INDICE INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I. La Administración Pública en México I.1 Definiciones de proceso 1 I.2 Definición de Proceso Administrativo 5 I.3 Definiciones de Administración Pública 10 I.4 Breve reseña de la Administración Pública en México 15

I.5 Modificaciones en la administración pública como consecuencia de sucesiones Presidenciales 20

CAPÍTULO II. Fundamentos de Productividad II.1 Conceptos de Productividad 27 II.2 Formas de medir la productividad 34 II.3 Productividad en Procesos Administrativos 40 II.4 Índices de productividad administrativa 42 CAPÍTULO III. La Dirección General de Recursos Humanos de la S.H.C.P.

III.1 Antecedentes históricos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público 45 III.2 Ubicación dentro de la S.H.C.P. 58 III.3 Principales funciones de la D.G.R.H. 60 III.4 Procesos Administrativos de la D.G.R.H. donde se requiere medir y mejorar la productividad 63

CAPÍTULO IV. Propuesta Metodológica para medir la productividad de Procesos Administrativos en la D.G.R.H.

IV.1 Análisis de Procesos Administrativos y planteamiento de la Metodología 72 IV.2 Factores a considerar en la medición de productividad

de Procesos Administrativos de la D.G.R.H. 82

CAPÍTULO V. Medición de la Productividad en algunos Procesos Administrativos de la D.G.R.H.

V.1 Situación actual de la medición de productividad y funcionamiento de los Procesos Administrativos en la D.G.R.H. 85 V.2 Descripción, objetivos y alcances de los Procesos Administrativos que serán evaluados 89 V.2.1 Proceso de Control de Recursos Financieros y del trámite de pago 90 V.2.2 Proceso de Becas 91 V.2.3 Proceso de Servicios Generales 91 V.3 Medición de la Productividad en los Procesos

Administrativos seleccionados, mediante la aplicación de la Metodología propuesta 93

V.3.1 Análisis de la productividad del Proceso de Control de Recursos Financieros y del trámite de pago 93 V.3.2 Análisis de la productividad del Proceso de Becas 102 V.3.3 Análisis de la productividad del Proceso de Servicios Generales 110

CONCLUSIONES ANEXOS BIBLIOGRAFÍAS

INTRODUCCIÓN En el sentido más amplio, podemos entender a la Administración Pública como el desempeño del gobierno, es decir, la conducta de los funcionarios miembros de un gabinete que en conjunto establecen cómo se debe determinar y ejercer la autoridad política. Involucra además, las estrategias, ideas, planes, proyectos, programas y demás herramientas que implementan para trabajar en coordinación con sus colaboradores y subordinados con el propósito de proporcionar los servicios solicitados a raíz de la existencia de una necesidad en la sociedad, la cual justifica al mismo tiempo, la existencia de la misma Administración Pública. En el caso de nuestro país, el sistema de gobierno tiene una vigencia de seis años dentro de los cuales se desarrolla una gran cantidad de proyectos, programas, planes, estrategias diseñados para hacer funcionar la Administración Pública y al mismo tiempo, trabajar de la forma más práctica y eficaz para dar solución a los problemas de la ciudadanía y enaltecer la imagen de nuestro país en el exterior. Sin embargo, sexenios van y sexenios vienen y los problemas más comunes que agobian a la sociedad, al igual que otros que surgen como consecuencia de un mal desempeño de la Administración Pública, continúan sin solución; y algo que es aún peor aún, es que salen de su control. Con todo esto, quizá en un momento dado, nos llegamos a preguntar ¿por qué no se cumple con lo prometido?, ¿acaso existen factores dentro de la Administración Pública que impiden que se alcancen los objetivos que se establecen?, o es que no se tiene un conocimiento profundo de los sistemas, procesos y procedimientos con los que trabajó la administración antecesora y que recibe la administración entrante. A pesar de que se establecen objetivos bien definidos, que fueron cuidadosamente planeados para satisfacer ciertas necesidades, en el futuro puede surgir la posibilidad de que no sean muy prácticos, porque es fácil suponer que las condiciones que encuentra la administración que inicia sus funciones no serán las mismas que encontrará el siguiente régimen, por lo que será necesario fijar nuevos objetivos, nuevas metas que vayan acordes con las necesidades presentes de cada administración; pero también debemos entender dentro de todo esto, que algunas cosas que se utilizaron en el pasado para solucionar ciertos problemas, pueden ser de utilidad en el presente para situaciones similares; con lo cual queremos decir que, por lo menos, algunos procesos empleados por la administración saliente deberían tener la oportunidad de justificar su utilidad para la entrante antes de ser desechados sin ninguna consideración. Inclusive, podemos ver que en tiempo de elecciones, se utiliza como artificio de las promesas de campaña, una solución mágica a esos problemas que las administraciones anteriores no fueron capaces de solucionar, pero sabemos que sólo se trata de eso, de un artificio; porque más de una vez hemos sido testigos que las promesas se convierten en sólo eso, promesas. Esto en muchos casos se debe a que el trabajo que se inicia durante el ejercicio de una administración, difícilmente se le da continuidad en otra; por lo que todo el esfuerzo, recursos e intelecto invertidos en la generación de programas y proyectos que fueron creados para dar servicio y soluciones, terminan por desecharse. Por lo tanto, los procesos que recibe la administración entrante como parte de la entrega de su antecesora tienen dos opciones: la primera es que esos procesos se modifiquen y se adapten de acuerdo a las nuevas necesidades ó, la segunda que simplemente se eliminen. Todo esto nos hace suponer que la estructura gubernamental tiene la muy particular característica de inestable, lo que provoca como consecuencia estancamientos y lentitud en el

desempeño de las funciones derivados de la falta de conocimiento y experiencia, y que posteriormente, es el principal motivo por el que ya no se da seguimiento a los programas y procesos anteriores, hasta que finalmente son cesados. Un concepto predominante, que fue marcado por los primeros escritores sobre Administración Pública tales como Woodrow Wilson (1887), Luther Gulick (1937), Marshall E. Dimock (1937), Leonard D. White (1950) entre otros, fue la necesidad de separar la política de la administración. Estos autores consideraron que para la Administración Pública del siglo XX la función política establecía los fines u objetivos a lograr y se suponía que estos debían ser determinados por promulgaciones legislativas y ordenes ejecutivas. La ejecución de las decisiones era el campo del brazo administrativo del gobierno. Se hizo hincapié en el desarrollo de un sistema de servicio civil apolítico para la administración de las decisiones políticas de la rama legislativa, que sólo sería posible desarrollar con la creación de organizaciones eficientes a través de una mejor administración financiera y de personal. Desde un punto de vista tradicional, la Administración Pública es la actividad que realizan sólo los altos funcionarios y las dependencias a su cargo, es decir, la parte central de la rama ejecutiva del gobierno. No se consideran como tal, los organismos descentralizados administrativa y geográficamente, ni los otros órganos del Estado en las funciones de gestión que realizan. De todo esto podemos destacar que para llevar a cabo la Administración Pública es necesario contar con procesos administrativos bien definidos en todos y cada uno de los diferentes órganos que integran la estructura de gobierno. Para el caso de México, en que el gobierno está integrado por tres poderes de acuerdo con la Constitución Política: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Es en el Ejecutivo en el que descansa la mayor parte de la estructura orgánica, integrado por 18 Secretarías de estado. El presente proyecto se desarrolla en una de esas Secretarías de estado: la Secretaría de Hacienda y Crédito Público; particularmente en la Dirección General de Recursos Humanos, que es una de las unidades administrativas que la integran y donde se realizan varios procesos administrativos relacionados con los servicios que se proporciona al personal de esta Secretaría. El objetivo que se pretende lograr con el presente proyecto es, plantear una metodología que reúna los elementos necesarios para evaluar la productividad de algunos procesos administrativos de la Dirección General de Recursos Humanos de la S.H.C.P., la evaluación de la productividad de los procesos administrativos, podrá servir para fundamentar su recomendación a las autoridades correspondientes de manera que se convierta en la herramienta más práctica para evaluar el desempeño de las diversas áreas que integran la Dirección General, y que su utilización pueda extenderse hacia el resto de los procesos administrativos. Para diseñar la metodología propuesta, el presente proyecto se divide en cinco capítulos. En el capítulo I se mencionan definiciones de proceso y proceso administrativo, pretendiendo con esto describir los mecanismos mediante los cuales, se

desempeñan las funciones o actividades de la Instituciones Públicas, en particular, en la que se realiza el presente proyecto. En el capítulo II se describen los fundamentos sobre productividad y algunas formas de evaluarla; dado que con la metodología propuesta se intenta determinar si existe alguna utilidad en los procesos empleados, es a través del análisis de productividad como se pretende averiguar esto. Pero como sabemos, no sólo mediante un análisis así puede comprobarse esto, sin embargo, desde nuestra perspectiva, esta técnica es adecuada para averiguarlo. En el capítulo III se resume la historia de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, así como de la Dirección General de Recursos Humanos; resaltando el aspecto de inestabilidad en la estructura orgánica, tal como ha sucedido en las diferentes instituciones del Gobierno Federal. En el capítulo IV se plantean las etapas que componen la metodología propuesta y se hace referencia de los procesos administrativos seleccionados para su evaluación, haciendo mención de sus respectivos objetivos, alcances y limitaciones, integrados en el desempeño funcional de la Dirección General de Recursos Humanos. Finalmente en el capítulo V se aplica la metodología propuesta en tres procesos que se desarrollan en la institución mencionada, con lo cual se busca observar la utilidad de esta metodología en cuanto a la forma de proceder e intentar determinar a través de sus resultados, si se está trabajando de manera adecuada. Por último, es necesario mencionar que la productividad de un proceso está estrechamente relacionada con el clima organizacional de la empresa o institución pública de que se trate; y que la participación honesta del personal como resultado de una buena relación entre jefe y subordinado, es un factor fundamental para el buen funcionamiento del área.

CAPÍTULO I La Administración Pública en México

En este capítulo revisaremos los términos que describen la forma en que se

realizan las funciones en instituciones tanto públicas como privadas, tales como

procesos, procedimientos, procesos administrativos. También revisaremos la

evolución que se ha dado en la estructura de la Administración Pública de nuestro

país a lo largo de su historia, que es el motivo principal por el que se desarrolla el

presente proyecto.

I.1 Definiciones de Proceso Comenzaremos transcribiendo algunas definiciones de proceso de diferentes autores, con el propósito de acordar una definición general, es decir, que por lo menos en este proyecto nos sirva como referencia para lo que entendemos como tal y que se pueda aplicar de m anera general. “Proceso son diferentes fases o etapas de un aconte cimiento a través de las cuales se establecen reglas o normas de actuación.” 1 “Proceso es un conjunto de pasos o etapas necesaria s para llevar a cabo una actividad” 2 Las siguientes definiciones fueron tomadas de la revista Administración Hoy,

Antología 1 – 54. 1956 – 1983. Febrero 1998. México.

• “Proceso es un conjunto de actividades para obtener un producto o servicio que satisfaga a un cliente interno o exter no”. 3

• “Un proceso es una combinación de los siguientes factores; Métodos, Materiales, Maquinaria, Personas, Medio ambiente y Mediciones.”3

1 Jiménez Castro, Wilburg Administración Pública para el Desarrollo Integral Ed. LIMUSA México, 1987 p. 329 2 Muñoz Amato, Pedro Introducción a la Administración Pública Ed. Fondo de cultura Económica México, 1954 p. 15 3 Revista Administración Hoy México, 1998 Antología 1 - 54

• “Un proceso se compone de pasos, tareas o actividad es y tiene un principio y un final y son medibles”. 3

• “El proceso consiste en la transformación de un pro ducto, el cual requiere de tres pasos básicos, entrada, proceso (T ransformación) y salidas.” 3

Con esta última definición, dicha revista también representa esquemáticamente lo

que considera los elementos de un proceso:

Fig. I.1.1 Elementos del proceso

Fuente: Revista Administración Hoy Antología 1 – 54. 1956 – 1983. Febrero 1998. México.

Observando los elementos que se muestran en esta fi gura, podemos identificar cierta semejanza con los que plantea Ka oru Ishikawa (a) en su diagrama “ causa – efecto" ; empleado en el control estadístico de calidad, esta técnica es utilizada para determinar las causa s de un problema específico. Los elementos descritos son analizados por un círculo de calidad que se forma con los participantes directos en el proceso, y a través de la lluvia de ideas que se genera de las opinione s de dichos participantes, se llega a un consenso en la que se acuerda la solu ción a dicho problema. Haciendo un análisis reflexivo de las definiciones que hemos visto, podemos observar la presencia de tres elementos que conside raremos como básicos ya que se mencionan en todas las definiciones, por lo tanto, tal vez podemos considerar que son los elementos fundamentales del proceso sea cual sea su naturaleza; estos elementos son: entradas, trans formación, salidas o resultados.

(a) Kaoru Ishikawa, Estadista Japonés nacido en Tokio en el año de 1915, propuso la teoría de manufacturar a bajo costo al diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Las herramientas básicas que introdujo para el control de calidad son: Gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y gráfica de control de Schewhart.

PROCESO

MÉTODOS MATERIALES MAQUINARIA

PERSONAS AMBIENTE MEDICIONES

SALIDA DE CARACTERÍSTICAS DE

CALIDAD

En relación con esto, definimos lo que en una opini ón particular interpretamos como proceso: transformación de los recursos materiales, humanos, tecnológicos, que se integran para hacerlo s pasar por una serie de etapas que se rigen bajo ciertas normas preestab lecidas, que indican la manera en que se mezclan, interrelacionan o se tran sforman, y de los que se obtienen bienes o servicios para satisfacer necesid ades que, dependiendo de su naturaleza, se comercializan, se conceden o b rindan para remunerar o reconocer el esfuerzo de quienes los producen. Ese beneficio o remuneración puede ser económico en el caso de empresas privadas, o moral en forma de satisfacción personal por parte de quien lo proporciona en el caso de empresas públicas. Cabe mencionar que la intención que se tiene en est a definición es que sea de aplicación general, es decir, para cualquier cla se de proceso. En la siguiente figura se representan los que en una opinión personal son los

elementos básicos de un proceso, tomando como referencia las definiciones

descritas, que en términos generales, están implícitos en cada una:

Fig. I.1.2 Elementos básicos del proceso

Fuente: Elaboración propia

Al hablar de proceso es muy fácil caer en el error de relacionarlo exclusivamente con el sector industrial, en donde s e transforman los insumos (materiales) para producir bienes tangibles (productos); sin embargo, también es posible hacer mención que el té rmino no es característico de este tipo de sector, y para el pr opósito que se busca en este proyecto en el que hablaremos de procesos admi nistrativos, en los que también se realizan actividades y es posible hacer un análisis y evaluación de los productos que resultan de los mismos. Como ya mencionamos, al transformar los insumos en un proceso obtenemos un producto, dependiendo de la naturaleza del proceso ese producto puede ser físico o tangible o bien, un ser vicio. En el caso de este proyecto, analizaremos el funcio namiento de procesos administrativos cuyos productos son los servicios, que poseen utilidad para

ENTRADA

TRANSFORMAC

SALIDA

quien los recibe y de los cuales es posible efectua r mediciones para determinar la productividad de tales procesos. De acuerdo con su naturaleza, los procesos se puede n clasificar en varios tipos; a continuación citamos algunos ejemplos:

a) Procesos Industriales.- precisa de ciertos eleme ntos como materia prima, mano de obra calificada y cierta tecnología más o menos compleja. El resultado del proceso de producción se rá el producto, eje entorno al cual gira todo el proceso de producción.

b) Procesos Administrativos.- conjunto de fases o e tapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se relacionan y forman un proceso integral.

c) Procesos Sociales.- manifestación de inquietudes de los integrantes

de una sociedad, que transforman el entorno en el q ue se desarrollan, caracterizadas por un interés común.

d) Procesos Económicos.- conjunto de operaciones qu e interactúan bajo

una relación principalmente comercial, cuyo resulta do dictamina el grado de rendimiento de los ingresos generados.

e) Procesos Químicos.- la interacción de ciertos el ementos o

compuestos que se mezclan para obtener un resultado previamente investigado.

f) Procesos Mentales.- análisis personal de las sit uaciones y asuntos

que confieren a cada individuo que le ayudan a ent ender e interpretar su entorno.

I.2 Definición de Proceso Administrativo Los procesos administrativos están constituidos por las diferentes fases o etapas de un acontecimiento. A través de ellos es c omo se establecen reglas o normas de actuación, mucho depende de la particip ación del elemento humano y a su vez, las actitudes de éstos se regula n institucionalmente. Buena parte de las críticas a la burocracia sobre l a eficiencia en el desarrollo de sus procesos se centra en aquellos a que se som eten los documentos, trámites, resoluciones, decisiones, etc., pues son procesos de naturaleza social al existir una interacción entre dos o más p ersonas y desafortunadamente con la particular característica de ser complicados y tardados en su culminación. Como se mencionó anteriormente, a través de los procesos administrativos se institucionalizan y regulan las actitudes individuales, por lo que el desarrollo por medio del instrumental de la Administración Pública debe tener maneras específicas de verificarse, de encaramarse en quienes las componen, y eso se logra con los procedimientos. “ Por procedimientos se entiende la acción de procede r, el método de ejecutar algunas cosas, la actuación por trámites d entro de una secuencia lógica . “ 1 Otra definición la extraemos de los autores Stoner, James A. F. y Wankel, Charles: “Procedimiento es un plan permanente de pautas deta lladas para manejar las acciones de la organización que se llevan a cab o en forma regular” 4 1 Jiménez Castro, Wilburg Administración Pública para el Desarrollo Integral Ed. LIMUSA México, 1987 p. 48 4 Stoner, James A. F. – Wankel, Charles Administración Ed. Prentice – Hall México 1989

De esto resumimos que en los procedimientos se indi can los pasos, las tareas o actividades que describen detalladamente c ada una de las etapas de que se compone un proceso, y esto es de suma import ancia ya que al ser interpretado y ejecutado al pie de la letra, se gar antiza su realización integra; además, facilita la labor de personas sin experienc ia que comienzan a integrarse y desconocen los resultados que del proc eso se esperan. Como ejemplos de procedimientos podemos mencionar l os que se requieren para lograr la adjudicación de una mercadería o ser vicio mediante un proceso de licitación pública, otro ejemplo son los trámites a que debe ser sometido un anteproyecto de presupuesto hasta alcan zar la categoría de Ley y que autorice los ingresos y los egresos, los de t esorería, de contabilidad, computación electrónica para pagos o registros esta dísticos, los actos que son indispensables para tomar una decisión, etc. Co mo podemos ver con estos ejemplos, hay una gran variedad de procedimie ntos como consecuencia de la diversidad de actividades que ti ene cualquiera de las Secretarías de Estado. Dichos procedimientos son necesarios, pues la admin istración en el Estado no puede actuar en forma arbitraria, sino que debe someterse a ciertas maneras o modos establecidos, dentro de los cuales se desenvuelve la actividad. Estos modos o maneras constituyen los ll amados procedimientos administrativos. El permanente cambio de casi todos los procedimient os administrativos busca dar a la Administración Pública una imagen d e eficiencia, que no tiene frecuentemente, y, además, debería evitar los estancamientos, el papeleo, los trámites excesivos e innecesarios, las formalidades excesivas, la lentitud en los pasos a que se someten las resol uciones, el alto costo del expediente, etc. Tal mejoramiento es posible y nece sario, pues la mayoría de las operaciones públicas tienden a cierta rutina y repetición; se puede lograr por medio de estudios de organización y métodos que son relativamente sencillos, a través de análisis administrativos de tiempos, movimientos, secuencias e interrelación de trabajo, cronogramas, etc.

Para definir el proceso administrativo tal vez sería necesario comprender primeramente las etapas por las que éste transcurre, lo cual nos puede ayudar a identificar la secuencia lógica que debe llevar y entender su propósito; sin embargo, al analizar lo que los diferentes autores clásicos han aportado en este campo se torna un poco complicado, ya que tales autores se apartan unos de otros para adoptar posiciones administrativas

Glosario de Términos

ligeramente diferentes pero que en esencia, se fundamentan en las establecidas por Fayol(b).

Las funciones administrativas que se desempeñan en cualquier órgano administrativo ya sea particular, gubernamental o mixto, están basadas en las que estableció el mismo Henry Fayol en su obra “La Administración Industrial y General”, a quien se considera como el padre de la administración moderna, ya que sentó las bases del método experimental en el estudio de la administración; esas funciones son las siguientes5:

“ Planear : Visualizar el futuro y planear un programa de acc ión. Esto implica la evaluación del futuro y la previsión en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principa les de un buen plan de acción.” “ Organizar : Construir tanto la estructura material como socia l. Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamien to de la empresa; puede dividirse en material y social.” “Dirigir : Guiar y orientar al personal. Conduce la organiza ción para que funcione; su objetivo es alcanzar el máximo rendimi ento de los empleados en el interés de los aspectos generales.” “ Coordinar : Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Armoniza todas las actividades de una e mpresa, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y act ividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.” “ Controlar : Verificar que todo sucede de acuerdo con las regl as establecidas y las ordenes dadas. Consiste en la verificación pa ra comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos.” Estos son los elementos de la administración que de sde el punto de vista de Fayol constituyen el llamado proceso administrativo , necesarios para diseñar los procesos con que desempeñan las labores en cualquier nivel o área de las instituciones.

(b) Henry Fayol, Ingeniero francés nacido en 1841, introdujo por primera vez el método experimental en el estudio de la Administración. 5 Chiavenato, Idalberto Introducción a la Teoría General de la Administración Ed. McGraw-Hill Brasil, 1988 pp. 104-106. 246-249

Pero en realidad, los diseñadores de procesos no ne cesariamente se apegan a lo establecido por Fayol, posiblemente se deba a que las condiciones de algunos procesos sean muy particular es de manera que puede omitirse alguno de los puntos, también debemo s considerar que la administración de las instituciones actuales puede diferir de la empleada en el pasado; en la actualidad se consideran factores tales como tamaño de la organización, número de trabajadores, número de pro ductos, diversidad de productos, complejidad de procesos, etc.; que hace necesario tomar como referencia los elementos que los autores posteriore s a Fayol aportaron a este tema. La siguiente tabla nos resume los elementos del pro ceso administrativo desde la perspectiva de diferentes autores posterio res a Fayol.

Tabla I.2.1 “El proceso administrativo y sus funciones principales, según cada autor clásico o neoclásico”

Fayol Urwick Gulick Koontz y

O´Donnel

Newman Dale Wadia Miner

Prever

Organizar

Comandar

Coordinar

Controlar

Investigación

Previsión

Planeación

Organización

Coordinació

n

Comando

Control

Planeación

Organización

Administració

n

de personal

Dirección o

Comando

Coordinación

Información

Apoyo

Planeación

Organización

Designación

de personal

Dirección

Control

Organización

Planeación

Liderazgo

Control

Planeación

Organización

Dirección

Control

Planeación

Organización

Motivación

Innovación

Control

Planeación

Organización

Dirección

Coordinació

n

y control

Fuente: Chiavenato, Idalberto

Introducción a la Teoría General de la Administración Ed. McGraw-Hill

Brasil, 1988

p. 246

Con todo esto, queremos resumir que los procesos que se realizan en nuestro

campo de estudio, la Administración Pública, forzosamente tuvieron que pasar por

algunas de estas etapas al ser diseñados tras la existencia de una necesidad que

fue detectada y el objetivo del proceso es satisfacerla.

Ahora bien, desde el punto de vista de quienes oper an el proceso, esta necesidad puede ser satisfecha en algunos casos, ún icamente con cumplir con el proceso y dar un resultado, pero la forma má s certera de determinar la satisfacción total es mediante la opinión del clien te; ya que tanto en instituciones públicas como en la iniciativa privad a, es él quien otorga el valor al producto que recibe. También es importante destacar que los procesos tie nen diferencias y similitudes entre los elementos que los forman; sin embargo, uno de ellos siempre es el más importante y de él depende direct amente el éxito del proceso; nos referimos al recurso humano ya que de su participación eficiente, que se da como resultado de un adecuado clima organizacional, la disposición de recursos necesarios para desempeñar sus actividades y una buena interrelación con los elementos de los difere ntes niveles dentro del organigrama, determina el grado de eficiencia con q ue el proceso opera. Es necesario entonces tomar cada vez mayor concienc ia que el elemento humano constituye el principal factor del desarroll o del proceso. Cada empleado es diferente y, además, es variable por na turaleza en sus distintas circunstancias, tales como edad, procedencia, motiv aciones, estímulos, personalidad, carácter, etc. La gente constituye as í, la materia prima del éxito o fracaso de los procesos administrativos.

El elemento humano como factor, condiciona al desarrollo, lo promueve o lo

restringe, según sus propias apreciaciones o los criterios colectivos que tengan

otras personas o ambientes que influyen sobre él; y esto se puede apreciar en

todos los niveles jerárquicos dentro del organigrama de una institución, pero el que

más nos interesa es el de los altos mandos ejecutivos quienes son responsables

de conducir por buen camino los destinos de la institución. Pero La administración

no es sólo una de las funciones cuya dinámica está asegurada por la Dirección,

ocupa un lugar tan importante en las actividades de los altos funcionarios que a

veces parece que las funciones administrativas están concentradas

exclusivamente en la Dirección, lo cual de ninguna manera es verdad.

Esto último es fácil de deducir, ya que los programas de trabajo y los procesos que

tienen lugar dentro de estos, son en su mayoría planeados, elaborados y llevados

a la práctica por los Jefes de Departamento y Subdirectores, pues son ellos

quienes están en contacto con los empleados y en teoría deberían conocer las

necesidades y la problemática de su área de trabajo.

La función de los Directores es la de aprobar los proyectos una vez que han sido

elaborados y revisados.

En resumen, concluimos que al referirnos a la Administración Pública diríamos que

son las actividades realizadas por todos los servidores públicos para brindar

servicios a la ciudadanía y satisfacer necesidades que son de su incumbencia. Y

por otro lado, un proceso es la acción de transformar los recursos para producir

bienes o servicios; y finalmente, Proceso Administrativo lo entendemos como el

conjunto de actividades previamente planificadas y diseñadas para desempeñar

funciones ya sean productivas, administrativas o gubernamentales, que tienen

como objetivo satisfacer necesidades sociales, brindando servicios de calidad y en

algunos casos, obteniendo alguna utilidad o remuneración.

I.3 Definiciones de Administración Pública

A continuación se presentan algunas definiciones de administración pública, tomadas principalmente de analistas norteamericanos, cuyos conceptos sirvieron para sentar las bases de la actual política de aquel país. Tomamos como referencia estas definiciones, porque desde el punto de vista de algunos analistas contemporáneos, Estados Unidos es el país en el que se ha logrado un mayor grado en la aplicación de ciencias políticas. Uno de los autores más reconocidos en el medio de la Administración Pública fue Woodrow Wilson(c), quien en un artículo denominado “El estudio de la administración”, publicado en 1887, trazó pautas que han ejercido gran influencia en la administración pública efectuada en cualquier país del mundo. El concepto que este autor tiene sobre la administración pública es el siguiente: “La administración es la parte más ostensible del gobierno; es el gobierno en acción; es el ejecutivo, operante, el más visible aspecto del gobierno. La administración pública es la ejecución detallada y sistemática del derecho público. Toda aplicación particular de la ley es un acto de administración.” En esta definición podemos apreciar la interpretación que el autor tiene sobre la imagen y autoridad del gobierno como el ente de poder absoluto, pero también hace referencia a la importancia que tiene satisfacer las necesidades de los gobernados; no hace distinción alguna entre sectores de mayor peso, sin embargo, destaca la participación del poder ejecutivo como la forma más representativa de las funciones administrativas. Dado que el concepto de este autor tiene más de un siglo desde su publicación, tal vez sea necesario cuestionar si la precisión de su contenido es de utilidad hoy en día, considerando que las sociedades se han transformado desde aquel tiempo, así como las estructuras gubernamentales y en consecuencia los procesos. Por lo tanto, es necesario analizar si el autor consideró la evolución que como característica natural, se presenta continuamente en la administración pública.

(c) Wilson, Woodrow El estudio de la Administración Nota: Las definiciones y referencias bibliográficas de este autor, fueron tomadas textualmente de la siguiente: Muñoz Amato, Pedro Introducción a la Administración Pública Ed. Fondo de cultura Económica México, 1954 pp. 17-18

Otro autor considerado entre los más destacados a lo largo de la historia de la Administración Pública fue Luther Gulick(d) quien en 1937, delimitó de la siguiente manera el ámbito de la administración pública: “La administración se refiere a hacer cosas, a la realización de objetivos definidos. La ciencia de la administración es, por lo tanto, el sistema de conocimiento con el cual los hombres pueden entender relaciones, predecir efectos e influir resultados en cualquier situación en que haya personas trabajando conjuntamente en forma organizada para un propósito común. La administración pública es aquella parte de la ciencia de la administración que tiene que ver con el gobierno, y, por lo tanto, se ocupa principalmente de la rama ejecutiva, donde se hace el trabajo del gobierno” En otra exposición de la misma época, Luther Gullick definió con conceptos más específicos los “elementos funcionales” de la administración, en esencia son los mismos que anteriormente había definido Henry Fayol pero en la interpretación de Gullick son una particularidad desde el punto de vista de los funcionarios ejecutivos: “Planeación, que es la aclaración en términos generales de las cosas que deben hacerse y los métodos para hacerlas, para lograr los propósitos fijados a la empresa” “Organización, que es el establecimiento de la estructura formal de autoridad mediante la cual se ordenan, definen y coordinan las subdivisiones para el objetivo determinado” “Administración de personal, que es toda la función de conseguir y adiestrar las personas y mantener condiciones favorables de trabajo” “Dirección, que es la tarea continua de hacer decisiones y formularlas en ordenes e instrucciones, generales y específicas, sirviendo como el líder de la empresa” “Coordinación, que es el deber importantísimo de interrelacionar las diversas partes del trabajo” “Informar, que es mantener informado sobre lo que esta aconteciendo a aquellos a quien el ejecutivo es responsable, lo cual presupone mantener dicha condición para sí mismo y sus subalternos, mediante expedientes, estudios e inspecciones;

(d) Gulick, Luther – Linda, F. Urwich Papeles de la ciencia de la Administración Nota: Las definiciones y referencias bibliográficas de este autor, fueron tomadas textualmente de la siguiente: Muñoz Amato, Pedro Introducción a la Administración Pública Ed. Fondo de cultura Económica México, 1954 pp. 17-18

Presupuestar, que es todo lo relacionado con los presupuestos en forma de planificación fiscal, contabilidad y control.” Aquí vale la pena comentar algo sobre la opinión del autor, el cual considera que sólo el funcionario ejecutivo y únicamente él, es quien tiene la facultad para analizar e implantar estos elementos funcionales llevándolos a la práctica a través de los procesos administrativos; sin embargo, todos sabemos que esto no siempre es cierto, sobre todo en el sector público donde esos puestos normalmente son otorgados por infinidad de razones excepto la capacidad. Otro más de los autores destacados que en el mismo año 1937 postuló una definición más amplia fue Marshall E. Dimock(e), cuya definición continúa siendo de mucha utilidad en la actualidad: “La administración se refiere al qué y al cómo del gobierno. El qué es la sustancia, el conocimiento técnico de un campo, que capacita al administrador para llevar a cabo su tarea. El cómo son las técnicas de gerencia, los principios que llevan al éxito los programas cooperativos. Cada uno de estos dos elementos es indispensable; juntos forman la síntesis que se llama administración”. Otros autores no menos importantes son Simon, Smithburg y Thompson(f) y que en 1950 definieron el concepto administración como “la actividad de grupos que cooperan para la realización de objetivos comunes”, y en cuanto a la administración pública, describen lo siguiente: “Administración Pública significa, en el uso corriente, las actividades de las ramas ejecutivas de los gobiernos nacionales, estatales y locales; las juntas independientes creadas por el congreso y las legislaciones de los estados; las corporaciones del gobierno; y ciertas otras entidades de carácter especializado.”

(e) Marshall, Edward – Dimock, Gladys Ogden American Government in Action Nota: La definición y referencia bibliográfica de este autor, fueron tomadas textualmente de la siguiente: Jiménez Castro, Wilburg Administración Pública para el Desarrollo Integral Ed. LIMUSA México, 1987 p. 239 (f) Simon, Hebert A. – Smithburg, Donald W. – Thompson, Victor A. Public Administration Nota: La definición y referencia bibliográfica de este autor, fueron tomadas textualmente de la siguiente: Jiménez Castro, Wilburg Administración Pública para el Desarrollo Integral Ed. LIMUSA México, 1987 p. 239

De las definiciones descritas se distingue que los autores analizados enfocan su atención primeramente en el campo general de la administración, pero como lo que nos interesa en este punto es lo que se refiere a la Administración Pública, observamos que en la mayoría de los ejemplos se menciona sobre el desempeño de las actividades gubernamentales que los servidores públicos realizan para proporcionar servicios a los ciudadanos de una comunidad, sin embargo, en ninguna de ellas se señala algo sobre la calidad en el servicio, y actualmente es un tema muy comentado, sobretodo por el criterio de algunas administraciones gubernamentales cuyos funcionarios fueron extraídos de la iniciativa privada y que tienen una perspectiva del desempeño de la Administración Pública muy similar a la de la iniciativa privada; de tal forma que escuchamos prioridades tales como la de satisfacer completamente al cliente, en el menor tiempo posible y al menor costo. En estas circunstancias quizá nos preguntaríamos: ¿Cómo podemos lograr esto?, y la respuesta en primera instancia es mejorando el funcionamiento de los procesos que se realizan en la Administración Pública, para así desempeñar las funciones administrativas de la mejor manera posible y obtener como resultado un mejor aprovechamiento de recursos y lograr sin dificultad los servicios que los usuarios solicitan con las características necesarias. La siguiente pregunta sería, ¿Cómo mejorar un Proceso Administrativo?. Para responder esto es necesario analizar detalladamente la forma en que estos se realizan, con el fin de detectar los factores que dificultan su funcionamiento, aunque tratándose de la Administración Pública, casi siempre se llega a la misma conclusión: la prepotencia de los servidores públicos y la complejidad de los trámites burocráticos. Es importante destacar el reconocimiento sobre las ventajas pragmáticas que se presentan en el estudio del sector público ya que es posible identificar ciertas peculiaridades en la realidad del gobierno, pero no debemos enfocarnos exclusivamente en los aspectos negativos, porque a pesar de la mala fama, todavía se puede encontrar servidores públicos en cualquier nivel que son quienes sostienen la estructura gubernamental que dirige el destino de una nación y de las mismas instituciones públicas. Tomando como referencia una vez más lo expuesto en las definiciones de los autores que citamos, la definición que particularmente establecemos para la administración pública es la siguiente: son las actividades que desempeñan los integrantes del gobierno, que fueron previamente establecidas y basadas en las etapas del proceso administrativo y que tienen como objetivo común establecer programas de desarrollo con cierta vigencia, encaminados a satisfacer las necesidades primordiales de los usuarios; entendiéndose por usuarios a los habitantes, ciudadanos, empleados, según el sistema dentro del cual interactúa la institución pública. Vale la pena señalar que el logro de los objetivos que se establecen en los programas de desarrollo depende de la disponibilidad de recursos con que cuenta el sistema de gobierno, de la eficiencia en el desempeño de funciones de las instituciones públicas y de algo más que únicamente es posible detectar cuando

se depende del mismo sistema que es, la honesta participación de los funcionarios y del personal subordinado de los mismos. Lamentablemente, la administración pública de algunos países no tiene una reputación aceptable, sino por el contrario, en ocasiones se encuentra tan deteriorada que difícilmente se vuelve a confiar en ella, pero esto no quiere decir que no se haya tenido buenas ideas en el pasado para que los programas de trabajo no se hayan fundamentado en necesidades existentes que se pretendió satisfacer. Una cosa es que no se disponga de los medios necesarios para garantizar que los programas se cumplan y otra que los recursos sean mal canalizados o en el peor de los casos, se realicen desvíos en que impide la realización de proyectos sociales.

I.4 Breve reseña de la Administración Pública en México La evolución de la Administración Pública en México es un aspecto muy extenso que difícilmente se puede precisar un inici o, así como un margen racional de estabilidad, y para hablar formalmente de una estructura básica se tendría que hacer alusión a la Constitución de 1 824, en la que formalmente se hace referencia a ésta por vez prim era. No obstante, ya se hacía Administración Pública en épocas anteriores, aunque los documentos históricos al respecto son limitados. Por ejemplo en la etapa prehispánica, existía ya un a sociedad bien definida que estableció la cultura Mexica y que abarcó gran parte de Mesoamérica. Siendo un poco analíticos en este punto, podemos de ducir que para dirigir una sociedad de esta magnitud era necesario contar con una estructura administrativa quizá establecida de manera empírica , pero eficaz en cuanto a su funcionamiento y sus responsabilidades con la c omunidad. Lamentablemente, de la administración de esta etapa es muy poco lo que se puede comentar ya que casi no se cuenta con materia l histórico con el que se pueda aportar más sobre este tema interesante. Por lo tanto, podemos decir que la Administración P ública en nuestro país comienza de manera formal durante la colonia, pues es en esa etapa donde se comienza a generar registros que describen el de sempeño de los organismos creados para administrar los bienes gene rados en el territorio conquistado. De esta manera, las etapas más representativas que puntualizan cambios significativos en la administración pública de Méxi co son las siguientes: a) Virreinal b) Independiente c) Porfiriana d) Revolucionaria Etapa Virreinal.6 6 Flores Caballero, Romero R. Administración y Política en la Historia de México

En un principio, los asuntos relacionados con los d escubrimientos fueron tratados por el Consejo de Castilla. Posteriormente , por mandato real, el clero tuvo la responsabilidad de representar a la C orona en la solución de los problemas coloniales; el mismo clero sustentó a demás las bases para establecer la Casa de la Contratación, que se encar garía de los asuntos derivados del comercio. Esta casa fue fundada en 1503 y se convirtió en la institución encargada de ejercer el monopolio de todas las transacciones com erciales con las colonias. Era una especie de Secretaría de comercio integrada , de acuerdo con sus actividades, con un contador, un factor, un correo mayor, un piloto mayor, un tesorero y un fiscal cuyas funciones se sofistic aron a medida que se consolidaba el sistema; además, incluía un tribunal de la Acordada y una Sala de Justicia para resolver controversias entre los comerciantes y entre éstos y la administración. Al aumentar los descubrimientos y complicarse la or ganización de los nuevos territorios, particularmente después de 1524 , la Corona, apoyada en el Consejo de Castilla, integró un nuevo organismo llamado Consejo de Indias. Este se convirtió en el brazo ejecutor de l a política de la monarquía real en las colonias y el principal medio, sino el único, para la administración colonial en los primeros doscientos años. El concejo tuvo a su cargo la administración, super visión y reglamentación de todos los asuntos del gobierno colonial; era el único capacitado para resolver problemas operativos en las áreas financie ra, judicial, política, militar, eclesiástica y comercial. Nada escapaba a su control y supervisión y su influencia determinante condicionó la administra ción colonial de esta primera etapa. Por la naturaleza de los negocios qu e trataba, el Concejo incorporó a geógrafos, historiadores, relatores, ma temáticos, contadores y cronistas, cuyo número, influencia y funciones aume ntaban de acuerdo con las complicaciones de la administración y los avanc es y retrocesos de la Corona en su política europea. Una vez diseñado el esquema centralizado de gobierno y creado el Consejo de

Indias, como la unidad responsable de la ejecución política, la Corona inició la

administración jerarquizada del territorio mediante la creación de virreinatos y de

los funcionarios que se encargarían de su organización: virreyes, capitanes

generales, gobernadores y, junto con ellos, los oidores. La gran mayoría

españoles, seleccionados en base a sus servicios y lealtad a la Corona.

Para administrar las finanzas de la Colonia, el Con sejo de Indias contaba con un Consejo de Hacienda. Este se encargaba de resolv er los problemas fiscales, nombrar funcionarios y diseñar los impues tos especiales como la

Ed. Fondo de Cultura Económica INAP México, 1989 Pp. 23-195

mesada y la media anata, así como el pago de los sa larios a empleados de la Corona y aun la venta de los puestos públicos. Etapa Independiente.6 Una vez consumada la independencia de México en 182 1, el territorio mexicano se extendía en una superficie de 4´665,000 Kilómetros cuadrados. Los intelectuales de la clase media que formaban pa rte de la corte de Agustín de Iturbide comenzaron a hacer proyectos de constitución política y buenas leyes, creando dependencias para fortalecer e impulsar el desarrollo de la nueva nación; se establecen consejos como el de Agricultura, Ganadería, Pesca, Minería, el de Comercio y la Haci enda Pública. Se crea también un consejo que pugnaba por hacer má s humanas las condiciones del trabajo, para aumentar la población y esparcir la educación y la salud. La administración se haría a través de cuatro mini sterios: Interior y Relaciones Exteriores, Justicia y Negocios Eclesiás ticos, Hacienda y Guerra y Marina. En las provincias habría un jefe político nombrado por el emperador y bajo la jefatura del ministro del Inter ior. La Justicia se impartiría por el Supremo Tribunal integrado por nueve ministr os que entre otras funciones, juzgaría a los miembros del gabinete y a l cuerpo legislativo. Sin embargo, las cosas no funcionaron del todo bien , el efímero imperio fue incapaz de resolver la caótica situación política a sí como mantener la paz y la unión que pretendía. Los sectores productivos importantes del país como eran la minería, agricultura e industrial, debían ser subsidiados al grado que los ingresos del erario eran inferiores al gasto público, aparte de esto el país naciente tuvo que hacer frente a una deuda pública. La Hacienda P ública condenada a caer en garras de los agiotistas, finalmente lo hizo. An te estas adversidades, los planes de desarrollo tan ambiciosos de un principio , fueron desechados, pues realmente nunca estuvieron al alcance y que la mentablemente influyo en los acontecimientos que posteriormente se descri ben en la historia de México, como intervenciones extranjeras y la perdid a de más de la mitad del territorio mexicano. Etapa Porfiriana.6 Con un periodo que comprende desde 1877 hasta 1911, el más largo en la historia de México, en el que una figura política i nfiere en el destino del país.

6 Flores Caballero, Romero R. Administración y Política en la Historia de México Ed. Fondo de Cultura Económica INAP México, 1989 Pp. 23-195 6 Flores Caballero, Romero R. Administración y Política en la Historia de México Ed. Fondo de Cultura Económica INAP México, 1989 Pp. 23-195

Tras diez años de intentarlo, Porfirio Díaz asume la presidencia en 1877; Al principio las cosas no eran fáciles, los colaborado res más cercanos de Díaz eran personas de poca preparación salvo unos cuanto s que tenían experiencia político administrativa. Tuvo además problemas con su gabinete, que cambió c on mucha frecuencia: en las seis Secretarías de estado que i ntegraban su gobierno, siendo estas:

a) Secretaría de Relaciones Exteriores b) Secretaría de Gobernación c) Secretaría de Fomento d) Secretaría de Guerra e) Secretaría de Hacienda f) Secretaría de Justicia e Instrucción Pública

En su segundo periodo como presidente y gracias al auge comercial derivado por

el incremento en la extensión de líneas férreas y a la inversión extranjera, se crea

la Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas. Esta se encargaría de

administrar las siguientes actividades: correo interior, vías marítimas de

comunicación, unión postal universal, telégrafos, teléfonos, ferrocarriles, obras

portuarias, faros, monumentos públicos y obras de utilidad y ornato, carreteras,

calzadas, puertos ríos, puentes, lagos, canales, mantenimiento y obras en Palacio

Nacional y Chapultepec y desagüe del Valle de México.

Es indudable que los planes y programas ejecutados por el régimen de Díaz cambiaron la imagen del país al lograr un important e crecimiento económico. La paz impuesta había logrado que se gen erara riqueza y México era conocido y respetado por todos los países. Sin embargo, la prosperidad era más aparente que real y sólo beneficiaba a un p equeño núcleo de mexicanos y extranjeros. Las grandes mayorías estuv ieron al margen del progreso, a pesar de que eran la fuerza de trabajo en que descansaban los avances económicos. Etapa Revolucionaria.7 Esta fue tal vez la etapa más difícil que haya teni do la administración pública en México a lo largo de su historia, el conflicto a rmado no permitía hacer planes para servir a una sociedad que había despert ado y que por medio de la fuerza y encabezada por caudillos, pretendía hac erse justicia por su cuenta.

7 Moreno Rodríguez, Rodrigo La Administración Pública Federal en México Ed. Universidad Nacional Autónoma de México México, 1981 Pp. 137-141

El primer gobierno de la revolución debería instrum entar el cambio de la mentalidad feudal colonial, característica del peri odo de Díaz, a una administración progresista con conciencia social qu e realizara las imprescindibles reformas que necesitaba una nación azotada por una marcada inestabilidad. Considerando que las principales causas del movimie nto armado fueron la pobreza de las masas y la distribución de la tierra , como una alternativa para buscar la solución se crea la Comisión Nacional Agr aria, las comisiones locales y los Comités Particulares para su aplicaci ón. Otra institución importante que pugnaba por los der echos de los trabajadores fue la Casa del Obrero Mundial. Es entonces que una derrama de bienes comenzó a gen erar una clase nacional económicamente fuerte que se extendió dent ro y fuera del poder público. Por otro lado, la necesidad de inversión extranjera necesaria para el propio

crecimiento nacional, dio origen a la Activación de las actitudes nacionalistas

mantenidas durante la Revolución armada.

Con todo lo que hasta ahora hemos descrito, podemos entender que la

Administración Pública en nuestro país es un proceso bastante complicado porque

es tan cambiante que pareciera que su estudio no termina; si la interpretamos

como proceso podemos ver que tiene principio pero no fin. No obstante, y

principalmente en años recientes, se han implementado mecanismos para hacer

de la Administración un elemento cada vez más eficaz y con ello alcanzar las

metas de desarrollo propuestas. Pero aquí es necesario una vez más, aclarar que

las modificaciones en la estructura dificultan el desempeño, ya que la falta de

continuidad hace que se comience una y otra vez desde cero; y ese problema es

actual porque no nos encontramos bajo condiciones extremas como fue la

Colonia, la Independencia, la Revolución, etc., en donde el cambio era obligado

por la transformación a la que México fue sometido en cada una de ellas sino más

bien por el egoísmo de los políticos o funcionarios conspicuos que salvo raras

excepciones, lo generan por su ambición, buscando su propio provecho y siempre

sosteniendo públicamente que están para servir a la sociedad, cuando en realidad

se sirven de ella; y a diferencia del sector privado en la que el hombre de negocios

busca incrementar su capital, el político, además de querer enriquecerse agrega

una desmedida ansia de poder y reconocimiento.

I.5 Modificaciones en la Administración Pública de México como consecuencia de sucesiones Presidenciales

La causa principal de los cambios en la estructura de la Administración Pública en

nuestro país es la sucesión presidencial.8 Cada vez que en nuestro país se realiza

una sucesión, ésta acarrea en consecuencia una reestructuración del 30% de la

plantilla burocrática, ese porcentaje se obtiene del total de la población al servicio

del estado que en promedio es de 1.5 millones de personas, siendo los más

significativos a nivel de Secretarios, Directores, Asesores, etc., que son los

responsables directos de los planes de trabajo de la Administración en turno.

Esto se fundamenta en el acuerdo por medio del cual se reestructuran los

gabinetes especializados del Ejecutivo Federal, basados en el artículo 89, fracción

I, de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y con fundamento

en los artículos 7º y 8º de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal,

justificando que para la mejor atención de asuntos que en razón de sus

respectivos ámbitos de competencia que deben ser conocidos por diversas

dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, resulta necesario

la adecuación de los gabinetes previstos.

En la Presidencia de la República funcionarán gabinetes que tendrán por objeto

proponer y dar seguimiento a la política del Ejecutivo Federal en materias del

ámbito de competencia de varias dependencias o entidades de la Administración

Pública Federal.

Estos gabinetes serán:

I. Agropecuario II. De desarrollo Social III. Económico IV. De política Interior V. De política Exterior VI. De salud VII. De seguridad Nacional VIII. Los demás que el Presidente de la República convoque.

8 Vega Vera, David Manuel El Presidencialismo Mexicano en la Modernidad Ed. Rústica México, 1989 p.208

Los gabinetes serán presididos por el titular del Ejecutivo Federal y estarán

integrados por los Secretarios de Estado, titulares y directores de las demás

dependencias y entidades de la Administración Pública Federal que, para cada

gabinete, el Presidente de la república designe.

Ese alto porcentaje de la población burócrata que removido, podemos apreciar

que es demasiado alto si lo comparamos por ejemplo con los que se generan en

las mismas circunstancias en los países desarrollados, principalmente algunos de

Europa, cuyos índices oscilan de reestructuración oscilan desde cero hasta 8% en

promedio.

El grueso de la población burocrática de cualquier administración lo representa el

personal operativo, que entre otras cosas, es quien se encarga de desempeñar

esos planes y programas elaborados por los altos puestos directivos.

Otro aspecto que debemos agregar aquí, es el Plan Nacional de Desarrollo que

propone el Presidente entrante; tal vez este sea la piedra angular en que se basan

los nuevos proyectos que reemplazarán a los de administraciones anteriores,

porque este Plan se elabora con anticipación a la sucesión presidencial, por lo

tanto no se reconoce la calidad del trabajo de la administración anterior y

lamentablemente, no considera si algo de esto puede ser de utilidad en el futuro.

Por otra parte el poder ejecutivo es centralista, esto quiere decir que recae sólo en

el Presidente de la República; sin embargo, para manejar los numerosos aspectos

importantes, el presidente de la República cuenta con una serie de colaboradores,

órganos y mecanismos en los que se apoya y le facilitan la atención de esos

aspectos.

El presidente mexicano tiene múltiples facultades, y estas provienen de tres grandes fuentes que son la Constitución, las Leyes ordinarias y el sistema político. “Como ejemplo de facultades constitucionales podemo s mencionar la de nombramiento, las que ejerce en materia internacion al y las de iniciativa de ley, promulgación y ejecución de las leyes .” 9

9 Carpizo Mc Gregor, Jorge El presidencialismo Mexicano Ed. Siglo XXI Editores

Entre las facultades que provienen de las leyes ordinarias podemos mencionar: su

intervención en los organismos descentralizados y empresas de participación

estatal y su intromisión en los medios masivos de comunicación. Debe tenerse en

cuenta que hay facultades que se encuentran tanto en la constitución como en

leyes secundarias; por ejemplo, es muy importante la facultad del presidente para

designar a sus más cercanos colaboradores, atribución cuyo fundamento es el

artículo 89 constitucional. Sin embargo, leyes ordinarias también le confieren

facultades de nombramiento, tal y como acontece con diversas clases de

magistrados y jueces, así como funcionarios de organismos descentralizados y

empresas de participación estatal. En materia económica, sus facultades derivan

también tanto de la Constitución como de la Ley ordinaria.

Pero en la actualidad la tradicional autoridad que representa el Jefe del Ejecutivo

es en ocasiones ferozmente cuestionada por los otros poderes, principalmente el

Legislativo mediante el Congreso, la Cámara de senadores, Asambleístas, etc.

Hemos sido testigos de algo antes inusitado, casos en que el presidente debe

rendir cuentas a esos órganos que califican su desempeño de acuerdo con el

pluralismo que el mismo presidente debe proponer. Pero todos sabemos que

detrás de todo eso están de por medio influencias partidistas.

Otro aspecto más que debemos mencionar respecto al pluralismo que se supone

existe en la Administración Pública actual, es que hoy más que nunca se critican,

se cuestionan, se oponen y se pueden revocar las disposiciones presidenciales.

Es necesario recalcar que la principal función del Poder Ejecutivo es la de

mantener buenas relaciones con los poderes Legislativo y Judicial, otra más la

representación internacional, las relaciones con las organizaciones políticas y el

desarrollo del sistema político en general. Por el otro lado, como órgano

administrativo se encarga de dar unidad a toda burocracia, ubicándose él, en la

cúspide de la pirámide, dependiendo de él todos los funcionarios y los empleados

del Gobierno Federal.

México, 1982 Pp. 69-75, 99-100

El estado moderno es un estado de funcionarios, y la importancia de la burocracia

estriba en que si bien su objetivo no es gobernar, sin ella es casi imposible

hacerlo.

Con respecto a esto último, también es necesario señalar que cuando esos

funcionarios no tienen un conocimiento profundo del área de acción, se incurre

entonces en una gran cantidad de errores que entorpecen el funcionamiento de

toda la maquinaria burocrática.

Sin embargo, las funciones más importantes que realiza el ejecutivo, y que no es

posible definir simplemente como funciones administrativas, son las funciones

económicas y las sociales. En manos del presidente de la República está, en gran

parte, la regulación de la economía a través, entre otros elementos, del gasto y la

inversión públicos, la política fiscal, el encaje bancario, la determinación del medio

circulante, los estímulos y restricciones a las importaciones y exportaciones, y los

créditos.

Hoy en día, por ejemplo somos testigos de otro fenómeno intrascendente, en el

que se pretende grabar con impuestos artículos de consumo general,

argumentando que sólo de ésta manera será posible alcanzar el nivel de

desarrollo pronosticado, ya que los ingresos obtenidos a través de esos rubros,

pretenden ser aplicados en las funciones sociales de especial trascendencia para

los habitantes del país, como son la educación, seguridad social, desarrollo

agropecuario y laboral. Porque se menciona que sólo con la percepción que se

haga por esos conceptos se podrá dar atención a ese tipo de necesidades, lo cual

no recuerdo se haya mencionado en administraciones anteriores; o tal vez sea el

punto de apoyo para justificar el fracaso en caso de que no se alcance el grado de

desarrollo estimado.

Por todo esto, podemos afirmar que las funciones del poder ejecutivo son de

carácter político, administrativo, económico y social.

Recordemos que el poder de un presidente descansa en última instancia sobre la

confianza pública, tomando en cuenta que hay una serie de cuestiones que el

presidente no sólo no puede legalmente realizar, sino que ni siquiera intentaría

hacerlo, como por ejemplo la venta de instituciones paraestatales consideradas

como patrimonio nacional.

Los cambios como consecuencia de la sucesión presidencial son fácilmente

entendibles porque cada sucesión implica un nuevo gabinete, es decir, el grupo de

funcionarios designados por el presidente en turno que serán sus colaboradores

durante ese régimen.

Los funcionarios a su vez, tienen sus propios colaboradores que incorporan a las

dependencias de las cuales son responsables, la cascada puede extenderse por

todos los niveles burocráticos.

Estos cambios de servidores públicos, son desde mi punto de vista, los

responsables de la falta de continuidad a los proyectos planteados por

administraciones anteriores. Cabe señalar que algunos de dichos proyectos no

están bien cimentados por lo que es comprensible su anulación, sin embargo,

existen otros en los cuales se trabajó arduamente para su diseño e implantación y

que lamentablemente por desconocimiento de los nuevos encargados, terminan

de la misma forma que los primeros.

Es entonces que por la cuestión de la sucesión presidencial, los procesos

desarrollados en cualquiera de las dependencias del gobierno, corren el riesgo de

que en algún momento dado, sean modificados o cancelados por una mala

interpretación o por no saber apreciar su valor.

La evolución o transformación de las Instituciones Públicas que los diferentes

gobiernos han experimentado en la Administración Pública de México a través de

su historia, se representa en la tabla I.5.1

En esta tabla se puede apreciar como ha venido evolucionando la Administración Pública de nuestro país desde 1821, año en que queda oficialmente institucionalizada en la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos de ese mismo año. Podemos apreciar que en ese entonces, el clero tenía una participación importante en la política nacional, pero a raíz de las Leyes de Reforma quedó sin más ingerencia, y a partir de 1836, tomando como referencia las primeras Secretarías de Estado, se han venido desarrollando y transformando, así como la generación

de otras que fueron conformando los sistemas de gobierno para los periodos en que surgieron y que a la vez, fueron las precursoras de las actuales.

CAPÍTULO II Fundamentos de Productividad De acuerdo con el planteamiento del problema que id entificamos para elaborar este proyecto, las modificaciones en la es tructura orgánica de las instituciones gubernamentales en nuestro país que s e dan como consecuencia de las sucesiones presidenciales o por reestructuración en la administración pública, ocasionan que se desperdici e gran cantidad del trabajo ejecutado así como los recursos invertidos para su realización; y al ser analíticos, nos damos cuenta que se trata de pr esupuesto asignado para el funcionamiento de ciertas instituciones públicas que se desperdicia inútilmente, cuando existen otras cuyo desempeño es más significativo y que requieren de un mayor porcentaje. Haciendo un análisis desde la perspectiva de la Ing eniería Industrial, proponemos la alternativa del análisis de productiv idad para intentar encontrar alguna utilidad de procesos administrativ os desarrollados en la administración pública, que sin ninguna consideraci ón se modifican, se reemplazan o se eliminan por se considerados innec esarios por parte de las autoridades entrantes, dando comienzo con esto a se ñalado anteriormente. Ahora bien, debemos estar concientes que este análi sis no es la única alternativa para lograr esto, pero lo proponemos po r su fácil manejo e interpretación. II.1 Conceptos de Productividad El término productividad es ya muy común en nuestro s días, aunque en ocasiones no se le da la interpretación adecuada pu es es fácil confundirlo con el de producción. Muchas personas piensan que e xiste una relación directa entre la producción y la productividad y se piensa que a mayor producción, mayor es también la productividad, lo c ual no siempre es verdad. Para hacer en primera instancia una distinción entr e ambos términos, se presentan las siguientes definiciones: Producción.- Se refiere a la actividad de producir bienes y o servicios; transformar los insumos en un bien o servicio que s e utiliza para satisfacer una necesidad. 10 10 Sumanth, David J. Ingeniería y Administración de la Productividad

La producción o resultados logrados pueden estar re lacionados con insumos o recursos diferentes utilizados para la pr oducción, que dan como resultado distintas relaciones de productividad, po r ejemplo: producción por hora trabajada, producción por unidad de material o producción por unidad de capital. Productividad.- El concepto clásico y más comúnment e manejado de productividad es el que la identifica como la relac ión volumétrica entre los resultados alcanzados en un periodo de tiempo deter minado y los insumos utilizados. 11 Otras definiciones más de productividad extraídas de los autores en que nos

basamos para elaborar este capítulo y otros que se usaron como referencia, son

las siguientes:

Productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.12 Se define como el uso eficiente de recursos; trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información, en la producción de diversos bienes y servicios.13

Ed. Mc Graw Hill E.U. 1979 p. 522 11 Pacheco Espejel, Arturo A.: “La productividad como una espiral de mejora continua” Revista UPIICSA Tecnología, Ciencia y Cultura Ed. UPIICSA-IPN México, 1993 p.33 12 Prokopenko, Joseph La Gestión de Productividad Ed. Limusa Noriega Editores Ginebra Suiza 1997 p. 3 12 Prokopenko, Joseph La Gestión de Productividad Ed. Limusa Noriega Editores Ginebra Suiza 1997 p. 6 13 Smith, Elizabeth A. Manual de Productividad Ed. Ediciones Macchi Argentina, 1993 p. 11

La productividad es la comparación del volumen de la producción expresado en términos físicos con el gasto específico de los factores empleados.14 La relación entre los resultados y el tiempo que lleva para conseguirlos.12 Es la relación entre la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.15

De estas definiciones deducimos que la producción está implícita en la

productividad, al menos así se expresa en la definición clásica, pero en las demás

interpretamos sinónimos como volumen de producción, cantidad de bienes,

resultados o algún otro término que nos indica la cantidad de bienes o servicios

obtenidos.

En la actualidad, se utiliza el término de productividad para describir el estado de

una empresa, es decir, para tratar de distinguir si se están aprovechando

adecuadamente los recursos o si se tienen altos niveles de desperdicio que

impiden obtener los resultados deseados; pero para hacer esta distinción es

importante tener la adecuada interpretación del término en todos los niveles de la

empresa y principalmente, establecer los indicadores adecuados que permitan

hacer la medición apropiadamente.

En general, el concepto se refiere a la facultad de aprovechar los recursos disponibles para producir el mayor número de bienes y/o servicios. Pero para lograr esto, debemos considerar otros términos que existen, cuyos indicadores representan el grado en que se logra es e máximo aprovechamiento de recursos así como su rendimiento en la mayor 14 Klein, A. W. La medición de la Productividad y Comparación entre Empresas Ed. Arte Venezuela 1965 p. 18 15 Bain, David Productividad La Solución a los Problemas de la Empresa Ed. Mc Graw Hill E. U. 1987 p. 5

producción de bienes o servicios, tales términos so n: la rentabilidad, la efectividad, el valor, la calidad, innovación, cali dad de vida de trabajo. La rentabilidad incluye elementos como capital, ventas, costos ope rativos, procesamiento de información, recursos humanos y ot ros, dependiendo del tipo de organización. Este término se refiere básic amente a la velocidad de recuperación de la inversión realizada en los conce ptos descritos y la utilidad que genera una vez recuperada. Se puede mejorar la rentabilidad haciendo más con m enos, o produciendo más reduciendo costos. Las alternativas posibles so n reducir servicios, disminuir gastos generales, reducir calidad, o en o rganismos estatales, aumentar impuestos. 13 La efectividad expresa el grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estándares, etc. 11 Los productos y servicios tienen valor cuando se les necesita, los principales elementos que significan valor para los clientes o compradores pueden ser más una cuestión de percepción que de re alidad. La calidad expresa el grado de correspondencia entre las cara cterísticas del resultado (subensamble, pieza terminada, producto f inal o servicio) y los requerimientos del cliente (interno o externo). 11 La innovación es el proceso creativo de adaptar productos, servi cios, procesos, estructuras, etc., para alcanzar las pres iones, demandas, cambios y necesidades internas y externas. La innovación se puede basar en las necesidades organizacionales o en un enfoque de tar eas individual, o puede ser el resultado de las presiones de mercado, por e jemplo, competencia intensa. En este Caso, los esfuerzos están dirigido s hacia el perfeccionamiento o reposición de un proceso que ya existe. 13

13 Smith, Elizabeth A. Manual de Productividad Ed. Ediciones Macchi Argentina, 1993 p. 13-16 11 Pacheco Espejel, Arturo A. : “La productividad como una espiral de mejora continua” Revista UPIICSA Tecnología, Ciencia y Cultura Ed. UPIICSA-IPN México, 1993 p.36 11 Pacheco Espejel, Arturo A. : “La productividad como una espiral de mejora continua” Revista UPIICSA Tecnología, Ciencia y Cultura Ed. UPIICSA-IPN México, 1993 p.36 13 Smith, Elizabeth A.

El término calidad de vida de trabajo es relativamente nuevo, incluye factores relacionados con el trabajo que influencia n sobre la dedicación o el compromiso al trabajo. Describe que tan bien las pe rsonas en la organización pueden satisfacer necesidades personal es importantes a través de sus experiencias de trabajo y vida en la organización. Cuando la satisfacción es alta, el compromiso hacia el grupo y objetivos organizacionales es también alto. Las dimensiones p rincipales asociadas a la calidad de vida de trabajo son seguridad, iguald ad, individualización y democracia. La seguridad se refiere a la libertad de ansiedad c oncerniente a salud física, ingresos y futuro empleo. La igualdad se refiere a la paga justa y equitativa , o paga por rendimiento. La individualización es el grado en que el trabajo estimula el desarrollo de habilidades únicas, particularmente el aprendizaje continuando, autonomía y pleno uso de habilidades. Por democracia se entiende el grado en que las opin iones de las personas son escuchadas y utilizadas para la toma de decisio nes, particularmente, administración participativa y equipos de trabajo a uto-gerenciales. 13 De los términos descritos, vale la pena señalar que el de calidad es quizá el más importante porque en cierta manera involucra a los demás, y al lograr éste también se cumple al mismo tiempo con los otro s; con todo esto decimos que llevar a cabo un procedimiento siguiend o adecuadamente los pasos que lo componen, sin que haya lugar para conf usiones y con la conjunción adecuada y coordinación de cada uno de l os elementos que en él intervienen, es posible lograr la producción de un buen producto, reduciendo e inclusive eliminando la posibilidad de generar desperdicio de recursos. Otro término que se ha mencionado y que es importante discutir es el de

eficiencia, pues a menudo también suele confundirse este con el de productividad

y con el de eficacia.

Manual de Productividad Ed. Ediciones Macchi Argentina, 1993 p. 13-16 13 Smith, Elizabeth A. Manual de Productividad Ed. Ediciones Macchi Argentina, 1993 pp. 13-16

La eficiencia expresa la forma en que se usan los recursos de la empresa:

humanos, tecnológicos, materia prima, etc.11

Somos eficaces simplemente al hacer una tarea encom endada sin considerar los medios que utilizamos para llevarla a cabo, en cambio somos eficientes cuando la realizamos con el debido cuida do y hacemos uso de la cantidad adecuada de recursos. Por lo tanto, podemo s concluir que al referirnos a la eficiencia debemos entender que la calidad con que se alcanzan los objetivos está implícita a través de l os resultados y recursos empleados. David J. Sumanth, establece la siguiente relación: “ La forma en que se obtiene un conjunto de resultado s refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recurs os para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una co mbinación de ambos, ya que la efectividad está relacionada con el desempeñ o y la eficiencia con la utilización de recursos ” 10 Volviendo al tema de la productividad, se mencionó que en la actualidad es muy

común escuchar este término y en toda clase de ambientes, sin embargo la

interpretación que se le dé puede variar dependiendo del lugar en donde se esté

empleando, de tal forma que la interpretación que da un Ingeniero es distinta de la

que dé un Abogado, a su vez ésta de la que da un Economista, etc.

Tal vez aquí lo importante no sea definir un términ o común de productividad al que todos se apeguen sino más bien identificar d e la manera más precisa los elementos que cada responsable debe considerar para seleccionar o definir una fórmula que sea un buen indicador de la productividad; esto es con el propósito de hacer una medición apropiada en los procesos o procedimientos de los que es responsable. En la actualidad existen ya un número considerado d e fórmulas establecidas por los estudiosos sobre la materia, por lo que tam bién es necesario identificar el campo de acción de la empresa con el propósito de utilizar el más adecuado. En términos generales se considera a la productividad como la relación entre producción e insumos.

11 Pacheco Espejel, Arturo A. : “La productividad como una espiral de mejora continua” Revista UPIICSA Tecnología, Ciencia y Cultura Ed. UPIICSA-IPN México, 1993 P. 36 10 Sumanth, David J. Ingeniería y Administración de la Productividad Ed. Mc Graw Hill E.U. 1979 p.6

Una vez que se han identificado los elementos y se ha seleccionado o definido la fórmula más adecuada para medir la prod uctividad, es necesario mencionar algo referente a las unidades de medida d e los factores producción e insumos , porque nos estaríamos refiriendo a unidades, pie zas, cantidades físicas que se utilizan para medir, por un lado, la producción y, por otro, kilogramos, litros, metros, horas hombre, etc., para cuantificar los insumos; lo más conveniente es trabajar unidades co munes que faciliten la reducción de términos semejantes; Una de las cosas que se puede hacer es tomar sus equivalentes en dinero, lo que nos permit e realizar sin problema la determinación del índice de productividad de cualqu ier sistema de producción o servicios. Otra más es estandarizar to mando como referencia un periodo base a partir del cual se analiza la ten dencia de las mediciones en periodos subsecuentes. Adicionalmente a esto, al co nvertir los elementos en su valor equivalente en un periodo base se consigue eliminar el efecto de las variaciones inflacionarias por concepto de su preci o. Aquí cabe señalar que en la gran mayoría de las emp resas en México ocurre el mismo caso y se llega a la misma determinación; pues lo primero en que un empresario piensa cuando los insumos sufren algú n incremento, es compensarlo en el precio de los productos siempre q ue esto sea posible, en otros casos se pretende reducir costos y a veces, e n el peor de estos, hacer recorte de personal. Pero difícilmente se piensa en buscar las vías adecuadas para mejorar su índice de productividad, que a la larga se reflejaría en el crecimiento, tanto de la empresa c omo en el nivel de vida de sus empleados. Es posible determinar también el índice de producti vidad en la empresa pública porque al igual que en el sector privado, s e trabaja mediante procesos que en este caso son de tipo administrativ o, además de que se cuenta con los factores de producción e insumos, ne cesarios para hacerlo. La definición de productividad en las empresas públ icas de servicios que proponemos y en la que nos basaremos para este proy ecto es la siguiente: “La relación entre el número de servicios proporcio nados y los recursos utilizados para producirlos, tomando en consideraci ón los recursos disponibles y el mejor aprovechamiento de los mismo s”. El resultado que nos arroje este estudio, será de u tilidad para medir la productividad de los procesos desarrollados en la i nstitución y el porcentaje que se consigue con los métodos actuales.

II.2 Formas de medir la Productividad Este apartado básicamente se refiere a la forma de evaluar la productividad. Como sabemos, el término es aplicable en cualquier ambiente organizacional, sin embargo, los elementos que inte rvienen para hacer el cálculo del índice varían de acuerdo al tipo de emp resa. El análisis de productividad es importante para el mejoramiento de la misma y es un instrumento muy eficaz para la adopción de decisiones en todos los niveles de una empresa. En el caso de este proyecto lo que se pretende es determinar si los procesos administrativos que se r ealizan en una unidad administrativa que depende del gobierno federal, so n productivos como para determinar si es conveniente operarlos durante el e jercicio de

administraciones futuras, o tal vez sólo sea necesa rio hacer adecuaciones de acuerdo a las situaciones prevalecientes o en su defecto, eliminarlos. El éxito de la medición y el análisis de productivi dad depende en gran medida de la colaboración de todos los participante s en las áreas administrativas, como los Directores, Subdirectores , Jefes de Departamento y empleados; además, es necesario que tengan una cl ara convicción de que la medición de la productividad es la herramienta m ás importante para conocer la forma en que se está trabajando, y al mi smo tiempo determinar si es posible mejorar. Los índices de productividad coadyuvan, asimismo, e n el establecimiento de metas y puntos de control para llevar acabo activid ades de diagnóstico durante el desarrollo de un proceso, al mismo tiemp o identificar los que son improductivos y entonces determinar si se toman ac ciones para mejorar, ya sea haciendo modificaciones o eliminando definitiv amente. Además, debemos considerar que sin un buen sistema de medición no puede haber mejora en las relaciones de trabajo. Lo s índices de productividad también pueden ser útiles para efectu ar comparaciones entre los departamentos de una misma Dirección, inclusive entre el mismo personal que realiza los procesos; pero la intenció n del presente proyecto no es poner en evidencia algunas de las malas costu mbres que han caracterizado por muchos años al sector público en nuestro país, sino más bien evaluar su desempeño para ayudar a corregirlas tomando en consideración que de su resultado depende la perman encia de una fuente de empleo. Por tal motivo, la medición de productivida d debe figurar entre las primeras prioridades para cualquier Director concie nte de conocer si el área bajo su cargo, está trabajando adecuadamente. Para establecer un indicador adecuado de productivi dad es necesario considerar los elementos que intervienen en un medi o o sistema, de ahí es necesario identificar sus entradas y salidas, estab leciendo después una relación entre estas. La siguiente tabla muestra unos ejemplos sobre cómo hacer mediciones de

productividad que se establecen de acuerdo al sistema en que opera.

Existen dos formas básicas de evaluar la productivi dad de acuerdo con la forma en que es considerada, la cual puede ser: a) Productividad total b) Productividad parcial La productividad total es la medida de la productiv idad, del trabajo y del capital, ponderada y ajustada a las fluctuaciones d e los precios. Se puede calcular por el tiempo de trabajo o por un método f inanciero.

Está basado en una medida de productividad total y un conjunto de cinco medidas de productividad parcial. El modelo se pued e aplicar en cualquier empresa manufacturera u organización de servicio, l a fórmula con que se representa es la siguiente: El producto total se determina mediante la sumatori a de las productividades parciales: valor de las unidades terminadas produci das + valor de las unidades terminadas producidas + dividendos de valo res + interés de bonos + otros ingresos. De tal manera que la forma de representar el cálcul o de la productividad parcial mediante una fórmula, es de la siguiente ma nera: Y de manera general, la productividad total se dete rmina con la fórmula:

en la que T = Factor trabajo C = Factor capital M = Factor materias primas y cosas compradas Q = Insumo de otros bienes y servicios varios Otros métodos utilizados principalmente en el secto r privado son: 1) Métodos basados en el tiempo de trabajo Todos los materiales, la depreciación, los servicio s y los productos finales se pueden convertir en equivalentes de mano de obra dividiendo primeramente el producto por el insumo en términos financieros y dividiendo luego el resultado por el ingreso medio anual nacional (o sectorial) por empleado, es decir:

Productividad total =Producto total

T + C + M + Q

Producto de las ventas

Número total de empleados +

Capital + gastos Ganancias medias anuales

Productividad total = Producto total Insumo total

Productividad parcial = Insumo parcial

Producto total

2) Métodos financieros Cuando los índices de productividad no se pueden ob tener en forma directa, se pueden utilizar relaciones financieras: la productividad total es: En el valor añadido se consideran aspectos como cos tos de personal, remuneraciones, costos de venta, administración y d istribución, y utilidades. En los gastos externos se consideran materias prima s consumidas, productos manufacturados comprados, servicios prest ados a la empresa y depreciación. Ambos elementos forman parte de las v entas. 3) Productividad del trabajo En el nivel nacional, la productividad del trabajo se calcula considerando toda la población económicamente activa como el ins umo y el valor total de los bienes y servicios producidos como el producto: En las empresas privadas donde existe la inversión de capital del grupo de accionistas, un incremento en la productividad se i nterpreta como una reducción en las horas de trabajo, por irónico que parezca esto se puede lograr con un incremento en la inversión del capita l fijo, no de trabajo. También es importante señalar la necesidad de anali zar los índices de productividad ya que un índice es únicamente la obt ención de un número a través del uso de una fórmula, pero determinar lo q ue hay detrás de ese número es la parte más importante, pues dependiendo del análisis y resultado es como se puede expresar una opinión sob re el estado de la empresa, Secretaría, Dirección, Departamento o cual quier nivel organizacional que se está analizando. Lo más común que se realiza cuando se analiza la pr oductividad, es determinar por lo menos dos índices en diferentes p eriodos de tiempo, para hacer en primera instancia una comparación numérica y poco a poco entrar en mayor detalle hasta determinar analíticamente la s causas en caso de que se presente ya sea una diferencia o igualdad entre los índices obtenidos. Otros métodos utilizados son: “Medida de productividad de los trabajadores” 12. Dentro de éste método se identifican los siguientes sistemas:

12 Prokopenko, Joseph La Gestión de Productividad

Productividad nacional =

Valor añadido Costos de conversión

Pt =

Población Ocupada

Producto Nacional Bruto

1. Sistemas de medición para planificar y analizar las necesidades de mano

de obra en las unidades de producción. 2. Sistemas de medición de la productividad del tra bajo orientados a la

estructura del uso de los recursos de mano de obra. 3. Productividad del valor añadido en la empresa. El método de medición es decretado de acuerdo por l a finalidad del análisis de la productividad, el cual se pede referir a algu no de los siguientes casos: a) La comparación del desempeño de una Dirección, Subd irección o

Departamento con respecto a otro. b) La determinación del rendimiento relativo de los de partamentos y

trabajadores. c) La comparación de los beneficios relativos de los d iversos tipos de

insumo con respecto a la negociación colectiva y a la distribución de las ganancias.

Todo esto que se ha descrito esta relacionado con la

medición de productividad en empresas y grandes corporaciones de carácter privado en donde en cierta forma es fácil identificar los elementos que intervienen en las fórmulas que describimos.

En todos los casos se considera un producto o una producción que al determinar su valor monetario podemos relacionar fácilmente con los insumos también monetarios. Pero en el caso del sector público en donde los productos son servicios que no es posible expresarlos en la misma forma, nos damos cuenta que ninguna de las fórmulas hasta ahora descritas pueden ser útiles para realizar alguna medición, por lo tanto es necesario analizar lo que puede emplearse para el caso específico del sector público.

Sumanth nos presenta varias fórmulas para medir la productividad tomadas como referencia de sectores gubernamentales en los Estados Unidos, aunque en nuestro caso varias podrían ser de utilid ad por la similitud de los términos que se manejan en aquel gobierno y el de n uestro país. La que

Ed. Limusa Noriega Editores Ginebra Suiza 1997 p. 34

consideramos como más adecuada es la que señala par a el Servicio Interno de Hacienda en Estados Unidos que indica: Productividad = producción por persona = Aquí, es necesario interpretar a lo que se refiere el nivel de empleo promedio,

porque sí es necesario emplear unidades similares tanto en el numerador como en

el denominador de la fórmula indicada; lo más práctico sería pensar que se refiere

al número promedio de personas que participan en el procesamiento de los

artículos o productos que resultan del proceso, si esto es correcto, ésta sería la

fórmula más factible de utilizar para medir la productividad total de los procesos

administrativos de la dependencia en la que se realiza este proyecto.

número de artículos procesados

nivel de empleo promedio

II.3 Productividad en Procesos Administrativos

Como se mencionó anteriormente, la importancia de a nalizar el desempeño de los procesos administrativos radica en demostrar su utilidad para tomar las decisiones más adecuadas. Sin embargo, otro asp ecto importante que justifica esta acción, es la intensificación de la función del Estado en el desarrollo económico del país. Como es sabido, la m odernización del Estado que la actual administración tiene como consigna es tablecer en todas las instituciones públicas de nuestro país, es otro ali ciente como para ponernos a pensar si lo que está haciendo la Administración Pública es lo correcto o necesitamos mejorar. Se comprende que existe una considerable diferencia en la evaluación de la productividad del sector público y la de la iniciat iva privada. En esta última por ejemplo, la producción se puede evaluar en el p unto de venta y está directamente relacionada con el trabajo u otro fact or pertinente. En el sector público existe una diferencia entre el producto de un organismo y el cumplimiento de su misión. El producto final d el organismo comparado con su insumo indica su eficiencia. La repercusión lograda por el programa del organismo es su eficacia. De tal modo que toda medida de productividad intern a de un organismo estatal debería ir complementada con una evaluación de la validez de la relación entre producto del organismo y el logro de sus objetivos. Por lo tanto en nuestra apreciación, la productivid ad en los procesos administrativos está en función de proporcionar el mayor número de

servicios posibles haciendo uso de la mejor manera de los recursos con que se cuenta, basándose principalmente en la participa ción del elemento humano y en el tiempo invertido para su realización . Dichos servicios se proporcionan en virtud de la ex istencia de una necesidad o requerimiento y como resultado de la in teracción con otros procesos. El proceso fundamenta su planteamiento en los elementos del Proceso Administrativo tal como se explicó en el Ca pítulo I. La productividad de la Administración Pública debe centrarse esencialmente en un incremento de los servicios a un costo dado. Por tal motivo, es muy importante establecer buenos indicadores que nos puedan mostrar el verdadero estado del Departamento , Subdirección o Dirección de área que dentro de la Administración P ública se desea analizar. Tal vez es esta la labor más complicada de realizar en un análisis de productividad, porque identificar los elementos y d efinir indicadores adecuados requiere de experiencia y conocimiento de l área de estudio. En el sector público esto difícilmente se da por el motiv o ya mencionado, es decir, los frecuentes cambios en la estructura; adicionalm ente, surgen otros problemas como la falta de apoyo de las autoridades y más aún de los encargados de desarrollar los procesos, porque esto se interpreta como una forma de control del desempeño que implica situacio nes desfavorables para ellos. Otro aspecto negativo es que las personas con exper iencia y con varios años de servicio, por desgracia han perdido el entu siasmo y la voluntada de hacer las cosas bien; aquí se presenta un fenómeno algo extraño en el cual los trabajadores realizan casi de forma mecanizada sus actividades, cayendo así en cierta monotonía que en algunas ocasiones da origen a confusiones y malentendidos. Los indicadores que vamos a usar para medir la prod uctividad, no serán definidos nuevamente, sino que tomaremos algunos de los que los autores en que nos hemos apoyado proponen para medir la pro ductividad administrativa, esto lo expondremos en el Capítulo V.

II.4 Índices de productividad administrativa Como se mencionó anteriormente en este mismo Capítulo, el índice de productividad de la forma clásica lo obtenemos mediante la siguiente fórmula: También se mencionó que es necesario convertir las unidades, tanto de los productos como de los insumos, a su valor equivalente en dinero en un periodo base a fin de no verse afectado por el fenómeno de la inflación. La relación entre producción e insumos siempre será la más general que puede considerarse para determinar el índice de pro ductividad, pero como se mencionó con anterioridad, esta tiene sus distin ciones que dependen del ambiente en que se habrá de determinar y de los ele mentos que se discurren

Índice de Productividad = Producción

Insumos

para su análisis, que son esencialmente los que hac en que marcan la diferencia. El índice que se obtiene para un periodo dado, por si solo no tiene ninguna relevancia hasta que se compara con alguno de otro periodo, en donde es interesante analizar el comportamiento que éste tuv o y entonces determinar si se mejoró o no con respecto al primero. Los índices se pueden determinar en diferentes rang os de tiempo tales como semanal, mensual, anual, etc. Los índices iniciales se toman como referencia para que los sucesivos se analicen con respecto a esos y observar gráfica y a nalíticamente la tendencia que se lleva en transcurso del tiempo. Como se ha intentado establecer desde el capítulo a nterior, al mencionar Administración Pública estamos haciendo alusión a l as funciones que desempeñan instituciones gubernamentales al proporc ionar servicios; y al decir productividad administrativa a lo que nos ref erimos es al análisis que se hace de esas funciones con la finalidad de evalu ar su productividad. La necesidad de estimar la productividad gubername ntal surge por tres razones 10:

1. Presupuesto. Si se sabe que la tendencia de la p roductividad es satisfactoria para cualquier parte específica del p resupuesto, se puede ahorrar un tiempo valioso en esta parte de la presu puestación y se podrá dedicar mayor concentración a segmentos más i mportantes del programa de presupuesto.

2. Economía y Estadística. Los modelos matemáticos de la economía se pueden estudiar mejor y utilizarse para pronosticar las condiciones económicas si también se incluye al gobierno. Ademá s se pueden hacer comparaciones intergubernamentales para disti ntos países.

3. Ingeniería y administración. Se pueden eliminar muchas conjeturas y

suposiciones una vez que se conocen las tendencias en la productividad de los empleados federales. Se pueden comparar las agencias (secretarías) entre sí, al igual que con s us similares en el sector privado.

Sumanth 10 cita las medidas propuestas por Lytton (1959), que estudió siete agencias federales en el gobierno de los Estados Un idos, siendo muy objetivo en la aplicación de cada una para el secto r que le corresponde, pero en una opinión personal, considero que los elemento s que relaciona en cada fórmula, los podemos considerar como elementos de p roductividad total y

10 Sumanth, David J. Ingeniería y Administración de la Productividad Ed. Mc Graw Hill E.U. 1979 pp. 84-86

por lo tanto, pueden aplicarse en cualquier sistema de gobierno y no precisamente en instituciones afines. 1. Oficina de Correos

Productividad = producción por persona número de artículos que maneja

años - hombre pagados netos

2. Servicio de estabilización de mercancías

Productividad = producción por persona

trabajo procesado

años - hombre pagado s

3. Administración de Seguridad Social

Productividad = producción por persona

trabajo procesado

años - hombre pagad os

4. Administración de veteranos

Productividad = producción por persona

artículos procesados, etc

nivel de empleo promed io

5. Servicio de presupuesto interno

Productividad = producción por persona

=

=

=

=

número de artículos procesados

nivel de empleo prome dio

6. Departamento de beneficios de veteranos

Productividad = producción por persona

artículos procesados, etc.

nivel de empleo prom edio

CAPÍTULO III La Dirección General de Recursos Humanos de la S.H.C.P. Siendo esta institución una dependencia de la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público y a su vez, del gobierno federal, se tiene la oportunidad de poner en

práctica algunas técnicas de Ingeniería Industrial, a fin de lograr cumplir con el

=

=

objetivo propuesto y de esta manera estipular si los procesos que se realizan en

esta institución pueden ser útiles tanto en la administración presente como en las

ulteriores; por lo tanto, es importante intentar aprovechar la oportunidad de

disponer de la información y los medios necesarios que nos brindan las

autoridades pertinentes para el desarrollo del proyecto.

III.1 Antecedentes históricos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.16

El 8 de noviembre de 1821, se expidió el Reglamento Provisional para el Gobierno Interior y Exterior de las Secretarías de Estado y del Despacho Universal, por medio del cual se creó la Secretaría de Estado y del Despacho de Hacienda, aun cuando desde el 25 de octubre de 1821 existía la Junta de Crédito Público.

En 1824, el Congreso Constituyente otorgó a la Hacienda Pública el tratamiento adecuado a su importancia, para ello expidió, el 16 de noviembre del mismo año la Ley para el Arreglo de la Administración de la Hacienda Pública, en la que la Secretaría de Hacienda centralizó la facultad de administrar todas las rentas pertenecientes a la Federación, inspeccionar las Casas de Moneda y dirigir la Administración General de Correos, la Colecturía de la Renta de Lotería y la Oficina Provisional de Rezagos.

Para el despacho de las nuevas funciones atribuidas, se conformaron los siguientes Departamentos:

• Departamento de Cuenta y Razón, antecedente de la C ontaduría Mayor de la Federación, creado para subrogar a las Contadurías Generales.

• Tesorería General de la Federación, creada con el p ropósito de reunir en una dependencia todos los elementos que h icieran posible conocer el estado verdadero de las rentas y gastos de la Administración.

• Comisaría Central de Guerra y Marina, encargada de la formulación de las cuentas del Ejército y la Marina.

• Contaduría Mayor, órgano de control que estuvo bajo la inspección de la Cámara de Diputados, con la función principal de examinar los presupuestos y la memoria que debería presentar anualmente la Secretaría.

16 Manual de Organización General de la S.H.C.P. (Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 6 de enero de 1999) Talleres de Impresión de Estampillas y Valores México 1992 pp. 3-17

El 26 de enero de 1825, se expidió el Reglamento Provisional para la Secretaría del Despacho de Hacienda, considerado como el primer Reglamento de la Hacienda Republicana y en el cual se señalaron, en forma pormenorizada, las atribuciones de los nuevos funcionarios constituidos conforme a la citada ley del 16 de noviembre de 1824. Al transformarse nuestro país en una República Central, se expidió la ley del 3 de octubre de 1835, misma que precisó la forma en que se manejarían las rentas de los Estados que quedaban sujetos a la administración y vigilancia de la Secretaría de Hacienda. Las Bases Orgánicas de la República Mexicana del 14 de junio de 1843, le dieron a la Secretaría el carácter de Ministerio de Hacienda. El 27 de mayo de 1852, se publicó el Decreto por el que se modifica la Organización del Ministerio de Hacienda, quedando dividido en seis secciones, siendo una de ellas la de Crédito Público; antecedente que motivó que en 1853 se le denominara por primera vez Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Las Bases Generales para el Arreglo de la Hacienda Pública del 11 de febrero de 1854 elevan a rango de Dirección General a la Sección de Aduanas, comprendiendo tanto a las marítimas como a las interiores. El 1o. de enero de 1856, se expide la Ley para la Deuda Pública y la Administración de las Aduanas Marítimas y Fronterizas, la cual establece una Junta de Crédito Público para la Administración de las Aduanas y el manejo de los negocios relativos a la deuda nacional y extranjera. El 14 de octubre de 1856, mediante Decreto, se creó el Departamento para la Impresión de Sellos, antecedente de la actual Dirección General de Talleres de Impresión de Estampillas y Valores. El 6 de agosto de 1867, se dispuso que las Aduanas Marítimas y Fronterizas, las Jefaturas de Hacienda, la Administración Principal de Rentas del Distrito Federal, la Dirección General de Correos y la Casa de Moneda y Ensaye, dependieran exclusivamente en lo económico, directivo y administrativo de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. El 1o. de octubre de 1869, se determinó que correspondía al Segundo Oficial Mayor, las funciones de elaboración de la glosa y compilación de las leyes en materia hacendaria. Al expedirse la Ley del Impuesto del Timbre en 1871, se creó la Administración General de este gravamen, con lo que se abandonó el sistema de papel sellado de herencia colonial. El 13 de mayo de 1891, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público incrementó sus atribuciones en lo relativo a comercio, por lo que se denominó Secretaría de Hacienda, Crédito Público y Comercio. Asimismo, salió de su ámbito de competencia el sistema de correos y se rescindió el contrato de arrendamiento de la Casa de Moneda a particulares, con lo que la acuñación de moneda quedó a cargo del Estado. El 23 de mayo de 1910, se creó la Dirección de Contabilidad y Glosa asignándosele funciones de registro, glosa y contabilidad de las cuentas que le rindiesen sobre el manejo de los fondos, con el propósito fundamental de integrar la Cuenta General de la Hacienda Pública. Asimismo, la Tesorería General de la

Federación, a partir de esa fecha cambió su denominación por Tesorería de la Federación. En el año de 1913, mediante las reformas al Reglamento Interior se facultó al entonces Departamento de Crédito y Comercio, para el manejo del Crédito Público, lo que constituye el antecedente de la actual Dirección General de Crédito Público. La Ley de Secretarías y Departamentos de Estado, promulgada el 31 de diciembre de 1917, estableció la creación del Departamento de Contraloría, el cual asumió las funciones desempeñadas por la Dirección de Contabilidad y Glosa. Asimismo las atribuciones relativas a comercio se transfirieron a la nueva Secretaría de Comercio. En 1921, se expidió la Ley del Centenario y el 27 de febrero de 1924 la Ley para la Recaudación de los Impuestos establecidos en la Ley de Ingresos vigente sobre Sueldos, Salarios, Emolumentos, Honorarios y Utilidades de las Sociedades y Empresas, antecedentes que dieron origen al Impuesto sobre la Renta, actualmente el gravamen más importante del sistema impositivo mexicano. El 1o. de septiembre de 1925, se fundó el Banco de México, S.A., como Banco Central, con el propósito de terminar con la anarquía en la emisión de billetes. El 1o. de enero de 1934, se creó la Dirección General de Egresos y el 9 de enero del mismo año se expide el Decreto mediante el cual se prevé que las atribuciones y facultades para la autorización de egresos concedidas a la Tesorería de la Federación, quedarían a cargo de dicha Dirección General. El 13 de diciembre de 1946, se publicó en el Diario Oficial de la Federación una nueva Ley de Secretarías y Departamentos de Estado, quedando fuera del ámbito de competencia de la Secretaría las funciones de control y regulación relativas a bienes nacionales y contratos de obras públicas, pasando éstas a la Secretaría de Bienes Nacionales e Inspección Administrativa. El 31 de diciembre de 1947, se publicó en el Diario Oficial de la Federación , el Decreto que dispone que la Procuraduría Fiscal sea una dependencia de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. El 24 de diciembre de 1958, nuevamente se publicó en el Diario Oficial de la Federación la Ley de Secretarías y Departamentos de Estado, siendo transferidas las funciones relativas a inversiones y control de organismos descentralizados y empresas de participación estatal, a las Secretarías de la Presidencia y del Patrimonio Nacional, respectivamente. El 31 de diciembre de 1959 se publicó la Ley sobre el Servicio de Vigilancia de Fondos y Valores de la Federación, estableciendo la creación de la Dirección General de Vigilancia de Fondos y Valores. Con la publicación de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, el 29 de diciembre de 1976, la programación y presupuestación del gasto público federal, anteriormente competencia de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, pasó a formar parte de las atribuciones de la Secretaría de Programación y Presupuesto. En consecuencia se expidió un nuevo Reglamento Interior que se publicó el 23 de mayo de 1977, quedando integrada la Secretaría por:

• La Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público, a l a que se adscriben las Direcciones Generales de Planeación H acendaria; de

Crédito; de Asuntos Hacendarios Internacionales y d e Promoción Fiscal.

• La Subsecretaría de Ingresos con las Direcciones Ge nerales de Política de Ingresos; Coordinación, Recursos y Estu dios Fiscales; Difusión Fiscal; Administración Fiscal Central; Adm inistración Fiscal Regional; Informática de Ingresos y de Audit oria Fiscal; así como las Administraciones Fiscales Regionales y Ofi cinas Federales de Hacienda.

• La Subsecretaría de Inspección Fiscal con las Direc ciones Generales de Aduanas; Vigilancia de Fondos y Valore s; del Registro Federal de Automóviles y de Bienes Muebles ; así como las Delegaciones Regionales de Inspección Fiscal y del Registro Federal de Automóviles.

• La Oficialía Mayor con las Direcciones Generales de Programación, Organización y Presupuesto; Administración; Prensa; Laboratorio Central; Talleres de Impresión de Estampillas y Val ores y de Casa de Moneda.

• La Procuraduría Fiscal de la Federación con la Prim era, Segunda y Tercera Subprocuradurías Fiscales, así como con la Subprocuraduría Fiscal de Investigaciones y las Sub procuradurías Fiscales Auxiliares.

• La Tesorería de la Federación con las Subtesorerías de Egresos; de Ingresos y de Control e Informática, así como con l as Delegaciones Regionales de la Tesorería de la Federación.

El 31 de diciembre de 1979, se publicó en el Diario Oficial de la Federación un nuevo Reglamento Interior, con motivo de las reformas a diversos ordenamientos legales como las leyes General de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares; del Impuesto al Valor Agregado; de Coordinación Fiscal; de Valoración Aduanera de las Mercancías de Importación y del Registro Federal de Vehículos. Mediante este nuevo Reglamento se efectuaron los siguientes cambios:

• En el Área del C. Secretario, se creó la Comisión I nterna de Administración y Programación.

• En la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público, se creó la Dirección General de Bancos, Seguros y Valores. Asi mismo, cambió de nomenclatura la Dirección General de Créd ito por Dirección General de Crédito Público.

• En la Subsecretaría de Ingresos se suprimió la Dire cción General de Difusión Fiscal y cambiaron de denominación la D irección General de Coordinación, Recursos y Estudios Fiscal es por Coordinación General con Entidades Federativas; la Dirección General de Administración Fiscal Central por Direcc ión General Técnica; la Dirección General de Administración Fis cal Regional por Coordinación General de Operación Regional y Ad ministrativa;

la Dirección General de Informática de Ingresos por Dirección General de Recaudación y la Dirección General de Au ditoria Fiscal por Dirección General de Fiscalización.

• En la Subsecretaría de Inspección Fiscal se suprimi ó la Dirección General de Bienes Muebles y cambió de nomenclatura la Dirección General del Registro Federal de Automóviles por Dir ección General del Registro Federal de Vehículos, así como las Del egaciones Regionales de Inspección Fiscal y del Registro Fede ral de Automóviles, por Delegaciones Regionales de Promoci ón Fiscal y del Registro Federal de Vehículos, respectivamente.

• En la Oficialía Mayor cambió de denominación la Dir ección General de Prensa por Dirección General de Comunicación.

• En la Procuraduría Fiscal de la Federación se creó la Coordinación General de Subprocuradurías Regionales y cambiaron de nomenclatura las Subprocuradurías Fiscales Auxiliar es por Subprocuradurías Fiscales Regionales.

El 25 de marzo de 1981, mediante el Decreto que reformó y adicionó el Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en la Tesorería de la Federación se suprime la Subtesorería de Ingresos, cambia de denominación la Subtesorería de Egresos por Subtesorería de Operación y se crea la Unidad de Procedimientos Legales. Con las reformas y adiciones a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal del 29 de diciembre de 1982, se le confirieron nuevas atribuciones a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público en materia de planeación, coordinación, evaluación y vigilancia del sistema bancario del país, derivadas de la nacionalización bancaria, así como en materia de precios, tarifas y estímulos fiscales. Como resultado de estas atribuciones, se publicó un nuevo Reglamento Interior el 26 de agosto de 1983, mediante el cual se facultó al C. Secretario para presidir el Consejo Nacional de Financiamiento del Desarrollo, se creó la Contraloría Interna adscrita al Área del C. Secretario y se efectuaron los cambios siguientes:

• En la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público s e crearon la Dirección General de Informática y Evaluación Hacen daria y la Unidad Técnica de Precios y Tarifas de la Administr ación Pública. Asimismo, se transfirió la Dirección General de Ban cos, Seguros y Valores a la nueva Subsecretaría de la Banca Nacion al con la denominación de Dirección General de Seguros y Valo res.

• En la Subsecretaría de Ingresos se creó la Direcció n General de Informática de Ingresos y cambió de denominación la Coordinación General de Operación Regional y Administrativa por Coordinación de Operación Administrativa.

• En la Subsecretaría de Inspección Fiscal se suprimi ó la Dirección General de Vigilancia de Fondos y Valores, así como las

Delegaciones Regionales de Promoción Fiscal. Las fu nciones relativas a la vigilancia en materia de fondos y va lores federales, fueron transferidos a la Contraloría Interna de la Secretaría.

• Se creó la Subsecretaría de la Banca Nacional con l as Direcciones Generales de Política Bancaria; de Banca de Desarro llo y de Banca Múltiple.

• En la Oficialía Mayor se creó la Coordinación de Ad ministraciones Regionales, y la Dirección General de Comunicación se transfirió al Area del C. Secretario.

El 30 de diciembre de 1983, mediante el Decreto por el que se reforma y adiciona la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, se confirieron a la Secretaría las atribuciones para administrar la aplicación de los estímulos fiscales, verificar el cumplimiento de las obligaciones de los beneficiarios, conforme a las leyes fiscales y representar el interés de la Federación en controversias fiscales. En cumplimiento a las medidas de racionalización del gasto público emitidas por el Ejecutivo Federal, el 19 de agosto de 1985 se publicó el Decreto que reforma, adiciona y deroga diversas disposiciones del Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, mediante el cual se efectuaron los siguientes cambios estructurales:

• Se suprimió la Subsecretaría de Inspección Fiscal, y la Dirección General del Registro Federal de Vehículos se fusion ó con la Dirección General de Aduanas, quedando adscrita al Area del C. Secretario.

• En la Subsecretaría de la Banca Nacional se suprimi ó la Dirección General de Política Bancaria.

• En la Oficialía Mayor se suprimieron la Dirección G eneral de Administración, la Coordinación de Administraciones Regionales de Oficialía Mayor y la Dirección General de Labora torio Central, creándose la Dirección General de Personal y la Dir ección General de Servicios y Recursos Materiales.

Al publicarse la Ley de la Casa de Moneda de México el 20 de enero de 1986, la Dirección General de Casa de Moneda se constituyó en organismo descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propios, por lo que se desincorporó de la estructura de la Oficialía Mayor. Con el nuevo Reglamento Interior de la Secretaría del 22 de marzo de 1988, se produjeron cambios en la estructura orgánica derivados de las medidas permanentes de racionalización del gasto público, se eficientó la regulación del servicio público de la banca y el crédito; asimismo, se amplió la competencia de las unidades administrativas centrales en el ámbito regional, en razón de las

facultades conferidas por las leyes fiscales. En tal sentido se produjeron las siguientes modificaciones:

• En la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público, se suprimió la Dirección General de Informática y Evaluación Hacen daria, se adscribieron las Direcciones Generales de Banca de Desarrollo; de Banca Múltiple y de Seguros y Valores, toda vez que desaparece la Subsecretaría de la Banca Nacional.

• En la Subsecretaría de Ingresos, se adscribió la Un idad Técnica de Precios y Tarifas de la Administración Pública, ant eriormente dependiente de la Subsecretaría de Hacienda y Crédi to Público; se crearon siete Coordinaciones de Administración Fisc al y cambiaron de denominación la Dirección General Técn ica de Ingresos por Dirección General de Servicios y Asist encia al Contribuyente; la de Fiscalización por Dirección Ge neral de Auditoria y Revisión Fiscal y las Administraciones Fiscales Regionales por Administraciones Fiscales Federales.

• En la Procuraduría Fiscal de la Federación se supri mió la Coordinación General de Subprocuradurías Regionales .

• En la Tesorería de la Federación, cambió de denomin ación la Unidad de Procedimientos Legales por Dirección de Procedimientos Legales.

A fin de lograr una mayor eficacia y eficiencia en el desarrollo de las atribuciones de la Secretaría, se emitió un nuevo Reglamento Interior el 17 de enero de 1989, mediante el cual se efectuaron los cambios siguientes:

• En el Área del C. Secretario se suprimió la Comisió n Interna de Administración y Programación, cambió su denominaci ón la Dirección General de Comunicación por Unidad de Com unicación Social y la Contraloría Interna pasó a depender fun cionalmente del C. Oficial Mayor como Unidad de Contraloría Interna .

• En la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público s e suprimieron la Dirección General de Promoción Fiscal, la Coordi nación de Administración y Regionalización y las Delegaciones Regionales. Asimismo, se transfirió la Dirección General de Asu ntos Hacendarios Internacionales a la nueva Subsecretarí a de Asuntos Financieros Internacionales.

• A la Subsecretaría de Asuntos Financieros Internaci onales se le encomendó el diseño y ejecución de la política de f inanciamiento externo, para lo cual se crearon las Direcciones Ge nerales de Captación de Crédito Externo y Técnica de Crédito E xterno.

• En la Subsecretaría de Ingresos se suprimieron la D irección General de Informática de Ingresos y la Unidad Técn ica de Precios y Tarifas de la Administración Pública; cambió su d enominación la

Dirección General de Servicios y Asistencia al Cont ribuyente por Dirección General Técnica de Ingresos y se creó una octava Coordinación de Administración Fiscal.

• En la Procuraduría Fiscal de la Federación se creó la Subprocuraduría Fiscal de Control de Cambios.

• En la Tesorería de la Federación se creó la Unidad de Vigilancia de Fondos y Valores con nivel de Dirección de Área.

Mediante Acuerdo del 22 de junio de 1989, la Dirección General de Aduanas cambió de adscripción del Área del C. Secretario a la Subsecretaría de Ingresos. En el Decreto del 4 de enero de 1990, que reforma, adiciona y deroga diversas disposiciones del Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Dirección General de Auditoria y Revisión Fiscal de la Subsecretaría de Ingresos, cambió su denominación por Dirección General de Auditoria Fiscal Federal. Con el Decreto del 30 de octubre de 1990, que reforma, adiciona y deroga diversas disposiciones del Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Coordinación de Operación Administrativa de la Subsecretaría de Ingresos, cambió su denominación por Dirección General de Planeación y Evaluación. Asimismo, se fortalece la función de capacitación fiscal, al incluirse en dicho Reglamento al Instituto Nacional de Capacitación Fiscal, mismo que posteriormente adquiere el carácter de organismo descentralizado, al otorgársele personalidad jurídica y patrimonio propios el 20 de diciembre de 1991, en la fracción III del artículo 33 del Código Fiscal de la Federación. A fin de fortalecer la cohesión de la política económica y con ello contribuir a la consolidación de la recuperación económica, de la estabilización y del financiamiento del desarrollo, el 21 de febrero de 1992, mediante el Decreto que deroga, reordena y reforma diversas disposiciones de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, se dispuso la fusión de las Secretarías de Programación y Presupuesto y de Hacienda y Crédito Público. Con esta medida, a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público se le confirieron, además de las atribuciones en materia fiscal, financiera y crediticia, las de programación del gasto público, de planeación y de información estadística y geográfica. Como parte de este proceso, se publicó en el Diario Oficial de la Federación un nuevo Reglamento Interior el 24 de febrero de 1992, mediante el cual se integraron a la Secretaría las siguientes unidades administrativas de la extinta Secretaría de Programación y Presupuesto:

• La Subsecretaría de Normatividad y Control Presupue stal con la Unidad de Inversiones y las Direcciones Generales d e Política Presupuestal; de Contabilidad Gubernamental y de No rmatividad y Desarrollo Administrativo, esta última integrada co n la fusión de las Direcciones Generales de Servicio Civil y de No rmatividad de Obras Públicas, Adquisiciones y Bienes Muebles.

• La Subsecretaría de Programación y Presupuesto con las Direcciones Generales de Programación y Presupuesto Energético e Industrial; de Servicios; de Desarrollo Agropecua rio, Pesquero y de Abasto; de Infraestructura, Desarrollo Regional y Urbano y de Salud, Educación y Trabajo.

• La Subsecretaría de Desarrollo Regional con la Unid ad Responsable del Programa Nacional de Solidaridad; l a Dirección General de Programación y Presupuesto Regional y la s Delegaciones Regionales de Programación y Presupues to. Posteriormente estas áreas fueron transferidas a la Secretaría de Desarrollo Social, mediante Decreto del 4 de junio de 1992.

• La Dirección General de Política Económica y Social al pasar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, cambió su denominación por Unidad de Planeación del Desarrollo, quedando a dscrita a la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público.

• El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e I nformática, pasó a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, conser vando su carácter de órgano desconcentrado.

Asimismo, mediante el citado Reglamento Interior del 24 de febrero de 1992, se efectuaron los siguientes cambios a la estructura de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público:

• En la Procuraduría Fiscal de la Federación, desapar ecen la Primera, Segunda y Tercera Subprocuradurías Fiscales, así co mo la Subprocuraduría Fiscal de Control de Cambios y se c rean las Subprocuradurías Fiscales Federales de Legislación y Consulta; de lo Contencioso; de Amparos y Asuntos Laborales y la de Asuntos Financieros.

• En la Tesorería de la Federación se le otorga nivel de Dirección General a la Unidad de Vigilancia de Fondos y Valor es.

Con el propósito de promover una administración tributaria más eficiente que fortaleciera la recaudación, impulsara la fiscalización, aumentara la presencia fiscal, diversificara los controles y ampliara las fuentes de información, mediante el Decreto del 25 de enero de 1993, que reformó, adicionó y derogó diversas disposiciones del Reglamento Interior, se realizaron los siguientes cambios a la estructura orgánica básica de la Secretaría:

• Fusión de las Subsecretarías de Normatividad y Cont rol Presupuestal y de Programación y Presupuesto para c onformar la Subsecretaría de Egresos, misma que quedó integrada con la Unidad de Inversiones, Energía e Industria; las Dir ecciones

Generales de Política Presupuestal; de Normatividad y Desarrollo Administrativo; de Contabilidad Gubernamental; de P rogramación y Presupuesto de Servicios; de Programación y Presu puesto Agropecuario, Pesquero y Abasto y de Programación y Presupuesto de Salud, Educación e Infraestructura.

• Desaparece la Subsecretaría de Asuntos Financieros Internacionales, así como las Direcciones Generales de Captación de Crédito Externo y Técnica de Crédito Externo, cu yas funciones se integraron a la Dirección General de Crédito Púb lico. Asimismo, la Dirección General de Asuntos Hacendarios Interna cionales se adscribió a la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público.

• En la Subsecretaría de Ingresos se crearon las Dire cciones Generales de Interventoría y Fiscal Internacional, cambiaron su denominación la Dirección General de Recaudación po r Administración General de Recaudación; la Dirección General de Auditoria Fiscal Federal por Administración General de Auditoria Fiscal Federal; la Dirección General Técnica de Ing resos por Administración General Jurídica de Ingresos y la Di rección General de Aduanas por Administración General de Aduanas. Desaparecieron las Coordinaciones de Administración Fiscal, las Administraciones Fiscales Federales y las Oficinas Federales de Hacienda, constituyéndose las Administraciones Regi onales de Recaudación; de Auditoria Fiscal Federal; Jurídica de Ingresos y de Aduanas, así como las Administraciones Locales de R ecaudación; Auditoria Fiscal Federal y Jurídica de Ingresos.

• En la Procuraduría Fiscal de la Federación, desapar ecen las Subprocuradurías Fiscales Regionales y la Subprocur aduría Fiscal Federal de lo Contencioso, cuyas funciones fueron a sumidas por la Administración General Jurídica de Ingresos. La Sub procuraduría Fiscal Federal de Amparos y Asuntos Laborales cambi a su denominación por Subprocuraduría Fiscal Federal de Amparos.

Con el Decreto del 20 de agosto de 1993, que reformó, adicionó y derogó diversas disposiciones del Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, se realizaron cambios a la estructura orgánica básica, consistentes en la fusión de las Direcciones Generales de Política de Ingresos y Fiscal Internacional para quedar como Dirección General de Política de Ingresos y Asuntos Fiscales Internacionales, así como el cambio de denominación de la Coordinación General con Entidades Federativas por Dirección General de Coordinación con Entidades Federativas. Mediante el Decreto del 23 de diciembre de 1993, se expidió la Ley del Banco de México, la cual establece que el Banco Central será persona de derecho público con carácter autónomo y se denominará Banco de México. En diciembre de 1995, se autoriza y registra por parte de las instancias globalizadoras competentes, la estructura orgánica básica de la Secretaría, misma que incluyó los cambios estructurales siguientes:

• En la Subsecretaría de Ingresos cambia su denominac ión la Dirección General de Interventoría por Administraci ón General de Interventoría, Desarrollo y Evaluación y desaparece la Dirección General de Planeación y Evaluación.

• En la Subsecretaría de Egresos se crea la Dirección General de Programación y Presupuesto de Energía e Infraestruc tura; cambian su denominación la Unidad de Inversiones, Energía e Industria por Unidad de Inversiones; la Dirección General de Polí tica Presupuestal por Unidad de Política y Control Presu puestal; la Dirección General de Normatividad y Desarrollo Admi nistrativo por Dirección General de Normatividad y Servicio Civil; la Dirección General de Contabilidad Gubernamental por Unidad de Contabilidad Gubernamental e Informes sobre la Gest ión Pública; la Dirección General de Programación y Presupuesto de Salud, Educación e Infraestructura por Dirección General d e Programación y Presupuesto de Salud, Educación y La boral y la Dirección General de Programación y Presupuesto Agr opecuario, Pesquero y Abasto por Dirección General de Programa ción y Presupuesto Agropecuario, Abasto, Desarrollo Social y Recursos Naturales.

• En la Oficialía Mayor la Dirección General de Perso nal, cambia su denominación por Dirección General de Recursos Huma nos y la Dirección General de Servicios y Recursos Materiale s por Dirección General de Recursos Materiales y Servicios Generale s.

Asimismo, mediante Decreto del 15 de diciembre de 1995, se expidió la Ley del Servicio de Administración Tributaria, misma que en su Transitorio Primero estableció su entrada en vigor a partir del 1 de julio de 1997, por lo que en marzo de 1996, con el propósito de sentar las bases orgánico funcionales que dieran lugar a la integración del órgano desconcentrado responsable del Servicio de Administración Tributaria, se autoriza y registra una nueva estructura orgánica básica de la Secretaría, realizándose en el ámbito de la Subsecretaría de Ingresos, el cambio de nomenclatura de la Administración General de Interventoría, Desarrollo y Evaluación por Administración General de Información, Desarrollo y Evaluación y de la Dirección General de Política de Ingresos y Asuntos Fiscales Internacionales por Dirección General de Política de Ingresos; así como la creación de las Direcciones Generales de Interventoría y de Asuntos Fiscales Internacionales. En junio de 1996, se autoriza y registra una nueva estructura orgánica básica de la Secretaría, realizándose en el ámbito de la Subsecretaría de Egresos, el cambio de nomenclatura de la Dirección General de Normatividad y Desarrollo Administrativo, por Unidad de Servicio Civil. En julio de 1996, se autoriza y registra una nueva estructura orgánica básica de la Secretaría, en la cual cambia de adscripción la Unidad de Contraloría Interna, de la Oficialía Mayor al área del C. Secretario.

En agosto de 1996, se autoriza y registra una nueva estructura orgánica básica de la Secretaría, realizándose en el ámbito de la Subsecretaría de Egresos, el cambio de nomenclatura de la Unidad de Inversiones, por Unidad de Inversiones y de Desincorporación de Entidades Paraestatales. Este cambio fue originado por la fusión de la Unidad de Inversiones con la Unidad de Desincorporación. Con la publicación del Reglamento Interior de la Secretaría, el 11 de septiembre de 1996, se formalizan los cambios efectuados durante 1995 y 1996. El 30 de junio de 1997 se publican en el Diario Oficial de la Federación reformas al Reglamento Interior de la Secretaría, el Reglamento Interior del Servicio de Administración Tributaria y un nuevo Acuerdo de adscripción de unidades administrativas de la Secretaría. Mediante estos ordenamientos se efectuaron los siguientes cambios a la estructura orgánica básica de la Secretaría:

1. Desincorporación de la Subsecretaría de Ingresos , con excepción de la Dirección General de Política de Ingresos, pa ra conformar el Servicio de Administración Tributaria con carácter de órgano desconcentrado de la Secretaría.

2. Readscripción de la Dirección General de Polític a de Ingresos a la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público.

3. Incorporación de la Unidad de Coordinación Técni ca y Vocero de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, dependien do directamente del C. Secretario.

4. Incorporación de las Direcciones Generales del D estino de los Bienes de Comercio Exterior propiedad del Fisco Fed eral y de Promoción Cultural y Acervo Patrimonial, dependiend o de la Oficialía Mayor.

Finalmente, el 10 de junio de 1998 se publican en el Diario Oficial de la Federación reformas a los Reglamentos Interiores de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y del órgano desconcentrado Servicio de Administración Tributaria, así como un nuevo Acuerdo de adscripción de unidades administrativas de la Secretaría, efectuándose los siguientes cambios a la estructura orgánica básica de la Secretaría:

• Reincorporación de la Subsecretaría de Ingresos; co nformada con 1 Coordinación General de Política de Ingresos y de Coordinación Fiscal; 3 Direcciones Generales provenientes del Se rvicio de Administración Tributaria (Dirección General de Pol ítica de Ingresos por Impuestos y de Coordinación Fiscal, cu ya nomenclatura anterior era Dirección General de Plan eación Tributaria; Dirección General Técnica y de Negociac iones Internacionales, cuya nomenclatura anterior era Dir ección General de Asuntos Fiscales Internacionales; y la Dirección General de Coordinación con Entidades Federativas); así como c on la Dirección General de Política de Ingresos por la Ve nta de Bienes y la Prestación de Servicios Públicos, misma que prov iene de la

Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público y cuya nomenclatura anterior era Dirección General de Política de Ingre sos.

• Incorporación de la Unidad de Enlace con el Congres o de la Unión, dependiendo directamente del C. Secretario.

• En la Subsecretaría de Hacienda y Crédito Público, además de la readscripción de la Dirección General de Política d e Ingresos a la Subsecretaría de Ingresos, cambiando su nomenclatur a por Dirección General de Política de Ingresos por la Ve nta de Bienes y la Prestación de Servicios Públicos, se cancelan la Unidad de Planeación del Desarrollo y la Dirección General de Banca Múltiple, para dar lugar a la incorporación de la Dirección G eneral de Banca y Ahorro.

• En la Tesorería de la Federación cambian de nomencl atura la Subtesorería de Control e Informática por Subtesore ría de Contabilidad y Control Operativo y la Unidad de Vig ilancia de Fondos y Valores por Dirección General de Vigilanci a de Fondos y Valores. Asimismo, se incorporan las Direcciones Ge nerales de Procedimientos Legales y de Sistemas Automatizados.

• La Unidad de Contraloría Interna cambia su nomencla tura por Contraloría Interna.

Conforme a lo expuesto, la estructura orgánica básica actual de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público, queda conformada por: 1 Secretario, 3

Subsecretarios, 1 Procurador Fiscal de la Federación, 1 Tesorero de la

Federación, 1 Oficial Mayor, 1 Coordinación General, 37 Direcciones Generales o

unidades equivalentes y 2 Órganos Desconcentrados.

III.2 Ubicación de la Dirección General de Recursos Humanos

dentro de la S.H.C.P.

La Dirección General de Recursos Humanos es una dependencia gubernamental que forma parte de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en la estructura general de la Secretaría se localiza como una de las áreas integrantes de la Oficialía Mayor, la estructura básica es la siguiente:

Fig. III.2.1 Estructura Básica de la S.H.C.P.

OFICINA DEL C. SECRETARIO

SUBSECRETARÍA DEL RAMO

SUBSECRETARÍA DE EGRESOS

SUBSECRETARÍA DE INGRESOS

PROCURADURÍA FISCAL

TESORERÍA DE LA FEDERACIÓN

UNIDAD DE CONTRALORÍA

INTERNA

OFICIALÍA MAYOR

Fuente: Memoria de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público 1999 p. 38

Otras áreas integrantes de la Oficialía Mayor son l a Dirección General de Recursos Materiales y Servicios Generales, la Direc ción General de Programación, Organización y Presupuesto, la Direcc ión General de Talleres de Impresión de Estampillas y Valores, la Dirección General del Destino de los Bienes de Comercio Exterior propiedad del Fisco Federal y la Dirección General de Promoción Cultural y Acervo Patrimonial.

Cada una cuenta con su propia estructura orgánica, en la que existe una serie de subdivisiones conformada por Direcciones General es, Direcciones Generales Adjuntas, Direcciones de Área, Coordinaci ones y diferentes entidades de mandos superiores que se interrelacion an entre si y de alguna forma con las demás entidades que integran en su to talidad a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

Y los cambios de que hemos venido hablando, no se r efieren a la modificación de tales estructuras sino de las autor idades responsables de las diferentes entidades, de ahí la preocupación por la falta de continuidad de planes de trabajo o procesos que se generaran dentr o de cada organismo, en los que tarde o temprano se presenta el problema qu e se ha señalado, al grado que ni siquiera es posible tener actualizados los organigramas respectivos.

En el Anexo No. 3 se presenta el organigrama de la dependencia en la que se desarrolla el proyecto, tal como este era al princi pio de la realización del mismo, pero es necesario reiterar que se ha venido modificando.

Pese a esto, la Dirección General de Recursos Human os tiene establecida como política principal su compromiso con la calida d y la mejora continua de los servicios que presta tanto a los empleados como a las diferentes unidades administrativas y a los terceros instituci onales.

Su objetivo es: Establecer las políticas, normas y programas en materia de administración y desarrollo de personal que coadyuv an al logro de los objetivos de la Secretaría, así como difundir y sup ervisar su ejecución .17

III.3 Principales funciones de la D.G.R.H.

Todas las funciones que se realizan dentro de la D.G.R.H. son orientadas hacia la satisfacción de los requerimientos explícitos e implícitos de los empleados de la S.H.C.P.; tales funciones son18:

• Difundir y vigilar la aplicación de las políticas, normas, sistemas y procedimientos vigentes en materia de administración y desarrollo de personal en las unidades administrativas de la Secretaría.

• Definir los lineamientos, que permitan validar y operar las contrataciones, nombramientos, bajas, promociones, reubicaciones, reasignaciones y licencias con goce y sin goce de sueldo, así como la aplicación del pago de remuneraciones, prestaciones, incrementos salariales, descuentos diversos y retenciones al personal de la Secretaría, y en su caso, la recuperación de salarios no devengados.

• Definir los lineamientos generales para la elaboración de los programas de capacitación, becas, desarrollo de personal y servicio social de pasantes, así como evaluar sus resultados.

• Desarrollar programas relativos a las actividades en materia de capacitación, educación, cultura, salud y recreación, mediante la suscripción de contratos, convenios, acuerdos y demás actos relacionados

17 Manual de Organización Específico de la D.G.R.H. Talleres de Impresión de Estampillas y Valores México, 1998 p. 9 18 La Organización de la Administración Pública en México Instituto Nacional de Administración Pública, A.C., (INAP) Pp. 177-178

con la prestación de estos servicios que la propia Secretaría requiera con instituciones formalmente constituidas; así como administrar el sistema de orientación e información de la Secretaría.

• Dirigir la elaboración del anteproyecto de presupuesto de servicios personales y vigilar su aplicación en coordinación con la Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto y notificar las asignaciones presupuestales a las unidades administrativas.

• Gestionar el trámite y autorización de las afectaciones presupuestales para la creación, conversión, cancelación y transferencia de plazas, en coordinación con la Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto, ante las instancias correspondientes.

• Asegurar la liquidación y pago de remuneraciones, gratificaciones y recompensas al personal de la Secretaría o suspender dicho pago cuando proceda.

• Expedir la certificación de la documentación de los servicios personales y de aquella que incida en el ejercicio de los mismos.

• Establecer lineamientos para el ejercicio de las partidas presupuestales correspondientes a servicios por honorarios, validar las contrataciones bajo este régimen y autorizar los pagos correspondientes; así mismo, operar el sistema de nómina del personal contratado por honorarios.

• Definir la estrategia laboral y conducir las relaciones con el Sindicato Nacional de Trabajadores de Hacienda y con personal de la dependencia.

• Coadyuvar en la revisión y modificación de las Condiciones Generales de Trabajo, y difundirlas entre el personal de la Secretaría, vigilando su cumplimiento.

• Organizar, difundir y coordinar el programa de premios, estímulos y recompensas establecidas en la Ley de la materia y las Condiciones Generales de Trabajo.

• Vigilar el otorgamiento de estímulos por productividad, eficiencia y calidad, a favor de los servidores públicos de la Secretaría.

• Coordinar el diseño del Sistema Escalafonario e instrumentar su operación y aplicación, así como reglamentar la actuación y designación de los representantes de la Secretaría ante la Comisión Mixta de Escalafón.

• Asesorar a las unidades administrativas en los asuntos laborales, participar en el levantamiento de actas, así como aplicar y revocar las sanciones administrativas a que se haga acreedor el personal de la Secretaría.

• Emitir acuerdos para ejecutar o dar cumplimiento a un laudo, resolución o sentencia judicial; así como gestionar el dictamen sobre el estado de salud de los trabajadores y formalizar la terminación de la relación laboral en los casos de invalidez o incapacidad total y permanente dictaminada por el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE).

• Ejercer la representación del Titular del Ramo ante el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje, Juntas Locales y Federales de Conciliación y

Arbitraje y demás autoridades del trabajo en lo relativo a problemas laborales que se presenten entre la Secretaría y el personal adscrito, que no estén encomendadas a otras unidades administrativas de la dependencia.

• Dirigir y vigilar la formulación de las demandas y contestaciones vinculadas con el personal de base y de confianza, que no sean competencia de otra unidad administrativa de la Secretaría, así como coordinar las acciones a realizar entre el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje, Juntas Federales de Conciliación y Arbitraje y demás autoridades de trabajo.

• Suscribir en representación del Titular del Ramo, de los Subsecretarios, Oficial Mayor, Procurador Fiscal de la Federación y Tesorero de la Federación, escritos y desahogo de trámites a casos urgentes, relativos a términos e interposición de recursos y recepción de toda clase de notificaciones, rendición de informes que requieran las autoridades judiciales, relativos al ámbito de su competencia.

• Proporcionar los servicios sociales a que tenga derecho el personal de la Secretaría y sus familiares derechohabientes; así como los demás que le señalen las disposiciones laborales en la materia.

• Atender y resolver los asuntos que establecen los ordenamientos legales y administrativos que rigen las actividades de planeación, coordinación, administración, capacitación, motivación y evaluación de personal que sean competencia de la Secretaría, siempre y cuando no formen parte de las facultades indelegables del Secretario y no estén asignadas expresamente a otra unidad administrativa.

• Administrar los recursos humanos, financieros y materiales asignados a la Dirección General de Recursos Humanos, de acuerdo con los lineamientos fijados y de conformidad con las disposiciones emitidas por la Oficialía Mayor.

III.4 Procesos Administrativos de la D.G.R.H. donde se requiere medir y mejorar la productividad

Debemos mencionar que la realidad de la medición de productividad en procesos administrativos desarrollados en esta Dirección General es un tema desconocido, no tanto en forma teórica, porque muchas veces se ha hablado de él y hasta existen Direcciones que piensan que están logrando un mayor índice de productividad por el simple hecho de aprovechar mejor el tiempo o producir el mayor número de productos (servicios) en sus procesos, sino porque en realidad es que no se tiene una idea clara de cómo hacerlo; a decir verdad, esas Direcciones ni siquiera determinan mediante alguna fórmula un índice que les sirva como parámetro, así que todo se resume a una apreciación de tipo cualitativa; y esto sucede en el mejor de los casos, es decir, en aquellas Direcciones que se preocupan por evaluar su desempeño, pero en otras no se considera ninguna alternativa y por lo tanto, no hay ninguna garantía de que se esté trabajando adecuadamente.

Por lo tanto, al mencionar los procesos en los cuales se requiere medir y mejorar la productividad, tendríamos que considerar a todos los que se realizan en la dependencia, inclusive aquellos que están certificados bajo la norma internacional ISO 9000, porque al respecto hay que mencionar que en esos procesos sólo se procuró reunir los elementos que fueron necesarios para la aprobación, pero ninguno de esos requisitos se refiere a la eficiencia ni al nivel de productividad alcanzado en el desempeño de las actividades.

La presente administración tiene la encomienda de r educir la plantilla de personal, argumentando que muchas de las funciones se duplican o no tienen un valor significativo y trascendental con r especto a otras, para llevar a cabo esto se recurre a programas de retiro volunt ario, pensiones y jubilaciones; con esta acción, los procesos serán d esarrollados por personal disponible y de acuerdo al desempeño y eficiencia q ue se logre, se formará un criterio para determinar la continuidad de éstos . Por lo tanto, el número de trabajadores y la constante preocupación por el aumento de los costos, hace necesario establecer formas de medir y control ar al desempeño de las

actividades burocráticas, no sólo de esta instituci ón sino de cualquier organismo público.

La relación de Procesos Administrativos que se realizan en esta Dirección General se presenta en la siguiente tabla:

Tabla III.3.1 Relación de Procesos Administrativos desarrollados en la Dirección General de Recursos Humanos.

NÚMERO NOMBRE DEL PROCESO OBSERVACIONES

1

DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO INTEGRAL DEL PRESUPUESTO, PAGOS Y SERVICIOS AL PERSONAL

CERTIFICADO EN ISO 9000

2 ADMINISTRACIÓN DEL CATALOGO INSTITUCIONAL DE PUESTOS SHCP

3 OBTENCIÓN, ADOPCIÓN Y USO DE LA CLAVE ÚNICA DE REGISTRO DE POBLACIÓN (CURP)

4 EXPEDICIÓN DE CONSTANCIAS DE PREPENCIONES Y RETENCIONES PARA EFECTOS DEL I.S.R.

5 PAGO DE ESTÍMULOS A NIVEL SHCP

6 INTRANET

7 SERVICIOS GENERALES

8 PAGO A LOS PRESTADORES DE SERVICIOS PROFESIONALES POR HONORARIOS DE ESTA SECRETARÍA

9 SEGURO DE GASTOS MÉDICOS MAYORES A NIVEL SHCP

10 ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE CÓMPUTO

MODIFICADO EN JULIO DEL 2000

11

SISTEMA INFORMÁTICO INTEGRAL DE PAGOS AL PERSONAL Y PRESUPUESTO DE SERVICIOS PERSONALES

12

ASEGURAMIENTO DEL MANEJO DE LA CORRECTA APLICACIÓN DE LOS RECURSOS PRESUPUESTALES, FINANCIEROS Y DE COMPROBACIÓN DEL PAGO DE LOS SERVICIOS PERSONALES DE LA SHCP

13 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y MEJORA CONTINUA CREADO EN ENERO DEL 2000

14

CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE LA DGRH

15 INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN

16 COMUNICACIÓN Y PROGRAMAS MOTIVACIONALES

17 CAPACITACIÓN EN CALIDAD CERTIFICADO EN ISO

9000

18 SERVICIOS DE EXTENCIÓN EDUCATIVA

CERTIFICADO EN ISO 9000

19 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO A LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

MODIFICADO EN MARZO DE 2000

20 COORDINACIÓN DE LA CAPÁCITACIÓN DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS CERTIFICADO EN ISO 9000

21 NORMAR, SUPERVISAR, REGULAR Y OPERAR EL PROGRAMA DE SERVICIO SOCIAL DE PASANTE

22

DEFINICIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA NORMATIVIDAD EN MATERIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

23 ASESORÍA Y APOYO PARA EL RETIRO

24 OTORGAMIENTO DE BECAS CERTIFICADO EN ISO

9000

25 ACUERDOS DE DESCUENTO

26 PROTECCIÓN AL INGRESO DEL TRABAJADOR

27 SERVICIOS EDUCATIVOS ASISTENCIALES – ASISTENCIALES

28 SERVICIOS EDUCATIVOS ASISTENCIALES – EDUCATIVOS

29 EVENTOS INTERINSTITUCIONALES

30 SISTEMA INFORMATIVO MODULAR MODIFICADO EN FEBRERO DE 2001

31 DESARROLLO DEPORTIVO Y RECREATIVO

32 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y/O CORRECTIVO (DEL CLUB DEPORTIVO HACIENDA)

33 ATENCIÓN Y CONTROL A USUARIOS

34 SERVICIOS AL PERSONAL MODIFICADO EN OCTUBRE DE 2000

35 PAGO DE NÓMINAS COMPLENMENTARIAS

36 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO DE SERVICIOS PERSONALES

37 PRODUCCIÓN DE NÓMINAS CERTIFICADO EN ISO

9000

38 FORMALIZACIÓN DE CONTRATOS Y CONVENIOS Y PAGOS RELACIONADOS

39 CONTROL DE RECURSOS FINANCIEROS Y DEL TRÁMITE DE PAGO

40 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

41 SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL PERSONAL

42 CAPACITACIÓN INTEGRAL

43 PROGRAMA ANUAL DE SERVICIO SOCIAL

44 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES

45 ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS GENERALES

46 ADMINISTRACIÓN DE SOLICITUDES DE SERVICIO

47 DISEÑO Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

48 SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTADÍSTICA

49 ELABORACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

50 DIAGNÓSTICOS ADMINISTRATIVOS

51 MEJORA EN LA CALIDAD DE VIDA LABORAL CREADO EN ABRIL DE 2001

52 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

53

CONTROL DE DOCUMENTACIÓN QUE RECIBE LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE RELACIONES LABORALES

54 RECONOCIMIENTO LABORAL

55 CONTENCIOSO LABORAL

56 EJECUCIÓN DE RESOLUCIONES

57 SERVICIOS DE RELACIONES LABORALES

58 RELACIÓN SINDICAL

Fuente: Departamento de Estudios Administrativos

Coordinación Administrativa de la DGRH

Cada vez que un proceso se crea, modifica o elimina, repercute en los otros porque se encuentran interrelacionados entre sí y se hace necesario realizar las modificaciones necesarias a fin de adecuar el funcionamiento de cada uno.

Como se mencionó con anterioridad, existen algunos que cuentan con un certificado de calidad, lo cual de alguna manera, garantiza que su estabilidad está asegurada, pero a decir verdad, su desempeño deja mucho que desear por que sólo se busca cumplir con lo necesario para lograr la certificación, pero sin considerar si se es productivo.

Incluso se han hecho comentarios por parte de las personas involucradas en ellos que esto sólo pasó a complicar más las cosas debido a los requisitos que debe cubrir.

Con respecto a los demás, todos están expuestos a modificarse de acuerdo con las necesidades que surjan o por el criterio de las autoridades, pero es precisamente en este tipo de procesos en los que debemos enfocar nuestra atención porque si podemos demostrar que son útiles y ayudan a solventar problemas actuales, por lo menos debería considerarse su permanencia dentro de la administración.

CAPÍTULO IV Propuesta Metodológica para medir la productividad de Procesos Administrativos en la D.G.R.H.

Con base en la experiencia de cinco años como servi dor público en la institución en comento, se desarrollan los siguient es puntos que conforman la metodología propuesta, para lo cual fue necesari o hacer un análisis de algunos procesos administrativos aprovechando las f acilidades y disposición de la información por parte de las área s que los realizan, pero principalmente considerando que no se dispone de ni ngún análisis cuantitativo anterior que permita valorar su funcio nalidad. IV.1 Análisis de Procesos Administrativos y planteamiento de la Metodología Trabajar con procesos administrativos en el sector público significa trabajar en las

funciones de cada Departamento, Subdirección, Dirección, etc., dentro de una

relación usuario – proveedor, en donde la realización de tales funciones está

encaminado como se mencionó con anterioridad a satisfacer las necesidades que

los usuarios demandan.

Es necesario mencionar que dentro de la categoría de usuarios se distinguen dos

clases: internos y externos; en nuestro caso particular, sólo nos referimos a los

internos ya que todos los procesos que se realizan en la Dirección General de

Recursos Humanos son para satisfacer las necesidades de los empleados de

todas las unidades administrativas que conforman la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público.

Como mencionamos en capítulos anteriores, un proceso se compone de pasos,

tareas o actividades que tienen un principio y un final.

También mencionamos que es la transformación de insumos en un producto, el

cual requiere de tres elementos básicos que son la entrada, el proceso

(transformación) y salida.

Para el caso de los procesos administrativos que se realizan en esta Dirección

General, en la entrada consideramos recursos tales como información, datos,

personal, recursos materiales en general, y otros datos con los que se da inicio un

proceso.

En el proceso o transformación se interpreta la integración de esos recursos y se

opera de acuerdo a lo establecido en los procedimientos, que no es otra cosa más

que la descripción detallada de las actividades de las funciones y la forma en que

éstas deben hacerse.

Y finalmente en la salida, se obtienen los productos (servicios) generados por el

proceso, el cual como ya se mencionó, dio inició con la presencia de una

necesidad por parte de los usuarios que invariablemente es lo que pone en

marcha la maquinaria que sustenta existencia del área que lo aplica.

Este es sólo un ejemplo de cientos que se observan en la dependencia en

cuestión, los cuales son parte de su razón de ser y que han sido planeados para

servir al personal hacendario; pero como hemos venido explicando, con cada

cambio administrativo se corre el riesgo de modificarse o anularse de acuerdo a la

perspectiva de los responsables de las Direcciones de área, por tal motivo es

necesario intentar resaltar su importancia y con ello tratar de hacer que por lo

menos se reconsidere su posible permanencia.

Para esto es necesario interpretar el propósito del proceso, y aquí sería necesario

tratar de responder primeramente a preguntas tales como:

► ¿Cuál es su función? ► ¿Qué busca el proceso? ► ¿Cuáles son las necesidades de los clientes que se debe satisfacer? ► ¿Cuál es su función de trascendencia dentro de la organización?

Como los procesos a los que nos referimos ya existen, se interpreta que fueron

creados bajo ciertas necesidades y planeados con la finalidad de cumplir un

objetivo, en la actualidad se trabaja con ellos y se obtienen productos (servicios)

que aspiramos analizar para determinar si son o no productivos, para ello es

necesario utilizar indicadores confiables que nos representen exactamente el

estado del proceso así como de la gente que está detrás de ellos. De lograrse

esto, el siguiente paso será proponer la evaluación en todos los niveles del

proceso en caso que sea uno del tipo subdividido, que al respecto de estos últimos

es necesario mencionar que se subdividen para de facilitar su interpretación y

estudio o hacia el resto de los desarrollados en área si son únicos,. Estos

indicadores deben tener la particularidad de ser confiables y precisos, por que de

otro modo no tendría ningún sentido utilizarlos si no pueden representarnos el

estado de la situación actual.

Todas las organizaciones tanto públicas como privadas se componen de cientos e

inclusive miles de procesos que en muchas ocasiones guardan una estrecha

relación entre ellos mismos; de acuerdo a su dimensión estos se clasifican en

macro procesos, procesos, subprocesos y micro procesos.5

En la actualidad en la D.G.R.H. se realizan 58 procesos administrativos, algunos

de ellos inclusive cuentan con la certificación ISO 9000, lo cual garantiza en cierta

medida su estabilidad, pero lamentablemente sólo son unos cuantos y la mayoría

que no son tan afortunados son los que precisamente nos interesan ya que de los

resultados que se obtenga en un análisis de productividad, será el aliciente en que

se fundamenta el objetivo de este proyecto.

5 Chiavenato, Idalberto Introducción a la Teoría General de la Administración Ed. McGraw-Hill Brasil, 1988 p. 244

Desde un principio se mencionó no sería posible realizar la evaluación de todos

los procesos existentes, pero tomando como referencia algunos de los más

significativos o claves y con los resultados que se obtengan, tal vez sea posible

demostrar la importancia del estudio y la trascendencia que se pueda desplegar

para que sea ésta la razón principal en que la Dirección General se apoye para

tomar sus decisiones al momento de modificar la estructura administrativa.

Para iniciar con esto necesitamos identificar en primera instancia los procesos

claves y decimos que son aquellos que más contribuyen a la generación de valor

para los usuarios en los servicios que se les brinda.

Al mencionar valor nos referimos al que el mismo usuario otorga al servicio que se

le proporciona, aquí es muy importante aclarar que esto sólo se puede lograr con

una participación activa del personal que está dentro del proceso, ya que la

participación de cada uno de ellos es trascendental para lograr la calidad deseada.

En el sector privado por ejemplo, se realizan actividades comerciales en donde el

valor es agregado por el cliente, ahí se consideran factores tales como calidad,

rendimiento, satisfacción así como el precio que estaría dispuesto a pagar por el

bien o servicio que recibe. Las empresas en el sector privado identifican este valor

que los clientes reconocen en sus productos y buscan explotarlos a manera de

obtener una ventaja competitiva.19

Considerando que la D.G.R.H. es una dependencia de la Secretaría de Hacienda

y Crédito Público, estamos hablando de una institución pública, lo cual nos limita

un poco en cuanto al manejo del concepto que acabamos de mencionar ya que no

podemos hablar de ventaja competitiva puesto que no se comercializan los

servicios que se proporciona y no se requiere demostrar ninguna supremacía; de

tal manera que para percibir el valor que el usuario haya de otorgar al servicio que

se le brinda debe ser a través de los parámetros de calidad, tiempo, compromiso

de servicio y el costo que se genera al brindar.

19 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior Ed. CECSA México 1987 Pp. 52-55

De acuerdo con el mismo autor, nos presenta un concepto al que denomina

cadena del valor de la cual nos dice que: disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las

fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más

barato o mejor que sus competidores.19

Pero como ya mencionamos, dentro del ambiente burocrático no se da la

competencia por el hecho de que proporcionar los servicios a los servidores

públicos no reditúa ningún capital, por lo tanto no es necesario definir estrategias

para acaparar demanda por ejemplo, ni tampoco hacer promociones o planes de

venta; sin embargo, el valor de los usuarios internos se percibe mediante la

satisfacción de estos, por lo tanto todos los esfuerzos realizados en el desarrollo

del proceso deben ser encausados hacia el logro de ese objetivo y para ello

también es necesario hacer planes de trabajo para revisar los procesos

administrativos, que serían equivalentes a las estrategias del sector privado.

Es importante que todos los procesos de la organización sean identificados,

definidos y que su responsabilidad sea reconocida por un equipo de trabajo el cual

conoce su flujo y por lo mismo es capaz de aclarar la responsabilidad y autoridad

sobre el mismo. También será responsable de la utilización de herramientas

estadísticas en la medición de insumos y salidas principales así como aprovechar

su experiencia para definir cuales de ellos requieren ser mejorados.

La metodología propuesta para identificar, medir, evaluar y dar seguimiento a los

procesos administrativos desarrollados en esta Dirección General, se plantea en

base a lo estudiado en los capítulos I y II:

En el capítulo I se habló del proceso administrativo en el que se identificaron las

siguientes funciones administrativas:

Fig. IV.1.1 “Las funciones administrativas”

Fuente: Chiavenato Idalberto

Introducción a la teoría general de la administración Ed. Mc Graw Hill Colombia 1997

p. 246

También fue posible identificar que la secuencia de las funciones administrativas

es de la siguiente manera:

Planeación Organización Dirección Control

Lo cual demarca el curso y orden de las etapas del proceso administrativo,

necesarias en la elaboración de programas y proyectos y que inclusive puede ser

cíclico.

De estas funciones administrativas se derivan los siguientes consideraciones:

Administración

Planeación

Organización Dirección Control

Subordinados

Objetivo

Tabla IV.1.1 “Consideraciones de las funciones administrativas”

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

� Decisión sobre los

objetivos.

� Definición de

planes para

alcanzarlos.

� Programación de

actividades.

� Recursos y

actividades para

alcanzar los

objetivos.

� Órganos y cargos.

� Atribución de

autoridad y

responsabilidad.

� Designación de

cargos.

� Comunicación,

liderazgo y

motivación de

personal.

� Dirección para los

objetivos.

� Definición de

estándares para

medir el

desempeño.

� Corregir

desviaciones y

discrepancias y

garantizar que se

realice la

planeación.

Fuente: Chiavenato Idalberto Introducción a la teoría general de la administración

Ed. Mc Graw Hill Colombia 1997

p. 246

En el capítulo II analizamos los fundamentos de la productividad e identificamos la

necesidad de medir para mejorar, teniendo presente la premisa de obtener más

con la misma de recursos, o el logro de una mayor producción en volumen y

calidad con el mismo insumo.

Con base en estas herramientas se esbozan los siguientes puntos que

consideramos necesarios para realizar una evaluación sistemática de procesos, y

que integraremos cronológicamente para conformar una metodología.

Tabla IV.1 .2 “Planteamiento de los pasos de la metodología”

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

SELECCIÓN DE PROCESOS

IDENTIFICACIÓN DE LAS

ENTRADAS Y SALIDAS DE LOS

PROCESOS

DEFINIR LOS USUARIOS DE LOS

PRODUCTOS

DEFINIR LOS USUARIOS DE LOS

PRODUCTOS

PLANEACIÓN

DETERMINAR LOS PROVEEDORES

DE LOS INSUMOS

DEFINIR LOS LÍMITES DEL

PROCESO

ORGANIZACIÓN DOCUMENTAR LO QUE SE

REALIZA, CLASIFICANDO CADA

ETAPA

DIRECCIÓN ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO

PARA DETALLAR LOS PASOS DEL

PROCESO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL

PROCESO

PROCESO

ADMINISTRATIVO

CONTROL

&

FUNDAMENTOS DE

PRODUCTIVIDAD

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN

PERIODOS ESPECÍFICOS

Fuente: Elaboración propia

Cronología de los pasos de la metodología propuesta para medir la productividad de Procesos Administrativos en la D.G .R.H.

1) IDENTIFICAR LOS PROCESOS DEL ÁREA

2) SELECCIONAR LOS PROCESOS CLAVE

3) DEFINIR LOS LÍMITES DEL PROCESO

4) IDENTIFICAR LAS SALIDAS DEL PROCESO Y ESPECIFICA CIONES

5) DEFINIR QUIEN ES EL USUARIO QUE RECIBE LAS SALID AS

6) ELABORAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

7) IDENTIFICAR LOS INSUMOS QUE REQUIERE EL PROCESO Y SUS ESPECIFICACIONES

8) DETERMINAR LOS PROVEEDORES DE LOS INSUMOS

9) DOCUMENTAR TODO LO ANTERIOR

10) DEFINIR LOS INDICADORES PARA MEDIR LA PRODUCTIV IDAD DEL

PROCESO

11) DEFINIR LOS INDICADORES PARA MEDIR LA PRODUCTIV IDAD DEL PROCESO

Descripción de los pasos de la Metodología:

1.- Identificar los procesos del área: En este paso es necesario visitar cada

Departamento, Subdirección, Dirección, etc., revisar los manuales de

procedimientos para así conocer las funciones de cada uno y, por consiguiente,

identificar los procesos involucrados en el desempeño de sus funciones.

2.- Seleccionar los procesos clave: Anteriormente se mencionó en este mismo

capítulo algo respecto al valor que los usuarios otorgan a los servicios que se les

brinda; con esto intentamos hacer referencia que los productos (servicios) que los

usuarios internos consideran como más valiosos son aquellos creados

precisamente por los procesos claves, es decir, aquellos que sustentan la

existencia del área que lo realiza y además puede ser trascendental si se trabaja

en conjunto con otras áreas que se ven beneficiadas con el producto generado.

3.- Definir los límites del proceso: Aquí debemos señalar que este punto es

complemento del anterior, al participar directamente con otro departamento es

necesario establecer hasta qué punto le toca a cada integrante hacerse

responsable del desarrollo del mismo.

También es importante recalcar el grado de satisfacción que se logra con el

producto; esto quizá sea difícil establecer sobre todo cuando es una decisión muy

particular del usuarios pero a lo que se hace referencia es definir el grado de

utilidad de servicio, la vigencia que éste tiene y las condiciones bajo las que debe

utilizarse.

4.- Identificar las salidas del proceso y especificaciones: Es importante conocer los

diferentes servicios que generan cada una de las áreas de trabajo; al revisar sus

manuales de procedimientos se identifican simultáneamente los procesos que

estos desarrollan y por lo tanto también estamos en posibilidad de identificar lo

que se genera de estos así como sus características y funcionalidad.

5.- Definir quién es el usuario que recibe las salidas: En este caso esto no tiene

mayor complicación porque invariablemente estaremos hablando de los usuario

internos, que son los mismos empleados o alguna de las áreas que dependen del

proceso en cuestión, sirviendo entonces como proceso de enlace o apoyo.

6.- Elaborar el diagrama de flujo del proceso: El diagrama de flujo es una

herramienta muy útil para interpretar el desarrollo de un proceso ya que nos

muestra en forma gráfica los pasos que se siguen y las actividades que se realizan

para llevar a cabo un proceso. Utiliza para esto una serie de símbolos que

representan el desempeño de diferentes funciones y esto es precisamente lo que

lo hace sencillo porque de esta manera se identifican los diferentes puntos por los

que se pasa y lo que se realiza en cada uno hasta que se culmina.

Cabe mencionar que existe un departamento que se encarga de elaborar los

procedimientos de todos los procesos administrativos; describiendo las actividades

y elaborando los diagramas de flujo de cada uno de ellos, sin embargo, por causa

de los mismos cambios administrativos, en la actualidad es una labor que se

encuentra muy desfasada con la realidad y por tal motivo se considera desarrollar

también este punto en aquellos procesos que vamos a analizar.

7.- Identificar los insumos que requiere el proceso y sus especificaciones: Este

punto es de los más importantes ya que un buen indicador de productividad está

en función de relacionar correctamente los elementos de la fórmula para medir la

productividad.

Es necesario entonces tener presente los productos pero sobre todo relacionar

todos los insumos y llevar el apropiado control del consumo de los mismos.

8.- Determinar los proveedores de los insumos: Aquí no hacemos referencia

únicamente a los proveedores a los que se les compra los recursos materiales

para transformarlos en un producto sino más bien a aquellos proveedores internos

que nos proporcionan los elementos necesarios para dar inicio a un proceso; este

proveedor aporta su insumo que es necesario para dicho proceso. Aquí

necesitamos interpretar que los proveedores de los que estamos hablando en

muchas ocasiones son los mismos usuarios a quienes se les brinda el servicio por

lo que el proceso se vuelve cíclico.

9.- Documentar todo lo anterior: Una buena práctica administrativa es llevar

registros de todos los movimientos que se hacen, sin caer en las exageraciones

de la burocracia; es importante tener por escrito las actividades que se desarrollan

ya que esto puede traer consigo una gran variedad de ventajas como por ejemplo

contar con respaldo de actividades realizadas, dar seguimiento a documentos,

poder localizar fácilmente un documento, evitar omisiones, dejar un antecedente

para quienes en el futuro habrán de desempeñar las mismas actividades, etc.

10.- Definir los indicadores para medir la productividad del Proceso: Una vez que

identificamos los elementos del proceso como productos e insumos, podemos

proceder a efectuar las mediciones en los periodos de tiempo que queramos; En

esta parte debemos tener mucho cuidado para ser objetivos al definir la relación

correcta que afecte los elementos adecuados, porque de esto dependerá la

apropiada medición. Dado que muchos de los informes y reportes administrativos

que se realizan en esta Dirección General se elaboran de forma mensual, no

observamos ningún inconveniente para hacer las mediciones de la misma manera.

11.- Hacer las evaluaciones en los periodos definidos de acuerdo con los índices

iniciales: Como se mencionó en el capítulo anterior, debemos de partir de un

primer indicador que tomaremos como referencia para determinar si en lo

subsiguiente se me mejora o no con respecto este. Los periodos en que se

realizaran dichas mediciones será como quedó descrito en el punto anterior.

Con el seguimiento de los puntos aquí descritos, será la forma de proceder en la

evaluación del desempeño de los Procesos Administrativos que definiremos en el

siguiente capítulo.

Existe un área dentro de la D.G.R.H. que se encarga de documentar las

actividades que las demás desempeñan, pero la forma en que esta lo hace es

mediante un manual de procedimientos que es muy genérico y la forma que aquí

se sugiere es más práctica; otra de las ventajas que se tiene al registrar a diario es

que puede hacerse cada empleado le da su toque personal y por lo mismo es de

fácil entendimiento para quien lo realiza.

Para poder documentar un proceso debemos tener presente varios puntos a

seguir:

a) Identificación del proceso. b) Definir su propósito. c) Identificar sus requisitos. d) Hacer su diagrama de flujo y la descripción resumida del mismo. e) Describir el estado en que se encuentra.

De alguna manera, esto ya se realiza en las áreas que integran la Dirección

General de Recursos Humanos, pero hasta ahora no es posible establecer si se

está procediendo adecuadamente y se está cumpliendo con las expectativas de

calidad, tiempo, costo, eficiencia, etc., por lo que es necesario realizar el estudio

en algunos de los procesos administrativos más significativos y con ello descubrir

lo que realmente sucede por lo menos en los seleccionados para practicar el

análisis.

IV.2 Factores a considerar en la medición de productividad de los Proceso

Administrativos de la D.G.R.H.

Seguir una serie de pasos previamente establecidos que faciliten la evaluación de

la productividad de un área en lo que se refiere al desempeño de sus funciones y

desarrollo de sus procesos administrativos, es muy conveniente sobre todo en un

sector que está poco familiarizado con el tema. Pero entonces, se debe tener en

consideración todos los elementos que hacen que ésto sea posible y

principalmente contar con el apoyo de la gente que interviene en los procesos;

porque no se trata únicamente de acudir a un lugar físico y solicitar información,

analizarla y aplicar fórmulas una vez que se ha identificado los elementos, sino

intentar dejar una enseñanza que sea como una guía para continuar en lo

sucesivo, con la evaluación del desempeño administrativo. Debemos entonces

tratar de sentar las bases para que de esta forma, no existan dificultades tanto de

interpretación como en la manera de proceder.

Los factores que deben tenerse en consideración para estar en posibilidad de

medir un proceso son:

1.- Identificar el proceso que se va a medir.

Tal vez esto ya se escuche muy repetitivo, pero debemos comprender que no

todos los procesos que existen en la D.G.R.H. son susceptibles de evaluar, ya que

existen algunos que son triviales o de trámite, en el que sus elementos son de

entrada por salida, es decir, no requieren de mucha transformación; y siendo

analíticos dentro de lo que interesa que es la productividad, en estos casos

estaríamos hablando invariablemente de un índice de 1 o de 100% que en

realidad no reflejaría nada.

Por tal motivo debemos ser muy selectivos a la hora de decidir qué proceso vamos

a evaluar, de modo que sea de los más elementales y cuyo resultado tenga cierta

trascendencia en desarrollo de los demás, debemos identificar la parte que se va a

medir y si este tiene definidos sus requisitos.

2.- Recolectar datos.

Este punto es interesante de analizar ya que es difícil asegurar que en la

actualidad se lleve un registro de datos útiles para realizar un comparativo o un

análisis de productividad. Por norma se realizan registros de la información

generada, pero quizá lo más conveniente en nuestro caso sería investigar si se

llevan registros del consumo de recursos o insumos; por tal motivo será necesario

definir una forma para recolectar los que necesitamos para hacer nuestra medición

y posteriormente proponer que quede establecida para continuar con ese registro.

Aquí será necesario definir la forma en que la medición se llevará a cabo, ya sea

de forma semanal, mensual, trimestral, etc. Para que del mismo modo se cuente

con los datos necesarios en esos mismos periodos.

3.- Definir al responsable o responsables de recolectar los datos.

Quizá también este punto se escuche muy repetitivo, pero tomando en

consideración que con los resultados obtenidos se pueden tomar importantes

decisiones para el destino de las áreas involucradas, es entonces de vital

importancia que los responsables de presentar los datos sean personas capaces y

honestas, a fin de reducir riesgos y márgenes de error en las mediciones.

4.- Determinar acciones de mejora.

Una vez que se ha hecho una evaluación o una serie de ellas, es necesario

analizar los resultados que se obtuvieron y establecer si ha habido mejora en el

desarrollo de los procesos; si nos encontramos con lo contrario es necesario

estudiar de que manera podría lograrse una mejora en los resultados. Esta tarea

debería ser en primera instancia de los Subdirectores o Directores de área, pero

como cambian constantemente por los constantes cambios administrativos de los

que hemos hablado, en muchas ocasiones sucede que son personas con

preparación pero con poca experiencia, principalmente porque en la actualidad se

trae a gente del sector privado cuya preparación no tiene nada que ver con el

puesto que desempeñan como funcionario público y por lo mismo no pueden

aportar gran cosa al mejoramiento del desempeño de sus funciones dado que no

las dominan; por tal motivo en este caso tal vez sería importante conocer la

opinión del personal a su cargo que es quien directamente interviene en el

desarrollo del proceso y cuyas aportaciones son de mayor utilidad.

Aquí cabe señalar que las acciones que se puedan aplicar es sobre lo que se

realiza, es decir, sin pensar en implementar una variante significativa. En este

caso es fácil imaginar que se trata de acciones para reducir el consumo de

energía, recursos materiales, reducir tiempos en la realización de actividades, etc.,

pero para hacer mejoras verdaderamente importantes sería necesario recurrir a

técnicas de Ingeniería como estudios de tiempos y movimientos, gráficas de Gantt,

control de inventarios, diseño de sistemas logísticos, entre otras, y así poder

garantizar que entonces sí estamos en posibilidades de eliminar pasos dentro de

los procesos que no agregan valor, también sería posible negociar estándares

claros con los usuarios, integrar o combinar pasos o desarrollar pasos en paralelo,

establecer rutas alternas para tomar decisiones, hacer modificaciones en la

secuencia de operaciones y en los casos que sea posible usar tecnología de

vanguardia.

Además de los factores aquí descritos, existen otros que sería un poco difícil

describir por ahora ya que esos normalmente se presentan durante la recolección

de datos y la realización de las mediciones, existen además otros que

catalogaríamos como inciertos porque no presentan un patrón de continuidad

estable y que dependen de factores ajenos a la D.G.R.H., tal es el caso de

candidatos a nuevo ingreso, necesidades de capacitación, requerimiento de

suministros, incidencias, y otros más.

También tenemos que mencionar otro aspecto que puede considerarse importante

cuando se lleven a cabo las mediciones; en este caso nos referimos al tiempo

efectivo de trabajo por parte de los empleados en el desarrollo de los procesos,

esto significa que dentro de las áreas de trabajo pueden existir varias actividades

adicionales que no forman exactamente parte de algún proceso en particular pero

que son complemento de sus funciones.

Aquí es necesario aclarar que si nos corresponde revisar un proceso en el cual el

factor tiempo es predominante, será necesario delimitar el que se invierte en éste

a fin de conseguir resultados confiables al analizar su productividad.

Hasta aquí hemos tratado de sentar las bases sobre la forma en que

queremos proceder para medir la productividad en algunos Procesos

Administrativos, pero también es necesario advert ir que esto no es

una garantía para asegurar que el cri terio que f inalmente hayan de

emplear quienes dirigen y se encargan de tomar las decisiones en la

D.G.R.H. será en beneficio del actual sistema; pero al no existir

ninguna otra forma de hacer ref lexionar a los responsables de esas

decisiones, esperemos que realizando las mediciones y diagnósticos

con los ejemplos que analizaremos en el siguiente capítulo sea

posible.

CAPÍTULO V Mediciones de productividad en

algunos Procesos Administrativos de la D.G.R.H. En este capítulo se aplicarán los pasos de la metodología propuesta en tres

procesos seleccionados, con lo cual se espera conocer la funcionalidad de dicha

metodología y al mismo tiempo, determinar los índices de productividad de los

procesos en cuestión para un periodo definido, quedando en posibilidad de que

posteriormente se realice una evaluación para diagnosticar el estado que guardan

dichos procesos con las expectativas de los directivos encargados de conformar la

estructura orgánica de la institución.

V.1 Situación actual de la medición de productividad y funcionamiento de los Procesos Administrativos en la D.G.R.H. Actualmente en la Dirección General de Recursos Humanos se llevan a cabo un

total de 58 Procesos Administrativos distribuidos entre seis Direcciones Generales

Adjuntas y a su vez dentro de las Direcciones Generales de área, Subdirecciones

y Departamentos que las integran; las actividades desempeñadas en el desarrollo

de dichos procesos sustentan las funciones de todas esas áreas y participan en el

cumplimiento de la misión encomendada, establecida por esta Dirección General,

la cual dice: que la SHCP cuente con el personal idóneo que requiere y otorgarle

los mejores servicios, y ser la Dirección más innovadora, respetable y

vanguardista de la Administración Pública.

Aunque en primera instancia se establece que todos los Procesos Administrativos

son importantes, siete de ellos cuentan con la certificación ISO 9000; y de ellos

podemos decir que no tienen mucha dificultad en cuanto a justificar su utilidad y al

mismo tiempo no dudar que su permanencia está garantizada en cualquier

administración ya sea la presente o alguna otra futura. Pero del resto de ellos sí

hay mucho que se puede hacer, porque en cualquier momento se puede presentar

algún movimiento que modifique la estructura interna del organismo y

consecuentemente ponga en riesgo la continuidad del desempeño de alguno o

varios de ellos; de tal manera que se vuelve necesario analizar la utilidad que

puede obtenerse de estos procesos y tal vez ese sea el aliciente que permita

reconsiderar la posibilidad de continuar trabajando con ellos.

En el Anexo No. 1 se presenta la estructura orgánica actual de la DGRH.

En la actualidad, la evaluación del desempeño de los Procesos Administrativos en

esta Dirección General se lleva a cabo mediante un programa en el que

anualmente se planea el desarrollo de las actividades de trabajo, pero

mensualmente se lleva a cabo la verificación del avance que se logra. En ese

programa las áreas establecen sus metas y se comprometen a lograrlas en el

transcurso del año. Este programa se denomina “Programa Anual de Trabajo”

(PAT) y básicamente consiste en describir las actividades que los departamentos

realizan en sus procesos y además tienen que señalar el avance que cada mes se

consigue; en algunos casos el porcentaje total anual debe ser del 100% por lo que

cada mes se indica el que se va acumulando hasta alcanzar el total. En otros

casos, el porcentaje que se persigue al mes es el 100% y así es como lo indican

las áreas que consideran ésta la forma de representar su avance. Y existe otro

grupo más en donde se indica la cantidad o número de casos atendidos durante el

mes evaluado.

De esta manera es como se lleva a cabo la medición, análisis y evaluación de los

Procesos Administrativos de la Dirección en cuestión, pero en esencia no es muy

significativa esta forma de evaluar, porque es muy fácil de manipular y no existen

los elementos necesarios para representar verazmente la calidad del trabajo.

Aún así, este programa es parte esencial de la planeación estratégica de la

institución y se realiza como ya lo mencionamos en base en los Procesos

Administrativos, consignando como también ya mencionamos las principales

actividades a realizar en todas las áreas de la Unidad Administrativa durante el

periodo de referencia, así como sus metas, tiempos, responsables, instrumentos

de acción e indicadores de efectividad y eficiencia.

El Programa anual de Trabajo pretende alcanzar dos objetivos:

• Implantar un sistema de administración de servicios al personal de calidad total.

• Promover el desarrollo personal y profesional de los servidores públicos.

Con el fin de cumplir con el primer objetivo, se ha intentado hacer una evaluación

interna en la organización de esta Dirección General, las funciones de sus

integrantes y los métodos y procedimientos que siguen para desarrollar sus

actividades.

Con ese diagnóstico se pretende ubicar aquellas áreas en las que se deberían

introducir cambios que conlleven a proporcionar una mejor atención a los

trabajadores hacendarios, perfeccionando los sistemas de nómina, de

prestaciones, servicios a pensionados y controles informáticos; asimismo, trabajar

en la elaboración de manuales de organización y procedimientos completamente

apegados a las exigencias y reclamos de las distintas áreas que conforman la

dependencia, al igual que en la instauración de mecanismos preventivos y

correctivos, que permitan evitar con mayor efectividad la generación de

observaciones por parte de los órganos fiscalizadores y lograr su oportuna

solución.

Una razón más es fortalecer el sistema de calidad implantado en esta Dirección

General, manteniendo los requerimientos de los procesos de trabajo certificados

bajo la Norma ISO – 9000, y buscar obtener la certificación en la totalidad de los

procesos.

También se pretende proseguir con la modernización del equipo informático, con

el fin de optimizar las bases de datos y estar en posibilidad de alcanzar la

sistematización total de esta área.

Desafortunadamente no todos los procesos son susceptibles de automatizarse y

por desgracia, gente de todos los niveles considera que esta es la solución a todos

sus problemas sin entender que la mejor opción es identificar exactamente hasta

que grado esto se puede lograr, es decir, que tal vez no sea posible hacer una

automatización total pero identificar hasta que punto es posible para que de esta

forma se haga una combinación que sea la más adecuada.

Para la realización del segundo objetivo, se establece un amplio programa de

capacitación para los servidores públicos, orientado a favorecer su desarrollo

integral, es decir, promover la implantación de cursos dirigidos a incrementar las

actitudes del personal, buscando dar continuidad a aquellos que buscan infundir

principios y valores tales como el sentido de pertenencia a la institución, de

productividad, de vocación para el servicio público y la importancia del trabajo en

equipo y, de igual forma, intensificar la capacitación en sistemas de calidad y de

mejora continua.

En conclusión, este programa de trabajo pretende sentar las bases para lograr la

optimización de los productos y servicios que esta Dirección General proporciona,

haciéndolos llegar al personal hacendario con oportunidad y eficiencia, y por otro

lado, fomentar una cultura administrativa que promueva el crecimiento individual y

profesional de todos y cada uno de los integrantes de esta Secretaría.

Es necesario señalar que este programa es dirigido por un área normativa interna

que es la que evalúa el desempeño de los demás, sin embargo, como no se sigue

un modelo o patrón de referencia para cuantificar la calidad de los avances,

sucede lo que se mencionó con anterioridad en que el porcentaje es indicado de

manera arbitraria por las áreas controladas y los índices que mes con mes se

asientan no son el reflejo de la situación real, porque sólo se interpreta como un

reporte más con el que hay que cumplir y que se debe entregar igual que otros

sistemas de control dentro del tiempo establecido.

Lo peor de todo esto es que la mayoría sino es que todas las áreas ni siquiera

determinan matemáticamente su porcentaje de avance de acuerdo a lo real contra

lo programado, sino únicamente lo expresan como un requisito para dar

cumplimiento a las metas programadas de acuerdo al tiempo utilizado.

Como podemos apreciar, la evaluación del desarrollo de Procesos Administrativos

en la D.G.R.H. es bastante incipiente, esto se complica aún más cuando las áreas

no son honestas y reportan como ya lo mencionamos, más de lo real o viceversa,

por tal motivo no es difícil imaginar que todo esto de ninguna manera ayuda a

analizar y mucho menos a mejorar el funcionamiento de dichos procesos, pues los

responsables de las áreas están acostumbrados a llenar y firmar documentos pero

sin hacer un análisis conciente de la situación a menos que vaya de por medio el

gasto de recursos financieros, por lo que se aprecia un conformismo y falta de

dedicación.

En este sentido, se propone la metodología indicada como la alternativa más

apropiada hasta ahora para evaluar el desempeño de los procesos, ya que se ha

intentado concentrar los elementos necesarios para realizar una evaluación,

comprometiendo a los responsables de los procesos a aplicar fórmulas

establecidas para ese fin y utilizar números reales, producto del desempeño de

sus funciones, recopilados a lo largo de un periodo de análisis.

En el Anexo No. 2 se presenta el formato que en la actualidad se utiliza por las

diferentes áreas de la D.G.R.H. para evaluar el desempeño de los Procesos

Administrativos a través del mencionado Programa Anual de Trabajo; este formato

es el establecido por el área normativa, también se presenta el reporte

concentrado del ejercicio 2001 de algunos de los procesos desarrollados por esta

Dirección General, como ejemplos para representar la forma en que se realiza en

la actualidad la concentración de los resultados y su evaluación, y que en forma

general, es la misma que se utiliza para todos.

V.2 Descripción, objetivos y alcances de los Procesos

Administrativos que serán evaluados.

Desde un principio mencionamos que se analizarán tres Procesos Administrativos

con el propósito de poner en práctica la metodología propuesta, esperando que los

resultados sean satisfactorios de manera que sirva para ejemplificar la utilización

de esta metodología y que sea generalizada y aplicada en el resto de ellos.

Si es un propósito de la Dirección General lograr la certificación de todos los

procesos, es importante tener conciencia que se está trabajando adecuadamente

en ellos, no podemos especular con estas cosas ni engañarnos a nosotros

mismos.

Lo que es un hecho es que la forma en que hasta ahora se ha venido midiendo el

desempeño no es muy adecuada y en esencia no refleja la realidad, además

debemos considerar que es una Institución Pública, en la que existen malos

hábitos de trabajo en todos los niveles que hacen que esto sea aún más

complicado. Muchas de las funciones administrativas consisten en llenar formatos,

elaborar documentos, archivar papeles, etc., que son labores sencillas y factibles

de medir pero como anteriormente mencionamos, mucho depende del clima

organizacional para laborar eficientemente.

Una ventaja que puede obtenerse sobre la evaluación de Procesos Administrativos, es aquella que permita su expansió n hacia todas las áreas que forman una Dirección General y aun más, la eval uación regular puede llegar a ser parte integrante de la Administración Pública al grado de aceptarse como un requisito institucional. Tal vez esto sea soñar demasiado, pero aspectos tan indispensables para la Administra ción Pública como son los cálculos de necesidades de los ciudadanos y la realización de futuros programas de desarrollo, pueden realizarse de confo rmidad con los cambios previstos en la productividad de sus procesos. Otro aspecto que tal vez sea el más importante es el que se refiere a las justif icaciones presupuestarias que también reflejan los cambios proyectados de la productividad. Esto tal vez sea más fácil de entender si por ejemp lo se observa el papel de la Secretaría de Hacienda, la cual como encargada d e la recaudación y distribución de los recursos generados a través del producto interno, realiza la distribución del mismo en base al análisis de la productividad alcanzado por las diferentes Secretarías de Estado.

Volviendo al tema de la Metodología propuesta, estos son los procesos que

evaluaremos con ella:

a) Proceso de Control de Recursos Financieros y del trámite de pago b) Proceso de Otorgamiento de Becas c) Proceso de Servicios Generales

V.2.1 Proceso de Control de Recursos Financieros y del

trámite de pago.

Este proceso se lleva a cabo por la Subdirección de Recursos Financieros

mediante un departamento que tiene el mismo nombre, ésta área está vinculada

con la Dirección General de Organización, Programación y Presupuesto porque

es esta última la que regula las normas y procedimientos sobre la utilización del

erario federal destinado a la propia Secretaría de Hacienda para desempeñar sus

funciones.

El objetivo de este proceso es efectuar el registro del presupuesto anual de la

Dirección General de Recursos Humanos, así como ejercer los recursos

financieros y por concepto de pago a proveedores, personal de honorarios, bienes

y servicios en general, que se realicen, así como mantener el control de los

movimientos presupuestales con el propósito de conservar la disponibilidad de los

recursos financieros para satisfacer las necesidades de las áreas que integran la

Unidad Administrativa.

Como en este caso estamos hablando de una norma que regula estos

movimientos, es necesario comprender que el departamento encargado de hacer

este proceso, debe sujetarse a lo dispuesto en esas normas, así como a los

diferentes manuales y procedimientos que para tal fin existen.

Para el trámite de los pagos de bienes o servicios adquiridos para satisfacer las

necesidades y demandas de la DGRH, se deberá contar con la disponibilidad de

recursos suficientes para su pago, por lo que se procederá a verificar saldos, y en

caso de existir insuficiencia se realizarán las adecuaciones presupuestales

necesarias para su cumplimiento.

Antes de realizar cualquier pago por un bien o servicio recibido, se deberán

verificar los documentos como facturas, recibos de honorarios, y cualquier otra

forma de documentación comprobatoria para certificar que cumple con los

requisitos fiscales y administrativos establecidos por el área normativa.

Los alcances que se logran con el desarrollo de este proceso a pesar de las

deficiencias que se tiene son los siguientes:

1.- Tener actualizada la disponibilidad presupuestal mediante el control de

partidas.

2.- Mantener más o menos estable el tiempo de tramite de documentos y emisión

de cheques.

3.- Desarrollo de habilidad por parte del personal encargado de la revisión de

documentos para identificar anomalías y falsificación de aquellos sujetos a revisión

para el trámite de pago.

4.- Intentos de coordinación con los departamentos involucrados en el gasto del

presupuesto.

V.2.2 Proceso de Becas.

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público pone a disposición del personal las

bases para el otorgamiento de becas nacionales y en el extranjero, con el

propósito de fomentar el interés institucional del trabajador hacendario e

impulsarlo a actualizar sus conocimientos mediante la realización de estudios que

le permitan mejorar su desempeño laboral dentro de la Secretaría.

Estas bases se fundamentan en el reglamento interior y en las condiciones

generales de trabajo de la SHCP.

El objetivo general de este proceso es impulsar la formación de los recursos

humanos hacendarios, en los programas de actualización, especialización,

posgrados e investigación en los diversos campos de la ciencia y tecnología,

vinculados con las acciones de la SHCP, con el propósito de fortalecer su

desempeño mediante becas de estudio en instituciones educativas y/o centros de

investigación en el extranjero.

En este proceso el principal logro es la aprobación de todas las solicitudes que

entran siempre y cuando los estudios que se quiere realizar estén estrechamente

relacionados con las actividades desarrolladas en el área de trabajo del empleado.

V.2.3 Proceso de Servicios Generales.

Este proceso lo realiza un departamento del mismo nombre que forma parte de

una Subdirección llamada Recursos Materiales.

Básicamente en este proceso se cubren las necesidades por conceptos de

mantenimiento, impresión y fotocopiado, así como servicios de transporte para

asuntos oficiales que requieren las distintas áreas que integran la D.G.R.H.

El objetivo de este proceso es efectuar el control de las reparaciones del equipo

de cómputo y oficina que haya sufrido desperfectos, estableciendo y manteniendo

comunicación permanente con las empresas concesionarias prestadoras del

servicio, a efecto de contar con bienes de óptimas condiciones para el uso

cotidiano.

Realizar los trabajos de impresión y servicios de transporte de acuerdo a las

necesidades de los usuarios para satisfacer sus necesidades con la calidad

requerida y en el menor tiempo posible.

Para lograr alcanzar este objetivo múltiple, el departamento de Servicios

Generales realiza según sea el caso el control y seguimiento del servicio de

mantenimiento conforme a las políticas de operación del manual de

procedimientos emitido por la Dirección General de Recursos Materiales y

Servicios Generales.

El servicio de mantenimiento debe ser solicitado a este departamento por los

usuarios mediante el formato de reporte de servicios, en el momento que se

presente algún problema.

Para solicitar alguna otra de las demás funciones que el proceso de este

departamento desempeña, los usuarios deberán también hacerlo mediante los

formatos correspondientes.

Los alcances que podemos mencionar en este proceso son la cobertura de

aproximadamente el 90% de las solicitudes recibidas, reflejado en la satisfacción

de los usuarios,

Como podemos apreciar, los procesos tienen una forma de trabajar establecida,

con sus ventajas y desventajas pero con un propósito bien definido que es el de

servir y satisfacer las necesidades de los usuarios.

Hasta este momento no se puede hablar de productividad en el proceso ya que en

primera instancia no existe una forma de medirla y en segunda, las formas de

control existentes se utilizan para representar diversas cosas excepto la

productividad.

El siguiente paso, será efectuar la medición de productividad en estos procesos

utilizando la metodología propuesta; tal como se presenta en el siguiente

apartado.

V.3 Medición de la productividad en los Procesos Administrativos

seleccionados mediante la aplicación de la Metodología propuesta

En este apartado seguiremos los pasos que marca la metodología propuesta en el

capítulo anterior para evaluar la productividad en los Procesos Administrativos

seleccionados; quizá no todos se puedan seguir porque son obvios o tal vez ya se

encuentran implícitos en algún otro, o simplemente porque no es aplicable. No

obstante, intentaremos seguir cada uno de ellos y en la medida de lo posible,

describiendo las razones particulares por las que no se aplique en algún proceso.

V.3.1 Análisis del proceso de Control de Recursos Financieros y del

tramite de pago.

Para realizar la evaluación de este proceso, fue necesario estar en contacto

directo con el área responsable y observar su desempeño, identificar u clasificar

los datos, lo cual sólo pudo ser posible gracias a la colaboración del personal

involucrado, que además contribuyó en la recopilación de los mismos y la

proporción de otros en virtud de que se cuenta con registros de gran utilidad.

A continuación damos inicio al análisis de este proceso con la aplicación de la

metodología, describiendo cada uno de los pasos:

1.-Identificar los procesos del área.

En esta área, éste es el único proceso que se realiza, pero los productos que de él

se obtienen son entradas para otros procesos, inclusive esta relacionado con el

proceso de un área de otra Dirección General.

En este caso no hubo mayor problema para identificarlo ya que como se indicó, es

el único proceso de ésta área.

2.- Seleccionar los procesos clave.

En este caso, estamos hablando de un proceso clave porque de sus resultados

depende el proceso de adquisiciones, pago a proveedores, pago a personal de

honorarios y en general, todos los bienes y servicios que la D.G.R.H. requiere para

desempeñar sus funciones, adicionalmente a esto, la oportunidad en el pago es el

primer indicio del buen funcionamiento de este proceso.

3.- Definir los límites del proceso.

En este caso lo que se pretende definir son los límites en donde inicia y termina el

proceso.

El límite inicial surge cuando se recibe una factura o algún otro documento

comprobatorio que da comienzo al trámite de pago del bien o servicio recibido. Por

otra parte, el límite final es cuando se hace entrega del cheque o del contra recibo

al proveedor.

4.- Identificar las salidas del proceso.

En este proceso se distinguen como salidas los cheques para pago a

proveedores, los contra recibos que se canjean por cheques en el banco donde se

tenga la cuenta para el mismo fin, los oficios que se envían a la Dirección

normativa para que sea mediante ésta que se realice el pago a proveedores; cabe

señalar que este caso sólo se presenta cuando se trata de un proceso de apoyo,

en el que se hace una invitación restringida a cuando menos tres proveedores.

Otro producto que es poco común es el de facturas y documentos devueltos por

no cumplir con los requisitos establecidos.

5.- Definir quien es el usuario que recibe las salidas.

En la mayoría de los casos se trata de los proveedores de bienes o servicios a

quienes se les paga por los mismos, pero como se mencionó en el punto anterior,

existen otros productos que son resultado de este proceso y cuyos usuarios en

este caso son internos.

Nos referimos a los oficios para el trámite de pago que son enviados a la Dirección

General de Programación, Organización y Presupuesto y a las facturas y

documentos comprobatorios que se envían a las áreas que inicialmente los

enviaron a este departamento.

6.- Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

Como se mencionó en el capítulo II, el diagrama de flujo es una herramienta que

ayuda a interpretar el funcionamiento del proceso en cuanto a las actividades que

se realizan en el proceso.

El diagrama de flujo para este proceso así como los otros analizados se presentan

en el Anexo número 3.

7.- Identificar los insumos que requiere el proceso.

De acuerdo con las aportaciones que hizo el personal de esta área, los insumos

que se distinguen son las facturas, recibos, contratos y oficios; pero también

existen otros que de acuerdo a su importancia, son los primeros que deberían

considerarse como es el caso de la liquidez y el presupuesto disponible.

8.- Determinar los proveedores de los insumos.

Para el caso de las facturas, recibos, contratos y oficios; aunque intervienen

proveedores externos, quienes hacen llegar estos documentos al área en estudio

son las diferentes áreas administrativas internas que requieren un bien o servicio y

que hacen su requerimiento a través de oficios, el Departamento de Suministros

que entre otras cosas es el responsable directo de realizar las compras de bienes

principalmente, es quien se encarga de hacer llegar las facturas de los bienes

comprados al área de estudio. El Departamento de Contratos se encarga de

contratar los servicios que se proporciona a los empleados, por este concepto,

también entrega facturas y recibos.

9.- Documentar todo lo anterior.

Para cumplir con este punto no se tiene mucha dificultad porque todos los

departamentos llevan sus registros y archivos de las actividades desempeñadas,

como resultado de una política de la Dirección General para someter los Procesos

Administrativos a la certificación ISO 9000.

10.- Definir los indicadores para medir la productividad del proceso.

Para evaluar este proceso así como los otros que más adelante analizaremos,

emplearemos dos fórmulas propuestas por autores en los que nos hemos

apoyado; es posible que los resultados que se obtengan con cada una concuerden

o quizá sean contradictorios porque cada una maneja elementos diferentes, pero

el propósito de esto es observar si existe un patrón que nos indique la tendencia

que tiene.

La primera fórmula que utilizaremos es la que nos señala David J. Sumanth tal

como lo expresamos en el Capítulo No. II

La otra que nos interesa emplear, es la que nos propone Elizabeth Smith que se

señaló en la tabla II.2.1 dentro de los indicadores de tipo Industrial y

Organizacional.

Los datos que necesitamos para utilizar estas fórmulas son el número de

productos que el departamento generó en el periodo de análisis. Este será de julio

a diciembre de 2001, en ambas fórmulas los productos son el numerador, por lo

que la diferencia serán los denominadores en donde se consideran cosas

distintas.

número de artículos procesados

nivel de empleo promedio

Trabajos completados Trabajos intentados

La siguiente tabla nos representa el número de productos generados por el

departamento en el periodo señalado, estos datos serán de utilidad para ambas

fórmulas.

Tabla V.3.1.1 “Productos generados por el área en el periodo de estudio”

MES No. DE PRODUCTOS

JULIO 68

AGOSTO 71

SEPTIEMBRE 60

OCTUBRE 22

NOVIEMBRE 58

DICIEMBRE 63

Fuente: Departamento de Recursos Financieros de la D.G.R.H.

El siguiente dato que necesitamos para hacer la evaluación del proceso con la

primer fórmula es el número de empleados que participaron en la generción de

esos productos. Esta información se muestra en la siguienet tabla:

Tabla V.3.1.2 “Empleados que intervienen en el proceso del área en estudio”

MES No. DE EMPLEADOS QUE PARTICIPARON EN EL

PROCESO

JULIO 9

AGOSTO 8

SEPTIEMBRE 8

OCTUBRE 7

NOVIEMBRE 9

DICIEMBRE 6

Fuente: Departamento de Recursos Financieros de la D.G.R.H.

11.- Hacer las evaluaciones en los periodos definidos de acuerdo con los índices

iniciales.

Para determinar el índice de productividad con estos datos utilizando la primer

fórmula que indicamos, es necesario transformar los datos de unidades a

porcentajes tomando como referencia el periodo base que es del que se parte,

como se expresa en los métodos de Mills [1932] quien fue el pionero en el

desarrollo de los índices de productividad para los sectores, en el cual relaciona la

producción y el número de trabajadores y es precisamente el que utiliza la Agencia

Estadística de la Mano de Obra en los Estados Unidos (BLS)10:

De esta manera, determinamos los índices de producto para los meses que se

consideran en el estudio:

Jul. 2001: X 100 = 100%

Ago. 2001: X 100 = 104.41%

10 Sumanth, David J. Ingeniería y Administración de la Productividad Ed. Mc Graw Hill E.U. 1979 pp. 76-77

No. de productos del mes en estudio

No. de productos del mes base

68

68

71 68

Sep. 2001: X 100 = 88.23%

Oct. 2001: X 100 = 32.35%

Nov. 2001: X 100 = 85.29%

Dic. 2001: X 100 = 92.64%

Del mismo modo obtenemos el insumo laboral para el caso de la primer fórmula

en cuestión, tomando también como referencia el periodo base.

Jul. 2001: X 100 = 100%

Ago. 2001: X 100 = 88.88%

Sep. 2001: X 100 = 88.88%

Oct. 2001: X 100 = 87.50%

Nov. 2001: X 100 = 100%

Dic. 2001: X 100 = 66.66%

Una vez que hemos estandarizado los datos, estamos en posibilidad de

determinar los índices de productividad para cada mes que compone el periodo de

estudio.

Tabla V.3.1.3 “Indices de productividad en el periodo de estudio”

60 68

22 68

58 68

63 68

9 9

8 9

8 9

7 9

9 9

6 9

MES INDICE DE

PRODUCTO INSUMO LABORAL

INDICE DE

PRODUCTIVIDAD

JULIO 100 100 100%

AGOSTO 104.41 88.88 117.47%

SEPTIEMBRE 88.23 88.88 99.26%

OCTUBRE 32.35 87.50 36.97%

NOVIEMBRE 85.29 100 85.29%

DICIEMBRE 92.64 66.66 138.97%

Fuente: Elaboración propia

Graficando los resultados que obtuvimos del periodo analizado, podemos a simple

vista observar la tendencia que el desempeño de este proceso llevaría en el futuro

continuando su funcionamiento con las condiciones actuales; aunque existe

mucha variación entre los puntos, aquí lo más importante sería intentar identificar

los factores que influyeron para que se presentara dicha variación.

Gráfica No. 1 “Productividad del proceso de Control de Recursos Financieros y del Tramite de Pago”

INDICE DE PRODUCTIVIDAD

100

117.47

39.97

85.29

138.97

99.26

0

20

40

60

80

100

120

140

160

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MESES

PO

RC

EN

TA

JE

Fuente: Elaboración propia

A continuación analizaremos la productividad del mismo proceso utilizando la

segunda fórmula seleccionada, con lo cual podremos comparar los resultados que

obtengamos con la primera y determinar si existe alguna similitud para tener la

facultad de asegurar si la productividad del proceso es adecuada, con un futuro

prominente.

La segunda fórmula que utilizaremos para evaluar este proceso y los otros

seleccionados es la siguiente:

Para utilizar esta fórmula vamos a necesitar los datos que se registraron en la

tabla V.3.1.1 así como los de la siguiente:

Tabla V.3.1.4 “Trabajos intentados en base a las solicitudes recibidas en el proceso de Control de Recursos

Financieros y del Trámite de Pago”

MES TRABAJOS INTENTADOS (SOLICITUDES RECIBIDAS)

JULIO 81

AGOSTO 69

SEPTIEMBRE 55

OCTUBRE 72

NOVIEMBRE 54

DICIEMBRE 34

Fuente: Departamento de Recursos Financieros de la D.G.R.H.

Trabajos completados

Trabajos intentados

Pero en este caso tenemos un pequeño problema, porque por diversas razones

las solicitudes que se recibieron en cada mes, no pudieron ser atendidas en su

totalidad en cada uno de ellos, de modo que los faltantes de un mes se

acumularon para el siguiente, tal y como queda representado en la siguiente tabla:

Tabla V.3.1.5 “Solicitudes acumuladas para la medición de productividad en el proceso de Control de

Recursos Financieros y del Trámite de Pago”

MES SOLICITUDES

RECIBIDAS ATENDIDAS PENDIENTES

ACUMULADAS

PARA EL MES

SIGUIENTE

JULIO 81 68 13 -

AGOSTO 69 71 11 82

SEPTIEMBRE 55 60 6 66

OCTUBRE 72 22 56 78

NOVIEMBRE 54 58 52 110

DICIEMBRE 34 63 19 86

Fuente: Departamento de Recursos Financieros de la D.G.R.H.

En esta fórmula vamos a emplear los datos que obtuvimos de manera directa, de

esta forma obtenemos los índices de los meses de estudio al relacionar las

solicitudes atendidas entre las recibidas más las acumuladas:

Tabla V.3.1.6 “Indices de productividad en el periodo de estudio”

MES SOLICITUDES

ATENDIDAS

SOLICITUDE

RECIBIDAS +

ACUMULADAS

INDICE DE

PRODUCTIVIDAD

JULIO 68 81 83.95%

AGOSTO 71 82 86.58%

SEPTIEMBRE 60 66 90.90%

OCTUBRE 22 78 28.20%

NOVIEMBRE 58 110 52.72%

DICIEMBRE 63 86 73.25%

Fuente: Elaboración propia

A simple vista se observa que los tres primeros meses fueron bastante

productivos, no así los siguientes en los que después del un declive en el mes de

octubre, comienza nuevamente a recuperarse en los últimos meses del año; sin

embargo, la justificación de estas diferencias se debe al mismo factor que

describimos cuando se analizó el proceso con la primer fórmula, por lo que no

podemos hablar de ineficiencia del área si no depende de ellos controlar la

disponibilidad presupuestal.

Los datos obtenidos empleando la segunda fórmula, quedan representados en la

siguiente gráfica:

Gráfica No. 2 “Productividad del proceso de Control de Recursos Financieros y del Tramite de Pago, en un

segundo análisis”

Fuente: Elaboración propia

Con este análisis en el que empleamos dos fórmulas para evaluar la productividad

de un mismo proceso, observamos que es muy fácil caer en confusiones cuando

no se utiliza un buen indicador; sin embargo, analizando ambas gráficas, podemos

observar el mismo patrón con índices más o menos regulares en los primeros tres

meses, con una caida en el mes de octubre y con una ligera recuperación en los

últimos meses del año. No obstante, aquí lo importante sería intentar interpretar

las cosas desde un punto de vista práctico, considerando factores como tiempo de

ejecución de las actividades y la capacidad del departamento para realizar los

trámites.

Para este caso particular, quizá sea necesario pensar que el segundo análisis es

más preciso porque en cierta forma, involucra los factores antes descritos, pero

también debemos reiterar que no es únicamente culpa del área de estudio ya que

como se mencionó con anterioridad, el principal obstáculo que influye en esa

variación de productividad del proceso es la restricción del presupuesto asignado

a esta Dirección General y la recopilación de firmas de las autoridades, que son

los factores principales de los cuellos de botella, y aquí debemos mencionar que

INDICE DE PRODUCTIVIDAD

83.95 86.58

28.2

52.72

73.25

90.9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MESES

PO

RC

EN

TA

JE

la presente administración ha impuesto varios recortes presupuestales en el gasto

público, lo cual viene a complicar aún más el desarrollo de este proceso, que trae

como consecuencia la disminución de su productividad.

V.3.2 Análisis de la productividad en el Proceso de Becas

El área que se encarga de realizar este proceso se denomina Desarrollo de

Personal, que es un área integrante de la Subdirección de Recursos Humanos. Al

igual que en el primer proceso que analizamos, haremos uso de la metodología

propuesta revisando cada uno de los pasos que la componen.

1.-Identificar los procesos del área.

En este caso, esta área desempeña tres Procesos Administrativos que son:

a) Becas. b) Reclutamiento y Selección de Personal. c) Contratación de prestadores de Servicio Social

Los procesos más constantes, es decir, que ocupan la mayor parte del tiempo

para el personal del área son el de Reclutamiento y Selección de Personal y el de

Contratación de Prestadores de Servicio Social, no obstante, el proceso de becas

es el más trascendental.

2.- Seleccionar los procesos clave.

En este caso el proceso que nos interesa evaluar es el de Becas porque dentro de

los que se realizan en esta área, es el más significativo ya que se brinda a

personal adscrito a la dependencia, no como los otros que se realizan en el área

que atienden usuarios externos. Adicionalmente, este proceso es complemento de

uno similar que desempeña una Dirección de área denominada Prestaciones al

Personal.

3.- Definir los límites del proceso.

Este proceso se realiza en coparticipación con el Departamento de Actualización y

Desarrollo perteneciente a una Dirección de Área llamada Capacitación y

Desarrollo.

Esta última es la que dictamina la autorización o rechazo de la solicitud de beca,

pero la mayor parte del proceso lo realiza el área que se mencionó al principio; por

lo tanto los límites de este proceso quedan definidos al iniciar con la solicitud

presentada por el interesado, la recopilación de documentos que se requieren,

turnar al área que autoriza y concluye al notificar el resultado al interesado.

4.- Identificar las salidas del proceso.

Los productos que se obtienen de este proceso son en esencia tres:

a) Becas autorizadas b) Becas rechazadas c) Continuidad o renovación de becas

En este caso, lo ideal sería que todas las solicitudes que se reciben fueran

autorizadas, pero el proceso incluye una etapa de evaluación que es donde se

decide la autorización o rechazo para el usuario que requiere esta prestación, de

ahí el surgimiento del producto contrario; el tercer producto se refiere a los que

lograron obtener en su momento una autorización y realizan los trámites

necesarios para retenerla.

5.- Definir quien es el usuario que recibe las salidas.

En este caso, invariablemente será el interesado que acudió a esta área para

solicitar una beca, es decir, usuarios internos.

6.- Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

Como se mencionó en el capítulo II, el diagrama de flujo es una herramienta que

ayuda a interpretar el funcionamiento del proceso en cuanto a las funciones que

se desempeñan.

El diagrama de flujo para este proceso así como los otros analizados se presentan

en el Anexo número 3.

7.- Identificar los insumos que requiere el proceso.

En este proceso se distinguen los siguientes insumos:

a) Aspirantes b) Solicitudes de becas c) Documentos solicitados por el área (Requisitos) d) Dictámenes e) Formatos de solicitudes f) Documentos de trámites

8.- Determinar los proveedores de los insumos.

El principal proveedor es el mismo interesado, quien da inicio al proceso y

proporciona los documentos que son al mismo tiempo, los requisitos que

establece el área de estudio.

Pero también las áreas con las que se trabaja conjuntamente desempeñan un

papel de proveedores ya que entre los tramites se generan documentos que el

proceso necesita para producir un resultado.

9.- Documentar todo lo anterior.

En este caso tampoco se tiene dificultad para cumplir con este punto porque el

área en cuestión lleva registro de los expedientes de cada aspirante y da

seguimiento constante para conocer la situación actual.

10.- Definir los indicadores para medir la productividad del proceso.

Con anterioridad mencionamos las fórmulas que se utilizarán para evaluar los tres

procesos seleccionados así como las fuentes en que nos hemos basado.

Al igual que en el primer proceso, comenzaremos con la que define David J.

Sumanth:

Para lo cual necesitamos conocer el número de productos generados por el

proceso durante los meses de estudio. Estos se representan en la siguiente tabla:

número de artículos procesados

nivel de empleo promedio

Tabla V.3.2.1 “Productos generados por el proceso de Becas”

MES No. DE BECAS OTORGADAS

JULIO 3

AGOSTO 5

SEPTIEMBRE 2

OCTUBRE 4

NOVIEMBRE 0

DICIEMBRE 3

Fuente: Departamento de Desarrollo de Personal de la D.G.R.H.

También requerimos el dato referente al número de empleados que participan en

el proceso, esto lo observamos en la siguiente tabla en donde podemos apreciar

que se mantuvo constante durante todo el periodo de estudio.

Tabla V.3.2.2 “Empleados que intervienen en el proceso de Becas”

MES No. DE EMPLEADOS QUE PARTICIPARON EN EL

PROCESO

JULIO 6

AGOSTO 6

SEPTIEMBRE 6

OCTUBRE 6

NOVIEMBRE 6

DICIEMBRE 6

Fuente: Departamento de Desarrollo de Personal de la D.G.R.H.

11.- Hacer las evaluaciones en los periodos definidos de acuerdo con los índices

iniciales.

Transformando los datos a porcentajes tomando como referencia el periodo base,

aplicamos la fórmula correspondiente y tenemos en el caso del número de

productos:

De esta manera, determinamos los índices de producto:

Jul. 2001: X 100 = 100%

Ago. 2001: X 100 = 166.66%

Sep. 2001: X 100 = 33.33%

Oct. 2001: X 100 = 133.33%

Nov. 2001: X 100 = 0%

Dic. 2001: X 100 = 100%

No. de productos del mes en estudio

No. de productos del mes base

3

3

5

3

1

4

3

0

3

3

3

3

Del mismo modo obtenemos el insumo laboral, como en este caso no hubo

variación en el periodo de estudio, lo representamos en uno solo:

Julio a Diciembre: X 100 = 100%

Una vez que hemos estandarizado los datos, calculamos los índices de

productividad para cada mes que compone el periodo de estudio mediante la

relación entre el índice de producto entre el insumo laboral y tenemos:

Tabla V.3.2.3 “Indices de productividad en el periodo de estudio”

MES INDICE DE

PRODUCTO INSUMO LABORAL

INDICE DE

PRODUCTIVIDAD

JULIO 100 100 100%

AGOSTO 166.66 100 166.66%

SEPTIEMBRE 33.33 100 33.33%

OCTUBRE 133.33 100 133.33%

NOVIEMBRE 0 100 0%

DICIEMBRE 100 100 100%

Fuente: Elaboración propia

Graficando los resultados que obtuvimos tenemos:

Gráfica No. 3 “Productividad del proceso de Becas”

6

6

Fuente: Elaboración propia

En esta gráfica apreciamos una gran variación entre los índices de productividad

de cada mes, como si se tratara de un proceso cíclico, pero en realidad no lo es; la

actividad de este departamento depende directamente de la cantidad de

solicitudes recibidas, y como normalmente estas son inconsistenetes, los

resultados obtenidos seran muy variables.

Ahora realizaremos el análisis del proceso de Becas observando lo que sucede

bajo la aplicación de la otra fórmula seleccionada:

También aquí vamos a necesitar los datos que se refieren al número de solicitudes

recibidas en cada mes del periodo de estudio. Estos se presentan en la siguiente

tabla:

Trabajos completados

Trabajos intentados

INDICE DE PRODUCTIVIDAD

100

166.66

133.33

0

100

33.33

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MESES

PO

RC

EN

TA

JE

Tabla V.3.2.4 “Trabajos intentados en base a las solicitudes recibidas en el proceso Becas”

MES TRABAJOS INTENTADOS (SOLICITUDES RECIBIDAS)

JULIO 3

AGOSTO 5

SEPTIEMBRE 3

OCTUBRE 5

NOVIEMBRE 1

DICIEMBRE 4

Fuente: Departamento de Desarrollo de Personal de la D.G.R.H.

Recordemos que en esta fórmula los datos se aplican de manera directa, es decir,

no tomaremos como referencia los iniciales para estandarizar los resultados.

Los índices de los meses de estudio determinados relacionando las solicitudes

atendidas entre las recibidas son los siguientes:

Tabla V.3.2.5 “Índices de productividad en el periodo de estudio”

MES SOLICITUDES

ATENDIDAS

SOLICITUDES

RECIBIDAS

INDICE DE

PRODUCTIVIDAD

JULIO 3 3 100%

AGOSTO 5 5 100%

SEPTIEMBRE 2 3 66.66%

OCTUBRE 4 5 80%

NOVIEMBRE 0 1 0%

DICIEMBRE 3 4 75%

Fuente: Elaboración propia

Analizando los resultados que obtuvimos con esta segunda fórmula, observamos

que también en esta caso se presenta reducción en el índice de productividad de

este proceso en los últimos meses del periodo analizado; lo primero que se nos

ocurriría pensar es que el proceso es poco productivo e incapaz de mantener un

nivel estable de productividad, pero también aquí es necesario intuir que depende

en gran medida de la demanda por parte de los interesados, ya que esta es la

principal entrada de este proceso, en el cual están estrechamente relacionadas las

entradas con las salidas; de tal forma que si se presentan rechazos en las

solicitudes que no cumplen con los requisitos, repercutirá directamente en la

cantidad de productos que el proceso genera y en consecuencia, en su índice de

productividad.

Los datos que se obtuvieron analizando el proceso empleando la segunda

fórmula, quedan representados en la siguiente gráfica:

Gráfica No. 4 “Productividad del proceso de Becas, en un segundo análisis”

Fuente: Elaboración propia

INDICE DE PRODUCTIVIDAD

100 100

80

0

7566.66

0

20

40

60

80

100

120

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MESES

PO

RC

EN

TA

JE

V.3.3 Análisis de la productividad en el Proceso de Servicios Generales

Este es el tercer y último proceso que analizaremos mediante la aplicación de la

metodología propuesta; a estas alturas ya tal vez sea repetitivo indicar cada punto

y especificar las características de cada uno, pero el principal interés radica en

observar si puede ser aplicable en cualquier proceso administrativo y conseguir la

misma utilidad para cada uno de ellos, pese a las tantas y variadas similitudes o

diferencias que puede haber entre ellos.

1.-Identificar los procesos del área.

En este caso, éste proceso también es el único que se desempeña en ésta área,

sin embargo, al igual que el anterior, también se obtienen de él varios productos

que sirven tanto de producto como insumo para otros procesos.

2.- Seleccionar los procesos clave.

La relación de este proceso con los demás de la Dirección General está en función

que todas las áreas, sin excepción, dependen del funcionamiento de éste, ya que

se encarga de mantener en condiciones funcionales los elementos necesarios

para desempeñar sus funciones.

3.- Definir los límites del proceso.

Este proceso lo realiza por completo el área de estudio; da inicio al manifestarse

una necesidad por parte del personal de todas las áreas que integran la D.G.R.H.

y lo solicitan por escrito, este documento pone en marcha el proceso y concluye al

satisfacer esa necesidad y se recaba la firma de conformidad del interesado; pero

durante el proceso se realizan una serie de actividades tales como verificación de

existencias en inventario, adquisición de materiales, control de equipo y

herramientas, etc.

4.- Identificar las salidas del proceso.

Los productos que se obtienen de este proceso son básicamente tres:

a) Servicios de transporte

b) Servicios de Impresión y fotocopiado c) Servicios de Mantenimiento

Tal vez algunos no tienen una relación estrecha con lo que es el mantenimiento de

las áreas, pero ahora al momento de hacer el análisis se encontraban integrados

a éste producto de una fusión que se dio por motivos de reestructuración, por lo

tanto, esta área es un ejemplo de las modificaciones que hemos venido

mencionando.

5.- Definir quien es el usuario que recibe las salidas.

En este caso, invariablemente también es el usuario que solicitó el servicio.

Hablaremos siempre de usuarios internos que, como ya mencionamos, necesitan

de alguna reparación, un servicio de transporte o la impresión de algún documento

necesario que le permita desempeñar sus funciones.

6.- Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

El diagrama de flujo de este proceso al igual que de los anteriores, se presentan

como hemos descrito en el Anexo número 3.

7.- Identificar los insumos que requiere el proceso.

De acuerdo con los productos que se generan en este proceso, los insumos son

bastantes y muy variados; tratando de generalizar un poco los podemos clasificar

en tres categorías:

a) Administrativos: En estos vamos a considerar los documentos tales como solicitudes, recibos, vales, formatos de control, facturas, etc., que al inicio y durante el proceso entran en este.

b) Materiales: Aquí consideramos todo tipo de materiales, ya que el producto generado por el servicio de mantenimiento involucra de la clase de construcción, eléctrico, ferretería, etc.

También se consideran las materias primas necesarias para el servicio de

impresión y fotocopiado, refacciones, accesorios, combustibles de vehículos, etc.

c) Financieros: Como complemento del este proceso, estos recursos también se consideran para sufragar los gastos de materiales que no se encuentran disponibles en almacén.

8.- Determinar los proveedores de los insumos.

En este proceso se presentan tanto proveedores internos como externos; los

primeros son las áreas administrativas que solicitan un servicio, los insumos que

estos presentan son los de tipo administrativo en los que se encuentran los

documentos. Otro proveedor en cierta medida interno es el área de adquisiciones,

que es quien se encarga de suministrar la mayoría de los materiales necesarios y

por último los externos que son proveedores comerciales con los que el área de

estudio se entiende directamente.

9.- Documentar todo lo anterior.

Para el caso particular de este proceso, este punto si representó dificultad, ya que

carece de formatos adecuados para concentrar la información, además de que no

cuenta con personal administrativo para llevar a cabo esta labor.

Otra observación más que se detectó es que la persona responsable de esta área

no acepta fácilmente algún tipo de sugerencia para mejorar su proceso, las

explicaciones que encontramos es por sus años de servicio, su experiencia y por

arraigadas costumbres administrativas anticuadas.

En una opinión particular, considero que lo más importante aquí fue detectar un

proceso con un problema de esta índole, porque son precisamente en este tipo de

procesos en los que se debe hacer mayor énfasis para eliminar esos obstáculos

que impiden el buen desempeño de las funciones y tener evolución en la

Administración Pública.

10.- Definir los indicadores para medir la productividad del proceso.

Sólo continuaremos utilizando las fórmulas que escogimos en el diseño de esta

metodología, al igual que en los dos procesos anteriores comenzaremos con la

primera de ellas:

El número de productos generados por el proceso durante los meses de estudio

se muestran en la siguente tabla:

Tabla V.3.3.1 “Productos generados en el proceso Servicios Generales y Mantenimiento en el periodo de

estudio”

MES No. DE SERVICIOS

JULIO 699

AGOSTO 735

SEPTIEMBRE 671

OCTUBRE 798

NOVIEMBRE 592

DICIEMBRE 476

Fuente: Departamento de Servicios Generales y Mantenimiento de la D.G.R.H.

número de artículos procesados nivel de empleo promedio

El número de empleados que participan en el proceso para generar los diferentes

productos que de este se obtienen, se resumen en la siguiente tabla:

Tabla V.3.3.2 “Empleados que participaron en el proceso Servicios Generales y Mantenimiento durante los

meses en que se realizó el estudio”

MES No. DE EMPLEADOS QUE PARTICIPARON EN EL

PROCESO

JULIO 27

AGOSTO 24

SEPTIEMBRE 21

OCTUBRE 26

NOVIEMBRE 26

DICIEMBRE 16

Fuente: Departamento de Servicios Generales y Mantenimiento de la D.G.R.H.

11.- Hacer las evaluaciones en los periodos definidos de acuerdo con los índices

iniciales.

Transformando los datos a porcentajes tomando como referencia el periodo base,

aplicamos la fórmula correspondiente y tenemos en el caso del número de

productos:

De esta manera, determinamos los índices de producto para los meses de estudio:

Jul. 2001: X 100 = 100%

Ago. 2001: X 100 = 105.15%

Sep. 2001: X 100 = 95.99%

Oct. 2001: X 100 = 114.16%

Nov. 2001: X 100 = 84.69%

Dic. 2001: X 100 = 68.09%

No. de productos del mes en estudio

No. de productos del mes base

699

699

735

699

671

798 699

592

699

476

699

699

También determinamos el índice de insumo laboral de la misma manera.

Jul. 2001: X 100 = 100%

Ago. 2001: X 100 = 88.88%

Sep. 2001: X 100 = 77.77%

Oct. 2001: X 100 = 96.29%

Nov. 2001: X 100 = 96.29%

Dic. 2001: X 100 = 70.37%

Una vez que hemos estandarizado los datos, calculamos los índices de

productividad para cada mes que compone el periodo de estudio, relacionando el

índice de producto entre el insumo laboral.

Tabla V.3.3.3 “Indices de productividad en el periodo de estudio del Proceso de Servicios Generales”

MES INDICE DE INSUMO LABORAL INDICE DE

24

27

21

26

27

26

27

19 27

27

27

27

PRODUCTO PRODUCTIVIDAD

JULIO 100 100 100%

AGOSTO 105.15 88.88 118.30%

SEPTIEMBRE 95.99 77.77 123.42%

OCTUBRE 114.16 96.29 118.55%

NOVIEMBRE 84.69 96.29 87.95%

DICIEMBRE 68.09 70.37 96.75%

Fuente: Elaboración propia

La gráfica que obtenemos de estos resultados es la siguiente:

Gráfica No. 5 “Productividad del proceso Servicios Generales y Mantenimiento”

Fuente: Elaboración propia

La evaluación de la productividad del mismo proceso empleando la segunda

fórmula tal como lo realizamos en los dos procesos anteriores, tal vez en el caso

INDICE DE PRODUCTIVIDAD

100

118.3 118.55

87.9596.75

123.42

0

20

40

60

80

100

120

140

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MESES

PO

RC

EN

TA

JE

de este proceso no sea necesario realizarlo ya que las solicitudes recibidas son

atendidas en su totalidad, lo cual es similar a lo que sucede en el proceso que ya

analizamos de Control de Recursos Financieros y del Trámite de Pago, incluyendo

la condición de atención de solicitudes en determinado mes y su acumulación para

el siguiente en caso de no alcanzar a cubrir todas; para lo cual la fórmula en

cuestión:

Nos reflejaría un comportamiento similar al que ya observamos en el proceso

mencionado, limitado al igual que en aquel, por la capacidad de atención del

personal que integra el departamento.

No obstante que el departamento atiende todas las solicitudes que recibe, esto no

significa que esté trabajando adecuadamente, porque como ya observamos, al

emplear dos indicadores es posible obtener resultados similares u opuestos, pero

en el fondo ambos pueden representar sólo un número y no la verdadera

eficiencia del departamento; lo cual nos obliga a definir indicadores precisos para

representar lo más exacto posible el estado de un proceso, sin tener que recurrir a

dos distintos como se hizo en este análisis.

Por otro lado, el mejoramiento de la productividad entraña una combinación de una mayor eficacia y un mejor uso de los recurso s disponibles, en la que se puede distinguir cuatro relaciones básicas:

a) Determinación de la situación actual que se real iza con el producto real dividido por insumo real.

En esta relación, lo que se pretende es conocer el índice inicial para interpretar la situación actual, y como ya mencionamos, que nos sirva de referencia para las futuras mediciones. b) Mayor producto dividido por insumo real actual. En este caso se establece que tenemos un índice ini cial y lo que ahora deseamos es mejorarlo, esto se logra al hacer un me jor uso de los

Trabajos completados

Trabajos intentados

recursos y como resultado obtenemos mayor cantidad de producto, es decir, con los mismos recursos que en el primer cas o obtenemos mayor cantidad de producción. c) Producto actual real dividido por menor insumo. Tomando también como referencia el índice con el qu e iniciamos, ahora se pretende mantener el mismo nivel de producción p ero con un menor consumo de recursos que los utilizados en la refere ncia. d) Nivel superior de productividad. Producto máximo dividido por

insumo mínimo. Una vez que conocemos el nivel de producción máximo con la apropiada cantidad de recursos, se pretende mantener siempre este índice de productividad.

En términos generales, la medición de la productividad entraña comparaciones en

tres niveles:

• Comparación del rendimiento en un periodo vigente c omparado con el rendimiento de base o histórico. Esto no índica si el rendimiento actual es satisfactorio, sólo si está mejorando o d eteriorándose y la medida en que esto ocurre.

• Comparación del rendimiento entre una Unidad Admini strativa, una Dirección de Área, una Subdirección, un Departament o o un proceso de ese departamento. Este tipo de comparativo indic a el logro relativo.

• Comparación del rendimiento actual con una meta. Es ta es tal vez la mejor forma de hacer un comparativo, por que concen tra todos los esfuerzos del área en cuestión para alcanzar el obj etivo establecido.

Debido a las diferencias entre los productos que se generan en el sector público con respecto a los del sector privado, las formas de realizar las mediciones de productividad también suelen ser muy diferentes; por un lado puede ser una actividad sencilla cuantificar durant e un periodo de tiempo la cantidad de insumos utilizados para producir bienes tangibles, y a su vez cuantificar esos bienes para establecer una relació n y realizar una medición de productividad; pero en el sector público en ocas iones esto no resulta tan fácil y no se cuentan con parámetros que nos ayuden a cuantificar los insumos o los productos (servicios), que se generan como resultado de un proceso; por lo tanto, medir la productividad es al go fácil de decir pero no siempre resulta lo mismo hacerlo. Sin embargo, en el sector público se usa otro parám etro al hablar de productividad, aunque no se menciona en ninguna def inición conocida, siempre sale a relucir de una u otra manera dentro de la administración pública; nos referimos al tiempo invertido para rea lizar una actividad. Si partimos de este punto, la relación que se da estar ía en función de los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos, en e ste caso el tiempo es un

buen denominador ya que es una medida universal y e stá fuera del control humano. De esta forma diríamos que cuanto menor tiempo llev e lograr el resultado deseado, más productivo es el proceso o sistema en cuestión, pero esto no siempre es verdad. La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna ac tividad humana que no se beneficie de una mejor productividad. Una mayor parte del ingreso nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra, y no mediante la utiliz ación de más trabajo y capital, en otras palabras este crece más rápido qu e los factores del insumo cuando la productividad mejora. Como podemos apreciar con esto, efectuar mediciones de productividad es una buena forma de evaluar el desempeño de las acti vidades de cualquier organización, con sus resultados es posible estable cer nuevas metas, ya sea para mejorar o para mantenerse dentro de un rango d eseado, pero cuando esto se desconoce o no se tiene un antecedente conf iable, cuesta mucho trabajo iniciar con una herramienta de esta natural eza, porque inmediatamente surgen una serie de cuestionamientos y barreras que no son otra cosa que la inconformidad de quienes no en tienden sus ventajas, y esto se acentúa más en el sector público en donde s e tiene la costumbre de seguir procedimientos y apegarse a una normatividad ; por lo que es necesario manifestarlo todo por escrito y si no es informado de manera oficial, no se proporciona información, ni se colab ora de ninguna manera, y lamentablemente, este fenómeno se presenta constant emente aún por aquellos quienes se encargan de dirigir; aunque por un lado tienen razón ya que hoy en día firmar un documento implica una gran responsabilidad, tampoco se debe caer en exageraciones, ya que tanto en el sector público como en el privado, debe existir una actitud de fle xibilidad y apertura a los cambios.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

Se diseñó una metodología basada en la forma en que se desarrollan los Procesos Administrativos de la Dirección General de Recursos Humanos, cumpliendo así con el objetivo definido y se aplicó satisfactoriamente en tres procesos seleccionados que son: Proceso de Control de Recursos financieros y del Trámite de Pago, Proceso de Becas y Proceso de Servicios Generales. Con la puesta en práctica de esa metodología, fue p osible determinar los índices de productividad en los procesos elegidos d urante cada uno de los meses que integraron el periodo de estudio (julio a diciembre de 2001). El objetivo del proyecto se cumplió al definir los diferentes pasos a seguir para realizar la medición de productividad en Proce sos Administrativos. Las principales dificultades que fue necesario enfr entar, tuvieron relación con la aplicación de una técnica no utilizada con a nterioridad para evaluar el desempeño de las actividades de servidores públicos en el desarrollo de procesos, porque al respecto hay que mencionar que se presentó la tradicional resistencia al cambio que en el sector público es mucho más intensa que en cualquier otro sector; cabe menciona r que ésta surgió en todos los niveles dentro de la organización pero cu riosamente fue mayor con los altos funcionarios, no obstante los cambios administrativos que la actual Administración ha implementado, la cual incl uye en su mayoría profesionales con trayectoria en empresas privadas; lo más complicado fue tratar de coincidir con las ideas e interpretacione s que estas personas tienen sobre el sector público porque de acuerdo con ellos , el funcionamiento de la institución pública de alguna manera es similar al de la iniciativa privada, de modo que las técnicas administrativas y de Ingenier ía son igualmente útiles y aplicables en ambos sectores y les nace la inicia tiva de implementar por ellos mismos ideas que quizá fueron prácticas en la iniciativa privada, pero no siempre resulta lo mismo en el gobierno. Otra limitante a la que hubo que enfrentar, fue la poca información con referencia al análisis de productividad en Procesos Administrativos, ya que, como se mencionó en su momento, la mayoría de las f uentes tratan varios ejemplos pero muy pocos relativos a Procesos Admini strativos, sin embargo, los indicadores que se emplearon en los ej emplos analizados, se tomaron como referencia de modelos aplicados en org anismos públicos del gobierno de los Estados Unidos. Una pregunta que se haría sobre el desarrollo de es te proyecto sería: ¿Qué contribuciones ha dejado a la Institución en q ue se practicó? Y la respuesta se da a través de los siguientes arg umentos:

1.- Propiciar un procedimiento para evaluar la prod uctividad de cualquier Proceso Administrativo desarrollado en la D.G.R.H. 2.- Exponer la realidad del funcionamiento de la ad ministración pública en esta dependencia en particular, criticando sus técn icas de medición del desempeño basadas principalmente en criterios estim ativos, poco prácticos y sin carentes de valor cualitativo. 3.- Demostrar que el análisis de productividad es e l argumento más fuerte para considerar la funcionalidad de un proceso y su trascendencia durante la gestión de cualquier administración en una insti tución pública, no con esto se pretende establecer que sea el único, pero por lo menos genera elementos que si se consideran, pueden ser de gran utilidad para quienes se encargan de tomar las decisiones importantes. 4.- Opinar que los cambios en la estructura orgánic a de las instituciones públicas derivados del cambio de administración, cu ando estos se realizan sin una apropiada planeación y sin considerar los e lementos necesarios para tomar una decisión así, lejos de beneficiar el funcionamiento de la administración pública, sólo entorpece su desarroll o y causa desequilibrio tanto para los miembros que la forman como para los clientes que de ella dependen. Esto último se menciona porque el simple funcionami ento de un organismo público implica grandes gastos, y el hecho de reest ructurar los organigramas cada vez que se realiza un cambio de a dministración, hace que se incrementen considerablemente esos gastos. D e tal forma que nos queda la interrogante si al hacerlo, genera algún t ipo de beneficio a la Administración Pública. Aquí debemos recordar que la mayoría de los funcion arios entrantes pretenden aplicar ideas y proyectos nuevos, que des de su punto de vista es lo que está haciendo falta para mejorar el funciona miento de los procesos; pero en la mayoría de los casos esto es precisament e lo que ocasiona los trastornos en la administración porque se realizan sin una adecuada planeación y sin llevar a cabo alguna evaluación qu e ayudara a considerar aspectos importantes de la situación previa. Volviendo al tema de los gastos de administración, en la siguiente tabla se presentan los que se generaron en la unidad adminis trativa donde se realizó el estudio durante el periodo de análisis.

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

SUELDOS DE FUNCIONARIOS PAGO DE SERVICIOS COMPRA DE MATERIALES

$7´924,026.00 $ 2´209,378.50 $ 6´725,396.19

Fuente: Dirección de Glosa de la D.G.R.H.

Lo cual nos deja un total de $ 16´858,800.69, en ga stos de operación durante seis meses en que se analizó el accionar de la unid ad administrativa de la forma en que se ha venido trabajando usualmente, si esto lo multiplicamos por las 31 unidades que integran la S.H.C.P., podem os imaginar el costo por administrar esta dependencia del gobierno, y yendo más allá, si lo multiplicamos por las diferentes Secretarías de Est ado, algunas de ellas más grandes que la Secretaría de Hacienda, así como los diferentes Organismos Descentralizados, Empresas Paraestatales y demás dependencias del Gobierno Federal, podríamos enten der la importancia de tratar de mantener las estructuras orgánicas consid erando dos propósitos primordiales:

1. Dar continuidad al trabajo iniciado por administ raciones anteriores, siempre y cuando estas cumplan con los requisitos y disposiciones actuales, con el firme propósito de no desperdiciar los recursos invertidos en los programas de trabajo diseñados co n anterioridad.

2. Promover la participación del personal de base, aprovechando su

experiencia y de ser posible, lograr la especializa ción. Otro aspecto más para el que se puede considerar út il el proyecto elaborado, tiene que ver con un propósito particular que la Di rección General establecido desde la administración anterior, el cu al consiste en someter a todos los Procesos Administrativos que se practican en la D.G.R.H. a la certificación ISO 9000; éste propósito continúa vig ente, y aunque ya no es tan prioritario como cuando se propuso, por lo meno s los que lograron certificarse hace tres años, aún siguen así hoy en día. Pensando en este propósito, uno de los primeros req uisitos que debiera cumplir un proceso que se pretende someter a dicha certificación, sería determinar si tiene un nivel de productividad acept able, como reflejo del desempeño adecuado de sus funciones. Por otro lado, desde un punto de vista personal, el aborar este proyecto me sirvió para entender e interpretar desde un ángulo diferente, algunos conceptos y técnicas empleados en Ingeniería Indust rial; porque de algún modo, como Ingenieros Industriales estamos acostumb rados a relacionar la teoría que adquirimos en la preparación con casos p rácticos de industrias manufactureras. Pero en este caso se aplicó en un á rea diferente, en donde se pudo constatar la universalidad de la Ingeniería Industrial en diferentes ámbitos. En el caso particular de la unidad administrativa e n que se realizó el proyecto, perteneciente a la Secretaría de Hacienda , forma parte de la

administración pública del Gobierno Federal, observ amos que es también vulnerable a los movimientos que se generan y en co nsecuencia queda expuesta a la problemática general que representa l a modificación de la estructura. Adicionalmente a esto, los vínculos que han existid o entre los funcionarios y los partidos políticos que los postularon, se acent úan con mayor intensidad hoy en día, de modo que el funcionamiento del gobie rno se da alrededor de un paradigma de control, en donde todos desconfían de todos, y en consecuencia se presenta la voluminosa carga de tra bajo que se vuelve imposible de cumplir debido a las normas, políticas , procedimientos y reglamentos que con motivo de las adecuaciones, no dejan de surgir.

BIBLIOGRAFÍAS: Bain, David Productividad La Solución a los Problemas de la Empresa Ed. Mc Graw Hill Estados Unidos 1987 Carpizo Mc Gregor, Jorge El presidencialismo Mexicano Ed. Siglo XXI Editores México, 1982 Chiavenato, Idalberto Introducción a la Teoría General de la Administración Ed. McGraw-Hill Brasil, 1988 Flores Caballero, Romero R. Administración y Política en la Historia de México Ed. Fondo de Cultura Económica INAP México, 1989 Instituto Nacional de Administración Pública La Organización de la Administración Pública en México Ed. Noriega Editores México, 1999 Jiménez Castro, Wilburg Administración Pública para el Desarrollo Integral Ed. LIMUSA México, 1987

Klein, A. W. La medición de la Productividad y Comparación Entre Empresas Ed. Arte Venezuela 1965

Manual de Organización Específico de la D.G.R.H. Talleres de Impresión de Estampillas y Valores México, 1998 Manual de Organización General de la S.H.C.P. (Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 6 de enero de 1999) Talleres de Impresión de Estampillas y Valores México 1992 Moreno Rodríguez Rodrigo La Administración Pública Federal en México Ed. Universidad Nacional Autónoma de México México, 1981 Muñoz Amato, Pedro Introducción a la Administración Pública Ed. Fondo de cultura Económica México, 1954

Pacheco Espejel, Arturo A. Revista UPIICSA Tecnología, Ciencia y Cultura Ed. UPIICSA-IPN México, 1993 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior Ed. CECSA Estados Unidos 1987 Prokopenko, Joseph La Gestión de Productividad Ed. Limusa Noriega Editores Ginebra Suiza 1997 Revista Administración Hoy México, 1998

Smith, Elizabeth A. Manual de Productividad Ed, Ediciones Macchi Argentina, 1993 Stoner, James A. F. – Wankel, Charles Administración Ed. Prentice – Hall Estados Unidos 1989 Sumanth, David J. Ingeniería y Administración de la Productividad Ed. Mc Graw Hill Estados Unidos 1979 Vega Vera, David Manuel El Presidencialismo Mexicano en la Modernidad Ed. Rústica México, 1989

Anexo No. 2.- Reportes de evaluación del desempeño de algunos de los Procesos Administrativos que se llevan a cabo en la Dirección General de Recursos Humanos.

Fuente: Departamento de Evaluación y Seguimiento Dirección de Planeación y Calidad

PROCESO: DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO INTEGRAL DEL PRESUPUESTO, PAGOS Y SERVICIOS AL PERSONAL DUEÑO: RICARDO LEÓN ESCOBAR JEFE DEL DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO

FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO:

A) APLICACIONES INFORMÁTICAS

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Aplicaciones Informáticas

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Análisis de requerimientos 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66

2 Diseño conceptual 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66

3 Codificación de aplicaciones 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66

4 Pruebas informales y formales 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66

5 Instalación y liberación 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66

PROCESO: ADMINISTRACIÓN DEL CATALOGO INSTITUCIONAL DE PUESTOS SHCP.

DUEÑO: RAMON ZAMORA ALCARAZ JEFE DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO:

A) CLASIFICACIÓN POR GRUPO, RAMA O DENOMINACIÓN B) ACTUALIZACIÓN DE CÉDULAS DE IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS C) ELABORACIÓN DE CÉDULAS DE VALUACIÓN DE PUESTOS D) ELABORACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE CADA UNO DE LOS PUESTOS

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Clasificación por Grupo, Rama y Denominación

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Recopilación de datos 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168

2 Análisis de la información 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168

3 Clasificación en grupos y ramas 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168

B

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Actualización de cédulas de identificación de puestos

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Recopilación de solicitudes 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168

2 Atención de usuarios 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168

3 Difusión de cédulas de identificación 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168

C

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Elaboración de cédulas de valuación de puestos

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Recepción de solicitudes 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

2 Atención de usuarios 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

3 Presentación de propuestas 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

D

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Elaboración de la descripción de cada uno de los puestos

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Recepción de solicitudes 3 3 3 3 3 3 3

2 Atención de usuarios 3 3 3 3 3 3 3

3 Presentación de propuestas 3 3 3 3 3 3 3

PROCESO: OBTENCIÓN, ADOPCIÓN Y USO DE LA CLAVE ÚNICA DE REGISTRO DE POBLACIÓN (CURP)

DUEÑO: JULIO RODRÍGUEZ MARTINEZ JEFE DEL DEPARTAMENTO DE FONDOS DE PRODUCTIVIDAD FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) OBTENCIÓN, ADOPCIÓN Y USO DE LA CURP

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Obtención, Adopción y Uso de la CURP

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Compila documentos probatorios 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

2 Codifica datos del documento probatorio 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480

3 Captura y valida datos del documento probatorio 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960

4

Genera disquete con archivo base para trámite de CURP ante la Secretaría de Gobernación

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 Recibe constancias y trípticos de la SEGOB 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

6 Clasifica CURP asignada 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

7

Graba CURP del empleado en base de datos de la DGRH, para su uso en documentos oficiales que expiden las áreas responsables de la Secretaría

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

8 Elabora oficios y listados de acuse de recibido de constancias de CURP 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

9 Integra paquete de información (oficios, listados, constancias y trípticos) 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

10

Envía paquetes de información a las áreas administrativas de la Secretaría, para la entrega de Constancias de CURP al empleado, a sus familiares y beneficiarios

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

PROCESO: EXPEDICIÓN DE CONSTANCIAS DE PERCEPCIONES Y RETENCIONES PARA EFECTOS DEL ISR

DUEÑO: JOSE IGNACIO CABALLERO MUNGUÍA JEFE DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE SISTEMAS FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) EMISIÓN DE CONSTANCIAS

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Emisión de constancias

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Establecer plan de trabajo 2

2 Adecuación de programas 10

3 Recopilación de información de nóminas para integrar en base de datos 60 10

4 Emisión de productos 7 2

PROCESO: PAGO DE ESTÍMULOS A NIVEL SHCP

DUEÑO: LIC. JUAN FRANCISCO SERRANO KACZ DIR. GRAL. ADJUNTO DE ADMÓN. DE PERSONAL Y SISTEMAS

FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) NÓMINAS PAGADAS

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Nóminas pagadas

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Distribución de prenómina 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 Captura 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 Validación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 Autorización 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 Pago 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

PROCESO: INTRANET

DUEÑO: GUILLERMO CANSECO NAVARRETE COORDINADOR DE SERVICIOS DE RED FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) INCLUSIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN PARA DIFUSIÓN DE

SERVICIOS INTRANET B) INCLUSIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN PARA SOPORTE TÉCNICO VÍA

ELECTRÓNICA C) INCLUSIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE SOFTWARE PARA DISTRIBUCIÓN VÍA

ELECTRÓNICA RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Inclusión y actualización de información para difusión por servicios Intranet

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Revisar integridad y consistencia de la información a publicar 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

2 Publicar información 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

B

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Inclusión y actualización de información para soporte técnico vía electrónica

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Evaluación de los requerimientos de soporte técnico 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

2 Elaboración de estructuras de almacenamiento y publicación electrónica 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

3 Elaborar páginas acordes a los requerimientos y publicarlas 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

C

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Inclusión y actualización de software para distribución vía electrónica

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1

E de los requerimientos de acuerdo a las nuevas versiones que sean liberadas por los proveedores de software

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

2 Elaboración de estructuras de almacenamiento 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

3 Elaborar y publicación de instructivos de instalación y operación para usuario final 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

4 Liberación del servicio 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

PROCESO: SERVICIOS GENERALES

DUEÑO: LIC. ROBERTO DEL RIO DEL RIO JEFE DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES

FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) MANTENIMIENTO A EQUIPO DE CÓMPUTO

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Mantenimiento a equipo de cómputo

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Control del equipo de cómputo 478 478 478 478 478 478 478 478 478 478 478 478

2 Periodo de mantenimiento preventivo al equipo de cómputo 1 1 2 2

3 Servicio de mantenimiento preventivo al equipo de cómputo 239 239 239 239

4 Mantenimiento correctivo al equipo de cómputo 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

PROCESO: PAGO A LOS PRESTADORES DE SERVICIOS PROFESIONALES POR HONORARIOS DE ESTA SECRETARÍA DUEÑO: MANUEL RUIZ ROMERO JEFE DEL DEPARTAMENTO DE PAGO DE HONORARIOS FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) INTEGRACIÓN DE LOS REGISTROS A LA BASE DE DATOS Y EL

ASEGURAMIENTO DEL DEPÓSITO DE SUS PERCEPCIONES

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Integración de los registros a la base de datos y el aseguramiento del depósito de sus percepciones

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Validar información del contrato 260 10 10 10 10 10 250 10 10 20 20 20

2 Determinar si es procedente 260 10 10 10 10 10 250 10 10 20 20 20

3 Capturar en base de datos 260 10 10 10 10 10 250 10 10 20 20 20

4 Generar proceso de liquidación 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4

5 Validar los nuevos movimientos (Altas, Bajas y Cambios) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4

6 Generar procesos de nómina 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4

7 Solicitar recursos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4

8 Solicitar trámite de pago 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4

9 Recibir productos bancarios 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4

10 Generar reporte de las retenciones efectuadas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

11 Solicitar e informar pago 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

12 Recibir productos bancarios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

13 Remitir a Aseguradora Hidalgo S.A. documentos de la retención 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14 Integrar la documentación comprobatoria 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

15 Enviar a la Dirección de Glosa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

PROCESO: SERVICIOS DE EXTENSIÓN EDUCATIVA

DUEÑO: PROFESORA JACQUELINE ESTRADA JEFE DEL DEPARTAMENTO DE EXTENSIÓN EDUCATIVA FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) SERVICIO DE SISTEMA ABIERTO B) SERVICIO DE SISTEMA ESCOLARIZADO C) OTRAS OPCIONES DE SERVICIO

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Servicio de Sistema Abierto

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Difusión 100%

2 Inscripción y/o Reinscripción 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

3 Evaluación interna 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

4 Evaluación externa 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

5 Gestiones ante la SEP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

B PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Servicio de Sistema Escolarizado

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Difusión 100%

2 Inscripción y/o reinscripción 100% 100%

3 Eventos extracurriculares 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

4 Evaluación interna 100% 100%

5 Evaluación externa 100% 100% 100%

6 Gestiones 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

C PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Otras opciones de servicio

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Plan de trabajo 100%

2 Análisis de detección 100%

3 Alternativas de convenios o acuerdos 100%

4 Presentación del proyecto 100%

PROCESO: ASESORÍA Y APOYO PARA EL RETIRO

DUEÑO: LIC. MA. HONORINA JAIMES LÓPEZ JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ASESORÍA Y APOYO PARA EL RETIRO

FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) ASESORÍA ADMINISTRATIVA EN MATERIA DE PENSIONES B) PROGRAMA DE ACTIVIDADES PARA PENSIONADOS DE LA SHCP C) ACTUALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA GUÍA DE TRÁMITES DE PENSIÓN

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Asesoría administrativa en materia de pensiones

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1

Proporcionar asesoría administrativa en materia de pensiones a unidades Administrativas, empleados, pensionados y familiares

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

B

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Programa de actividades para pensionados de la SHCP

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1

Coordinar cursos de orientación psicológica impartidos por el INSEN a los pensionados de la Secretaría

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 Coordinar visitas de grupos de pensionados a diferentes empresas

1 3 3 5 2 3 5 3 3 5 1 0

3

Coordinar talleres de autoproducción para el consumo impartidos por la PROFECO a los pensionados de la Secretaría

0 27 24 15 27 21 24 24 24 27 3 0

4

Coordinar conferencias impartidas por los Laboratorios Novartis, S.A. de C.V. a los pensionados de la Secretaría

0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

C

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Actualización y distribución de la guía de trámite de pensión

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1

Recabar información ante instancias internas y externas sobre: documentos a presentar, tiempos, domicilios, teléfonos, etc.

100%

2 Modificar, en caso de ser necesario, la giía de trámites de pensión 1

3

Distribuir la guía de trámites de pensión en asesorías a prepensionados, pensionados y familiares

100% 100% 100% 100% 100%

4 Distribuir la guía de trámites de pensión a las Unidades Administrativas 100%

PROCESO: OTORGAMIENTO DE BECAS

DUEÑO: GUADALUPE GEORGINA HERNÁNDEZ TORIZ JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ACTUALIZACIÓN Y DESARROLLO FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) DIFUSIÓN DE VASES Y PROCEDIMIENTO DE BECAS 2000 B) ANÁLISIS DE PROPUESTAS DE BECAS C) TRAMITE Y SEGUIMIENTO DE BECARIOS D) ACTUALIZACIÓN DE BASES Y PROCEDIMIENTOS PARA EL AÑO 2001

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Difusión de bases y procedimiento de becas 2001

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Elaboración y envíos de oficios de difusión 100%

B PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Análisis de propuestas de becas

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Revisión, análisis y resultados de las solicitudes de becas 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

C

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Actualización de bases y procedimientos para el año 2002

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 Analizar la normatividad vigente y elaborar presupuestos 20%

2 Revisión de presupuestos por parte de la Dirección de Capacitación y Desarrollo 20%

3 Elaborar documentación final 20%

4 Obtener autorización del C. Oficial Mayor 20%

5 Solicitud de reproducción del documento 20%

PROCESO: PRODUCCIÓN DE NÓMINAS

DUEÑO: NARCISO LEON RAMIREZ SUBDIRECCIÓN DE OPERACIÓN DEL SISTEMA

FECHA: 20 DE DICIEMBRE DE 2001

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: A) MOVIMIENTOS DE PERSONAL B) APLICACIÓN DE INCIDENCIAS C) CAPTURA DE MOVIMIENTOS DE PERSONAL D) PROCESO DE NÓMINA ORDINARIA Y PRODUCTOS DERIVADOS

RUTA CRÍTICA DEL PROCESO.

A PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Movimientos de personal

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

1 Nuevos ingresos 120 15 49 2 40 40 80 53 70 100 200

2 Reingresos 19 10 10 15 20 15 10 15 20 50 80

3 Bajas 120 80 140 220 200 150 500 230 300 80 74

4 Promociones 300 50 30 40 70 120 100 80 350 200 420

5 Preventivas de pago 10 15 2 5 11 1 8 6 10 10 6

6 Continuidad de pago 9625

7 Documentación (licencias e incidencias 1765 1140 2190 1610 1870 1715 2270 2020 1460 1790 1555 1180

B PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Aplicación de incidencias

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

1 Faltas de asistencia injustificadas 500 490 530 300 550 500 300 420 425 520 470

2 Licencias médicas con sueldo 800 600 1000 600 700 470 900 680 480 530 470

3 Licencias médicas a medio sueldo 20 25 30 24 20 10 30 10 20 10 20

4 Licencias médicas sin sueldo 15 10 20 16 20 25 10 30 25 10 30

5 Licencias por asuntos particulares con sueldo 30 5 600 650 550 700 1000 850 500 680 530

6 Licencias por asuntos particulares sin sueldo 400 10 10 20 30 10 30 30 10 40 35

7 Revisión y actualización de los manuales de control de asistencia y licencias 50% 50%

C PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Captura de movimientos de personal

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

1 Altas, bajas y promociones (ISSSTE) 959 165 239 297 360 335 720 408 750 470 809

2 Quinquenios 50 80 120 150 130 150 130 180 200 100 100

3 Pensión Alimenticia 3 2 10 4 8 10 6 2 5 10 5

4 SSI Concepto 82 30 30 10 10 40 30 40 50 53 50 70

5 SSI Concepto 83 10 6 5 2 10 5 3 5 2 2 2

6 Elaboración de informes estadísticos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

D

PRODUCTO, SERVICIO O PROCESO: Proceso y derivados de la nómina ordinaria

Ene

Feb

Mzo

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

1 Número de casos pagados nómina ordinaria 19250 19146 20944 20780 20548 220338 20100 19430 19218 18350 18920 19150

2 Aplicación AHISA (conceptos 51 y 57) 250 423 120 250 250 350 430 580 350 300 260

3 Aplicaciones ISSSTE 150 540 20 150 120 180 290 180 230 190 210

4 Información enviada al FOGAREF 18685 20388 20742 20298 20068 19876 19616 18998 18186 18478 18450 18450

5 Aplicaciones ASEMEX 100 450 330 14 140 290 1800 2100 250 380 370 3850

6 Aplicaciones AHISA (concepto 75) 12 25 20 2100 890 70 120 10 34 350 12

7 Información enviada a AHISA (conceptos 82 y 83) 3982 3995 3953 5863 3964 3972 3996 4024 3994 4019 4087 2105