influencia del desarrollo de la cultura organizacional para generar competitividad dentro de las...
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1 INTRODUCCIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL
Línea de Investigación:
COMPUTACIÓN I
AUTORES:
BACA SILVA, ALMENDRA OLENKA
VERGARA IGLESIAS, KEVIN CÉSAR
CICLO: III - IV
GRUPO: 7
DOCENTE:
CASTAÑEDA RODRÍGUEZ, OMAR ENRIQUE
TRUJILLO – PERÚ
2014
21/01/2014 “Universidad César Vallejo
2
2 COMPUTACIÓN I
Contenido
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 3
............................................................................................................................. 5
............................................................................................ 5
DEFINICIONES: ............................................................................................................................... 6
CARACTERÍSTICAS: ........................................................................................................................ 7
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: ....................................................................... 8
IMPORTANCIA: ............................................................................................................................... 8
.......................................................................................................................... 10
................................................ 10
NIVELES ESTRUCTURALES:.......................................................................................................... 11
NIVEL META: .............................................................................................................................. 11
NIVEL MACRO: ............................................................................................................................ 11
NIVEL MESO: ............................................................................................................................... 12
NIVEL MICRO: ............................................................................................................................. 12
.............................................................................................................................. 13
.............................................................. 13
COMPONENTES ORGANIZACIONALES: ......................................................................................... 14
ESTRUCTURA FUNCIONAL: ................................................................................................................. 14
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL: ................................................................................................ 15
ENFOQUE COMO ESTRATEGIA: ..................................................................................................... 16
CONFIABILIDAD: .............................................................................................................................. 17
........................................................................................................................ 18
.................................................... 18
COMPETITIVIDAD: ....................................................................................................................... 19
Definición: ............................................................................................................................... 19
Factores que determinan la Competitividad: ......................................................................... 19
Clases: .................................................................................................................................... 20
Modelos de Crecimiento: ........................................................................................................ 23
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 25
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 26
ANEXOS .................................................................................................................................... 28
MARCADORES Y HIPERVINCULOS .............................................................................................. 33
3
3 INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El mundo organizacional se encuentra sujeto a continuos cambios,
muchos de ellos representan grandes amenazas para las empresas, frente a
ellas, cada compañía se ve en la necesidad de crear y desarrollar estrategias
enfocadas a la obtención de ventajas competitivas que les permitan alcanzar,
mantener y superar su posicionamiento dentro de su ámbito socio-
económico.
Es mediante el presente trabajo de investigación monográfica titulado:
“Influencia del Desarrollo de la Cultura Organizacional para generar
Competitividad dentro de las empresas”, que pretendemos ilustrar
específicamente la Cultura Organizacional como un medio para mejorar y
desarrollar la Competitividad en las Empresas. Esto nos lleva a un análisis
mucho más profundo de la organización, que engloba modos de vida,
valores, tradiciones, tecnología entre otros aspectos que forman parte
intrínseca de la empresa y su desarrollo.
Con respecto al desarrollo de esta monografía, se hizo en base a objetivos
generales y específicos. El propósito general se centra en determinar la
competitividad por medio de la explicación de los factores que acrecientan
la Cultura Organizacional, ya que es la mejor forma de entender los efectos
que se generan en las empresas y la manera en que pueden insertarse en el
mercado competitivo mundial. Se tiene también como objetivos el explicar
los elementos de la Cultura Organizacional como fuente de desarrollo; en
segundo término, determinar los niveles estructurales para ampliar los
objetivos organizacionales; por último, queremos exponer las características
y particularidades más resaltantes del Cultura Organizacional en las
empresas y la identificación de los índices de Competitividad y crecimiento
que obtienen las empresas.
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4 COMPUTACIÓN I
La metodología investigativa utilizada es descriptiva y analítica, utilizando
como fuente principal el internet y la revisión bibliográfica en libros,
artículos técnicos y científicos referentes a la temática a abordar. Para lograr
lo anterior, la monografía abarca los siguientes temas: Cultura
organizacional que se refiere al conjunto de valores, percepciones de vida y
conocimientos de los procesos productivos, unido a sus características y la
relevancia que cobran en la empresa; en el segundo capítulo se detallan los
niveles estructurales de las organizaciones que son determinantes en los
diferentes puntos de agregación política; como tercer apartado los
componentes del desarrollo organizacional y por último pero no menos
importante la competitividad y el crecimiento de las empresas, que al
desarrollarse busca dar a conocer los enfoques que las empresas manifiestan
a través de los diferentes enfoques funcionales y multidivisionales.
El lector, al revisar esta monografía, se encontrará con información veraz,
relevante y centrada que ayudará a establecer marcos teóricos que sirvan de
base a posteriores estudios. El lenguaje es sencillo y entendible para
cualquier lector, y lo consideramos un aporte muy importante para
estudiantes de Ciencias Empresariales, debido al enfoque del problema y su
desarrollo. Por el contrario, este trabajo es propenso a limitaciones tanto
conceptuales como de investigación, al ser un trabajo de iniciación, por lo
cual se ruega comprensión y nos comprometemos a mejorar.
5
5
6
6 COMPUTACIÓN I
1. DEFINICIONES
La Cultura Organizacional es un aspecto importante para gestionar
el conocimiento en la organización, ya que hace referencia a un
patrón de conducta común. Es la médula de la organización que está
presente en todas las organizaciones y acciones que realizan todos
sus miembros.
El uso del término Cultura Organizacional es reciente; al respecto,
Robbins (1991:439) plantea: “La idea de concebir las organizaciones
como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes
entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente.
Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden
ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter
especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales.....los teóricos de la organización han comenzado, en
los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función
que la cultura desempeña en los miembros de una organización”.
De acuerdo a esta afirmación de Robbins la Cultura Organizacional
desempeña un importante papel en las empresas, debido a que estas
no solamente son organismos o medios racionales sino que tienen
una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y
enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades
que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia
historia.
7
7 CULTURA ORGANIZACIONAL
Delgado (1990:1) precisa que la “Cultura es como la configuración
de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
trasmitidos por los miembros de una comunidad”.
2. CARACTERÍSTICAS
Davis (1993:56), con respecto a las características de la Cultura
Organizacional plantea que “al igual que las huellas digitales son
siempre singulares, la cultura posee además comportamientos,
procesos de comunicación, relaciones interpersonales, filosofía y
mitos propios que en su totalidad, la constituyen”.
Al respecto, Guiot (1992:181-182) considera que “a través de la
cultura es que se ilumina y se racionaliza el compromiso del
individuo con la organización”, es decir, que la organización trata de
involucrar a sus colaboradores, discriminando entre distintos
aspectos que le afectan y le hacen fiel y comprometido.
También se construyen relaciones, actitudes y la propia
personalidad; de esta manera los empleados son forjados y
modelados por medio de ciertas estrategias que terminan por
ocasionar la persuasión del empleado o su rotación.
Al contrario de lo anteriormente dicho, Héctor Gómez en su artículo
Cultura Organizacional e Identidad productiva en las
Organizaciones, menciona que “La cultura no es un instrumento
nocivo, sino que desempeña un papel fundamental para la toma de
decisiones, implementando prácticas que son propias de la
organización, con el fin de concretar la misión y visión de la
organización”.
8
8 COMPUTACIÓN I
3. DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Para entender las organizaciones y su proceso de desarrollo cultural,
comenta Pfeffer (2000:330) “Se debe hacer desde una variante de un
modelo social de comportamientos centrados en el análisis
organizacional”. Los procesos de cambio y progreso en la
organización no pueden ser rígidos en su estructura debido a su
propia naturaleza y constitución. Scot, citado por Pfeffer (2000,240),
señala que se conciben organizaciones para apoyar la búsqueda de
objetivos comunes, es decir que el desarrollo de la cultura
organizacional está basado en el cumplimiento de objetivos y metas
compartidas por todos los miembros.
El desarrollo se ha convertido en un fin que salva a la organización
del obsoletísimo, es por esto que han optado no solo por cambios
internos sino también por un cambio social en modo y calidad de
vida y cómo esto influye en el comportamiento y conductas de los
empleados en las empresas.
3.1. Importancia
El análisis de los estudios variados existentes de nuestra cultura,
muestran como se ha ido elaborando conciencia colectiva que regula
los comportamientos propios de los individuos en la organización;
esto podría denominarse inercia cultural, como sostiene Morgan
(1996:172). De esta manera, se facilita la comprensión de fenómenos
organizacionales y por ende el formar parte de la generación de
cultura en las organizaciones a las que se pertenece.
En el libro “Cultura Organizacional, Aspectos Teóricos, Prácticos y
Metodológicos”, sobre lo que sostiene Allaire y Firsirotu (1992),
9
9 CULTURA ORGANIZACIONAL
vemos que estos describen e interpretan el concepto de Cultura
Organizacional, como propensa a la gestión en base a las
expectativas de los líderes, lo que exige el diseño de estrategias
coherentes a partir de realidades culturales propias de la
organización.
Por otro lado, Robbins (1996:592), refiere que el dejar de lado
factores determinantes de la cultura, tales como historias, estructuras,
valores o estrategias conlleva a abandonar conductas e interacción
con los clientes que conducirán al declive organizacional.
Vemos que la Cultura Organizacional se circunscribe a una época y
lugar determinados, por lo que es fundamental para las
organizaciones mantener, desarrollar e implantar una cultura propia,
original y de constante evolución integral para el Éxito y progreso
sostenible de la organización.
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10 COMPUTACIÓN I
11
11 NIVELES ESTRUCTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN
2. NIVELES ESTRUCTURALES
La competitividad sistémica y estructural destaca que la competitividad no
sólo se da a nivel de empresas y sectores, sino en redes intra e
interpersonales, dependiendo del encadenamiento mercantil global y
específico. Según Meyer-Stamer (2000:69-85) se debe incluir aspectos
analíticos meta, macro, meso y micro que afectan a las empresas y
territorios en el plano local, regional, nacional y supranacional.
2.1. Nivel Meta
Meyer-Stamer (1996: 40), menciona acerca del nivel meta, que este
“Forma parte integral de los otros niveles, y se refiere a la capacidad
de organización por parte de todos los actores, para canalizar los
conocimientos sociales, que permitan a su vez regular y conducir
correctamente, tanto a nivel macro como micro los intereses del
futuro. Que permitan cohesionar esfuerzos para generar ventajas
nacionales de innovación y conocimiento, es decir el desarrollo de
habilidades y conocimientos de la sociedad encaminados a la
competencia.” Es decir, una formación social de estructuras que
permitan la modernización de la economía.
2.2. Nivel Macro
En este nivel el ambiente político y legal está orientado a
mantener la estabilidad por medio de mandatos y políticas
presupuestarias y económicas, que permitan el comercio en el
exterior protegiendo al consumidor.
Aplicando este nivel, el país logrará supranacionalmente que su
economía de mercado se consolide y el gobierno tenga capacidad
de inversión y mejor calidad de vida.
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12 COMPUTACIÓN I
Meyer-Stamer (1996: 42) menciona respecto al nivel macro, que
este integra también leyes antimonopólicas, de allí que se
pretende protegeré al consumidor.
2.3. Nivel Meso
En este nivel las políticas cobran real importancia y se enfocan
de forma específica en el logro de ventajas competitivas en las
exportaciones, el desarrollo regional, la creación de
infraestructura estratégica, la promoción del crecimiento y el
desarrollo económico, impulsado grandemente por medio de
políticas en el sector industrial y tecnológico. A diferencia de lo
que menciona Meyer-Stamer (2000:25-26) sobre el nivel macro,
el enfoque del nivel meso no se limita solamente al terreno
económico y financiero, sino que va más allá con la promoción
de tecnologías y exportaciones.
Este nivel también desarrolla políticas ambientales orientadas a
diferentes sectores, creando centros que desarrollan la formación
local y en el mercado de trabajo, con el fin de elevar el nivel
educativo y promover la investigación.
2.4. Nivel Micro
A nivel micro, se identifican factores que condicionan el
comportamiento de la empresa, como productividad, los costos, los
esquemas de organización, la innovación con tecnologías, la gestión
empresarial, el tamaño de empresa, etc. Siendo los indicadores de la
productividad del trabajo y el capital la calidad, la flexibilidad y la
rapidez lo más comunes.” Se puede evidenciar también estos
factores de acuerdo a su agregación política. (Ver Anexo Nª 1).
13
13 CAPÍTULO III
14
14 COMPUTACIÓN I
3. COMPONENTES ORGANIZACIONALES
Para referirse a estos componentes, los diversos autores presentan diferentes
enfoques que son de estudio muy importante; de los cuales nosotros
resumiremos los siguientes: Estructura funcional, Estructura
Multidivisional, su Enfoque como Estrategia y la Confiabilidad.
3.1. Estructura Funcional
Hitt, Michael (1992:398), nos indica que “La estructura funcional
consta de un funcionario ejecutivo en jefe y personal corporativo,
limitado con administradores de línea funcionales en las áreas de
organización dominantes como producción, contabilidad, mercado
técnica, investigación y desarrollo”. Esta estructura permite la
especialización, lo cual facilita que se compartan los conocimientos
y se plasmen las ideas.
La estructura de la organización es una configuración formal, que
determina en gran medida, que hace una empresa y como realiza este
trabajo. Se requieren distintas estructuras para aplicar las diversas
estrategias. Por ello, el desempeño de una compañía aumenta cuando
la estrategia y la estructura se combinan de forma adecuada para
alcanzar eficiencia.
Hablar de una estructura funcional, quiere decir que sus
componentes para la ejecución, estarán también estructurados, ya
sea en el área de producción, contabilidad, etc. Lo que permitirá el
desarrollo eficaz de las funciones delegadas a cada participante de
una organización.
Es por ello que, Markides (1992:158) considera que “La estructura
funcional consta de un funcionario ejecutivo en jefe y personal
corporativo”. Esto es muy importante e indispensable para el buen
funcionamiento y el desarrollo de las estructuras plasmadas para la
15
15 COMPONENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
organización, porque la mejor manera donde se puede desempeñar
es con las funciones asignadas por el funcionario ejecutivo o la
gerencia; que sin lugar a dudas es el mejor camino estratégico para
cumplir tareas.
3.2. Estructura Multidivisional
R.E. Hoskisson y H. Kim, ambos citadas por Hitt, Michael A.
(1993:399), nos afirma que “La forma Multidivisional se creó cuando
los altos ejecutivos que operaban a través de las estructuras
centralizadas, departamentales y funcionales descubrieron que no
contaban ni con el tiempo ni con la información necesaria para
coordinar y supervisar las operaciones cotidianas, para desarrollar y
aplicar los planes a largo plazo de las diversas líneas de productos. Se
dieron cuenta que la sobrecarga administrativa se había agrandado
demasiado”.
La estructura Multidivisional (forma M) está compuesta por divisiones
operativas en la que cada división representa un negocio o centro de
productividad independiente, a la vez que el funcionario corporativo
más alto delega en los administradores divisionales la responsabilidad
sobre las operaciones cotidianas en la estrategia de la unidad de
negocios.
Al hablar de la división de responsabilidades, nos quiere decir, que es
la forma de minimizar tiempo, esfuerzo y trabajo; lo que permite la
mayor productividad en la organización a través de operarios capaces
de asumir las tareas encomendadas.
Consideramos que es muy cierto e interesante, pues día a día el mundo
se vuelve más exigente y las empresas requieren sectores de
productividad más especializados requiriendo de manera exigente la
existencia de la forma M.
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16 COMPUTACIÓN I
3.3. Enfoque como Estrategia
C.M. Christensen, citado por Hitt, Michael A. (1997:141) afirma
que la esencia de la estrategia de enfoque es “El
aprovechamiento de las pequeñas diferencias de un objetivo, en
relación con el resto de la organización.”
En contraste con las estrategias del liderazgo en costos y
diferenciación, una compañía que implanta una estrategia del
enfoque busca utilizar sus aptitudes centrales para cubrir las
necesidades de cierto segmento empresarial. Mediante la
implantación exitosa de una estrategia de enfoque, una compañía
obtiene una ventaja competitiva en los segmentos objetivos
competitivos en toda la empresa.
Una estrategia de enfoque, se refiere a las formas de asimilar los
cambios e impactos que la sociedad provoca; es decir utilizar y
aprovechar las adversidades para fomentar segmentos creativos
que fortalecerán los objetivos trazados por la organización.
C.M. Christensen (1997:432), sostiene que se debe incurrir en
“El aprovechamiento de las pequeñas diferencias de un objetivo,
en relación con el resto de la organización”.
Podemos percibir las formas como se desarrolla esta estrategia,
porque está dirigida a los objetivos; es muy importante para
nosotros conocer las adversidades y diferencias para generar
oportunidades al cumplimiento exitoso de los objetivos
empresariales.1
11
Christensen: Hitt Michael- Estrategia
17
17 COMPONENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.4. Confiabilidad
Un componente crucial para el éxito de las alianzas, es la
confianza entre los socios. La confiabilidad, debido a su escasez,
es un activo estratégico en las relaciones cooperativas. Puesto
que no es posible especificar en un contrato todos los aspectos de
una relación cooperativa, la es un atributo confiabilidad
importante. Las alianzas estratégicas han tenido éxito en
desarrollar y en introducir nuevos productos al mercado. Sin
embargo puesto que esta forma de cooperación a menudo ocurre
entre competidores, la alianza es crucial para el éxito.
Al hablar de confiabilidad nos referimos a formar alianzas, con el
fin de negociar estrategias aptas para lograr el éxito, es decir se
convierte en una variable independiente para el éxito de una
organización.
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18 COMPUTACIÓN I
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19 COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE CRECIMIENTO
4. COMPETITIVIDAD
4.1. Definición
Hernández E. (2000:23) define la competitividad como, “La
capacidad de las empresas de vender más productos y/o servicios
y de mantener o aumentar su participación en el mercado, sin
necesidad de sacrificar utilidades. Para que realmente sea
competitiva una empresa, el mercado en que mantiene o fortalece
su posición tiene que ser abierto y razonablemente competido”
En el ámbito de la empresa, entendemos la competitividad como
la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz
y eficientemente que sus competidores.
4.2. Factores que determinan la Competitividad
Hernández E. citado por Joaquín Perea (2000:24) menciona que
son dos las estrategias que siguen las empresas para acrecentar
sus ventajas competitivas son, operar con bajos costos a precios
competitivos y generar productos diferenciados que obtengan
precios superiores en mercados segmentados. Por lo tanto
podemos decir que los factores que influyen en la operación
eficiente de las empresas y que permiten diferenciación de
productos, son factores que determinan la competitividad a nivel
microeconómico, es decir a nivel de empresas. 2
222
Citado por Joaquín Perea- Factores de Competitividad
20
20 COMPUTACIÓN I
4.3. Clases
4.3.1. Competitividad Nacional
Para que una nación sea competitiva debe integrar el diamante
nacional que comprende cuatro elementos: El uso y la dotación
de factores; la competencia y rivalidad entre las empresas; la
formación de la demanda interna, y los sectores de apoyo y
conexos. (Véase Anexo Nº 2)
“Las ventajas competitivas de las naciones dependen cada vez
menos de la dotación de factores y recursos naturales, y cada
vez más del resultado de un conjunto de factores más extensos
entre los que destaca en primer término la capacidad de los
recursos humanos, físicos, de conocimiento, de capital y de
infraestructura. Recursos que pueden dividirse en básicos y
avanzados; Castaingts (1996:205-206) menciona sobre los
Recursos avanzados: “son los sistemas de comunicación y la
existencia de personal capacitado. Lo esencial son los recursos
avanzados y sobre todo el nivel de capacitación de los
habitantes de la nación. La abundancia de factores básicos
suele conducir a la autocomplacencia y tiende a disuadir la
aplicación de tecnologías avanzadas.”
En la formación de empresas competitivas intervienen un
conjunto de elementos socioculturales de importancia: la
actitud de los trabajadores hacia la dirección, las normas
sociales de conducta y las que dominan el ejercicio
profesional. También son fundamentales las metas de las
compañías, la percepción que estas tienen del largo plazo, su
grado de permanencia en el mercado y la fuerza de su
compromiso.
21
21 COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE CRECIMIENTO
Para que el trabajo sea productivo se necesitan sistemas
adecuados de retribución monetaria y metas en términos de
prestigio de la empresa y de la prioridad de la nación, es decir,
que el trabajo se realice con estímulos monetarios adecuados y
un ambiente cultural afín a los intereses globales del país.
Para que las empresas se decidan a integrar todos esos
elementos competitivos deben estar sujetas a una fuerte
rivalidad interna”. Los monopolios internos o empresas
oligopólicas que actúan como una sola son nefastos para la
formación del diamante nacional.
4.3.2. Competitividad Sistémica
Como una respuesta a las ventajas competitivas
nacionales propuestas por M. Porter surgen
corrientes como las de Esser (1996:69-85) sobre
competitividad sistémica y competitividad
estructural, destacando que la competitividad no se
da solo en el nivel de empresas y sectores, sino
también en redes intra e interempresariales
dependiendo del encadenamiento mercantil global
específico, por lo que se deben incluir aspectos
analíticos meta, macro, meso y micro que afectan a
las empresas y a los territorios en el plano local,
regional, nacional y supranacional. Estudios
realizados en países de la OCDE (Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económico) prueban
que, dependiendo del encadenamiento mercantil
global específico, ya sea liderado por la oferta o por
la demanda, las empresas líderes imponen estándares
22
22 COMPUTACIÓN I
que repercuten en la posibilidad de integración de
empresas potenciales, dependiendo de cómo se
formen los segmentos específicos de cadenas de
valor global en sus respectivos territorios.
La competitividad sistémica se caracteriza por un
desarrollo industrial exitoso que deberá estar
determinado no únicamente por el impulso de
factores a nivel micro y macro económicos, sino,
además, por la existencia de medidas específicas por
parte del gobierno y de instituciones no
gubernamentales encaminadas al fortalecimiento de
la competitividad de las empresas a nivel meso y
meta.
4.3.3. Competitividad Estructural
La competitividad estructural surge como una respuesta a
las ventajas competitivas nacionales propuestas por M.
Porter y se refiere a la especialización de la economía, la
innovación tecnológica, la calidad de las redes de
distribución y los factores de localización, todo lo cual
constituye el estado de suministro de bienes y servicios.
La competitividad tiende a mejorar el desarrollo de las
economías y, en particular, el desarrollo de una región
donde las empresas participantes contribuirán al avance
regional, sin embargo, las empresas que sean rechazadas o
no se incorporen en el proceso inter e intra empresarial
serán marginadas del encadenamiento mercantil .3
33
M. Porter- Competitividad estructural
23
23 COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE CRECIMIENTO
4.3.4. Modelos de Crecimiento
El desarrollo y resultado de toda organización se ha de
evidenciar en el crecimiento que la organización adquiera. El
crecimiento organizacional es el cambio del estado general
aún más complejo ambiente competitivo; además un factor
de logro es reforzarse frente a la competencia, de esta forma
las empresas tienen la tarea de ingresar interpersonalmente en
el logro de objetivos, por ello existe un modelo de
crecimiento en dos etapas y que son:
4.3.5. El Descongelamiento
Nos quiere dar a entender, que las organizaciones unen
fuerzas, para causar efectos sobre la insatisfacción existente,
generando mayor fuerza de decisión para la mayor captación
de numerosas oportunidades; ésta permitirá la reducción de la
resistente negativa del crecimiento, por parte de los miembros
organizacionales.
4.3.6. El Nuevo Congelamiento
Quiere decir, que la gerencia se encuentra apta para
incorporar su nuevo punto de vista, aquello implica crear
condiciones y garantías para asegurar que el crecimiento no
desaparezca.
Kurt Lewin (1989:31) considera que “Las organizaciones
con visión productiva tienen la capacidad de percibir y
entender los cambios y el efecto que estos tienen sobre el
crecimiento que los involucra”. Consideramos que la forma
del crecimiento organizacional es lo que determina el futuro
24
24 COMPUTACIÓN I
de la organización, puesto que es muy importante resaltar el
crecimiento del sistema humano.
25
25 CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Hemos podido concluir que la Cultura Organizacional, tiene una relevancia
marcada e importante en el desarrollo de las empresas y de esta depende la
eficacia y productividad de las mismas. La Cultura Organizacional es un
campo muy abarcante, y en ella se evidencia el desarrollo organizacional
que puede llegar a alcanzar una organización, mediante la evolución
constante y la integración de los diversos niveles estructurales.
Estos niveles sirven para lograr ventajas competitivas y dar estabilidad a las
empresas utilizando políticas, ya sean fiscales, monetarias, cambiarias o de
protección. Además permiten un mejoramiento de la educación y de la
promoción del desarrollo tecnológico. Se pueden ampliar los objetivos
organizacionales desde el nivel supranacional, nacional, regional y local,
mediante el desarrollo constante de actividades en la empresa que fomenten
las alianzas y la cooperación formal.
Asimismo mediante la utilización de los componentes del desarrollo se
facilita el funcionamiento de la empresa, la cual está estructurada en
multidivisiones de funciones, por ende los enfoques estratégicos que se
apliquen a una determinada empresa tendrá como efecto asimilación de las
adversidades; por otra parte la confiabilidad es el componente decisivo para
el progreso del trabajo de los miembros que integran una empresa.
Finalmente concluimos que el crecimiento genera diversas exigencias que
podemos identificar y que acrecientan los índices competitivos mediante el
desarrollo de la competitividad nacional; sistémica y estructural.
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26 COMPUTACIÓN I
1. Firsirotu, Allaire y. Cultura Organizacional, Aspectos Teóricos, Prácticos y
Metodológicos. Mexico : Legis, 1992.
2. Davis, keith. Comportamiento Humano en el trabajo. Comportamiento Humano
en el trabajo. 13 ed. Mexico- Mc Graw Hill, 1993.
3. Delgado, C.E. La Influencia de la Cultura en la Conducta del Consumidor.
Caracas : Informe USB, 1990.
4. Christensen. Marketing Leaming Bi Doing. Marketing Leaming Bi Doing. 6° ed.
México. Harvard Bonises, 1997.
5. H., Castings. La empresa Mexicana ante el mundo triadico y el TLCAN. La
empresa Mexicana ante el mundo triadico y el TLCAN. 3° ed. Comercio exterior,
1996, Vol. Mexico.
6. Morgan, Gareth. Imágenes de la Organizacion . México : Alfaomega pag.172,
1996.
7. Esser, Klauss. Competitividad sitemática: Nuevo desafio a las empresas y a la
política. Mexico : 59 ed. CEPAL, 1996.
8. Guiot, Jean. Diseño de la Organización. Diseño de la Organización. 10 ed.
Bogotá. Legis, 1992.
9. Hernandez, E. La Competitividad Industrial en México. México : PLaza y Valdez-
p. 23-24, 2000.
10. Hitt, Michael. Administración Estratégica. México : Thompson- 3ed. - 398 p.,
1992.
11. Hoskissoson, C. W. The multidivisional structure. Mérida : Mc Graw Hill- p.
269-399, 1993.
12. Lewin, Kurt. Determinantes del Análisis y Diseño Organizacional. Bogotá :
AdGeo pag. 31, 1989.
27
27
13. Stamer, Meyer-. Estrategias del Desarrollo Local y Regional: Crústeres, Política
de la Localización y Competitividad Sistemática. México : El Mercado de Valores p-
25, 26, 40, 42, 69 y 85, 2000.
14. Perea, Joaquín. Competitividad y Desarrollo Regional. Competitividad y
Desarrollo Regional. [En línea] Gestrópolis, 3 de Julio de 2012. [Citado el: 2012 de
Noviembre de 2013.] www.gestiopolis.com/canales7/eco/competitividad-y-
desarrollo-regional.htm.
15. Pfeffer, J. Nuevos Rombos en la Teoría de la Organización: Problemas y
Posibilidades. México : Oxford University Press p. 330, 2000.
16. Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. México : Prentice Hall, p.
439, 1991.
17. Stephen, Robbins. Comportamiento Organizacional. México : Prentice Hall, 10
ed- p.592, 1996.
18. Hector, Gomez. Cultura Organizacional e Identidad Productiva en las
Oraganizaciones. Cultura Organizacional e Identidad Productiva en las
Oraganizaciones. [En línea] Gestiopolis, 9 de Marzo de 2012. [Citado el: 8 de
Noviembre de 2012.] www.gestipolis.com/administración-estrategia-2/cultura-
organizacional-identidad-productiva-organizaciones.htm.
28
28 COMPUTACIÓN I
ANEXOS
ANEXO N° 1
Determinante de las Ventajas Competitivas
Diamante Nacional
29
29
ANEXO. N° 2.
FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA EN DIFERENTES
NIVELES DE AGREGACIÓN POLÍTICA
Nivel Supranacional Nacional Regional Local
Meta
Competencia de
diferentes
modelos de
economía de
mercado
Modelo nacional de
desarrollo.
Sistema nacional de
innovación
Identidad regional
Capacidad
estratégica de
actores regionales
Capacidad de
cooperación
de actores locales.
Confianza
Ambiente creativo
Macro
Mercado
internacional de
capitales
Condiciones básicas
macroeconómicas(sistema
tributario, monetario)
Política
presupuestaria
sólida
Capacidad de
inversión del
gobierno
Política
presupuestaria
sólida.
Capacidad de
inversión del
gobierno
Ambiente creativo.
Calidad de vida
Meso
Política
industrial y de
tecnología
Promoción de nuevas
tecnologías.
Promoción de
exportaciones
Instituciones específicas
de financiamiento.
Política ambiental
orientada a sectores
Promoción
económica regional.
Centro de
demostración
tecnológica.
Institutos de
investigación y
desarrollo
Institutos de
formación.
Política ambiental
Promoción de la
economía local y de
mercado de trabajo.
Institutos de
capacitación.
Centros de
tecnología y de
nuevos empresarios.
Asociaciones
competentes
Micro
Empresas
internacionales,
Empresas de tamaño
medio y grande.
Pymes y clústeres
30
30 COMPUTACIÓN I
ANEXO N° 3
encadenamientos
globales
decommodities
Redes dispersas.
Fuente: Meyer-Stamer, 2000, Septiembre p.25-26.
Los factores determinantes de la competitividad sistémica a diferentes niveles de agregación
política que identifica Meyer-Stamer (2000, Septiembre p.27) se describen en el cuadro No.1.
31
31
ANEXO N° 4
ANEXO N° 5
Objetivos Estrategicos
Una Corporacón hacia la Innovacion
Una Corporación orientada hacia su
Entorno
Una Corporacón orientada hacia la
Acción
Propósito, visión y valores compartidos
Ejes Rectores
Alineación Estratégica Orientación a Resultados
Cultura Organizacional
32
32 COMPUTACIÓN I
ANEXO N° 6
ANEXO N° 7
PRÁCTICAS
NARRATIVAS
LENGUAJES
SIMBOLOS
SOCIALIZACION
NORMAS
VALORES
SUPOSICIONES
ELEMENTOS
OBSERVABLES DE LA CULTURA
ELEMENTOS
OCULTOS DE LA CULTURA
EMPRESA
ENÉRGICA
NO RESULTADISTA
DETALLISTA
IMNOVADORA
CRECIMIENTO CONSTANTE
33
33 MARCADORES Y HIPERVINCULOS
MARCADORES Y HIPERVINCULOS
INTRODUCCION
CAPÍTULOI
CAPÍTULOII
CAPÍTULOIII
CAPÍTULOIV
CONCLUCIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS