INFLUENCIAS DE ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Proyectos y gestión de proyectos se llevan a cabo en un ambiente que es más amplia que la del propio proyecto.La comprensión de este contexto más amplio ayuda a asegurar que el trabajo se lleva a cabo en alineación con la organización de metas y gestionan de acuerdo con las prácticas establecidas de la organización. En esta sección se describe cómo influencias organizacionales afectan a los métodos utilizados para la dotación de personal, gestión y ejecución del proyecto. Discute la influencia de las partes interesadas en el proyecto y su gobierno, estructura y composición del equipo de proyecto, y diferentes enfoques para la reducción progresiva y la relación de las actividades dentro del ciclo de vida del proyecto. La siguiente importante secciones se abordan:

2.1 Influencias de organización en Gestión de Proyectos la cultura, el estilo, y la influencia de la estructura de una organización de cómo se llevan a cabo sus proyectos. el nivel de la organización de madurez de gestión de proyectos y de sus sistemas de gestión de proyecto también puede influir en el proyecto. Cuando un proyecto involucra a entidades externas, como los que son parte de una empresa conjunta o Contrato de Asociación, el proyecto será influenciado por más de una organización. Las siguientes secciones describen las características de organización, factores y activos dentro de una empresa que puedan influir en el proyecto.

2.1.1 culturas organizacionales y estilos

Las organizaciones son arreglos sistemáticos de las entidades (personas y / o departamentos) destinadas a lograr un propósito, que puede implicar la realización de proyectos. la cultura y el estilo de una organización afectan a cómo se lleva a cabo proyectos. Culturas y estilos son fenómenos grupo conocido como las normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen establecido enfoques para planear e iniciar proyectos, los medios consideran aceptables para conseguir el trabajo hecho, y reconocido las autoridades que hacen o influir en las decisiones. La cultura organizacional está conformada por las experiencias comunes de los miembros de la organización y la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas en el tiempo por la práctica y el uso común. experiencias comunes incluyen, pero no están limitado a: visiones compartidas, misión, valores, creencias y expectativas;

• regulaciones, políticas, métodos y procedimientos;

• Los sistemas de motivación y la recompensa;

• Tolerancia al riesgo;

• Vista de la dirección, la jerarquía y las relaciones de autoridad;

• Código de conducta, ética de trabajo y las horas de trabajo; y

• entornos operativos.

a cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa, tal como se describe en la Sección 2.1.5. culturas y estilos son aprendidas y compartidas y pueden tener una fuerte influencia en la capacidad de un proyecto para cumplir con sus objetivos. Por lo tanto, el director del proyecto debe comprender los diferentes estilos de organización y culturas que pueden afectar a una proyecto. El gerente de proyecto debe saber que los individuos dentro de la organización son los que toman las decisiones o influyentes y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.A la luz de la globalización, la comprensión del impacto de las influencias culturales es fundamental en proyectos de diversa organizaciones y lugares de todo el mundo. La cultura se convierte en un factor crítico en la definición de éxito del proyecto, y multicultural la competencia se vuelve crítica para el director del proyecto.

2.1.2 Comunicación Organizacional

el éxito de gestión de proyectos en una organización depende de una comunicación eficaz de la organización altamente estilo, sobre todo en el contexto de la globalización de la profesión de gestión de proyectos. comunicaciones organizacionales capacidades tienen gran influencia en cómo se llevan a cabo los proyectos. Como consecuencia, los administradores de proyectos en la lejana ubicaciones son capaces de comunicarse más eficazmente con todas las partes interesadas dentro de la estructura organizativa de facilitar la toma de decisiones. Las partes interesadas y los miembros del equipo del proyecto también pueden utilizar las comunicaciones electrónicas (incluyendo correo electrónico, mensajes de texto, mensajería instantánea, redes sociales, video y conferencias web, y otras formas de medios electrónicos) para comunicarse con el director del proyecto formal o informal.

2.1.3 Estructuras de la organización

Estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa, lo que puede afectar a la disponibilidad de los recursos e influir en cómo se llevan a cabo proyectos (véase también la sección 2.1.5). Las estructuras organizativas van desde funcional para proyectizado, con una variedad de estructuras de matriz en el medio. La Tabla 2-1 muestra las principales características relacionadas con el proyecto de la Principales tipos de estructuras organizativas.

La organización funcional clásica, que se muestra en la Figura 2-1, es una jerarquía donde cada empleado tiene una clara superior. Los miembros del personal están agrupados por especialidad, tales como la producción, la comercialización, la ingeniería y la contabilidad en el nivel superior. Especialidades podrán subdividirse en unidades funcionales centrados, como mecánico y Ingenieria Eléctrica. Cada departamento de una organización funcional hará su trabajo de proyectos de forma independiente del otro.

Las organizaciones matriciales, como se muestra en las figuras 2-2 a través de 2-4, reflejan una mezcla de funcional y proyectizado características. Las organizaciones matriciales pueden ser clasificados como débiles, equilibrado, o fuerte en función del nivel relativo de poder e influencia entre los gerentes funcionales y de proyecto. organizaciones matriciales débiles mantienen muchas de las características de una organización funcional, y el papel del director del proyecto es

más de un coordinador o expedidor. Un expediter proyecto trabaja como asistente personal y el coordinador de comunicaciones. El expedidor no puede personalmente o hará cumplir las decisiones. Los coordinadores del proyecto tienen poder para tomar decisiones, tener alguna autoridad, y informar a un gerente de nivel superior. organizaciones matriciales fuertes tienen muchas de las características de la proyectizada organización, y tienen los gerentes de proyecto a tiempo completo con una considerable autoridad administrativa y de proyecto a tiempo completo personal. Mientras que la organización matriz equilibrada reconoce la necesidad de un jefe de proyecto, que no prevé la director del proyecto con la autoridad total sobre la financiación del proyecto y el proyecto. La Tabla 2-1 proporciona detalles adicionales de los diversos matriz de estructuras organizativas.

En el extremo opuesto del espectro a la organización funcional es la organización orientada a proyectos, se muestra en laFigura 2-5. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo a menudo se encuentran co. La mayor parte de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores de proyectos tienen una gran cantidad de independencia y autoridad. Virtual técnicas de colaboración a menudo se utilizan para lograr los beneficios de los equipos de emplazamiento común. organizaciones orientadas a proyectos a menudo tienen unidades organizativas llamados departamentos, pero la posibilidad de dirigirse directamente al gerente de proyecto o proporcionar servicios de apoyo a los distintos proyectos.

Muchas organizaciones implican todas estas estructuras a diferentes niveles, a menudo referida como una empresa modelo, como se muestra en la Figura 2-6. Por ejemplo, incluso una organización fundamentalmente funcional puede crear un proyecto especial equipo para manejar un proyecto crítico. Dicho equipo puede tener muchas de las características de un equipo de proyecto en un proyectizada organización. El equipo puede incluir personal a tiempo completo de los diferentes departamentos funcionales, puede desarrollar su propio conjunto de funcionamiento de los procedimientos, e incluso puede funcionar fuera de la norma, formalizado estructura de información durante el proyecto. Además, una organización puede gestionar la mayor parte de sus proyectos en una matriz sólida, pero permitir que los pequeños proyectos sean gestionado por departamentos funcionales.

Muchas estructuras organizativas incluyen, mandos intermedios estratégica, ya nivel operativo. El proyecto gestor puede interactuar con los tres niveles dependiendo de factores tales como:

• Importancia estratégica del proyecto,

• Capacidad de las partes interesadas para ejercer influencia en el proyecto,

• Grado de gestión de la madurez del proyecto,

• sistemas de gestión de proyectos, y

• comunicaciones de organización.

Esta interacción determina las características del proyecto, tales como:

• Los gerentes de proyecto nivel de autoridad,

• disponibilidad y gestión de recursos,

• entidad que controla el presupuesto del proyecto,

• El papel del gestor de proyecto, y

• la composición del equipo de proyecto.

2.1.4 Activos de los Procesos de organización

activos de los procesos de organización son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimientos específicosy son utilizados por la organización ejecutante. Ellos incluyen cualquier artefacto, una práctica o conocimiento de cualquiera o todos las organizaciones que participan en el proyecto que se puede utilizar para llevar a cabo el proyecto o gobernar. Estos activos de los procesos incluir planes formales e informales, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento, específicos y utilizados por el la realización de la organización. Los activos de los procesos también incluyen bases de conocimiento de la organización, tales como las lecciones aprendidas e información histórica. activos de los procesos de organización pueden incluir horarios, datos de riesgo, completado y ganado Información del valor. activos de los procesos de organización son entradas para la mayoría de los procesos de planificación. A lo largo del proyecto, el proyecto los miembros del equipo pueden actualizar y añadir a los activos de los procesos de organización, según sea necesario. activos de los procesos de organización pueden agruparse en dos categorías: (1) los procesos y procedimientos, y (2) la base de conocimientos de las empresas.

2.1.4.1 Procesos y Procedimientos

procesos y procedimientos de la organización para llevar a cabo el trabajo del proyecto incluyen, pero no se limitan a:

• Iniciación y Planificación:

○ Las directrices y criterios para la costura conjunto de procesos y procedimientos estándar de la organización para satisfacer las necesidades específicas del proyecto;

○ normas de organización específicos, tales como las políticas (por ejemplo, las políticas de recursos humanos, la salud y las políticas de seguridad, políticas, éticas y políticas de gestión de proyectos), producto y ciclos de vida de proyectos, y las políticas y procedimientos de calidad (por ejemplo, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de control, y definiciones de procesos estandarizados para su uso en la organización); y

○ plantillas (por ejemplo, registro de riesgos, la estructura del proyecto, diagrama de red del cronograma del proyecto, y plantillas de contratos).

• La ejecución, seguimiento y control:

○ procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos por los que realizan las normas de organización, políticas, planes y procedimientos o cualesquiera documentos del proyecto serán modificados, y cómo los cambios será aprobado y validado;

○ Control Financiero procedimientos (por ejemplo, informes del tiempo, los gastos y el desembolso requerido los comentarios, los códigos de contabilidad, y las disposiciones contractuales estándar);

○ emisión y gestión de defectos que definen los procedimientos de emisión y defectos controles, emisión y defectos identificación y resolución, y el seguimiento de elementos de acción;

○ requisitos de comunicación de la organización (por ejemplo, la tecnología de comunicación específicos disponibles,

medios de comunicación autorizados, las políticas de retención de registros y requisitos de seguridad);

○ Los procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;

○ procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de riesgo, para declaraciones de riesgo, la probabilidad y las definiciones de impacto, y la matriz de probabilidad e impacto; y

○ normas estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, y el rendimiento criterios de medición.

• Clausura: ○ directrices sobre el cierre del proyecto o requisitos (por ejemplo, las lecciones aprendidas, las auditorías final del proyecto, proyecto Las evaluaciones de productos, validaciones y criterios de aceptación).

2.1.4.2 corporativa base de conocimiento

La base de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar información incluye, pero no se limita a:

• Gestión de la configuración de bases de conocimiento que contienen las versiones y líneas de base de toda la realización denormas de organización, las políticas, los procedimientos y los documentos del proyecto;

• Bases de datos financieros que contienen información como las horas de mano de obra, costos incurridos, presupuestos y cualquier proyecto sobrecostos;

• La información histórica y lecciones aprendidas bases de conocimiento (por ejemplo, los registros del proyecto y documentos, toda la información de cierre del proyecto y documentación, información sobre los resultados de las dos anteriores las decisiones de selección de proyectos y la información del desempeño del proyecto anterior, e información de riesgo actividades de gestión);

• Bases de datos de emisión y gestión de defectos que contienen tema y el estado de defecto, la información de control, emisión y la resolución del defecto, y la acción sólo resultados;

• Bases de datos de medición de procesos usados para recoger y hacer que los datos de medición disponibles en los procesos y productos; y

• Los archivos de proyecto de proyectos anteriores (por ejemplo, bases de referencia alcance, costo, cronograma, y la medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones de respuesta planificadas, y impacto de riesgo definido).

2.1.5 Factores ambientales de la empresa

factores ambientales de la empresa se refieren a las condiciones, que no están bajo el control del equipo de proyecto, esa influencia,limitar o dirigir el proyecto. factores ambientales de la empresa se consideran insumos para la mayoría de los procesos de planificación, puede aumentar o restringir las opciones de gestión de proyectos, y pueden tener una influencia positiva o negativa en el resultado. factores ambientales de la empresa varían ampliamente en tipo o naturaleza. factores ambientales de la empresa incluyen, pero son no limitado a:

• Cultura de la organización, la estructura y la gobernabilidad;

• Distribución geográfica de las instalaciones y los recursos;

• Los estándares gubernamentales o de la industria (por ejemplo, los reglamentos de los organismos reguladores, los códigos de conducta, producto normas, estándares de calidad y normas de fabricación);

• Infraestructura (por ejemplo, las instalaciones existentes y bienes de capital);

• Que existen recursos humanos (por ejemplo, habilidades, disciplinas, y el conocimiento, tales como el diseño, desarrollo, legal, contratación y de adquisición);

• Administración del personal (por ejemplo, las directrices de personal y de retención, evaluaciones de desempeño de los empleados y los registros de formación, la recompensa y la política de horas extras, y el tiempo de seguimiento);

• Los sistemas de autorización de trabajo de la empresa;

• Las condiciones del mercado;

• tolerancias al riesgo de los interesados;

• Clima político;

• canales de comunicación establecidos de la Organización;

• Bases de datos comerciales (por ejemplo, datos estandarizados de estimación de costos, información del estudio de riesgo de la industria, y el riesgo bases de datos); y

• El sistema de información de gestión de proyectos (por ejemplo, una herramienta automatizada, tal como una herramienta de software de programación, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de información o interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea)

2.2 Los actores del proyecto y de Gobierno

Un actor es un individuo, grupo u organización que pueda afectar, ser afectado por, o percibirse a sí mismo para ser afectada por una decisión, la actividad, o el resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el proyecto o tener intereses que pueden verse afectados positiva o negativamente por el desempeño o la finalización del proyecto. Diferente los interesados pueden tener expectativas de la competencia que puedan crear conflictos dentro del proyecto. Las partes interesadas pueden también ejercen influencia sobre el proyecto, sus prestaciones, y el equipo del proyecto con el fin de lograr un conjunto de resultados que satisfagan los objetivos de negocio estratégicas u otras necesidades. gobierno-el proyecto de alineación del proyecto con necesidades o los objetivos de las partes interesadas, es fundamental para el éxito de la gestión de los grupos de interés y el logro de los objetivos organizacionales. gobierno del proyecto permite a las organizaciones gestionar de forma coherente proyectos y maximizar el valor de los resultados del proyecto y alinear los proyectos con la estrategia de negocio. Proporciona una marco en el que el director y los promotores de proyectos pueden tomar decisiones que satisfagan tanto las necesidades de las partes interesadas y las expectativas y los objetivos estratégicos de la organización o circunstancias de dirección siempre que éstas no pueden estar alineación.

2.2.1 interesados en el proyecto

Los interesados incluyen a todos los miembros del equipo del proyecto, así como todas las entidades interesadas que son internos o externos a la organización. El equipo del proyecto identifica interna y externa, positivo y negativo, y la realización de y asesorar a las partes interesadas a fin de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucrado. El director del proyecto debe gestionar las influencias de estos diferentes grupos de interés en relación con el proyecto requisitos para garantizar un resultado exitoso. La figura 2-7 ilustra la relación entre el proyecto, la equipo del proyecto, y los diferentes interesados.

Las partes interesadas tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando se participa en un proyecto. Este nivel puede cambiar en el curso del ciclo de vida del proyecto. Su participación puede variar de contribuciones ocasionales en encuestas y grupos de enfoque al patrocinio del proyecto completo, que incluye el suministro de apoyo financiero, político, o de otro tipo.

Algunos interesados también pueden menoscabar el éxito del proyecto, ya sea pasiva o activa. estos grupos de interés requerir la atención del director del proyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto, así como la planificación para hacer frente a cualquier problema que pueden plantear. identificación de los actores es un proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Identificación de los interesados, la comprensión de su relativo grado de influencia en un proyecto, y el equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas son críticos para el éxito del proyecto. El no hacerlo puede dar lugar a retrasos, aumentos de los costos, problemas inesperados, y otras consecuencias negativas, incluyendo la cancelación del proyecto. Un ejemplo de ello es el reconocimiento tardío de que el legal departamento es un actor significativo, lo que da lugar a retrasos y aumento de los gastos debido a los requisitos legales que están obligados a cumplir antes de que el proyecto pueda ser completado o se entrega la definición del producto.

Del mismo modo que los interesados pueden afectar positiva o negativamente a los objetivos del proyecto, un proyecto puede ser percibido por los grupos de interés como tener resultados positivos o negativos. Por ejemplo, los líderes de negocios de una comunidad que lo haga se benefician de un proyecto de expansión industrial verá beneficios económicos positivos a la comunidad en forma de puestos de trabajo, infraestructura de apoyo, e impuestos. En el caso de los actores con expectativas positivas para el proyecto, sus intereses se sirve mejor al hacer que el éxito del proyecto. En contraste, los intereses de negativamente interesados afectados, como los propietarios de viviendas cercanas o propietarios de pequeñas empresas que pueden perder la propiedad, se ven obligados volver a poner, o aceptar cambios no deseados en el medio ambiente local, se sirven al impedir el avance del proyecto.

Con vistas a los intereses de las partes interesadas negativos puede resultar en un aumento de la probabilidad de fallos, retrasos u otro negativo consecuencias para el proyecto. Una parte importante de la responsabilidad de un jefe de proyecto es la gestión de las expectativas de las partes interesadas, que puede ser difícil debido a las partes interesadas a menudo tienen objetivos muy diferentes o contradictorios. Parte del proyecto encargado de responsabilidad consiste en equilibrar estos intereses y asegurarse de que el equipo del proyecto interactúa con las partes interesadas en una de manera profesional y cooperativo. Los jefes de proyecto pueden implicar el patrocinador del proyecto o otros miembros del equipo desde diferentes ubicaciones para identificar y gestionar grupos de interés que podrían ser dispersados por todo el mundo.

Los siguientes son algunos ejemplos de los participantes del proyecto:

• Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que proporciona recursos y apoyo para el proyecto y es responsables de permitir el éxito. El promotor puede ser externo o interno al gestor de proyectos de organización. Desde la concepción inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el proyecto. Esta incluye servir como portavoz de los niveles más altos de la administración para conseguir apoyo en todo el organización y promoción de los beneficios del proyecto trae. El patrocinador del proyecto conduce a través de la procesos de iniciación hasta

que autorizó formalmente, y desempeña un papel importante en el desarrollo de la inicial ámbito de aplicación y de alquiler. Por cuestiones que están fuera del control del director del proyecto, el patrocinador sirve como una vía de escalamiento. El patrocinador también puede estar implicado en otras cuestiones importantes, como la que se autoriza cambios en las opiniones alcance, de fin de fase, y go / no-go decisiones cuando los riesgos son particularmente altos. Los patrocinador también asegura una transferencia suave de los entregables del proyecto en el negocio del solicitante organización después del cierre del proyecto.

• Los clientes y usuarios. Los clientes son las personas u organizaciones que aprobar y administrar la producto, servicio o resultado del proyecto. Los usuarios son las personas u organizaciones que vayan a utilizar el proyecto de producto, servicio o resultado. Los clientes y usuarios pueden ser internos o externos a la organización ejecutante y también puede existir en múltiples capas. Por ejemplo, los clientes de un nuevo producto farmacéutico podría incluir los médicos que prescriben que, los pacientes que lo usan y las aseguradoras que pagan por ello. En algunos

Áreas de aplicación, los clientes y usuarios son sinónimos, mientras que en otros, los clientes se refieren a la entidad adquirir el producto del proyecto, y los usuarios se refieren a los que van a utilizar directamente el producto del proyecto.

Vendedores. Vendedores, también llamados vendedores, proveedores o contratistas, son empresas externas que entran en una acuerdo contractual para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto.

• Compañeros de negocio. Los socios comerciales son organizaciones externas que tienen una relación especial con la empresa, a veces obtiene a través de un proceso de certificación. Los socios comerciales proporcionan especializada experiencia o llenar un papel especificada como la instalación, personalización, formación o apoyo.

• Los grupos de organización. grupos de organización son grupos de interés internos que son afectados por las actividades del equipo del proyecto. Ejemplos de diversos elementos de negocios de una organización que pueden ser afectados por Incluye el proyecto de marketing y ventas, recursos humanos, legal, finanzas, operaciones, manufactura y servicio al cliente. Estos grupos apoyan el entorno empresarial en el que se ejecutan los proyectos, y Por lo tanto, se ven afectados por las actividades del proyecto. Como resultado, hay generalmente una cantidad significativa de la interacción entre los distintos elementos de negocio de una organización y el equipo del proyecto, ya que trabajar juntos para lograr los objetivos del proyecto. Estos grupos pueden proporcionar información a los requisitos y aceptar productos necesarios para una transición sin problemas a la producción o las operaciones relacionadas.

• Los gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son individuos clave que juegan un papel en la gestión un área administrativa o funcional de la empresa, tales como recursos humanos, finanzas, contabilidad, o obtención. Se les asigna su propio personal permanente para llevar a cabo los trabajos en curso, y que tienen una directiva clara para gestionar todas las tareas dentro

de su área funcional de la responsabilidad. El gerente funcional puede proporcionar experiencia en el tema o en su función puede proporcionar servicios al proyecto.

• Otros grupos de interés. Otras partes interesadas, tales como las entidades de contratación, instituciones financieras, reguladores gubernamentales, expertos en la materia, consultores, y otros, pueden tener un interés financiero en el proyecto, contribuirá insumos al proyecto, o tienen un interés en el resultado del proyecto. interesados en el proyecto y los grupos de interés se definen con más detalle en la Sección 13 sobre el Proyecto de las partes interesadas Administración.

gobierno del proyecto es una función de supervisión que está alineado con el modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. marco de gobierno del proyecto proporciona el director del proyecto y el equipo con estructura, procesos, toma de decisiones modelos y herramientas para la gestión del proyecto, mientras que el apoyo y el control de el proyecto para la entrega exitosa. gobierno del proyecto es un elemento fundamental de cualquier proyecto, especialmente en el complejo y proyectos arriesgados. Proporciona un método integral y consistente de controlar el proyecto y garantizar su éxito mediante la definición y documentación y comunicación en las prácticas de proyectos fiables y repetibles. Incluye un marco para la toma de decisiones del proyecto; define los roles, responsabilidades y rendición de cuentas para el éxito del proyecto; y determina la eficacia del director del proyecto. Un gobierno del proyecto se define por y encaja dentro de la más grande contexto de la cartera, programa o organización patrocinadora, pero es independiente de gobierno de la organización.

Por gestión del proyecto, el PMO también puede jugar algún papel decisivo. gobierno del proyecto involucra a los interesados así como las políticas documentadas, procedimientos y normas; responsabilidades; y autoridades. Ejemplos de la elementos de un marco de gestión del proyecto incluyen:

• Los criterios de aceptación y el éxito del proyecto entregable;

• Procesos para la identificación, escalar, y resolver los problemas que surjan durante el proyecto;

• Relación entre el equipo del proyecto, grupos de organización, y los interesados externos;

• Proyecto de organigrama que identifica los roles del proyecto;

• Los procesos y procedimientos para la comunicación de la información;

• procesos de toma de decisiones del proyecto;

• Directrices para la alineación de gestión del proyecto y la estrategia de la organización;

• enfoque del ciclo de vida del proyecto;

• Procedimiento para la puerta de etapa o fase de revisión;

• Procedimiento para la revisión y aprobación de cambios en el presupuesto, alcance, la calidad y el calendario de los cuales están fuera la autoridad del director del proyecto; y

• Proceso para alinear grupos de interés internos con los requisitos del proceso de proyecto.

Dentro de estas limitaciones, así como las limitaciones adicionales de tiempo y presupuesto, le corresponde al director del proyecto Y el equipo del proyecto para determinar el método más apropiado para llevar a cabo el proyecto. Si bien la gobernabilidad del proyecto es el marco en el que el equipo de proyecto realiza, el equipo sigue siendo responsable de la planificación, ejecución, control, y cerrar el proyecto. El enfoque de gestión del proyecto debe describirse en el plan de gestión de proyectos.

Las decisiones se garantiza que estarán involucrados, los procedimientos de escalamiento, qué recursos son necesarios, y el enfoque general para completar el trabajo. Otra consideración importante es si más de una fase se participar y, si es así, el ciclo de vida específico para el proyecto individual.

2.2.3 El éxito del proyecto

Dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el éxito del proyecto se debe medir en términos de completar el proyecto dentro de las limitaciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos aprobados entre el proyecto los administradores y la alta dirección. Para garantizar la realización de los beneficios para el proyecto llevado a cabo, un período de prueba (tales como lanzamiento suave en los servicios) puede ser parte del tiempo total del proyecto antes de entregarlo a las operaciones permanentes. El éxito del proyecto debe ser referido a las últimas líneas de base aprobados por las partes autorizadas. El director del proyecto es responsable y partícipe de establecer límites realistas y alcanzables para el proyectar y llevar a cabo el proyecto dentro de las líneas de base aprobados.

Equipo 2.3 Proyecto

El equipo del proyecto incluye el director del proyecto y el grupo de individuos que actúan conjuntamente en la realización de la trabajo del proyecto para lograr sus objetivos. El equipo del proyecto incluye el gestor de proyectos, gestión de proyectos el personal y los otros miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo, pero que no necesariamente están involucrados con la gestión de el proyecto. Este equipo está compuesto por personas de diferentes grupos con conocimiento de la materia específica o con un conjunto de habilidades específicas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las características de un equipo de proyecto puede varían ampliamente, pero una constante es el papel del jefe de proyecto como el líder del equipo, independientemente de qué autoridad el director del proyecto puede tener sobre sus miembros.

Los equipos de proyecto incluyen funciones tales como:

• El personal de gestión de proyectos. Los miembros del equipo que realizan actividades de gestión de proyectos tales como la programación, la presupuestación, información y control, comunicaciones, gestión de riesgos y administrativa apoyo. Este papel puede ser realizado o apoyado por una oficina de gestión de proyectos (PMO).

• El personal del proyecto. Los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los entregables del proyecto.

• El apoyo a los expertos. expertos de apoyo que llevan a cabo las actividades necesarias para desarrollar o ejecutar el proyecto plan de gestión. Estos pueden incluir funciones tales como la contratación, la gestión financiera, logística, legales, la seguridad, la ingeniería, prueba o control de calidad. Dependiendo del tamaño del proyecto y el nivel de apoyo requeridos, los expertos de soporte pueden ser asignados a trabajar a tiempo completo o sólo pueden participar en el equipo cuando Se requieren sus habilidades particulares.

• Representantes del usuario o cliente. Los miembros de la organización que aceptarán las entregas o productos del proyecto pueden ser destinados a actuar como representantes o enlaces para asegurar una adecuada coordinación, asesorar sobre los requisitos, o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.

• Sellers. Vendedores, también llamados vendedores, proveedores o contratistas, son empresas externas que entran en un acuerdo contractual para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. El equipo del proyecto a menudo se le asigna la responsabilidad de supervisar el rendimiento y la aceptación de los entregables de los vendedores o servicios. Si los vendedores tienen una gran parte de los riesgos para la entrega de los resultados del proyecto, que pueden desempeñar un papel importante en el equipo del proyecto.

• Los miembros del socio de negocios. Los miembros de las organizaciones de interlocutores comerciales pueden ser asignados como miembros del equipo del proyecto para asegurar una adecuada coordinación.

• Compañeros de negocio. Los socios comerciales también son empresas externas, pero tienen una relación especial con la empresa, a veces alcanzado a través de un proceso de certificación. Los socios comerciales proporcionan conocimientos especializados o llenar un papel especificada como la instalación, personalización, formación o apoyo.

2.3.1 Composición de los equipos de proyecto

La composición de los equipos de proyecto varía en función de factores como la cultura de la organización, el alcance y la ubicación.

La relación entre el director del proyecto y el equipo varía en función de la autoridad del proyecto

gerente. En algunos casos, un jefe de proyecto puede ser superior directo del equipo, con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, un jefe de proyecto puede tener poca o ninguna autoridad para la organización directa sobre los miembros del equipo y puede haber sido contratado para dirigir el proyecto sobre una base a tiempo parcial o por contrato. Los siguientes son ejemplos de composiciones básicas del equipo del proyecto:

• Dedicado. En un equipo dedicado, todos o la mayoría de los miembros del equipo del proyecto son asignados a trabajar A tiempo completo en el proyecto. El equipo de proyecto puede ser colocado y virtual y por lo general depende directamente de la gerente de proyecto. Esta es la estructura más simple para un jefe de proyecto, ya que las líneas de autoridad son claras y los miembros del equipo pueden centrarse en los objetivos del proyecto.

• Medio tiempo. Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional temporal, con el director del proyecto y los miembros del equipo que trabaja en el proyecto, mientras que permanece en sus organizaciones existentes y continuar llevar a cabo sus funciones normales. Los gerentes funcionales mantienen el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al proyecto, y el director del proyecto es probable que continúe realizando otra tareas de gestión. los miembros del equipo a tiempo parcial también pueden ser asignados a más de un proyecto a la vez. composiciones equipo dedicado al proyecto y de tiempo parcial pueden existir en cualquiera de las estructuras organizativas. Dedicado equipos de proyectos se ven a menudo en las organizaciones orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto y directores de proyectos tienen una gran cantidad de independencia y autoridad. los equipos de proyecto a tiempo parcial son comunes dentro de las organizaciones funcionales, y las organizaciones matriciales utilizan tanto de proyecto especializado y de tiempo parcial equipos. Otros miembros que han limitado la participación en las distintas etapas de un proyecto pueden ser considerados como a tiempo parcial los miembros del equipo del proyecto. la composición del equipo de proyecto también puede variar en función de la estructura organizativa. Un ejemplo de esto es un partnershipbased proyecto. Un proyecto puede ser establecida como una asociación, empresa conjunta, consorcio o alianza entre varios organizaciones a través de contratos o acuerdos. En esta estructura, una organización toma la iniciativa y se asigna una jefe de proyecto para coordinar los esfuerzos entre los socios. proyectos basados en alianzas pueden ofrecer flexibilidad a costo más bajo. Estas ventajas pueden ser compensados por un menor grado del jefe de proyecto de control sobre los miembros del equipo y la necesidad de mecanismos fuertes para la comunicación y el seguimiento del progreso. Los proyectos de asociación se pueden establecer para explotar las sinergias industriales, para llevar a cabo emprendimientos que un socio no podía permitirse solo, o para otra política y razones estratégicas.

Ciclo de Vida del Proyecto 2.4

Un ciclo de vida del proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Los son generalmente fases secuenciales, y sus nombres y números están determinadas por la gestión y control necesidades de la organización u organizaciones que participan en el proyecto,

la naturaleza del proyecto en sí, y su área de solicitud. Las fases se pueden desglosar por objetivos funcionales o parciales, los resultados intermedios o de los productos, hitos específicos dentro del alcance general de trabajo, o la disponibilidad financiera. Fases son generalmente tiempo limitado, con un comienzo y final o punto de control. Un ciclo de vida puede ser documentada dentro de una metodología. La vida del proyecto ciclo puede ser determinada o determinada por los aspectos únicos de la organización, la industria o la tecnología empleada.

Mientras que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido, los entregables y actividades específicas que se llevará a cabo en el medio variará ampliamente con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco básico para la gestión del proyecto, sin tener en cuenta el trabajo específico en cuestión. ciclos de vida del proyecto pueden variar a lo largo de un continuo desde enfoques predictivos o del plan impulsado por un extremo a adaptativos o enfoques a la otra cambiar de motor. En un ciclo de vida predictivo (Sección 2.4.2.2), el producto y los resultados finales están definidos al inicio del proyecto y cualquier cambio en el alcance son cuidadosamente manejados. En una vida de adaptación del ciclo (sección 2.4.2.4), el producto se desarrolla a través de múltiples iteraciones y el alcance detallada se define para cada iteración sólo como comienza la iteración.

Características c2.4.1 del ciclo de vida del proyecto

Puesta en marcha del proyecto,

• La organización y la preparación,

• Llevar a cabo el trabajo del proyecto, y

• Cierre del proyecto.

Esta estructura de ciclo de vida genérico se refiere a menudo cuando se comunica con la administración superior u otro entidades menos familiarizados con los detalles del proyecto. No se debe confundir con el Proceso de Gestión de Proyectos Grupos, debido a que los procesos en un grupo de procesos consisten en actividades que pueden llevarse a cabo y se repiten dentro de cada fase de un proyecto, así como para el proyecto en su conjunto. El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto producido por o modificada por el proyecto. Sin embargo, el proyecto debe tener la fase del ciclo de vida actual del producto en consideración. Esta visión de alto nivel puede proporcionar un marco común de referencia para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.

La estructura del ciclo de vida genérico muestra generalmente las siguientes características:

• Los niveles de costos y de personal son bajos al inicio, pico ya que el trabajo se lleva a cabo, y soltar rápidamente a medida que la proyecto llega a su fin. La figura 2-8 ilustra este patrón típico.

• La curva típica de costes y de personal anterior puede no aplicarse a todos los proyectos. Un proyecto puede requerir significativa los gastos para asegurar los recursos necesarios al principio

de su ciclo de vida, por ejemplo, o contar con personal plenamente desde un punto muy temprano en su ciclo de vida.

• El riesgo y la incertidumbre (como se ilustra en la Figura 2-9) son mayores al inicio del proyecto. estos factores disminuir a lo largo de la vida del proyecto como se toman las decisiones y que se aceptan los resultados finales.

• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin impactar significativamente costo, es más alta en el inicio del proyecto y disminuye a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión.

Figura 2-9 ilustra la idea de que el costo de hacer cambios y corregir errores típicamente aumenta sustancialmente como el proyecto enfoques finalización. Si bien estas características permanecen presentes hasta cierto punto en casi todos los ciclos de vida del proyecto, no son siempre presentar en el mismo grado. ciclos de vida de adaptación, en particular, se desarrollan con el fin de mantener a las partes interesadas influencias más altos y los más bajos costos de los cambios a lo largo del ciclo de vida que en los ciclos de vida de predicción.

2.4.2 Fases del proyecto

Un proyecto puede dividirse en cualquier número de fases. Una fase de proyecto es un conjunto de proyectos relacionados lógicamente actividades que culmina en la realización de una o más entregas. Se utilizan las fases del proyecto cuando la naturaleza del trabajo a realizar es exclusivo de una parte del proyecto, y por lo general están relacionados con el desarrollo de un entregable importante específica. Una fase puede hacer énfasis en los procesos de un Proceso de Gestión de Proyecto en particular Grupo, pero es probable que la mayoría o todos los procesos serán ejecutados en alguna forma en cada fase. fases del proyecto típicamente se completan de forma secuencial, pero puede superponerse en algunas situaciones de proyecto. Diferentes fases tienen típicamente una distinta duración o esfuerzo. La naturaleza de alto nivel de las fases del proyecto a un elemento del ciclo de vida del proyecto hace.

La estructura de fase permite que el proyecto se divide en subconjuntos lógicos para facilitar la gestión, planificación, y control. El número de fases, la necesidad de fases, y el grado de control aplicada dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente del número de fases que comprende un proyecto, todo fases tienen características similares:

• El trabajo tiene un enfoque distinto que difiere de cualquier otra fase. Esto a menudo implica diferentes organizaciones, ubicaciones y conjuntos de habilidades.

• El logro de resultado principal u objetivo de la fase requiere controles o procesos únicos para el fase o sus actividades. La repetición de procesos a través de los cinco grupos de proceso, tal como se describe en la Sección 3, proporciona un mayor grado de control y define los límites de la fase.

• El cierre de una fase termina con algún tipo de transferencia o hand-off del producto del trabajo producido como el entregable fase. Este fin de fase que representa un punto natural de volver a evaluar las actividades en curso y para cambiar o terminar el proyecto si es necesario. Este punto puede ser denominado como una puerta de etapa, hito, revisión de la fase, puerta de fase o punto de matar. En muchos casos, se requiere el cierre de una fase para ser aprobado en alguna forma antes de que pueda considerarse cerrado,

No hay una sola estructura ideal que se aplicará a todos los proyectos. Aunque las prácticas comunes de la industria a menudo se dar lugar a la utilización de una estructura preferida, los proyectos de la misma industria, o incluso en la misma organización-mayo tener una variación significativa. Algunos tendrán sólo una fase, como se muestra en la figura 2-10. Otros proyectos pueden tener dos o más fases.

Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos, mientras que otros permiten que el equipo de proyecto elegir y adaptar el enfoque más adecuado para su proyecto individual. Por ejemplo, una organización puede tratar a un estudio de viabilidad como el trabajo de rutina previa al proyecto, otro puede tratarla como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede tratar el estudio de viabilidad como proyecto independiente y autónomo. Del mismo modo, un equipo de proyecto puede dividir una proyecto en dos fases, mientras que otro equipo de proyecto puede optar por gestionar todo el trabajo como una sola fase. Mucho depende de la naturaleza del proyecto específico y el estilo del equipo o de la organización del proyecto.

2.4.2.1 Relaciones de fase a fase

Cuando los proyectos tienen más de una fase, las fases son parte de un proceso general secuencial diseñado para asegurar el adecuado control del proyecto y alcanzar el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, hay situaciones cuando un proyecto podría beneficiarse de fases superpuestas o simultáneas.

Hay dos tipos básicos de relaciones de fase a fase:

• Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase se inicia sólo cuando la fase anterior es

completar. Figura 2-11 muestra un ejemplo de un proyecto con tres fases totalmente secuenciales. El paso stepby la naturaleza de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar opciones para reducir la general.

• La superposición de relación. En una relación de superposición, una fase se inicia antes de la terminación de la anterior uno (ver Figura 2-12). Esto a veces se puede aplicar como un ejemplo de la compresión del cronograma técnica llamada de seguimiento rápido. La superposición de fases pueden requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo sea hecho en paralelo, puede aumentar el riesgo, y puede resultar en la reanudación si una fase posterior avanza antes dispongan de información exacta de la fase anterior.

2.4.2.2 Ciclos de vida predictivos

ciclos de vida de predicción (también conocidos como totalmente del plan impulsado por) los cuales se encuentran en el alcance del proyecto, y el tiempo y coste necesario para preparar dicho ámbito de aplicación, se determinan como al principio del ciclo de vida del proyecto como sea prácticamente posible. Como se muestra en la figura 2-13, estos proyectos proceder a través de una serie de fases secuenciales o superpuestas, con cada fase en general, se centra en un subconjunto de las actividades del proyecto y los procesos de gestión de proyectos. El trabajo realizado en cada fase es normalmente de naturaleza diferente a la de las fases anteriores y posteriores, por lo tanto, el maquillaje y las habilidades requeridas del equipo del proyecto pueden variar de una fase a otra.

Cuando se inició el proyecto, el equipo del proyecto se centrará en la definición del alcance global para el producto y proyecto, desarrollar un plan para entregar el producto (y los entregables asociados), y luego pasar por fases para ejecutar el plan dentro de ese ámbito. Los cambios en el alcance del proyecto son cuidadosamente administrados y requieren re planificación y la aceptación formal del nuevo ámbito de aplicación. ciclos de vida de predicción se prefieren generalmente cuando el producto a entregar se entiende bien, hay una base sustancial de prácticas de la industria, o cuando se requiere que un producto sea entregado en su totalidad a tener un valor de los grupos de interesados.

Incluso los proyectos con ciclos de vida predictivo puede utilizar el concepto de planificación ola de rodadura, donde un carácter más general, plan de alto nivel está disponible y se ejecuta más planificación detallada de las ventanas de tiempo apropiados, como nuevo trabajo actividades se están acercando y los recursos deben ser asignados.

2.4.2.3 Ciclos de vida iterativo e incremental

ciclos de vida iterativos e incrementales son aquellos en los que las fases del proyecto (también llamados iteraciones) se repiten intencionalmente una o más actividades del proyecto como la comprensión del equipo de proyecto del producto aumenta. Iteraciones desarrollar la producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos añaden sucesivamente a la funcionalidad del producto. Estos ciclos de vida del producto se desarrollan tanto incremental e iterativa. proyectos iterativos e incrementales pueden proceder por etapas, y las iteraciones mismos serán realizados en una de manera secuencial o superpuesta. Durante una iteración, las actividades de todos los grupos de procesos de gestión del proyecto realizar. Al final de cada iteración, una entrega o conjunto de entregables será completado. iteraciones futuras pueden mejorar esas prestaciones o crear otros nuevos. Cada iteración se basa cada vez más las prestaciones hasta el se cumplen los criterios de salida para la fase, permitiendo que el equipo del proyecto para incorporar la retroalimentación.

En la mayoría de los ciclos de vida iterativos, se desarrollará una visión de alto nivel para la empresa en general, pero el detalle alcance se elabora una iteración a la vez. A menudo, la planificación de la próxima iteración se lleva a cabo a medida que avanza el trabajo sobre el alcance y los resultados de la iteración actual. El trabajo que se requiere para un determinado conjunto de las prestaciones pueden variar en la duración y el esfuerzo, y el equipo del proyecto pueden cambiar entre o durante las iteraciones. Esas prestaciones que no están abordado en el ámbito de la iteración actual normalmente están en el ámbito de tan sólo un nivel elevado y puede ser tentativamente asignado a una iteración futuro específico. Los cambios en el alcance de una iteración se utilizan cuidadosamente una vez que comience el trabajo.

ciclos de vida iterativos e incrementales se prefieren generalmente cuando una organización necesita para gestionar el cambio objetivos y alcance, para reducir la complejidad de un proyecto, o cuando la entrega parcial de un producto es beneficioso y proporciona un valor para uno o más grupos de interés y sin impacto en la entrega final o un conjunto de entregables. proyectos grandes y complejos con frecuencia se ejecutan de forma iterativa para reducir el riesgo al permitir que el equipo para incorporar los comentarios y lecciones aprendidas entre iteraciones.

2.4.2.4 Ciclos de vida adaptativos

ciclos de vida de adaptación (también conocidos como métodos de cambio impulsado o ágiles) pretenden dar respuesta a niveles altos del cambio y la participación continua de las partes interesadas. Los métodos adaptativos son también iterativo e incremental, pero difieren en que las iteraciones son muy rápido (por lo general con una duración de 2 a 4 semanas) y se fijan en tiempo y costo. Adaptado proyectos generalmente realizan varios procesos en cada iteración, aunque los primeros iteraciones pueden concentrarse más en las actividades de planificación.

El alcance general del proyecto se descompone en un conjunto de requisitos y el trabajo a realizar, a veces referido como una pila de producto. Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos de mayor prioridad en la lista de retraso puede ser entregado dentro de la próxima iteración. Al final de cada iteración, el producto debe estar listo para su revisión por parte del cliente. Esto no significa que el cliente es requerido para aceptar la entrega, al igual que el producto no debe incluir características sin terminar, incompletos o no utilizables. Los representantes de los patrocinadores y de los clientes deben participar de forma continua con el proyecto para proporcionar retroalimentación en resultados a medida que se crean y para asegurar que la pila de producto adaptado a sus necesidades actuales. Los métodos adaptativos son generalmente preferidos cuando se trata de un entorno que cambia rápidamente, cuando los requisitos y alcance son difíciles de definir de antemano, y cuando es posible definir pequeñas mejoras incrementales que entregará valor a las partes interesadas.