indicadores tipo de liderazgo

7/14/2019 Indicadores Tipo de Liderazgo

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1. http://albertocondemellado.com/2010/09/01/midiendo-el-liderazgo/ SEPTIEMBRE 1,

2010 DE ALBERTO CONDE MELLADO

Midiendo el Liderazgo

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Los directivos o emprendedores muchas veces buscan (buscamos), la forma de medir los

progresos. Sobre todo en aquellas empresas de base tecnológica, que en muchas ocasiones están

fundadas por ingenieros o personal muy científico, que, me incluyo, nos fascinan los indicadores.

Pues bien, soy de la opinión de que el liderazgo no se puede medir de forma tangible y

cuantificada. No hay un número que diga cuanto liderazgo impregna una persona, y dada que su

repercusión en una empresa es muy elevada, resulta vital conocer alguna forma de visualizar suprogresión y evolución.

Fuente: gestiocriticos

Existen 3 indicadores clave para la medición del liderazgo, o al menos, para tener una idea de

cómo de bueno es y cómo está funcionando. Esos tres indicadores están vinculados entre sí, y

cuanto más positivos sean los tres, mejores serán los resultados de la empresa a raíz del liderazgoorganizacional.

1.- CANTIDAD DE LIDERAZGO: ¿cuánto se lidera? a buen seguro no se puede poner un número de

cantidad de liderazgo, pero sí se puede palpar la influencia de una persona en otras. Esa influencia

es la que responde a este indicador. A mayor influencia, mayor cantidad de liderazgo. No existe un

indicador numérico, pero la apreciación de esa influencia sí tiene una evolución y permite conocer

la progresión del liderazgo.

2.- PERSONALIZACIÓN DEL LIDERAZGO: ¿a cuántos se influye? De toda la plantilla, la cantidad de

liderazgo definida como influecia calará más en unos integrantes que en otros. Esa influencia y

cantidad de liderazgo, hay que particularizarla, porque no el mismo estilo de liderazgo funciona

con todos los integrantes por igual, y ahí radica la magia de este indicador. Cuanto más

camaleónico pueda ser un líder, su personalización de liderazgo será mayor, e influirá a un mayor

número de empleados.

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3.- CALIDAD DEL LIDERAZGO: ¿para qué sirve y qué resultados me ofrece? Se trata de evaluar los

resultados de la influencia y de la personalización. Si tanto la cantidad como la personalización del

liderazgo, ofrecen rendimiento y eficiencia creciente en el tiempo por parte de los integrantes de

la empresa, por parte de los liderados, la calidad del liderazgo será buena e irá en progresión. Si lasanteriores son cuánto se lidera y a quién se lidera, en esta ocasión se hablaría de cómo se lidera.

La suma de estos tres indicadores vuelve a no ser un número, pero sí ofrece una alineación del

liderazgo con los objetivos de la empresa, y en definitiva, su consecución, que es lo que realmente

interesa

2.Principales indicadores para evaluar lacompetencia de liderazgo en... http://www.revistaedusoc.rimed.cu/index.php/92-art%C3%ADculos/principales-indicadores-para-evaluar-la-competencia-de-liderazgo-en

La competencia de liderazgo en los directores de las institucioneseducativas: principales indicadores para evaluarla

Autores:

M.Sc. Míriam Esther Dorta Martínez.

Dr. C. José Ramos Bañobre.

Míriam Esther Dorta Martínez (Ciego de Ávila, 1959), Licenciada en Educación,especialidad Español- Literatura (1983). Profesora Auxiliar de la Universidad deCiencias Pedagógicas “Manuel Ascunce Domenech”. Es Asesora de la Vice-rectoría de Investigaciones y Secretaria del Consejo Científico Territorial. Formaparte del tribunal de categorías docentes de la Universidad. Ha realizadoinvestigaciones sobre el tema de la ortografía, la construcción textual, la educaciónen valores de los jóvenes, la superación de los directores en la dirección de laescuela como microuniversidad y el liderazgo de los directivos en las institucioneseducativas. E-mail: [email protected]

José Ramos Bañobre: (Ciego de Ávila, Cuba, 1955), Licenciado en Educación,especialidad Física y Astronomía (1980), Especialista en Metodología de laEnseñanza de la Física (1983), Profesor Titular y Asesor Técnico Docente de laUniversidad de Ciencias Pedagógicas “Manuel Ascunce Domenech”, Profesor

Adjunto del Instituto Pedagógico Latinoamericano y Caribeño. Es miembro delTribunal Nacional de Grados en Ciencias Pedagógicas. Ha realizadoinvestigaciones sobre dirección científica educacional, Pedagogía, Didáctica,

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mailto:[email protected]







Didáctica de la Física y Didáctica de las Ciencias. E-mail: [email protected]

Resumen

Los directores de las instituciones educativas poseen insuficiencias en su

desempeño que dificultan su influencia consciente sobre sus colaboradores ysubordinados en el cumplimiento de los objetivos de la institución. La literatura noaborda el liderazgo como una competencia necesaria para la direccióneducacional ni aparecen definidos los indicadores a tener en cuenta paraevaluarla. Se presenta en el artículo la definición de competencia para elliderazgo en la actividad pedagógica profesional de dirección educacional y losprincipales indicadores para evaluarla.Palabras claves: Directivo educacional, competencia de liderazgo, institucioneseducativas.

Abstract

The directors of the educational institutions show limitations in their teachingperformance that hinder their conscious influence upon their collaborators andsubordinates in the fulfilment of the objectives of the institution. The literaturedoesn't approach the leadership as a necessary competence for the educationalmanagement nor are the indicators defined to evaluate it. The definition of competence is presented in the article for the leadership in the professionalpedagogic activity of educational management and the main indicators to evaluateit.Key words: Educational directive, leadership competence, educational institutions.

Introducción

Estamos en una época en la cual se necesitan menos administradores quemantengan las escuelas como están y más líderes educacionales que lascambien. Se necesitan directivos educacionales capaces de influir sobre sussubordinados y colaboradores para que trabajen con entusiasmo en laconsecución de objetivos de las instituciones educativas.

En relación con el desempeño de los directivos y su eficiencia, se encuentranreiterados señalamientos e inconformidades sobre la necesidad de perfeccionar eltrabajo en esta dirección, pero son muy escasos los trabajos que han centrado laatención en el diseño de modelos de desempeño ideal y de las vías depreparación para lograr que los directivos transiten desde el nivel de desempeño

actual al ideal.Los directivos educacionales deben enfrentar el tránsito de modelos de direcciónaltamente centralizados hacia una dirección descentralizada, con un accionar másparticipativo en la base. La dirección debe constituir una tarea donde todos sevean reflejados desde las concepciones más generales hasta la toma dedecisiones estratégicas, que repercuten de manera directa en la vida de lainstitución y por ende, en los educandos.






El líder educacional de hoy debe ser abanderado de las transformaciones que sesuceden en el sector, ser capaz de transformar su institución para acercar lasprincipales decisiones a la base, dar poder para recibir más poder, dar confianza yrecibir más confianza, ganando la autoridad real, con su propio comportamiento.

Para transformar las escuelas a tono con las nuevas exigencias de la sociedad

cubana y del Ministerio de Educación, se necesita contar con directivos queejerzan un liderazgo desde el interior de estas instituciones, que inicien, impulsen,faciliten, gestionen y coordinen todos los procesos de cambio. Cuadros con unapreparación técnica adecuada pero, sobre todo, con una actitud y un compromisocon la escuela, la educación y la sociedad.

En nuestra realidad educativa se han detectado algunas insuficiencias que poseenlos directores de escuelas para dirigir con éxito sus centros. Dentro de ellas seencuentran: el desconocimiento de las características que debe poseer el director de escuela para actuar como líder, no siempre los profesionales mejor preparadosy con mayores posibilidades de convertirse en líderes, aceptan o son promovidos

a responsabilidades de dirección, el exceso de centralización, verticalismo yautoritarismo en las líneas de mando limita la creatividad de los potencialeslíderes, no siempre se cumplen con rigor las líneas directrices para la selección,preparación y promoción de los cuadros; en ocasiones se promueven docentes uotros directivos intermedios a directores de instituciones educativas sin lasuficiente experiencia docente, y de dirección en niveles inferiores, que los pongaen situación de éxito, por otra parte la literatura no aborda el liderazgo como unacompetencia necesaria para la dirección educacional, ni se cuenta conindicadores que permitan evaluar el desempeño de los directivos enesta competencia.

El objetivo del artículo es ofrecer la definición de competencia para el liderazgoen la actividad pedagógica profesional de dirección educacional y los principalesindicadores para evaluarla, lo cual contribuye a desarrollar conocimientos,capacidades, habilidades y actitudes en los directivos educacionales paraperfeccionar su liderazgo.

Desarrollo

A partir de la sistematización del estudio de la literatura sobre los temas deliderazgo y de competencias emocionales y su importancia en la actividad dedirección, del estudio de las principales tendencias históricas en el desarrollo delliderazgo y de las experiencias prácticas de directores educacionales del territorio

con resultados de excelencia en su desempeño, se establecieron los rasgosesenciales que debe caracterizar la competencia de liderazgo educacional, sedefinió y operacionalizó este constructo, mediante el establecimiento de lasevidencias de desempeño ideal para el logro del liderazgo.

Se entiende la competencia profesional como la configuración didáctica quesintetiza la riqueza de la profesión y del profesional, en tanto resultado de lasrelaciones dialécticas que se establecen entre el problema profesional, el objetode la profesión y el objetivo de la formación del profesional, siendo expresión



totalizadora de las cualidades que debe poseer el directivo para su desempeñoprofesional y social en un contexto histórico concreto y que permiten generar elproceso de selección, preparación, promoción y evaluación de los directivos y susreservas.

En el modelo por competencias de desempeño de los directivos educacionales

(Ramos, J. /et al/, 2010) se delimitan tres subsistemas de competencias directivas,a saber: emocionales básicas, directivas generales y pedagógicas específicaspara la dirección educacional.

Las competencias emocionales básicas de dirección son las configuracionesde la personalidad del directivo educacional que lo hacen idóneo para establecer sus relaciones con otros directivos, con sus subordinados, colaboradores y conellos mismos, en el desarrollo de la actividad pedagógica profesional de dirección.

Las competencias emocionales están estructuradas por un conjunto deconocimientos, capacidades, habilidades y actitudes necesarias para comprender,expresar y regular de forma apropiada los fenómenos emocionales que dan lugar a un desempeño socio-laboral sobresaliente.

Se entiende que las competencias emocionales son un aspecto importante de laciudadanía efectiva y responsable; su dominio, de acuerdo con lo expuesto,potencia una mejor adaptación al contexto; y favorece la adaptación a lascircunstancias de la vida con mayores probabilidades de éxito. Entre los aspectosque se ven favorecidos por las competencias emocionales están los procesos deaprendizaje, las relaciones interpersonales, la solución de problemas, laconsecución y mantenimiento de un puesto de trabajo, etc. De lo anterior sedesprende su importancia para la actividad pedagógica profesional de direccióneducacional.

El análisis sistémico de la actividad pedagógica profesional de direccióneducacional y la sistematización de los fundamentos teóricos han permitidoconformar el subsistema de las competencias emocionales básicas para ladirección educacional de la forma en que se muestra en el gráfico siguiente:

Gráfico: Relación de competencias emocionales básicas para la direccióneducacional

Las competencias emocionales constituyen la dimensión afectivo motivacional(saber ser) de las competencias pedagógicas específicas para la direccióneducacional. Al expresarse como competencias de dirección, poseen uncomponente que expresa la posibilidad y el desempeño del directivo en la



formación y desarrollo de esa propia competencia en sus colaboradores ysubordinados. En este trabajo se consideran competencias emocionales: lamotivación, el liderazgo, la comunicación, la creatividad, el trabajo en equipo, lasolución de conflictos, la negociación y la solución de problemas.

Las competencias emocionales básicas están íntimamente ligadas entre sí y

poseen una jerarquización, ya que todas son imprescindibles para lograr que eldirectivo se convierta en un verdadero líder institucional.

La investigación sobre el liderazgo aplicada al mundo educativo comienza adesarrollarse con fuerza y de forma más autónoma a partir de la década del 60del siglo pasado y se nutre, inicialmente, de la investigación más general sobreliderazgo empresarial. Investigadores que han trabajado el tema han consideradoque el comportamiento y la actitud de las personas que asumen las funciones dedirección en las escuelas son un elemento fundamental que determina laexistencia, calidad y éxito de los procesos de cambio en las institucioneseducativas.

El primer impulso de la investigación sobre liderazgo, no centrado en la educaciónse ha denominado teoría de los rasgos. Esta teoría parte de la premisa de quelos líderes no se hacen, nacen con unas características innatas que los llevan adesempeñarse de forma destacada. De esta forma, los esfuerzos iban dirigidos adescubrir cuáles eran las características de la personalidad ideal del líder. Estasinvestigaciones han perdurado y aún en la década de los noventa, distintosestudios han intentado precisar ciertos rasgos comunes en líderes, sobre la basede su efectividad.

Una de las teorías que sigue teniendo algunos adeptos, es la de concebir elliderazgo como una característica de la personalidad, es decir, el líder en este

contexto se entiende como una persona con ciertas cualidades excepcionales,tanto desde el punto de vista intelectual, emocional y físico, que le hacen poseer un cierto magnetismo sobre las demás personas. En esta teoría es válida aquellaacepción en la cual se manifiesta que el líder nace, no se hace; en otras palabras,el líder tiene condiciones innatas: rasgos físicos (energía, apariencia, peso);rasgos intelectuales (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo, autoconfianza);rasgos sociales (cooperación, habilidades interpersonales y administrativas);rasgos relacionados con la tarea (impulso de realización, persistencia e iniciativa).

Estos primeros enfoques teóricos sobre el liderazgo, destacan que un líder debeinspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para tener mejor condición

para dirigir con éxito. Los estudios amparados en esa teoría, sin embargo, nopudieron encontrar características de personalidad, físicas o intelectualesrelacionadas con el liderazgo exitoso, ni siquiera la existencia de un líder ideal,dado que éste siempre estará ligado al contexto donde se desarrolla.

Visto ese fracaso por encontrar las características personales de los líderesideales, la investigación se centró en sus conductas y comportamientos. Con ellose inició la llamada teoría conductual sobre liderazgo. Los estudios realizados alamparo de ese marco teórico se desarrollaron en dos líneas diferenciadas: por un



lado, la investigación sobre las características del trabajo directivo, es decir quéactividades, funciones, responsabilidades asumen los directivos y cómodistribuyen su tiempo; y, por otro, los estudios sobre las conductas de losdirectivos eficaces. Como producto de la primera línea de trabajo se propusierondiferentes relaciones de estilos directivos; de la segunda, distintas listas de tareas

o comportamientos propios de los líderes eficaces.Los autores establecen tres estilos de ejercicio de liderazgo: autoritario,democrático, “laissez faire”. Se reconoce, sin embargo, que los líderes máseficaces intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo según seanecesario, para mejorar el clima laboral y los rendimientos de la organización.

Estos estudios aportaron elementos significativos para caracterizar la personalidadde los líderes, algunos autores consideran que si bien las características de loslíderes no son innatas, tampoco basta que se “aprenda” acerca de ellas, serequiere una elección consciente y consagración plena al ejercicio de la actividadde dirección. Por lo menos se sabe que para llegar a ser líderes ejemplares se

requieren personas apasionadas, auténticas, creíbles y éticas.No obstante, el comportamiento ideal de un líder siempre depende del contexto enel que se desarrolla. De ahí surge el planteamiento que se concretó en la teoríade la contingencia, que aspira a prescribir un estilo de liderazgo adecuado,contingente a factores como las relaciones líder-miembros, los miembros oseguidores de sí mismos, el clima o cultura organizativa y otros factoresambientales.

Un hito fundamental para el desarrollo de una línea de trabajo sobre liderazgoeducativo de carácter netamente pedagógico fueron las aportaciones delmovimiento de investigación sobre eficacia escolar. Estas investigaciones

intentaron caracterizar la dirección escolar para conseguir escuelas de calidad.Para estos investigadores es difícil imaginarse una buena escuela que no tengadetrás un buen director o directora que la lidere.

Un término acuñado por la línea de investigación de eficacia escolar es el deliderazgo instructivo. Según el cual las escuelas que consiguen en mayor medidaun desarrollo integral de todos sus alumnos son aquellas en que sus directivoscontribuyen al establecimiento de la misión y las metas escolares, ayudan agenerar un clima positivo de aprendizaje, ayudan y apoyan el desarrolloprofesional de los profesores, desarrollan, coordinan y supervisan el currículum delcentro; fomentan el trabajo en equipo de los docentes, favorecen la participación

de la comunidad escolar; tienen altas expectativas hacia los docentes y lascomunican y contribuyen a generar una cultura de evaluación para la mejora entrelos docentes y el centro.

Esta propuesta cambió el enfoque tradicional de una dirección burocrática,centrada en la organización, a una dirección más preocupada por la enseñanza.Sin embargo, esta visión del liderazgo era claramente insuficiente, es una visiónestática, que se basaba en la identificación de las características de las escuelasque funcionaban bien, pero no las que deben mejorar.



La investigación comprometida con “proponer” modelos de dirección quecontribuyan a mejorar la educación, dio origen a conceptos como los de liderazgotransformacional y, más recientemente los de liderazgo facilitador, persuasivo,sostenible y distribuido.

El liderazgo transformacional se basa en tres constructos: la habilidad del

director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metasexplícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y la creación deuna zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal. La evidenciade este liderazgo se encuentra, por tanto, en los medios que los directores usanpara generar mejores soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los profesores compromisos con la puesta en marcha de esas soluciones, ypara fomentar el desarrollo del personal.

El liderazgo distribuido es un nuevo marco conceptual para analizar y enfrentar el liderazgo escolar. Supone mucho más que una simple remodelación de tareas,significa un cambio en la cultura, que implica el compromiso y la participación de

todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y lagestión de la escuela. De esta forma, el liderazgo distribuido aprovecha lashabilidades de los otros en una causa común, de tal forma que el liderazgo semanifiesta a todos los niveles.

Este planteamiento supone una profunda redefinición del papel del directivo quien,en lugar de ser un mero gestor burocrático, pasa a ser agente de cambio queaprovecha las competencias de los miembros de la comunidad educativa en tornoa una misión común. Este ejercicio de dirección como liderazgo se ve como unapráctica distribuida, más democrática, “dispersada” en el conjunto de laorganización, en lugar de ser algo exclusivo de los líderes formales (equipodirectivo).

Implica, igualmente un fuerte impulso al liderazgo múltiple del profesorado queparte de una formación basada en el centro, estrategia que permite aprender delos compañeros y de los proyectos puestos en práctica. Los directivos facilitan eimpulsan el desarrollo profesional, creando una visión compartida de la escuela.Esta visión supone romper con el aislamiento y el individualismo de las prácticasdocentes, apoyando que la comunidad se mueva en torno a dicha visión. Elliderazgo distribuido facilita a todos realizar el trabajo de forma más eficiente ydestacada; con él se fortalece a individuos ya destacados.

Con el liderazgo distribuido se genera un incremento de la capacidad de la

institución educativa para resolver sus problemas. Un centro se desarrolla cuandoincrementa los aprendizajes de sus alumnos, reuniendo la labor en el aula yconjunta del centro. La mejora del centro depende de la acción conjunta de lospropios implicados. El directivo identifica, establece acuerdos y metas deseables,estimulando y desarrollando un clima de colaboración, apertura y confianza, lejosde la competitividad entre las partes.

Exige la asunción de un papel más profesional por parte del profesorado, quienasume funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos. El liderazgo



comienza a verse menos como de un individuo y más de una comunidad, asumidopor distintas personas según sus competencias y momentos. En esta nueva visiónla principal tarea del director es desarrollar la propia capacidad de liderazgo de losdemás, estimulando su propio talento y motivación.

El liderazgo distribuido no consiste en delegar o asignar, desde un lugar central,

tareas o responsabilidades a los demás, sino de aprovechar las capacidades ydestrezas de todos, pasando funcionalmente de unos miembros a otros según lasactuaciones requeridas en cada caso. Así como una mayor coordinación dentrodel colectivo de personas que pertenecen a la misma comunidad de trabajo yaprendizaje. Las fronteras entre líderes y seguidores se disipan en la medida enque todos ejercen ambos roles. Más que la acción de la persona que ejerce ladirección, o incluso el equipo directivo, es la forma de trabajar coordinada de ungrupo amplio de personas que deciden conjuntamente.

El proceso de cambio escolar es inevitablemente paradójico, caótico y nolineal. Liderar el cambio educacional es, por tanto, una tarea extremadamente

compleja. De su estudio se pueden obtener algunas ideas que parecen estar relacionadas con las características que ha de tener una dirección para el cambio.

Resulta imprescindible una profunda redefinición del papel de la dirección escolar.Frente a la clásica concepción del director o directora solitarios, superhombre osupermujer tanto en conocimientos como en competencias y responsabilidades,hay que afianzar la idea de que la dirección ha de ser una tarea compartida por toda la comunidad escolar. Ello no significa que la dirección desaparezca o sediluya, sino que se reconceptualiza, se reformula desde sus esencias.Todos los miembros de la comunidad escolar son agentes de cambio y todos hande jugar el liderazgo en esa transformación. Reconocer, valorar, desarrollar ypotenciar ese liderazgo múltiple ha de ser la primera función de una dirección parael cambio.

De esta forma, se refuerza la idea de que la dirección tiene como máximaprioridad las personas, no los papeles ni las tareas. El director o directora para elcambio ha de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman laescuela, ha de tener altas expectativas y comunicarlas. No en vano, sólo esposible un cambio positivo si este está basado en el buen humor, en las buenasrelaciones. Sólo así es posible la implicación, el compromiso, el trabajo en equipo.El director o directora, por tanto, tiene como máxima obligación contribuir agenerar ese ambiente pedagógico propicio para el cambio.

Es más un líder que un gestor. La gestión es importante, un director o directorapara el cambio tiene que ser un soñador, un visionario, pero tiene también quetener los conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueño en unplan de acción realista, con estrategias útiles. De esta forma, no se puedesoslayar la formación técnica de los directivos, como componente del liderazgo.No se puede olvidar que un directivo que no es un líder nunca puede cambiar laescuela; un directivo que no es un buen gestor puede, con el apoyo de otraspersonas, conseguir cambiar el centro.



Es muy sencillo para un directivo acomodarse en sus funciones, realizar sóloactividades de mantenimiento de la situación del centro: en muchas ocasiones sepremia más la inactividad que el riesgo. Sin embargo, hay que reconocer losproblemas y entenderlos como desafíos, como oportunidades de mejora.

Volviendo a las aportaciones de la investigación, hemos de recordar la importancia

de ser un líder también preocupado por lo pedagógico. Las cuestionespedagógico/educativas son las más importantes en la escuela, y el director odirectora no puede desentenderse de esta cuestión. Si se busca que la escuelacambie para que cumpla mejor los objetivos que se ha marcado, para quecontribuya a un desarrollo integral de todos sus alumnos, las cuestionespedagógicas son fundamentales, y el directivo también tiene que estar presente enlos debates, reflexiones y decisiones que se tomen.

Con todo ello, para conseguir una dirección para el cambio es necesarioreplantearse el modelo de dirección desde sus bases, empezando por reformular el propio concepto de liderazgo, quién y cómo se asume. Así, es necesario: un

liderazgo compartido, distribuido, con una dirección centrada en el desarrollo delas personas tanto individual como colectivamente; una dirección visionaria queasuma riesgos, directamente implicada en las decisiones pedagógicas, y bienformada en procesos de cambio.

El análisis de las principales teorías sobre el liderazgo educacional conduce a lanecesidad de considerar que este debe ser una competencia del directivo que seponga de manifiesto en el desempeño de sus funciones de dirección en todas susesferas de actuación.

De esta forma se ha definido la competencia para el liderazgo en la actividadpedagógica profesional de dirección educacional como la configuración de la

personalidad del directivo para comprender, expresar y regular de forma apropiadalos fenómenos emocionales que le permite influir sobre la comunidad educativa,para conducirla con entusiasmo y voluntad en la consecución de objetivostrazados, mediante la colaboración y participación de todos los miembros delequipo en el desarrollo de la actividad pedagógica profesional de dirección.

A partir de esta definición y de la sistematización de las características,cualidades, exigencias, etc. que aparecen descritas en las diferentes teorías sobreliderazgo se asumen los siguientes indicadores para esta competencia:

• Ejemplaridad personal como revolucionario, con autoridad moral einstitucional y preparación político ideológica para influir sobre sus colaboradores y

demás integrantes de la comunidad escolar.

• Modelo de profesional del sector, amante de la profesión yaltamente motivado en la actividad de dirección que realiza.

• Nivel de consagración, responsabilidad y capacidad de trabajo.

• Preparación técnico-profesional y tecnológica para conducir y defender elsistema de dirección institucional.



• Apoya al claustro en el ámbito curricular y crea un clima pedagógico que facilitala eficiencia en el proceso pedagógico profesional.

• Nivel de influencia personal sobre su equipo de dirección y la comunidadeducativa en general para conducirla con entusiasmo y voluntad en la consecuciónde los objetivos trazados.

• Planificación sobre la base del consenso y el compromiso en cuanto a losobjetivos y prioridades de la institución de las acciones para elevar su influenciapersonal y la de su equipo en la comunidad educativa para conducirla conentusiasmo y voluntad en la consecución de objetivos trazados.

• Organización y orientación a sus colaboradores y demás integrantes de lacomunidad educativa para conducirla con entusiasmo y voluntad en laconsecución de objetivos trazados.

• Ejecución y regulación de su participación y la de los demás integrantes de lacomunidad educativa en la consecución de los objetivos trazados.

• Controla y evalúa el rendimiento de sus colaboradores y subordinados,procurando el desarrollo del liderazgo de su equipo de dirección.

• Perfeccionamiento sistemático de los estilos de dirección y su influencia enla comunidad educativa para conducirla al logro de los objetivos trazados.

• Comunicador, inspirador de confianza para sus colaboradores y demásintegrantes de la comunidad educativa.

• Desarrollo de estrategias para la motivación del colectivo hacia laconsecución de los objetivos de la institución.

• Flexibilidad y tacto profesional para solucionar conflictos con colaboradores yentre colaboradores, ser justo y adoptar decisiones sobre la base del mérito y decualidades personales como, inteligencia, valentía, riesgo, exigencia, altruismo,dedicación, autocontrol.

• Promotor de acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollandoun clima de colaboración, apertura y confianza, lejos de la competitividad entrelas distintas partes.

• Creatividad en la toma de decisiones y la solución de problemas en laactividad de dirección.

• Promotor de estilos de dirección democrática, participativa, compartida, quepromuevan el trabajo en equipo y generen el compromiso y la implicación detodos los miembros de la comunidad escolar.

• Humano, educativo, ofrecer atención, apoyo individual y estímulo al desarrollointelectual y profesional de sus colaboradores basado en las potencialidades ynecesidades del centro.



• Promotor del desarrollo la capacidad de liderazgo de los demás,aprovechando y estimulando el talento y motivación de los otros en una causacomún, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles.

• Generador de una cultura y un ambiente pedagógico en el que todos losmiembros de la comunidad escolar son responsables del centro en su conjunto, de

su organización y funcionamiento, y de sus resultados.

Conclusiones

El liderazgo refuerza la idea de que la dirección tiene como máxima prioridad laspersonas, no los planes, los procesos, los papeles o las tareas. El directivo para elcambio ha de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman lainstitución, ha de tener altas expectativas y comunicarlas. Sólo es posible uncambio positivo si este está basado en el buen humor, en las buenas relaciones.Sólo así es posible la implicación, el compromiso, el trabajo en equipo. El directivoeducacional, por tanto, tiene como máxima obligación contribuir a generar eseambiente pedagógico propicio para el cambio. Sólo puede ser líder aquel directivoque sea ejemplo de revolucionario, consagrado, comprometido y preparado. Por estas razones se hace necesario desarrollar la competencia para el liderazgo en laactividad pedagógica profesional de dirección educacional en los directores de lasinstituciones educativas y evaluar su desempeño por los indicadores que seproponen en este artículo.

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Indicadores de Gestión de Recursos Humanos (IGRH)

Los pilares fundamentales de una gestión moderna y eficiente de las organizaciones, son la

medición y control de las variables relevantes definidas.

Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de acción se constituye el

Indicador de gestión (IG) o también llamado Key Performance Indicator ( KPI)Cada una de las áreas de la empresa define para sí misma los indicadores sobre los cuales será

controlada su gestión, lo que en adelante podría considerarse su desempeño.

¿Cuáles son los IG o KPI de las organizaciones?

¿Cómo se mide la gestión de las áreas de Recursos Humanos?

¿Cuál sería la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestión?

¿Cómo se miden y calculan los Indicadores de Gestión de Recursos Humanos?

¿Cuáles son sus causas en el ámbito personal?

¿Cuáles son sus causas en el ámbito organizacional?

¿Cómo impacta en la productividad?

http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFCu%C3%A1les%20son%20los%20IG%20o%20KPI%20de%20las%20organizaciones?%C2%A0


http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFC%C3%B3mo%20se%20mide%20la%20gesti%C3%B3n%20de%20las%20%C3%A1reas%20de%20Recursos%20Humanos?


http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFCu%C3%A1l%20ser%C3%ADa%20la%20diferencia%20entre%20una%20variable%20y%20un%20Indicador%20de%20Gesti%C3%B3n?


http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFC%C3%B3mo%20se%20miden%20y%20calculan%20los%20Indicadores%20de%20Gesti%C3%B3n%20de%20Recursos%20Humanos?

http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFCu%C3%A1les%20son%20sus%20causas%20en%20el%20%C3%A1mbito%20personal?


http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFCu%C3%A1les%20son%20sus%20causas%20en%20el%20%C3%A1mbito%20organizacional?


http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFC%C3%B3mo%20impacta%20en%20la%20productividad?






http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFC%C3%B3mo%20se%20miden%20y%20calculan%20los%20Indicadores%20de%20Gesti%C3%B3n%20de%20Recursos%20Humanos?






¿Cómo se calcula el índice de ausentismo laboral?

¿Qué sucede con los costos asociados a las ausencias laborales?

Función de las Áreas de Recursos Humanos

¿Cuáles son los IG o KPI de las organizaciones?

Estos varían dependiendo del tipo de empresa, sin embargo es posible encontrarse con similitudes

generales por áreas, a saber:

Las áreas Comerciales (Ventas y Marketing) podrían medir su gestión a través de:

Volumen de Venta ( Físico y monetario)

Participación de Mercado ( Market Share )

Presencia Publicitaria ( Share of voice)

Las áreas financieras podrían medir su gestión a través de:

Estado financiero

Razones financieras ( liquidez, endeudamiento, etc)

Control de presupuesto

Período de Cobranza

Rotación de Existencia

Las áreas productivas podrían medir su gestión a través de:

Rendimiento de las líneas de producción

Control de Calidad

http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFC%C3%B3mo%20se%20calcula%20el%20%C3%ADndice%20de%20ausentismo%20laboral?


http://www.hr.cl/febrero.htm#%C2%BFQu%C3%A9%20sucede%20con%20los%20costos%20asociados%20a%20las%20ausencias%20laborales?



http://www.hr.cl/febrero.htm#Funci%C3%B3n%20de%20las%20%C3%81reas%20de%20Recursos%20Humanos







Control de Inventario

Mermas y pérdidas

¿Cómo se mide la gestión de las áreas de Recursos Humanos?

La gestión de Recursos Humanos, es medida a través de indicadores como:

1. Capacitación

2. Accidentabilidad Laboral

3. Rotación de Personal

4. Ausentismo

Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en mes, de

año en año, de empresa en empresa, incluso de país en país. En cualquier caso, lo más relevante

será estandarizar las fórmulas de cálculo de las tasas con el objeto de que la medición tenga las

mismas bases.

Adicional a los anteriores, que podrían ser considerados como los indicadores permanentes y másrecurrentes, se encuentran, para algunas empresas por ejemplo, otros como el número de

trabajadores sindicalizados.

Otros indicadores, que podrían ser considerados como temporales son aquellos destinados a

resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un período determinado de tiempo, por

ejemplo: problemas en el proceso de remuneraciones, cálculo de comisiones, reclamos por el los

servicios de casino, etc.

En este nivel se ubicarían todos aquellos indicadores que la administración de la organización le

defina a Recursos Humanos, como elemento de medición de su desempeño, y cuya mejora o su

mera intervención vendría a transformarse en un IGRH que a la larga podría medirse cada cierto

tiempo y no en forma permanente.

http://www.hr.cl/febrero.htm










¿Cuál sería la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestión?

Respecto de los IGRH, por ejemplo, la variable Accidentabilidad Laboral se transforma en Indicador

de Gestión, cuando se establece que en el mes 1 hubo 5 accidentes, y se espera continuamente

que este disminuya a cero, o bien se establezca que para el año 2001, los 50 días perdidos deben

bajar para el año 2002 en un 50%.-

Lo que se quiere establecer es que las variables por sí solas no nos dicen nada si no existen

parámetros de comparación entre sí. Así los IGRH aplican como estrategia de desempeño del área

cuando las cifras disminuyen de período en período.

Se asume que si la variable Accidentabilidad disminuye, las acciones preventivas y correctivas deRecursos Humanos han surtido efecto y por lo tanto, la tasa de pago de la mutual baja, lo que

redunda en un ahorro de costos y mayor disponibilidad de hora hombre. Lo anterior indicaría

claramente que el IGRH asociado a la Accidentabilidad, mejoró.

3. ¿Cómo se miden y calculan los Indicadores de Gestión de Recursos Humanos?

http://www.hr.cl/febrero.htm#arriba2

1.- Respecto de la Capacitación

En general, en la administración de la capacitación nos encontramos que esta puede ser medida

por:

Número de horas por trabajador: Existe una medición que puede ser comparada y es aquella que

habla de las horas capacitadas ( Sence y NO Sence), aún cuando es sabido que no tienen nada que

ver con que si la capacitación sirvió o no sirvió o si más aún, influyó o no en una mayor

productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos compararnos respecto de número de horas

que por lo menos asegura que las actividades se realizaron. La Fórmula es:

Total de horas de Capacitación

_________________________ = Horas por Trabajador

Total de Trabajadores






Costo de la capacitación : Aquí se incorpora el concepto de gasto o inversión, como quiera

llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablará de gasto y en lenguaje de Recursos

Humanos hablaremos de inversión en las personas. La fórmula general:

Total de Gasto

__________________ = Gasto por Trabajador


Cualquiera sea el sistema que apoye el control de esta gestión debe considerar todas las

combinaciones de información posibles de manera tal que cuando se elaboren los reportes de

gestión, este sea los más real y automático posible. Una medición por persona, por centro de

costo, por período, etc.

2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral

La Accidentabilidad como meta debería ser siempre cero, sin embargo la realidad dice que

siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral.

Uno de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este concepto y lograr la reducción a

cero de los días sin accidentes. Es común ver en las empresa “ llevamos X días sin accidentes” lo

que en la práctica se considera uno de los IGRH más visibles porque está permanentemente

monitoreado por toda la organización. Su fórmula tradicional:

Número de días perdidos

____________________ = Tasa de Accidentabilidad por Trabajador





Respecto de las fórmulas utilizadas por las mutuales de seguridad, entidades de dar cobertura a

los accidentes y enfermedades profesionales, conforme a la Ley N°16.744, se encuentran:

N° de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000

_________________________________________ = Indice de Frecuencia

Horas Efectivamente trabajadas

N° de Días perdidos X 1.000.000

_________________________________________ = Indice de Gravedad

Horas Hombre Efectivamente trabajadas

3.- Respecto de la Rotación

La rotación de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se producen en la organización

respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.

El índice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con períodos

anteriores. Muchas organizaciones establecen índices de gestión dando indicaciones de cuánto

debería ser el límite del índice de rotación. Sin importar la forma de calcular o presentar los datos,

lo más importante será comparar periodos y/o empresas con fórmulas similares.

Conocer el índice de rotación permitirá prever necesidades de contratación, focalizar acciones en

los procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de mayor índice de rotación. Ya sea

que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotación es un indicador que

permite entrever que algo está pasando en la organización.

Es importante mencionar que la tasa de rotación puede ser medida desde tres puntos de vista:

1.- Análisis para planificación de personas: aquí se analizan tanto las entradas como las salidas de

personas y la formula es:

Ingresos + Salidas

_______________ X 100



2

_____________________________ = Tasa de Rotación 1

Total de Trabajadores del periodo

2.- Análisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del trabajador como

las definidas por la empresa. La fórmula es:

Salidas X 100

___________________________ = Tasa de Rotación 2


3.- Análisis de las salidas voluntarias: aquí importa conocer cuántas y cuáles son las causas de las

renuncias voluntarias. La formula es:

Salidas por Renuncia Voluntaria X 100

_______________________________ = Tasa de Rotación


4.- Respecto del Ausentismo

El ausentismo laboral más que un indicador, es un síntoma que revela no sólo problemas a nivel

del empleado sino también evidencia problemas en el ámbito de la organización. Es un factor que

es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la planeación de la producción

está en función de la disponibilidad de la mano de obra.

El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en períodos

de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podría tener su origen ya sea

en un problema personal como en un problema laboral.



¿Cuáles son sus causas en el ámbito personal?

Entre las principales se encuentran:

Licencias Médicas por enfermedad común

Licencias Médicas por enfermedad o accidente del trabajo

Descansos maternales

Permisos estipulados en el Código del Trabajo, en su artículo 66

Problemas Familiares

Atrasos involuntarios por fuerza mayor

Faltas o atrasos voluntarios

Problemas de transporte, etc

¿Cuáles son sus causas en el ámbito organizacional?

Entre las principales se encuentran:

Temor al despido

Escasa supervisión

Problemas de motivación por el trabajo

¿Cómo impacta en la productividad?

Si la medición del ausentismo laboral es convertible a valor hora-hombre podríamos obtener un

valor mensual y anual de multiplicar el valor hora de cada trabajador que haya presentado

ausencias justificadas e injustificadas y obtener así un indicador basado en costos.

¿Cómo se calcula el índice de ausentismo laboral?





























Puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas perdidas. Este último cálculo

resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el análisis.

La fórmula para días perdidos es:

Ausentismo = Número de hombres / días perdidos x 100

_____________________________________

Número de hombres x Número días de trabajo

Si se quiere obtener un cálculo de horas perdidas se debe sustituir los días por horas.

¿Qué sucede con los costos asociados a las ausencias laborales?

Salvo aquellos casos de ausencias contenidas en el Código del Trabajo, artículo 66, todo el

ausentismo es descontado del trabajador, por lo tanto no es costo empresa.

En los casos de licencias médicas el pago lo realizan los propios sistemas de salud, a excepción de

aquellas empresas en que libremente deciden pagar determinados beneficios a sus trabajadores,

por ejemplo, frente a licencias médicas de 10 y menos días, pagar los tres primeros días no

cubiertos por los sistemas de salud o licencias de rentas por sobre las 60 UF.

Por lo anterior, el día de trabajo perdido por el trabajador a causa de una enfermedad, es de

cargo de los propios sistemas de salud, por lo tanto, podría decirse que el único costo asociado es

el de absorber el trabajo no realizado por un compañero de trabajo o un reemplazo temporal

externo.

Función de las Áreas de Recursos Humanos

A Recursos Humanos le compete administrar esta información y trabajar en función de controlar

las tasas y mantenerlas en rangos aceptables.

Por ejemplo, en Capacitación deberá tener que cumplir con los planes trazados en actividades de

capacitación, tanto en las temáticas como en horas y costos asociados.

Respecto de la accidentabilidad laboral, se puede hacer mucho si existe una real intervención

tendiente a reducir tasas y controlar de esta forma los costos por concepto de seguridad social.




http://www.aduana.cl/anexo-4-indicadores-de-gestion-de-recursos-humanos/aduana/2007-02-

27/233547.html

Respecto de la rotación de personal, a Recursos Humanos le compete estar atento a los

movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; estos son alarmas

que hacen pensar que algo está pasando.

Respecto del ausentismo laboral, sucede igual situación que lo anterior, este indicador como tal

revela un síntoma negativo y se debe abordar.

De cualquier forma, sea que Recursos Humanos administre formalmente o no estas variables de

gestión, su intervención debe estar basada sobre elementos sensibles para la organización y que

sean de fácil medición y de explicación.

Sus planes de acción siempre deben contemplar elementos objetivos de comparación que

permitan de mes en mes, de año en año demostrar avances en la gestión de administración de

recursos humanos.

Alejandra González Jorquera

Socia Gerente HR Consultores

Asistente Social Pontificia Universidad Católica de Chile

INDICADORES DE GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS http://www.aduana.cl/anexo-4-indicadores-de-

gestion-de-recursos-humanos/aduana/2007-02-27/233547.html

Indicadores Fórmula de Cálculo Resultados(1) 2002 Resultados

(2) 2003

Avance

Días No Trabajados

Promedio MensualNúmero de días notrabajados por

(N° de días de licenciasmédicas y permisos sinsueldo año t/12)/Dotación Efectiva año t

1,71 1,64 104,3

http://www.aduana.cl/anexo-4-indicadores-de-gestion-de-recursos-humanos/aduana/2007-02-27/233547.html





http://www.aduana.cl/anexo-4-indicadores-de-gestion-de-recursos-humanos/aduana/2007-02-27/233547.html#1





























funcionario.

Rotación dePersonal

Porcentaje deegresos del serviciorespecto de ladotación efectiva.

(N° de funcionarios quehan cesado en susfunciones o se han

retirado del servicio porcualquier causal año t/Dotación Efectiva año t )*100

2,00 3,36 168,0

Rotación dePersonal

Porcentaje deegresos de ladotación efectivapor causal decesación.

• Funcionarios

jubilados

• Funcionarios

fallecidos

• Retiros

voluntarios

• Otros

Razón o Tasa derotación

(N° de funcionariosJubilados año t/Dotación Efectiva añot)*100

0,07 0,15 214,3

(N° de funcionarios fallecidosaño t/ Dotación Efectiva añot)*100

0,29 0,45 -

(N° de retiros voluntarios año t/Dotación efectiva año t)*100

0,58 0,52 111,5

(N° de otros retiros año t/Dotación efectiva año

t)*100

0,94 2,24 41,9

N° de funcionariosingresados año t/ N° defuncionarios en egresoaño t) *100

330,77 137,7 41,6

Grado de Movilidaden el servicio.Porcentaje defuncionarios de

planta ascendidosrespecto de laPlanta Efectiva dePersonal.

(N° de FuncionariosAscendidos) / (N° de

funcionarios de la PlantaEfectiva)*100

0,10 17,8 17800

Indicadores Fórmula de

Cálculo Resultados(1) 2002

Resultados (2) 2003

Avance










Grado de Movilidaden el servicioPorcentaje defuncionarios acontratarecontratados engrado superiorrespecto del N° defuncionarios acontrata Efectiva.

(N° defuncionariosrecontratados engrado superior,

año t)/(ContrataEfectiva añot)*100

47,26 4,2 1125,2

Capacitación yPerfeccionamiento delPersonal

Porcentaje deFuncionarios

Capacitados en el añorespecto de laDotación efectiva.

Porcentaje debecas(3) otorgadasrespecto a la DotaciónEfectiva.

Promedio anual dehoras contratadaspara capacitación por

funcionario.

(N° funcionariosCapacitados año t/Dotación efectivaaño t)*100

52,41 61,56 117,5

N° de becasotorgadas año t/Dotación efectivaaño t) *100

0,03 0,02 66,7

(N° de horascontratadas paraCapacitación año

t /N° defuncionarioscapacitados añot)

114,28 93,9 82,2

Grado de Extensión dela Jornada.

Promedio mensual dehoras extraordinariasrealizadas por

funcionario.

(N° de horasextraordinariasdiurnas ynocturnas añot/12)/ Dotación

efectiva año t

3,48 3,04 114,5

Evaluación delDesempeño(4)

Distribución delpersonal de acuerdo a

Lista 1 % de Funcionarios

99,15 99,5 100,4


0,77 0,50 64,9










los resultados de lascalificaciones delpersonal.


0 0 -


0 0 -

(1)La información corresponde al período Junio 2001-Mayo 2002 y Junio 2002-Mayo 2003,

exceptuando los indicadores relativos a capacitación y evaluación del desempeño en que el

período considerado es Enero 2002-Diciembre 2002 y Enero 2003-Diciembre 2003.

(2)El avance corresponde a un índice con una base 100, de tal forma que un valor mayor a

100 indica mejoramiento, un valor menor a 100 corresponde a un deterioro de la gestión y un

valor igual a 100 muestra que la situación se mantiene. Para calcular este avance es necesario,

previamente, determinar el sentido de los indicadores en ascendente o descendente. El

indicador es ascendente cuando mejora la gestión a medida que el valor del indicador aumenta

y es descendente cuando mejora el desempeño a medida que el valor del indicador disminuye.

(3)Considera las becas para estudios de pregrado, postgrado y/u otras especialidades.

(4)Esta información se obtiene de los resultados de los procesos de evaluación de los años

correspondientes.

Indicadores de Gestión Humana Escrito por Alvaro Jaramillo Flórez http://www.metodosexpertos.com/articulos/estrategia/177-indicadoresgh

* En la actualidad aumenta el reconocimiento hacia el valor del capital humano por parte de los directivos.* El éxito de la empresa depende en gran manera de los conocimientos, las competencias del personal y delequipo humano.* Por lo general, el costo de personal se le considera un gasto empresarial al que no se le exige justificación.* Valor de Mercado: valor de la cotización bursátil de la acción por el número de acciones* Valor Mercado - Valor Contable = Fondo de comercio (capital intelectual o "conocimiento de la empresa")

Términos relativos a los indicadores:

Activo: Bienes y derechos propiedad de una entidad económica

Activo fijo: activo inmovilizado o estructura sólida de una empresa vinculados a la misma de formapermanente (terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, etc)

Activo financiero: Título-valor o derecho sobre un bien fácilmente convertible en dinero.

Capital estructural: Conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la organización y quepermanece en la empresa independiente de la rotación de las personas

Capital Humano: Capital intangible que se refiere al conocimiento explícito o tácito, útil para la empresaque poseen las personas así como su capacidad para generarlo.

Competencias: Conjunto de conocimientos y habilidades que son requeridos para desempeñar unafunción.

Conocimientos: Conjunto de ideas y conceptos que el individuo adquiere por experiencia profesional oacadémica y que le permite desempeñar las funciones.

http://www.metodosexpertos.com/articulos/estrategia/177-indicadoresgh











Costos: Gasto en el que se incurre en el proceso de producción de un bien o un servicio. Puede ser deacceso, de adquisición, de capital, de explotación, de oportunidad, de reposición, indirecto, laboral,medio, etc.

Dividendos: Parte de los beneficios o reserva de una sociedad, repartida a los accionistas en unmomento determinado como retribución a su capital.

Productividad: Relación entre el resultado producido por los empleados y el número de empleados

utilizados para producir ese resultado.



Tomado de:

Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personasPriceWaterhouseCooper Fundipe

Indicadores tradicionales

Indicador Ecuación Observaciones

Rotación interna de personal Número de traslados/total decargos X 100 (calculado enun rango de tiempo) (%)

Cantidad de cambios de cargos que realizanlos empleados por períodos de tiempo.

Se refiere al número de trabajadores que tuvieron un

ascenso o promoción en el período mostrando ladecisión de la empresa de suplir las vacantes conpersonal propio.

Rotación externa de personal Número de retiros/total deempleados X 100 (calculadoen un rango de tiempo) (%)

Cantidad de personas que se retiran de laempresa por períodos de tiempo.

Refleja el porcentaje de trabajadores que concluyeronsu vinculación laboral en el período con respecto anúmero de trabajadores promedio.

Ausentismo Horas-hombre deausencia/Total horas-hombre (%)

Cantidad de horas en el cual las personas seausentan por razones ajenas al trabajo

Horas Extra Total horas extra trabajadas /Total de horas normales detrabajo x 100 (%)

Se cuantifican por nivel y por área las horas de trabajoadicionales a las de una jornada normal de trabajo.

Edad por género Número total de hombresvinculados entre 18 y 25 años /Número total de trabajadoresvinculados a la empresa x 100 (%)

Mide el porcentaje de personas por rango de edad ygenero, se debe de definir los rangos de edades quela empresa debe de manejar acorde con el giro de sunegocio, por ejemplo de 18 a 25 años, entre 26 y 35,



entre 36 y 45, entre 46 y 55, mas de 55.

Con este indicador sabremos que tan joven es laempresa y si sus trabajadores tienen la experiencianecesaria. Este indicador se puede relacionar con ede educación el cual nos indicara el nivel de edad yeducación de los trabajadores.

Cobertura de la informaciónsuministrada. Aplica para Re-inducción

Total de cargos a los cualesse les ha entregado lainformación (escrita overbal) / total de cargos X100 (%)

Determina de manera porcentual, si la empresacumple con tener manuales, organigramasreglamentos, etc. donde se manifieste las laboresresponsabilidades, obligaciones derechos, etc. decada uno de los trabajadores vinculados a la empresa.

Índice de Participación Número de personas que participan / Total de personas en el área X 100(%)

Proceso continuado que busca la integración detrabajador a la empresa y la identificación de éste consus objetivos y metas. Esta medida se realizara poráreas.

Eficiencia de los grupos de trabajo Número de ideas propuestas /Número de ideas realizadas x 100(%)

Refleja la eficacia de los grupos de trabajocomparando el numero de ideas propuestas frente alas ideas realizadas dentro de la empresa

Efectividad de los grupos de trabajo Número de proyectos exitosos /Número de ideas realizadas x 100(%)

Muestra la contribución real de estos grupos a lamejora de procesos y solución de problemasrelacionados con su área.

Número de proyectos exitosos: proyectos que mejoranprocesos y /o solucionan los problemas de suárea. Número de ideas realizadas: total de ideas quese realizaron pero que no necesariamente fueronexitosas en el área.

Calidad de la capacitación Evaluación real obtenida /Evaluación esperada x 100 (%)(Encuesta)

Permite controlar la eficacia de la capacitaciónevaluando la misma frente a metas. Se puede medirpor participante, por área, por sucursal, etc.

Evaluación real obtenida: refleja la evaluación queobtuvieron los participantes de la capacitaciónEvaluación esperada: refleja el nivel de evaluaciónque espera la empresa del personal que se capacita.

Efectividad de la capacitación Promedio de los resultadosde los exámenes realizados alos empleados (#)

Exámen de conocimientos realizada a losempleados después de la capacitación

Tesis indicadores de liderazgo directivo http://es.calameo.com/read/000725559028bab1867f4

http://es.calameo.com/read/000725559028bab1867f4




indicadores tipo de liderazgo

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