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utilzacion basica del indice

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Tabla de contenido1.Realice un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de las distintas estructuras organizacionales y aada 3 ventajas y desventajas adicionales en cada una.22.Realice un estructura organizacional tipo circular y establezca en qu tipo de organizaciones se utiliza.73.Lea y analice desde la pgina 313 353 de los siguientes documentos en formato PDF que usted encontrar en el aula virtual bajo las denominaciones:84.Realice un organigrama estructural y un organigrama funcional para una empresa que presta servicios hospitalarios105.Establezca al menos tres diferencias entre el manual de la organizacin, manual de procedimiento y manual de procesos a travs de un cuadro comparativo.116.REFERENCIAS14

Realice un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de las distintas estructuras organizacionales y aada 3 ventajas y desventajas adicionales en cada una.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALESVENTAJASDESVENTAJAS

La organizacin profesionalProduce una alta capacitacin al permitir a los profesionales la aplicacin intensiva de sus habilidades y el contacto con colegas de mayor experiencia.El proceso de encasillamiento caracterstico de esta estructura es capaz de generar importantes conflictos, especialmente ante las distintas contingencias, que deberan ser resueltas con un enfoque interdisciplinario

Es democrtica, por que difunde el poder en la base operativa.La libertad de accin permite que algunos desatiendan sus tareas o sean incompetentes para desempearlas.

Satisface necesidades elementales de los profesionales: autonoma y colaboracin directa.Es poco flexible, adecuada para productos o servicios estandarizados, pero de difcil adaptacin a la produccin nueva.

La estructura matricialDirige su visin hacia las relaciones, lo que le permite atender simultneamente diferentes productos oProyectos.No se adapta a organizaciones que requieren estabilidad o seguridad.

Facilita la concentracin, coordinacin y especializacin relacionadas con un producto o servicio.Se dificulta la comprensin de la tarea propia y en ocasiones la tarea recomendada de la especializacinde los miembros, combinada con el conocimiento acerca de los proyectos en los que ellos participan.

Tiene una gran aptitud para enfrentar el cambio tecnolgico, en aquellas empresas que desarrollan productos radicalmente nuevos en ambientes competitivos e inciertos.Produce un alto nivel de stress no solo a los directivos, sino tambin subordinados, a causa de la ambigedad y del conflicto de roles.

La estructura de red o organizacin virtualLas organizaciones virtuales son ligeras

posible prdida del Know-How Clave.

Emplean a pocos trabajadoresA medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.

Difusas, porque no presentan lmites clarosDificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa.

Flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidadLas empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.

La estructura en trbolIntegrado por personas altamente cualificadas, cuyos conocimientos son esenciales para que la empresa pueda obtener ventajas competitivasSus funciones son la esencia del negocio

Personal vinculado sin lmite de tiempoIntegrado por personas y empresas dedicadas a labores y funciones que no constituyen la esencia de la empresa.

Mano de obra flexible.Integrado por personas contratadas por tiempo parcial o temporal.

La organizacin sin fronterasPerfectos para una rpida innovacinBusca eliminar la cadena de mando.

Ideal para las empresas del sector tecnolgicoTiene tramos de control ilimitados

Mejora el modo de la ejecucin de actividades de todos los trabajadoresRemplaza los departamentos con equipos facultados.

La organizacin por equipos o en racimosPueden actuar comoProvoca una menor consistencia organizacional.

Actan con un espritu empresarialFunciona de forma independiente sin garantizar la alineacin entre si.

Fomenta la innovacin y creatividad.Falta de burocracia, no garantiza una fuerza de trabajo ms cooperativa.

La organizacin federalLos acuerdos pueden darse de manera ms localizadaLa coordinacin de diferentes mbitos, as como la multiplicidad, puede llevar a problemas de coordinacin que les resten efectividad a la accin.

Es representativoEs organizacional en cuanto a la efectividad para realizar tareas conjuntas de gran envergadura.

Aumenta y facilita las oportunidades de participacinPuede establecer barreras innecesarias que dificultan la libre circulacin.

La estructura MisionariaSus miembros son destinados a mantenerse unidos.Tiende a hacer una divisin del trabajo difusa

No se requiere depender de ninguna otra forma de coordinacinPoca especializacin en los puestos

Los sistemas tcnicos son los ms sencillos. Formaliza muy poco de su comportamiento haciendo un uso mnimo de la planeacin y de los sistemas de control

Organizacin horizontalLos empleados logran una mayor satisfaccin, debido a su mayor libertad y autonoma.La falta de control resultante puede conducir a sealar con el dedo cuando las cosas salen mal, lo que puede obstaculizar la productividad.

El fuerte nfasis en la innovacin puede llevar a ideas que mantengan a la organizacin por delante de la competencia.Se afirma la flexibilidad y libertad de desempeo de los grupos de procesos centrales, pero no se precisan los lmites de ellos.

a ausencia de mltiples capas estructurales proporciona una comunicacin y procesos de presentacin de informes ms fluidos, haciendo que la organizacin sea ms gil y adaptable a los cambios.La teora sobre la organizacin horizontal es presentada de manerageneral, es decir, no se aborda de manera analtica

Organizacin del futuroPuede usar para tomar decisiones sobre el futuro de la organizacin.No es posible predecir exactamente el futuro.

Usa datos cualitativos que dependen del juicio de expertos.Las organizaciones nunca deberan confiar un 100 por ciento en ningn mtodo de prediccin.

Tomar una decisin en base a una mala prediccin puede resultar en la ruina financiera de la empresa.

Realice un estructura organizacional tipo circular y establezca en qu tipo de organizaciones se utiliza.

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de lasrelaciones humanas, para disipar laimagende subordinacin que traducen los organigramas verticales.

Lea y analice desde la pgina 313 353 de los siguientes documentos en formato PDF que usted encontrar en el aula virtual bajo las denominaciones:Diseo_organizativo_estructura_y_procesos_313_to_340 y,Diseo_organizativo_estructura_y_procesos_341_to_353.y responda la primera y tercera preguntas del punto de Temas de Discusin de la pgina 353; diferenciando las preguntas.150Ttulo del libro: Diseo organizativo: estructura y procesosAutor: Gilli, Juan Jos Arostegui, ngel O. Doval, Ins M.Editorial: Ediciones GranicaUbicacin: ArgentinaFecha de publicacin: 12/2009

Caracterice los distintos enfoques de diseo tomando en cuenta la magnitud del cambio requerido y el grado de resistencia que generar su implementacin.

a) Afinacin del diseo actual: Es el mejoramiento del diseo actual, supone la realizacin de cambios parciales.Resulta aplicable cuando existen problemas y limitaciones en el funcionamiento del actual diseo. Se interesa en la causas de los errores o desvos que se pretenden remediar.Es analtico, trata de aislar el problema y deducir el diseo que posibilite resolverlo. Nos permite una mejora en el sistema existente.

b) Limitaciones de otras organizaciones: Su visin es hacia el exterior, por lo que debe comprender el contexto, influencias y requerimientos.Se orienta a los aspectos estructurales ms amplios en funcin de un objetivo. Utiliza un mtodo inductivo para generar nuevas ideas. Nos trata de proporcionar un sistema nuevo.

c) Enfoque de diseo base cero: Se considera el ms atractivo para su implementacin, ya que est libre de las restricciones de los sistemas existentes. Presenta inseguridad cuando se presentan acciones novedosas, para poder implementarlo se debe tener claro la apreciacin de la necesidad del cambio, se debe poseer conocimientos solidos soble el preoceso a disear

Por qu puede afirmarse que el mtodo de la reingeniera se corresponde con un enfoque de diseo base cero?

Porque el diseo de base cero, implica cambiar de manera fundamental la organizacin, ignorando el diseo actual y sus restricciones. Este enfoque disea todo desde el principio, para realizar un diseo nuevo destinado a alterar los supuestos valores subyacentes. Es aplicable cuando existe la necesidad de un cambio radical y se cuanta con la habilidades requeridas para realizarlo.

Realice un organigrama estructural y un organigrama funcional para una empresa que presta servicios hospitalarios

Establezca al menos tres diferencias entre el manual de la organizacin, manual de procedimiento y manual de procesos a travs de un cuadro comparativo.

Manual de la organizacinManual de procedimientoManual de procesos

Por su naturalezaEs un documento administrativo que contiene informacin sobre la organizacin y funcionamiento de las dependencias, organismos auxiliares y fideicomisos.Es un documento administrativo que contiene informacin relacionada con el conjunto de operaciones o actividades que deben realizarse para la generacin de bienes y serviciosConjunto de actividades que interactan y se relacionan a travs de recursos, transformando entradas en salidas generando un resultado (producto) que satisface una o varias necesidades.

Por su propsitoDescribe los objetivos y las funciones que deben realizar cada una de las unidades administrativas que integren laestructurade organizacin de las dependencias, organismos auxiliares y fideicomisos.Detalla las operaciones o actividades que deben realizarse de manera secuencial e interrelacionada para dar cumplimiento a unafuncinque coadyuve a la generacin de bienes o servicios.Transforma las entradas en salidas mediante recursos que vanagregando valor en su desarrolloCumple una funcin y es dinmico en el tiempo.Su finalidad o consecucin est determinada por su resultadoLos procesos contienen un componente social que le conlleva a interactuar con otros procesos, el cual es anlogo al comportamiento del ser humano.Los procesos deben su accionar a satisfacer necesidades de los distintos clientes (internos y externos).

Responsables de su expedicinEs aprobado por el titular de la dependencia o coordinador de sector, por el titular del organismo auxiliar, las autoridades normativas de la Secretara de Finanzas, Planeacin y Administracin.Es aprobado por el titular de la dependencia o coordinador de sector, por el titular del organismo auxiliar y por las autoridades normativas de la Secretara de Finanzas, Planeacin y Administracin

Componentes- Introduccin. - Objetivo del manual. - Antecedentes histricos.- Marco jurdico. - Atribuciones. - Misin y visin. - Estructura orgnica. - Organigrama. - Objetivo y funciones. - Glosario de trminosPresentacinObjetivo GeneralIdentificacin e integracin de procesos Relacin de procesos y procedimientos Descripcin de los procedimientosNombre del procedimientoObjetivoAlcanceReferenciaResponsabilidadesDefinicionesInsumosResultadosInteraccin con otros procedimientosPolticasDesarrolloDiagramacinMedicinFormatos e instructivosSimbologaRegistro de edicionesDistribucin- Insumos o entradas

- Proceso

- Resultado o salida.

REFERENCIAS

Bibliografa:Bueno Campos, E. (1996).Organizacin de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.).Madrid: Ediciones Pirmide.

Net grafa Aguin John Barrios Yesenia Davila Diogenes Ibarra Maria Cisnero Beisy Mota Adriana Palacios Adriana (2010) Ctedra Modelos Administrativos IntegrantesRecuperado de http://grupo2organizacionesadministrativas.blogspot.com/2010/12/blog-post_2137.html/2010/

Monografias.com.SA. El centro de tesis, documentos. Publicaciones y recursos educativos ms amplios de la red.Recuperado dehttp://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml#ixzz3IWaA0bIq

Equipo de melina (2010) Administracin3 parcialRecuperado dehttp://admon1d113parcial.blogspot.com/2010/06/introduccion-elaboro-equipo-1-angeles.htm

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