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Consultores en la Cadena de Suministro CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 30% EN LA CADENA LOGÍSTICA

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Consultores en la Cadena de Suministro

CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 30%

EN LA CADENA LOGÍSTICA

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Visión PRAKXON

Si un problema persiste, hay un sistema que lo sustenta.

¡Evidéncielo! Un paradigma restrictivo cae sólo ante un

resultado aplastante… y reproducible. 30% más de productividad ¡Se puede! Cultura de productividad: Tipificar para

identificar.

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10:52PROP.INTELEC. PRAKXON 3

ESTO, SIN CONSIDERAR CUANTA INEFICIENCIA TIENE USA.

(EVIDENCIADA EN LA CRISIS SUB PRIME)

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10:53PROP.INTELEC. PRAKXON 4

Chile pierde dinamismo El Mercurio, cuerpo A Domingo 15 de junio de 2008 "...Chile se ha enfocado últimamente en la distribución, no en la formación de riqueza. Por ejemplo, los bajos salarios se deben a una escasa preparación de la mano de obra, no al bajo poder de negociación...". FELIPE LARRAÍN B. Profesor Universidad Católica MICHAEL PORTER Profesor Universidad de Harvard La desaceleración de la economía chilena ha generado un intenso debate. El crecimiento en la "época dorada" (1986-97) fue de 7,6% anual, pero luego cayó a 3,8% en la década siguiente (1998-2007). No debe sorprender, entonces, la caída de Chile en los rankings regionales. De ser el país de mejor desempeño en América Latina, ha pasado al décimo lugar (o incluso más abajo) en los últimos años. Chile aún es la economía más sólida de la región, pero está perdiendo terreno.

Algunos argumentan que esta desaceleración es esperable porque el país ha alcanzado una etapa intermedia de desarrollo, con un ingreso per cápita de US$10.000 a tipo de cambio de mercado o U$14.000 a Paridad del Poder de Compra (PPP). Pero hay numerosos países en el Báltico, Europa Central, Asia y el Medio Oriente con un ingreso mayor al chileno que crecen mucho más rápido. Los ejemplos abundan: Letonia, Lituania y Estonia; Croacia, Hungría, Polonia y Eslovaquia; Corea, Singapur y Taiwán. Chile goza de mejores términos de intercambio que deberían resultar en un mayor crecimiento. Otros países que están disfrutando de un período similar de bonanza, tales como Bahréin, Kuwait, Omán, Qatar y los Emiratos Árabes Unidos, también crecen mucho más rápido. El menor crecimiento durante la última década se explica por la productividad. Entre 1986 y 1997, la productividad contribuyó en promedio 3,7% por año al crecimiento del producto, que cayó a sólo un 0,5% anual entre 1998 y 2007. De la caída de casi cuatro puntos en el crecimiento total de Chile durante la última década, 84% se debe a la caída en la productividad. Por supuesto, factores como un mayor precio del petróleo, la falta de envíos de gas desde Argentina, y el mayor precio de la electricidad tienen un rol, pero los problemas subyacentes son mucho más profundos. Más preocupante es que parece no haber una estrategia seria para enfrentarlos. En cambio, sólo hay rac ionalizaciones y pasos pequeños y tentativos. Los desafíos de Chile comienzan con problemas estructurales mayores en su sistema educacional, especialmente en la debilidad de la educación primaria y secundaria. El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial sitúa a Chile en el lugar 78 de entre 131 países en la calidad del sistema educacional, por lo que necesita de una reforma educacional amplia, que incluya una fuerte inversión, una nueva institucionalidad y un nuevo enfoque hacia las relaciones laborales. Desafortunadamente, la ley de reforma a la educación está entrampada.

El país también necesita hacer un esfuerzo mucho mayor en innovación.

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En macroeconomía :Productividad Total de los Factores ―PTF‖

10:53PROP.INTELEC. PRAKXON 5

La Productividad Total de los Factores (PTF)

PTF = PIB - ( K/T + HPT)

+1% = +5% - (K/T2% + HPT2%)

´ -1% = +3% - (K/T2% + HPT2%)

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EXPERIENCIAS 1998 – 2010: Industrial

Viña Errazuriz S.A. BHP Billiton Aserraderos Cholguán Vidrios Lirquén S.A Cecinas San Jorge S.A. Cintac S.A. Cervecería CCU Ltda. CTI Coca-Cola Embonor S.A. Editorial Trineo S.A. Goodyear de Chile Italmod S.A. Laboratorios Saval S.A. Manufacturas Garibaldi S.A. MASISA Mavesa S.A. Nordik S.A. Pizarreño S.A. Plásticos España S.A. Puratos de Chile S.A. Excon 10:53PROP.INTELEC. PRAKXON 6

Bosques Arauco S.A. Frutícola Angol Rhein (Chile) S.A TerraMater S.A Corrupac S.A. Exportadora SAFEX Gerdau AZA Indama S.A. Laboratorios Chile S.A. Laboratorio Sanderson S.A. Marinetti S.A. Matco S.A. Nafsa S.A. ( Cleé) PH Glass Plásticos Burgos S.A. Preform S.A. Virutex Ilko S.A. Sande – Tecbolt Vulco /Weir Minerals Opticas Place Vendome

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EXPERIENCIAS 1998 – 2010: Servicios Acme Analytical Laboratories Brinks Chile S.A. Business News Americas Chilexpress S.A. Codelco Chuquicamata

Hospital del Cobre Farmacias Ahumada S.A. Esval S.A. Hotel Hyatt Regency Santiago Puerto Lirquén S.A. Reebok Chile S.A. VTR Globalcom S.A. Movilmaster

10:53PROP.INTELEC. PRAKXON 7

AFP Magister ALS Chemex Banmédica – Vida Tres Cinemágica Clínica Santa Maria Consorcio Nacional de

Seguros Embajada EEUU Sección

Comercial Fluor Chile S.A. Metro S.A. Movistar Sitrans Ltda. Mincom

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“ LIBERAR”EL

POTENCIAL DE PRODUCTIVIDADQUE

YA TIENEN LAS EMPRESAS

10:53PROP.INTELEC. PRAKXON 9

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.

―Productividad‖SE REFIERE A

PERSONASESTO ES,

COMPORTAMIENTOS PRODUCTIVOS

10:54PROP.INTELEC. PRAKXON 10

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POR LO TANTO… PRODUCTIVIDAD (Pv)

10:55PROP.INTELEC. PRAKXON 11

Pv

TIEMPO LABORAL

PRODUCIR DISFRUTARAPRENDER

=

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¿Desde cuando partieron nuestras limitaciones o anteojeras?

10:55PROP.INTELEC. PRAKXON 12

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10:55PROP.INTELEC. PRAKXON 13

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LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS ¿EN QUÉ OCUPAN SU TIEMPO? APROBAR/FIRMAR (Gastos, iniciativas, cuentas, contratos, cheques, contratos,

presentaciones a SII, leer y contestar mails, etc) ATENDER CLIENTES (Visitar, atender reclamos mayores, ventas impagas) ATENDER PROVEEDORES (Recibir, negociar contratos, renegociar,

especificaciones) INFORMAR (A subalternos y superiores) ATENDER SUBALTERNOS (Consultas, problemas, permisos, selección, ascensos) CONSENSUAR CON GERENCIAS PARALELAS. VIAJES Y/O VISITAS FUERA DE LA OFICINA (Proveedores, ferias, clientes, equipos) LECTURA DIARIA DE NOTICIAS DE NEGOCIOS (Prensa, Internet, TV, revistas esp.) ANALIZAR Y PREPARAR INFORMES PARA EL DIRECTORIO REUNIONES (Coordinación, instrucciones, análisis, emergencias, avance, etc) URGENCIAS (Provenientes de situaciones inesperadas o “emergentes”) VERIFICACIONES/CONSISTENCIA (Realidad vs. informes, datos vs. datos, etc) FINANZAS/FLUJOS DE DINERO Y VALORES (Liquidez, créditos, depósitos, plazos) PRESUPUESTOS Y PLANES (Formular, revisar, supuestos, desviaciones, ajustes) FORMALIZACIONES/LEGALES (Interpretaciones, deberes/derechos, negociaciones) COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (Precios, descuentos, promociones, marcas) ACTIVIDADES GREMIALES Y CONTACTOS (Asociaciones, seminarios, Gobierno) DESARROLLO PROFESIONAL (Seminarios, capacitaciones, ofertas H.Hunters) ASUNTOS PERSONALES (Familia, cuentas, banco, amigos, mails, red , médico, etc) Tiempo disponible para

PROCESOS OPERACIONALES MOTIVACION Y ALINEAMIENTO DEL PERSONAL INNOVACIONES … PRODUDCTIVIDAD

10:55PROP.INTELEC. PRAKXON 14

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MODELOS MENTALES Y PARADIGMAS COMO FILTROS DE PERCEPCIÓN

10:55PROP.INTELEC. PRAKXON 15

Filtros mentalesOMISIÓN

Percepción parcialRetail bancario no se compara

con USA ni con su propio potencial.

DEFORMACIÓNPercepción subjetiva

Retail ha crecido sin parangón por su excelente desempeño”. “El Banco

Central es uno de los mejores BC del mundo” (Vitorio Corbo).

GENERALIZACIÓN“Nuestros bancos son de

primera clase”

DESCALIFICACIÓN“los demás bancos son apenas

aprendices y son arcaicos”

ELIMINACIÓN“¡La Autoridad debería subir las barreras a la llegada de bancos mediocres”. “No hay espacio para más bancos”.

ESTO DERIVA EN …COMPORTAMIENTOS

ERRÓNEOS

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PARADIGMA ―EMPRESA‖

VS. PARADIGMA “NEGOCIO”“Negociado”, “Pasada”,

“contacto”etc.

¿Puede haber negocios sin empresas?

¿Pueden haber empresas sin negocio?

LA EMPRESA ES SÓLO

LA EXPRESION MATERIAL DE UN

NEGOCIO

10:5616

PROP.INTELEC. PRAKXON

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10:56PROP.INTELEC. PRAKXON 17

•I will build a car for the great multitude. It will be large enough for the family, but small enough for the individual to run and care for. It will be constructed of the best materials, by the best men to be hired, after the simplest designs that modern engineering can devise. But it will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one—and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces."[

•The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850(equivalent to $20,709 today),

Henry Ford

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10:56PROP.INTELEC. PRAKXON 18

Construiré un auto1. Para las grandes multitudes2. Grande para llevar a una familia3. Pequeño de llevar y mantener 4. Construido con lo mejores materiales5. Armado por los mejores hombres que pueda encontrar6. Con el diseño más simple que los ingenieros puedan crear7. Pero, será tan pequeño en precio 8. Que cualquier hombre con un buen nivel de salario pueda comprar9. Y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer 10. … en los grandes espacios del Señor."[

11. The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850 (equivalent to $20,709 today), 12. When competing cars often cost $2,000-$3,000 (equivalent to $48,726-$73,089 today);[

13. In 1913, the price dropped to $550 (equivalent to $12,181 today), 14. And $440 in 1915 (equivalent to $9,521 today).

Sales were 1. 69,762 in 1911; 2. 170,211 in 1912; 3. 202,667 in 1913; 4. 308,162 in 1914; 5. 501,462 in 1915.6. In 1914, an assembly line worker could buy a model T with 4 months' pay.7. By the 1920s, the price had fallen to $290 (equivalent to $3,289 today) because of

increasing efficiencies of assembly line technique and volume. Henry employed vertical integration of the industries needed to create his cars.

Henry Ford

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Esto es lo que vemos normalmente

cuando evaluamos el POTENCIAL de

nuestras empresas

10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 19

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Y éste es

el potencial

que

no vemos

10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 20

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20

¿…y por qué no,

una oportunidad

de darle

una vuelta?

10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 21

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Ejercicio individual: Unir las 9 círculos con 4 líneas rectas y continuas

(Sin levantar el lápiz)

10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 22

http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm

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Nueve Puntos: solución

10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 23

http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm

¡PENSAR FUERA DE LA CAJA!

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SISTEMAS DE GESTIÓN DEL

PERSONAL

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DE LA DIRECCIÓN

FILTRO 2 COOPERACIÓN:ACTITUD DE LA DIRECCIÓN

FRENTE A LA AUTO-SUFICIENCIA

FILTRO 1 COOPERACION: ¿EXISTE EL DOLOR / DESEO DE

MÁS PRODUCTIVIDAD?PROP.INTELEC. PRAKXON

SISTEMAS ACTUALES DEINFORMACIÓN

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y PROCESOS

GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE COMPROMISOS /INICIATIVAS INMEDIATAS

MUDAActividades que no aportan

Precio, margen ni fidelización çVPC

MICRO INNOVACIÓN

MEJORA CONTINUA

LEVANTAMIENTO POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD

FILTRO 3 DE COPERACIÓN:APERTURA DE LA DIRECCIÓN

A LA MEJORA CONTINUA (…Sin recriminaciones regresivas)

SEGUIMIENTOETAPA 1: POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD

ETAPA 2: PROYECTO OBJETIVO XX% AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

Método PRAKXON Potencial de Productividad ¡AHORA!

$$$$BENEFICIOS INMEDIATOS

XX%CONSENSO DE POTENCIAL

DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

COAP-O(CON OPERADORES)

COAP-E(CON JEFATURAS)

FACTIBILIZAR(Que las cosas puedan hacerse)

CAPITALIZAR (Know-How para la empresa)

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LA ALTA RENTABILIDAD DE PONER FOCO EN LA PRODUCTIVIDAD VS LOS “RECORTES”

10:58PROP.INTELEC. PRAKXON 25

80% MUDA20% VPC

23% VPC 77% MUDA

Sólo -3 puntitos

¡AUMENTO DE 15% DE VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE!

MUDA ES INAGOTABLE , PORQUE EN UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA, TODA MEJORA CONLLEVA SU PROPIO MUDA DE

APRENDIZAJE

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ALCANCES DE “MUDA”

POTENCIALEXTERNO

10:58PROP.INTELEC. PRAKXON 26

CLIENTEVPC

LO POSIBLEI&D

BENCHMARKING

POTENCIAL INTERNO

KNOW HOWDISPERSO EN LA

ORG.

PEAKS PROPIOS “OCASIONALES”

CAPACIDAD INSTALADA

PARADIGMAS DE INERCIA

MUDA

TRABAJO DE EQUIPO

CUELLO DE BOTELLA

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10:59PROP.INTELEC. PRAKXON 27

Producir …De más

Inventarios…De más

Procesar…De más Trasladar…De más

Esperas…De más

Defectos…De más

Estructura…De más

Gente…De más

TENEMOS UNA GRAN NOTICIA

¡Hay una demanda Insatisfecha en el

mercado!

VAMOS A COCINAR ESTE

¡¡NEGOCIO!!

¡Metámosle plata!INVERSIÓN

COSTO ALT ERNATIVO DE CAPITAL (Otras alternativas)

MARGEN Y RIESGO

DE ESTE NEGOCIO

VALOR DE COSTOS DESMUDADOS

(SIN MUDA)

Reuniones …De más

Información…De más

Producir …De más Inventarios…De más Procesar…De más Trasladar…De más Esperas…De más Defectos…De más

Gente…De más Estructura…De más

Información…De más Reuniones …De más

MUDAS TÍPICOS

Sistemas… de más

Publicidad … de más.

Abogado… de más.

Sistemas… de más Publicidad … de más.

Abogado… de más.

Pero …

¿Cómo ser

productivos en un

medio

improductivo?

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NO LLEGAR A TIEMPO

ENTREGAS INCOMPLETAS

INVENTARIOS OCIOSOS

INVENTARIOS DAÑADOS

INVENTARIOS FALTANTES

BODEGAS CARAS E INOPERANTES

LOS INVENTARIOS OCULTAN EL MUDA

¿EFECTOS DE LA IMPRODUCTIVIDAD

EN LA CADENA LOGÍSTICA?

DESCUADRES DE INFORMACIÓN

FORMATOS CON CAMPOS INÚTILES

RUTAS INEFICIENTES

CONTROLES DUPLICADOS

TIEMPOS DE ESPERA EN DESTINO

ESPERAS DE CARGA / DESCARGA

ESPACIOS MUERTOS EN BODEGA

SOBRE-ESPECIFICACIONES

FÍSICAS

TIMEPOS DE RESPUESTA SIST INF.

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11:03PROP.INTELEC. PRAKXON 29

Regla de oro:

NIVEL DE INVENTARIOS

¡TODO INVENTARIO ES CULPABLE!

… MIENTRAS NO DEMUESTRE SU INOCENCIA.

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“LOS FRAILES LTDA.”Hernano Angelo

Hermano Beato

Hermano Casto

Hermano Digno

11:03PROP.INTELEC. PRAKXON 30

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¿Cuál es la mezcla óptima y la MáximaUtilidad Neta?

A

B

C

D

1 Recurso

1 Recurso

1 Recurso

1 Recurso

A15 min/und

B15 min/und

A10 min/und

C5 min/und

C10 min/und

D5 min/und

B15 min/und

D15 min/und

MP 1$20/und

MP 2$20/und

MP 3$20/und

Parte Externa$5/und

Producto P$90/und

100 unds/semana

Producto Q$100/und

50 unds/semana

G.Operacionles $6,000/semanaOraciones del Obispado 3.000dividendo hipotecario 3.000

Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA

Condiciones Iniciales

Demanda

Precio

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

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¿Cuál es la mezcla óptima y la Utilidad Neta?ANÁLISIS

A

B

C

D

1 Recurso

1 Recurso

1 Recurso

1 Recurso

A15 min/und

B15 min/und

A10 min/und

C5 min/und

C10 min/und

D5 min/und

B15 min/und

D15 min/und

MP 1$20/und

MP 2$20/und

MP 3$20/und

Parte Externa$5/und

Producto P$90/und

100 unds/semana

Producto Q$100/und

50 unds/semana

Condiciones Iniciales

Marg = $60

30 min de B

$ 55 c/15 min $60 c/ 30 min

Primero completo 100 un de P100 x $55= $5.500 en 1.500 min

Luego, con los 900 min restantes (2400-1500) produzco

30 un de Q x $ 60 = $1.800 EN 900 min

5.500 + 1.800 = $6.300Menos $6.000 de GO

UTILIDAD NETA = $ 300Precio

Demanda

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

GO/Div Hipot: $6,000/semanaOraciones del Padre Prior 3.000dividendo hipotecario 3.000

Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA

Marg = $ 55

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11:03PROP.INTELEC. PRAKXON 33

DEMANDA DEL CUELLO DE BOTELLA

Hay que eliminar la actividad insubstancial y evitar la administración por reacción, creada sólo por el temor

a ser vistos como innecesarios…y despedidos

¡Corra!

¡Espere!

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TOMEMOS EL CONTROL DE NUESTROS PARADIGMAS Y PERCEPCIONES

11:04PROP.INTELEC. PRAKXON 43

Filtros de Percepción OMISIÓN

Percepción parcialRetail/Bancos: no vemos a bancos USA, ni el propio

potencial.

DEFORMACIÓNPercepción subjetiva

Hemos progresado x% respecto al año pasado…Somos la banca más

eficiente de L.América…

GENERALIZACIÓN“Somos la banca más eficiente de L.América.

DESCALIFICACIÓN“Los demás Retail/Bancos son

ineficientes”

ELIMINACIÓN“hay Retail/bancos que

COMPORTAMIENTOSERRÓNEOS

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CASOS

MASISA Chillán (liderazgo)

Excon (CB contractual)

OPV (paradigmas )

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11:0446

PROP.INTELEC. PRAKXON

31 de agosto de 2010Señores Señores Fintan Bohan y Jorge RadicSocios Trinity Profits&People Ltda.PRESENTE

Estimados Fintan y Jorge:

La decisión de contratar los servicios de TPP en los meses de Septiembre-Octubre de 2008, se enmarcaba en el interés por aumentar la productividad de la Planta, dada la trayectoria consistente en un historial de 6 años de alta demanda de mano de obra.

De acuerdo a la metodología de TPP, altamente participativa y de trabajo de equipo, en sus actividades de levantamiento inicial, TdeC (Taller de Campeones) y COAP (Co-Achievers Program), podemos destacar los siguientes progresos que se han derivado hasta esta fecha:

1.- Del TdC, los operadores generaron 25 iniciativas con una perspectiva de ahorros/beneficios de aproximadamente US$270.000 anuales, de los cuales podemos decir que a esta fecha concretaron US$189.000, que viene a ser un 70 % de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de los operadores, podemos decir que se ha logrado un mayor compromiso y empoderamiento de las tareas diarias.

2.- Del COAP y de los conceptos aprendidos y aplicados por el conjunto de las jefaturas relativos a MUDA y percepción de la misma, Mejora Continua, Comunicaciones eficientes, Indicadores Claves (KPI) Trabajo de Equipo, etc, podemos destacar que ha generado una búsqueda permanente de mejoramiento del proceso productivo.

En cuanto a las iniciativas concretas derivadas del COAP con una expectativa de ahorros y beneficios de US$760.000 anuales, se han concretado US$240.000, esto es un 32% de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de las jefaturas, considerando el rol facilitador y capitalizador propuesto por la metodología de TPP, podemos destacar que ha generado una mayor entrega de confianza de la supervisión en sus colaboradores, generando un mejor trabajo en equipo que ha permanecido en el tiempo.

En general, podemos decir que el aumento de productividad, medido en términos de puertas por persona, pasó de 8,9 a 11 puertas/por persona (aumento de 23%), en un plazo de 24 meses. El plazo prolongado pudo ser menor, sin embargo debemos considerar que se asumieron 16 meses de crisis con baja demanda y por ende de baja producción.

Tenemos la confianza que al continuar desarrollando el trabajo en equipo participativo, podremos llegar a corto plazo, a las 12 puertas/persona, es decir, alcanzar un 35% de aumento productivo, en comparación a tiempos anteriores al TdC y del COAP.

Quedamos gratamente a disposición de quien se interese en pedir referencias de TPP.

Atentamente, Jorge Osorio MuñozJefe Planta Chillán - Masisa S.A.

OperariosUSD 270.000USD 189.000

JefaturasUSD 760.000USD 240.000

Aumento de 8,9 a 11 puertas/pesona

… con 16 meses de crisis

Llegaremos a C/P a 12 puertas/persona

35% más.