguran que el riesgo de exportar es bastante grande y que aunque la gestión gremial es importante en este aspecto y va de la mano con las políticas de la Alcaldía local y de la Cámara de Comercio de Bucaramanga, falta intervención eficaz por parte del Gobierno departamental y sobre todo del nacional. Los potenciales exportadores reclaman asistencia técnica en todas las partes del proceso de exportación incluyendo parámetros que les permita determinar la fiabilidad contractual de sus posibles clientes. v. ¿Cuáles son los canales de distribución utilizados?

En este aspecto se puede catalogar el sector como polifacético, ya que según ellos han tenido que desarrollarse en varios frentes de acción: los puntos directos de venta que son una vitrina permanente a donde llega toda clase de clientes (mayorista y minoristas) y que representa la imagen del negocio con la que se hace presencia a nivel local. Las boutiques o locales que exponen y comercializan los productos haciendo las veces de pequeños distribuidores. Y los grandes distribuidores que se encargan de abastecer otro mercado ya sea nacional o extranjero. w. ¿Ha considerado la posibilidad de vender mediante la página Web?

Los empresarios reconocen la importancia de las TIC como herramienta básica y esencial para enfrentar la globalización y probablemente llegar a ser más competitivos, de hecho ya todos poseen internet, aunque su manejo y utilidad varía ampliamente entre ellos. Aquí se pudo establecer que aún existen empresas (muy pocas) que no contemplan la posibilidad de participar en un mercado virtual y aunque la mayoría sí lo hace, realmente no se perciben iniciativas profundas. Cabe destacar que aproximadamente la mitad de estas empresas ya posee pagina web, la que según ellos les ha ayudado a generar presencia de marca, así no la utilicen todavía como portal de ventas. x. ¿Cuál es el principal problema que se presenta en el mercado nacional

que impide el crecimiento y posicionamiento de la empresa?

Varios factores son señalados por los empresarios como los más importantes entre muchos que impiden su crecimiento y desarrollo: Acceso a capital: El sistema financiero formal es calificado de muy exigente por parte del gremio, a la hora de financiar sus proyectos o de requerir capital de trabajo; por lo cual se tienen que valer entonces de créditos bajo otras modalidades como la libre inversión o las tarjetas de crédito, entre otros, los cuales aplican tasas de interés mucho más altas. O sencillamente se financian informalmente con tasas aún peores. Los empresarios manifiestan la necesidad

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de una fuente de financiamiento auspiciada por el Gobierno y que realmente sea asequible. Incentivos: La falta de incentivos especialmente por parte del Gobierno nacional, que promuevan al sector y que lo motiven a expandirse. La creatividad en el diseño de los productos por ejemplo, cuenta con una excelente participación, lo que consideran debería premiarse por innovación y desarrollo. Accesibilidad a materias primas: Aunque el mercado se desarrolla sin ningún percance aparente o significativo en la obtención de los insumos, es apenas palpable para algunos empresarios la escasa oferta referente a materiales de alta calidad, esenciales en la fabricación de productos tipo exportación y que está representada por una pequeña parte de los proveedores. y. ¿Pondría en práctica la especialización y automatización en los

sistemas productivos y operativos, acompañados de una tecnología de vanguardia para lograr expandirse en el mercado?

Se puede afirmar que el gremio en general acepta la necesidad de ir dejando atrás los procesos cuasiartesanales que todavía predominan. Reconocen que es necesaria la tecnología para aumentar la productividad y mejorar los niveles de competitividad. Sin embargo temen por el riesgo de las grandes inversiones que esto requiere y les gustaría no sentirse solos a la hora de decidir y asumir responsabilidades para estar más seguros. Algunos aseguran que este debe ser el primer paso hacia las grandes ligas.

z. ¿Buscaría asociación o alianzas estratégicas para buscar mayor

competitividad y más rentabilidad? Claramente todos los empresarios reconocen a las alianzas estratégicas y a las sociedades como un efecto propulsor para crecer y en ocasiones para sobrevivir, y esto es realmente novedoso en el ámbito empresarial santandereano que abiertamente y de manera radical manejaba otro concepto. Eso sí destacan que todo debe estar muy bien fundamentado y que el objetivo primordial debe ser el beneficio común.

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Análisis de la posición de los gremios del calzado en Santander con miras al TLC con los Estados Unidos.

Este análisis se basa principalmente en entrevista personal realizada al señor Wilson Gamboa Meza, representante de la Asociación de Industriales del Calzado y Similares ASOINDUCALS (Gremio más consolidado en la región) y en las apreciaciones públicas hechas a los diferentes medios de comunicación, por parte de los señores Luis Gustavo Flórez y Henrique Gómez París, presidente y director seccional para Santander respectivamente, de la Asociación Colombiana de Industriales del Cuero, el Calzado y la Manufactura ASICAM (Mayor gremio a nivel nacional) Como preámbulo para este análisis vale la pena resaltar la enfática y compartida posición de estos líderes de opinión respecto a la apreciación que tienen del T.L.C. como la gran oportunidad del sector para desarrollarse verdaderamente y lograr posicionarse a nivel internacional. Dado que las expectativas son tan grandes, reconocen ciertamente que se debe trabajar arduamente en la búsqueda de condiciones óptimas para poder enfrentarlo y eso implica desde la reducción de informalidad hasta la preparación tecnológica.

• Para los empresarios, es evidente los beneficios de estar agremiados; ellos sienten respaldo y gran acompañamiento en el diseño de planes de acción, apoyo en las actividades de promoción, y asistencia permanente en lo que a ferias se refiere. En general se puede afirmar que existe una efectiva comunicación entre los empresarios y el gremio. En el momento cerca de 400 destacados empresarios se encuentran asociados a ASOINDUCALS.

• Los gremios son una gran oportunidad para entablar relaciones

comerciales y alianzas estratégicas a nivel local, departamental y nacional. Esto se viene aprovechando por los empresarios hasta ahora en minucias y de forma esporádica, pero podía llegar a ser una gran herramienta en la preparación para enfrentar al T.L.C.

• Según Wilson Gamboa, para los empresarios de la región hablar

seriamente de conformar un clúster o grandes alianzas les genera desconfianza, por lo que según ellos puedan ser víctimas de posibles estafas, por la pérdida de autonomía y por las dificultades de tipo legal a que esto pueda conllevar.

• Existe aún mucha desinformación en los empresarios respecto a lo que

verdaderamente significa el T.L.C. en términos de lo que son las oportunidades y las amenazas que afectarían propiamente al sector. Les preocupa por ejemplo el hecho que puedan llegar empresas con gran músculo financiero que los pueda devastar con precios.

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• La informalidad definitivamente representa un factor que infiere duramente en la competitividad de las empresas legalmente constituidas. Según el señor Luis Gustavo Flórez “así como ha crecido el sector, la informalidad también va en aumento y como primer reto a corto plazo esta se debe superar”. De otra parte para el señor Wilson Gamboa para competir con los productos de la informalidad que se caracterizan por precios bajos, se han diseñado estrategias como ofrecer productos de excelente calidad, negociar solo con empresas legalmente constituidas, y el diseño conjunto de estrategias de penetración de mercados.

• Las exportaciones de calzado hechas por Santander en el último año

(2011) representan el 13% del total nacional. Y las fortalezas manifiestas de los productos de la región según ASOINDUCALS son la calidad, el confort, y los diseños. Además reconoce como fuerte competencia a nivel general a países como Nicaragua, Brasil, Ecuador, Uruguay, Paraguay, España, Argentina, Canadá e Italia. Y para enfrentar el T.L.C. a China, Brasil e India.

• Los gremios manifiestan que los empresarios para poder tener

suficiencias que les permita iniciar un verdadero proceso de preparación y transformación para enfrentar al T.L.C. solicitan: mayores subsidios y facilidades para la obtención de capital para financiar sus exportaciones, menos “papeleo” y trabas a la hora de exportar, mayor asistencia, mano dura a la informalidad.

• Para ASOINDUCALS en 14 años de gestión como gremio del calzado en

Santander, la recopilación de las situaciones más complejas de manejar y lograr a nivel general han sido las siguientes: Proponer convenios de competitividad exportadora regional al gobierno central, apoyar y rediseñar un plan estratégico exportador para el sector, promover la organización industrial del calzado, lograr unificar los precios, establecer comercializadoras en otras ciudades, buscar subsidios para promover las exportaciones.

• Los gremios convergen en la necesidad de desarrollar la tecnología

como factor apremiante con miras al T.L.C. y tienen según el señor Henrique Gómez París, una gran esperanza en el Programa de Transformación Productiva, en el que el SENA juega un papel fundamental en el acompañamiento y proyección de esta gestión. De hecho ya se han ejecutado programas a través del SENA, con el apoyo de ambos gremios en los que se han desarrollado competencias concretas y especificas e incluso se definió una estructura curricular.

• Por último, el señor Luis Gustavo Flórez advierte enfáticamente sobre los

efectos negativos que pueden traer para el sector situaciones como: La subfacturación de productos asiáticos, las exportaciones exageradas de

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cuero crudo y el incremento de las tasas por parte del emisor. Sí no se les controla a tiempo.

10. DIAGNÓSTICO

Para una mayor claridad sobre el desarrollo y análisis de la presente investigación es importante referenciar algunos aspectos de índole general que se evidenciaron durante la misma y que afectan directa y seriamente el escenario propio del sector en estudio.

1. Crecimiento positivo. Luego de la crisis generada por las políticas establecidas por el gobierno de la República Bolivariana de Venezuela, respecto al comercio bilateral en los años 2007 y 2008, y qué afectó fuertemente a varios sectores de la economía nacional, entre esos a los empresarios del calzado en los Santanderes, (a quienes todavía se les adeuda importantes sumas de dinero por parte de la hermana república), el sector se ha venido reponiendo de forma extraordinaria gracias a la penetración de nuevos mercados no solo nacionales sino también extranjeros y esto se refleja en la introducción exitosa de nuevas empresas y el levante de las ya existentes. Ya para el 2010 inicia su reactivación y para el 2011 arroja un crecimiento admirable que a priori es generador de gran optimismo, ya que sobrepasa ampliamente el crecimiento de la economía nacional, y oportunamente amplía el foco de los empresarios hacia el T.L.C. no obstante los coqueteos recientes de Venezuela de quienes no quisieran volver a depender totalmente; hay escepticismo hacia ese mercado. De otro lado el D.N.P. estima que ante el T.L.C. uno de los sectores de mayor crecimiento potencial sería el de productos de cuero.

2. Subfacturación de productos asiáticos. Esta mala práctica de comercio internacional que consiste en declarar el precio de los productos importados muy por debajo de lo normal, con el objeto de pagar menor precio por concepto de arancel, está siendo aplicada en Colombia en forma desmedida y sin ningún control por parte de las autoridades competentes.

Es por eso que el mercado nacional está literalmente invadido de calzado de origen asiático especialmente de China. Se estima que en el 2011 el 56% de los zapatos vendidos en Colombia fueron traídos del exterior y de ellos el 23% ingresaron de esta manera, (esto sin contemplar los que entran

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de contrabando). Situación que afecta significativamente el nivel de competitividad de los productores nacionales, quedando en desventaja frente a estos productos que en su mayoría son declarados a un precio inferior a U$1 y aunque el crecimiento del sector sea favorable, los expertos ya alertan sobre esta práctica como una gran amenaza, que debe ser controlada a la mayor brevedad.

3. Exportaciones de cuero crudo. Paradójicamente este tipo de exportaciones están afectando negativamente el sector. Pues el cuero crudo constituye la materia prima básica y aunque su venta al exterior no es nada nuevo el incremento escandaloso de las mismas sí, pues alcanzó el 235% el año pasado, presentando por primera vez un sentido desabastecimiento a las curtiembres nacionales, lo que prontamente terminará lacerando toda la cadena productiva. Y nuevamente es China el responsable, ellos compran los cueros crudos, sin ningún valor agregado, los procesan y los traen devuelta como productos terminados. Ya países como Brasil y Argentina entre otros manejan políticas proteccionistas frente a este fenómeno.

4. Informalidad. Para Santander el sector del calzado representa uno de los más importantes renglones industriales de su economía, sin embargo es necesario resaltar que gran parte de estos empresarios, que son generalmente pequeños, se mueven bajo la informalidad. Situación que no favorece la aplicación plena y efectiva de políticas de desarrollo sectorial y el fortalecimiento de sus gremios. Adicionalmente cabe destacar que predomina el sistema de administración basado en costos, la asignación salarial se da por tarea realizada y la visión del negocio es de corto plazo.

5. Asociatividad. Culturalmente al santandereano se le ha identificado por poseer fuertes barreras frente a la capacidad de asociarse o de agremiarse, empero el aumento del nivel académico de los empresarios, de esto poco se reconoce actualmente pero tampoco se deslumbra. Bajo este contexto difícilmente se puede hablar de capacidad de respuesta frente a lo que pudiera llegar a ser una demanda gringa, pues de manera individual hay que reconocerlo la capacidad de producción es irrisoria.

6. Infraestructura vial. El deterioro de la malla vial y su poca capacidad, auspiciada por el quebrado relieve del departamento, no ofrecen fiabilidad ni cercanía. La opción fluvial de salir al Magdalena, que se encuentra en recuperación, se ve empañada por la dificultad de Bucaramanga para

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comunicarse con Barrancabermeja. De otro lado el aeropuerto Palonegro no tiene adecuada capacidad para vuelos internacionales.

7. Tecnología. Los dirigentes gremiales consideran que Santander no cuenta con los equipos necesarios ni con la tecnología adecuada para enfrentar la gran demanda del T.L.C. y que aunque éste represente un gran escenario económico, se va a competir en grandes ligas frente a países con vasta experiencia como los son Brasil, India y China. Por esto es necesario que el sector se prepare en aras de su productividad y su competitividad. En este momento el “Programa de Transformación Productiva” expedido por el Gobierno nacional con la intervención del SENA y que involucra a varios sectores de la economía nacional, busca la diversificación productiva a través de dar valor agregado y diferencial a los procesos y sistemas de producción para generar un crecimiento sostenible según lo indica el D.N.P.; fluye en buenahora como el más importante recurso para las aspiraciones santandereanas ya que recientemente acogió al sector de la moda al cual pertenece el calzado.

8. Tasa de intervención- revaluación. La política del emisor de subir gradualmente y mantener alta la tasa de intervención, motiva a capitales extranjeros para invertir en nuestro país, lo que generalmente provoca una revaluación del peso frente al dólar, afectando directamente la economía de los exportadores. Situación que los empresarios no ven con buenos ojos pues contrarían las aspiraciones del T.L.C.

9. Normatividad. Aunque la firma del T.L.C. se base en la eliminación o disminución de aranceles, esto no significa que cualquier producto pueda ingresar fácilmente. Es necesario contemplar aspectos como la calidad, el precio, el empaque y en general cumplir todos los requisitos exigidos por parte del gigante del norte. Esto también requiere preparación por parte de los empresarios santandereanos.

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11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

“Si no nos actualizamos en calzado no podemos competir y todos los días va a entrar más calzado y marroquinería de afuera. Si no competimos con calidad, con diferenciación y moda, salimos del mercado”

“El TLC me parece buenísimo y todo lo que trae consigo porque es para el beneficio de todos los consumidores. Esto ya es un hecho. Por esta razón lo que tenemos que hacer es estar preparados para competir y lo afrontamos con calidad, con diferenciación y con buen precio en los productos”.

Mario Hernández. El Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos efectivamente representa para el sector del calzado y demás productos elaborados en cuero, una gran oportunidad de crecimiento económico y de expansión de mercados; pero esto no significa que las cosas se den por sí solas. Es necesario que los empresarios tengan absoluta claridad sobre el tamaño (proporcional a lo esperado), del esfuerzo que esto requiere a todos los niveles. Y no se trata de infundir temores ni mucho menos, pero para que el sector enfrente de manera exitosa, y pueda gozar un buen provecho del tratado, se debe proceder a conciencia y con honestidad respecto a las verdaderas expectativas basadas en sus visiones de negocio y lo que sin duda estarían dispuestos a apostarle. En otras palabras si en realidad no se está totalmente convencido o no se cuenta con la suficiente información que le permita tomar una seria decisión, se recomienda no hacerlo, de igual forma esta no será la única opción, pues hay que recordar que los demás mercados seguirán funcionando normalmente. Muchos son los comentarios, más malos que buenos, que efectivamente se tejen alrededor de un tratado de libre comercio y más aún, si este involucra a la mayor economía del mundo por países, representada por los Estados Unidos. Y ciertamente muchos autores que lo “estigmatizan” tienen fuertes razones que lo sustentan y que están basadas principalmente en la experiencia vivida por México, país que más se puede asemejar a Colombia en este proceso. Pero la intencionalidad aquí no es pretender desacreditar ni magnificar el T.L.C. a nivel general, lo que realmente se quiere es señalar de manera particular y específica, los beneficios que el sector del calzado puede obtener basados en las posibilidades de desarrollo en el mercado norteamericano independientemente de las apreciaciones particulares que puedan existir respecto a otros sectores o a nivel general.

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No se deben crear falsas ilusiones basadas en que el T.L.C. abrirá las puertas del mercado norteamericano para los productos colombianos y que estos van a avasallar. Se debe tener claro que al contrario de lo que se cree en el común, la competencia es bastante fuerte y el mercado y las barreras muy exigentes. Los países que representan la mayor competencia para el sector son, en orden de importancia China, India y Brasil, y aunque la distancia para Colombia sea claramente la más corta de las tres, esto realmente no le representa ninguna ventaja competitiva, debido a ciertos factores que algunos autores han denominado “la muerte de la distancia”. El aumento temprano y significativo de las exportaciones puede causar júbilo para los empresarios exportadores y aunque aparentemente esto sea lo mejor para el sector, se debe tener especial cuidado con el comportamiento de la balanza comercial sectorial. Puede darse que así como “agigantadamente” crecen las exportaciones, así lo hagan también las importaciones de los respectivos insumos, y aunque obviamente los dineros manejados son mucho más altos, las utilidades proporcionales disminuyen y se termina convirtiendo simplemente en maquila, lo que puede representar un boom exportador sin crecimiento económico. El tiempo para dar inicio al proceso de preparación del sector frente al T.L.C. ha llegado a su final. No se pueden estancar ahí solo en el reconocimiento de que hay grandes expectativas y que alguien debe tomar la iniciativa. Los gremios quienes han hecho una importante gestión divulgando y promocionando el T.L.C. deben ahora empezar a depurar toda la desinformación que existe al respecto en el sector, para generar confianza y que los empresarios puedan decidir conscientemente. Los empresarios que decidan asumir este gran reto, deben estar preparados para afrontar grandes cambios que necesariamente se deben sufrir durante el proceso y que pueden ir desde el enfoque general de los procesos productivos que actualmente manejan hasta el mismo concepto de administración del negocio. La capacidad de asociación e integración también son fundamentales y esto significa perder autonomía sobre las decisiones a tomar. Es necesario que se mitigue la informalidad, que se ejerza más control sobre la subfacturación y el contrabando, que se frenen prontamente las elevadas exportaciones de cuero crudo y que las políticas monetaria y cambiaria sean más estables para evitar tanta zozobra. Los programas que se pretenden enfocar a través del SENA que realmente son fundamentales en este proceso, deben ser más participativos e incluyentes y esto hace referencia no sólo al Gobierno sino también a los mismos empresarios.

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En términos generales, aunque a simple vista se pueda determinar que efectivamente el sector no está preparado para un proceso de tal magnitud, sí están cimentadas las bases para iniciar tal preparación. Perder esta gran oportunidad determinada por el tiempo y/o por el conformismo, sería lamentable para el sector a la vuelta de los años. Es preciso que los gremios en asocio con el gobierno y la Cámara de Comercio de Bucaramanga, lideren la conformación de un equipo conjunto especializado que direccione, asista y acompañe a los empresarios en los procesos de preparación, ejecución y puesta en marcha del T.L.C.

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12. ACCIONES DE MEJORA PROPUESTAS PARA AFRONTAR EL T.L.C.

Las acciones propuestas a continuación están dadas desde una perspectiva general, basadas principalmente en el escenario diagnosticado el cual ha sido valorado frente a otros ya recorridos y parten necesariamente de las ya mencionadas conclusiones y recomendaciones. De ninguna manera pretenden formalizar el camino ideal que garantice el éxito durante todo el proceso del T.L.C. en efecto lo que se busca es dar bases para consolidar una estructura básica funcional y dinámica sobre la cual se pueda emprender dicho proceso.

• Esfuerzo mancomunado. Los empresarios de la mano de sus gremios deben reconocer que para poder hacer presencia y ser escuchados eficientemente tienen que robustecer y fortalecer su integración, ya que solos no podrán enfrentar este gran proceso, que requiere necesariamente de la participación tanto del gobierno (no solo a través de PROEXPORT), como de la academia (el SENA y demás instituciones técnicas y tecnológicas de la región) y de otras instituciones que puedan aportar al desarrollo del mismo (fundaciones, O.N.G.s, entre otros). Por tanto es necesario que los gremios como representantes del sector promuevan iniciativas que sensibilicen a los empresarios para que estos se involucren seriamente y así obtener mayores alcances en los objetivos propuestos.

• Equipo especializado. Urge la necesidad de contratar o conformar un equipo especializado en la dirección del proceso frente al T.L.C. El cual debe apoyarse en la gestión y dirección de la cámara de comercio de Bucaramanga y además contar con el aval de la alcaldía local, todo esto con el fin de que sus orientaciones tengan una mayor trascendencia. Este respaldo sin duda será generador de confianza para los empresarios durante el proceso y garantizará una mayor efectividad.

• Valoración de las capacidades. Es necesario empezar a calcular las verdaderas capacidades del sector a través de toda la cadena de valor, tanto “aguas arriba”, como “aguas abajo”, e identificar sus principales restricciones (suponiendo obviamente una demanda descomunal). Es decir se debe analizar desde la capacidad que puedan tener los distintos proveedores y su compromiso hasta la de los posibles distribuidores, pasando por la misma elaboración del producto y contemplando los

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posibles estándares requeridos por el mercado norteamericano. Además se deben ir planteando y evaluando las posibles alternativas que permitan ampliar tales restricciones.

• Enlistar para el Clúster. El concepto de clúster hasta ahora manejado en el sector dista mucho de lo que verdaderamente se debe consolidar para hacerle frente al T.L.C. La sola acumulación de muchas empresas y proveedores con productos y mercados comunes que delimitan un sector, no son más que individualidades tratando de competir entre sí. La conformación real de un clúster que indiscutiblemente es el modo para sustraer lo mejor del tratado, debe ser un mecanismo articulado y armónico entre el gobierno, la academia y el ente productivo.

• Gobierno. Como ya se ha mencionado los gremios se deben hacer oír en busca de condiciones favorables, de políticas que brinden apoyo al sector a cambio del crecimiento económico, la generación de nuevos y mejores empleos, y el desarrollo sostenible. La administración local debe ser un aliado estratégico, sus políticas de fomento y desarrollo económico deben apuntar a un mismo objetivo. Se recomienda focalizar las acciones en las empresas con mayor potencial de desarrollo.

• Academia. Además del SENA, que está comprometido con el Programa de

Transformación Productiva, es necesario que el gobierno y los gremios inviten a las demás instituciones académicas especialmente técnicas y tecnológicas a formar parte activa de este gran proceso, a través del desarrollo de programas que engranen efectivamente con el mismo. No solo comprometidos con la formación sino también con la práctica, apoyo técnico, investigación, información y hasta representación.

• Empresa. Las empresas que se quieran involucrar en este proceso deben

desde ya estar manejando la cultura empresarial del mejoramiento continuo, y no la de tomar decisiones solo ante situaciones hostiles. Es decir deben tener visión proactiva, ser versátiles y dinámicas. Se deben concientizar además de que necesariamente pueden llegar a sufrir grandes transformaciones en las que probablemente terminen especializándose en uno o varios procesos pero no en la elaboración total del producto. Lo que hoy representa una empresa como unidad básica productiva pasa a ser una “célula” especializada de otra gran empresa. Es necesario que estas empresas vayan identificando cuáles son sus mayores competencias y a partir de que, las han desarrollado.

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• Programa piloto. Más que un desafío es una necesidad ir creando programas pilotos donde se aprecien las principales variables en el funcionamiento del clúster, donde los empresarios sientan su verdadero rol y donde estas variables sean analizadas con lupa y evaluadas por expertos. También se puede aprovechar para ir buscando filiales en el exterior.

• Producción limpia. Es importante que desde ya las empresas se vayan incorporando en los programas de producción limpia que sus procesos se cataloguen como no contaminates.

ACCIONES DE MEJORA CON ENTIDADES DE APOYO

A través de entidades como Proexport y Bancóldex, los empresarios del calzado pueden aumentar y diversificar la oferta exportable.

Para cumplir con este objetivo, la gestión de Proexport está enmarcada en tres estrategias a saber: desarrollar una agresiva inteligencia comercial en función de la demanda mundial y la oferta interna, lograr una mayor eficiencia con los mecanismos de promoción y estímulo a las exportaciones y apoyar la calidad, la adecuación e innovación tecnológica.

Para lograr una mayor eficiencia con los mecanismos de promoción y estímulo a las exportaciones, Proexport cuenta con un portafolio de servicios y con recursos de coinversión definidos por su Junta Asesora que responden a las necesidades de los exportadores y a criterios de asignación de recursos consecuentes con los lineamientos generales de la Política de Comercio Exterior y con una evaluación permanente de los resultados.

Los servicios de información, orientación y asesoría que presta Proexport a los empresarios están orientados fundamentalmente a mejorar su competitividad y a mejorar la penetración de sus productos en los mercados internacionales; de manera especial los Planes Exportadores, Proyectos Especiales y el Programa Expopyme diseñados para las empresas que están considerando el mercado internacional como una estrategia corporativa, de mediano y largo plazo.

Planes exportadores. Los servicios de información y asesoría en materia de Planes Exportadores comprenden la orientación de Proexport para su formulación y el apoyo logístico para su ejecución. El Plan Exportador de una empresa es un documento de carácter estratégico que contiene una evaluación detallada de las oportunidades de exportación de ésta hacia un mercado específico, un autodiagnóstico de la empresa donde se establecen sus necesidades concretas (de producción, financiación, comercialización, etc.) y la descripción del conjunto de todas las acciones que se deben realizar para comercialización en el exterior.

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Como parte fundamental del Plan Exportador se encuentran las proyecciones financieras con sus respectivas metas, así como el plan de acción que incluye las actividades a realizar para adecuar la empresa y los productos a las condiciones que la hagan competitiva y para penetrar el mercado o mercados estudiados, comprendiendo todo su espectro de necesidades. Adicionalmente, se definen acciones para el mejoramiento del proceso productivo, adecuación de productos, recursos requeridos y fuentes (recursos propios, crédito Bancoldex, apoyo Proexport, fondo de competitividad, fondo de garantías), acciones de mercadeo internacional, implementación de sistemas de calidad, etc.

Para garantizar la efectividad del Plan Exportador, la gestión que realiza Proexport incluye:

- Acercamiento y conocimiento de la empresa y de sus productos (por ejemplo capacidad de producción de la empresa, adecuación del producto para ingresar al mercado internacional, sugerencia para mejora del diseño, entre otros)

- Validación del mercado con la oficina comercial correspondiente, definición de metas exportadoras y definición de actividades que permitan desarrollar exitosamente el Plan de Acción de la empresa con base en sus posibilidades reales de producción y comercialización.

- Acompañamiento y seguimiento de la empresa según los términos del plan de exportación, consistente fundamentalmente en profundización del mercado, elaboración de catálogos o videos promocionales, elaboración de agendas comerciales tanto de compradores como de vendedores, presencia en ferias internacionales e invitación de misiones de compra-dores a ferias nacionales tales como Colombiatex, Colombiamoda, Bogotá está de moda, EIMI (Exposición internacional de la moda infantil).

- Apoyo a la apertura y consolidación de canales de distribución directa en el exterior.

- Apoyo con recursos que oscilan entre US$ 5.000 y US$ 10.000 como monto máximo de coinversión en cada Plan Exportador, según la capacidad exportadora de la empresa. En ningún caso Proexport cofinancia más del 50% de la inversión total requerida para ejecutar el Plan.

- Proyectos Especiales. Este servicio se presta cuando un grupo de empresas se une para desarrollar una estrategia común orientada a fortalecer su ingreso o posicionamiento en el mismo mercado objetivo. Los Proyectos Especiales son Planes Exportadores que asocian a varias empresas y que nacen de la iniciativa gubernamental, empresarial, gremial o particular.

- Expopyme. Con el fin de lograr insertar la pequeña y mediana empresa en el proceso exportador, Proexport cuenta en su portafolio de servicios con el Programa Expopyme. Mediante este programa la pequeña y mediana empresa

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interesada en participar en la actividad exportadora y/o consolidar sus exportaciones elabora su Plan Exportador. Desde el lanzamiento del programa, realizado en agosto de 1999, hasta mayo de 2.001, se han vinculado 1.440 pymes, de las cuales 1070 empresas terminaron su plan exportador y las 370 que ingresaron entre enero y mayo de este año están en el proceso de elaboración. Adicionalmente, en el Programa de Seguimiento a Expopymes se habían vinculado a finales a mayo 309 empresas.

Bancóldex, apoyo financiero exclusivo para el interés de los exportadores de calzado.

Como parte de la estrategia implementada por Bancóldex para contribuir a mejorar la relación entre sector financiero y el real, en este caso la industria del cuero, calzado y sus manufacturas, esta entidad realiza encuentros sectoriales como el del pasado el pasado 5 de julio de 2012 en Bogotá. Durante el encuentro se habló del desarrollo del sector del calzado, sus dificultades, las oportunidades y retos que enfrenta ante la entrada en vigencia de los tratados comerciales con otros países. El volverse más competitivos es fundamental para el sector, de ahí la importancia de invertir en activos fijos y capital de trabajo, por ejemplo. Las posibilidades son diversas en los mercados extranjeros; solo Estados Unidos importó del mundo 30.000 millones de dólares en artículos de marroquinería y calzado durante el 2011.

“Bancóldex es un apoyo para el sector, tenemos unas líneas de crédito diseñadas para mejorar la competitividad y el desarrollo de las negociaciones internacionales de todos los empresarios que están pensando en llegar a otros mercados”, aseguró, Fernando Esmeral, Vicepresidente Comercial de Bancóldex.

El objetivo central de estos encuentros es brindarle un espacio a los empresarios y gremios del país con el fin de acercarlos a los intermediarios financieros, y que estos últimos, a su vez, entiendan las necesidades de los productores del cuero en Colombia y las oportunidades que tienen tanto en el mercado internacional como en el interno.

“El reto es grande en términos de competitividad para los empresarios que quieren llegar al mercado de los Estados Unidos, allí se encuentran posicionados los principales productores del mundo como son China, India, e Italia, además de Brasil y Vietnam que han entrado con fuerza en los últimos años”, comentó Gustavo Flores, Presidente de Acicam, gremio que agrupa a los empresarios del cuero, calzado y sus manufacturas de todo el país.

Lo que se busca es mejorar los niveles de productividad y competencia, por eso es importante implementar el proceso de diseño en la manufactura del cuero por

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ejemplo, esto para que actúe como un elemento diferenciador frente a otros productores.

Entre enero y mayo del 2012 se han desembolsado 9.256 millones de pesos para este sector, en el que el 79% ha sido destinado para las pymes, 19% a las micro y 26% de la línea de crédito dirigida a la modernización empresarial.

13. MODELO NUCLEAR DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

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OBJETIVO METAS ACCIONES

METAS

ACCIONES

TLC

CONCIENTIZACION

DEL SECTOR

ROBUSTECER EL GREMIO

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14. MAPA ESTRATÉGICO DEL SECTOR CALZADO FRENTE AL T.L.C.

SENSIBILIZAR A LOS EMPRESRIOS

POR PARTE DEL GREMIO

SENTAR LOS LINEAMIENTOS PARA LA

CREACION DEL EQUIPO

ESPECIALIZADO

REALIZAR UN ESTUDIO MINUCIOSO A

LAS EMPRESAS CON MAYOR

POTENCIAL DE CONFORMAR EL

CLUSTER PARA VALORAR SUS

CAPACIDADES PRODUCTIVAS

A TRAVES DE UN GREMIO

FORTALECIDO HACERSE NOTAR DEL

GOBIERNO CENTRAL Y PEDIR

AUSPICIOS

INVITAR A LOS CENTROS

ACADEMICOS DISTINTOS DEL SENA A

FORMAR PARTE DEL PROGRAMA

EMPEZAR A DESARROLLAR

PROGRAMAS PILOTOS A PEQUEÑA

ESCALA QUE SEAN SISTEMATICOS

PROMOVER LAS EMPRESAS A

TRABAJAR EL MEJORAMIENTO

CONTINUO Y CON ESTANDARES

AMBIENTALES

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15. ANÁLISIS DOFA SECTOR CALZADO

Fortalezas

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• Capacidad de producción. • Capacidad del industrial para adaptarse. • Capacitación del personal. • Trayectoria exportadora en mercados naturales: Venezuela, Ecuador,

Panamá, Costa Rica, etc. • Producto, calidad y confiabilidad del producto • Mejor desempeño del producto, comparado con competidores • Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto • Capacidad de entrega directa • Mejoras continuas a los productos • Se puede atender desde las instalaciones actuales • Los productos tienen la acreditación necesaria.

Debilidades

• No se estimula la innovación y la creación. • Escaso nivel de tecnificación por parte de las pequeñas empresas • Desconocimiento de canales de comercialización. • El sector no tiene imagen a nivel internacional, el producto cuenta con

pocas marcas reconocidas. • Sería un competidor débil • Poca experiencia en mercadeo directo • Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero • Necesidad de una mayor fuerza de ventas • Presupuesto limitado. • Aún no existe un plan detallado • El personal de entrega necesita entrenamiento • Procesos y sistemas deficientes. • Poca capacitación del personal de ventas.

Oportunidades

• Cuentan con el respaldo de los gremios. • Lograr mayor respaldo, acompañamiento y menos trabas a la hora de

exportar. • Robustecimiento, integración y fortalecimiento por parte de los gremios y el

gobierno nacional. • Diseñar un plan estratégico exportador para el sector. • Crear clúster, contratos y alianzas vitales. • Desarrollo de mercado • Desarrollo, conformación y aplicación de tendencias de la industria o de

estilo de vida de los clientes. • Desarrollar tecnología e innovar • Explotar el mercado objetivo nicho

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• Implementar nuevas tácticas – sorpresa para la consecución de mercados nuevos.

• Colombia (Santander) es una opción de compra para algunos países. • Apertura comercial • Adquisición tecnología. • Se desarrollan nuevos productos • Altos márgenes de ganancia • Se podría extender a otros países. • Puede sorprender a la competencia. • Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores.

Amenazas

• La informalidad • Efectos políticos o del gobierno. • Efectos legislativos. • Infraestructura vial. • Capacitación y especialización de los representantes de ventas. • Intenciones de los fuertes competidores. • Complejidad y poca claridad del TLC. • Escases de nuevas tecnologías, nuevos servicios, nuevas ideas • Mantener las capacidades internas. • Un respaldo financiero sostenible. • El avanzado ingreso de productos asiáticos. • Contrabando. • Subfacturación de productos asiáticos. • Falta de incentivos por innovación y desarrollo por parte del gobierno

nacional. • Rechazo a sociedades, alianzas o clústers. • Poco acceso a material de alta calidad para productos tipo exportación. • Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes • Riesgo para la distribución actual • La demanda del mercado es muy estacional. • Vulnerabilidad ante grandes competidores. • Poco aprovechamiento o inexistencia de la pagina web.

DOFA CRUZADA

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MATRIZ DOFA

Fortalezas (F)

1. Trayectoria exportadora en mercados: Venezuela, Ecuador, Panamá, Costa Rica, etc.

2. Control y dirección sobre las ventas al cliente final

3. Calidad, confort y confiabilidad del producto

4. Capacidad de entrega directa

5. Mejoras continuas a los productos

6. Se puede atender desde las instalaciones actuales

7. Los productos tienen la acreditación necesaria.

8. La gerencia está comprometida y confiada

Debilidades (D)

1. Poca capacitación del personal.

2. Poco uso de tecnología de punta.

3. No se estimula la innovación y la creación por parte del gobierno.

4. Escaso nivel de tecnificación por parte de las empresas del sector.

5. Desconocimiento de canales de comercialización.

6. Presupuesto limitado.

7. Desconfianza en la creación de alianzas, sociedades o clústers.

8. Poca capacitación del personal de ventas.

Oportunidades (O)

1. Cuentan con el respaldo de los gremios.

2. Imagen del sector es reconocida.

3. Colombia

Estrategias FO

1. Robustecimiento, integración, acompañamiento y fortalecimiento por parte de los gremios y el gobierno nacional.

2. Apoyar y rediseñar un plan estratégico

Estrategias DO

1. Realizar clúster, contratos y alianzas vitales.

2. Aumentar el nivel de tecnificación en las empresas

3. Capacitación y adiestramiento del

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(Santander) es una opción de compra para algunos países.

4. Los competidores locales tienen productos de baja calidad

5. Los márgenes de ganancia son buenos.

exportador para el sector.

3. conformar un equipo especializado en la dirección del proceso frente al T.L.C. apoyado en la gestión y dirección de la cámara de comercio de Bucaramanga y contar con el aval de la alcaldía local.

personal de ventas.

Amenazas (A)

1. La informalidad 2. Infraestructura vial. 3. Complejidad y

poca claridad del TLC.

4. El contrabando y el avanzado ingreso de productos asiáticos.

5. Subfacturación de productos asiáticos.

6. La demanda del mercado es muy estacional.

7. Vulnerabilidad ante grandes competidores.

8. Poco aprovechamiento o inexistencia de la pagina web.

Estrategias FA

1. Aumentar el control para disminuir el contrabando y el mercado informal.

2. Identificación, fortalecimiento y desarrollo de las competencias en las empresas del sector.

3. Desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnológica, permitiendo innovar constantemente sin grandes inversiones, aumentando el segmento de comercio electrónico, evolucionando rápidamente y volviéndonos altamente competitivos y rentables.

4. Aumentar la variedad de productos y el

Estrategias DA

1. calcular las verdaderas capacidades del sector a través de toda la cadena de valor e identificar sus principales restricciones.

2. La conformación real de un clúster que indiscutiblemente es el modo para sustraer lo mejor del tratado, debe ser un mecanismo articulado y armónico entre el gobierno, la academia y el ente productivo.

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alcance geográfico por la mala infraestructura vial.

16. BILIOGRAFÍA DEL ANTEPROYECTO

63

• Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New Jersey: John Wiley & Sons, 480 páginas, 1997.

• Penrose, E. (1959): Thetheory of thegrowth of thefirm. Oxford UniversityPress, 2.ª edición, Londres.

• Suárez, I. 1999. El Análisis del Crecimiento de la Empresadesde la DirecciónEstratégica. Papeles de Economía Española, No. 78-79, 78-100.

• Escorsa Castells, P. (1997) "Tecnología e innovación en la empresa.

Dirección y gestión". España: Editorial UPC

• GÓMEZ, Mena. La competitividad después de la devaluación. 2005 disponible en http://www.econlink.com.ar/competitividad-devalu

• COHEN S. y ZYSMAN J. Manufacturing matters. The myth of the post-industrial economy, 1987. Basic Book Inc. Nueva York.

• RODRÍGUEZ MANCILLA, Darío. Diagnóstico Organizacional. Editorial Tamayo. México 1991.

• VALDÉZ RIVERA, Salvador. Diagnostico empresarial. Método para identificar, resolver y controlar problemas en las empresas. Editorial Trillas, S.A. de C.V. México D.F. 1998.

• GUISAR, Rafael. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Editorial McGraw-Hill Interamericana. México D. F. 1998.

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• SCHROEDER, Roger. Administración de Operaciones. Editorial McGraw-Hill, Pág. 533.

17. ANEXOS DEL PROYECTO

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a. DOCUMENTOS, ARTÍCULOS Y NOTICIAS DE CONSULTA:

• Diario Vanguardia Liberal, 2 de enero de 2012. REVALUACIÓN, TLC Y

VÍAS: LOS RETOS DE 2012. • Caracol Radio, 31 de enero de 2012. EMPRESARIOS LAMENTAN QUE EL

BANCO DE LA REPUBLICA AUMENTARA LA TASA DE INTERVENCIÓN. • Radio Nacional de Colombia, 31 de enero de 2012. GREMIOS NO ESTÁN

CONTENTOS CON SUBIDAS DE LA TASA DE INTERÉS POR PARTE DEL EMISOR.

• Diario La República, 1 de febrero de 2012. LA SEMANA DE LA MODA TRANSFORMARÁ SU CONCEPTO.

• Misión Pyme.com, 1 de febrero de 2012. 170 EMPRESARIOS EXTRANJEROS EN LA INTERNATIONAL FOOTWEAR AND LEATHER SHOW.

• Proexport Colombia, 1 de febrero de 2012. INTERNATIONAL FOOTWEAR AND LEATHER SHOW TENDRÁ MÁS DE 170 EMPRESARIOS EXTRANJEROS.

• Portafolio, 2 de febrero de 2012. EXPORTACIÓN DE CUERO CRUDO ESTÁ GENERANDO DESEMPLEO.

• La Opinión de Cúcuta, 2 de febrero de 2012. PROYECTOS DE VIVIENDA AUMENTARÍAN LA CONTRATACIÓN EN 2012.

• Diario La República, 18 de febrero de 2012. CONOZCA LA TENDENCIA PARA ESTA TEMPORADA.

• Diario Vanguardia Liberal, 19 de febrero de 2012. ANTES DE EXPORTAR CALZADO CONSULTE PROVEEDORES.

• Diario Vanguardia Liberal, 19 de febrero de 2012. EMPRESARIOS DE LA REGIÓN, ESCÉPTICOS ANTE EL ANUNCIADO ACUERDO CON VENEZUELA.

• Diario El Colombiano, 21 de febrero de 2012. INVASIÓN DE ZAPATOS ORIENTALES DE 1 DÓLAR.

• Diario La República, 23 de febrero de 2012. SEMANA INTERNACIONAL DE LA MODA ROMPE RECORD CON 15MIL MILLONES EN VENTAS.

• Diario La República, 23 de febrero de 2012. A LOS HOMBRES JÓVENES LES GUSTAN LOS ZAPATOS TANTO COMO LE SUCEDE A LAS MUJERES.

• Am.com.mx 26 de febrero de 2012. VOLETAN FLEXI, COURT Y BRANTANO A COLOMBIA.

• Radio Santa Fé, 28 de febrero de 2012. IV SEMANA DE LA MODA EN BOGOTÁ DEJÓ NEGOCIOS POR 15MIL MILLONES DE PESOS.

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• Diario Vanguardia Liberal, 11 de febrero de 2012. CINCO ZAPATOS AL TRONO.

• Diario El Colombiano, 11 de febrero de 2012. EMPRESARIOS NO CREEN EN CARACAS.

• Diario El Tiempo, 11 de febrero de 2012. TENDENCIAS EN ZAPATOS PARA 2012.

• Diario Vanguardia Liberal, 11 de febrero de 2012. “PARA REACTIVAR COMERCIO CON VENEZUELA HAY QUE GARANTIZAR PAGOS”.

• Portafolio, 11 de febrero de 2012. SECTOR DEL CALZADO GENERA MÁS DE 100MIL EMPLEOS EN COLOMBIA.

• Portafolio, 15 de febrero de 2012. ANTES DE EXPORTAR HAY QUE REVISAR NORMAS.

• Revista Dinero, 16 de febrero de 2012. COLOMBIA REDUJO EN 85% EXPORTACIONES DE ZAPATOS A ESPAÑA.

• RCN La Radio, 17 de febrero de 2012. EXPORTACIONES DE CUERO CRUDO CRECIERON 235% EN 2011, HAY PREOCUPACIÓN.

• Revista del Cuero. OPORTUNIDADES EN EUROPA. • Revista del Cuero. DESEMPEÑO EN EL 2011: REPUNTÓ LA INDUSTRIA

DEL CALZADO. • Revista del Cuero. REQUISITOS TÉCNICOS PARA EXPORTAR A

ESTADOS UNIDOS.

b. ENCUESTAS DILIGENCIADAS

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No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE1 NOMBRE DEL POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA

2 TÍTULO DEL PROYECTO

3 AUTOR(es) RAMÍREZ GUARÍN CARLOS AUGUSTO, MENDOZA SOCHA MARCO ANTONIO, HENAO GAVIRIA JHON DANIEL

4 AÑO Y MES AGOSTO DE 2012

5 NOMBRE DEL ASESOR(a) LOZANO MONROY FÉLIZ DAVID

6

DESCRIPCIÓN O ABSTRACT

RESUMEN

La presente investigación identifica en forma clara y objetiva las más importantes variables que afectan el escenario en que tiene lugar el sector del calzado, uno de los más representativos de la región y al cual previamente se le atribuyen notorias deficiencias de productividad y competitividad, competencias esenciales para poder afrontar positivamente el Tratado de Libre Comercio con Los Estados Unidos.El trabajo que está fundamentado en encuestas, entrevistas, artículos especializados de actualidad, y entorno económico, presenta un diagnóstico confiable de la situación actual, destacando fortalezas y debilidades desde el análisis crítico y propositivo de sus autores, quienes además proponen acciones claras de mejora para dar inicio al proceso frente al T.L.C.

ABSTRACT

This investigation identify clear and objectively most important issues that affect industry of shoes in Bucaramanga, this is one of the most representative in this region, which is recognized by deficient productivity and competitiveness, being this an important issue to face the Free Trade Area FTA with United States.The work has been based with inquests, interviews, specialized articles, headlines and news from different media, after that, the investigation show a diagnosis about real situation up to date, highlighting weakness and strengths, viewed from a critical and purposeful analysis of the authors, whom therefore propose actions to improve the process with the Free Trade Area FTA with United States.

7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES Productividad, competitividad, diagnóstico, rentabilidad, crecimiento, TLC, innovación.

8SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO MANUFACTURA, EXPORTACIONES

9 TIPO DE INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN APLICADA.

10 OBJETIVO GENERALDeterminar las principales variables que afectan en forma negativa el crecimiento de las micro y pequeñas empresas del sector calzado del área metropolitana de Bucaramanga, con el fin de poder diagnosticar y valorar efectivamente el estado del sector y así aplicar un plan de mejora altamente eficaz.

11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diseñar un cuestionario que compile el desarrollo sistémico de las empresas del sector calzado, enfocado al crecimiento y la rentabilidad de las mismas, para ser aplicado a gremios y empresarios.

• Determinar el tamaño de la muestra, que sea representativo y loable a las expectativas del proyecto.

• Aplicar el cuestionario en forma física, a la muestra predeterminada, contando con el respaldo de la Cámara de comercio de Bucaramanga y la Universidad de la Sabana, con el fin de generar mayor confianza y así obtener información más certera.

• Seleccionar los instrumentos y/o herramientas que permitan administrar óptimamente la información conforme al objetivo general.

• Definir las principales variables, considerando su peso y nivel de ocurrencia.

• Proponer acciones de mejora para superar los problemas diagnosticados.

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

INSTITUTO DE POSTGRADOS

RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN

ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIÓN:

El Resumen Analítico de Investigación (RAI) debe ser elaborado en Excel según el siguiente formato registrando la información exigida de acuerdo la descripción de cada variable. Debe ser revisado por el asesor(a) del proyecto. EL RAI se presenta (quema) en el mismo CD-Room del proyecto como un segundo archivo denominado: " RAI "

,METROPOLITANA DE BUCARAMANGA

12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

BILIOGRAFÍA DEL ANTEPROYECTO

• Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New Jersey: John Wiley & Sons, 480 páginas, 1997.

• Penrose, E. (1959): Thetheory of thegrowth of thefirm. Oxford UniversityPress, 2.ª edición, Londres.

• Suárez, I. 1999. El Análisis del Crecimiento de la Empresadesde la DirecciónEstratégica. Papeles de Economía Española, No. 78-79, 78-100.

• Escorsa Castells, P. (1997) "Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión". España: Editorial UPC

• GÓMEZ, Mena. La competitividad después de la devaluación. 2005 disponible en http://www.econlink.com.ar/competitividad-devalu

• COHEN S. y ZYSMAN J. Manufacturing matters. The myth of the post-industrial economy, 1987. Basic Book Inc. Nueva York.

• RODRÍGUEZ MANCILLA, Darío. Diagnóstico Organizacional. Editorial Tamayo. México 1991.

• VALDÉZ RIVERA, Salvador. Diagnostico empresarial. Método para identificar, resolver y controlar problemas en las empresas. Editorial Trillas, S.A. de C.V. México D.F. 1998.

• GUISAR, Rafael. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Editorial McGraw-Hill Interamericana. México D. F. 1998.

• SCHROEDER, Roger. Administración de Operaciones. Editorial McGraw-Hill, Pág. 533.

13 RESUMEN O CONTENIDO

ANTEPROYECTO1. PRESENTACIÓN DE LOS AUTORES.2. TITULO DEL PROYECTO.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.4. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS5. MARCO TEÓRICO6. MARCO CONCEPTUAL

PROYECTO7. METODOLOGÍA.8. ENCUESTA APLICADA.9. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA ENCUESTA.10. DIAGNÓSTICO.11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.12. ACCIONES DE MEJORA PROPUESTAS PARA AFRONTAR EL TLC.13. BIBLIOGRAFÍA DEL ANTEPROYECTO.14. ANEXOS DEL PROYECTO.

14 METODOLOGÍA

La recolección de la información se dividió en dos etapas, la primera dedicada a consulta y análisis de artículos de prensa, noticias y revistas especializadas de calzado, material cuya vigencia no supera los 8 meses de publicación, considerando que se cuenta con datos actualizados al año 2012.Como segunda etapa para conseguir una visión más completa de la investigación, se aplicaron las encuestas a empresarios y gremios. A través de la interacción y cuestionamiento directo con los líderes empresariales y las personas involucradas en la realidad empresarial del calzado se pudo obtener datos concretos a través de las experiencias compartidas, logrando una excelente fusión entre los datos cualitativos y cuantitativos capturados.

15 CONCLUSIONES

El Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos efectivamente representa para el sector del calzado y demás productos elaborados en cuero, una gran oportunidad de crecimiento económico y de expansión de mercados; pero esto no significa que las cosas se den por sí solas. Es necesario que los empresarios tengan absoluta claridad sobre el tamaño (proporcional a lo esperado), del esfuerzo que esto requiere a todos los niveles. Y no se trata de infundir temores ni mucho menos, pero para que el sector enfrente de manera exitosa, y pueda gozar un buen provecho del tratado, se debe proceder a conciencia y con honestidad respecto a las verdaderas expectativas basadas en sus visiones de negocio y lo que sin duda estarían dispuestos a apostarle.

En otras palabras si en realidad no se está totalmente convencido o no se cuenta con la suficiente información que le permita tomar una seria decisión, se recomienda no hacerlo, de igual forma esta no será la única opción, pues hay que recordar que los demás mercados seguirán funcionando normalmente.

Muchos son los comentarios, más malos que buenos, que efectivamente se tejen alrededor de un tratado de libre comercio y más aún, si este involucra a la mayor economía del mundo por países, representada por los Estados Unidos. Y ciertamente muchos autores que lo “estigmatizan” tienen fuertes razones que lo sustentan y que están basadas principalmente en la experiencia vivida por México, país que más se puede asemejar a Colombia en este proceso. Pero la intencionalidad aquí no es pretender desacreditar ni magnificar el T.L.C. a nivel general, lo que realmente se quiere es señalar de manera particular y específica, los beneficios que el sector del calzado puede obtener basados en las posibilidades de desarrollo en el mercado norteamericano independientemente de las apreciaciones particulares que puedan existir respecto a otros sectores o a nivel general.

No se deben crear falsas ilusiones basadas en que el T.L.C. abrirá las puertas del mercado norteamericano para los productos colombianos y que estos van a avasallar. Se debe tener claro que al contrario de lo que se cree en el común, la competencia es bastante fuerte y el mercado y las barreras muy exigentes.

Los países que representan la mayor competencia para el sector son, en orden de importancia China, India y Brasil, y aunque la distancia para Colombia sea claramente la más corta de las tres, esto realmente no le representa ninguna ventaja competitiva, debido a ciertos factores que algunos autores han denominado “la muerte de la distancia”.

El aumento temprano y significativo de las exportaciones puede causar júbilo para los empresarios exportadores y aunque aparentemente esto sea lo mejor para el sector, se debe tener especial cuidado con el comportamiento de la balanza comercial sectorial. Puede darse que así como “agigantadamente” crecen las exportaciones, así lo hagan también las importaciones de los respectivos insumos, y aunque obviamente los dineros manejados son mucho más altos, las utilidades proporcionales disminuyen y se termina convirtiendo simplemente en maquila, lo que puede representar un boom exportador sin crecimiento económico.

El tiempo para dar inicio al proceso de preparación del sector frente al T.L.C. ha llegado a su final. No se pueden estancar ahí solo en el reconocimiento de que hay grandes expectativas y que alguien debe tomar la iniciativa. Los gremios quienes han hecho una importante gestión divulgando y promocionando el T.L.C. deben ahora empezar a depurar toda la desinformación que existe al respecto en el sector, para generar confianza y que los empresarios puedan decidir conscientemente.

Los empresarios que decidan asumir este gran reto, deben estar preparados para afrontar grandes cambios que necesariamente se deben sufrir durante el proceso y que pueden ir desde el enfoque

16 RECOMENDACIONES

• Esfuerzo mancomunado. • Equipo especializado. • Valoración de las capacidades. • Enlistar para el Clúster. • Gobierno. • Academia - Empresa. • Programa piloto. • Producción limpia.

* CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA No aplica para usted.

CRISANTO QUIROGA OTÁLORA

Coordinador Comité de Investigación