incapacidad física

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Incapacidad fsicaDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegacin, bsqueda Se entiende por incapacidad fsica la prdida parcial o total de la capacidad innata de un individuo, ya sea por causas relacionadas con enfermedades congnitas o adquiridas, o por lesiones que determinan una merma en las capacidades de la persona, especialmente en lo referente a la anatoma y la funcin de un rgano, miembro o sentido. Es una compleja red de efectos de las anteriores causas, que tiene consecuencias mdicas, jurdicas, sociales y econmicas de diversa ndole. Muchas incapacidades estn asociadas a accidentes ocurridos en oportunidad o circunstancia del trabajo; en tanto que otras incapacidades fsicas provienen de accidentes viales, tanto automovilsticos como ferroviarios, tambin se desencadenan por secuelas de lesiones deportivas, estas ltimas tanto de los denominados deportes de contacto, como de los llamados deportes extremos. A pesar de las graves consecuencias mencionadas, no existe un criterio uniforme para su correcta valoracin, lo que ha llevado a la proliferacin arbitraria e indiscriminada de tablas para estimar el grado de incapacidad fsica en relacin a la capacidad total de una persona, entendida como el 100% de sus posibilidades de accin corporal sobre el medio ambiente; tablas que en homenaje a su creador, el francs fundador de la Contabilidad, el matemtico Franois Barrme, han recibido el nombre de baremos en espaol. Estos baremos, que nacieron en el siglo XVII, han proliferado de tal manera, que hoy en da hay en promedio ms de uno por cada nacin y ello lleva a una verdadera Babel jurdica. Recientemente se han desarrollado mecanismos matemticos para la exacta y objetiva valoracin de las incapacidades fsicas.

Clasificacin de las incapacidadesNo hay un criterio nico para clasificar las incapacidades fsicas, de hecho rigen varios diversos para establecer una sistemtica, a saber:[editar] Clasificacin segn su duracin

De acuerdo a la duracin en el tiempo que muestren se consideran dos categoras, la de las incapacidades permanentes y las incapacidades temporales, siendo las primeras las que persistirn a lo largo de toda la vida del sujeto, y las segundas, aquellas que incidirn durante un perodo variable de tiempo.[editar] Clasificacin segn su magnitud

Segn este criterio, hay incapacidades parciales, cuando afectan slo una parte de la funcin de un sentido, rgano o miembro, y totales, cuando afectan la totalidad de la persona humana. Evidentemente, como no siempre se da el caso de que la afectacin se produzca sobre el 100% de la capacidad fsica de la persona, muchas veces se considera, segn un criterio un tanto arbitrario, que se da una incapacidad total si el sujeto rene un determinado procentaje, a partir del cual se lo considera como incapacitado totalmente.

[editar] Clasificacin segn su relacin con el trabajo

De acuerdo con este criterio, las incapacidades pueden ser relativas o absolutas, siendo las primeras, aquellas que se estiman o calculan en relacin a una tarea laboral determinada, en tanto que las segundas son independientes de la profesin, oficio, tarea o empleo que realice la persona que la padece.[editar] Clasificacin segn su cualidad

Segn este modo de clasificacin se separan las incapacidades en dos grandes rdenes, el de las incapacidades fsicas y el de las incapacidades psquicas. De acuerdo con esta manera de sistematizarlas, se produce una divisin artificial, pero necesaria a los fines jurdicos e indemnizatorios, entre los dos aspectos de la persona humana, su psique y su soma. Sin embargo, en la prctica cotidiana, es dable observar una superposicin e hibridacion de las diferentes categoras, producindose as clasificaciones sobredeterminadas por ms de un criterio. No resulta infrecuente entonces, or hablar de una incapacidad fsica, parcial, temporal y absoluta, por ejemplo.

[editar] Cuantificacin de las incapacidadesAs como se debe clasificar la incapacidad fsica para poder ubicarnos dentro del contexto de la misma y saber de qu estamos hablando, tambin es necesario cuantificarlas, para lograr una valoracin exacta de su grado de repercusin sobre las posibilidades de desenvolvimiento de la persona afectada por una incapacidad, y el resarcimiento justo del dao que realmente recibi. Para cuantificar las incapacidades fsicas se parte de la base de tomar a la persona sana como poseedora de un 100% de capacidad fsica, cifra tan explcita que ha recibido el nombre de Valor Vida. De tal modo que cualquier incapacidad que se evale, se lo har con referencia a una parte porcentual de ese 100%, pero visto ahora desde el extremo opuesto terico como el mximo de prdida posible de la capacidad fsica, conocido ms tcnicamente como la Incapacidad Laboral Total Incapacidad Laborativa Total, en una clara alusin a un criterio de valoracin mediante la referencia a la capacidad de hacer que tiene fsicamente la persona humana. As suele decirse, por ejemplo, que un lesionado, que ha perdido la funcin de un miembro en un monto del 35% de la Incapacidad Laboral Total, presenta un 35% de incapacidad. Pero para calcular dicho porcentaje no se suele recurrir a un criterio objetivo de clculo en el sentido matemtico del trmino, sino que se procede a una estimacin aproximada, hecha por un mdico designado como perito por un juez, generalemtne en base a criterios arbitrarios y dispares, asociados frecuentemente a la experiencia profesional y la experiencia personal del perito. De tal modo que puede ocurrir y suele ser as en la prctica mdico legal cotidiana que dos peritos diferentes, puestos a analizar por separado el mismo caso del mismo paciente con la misma prdida o merma fsica, terminen estimando valores porcentuales diferentes. Un intento de soslayar esta aleatoriedaad dependiente del uso de criterios arbitrarios en la estimacin de un porcentaje de incapacidad, fue el de la tabulacin ms o menos sistematizada de diferentes lesiones e incapacidades y los correspondientes valores estimados para cada una de ellas por parte del autor o de los autores de dicha tabla, las que son conocidas con el nombre de baremos.

[editar] El problema de los baremosPero estos baremos adolecen de un mismo problema, el de la arbitrariedad, pues cada uno est confeccionado segn la discrecionalidad del autor o de los autores, cuando estos son redactados por comisiones de profesionales. De tal modo que, en un juicio por daos corporales o en una mediacin por el mismo caso, las partes en litigio siempre disienten en la utilizacin y aplicacin no slo del baremo en s, sino con respecto al criterio que ha utilizado el perito que estim la incapacidad del lesionado, para elegir tal o cual baremo. Es as que ha habido intentos de solucionar esta cuestin, los cuales han naufragado, pues siempre se ha terminado recurriendo a la elaboracin de un nuevo baremo, destinado siempre en opinin de sus autores a ser la versin definitiva que acabe con el problema, sin pensar que slo se est aadiendo ms papel a la llama.

Las seis claves legales para gestionar las incapacidades laborales de los trabajadoresPor incapacidad temporal se entiende aquella situacin en la que se encuentra el trabajador que, por causa de enfermedad o accidente, est imposibilitado para el trabajo con carcter temporal precisando asistencia sanitaria de la Seguridad Social o de entidades colaboradoras.

Qu se entiende legalmente por incapacidad temporalLa incapacidad laboral de los trabajadores, afecta directamente a las relaciones entre empresa y trabajador, y produce unos efectos especiales en el contrato de trabajo. A pesar de ello, el Estatuto de los Trabajadores nicamente hace mencin directa a esta situacin en los artculos 14.3, 45.1 c) y 48 apartados 1 y 2.

Efecto de la incapacidad temporal en el contrato de trabajoSi el trabajador no puede asumir la principal obligacin por la que est obligado en virtud de su contrato de trabajo, cabe preguntarse qu sucede con la relacin laboral, es decir, si la incapacidad laboral es causa de extincin del contrato de trabajo.

Incidencia de la incapacidad temporal en el derecho al disfrute de las vacacionesDurante el periodo de tiempo en el que el trabajador se encuentra de baja por incapacidad temporal, contina devengado derecho a vacaciones, las cuales no podr disfrutarlas, si no causa alta en la empresa dentro del ao natural en el que las ha devengado, es decir, antes del 31 de Diciembre.

Control de las bajas por incapacidad temporal por el empresarioLa situacin de un trabajador que esta de baja temporalmente en la empresa, por sufrir un proceso de incapacidad laboral, puede ser revisada por las Entidades Gestoras y Mutuas Patronales, mediante la aplicacin de diferentes medidas; la cuestin que se nos plantea es si puede la empresa controlar las bajas mdicas por incapacidad laboral de sus trabajadores.

Agotamiento del plazo mximo de incapacidad temporalUna de las circunstancias que inciden directamente en el cmputo de la duracin mxima en la que un trabajador puede estar en situacin de incapacidad temporal son los periodos de tiempo en los que sta se interrumpe por causar alta el trabajador y posteriormente sufre una nueva baja mdica.

La extincin del contrato durante la situacin de suspensin por incapacidad temporalLa relacin contractual de un trabajador que se encuentra en situacin de baja mdica por incapacidad temporal puede extinguirse vlidamente, siempre que dicha decisin extintiva no est fundamentada en la incapacidad temporal del trabajador. En consecuencia, la extincin de la relacin laboral puede producirse por cualquiera de las causas que se recogen en el artculo 49 del Estatuto de los Trabajadores.

Incapacidad temporalGlosario jurdico-laboralPor incapacidad temporal se entiende aquella situacin en la que se encuentra el trabajador que, por causa de enfermedad o accidente, est imposibilitado para el trabajo con carcter temporal precisando asistencia sanitaria de la Seguridad Social o de entidades colaboradoras.

Autor: Jos Luis Roales Nieto, presidente de la Asociacin Nacional de Abogados Laboralistas, entidad colaboradora de Quantor

La Ley distingue las causas que provocan una baja:

A). En cuanto al periodo de carencia (o periodo mnimo de cotizacin anterior a la baja):

-Si la causa que motiva la incapacidad temporal ha sido un accidente no laboral o una enfermedad comn para tener derecho a ella, se requiere perodo mnimo de cotizacin.

-Si la baja es por un accidente de trabajo o una enfermedad profesional, no se exige periodo de cotizacin previo.

B). En cuanto a los periodos de cobro:

-Si la baja es por contingencias comunes, esto es, accidente no laboral o enfermedad comn, el pago de la prestacin se realizar a partir del cuarto da de baja y hasta el dcimo quinto, por el empresario, a partir del dcimo sexto da el pago correr a cargo de la entidad gestora o Mutua, segn donde se asegure el riesgo. Por Convenio Colectivo se podr pactar el pago de la prestacin por el empresario de los tres primeros das de baja.

-Si la baja ha sido provocada por un accidente laboral o una enfermedad profesional (contingencias profesionales) el pago de la prestacin se realizar de la siguiente manera: El da del accidente el empresario abona el salario ntegro y a partir del da siguiente corre a cargo de la entidad gestora o Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedad Profesional segn donde se asegure el riesgo.

C). En cuanto al pago:

- En caso de enfermedad comn y accidente no laboral:

60% desde el da 4 hasta el 20 inclusive.

75% desde el da 21 en adelante.

- En caso de accidente de trabajo y enfermedad profesional:

75% desde el da en que se produzca el nacimiento del derecho.

Los Convenios Colectivos podrn establecer complementos a los mnimos legales establecidos en los casos de incapacidad temporal. Es ms frecuente que se establezca este complemento en los casos de Incapacidad temporal derivada de enfermedad profesional o accidente de trabajo.

Los trabajadores autnomos tambin tendrn cubierta esta situacin siempre que hayan optado por incluir esta cobertura en sus cotizaciones, y as se regirn por los mismas reglas que los trabajadores por cuenta ajena puesto que tambin tendr que presentar ante la Entidad Gestora declaracin sobre la persona que gestione su negocio o actividad durante su incapacidad, o en su caso el cese temporal o definitivo del mismo.

Ejemplo 1:

Si un trabajador, afiliado y en alta desde el 1 de enero de 2004, causa baja por enfermedad comn el 2 de marzo del 2004, no tendra derecho a la prestacin por incapacidad temporal al no reunir el periodo mnimo de cotizacin que son 180 das dentro de los 5 aos anteriores), si la causa de la baja hubiera sido una enfermedad profesional s tendra derecho a ella al no exigirse periodo mnimo de cotizacin previo.

Incapacidad permanente totalGlosario jurdico-laboralLa incapacidad permanente total para la profesin habitual es aquella que inhabilita al trabajador para la realizacin de todas o de las fundamentales tareas de su profesin, siempre que pueda dedicarse a otra distinta, puesto que, de no ser as, nos encontraramos ante otro supuesto de incapacidad, la absoluta.

Autor: Jos Luis Roales Nieto, presidente de la Asociacin Nacional de Abogados Laboralistas, entidad colaboradora de Quantor

El trabajador que se encuentre en este supuesto, previo examen por el equipo de valoracin mdica de la Seguridad Social, recibir desde el momento de su reconocimiento una prestacin mensual consistente en el 55% de su base de cotizacin (que puede ser incrementada hasta un 75% una vez cumplidos los 55 aos y acreditadas una serie de circunstancias). Esta cuanta es compatible con otras rentas derivadas del trabajo, siempre que el mismo sea compatible con las circunstancias mdicas del trabajador.

Para que el tribunal aprecie que el trabajador se encuentra en este supuesto:

Debe producirse una prdida de capacidad laboral de tal magnitud que imposibilite la realizacin de las tareas esenciales o fundamentales de la profesin habitual, bien por imposibilidad total, o bien porque se someta al afectado a una situacin de sufrimiento continuo a causa del dolor en su trabajo cotidiano, o porque la realizacin del mismo implique riesgos adicionales o superpuestos a los normales del oficio.

El trabajador debe mantener una capacidad laboral real para dedicarse a otras profesiones distintas de la habitual.

Salvo que la incapacidad se derive de causa profesional o de accidente laboral, en cuyos casos no se precisa tener cubierto un periodo mnimo de cotizacin, todas las prestaciones por incapacidad permanente requieren, para poder acceder a ellas, de un concreto perodo de carencia, previo al acontecimiento que genera el derecho a la correspondiente prestacin.

Ejemplo 1:

Se dara este supuesto, por ejemplo, en el caso de un trabajador que, siendo su profesin habitual la de camarero, pierde un pie y deja de poder dedicarse a su profesin, pudiendo, sin embargo, realizar otras distintas como la de administrativo.

Incapacidad permanente absolutaGlosario jurdico-laboralEs la que inhabilita al trabajador para toda profesin u oficio, aunque se permite en ocasiones realizar algunos trabajos que resulten compatibles con la capacidad residual del trabajador, pero esta capacidad debe interpretarse de forma muy restrictiva.

Autor: Jos Luis Roales Nieto, presidente de la Asociacin Nacional de Abogados Laboralistas, entidad colaboradora de Quantor

As el Tribunal Supremo determin que cabe calificar como incapacitado permanente absoluto a quien no sea capaz de realizar una actividad profesional con un mnimo de rendimiento y eficacia, o con un mnimo de profesionalidad. La prestacin de un trabajo, por liviano que sea, incluso sedentario, slo puede realizarse mediante la asistencia diaria al lugar de empleo, permanencia en l durante toda la jornada, estar en condiciones de consumar una tarea, siquiera sea leve, que ha de demandar un cierto grado de atencin, una relacin con otras personas y una moderada actividad fsica; sin que sea posible pensar que, en el amplio campo de las actividades laborales, existe alguna en la que no sean exigibles salvo que se den un verdadero espritu de sacrificio por parte del trabajador y un grado intenso de tolerancia en el empresario .

El reconocimiento de este grado de incapacidad da derecho a una pensin del 100% de la base reguladora.

Para tener derecho a la prestacin econmica por incapacidad permanente absoluta los beneficiarios debern cumplir los siguientes requisitos:

Se exigen unos periodos mnimos de cotizacin que sern los mismos que para la incapacidad permanente total.

No es necesario que el trabajador est en alta en el momento del hecho causante. En el caso que la incapacidad derive de una situacin de no alta, se requiere un perodo de cotizacin genrico de 15 aos, 3 de los cuales han de estar comprendidos dentro de los 10 aos inmediatamente anteriores al hecho causante. Este periodo de cotizacin no es exigible cuando la incapacidad derive de accidente de trabajo o enfermedad profesional.

La base reguladora depender de s el trabajador est o no en alta en el momento del hecho causante:

Si el beneficiario est en situacin de alta o asimilada, se calcular aplicando las reglas sealadas para la incapacidad permanente total.

Si el beneficiario no est en situacin de alta o asimilada, y la invalidez deriva de enfermedad comn o accidente no laboral, la base reguladora ser el cociente que resulte de dividir por 112 las bases de cotizacin del interesado durante los 96 meses anteriores a aquel en que se hubiera producido el hecho causante. Se aplicarn las reglas de actualizacin de la base reguladora e integracin de lagunas previstas para la incapacidad total.

Si deriva de contingencias profesionales se aplicarn las mismas reglas que para la incapacidad total.

Supuesto prctico 1: Un trabajador que presta servicios como camarero en un restaurante desde hace 10 aos, sufre desde hace 20 aos una miopa progresiva. Aunque antes esta miopa le permita trabajar, con el paso del tiempo el trabajador ha perdido su capacidad visual en un 90% y actualmente no puede trabajar.

Este trabajador tendra derecho en principio, a una incapacidad absoluta, puesto que tras quedarse ciego lo normal es que no pueda desarrollar con normalidad ningn trabajo, y su prestacin podra llegar a ser compatible con un trabajo en la organizacin de ciegos.

Incapacidad permanente parcialGlosario jurdico-laboralLa incapacidad permanente parcial es aquella en la que, sin alcanzar el grado de la incapacidad permanente total (que inhabilita al trabajador para la realizacin de todas o de las fundamentales tareas de su profesin), el trabajador sufre una disminucin no inferior al 33% en su rendimiento normal para su profesin habitual, sin que est impedido para la realizacin de las tareas fundamentales de dicha profesin.

Autor: Jos Luis Roales Nieto, presidente de la Asociacin Nacional de Abogados Laboralistas, entidad colaboradora de Quantor

Un trabajador ser considerado afecto a este tipo de incapacidad cuando sus lesiones disminuyan su rendimiento laboral o cuando dichas lesiones, aun sin implicar una disminucin del rendimiento en el trabajo, impliquen el que la realizacin de ste requiera de una mayor dificultad o entrae un mayor riesgo, que acarree la necesidad de mayor dedicacin o suponga el tener que realizar el trabajo de otro modo. Tambin se considera afecto a este grado de incapacidad, el trabajador que, aunque pudiendo realizar todas las tareas de su profesin habitual, stas supongan para l perjuicio para su salud y repercutan negativamente en el tratamiento de su enfermedad.

Para la determinacin de esta incapacidad, debemos estar a cada supuesto, en atencin a cules sean las concretas particularidades del caso a evaluar, y esto, tanto por la gravedad de las lesiones como por la concreta actividad desempeada por el afectado, toda vez que, lesiones que aparentemente parecen idnticas, pueden diferenciarse en su concreta graduacin, o afectar de un modo distinto a los diversos trabajadores, o tener un distinto alcance en cuanto a su particular repercusin funcional, sin que sea posible comparar personas distintas con distintos trabajos e iguales dolencias, o viceversa.

Para ser beneficiario de esta incapacidad es necesario cumplir unos periodos mnimos de cotizacin a la Seguridad Social, que se determinan en funcin de la edad del trabajador en el momento de acceder a la prestacin.

La prestacin que corresponde al grado de incapacidad permanente parcial consiste en una indemnizacin a tanto alzado. El importe de esta indemnizacin ser equivalente a veinticuatro mensualidades de la base reguladora que sirvi para el clculo del subsidio de incapacidad temporal, del que se deriva la incapacidad permanente.

Ejemplo 1:

Una trabajadora, peluquera, desarrolla una alergia a la tintura que supone que, an realizando las tinturas con guantes, tenga reacciones alrgicas. Esta trabajadora no slo se dedica a teir, se dedica adems a cortar y peinar y trabaja desde hace aos en una peluquera grande, donde hay doce trabajadoras ms y se turnan para desarrollar las distintas actividades.

Esta trabajadora se encontrara afecta a una incapacidad permanente parcial, puesto que, a pesar de poder seguir trabajando como peluquera, no puede desarrollar las labores de tintura que suponen una actividad, no nica pero importante para la prestacin de servicios.

Lesiones permanentes no invalidantesGlosario jurdico-laboralEstas lesiones, en tanto en cuanto no constituyen una incapacidad permanente, permiten que la persona que las padece siga trabajando y percibiendo rentas, puesto que se entiende que la alteracin fsica no tiene repercusin, o al menos no de entidad, en la capacidad de trabajo.

Autor: Jos Luis Roales Nieto, presidente de la Asociacin Nacional de Abogados Laboralistas, entidad colaboradora de Quantor

Podramos decir que las lesiones permanentes no invalidantes se configuran en dos sentidos, uno positivo y otro negativo:

-En sentido negativo, sern lesiones, mutilaciones y/o deformaciones de carcter definitivo, causadas por accidentes de trabajo o enfermedades profesionales que, sin llegar a constituir una incapacidad permanente, supongan una disminucin o alteracin de la integridad fsica del trabajador.

- En sentido positivo, debern a su vez aparecer recogidas en el baremo establecido al efecto (art. 150 LGSS; art. 16 RD 3158/1966; art. 46 OM 15-4-1969). Este baremo ha tenido posteriores modificaciones y actualizaciones de los importes indemnizatorios.

Para poder ser beneficiarios de las indemnizaciones correspondientes a lesiones permanentes no invalidantes, los trabajadores deben estar integrados en el Rgimen General, acreditar estar en alta o en situacin asimilada al alta y haber sido dados de alta mdica por curacin. Debemos tener en cuenta que se considerar en alta de pleno derecho, el trabajador afecto de riesgo profesional, aunque su empresario hubiera incumplido sus obligaciones de afiliarlo o darle de alta.

Los trabajadores autnomos tendrn derecho a esta prestacin siempre y cuando la hubieran incorporado a su elenco de derechos. Como requisitos para el acceso a esta prestacin se exige estar en alta o situacin asimilada en el momento de producirse la lesin y hallarse al corriente en el pago de las cuotas en el momento del hecho causante; en caso de descubierto de cuotas se aplicar la invitacin al pago por parte de la Seguridad Social.

La prestacin correspondiente a la situacin de lesiones permanentes no invalidantes consiste en una cantidad a tanto alzado y por una sola vez, con arreglo a las cuantas establecidas en el baremo. A la cuanta que corresponda, segn el tipo de lesin, se le aadir, en su caso, el recargo correspondiente cuando las lesiones tengan su causa en un accidente o enfermedad profesional, faltando la debida observancia de las medidas de seguridad e higiene por parte de la empresa.

Para el reconocimiento de estas lesiones, el trabajador una vez objetivadas sus lesiones, deber pasar examen mdico por el Equipo de Valoracin de Incapacidades. Tras el preceptivo dictamen-propuesta del EVI, la Direccin Provincial del INSS resolver lo que proceda. Las lesiones, mutilaciones y deformaciones son revisables por agravacin de las secuelas.

La indemnizacin que pueda derivarse en estos casos, es incompatible con las prestaciones econmicas establecidas para la incapacidad permanente, salvo en el caso de que dichas lesiones, mutilaciones y deformidades sean totalmente independientes de las que hayan sido tomadas en consideracin para declarar la incapacidad.

Supuesto prctico 1: Un trabajador, que es actor de doblaje desde hace 12 aos, sufre un accidente encontrndose en su puesto de trabajo como consecuencia de un tropiezo. Permanece dado de baja por incapacidad temporal durante un mes y medio y sus lesiones quedan objetivadas en la prdida de la movilidad de su mueca derecha en ms de un 50%, siendo el trabajador diestro.

En este caso y debido a la profesin que desarrolla, probablemente la perdida de movilidad en su mueca no le impedira seguir trabajando como actor de doblaje por lo que es probable que el EVI lo considere afecto a lesiones permanentes no invalidantes y le conceda una indemnizacin de 2020 .

Gran invalidezGlosario jurdico-laboralLa gran invalidez es aquella en la que un trabajador, afecto a una incapacidad permanente y por consecuencia de prdidas anatmicas o funcionales, necesita la asistencia de otra persona para los actos ms esenciales de la vida, tales como vestirse, desplazarse, comer, etc.

Autor: Jos Luis Roales Nieto, presidente de la Asociacin Nacional de Abogados Laboralistas, entidad colaboradora de Quantor

La gran invalidez constituye un grado de incapacidad que no requiere necesariamente que el trabajador sea un incapacitado permanente absoluto para toda profesin u oficio. La gran invalidez es una condicin personal del invlido que puede darse en cualquier grado de incapacidad, puesto que lo definitorio de la situacin de gran invalidez es la necesidad de ayuda de una tercera persona para realizar los actos ms esenciales de la vida, no la incapacidad permanente absoluta para toda clase de trabajo. Esa necesidad de una tercera persona es lo que caracteriza este grado mximo de incapacidad permanente.

Ha sealado la jurisprudencia que no es preciso que la ayuda de tercero sea necesaria para realizar todos los actos esenciales de la vida, sino que basta con la imposibilidad de realizar uno de ellos, entendiendo por ste aquel que resulta preciso para la satisfaccin de una necesidad primaria ineludible, para poder fisiolgicamente subsistir o para ejecutar aquellos actos indispensables en la guarda de la dignidad, higiene y decoro.

La calificacin de gran invlido supondr tener derecho a un incremento en la cuanta de la pensin en un 50%, destinado a que el invlido pueda remunerar a la persona que le atienda.

En vez de ser percibido el incremento del 50% por el beneficiario, cabe que, a peticin suya o de sus representantes legales, se autorice, siempre que se considere conveniente en beneficio del mismo, la sustitucin de dicho incremento por su alojamiento y cuidado en rgimen de internado en una institucin asistencial pblica del Sistema de la Seguridad Social, financiada con cargo a sus presupuestos.

Ejemplo 1:

Un trabajador tiene reconocida una incapacidad permanente total para su profesin habitual, porque a la edad de 30 aos, dedicndose a la construccin sufri un accidente de trabajo y qued en silla de ruedas con el cuerpo totalmente paralizado de cintura para abajo. Tras este accidente el trabajador comenz a trabajar como auxiliar administrativo en una empresa, pero tiene derecho a una gran invalidez porque, aunque no est incapacitado para trabajar, si lo est para desarrollar algunas de las actividades fundamentales de la vida y necesita de la ayuda de una tercera persona.

Qu es "El trato justo"?"El trato justo", ms que una frase es un compromiso adquirido por cada empleado de ECSA, para convertir a esta idea en una filosofa de accin diaria que asegure una relacin armnica de confianza y respeto entre los actores involucrados con la actividad minera en el Ecuador. Trato justo significa ser transparente, abierto y consecuente. Trato justo significa que todas las partes se encuentren satisfechas. Que el Estado sea respetado, la naturaleza cuidada con responsabilidad y el ser humano tratado con dignidad y equidad. Al desarrollar sus actividades mineras ECSA tiene la firme conviccin de establecer un Trato Justo con las comunidades y trabajadores, dar un Trato Justo al medio ambiente y acordar un Trato Justo con el Estado. Compartimos esta visin, trabajamos en armona para contribuir a un pas soberano que brinde un mejor futuro para todos los ecuatorianos. Por eso, invertimos en la tierra y desarrollamos minera responsable, como una oportunidad real de riqueza y como una herramienta para combatir la pobreza.

DisciplinaEn su sentido original, la disciplina que se refiere a la instruccin sistemtica dada a discpulos para capacitarlos como estudiantes en un oficio o comercio, o para seguir un determinado cdigo de conducta u "orden". A menudo, la frase "disciplina" tiene una connotacin negativa. Esto se debe a la ejecucin forzosa de la orden es decir, la garanta de que las instrucciones se lleven a cabo - a menudo es regulada a travs de castigo.

B.

Un proceso justo de disciplina:

Un proceso justo de disciplina se basa en tres prerrequisitos:1. Reglas y regulaciones 2. Sistema de castigos progresivos 3. Un proceso de apelaciones

1. Disciplina sin castigo: El objetivo fundamental es conseguir la aceptacin de las reglas por conviccin. 2. Despido Terminacin involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa

3. Motivos para el despidoa. b. c. d. e. Desempeo no satisfactorio Mala Conducta Ausencia de calificaciones para el puesto Cambio en los requerimientos del puesto Insubordinacin: Desatencin o desobediencia intencional de la autoridad del jefe o de las ordenes legtimas.

4. Despido ilegal Despedir a un empleado sin cumplir con la ley o con el acuerdo contractual establecido o implcito por la empresa en sus formas de solicitud de empleo, los manuales del empleado u otras promesas. 5. Entrevista de la terminacin Entrevista en la que se informa a un empleado que a sido despedido.

C.

Terminacin a voluntad

Idea, basada en la ley, que seala que la relacin de empleo puede ser terminada a voluntad ya por el empleador o por el empleado y por cualquier razn.

D.

Las separaciones no disciplinarias

Son un hecho en la vida en las organizaciones, y las pueden iniciar la empresa o el empleado. Ejemplo para la empresa las ventas o utilidades reducidas podran obligar a liquidaciones.

E.

Suspensin:

Situacin en la que existe una reduccin temporal de labores y se dice a los empleados que aunque no hay trabajo para ellos, la gerencia pretende llamarlos nuevamente cuando haya trabajo de nuevo.

F.

Retiro:

Momento cuando una persona abandona su trabajo, habitualmente cerca de los 60-65 aos, pero, en la actualidad cada vez ms pronto, debido a los planes de incentivos por retiro anticipado (En E.U.) Asesoramiento prejubilatorio: Asesoramiento ofrecido a los empleados que estn prximos a su retiro, y que cubre asuntos como el consejo sobre las prestaciones, carreras secundarias y otros.

G. Procedimiento de choque y suspensinProcedimiento detallado que determina quin ser suspendido si no hay trabajo; en general, permite que los empleados con mayor antigedad permanezcan en el puesto.

H.

Mtodos para mitigar los efectos de la suspensin o eliminarla completamente.1. Reduccin voluntaria en los planes de remuneracin: Alternativa para las suspensiones, en la que los empleados acceden a una reduccin en su salario a fin de que todos conserven su empleo. 2. Tiempo libre voluntario: Alternativa para las suspensiones, en las que algunos empleados estn de acuerdo en tomar tiempo libre para reducir la nmina de la empresa y evitar la necesidad de las cesaciones. 3. Anillo de defensa: Alternativa de plan de suspensin en la que empleados eventuales y complementarios son contratados en la inteligencia de que podran ser suspendidos en cualquier momento. 4. Asesoramiento de colocacin externa: Proceso sistemtico por el que se capacita y asesora a una persona despedida en las tcnicas de autoevaluacin y en conseguir una nueva posicin. Es un apoyo de la empresa en caso de separacin.

I.

Entrevista de salida

Entrevistas realizadas comnmente por el departamento de recursos humanos, con alguno o todos los empleados que salen de la empresa por cualquier razn y estn dirigidas a descubrir informacin sobre el puesto o asuntos relacionados que podran ofrecer a la empresa una mejor perspectiva sobre lo que est correcto o incorrecto en la compaa.

J.

Reduccin de personal

Se refiere al proceso de reducir, por lo general drsticamente, el nmero de empleados en una empresa.

K.

Manejo de la fusin o adquisicin

En trminos de despidos y reduccin de personal, las fusiones o adquisiciones por lo general son unilaterales; en otras palabras, en las fusiones una compaa adquiere a la otra. En tal situacin los empleados de la empresa adquirida estarn hipersensibles ante el maltrato a sus colegas. Conviene cuidar que aquellos que se retiran de la empresa sean tratados con cortesa.

L.

Empleo vitalicio sin garantas

Se refiere a un compromiso por parte de la empresa; por llevar a cabo todo lo que es razonablemente posible para evitar suspensiones y despidos sin base en el desempeo, en tanto que reconoce que finalmente la relacin de empleo debe ser a voluntad .

MobbingConcepto[editar] Diferencias con el sndrome de burn-out y el estrs

El acoso laboral como riesgo psicosocial podra ser confundido con otra patologa laboral denominada 'sndrome del quemado', o burn-out. Sin embargo no representan el mismo fenmeno, pues literalmente el burnout significa 'estar quemado' o desgastado por circunstancias puntuales o caractersticas inherentes a la profesin o el trabajo, el cual genera en el trabajador una intensa demanda en el aspecto emocional, exigencia muy comn entre maestros o enfermeras, por citar dos ejemplos. En Mxico puede utilizarse el trmino 'reventado', en lugar de burn-out.

El mobbing tambin es confundido con el estrs y tiene paralelismos en sus manifestaciones con el acoso escolar, al que se asemeja en gran medida. En la mayora de los casos, tanto en el acoso escolar como en el laboral, las estrategias que utilizan los acosadores o mobbers son sutiles, como se ha visto ms bien de ndole psicolgica, pues la intencin es no dejar rastro o huella del acoso. Lo que se pretende es hacer pasar al acosado, o mobbed, por incompetente o problemtico y, de paso, no poder ser acusados de nada, debido a la difcil demostrabilidad de una agresin de tipo psicolgico. A tales efectos, una tctica muy comn es la provocacin continuada, a travs de la cual se intenta que la vctima, debido precisamente a la tensin o estrs a que vive sometida, acabe explotando y en un arranque de ira traicionndose a s misma, bien de palabra o acto, con lo que ya se ha logrado el pretexto para el castigo o la expulsin, y as el acosador puede lavarse las manos. En este sentido, en una reciente sentencia del Juzgado de lo Social de Santander se establece un concepto uniforme de mobbing. Este juzgado entiende por mobbing aquella presin laboral tendente a la autoeliminacin de un trabajador mediante su denigracin.3 El mobbing puede desembocar en enfermedad profesional, es decir, derivada del trabajo, aunque tanto autoridades como empresas se muestran muy reacias a admitir esta circunstancia como tal.[editar] Carcter objetivable del acoso laboral

El acoso laboral, al producirse, siempre debe ser comprobable. A pesar de que puede llegar a utilizar tcticas muy sutiles y que las conductas de acoso llegan a tener un carcter clandestino, por no dejar excesivas huellas externas, ni contar con testigos dispuestos a revelar lo que han presenciado, el mbito de la evaluacin del acoso en el trabajo debe ser prioritariamente algo objetivo y no meramente subjetivo. Su definicin correcta implica establecer y objetivar el carcter real y fehaciente de una serie de comportamientos que, a pesar de que son habitualmente negados por quienes los practican, se pueden establecer o acreditar externamente por testigos, registros, grabaciones o documentos. Tales indicadores objetivables muestran que el mobbing no se encuentra tan solo en una especie de mente paranoide o autorreferencial de las vctimas, sino que las conductas de hostigamiento que lo originan existen en la realidad.

[editar] Caractersticas del mobbingSegn el profesor Iaki Piuel y Zabala son estrategias habituales en el acoso laboral las siguientes:y y y y y y y y

Gritar, avasallar o insultar a la vctima cuando est sola o en presencia de otras personas. Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo. Sobrecargar selectivamente a la vctima con mucho trabajo. Amenazar de manera continuada a la vctima o coaccionarla. Quitarle reas de responsabilidad clave, ofrecindole a cambio tareas rutinarias, sin inters o incluso ningn trabajo que realizar (hasta que se aburra y se vaya). Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo. Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra l, con vistas a estigmatizarlo ante otros compaeros o jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente). Ignorarle (hacerle el vaco) o excluirle, hablando slo a una tercera persona presente, simulando su no existencia (ningunendolo) o su no presencia fsica en la oficina, o en las reuniones a las que asiste (como si fuese invisible).

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Retener informacin crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeo laboral, y acusarle despus de negligencia o faltas profesionales. Difamar a la vctima, extendiendo por la empresa u organizacin rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputacin, su imagen o su profesionalidad. Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la vctima, negndose a evaluar peridicamente su trabajo. Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitacin. Ignorar los xitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a elementos ajenos a l, como la casualidad, la suerte, la situacin del mercado, etc. Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc. Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a encontrarle faltas o formas de acusarle de algo. Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisin o iniciativa personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones. Bloquear administrativamente a la persona, no dndole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan. Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los dems trabajadores, caricaturizndolo o parodindolo. Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su telfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc. Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo. Atacar sus convicciones personales, ideologa o religin. Animar a otros compaeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasin, la coaccin o el abuso de autoridad.2

4. PAGO POR DESEMPEO E INCENTIVOS FINANCIEROS.1.

El Dinero y la Motivacin: Antecedentes.2.

Tipos de Planes de Incentivos.1.

Incentivos para los Empleados de Produccin.a.

Planes de Trabajo a Destajo.b.

Plan de Produccin por Hora.c.

Planes de Incentivos por Equipo o Grupo.

2.

Incentivos para gerentes y Ejecutivos.a.

Incentivos de Corto Plazo: El Bono Anual.b.

Incentivos de Largo Plazo.3.

Incentivos para los Vendedores.a.

Plan de Salario.b.

Plan por Comisin.c.

Plan Combinado.4.

Incentivos para Otros Profesionales.a.

Pago por merito como incentivo.5.

Incentivos para los Empleados Profesionales.6.

Planes de Incentivos a Nivel de Toda la Organizacin.a.

Plan de Reparto de Utilidadesb.

Plan de Propiedad de Acciones para los Empleados

c.

Plan SCANLONd.

Plan de Reparto de Ganancias3.

Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces.4.

Cuando Utilizar los Planes de Incentivos.1.

Cuando Pagar con Base en Tiempo.2.

Cuando Pagar con Base en la Produccin.The image cannot be displayed. Your computer may not have enough memory to open the image, or the image may have been corrupted. Restart your computer, and then open the file again. If the red x still appears, you may have to delete the image and then insert it again.

PAGO POR DESEMPEO E INCENTIVOS FINANCIEROS.4.1. El Dinero y la Motivacin: Antecedentes.A finales del siglo pasado, Frederick Taylor populariz los incentivos financieros- recompensas que se pagan a los trabajadores cuya produccin supera un nivel predeterminado. Como empleado de supervisin estaba preocupado por lo que llamaba "engao sistemtico": la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo ms bajo posible y producir al nivel mnimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos trabajadores todava tenan la energa de correr a trabajar en sus hogares, inclusive despus de un da de 12 horas de trabajo. Taylor saba que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta energa al trabajo, podra lograr enormes incrementos en la productividad. En esa poca ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producan segn cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante, y los trabajadores saban que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reduciran el pago por pieza. Como resultado, la mayora de los empleados produca apenas lo suficiente para obtener un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida. Uno de los ms grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista aceptable y uniforme del da de trabajo justo. Para l, el da de trabajo justo debera depender no de las poco precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso cientfico, formal y cuidadoso de inspeccin y observacin. Fue precisamente esta necesidad de evaluar cientficamente cada puesto lo que condujo a lo que se lleg a conocer como el movimiento de la administracin cientfica. A su vez, la administracin cientfica dio lugar en la dcada de los aos treinta, sacudida por la depresin, al movimiento de relaciones humanas y su hincapi en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.

Este cada vez ms creciente nfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la formacin del compromiso del empleado est haciendo renacer los planes de incentivos financieros y de pago por desempeo. Existen razones de competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensacin. El renovado inters en la reduccin de costos, la reestructuracin y en fomentar el desempeo conduce de manera lgica a vincular el pago con el desempeo, como lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero tambin se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de formacin del compromiso del empleado. El motivo global de estos programas es tratar a los trabajadores ms como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas como propios.The image cannot be displayed. Your computer may not have enou

4.2. Tipos de Planes de Incentivos. Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La clasificacin es la siguiente:T h e

Incentivos para los empleados de produccin. Incentivos para los gerentes y ejecutivos. Incentivos para los vendedores. Pago por mrito como incentivo Incentivos en el mbito de toda la organizacin

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4.2.1. Incentivos para los Empleados de Produccin.

a) Planes de Trabajo a Destajo.Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuacin del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin, y este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora. Ventajas.T h e

Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo. Desventajas

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El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

b) Plan de Produccin por Hora. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. El plan de produccin por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fcil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en trminos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de produccin con su pago.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

c) Planes de Incentivos por Equipo o Grupo.Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias maneras de hacerlo: Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la produccin de cada uno de ellos. Establecer un criterio de produccin basado en los resultados finales del grupo en su conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar segn una tarifa por pieza o el plan de produccin por horas. Elegir una definicin mensurable del desempeo o productividad del grupo que ste mismo pueda controlar. Ventajas. Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeo de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino tambin el de sus compaeros, tambin refuerzan la planeacin y la solucin de problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboracin. Los planes de incentivos por grupos facilitan la capacitacin en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen inters en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible. Desventajas.

La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

4.2.2. Incentivos para gerentes y Ejecutivos. Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la rentabilidad divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algn tipo de bono o incentivo.

a) Incentivos de Corto Plazo: El Bono Anual.Casi todas las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeo inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos de corto plazo fcilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores en la compensacin total. Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al otorgar incentivos de corto plazo: 1. Elegibilidad: La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:

La posicin clave: en el que se realiza una revisin puesto por puesto para identificar las posiciones claves que tiene un impacto mensurable en la rentabilidad. Establecer un punto critico del nivel del salario: Todos los empleados que ganen ms de una cantidad predeterminada automticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo. El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo. El sistema ms sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un lmite. 2. 3. Determinacin del tamao del fondo Recompensas individuales.

Cuanto pagar. A continuacin, debe tomarse una determinacin con respecto al tamao del fondo, la cantidad de dinero disponible. Para esto se pueden utilizar: Frmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el fondo de incentivos de corto plazo. Formulas deducible: basadas en la suposicin de que el fondo de incentivos a corto plazo debe empezar a acumularse solamente despus de que la empresa, ha cumplido con un nivel especifico de ingresos. Determinacin de las Recompensas Individuales.

El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se establece un bono meta para cada posicin elegible y se realizan ajustes segn el desempeo superior o inferior a lo proyectado. Podra establecerse una cantidad mxima, quizs el doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de desempeo de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de bonos. Con ello, se hacen los clculos de la cantidad total de dinero que se utilizar para los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bono disponible. Si es necesario se ajustan los estimados individuales. Es importante tener en consideracin que existe una diferencia entre un plan de reparto de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono segn los resultados de la compaa, sin considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con un verdadero incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeo particular del gerente.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

b) Incentivos de Largo Plazo.Estos incentivos estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporacin en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva ms amplia. Otro propsito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compaa al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el xito a largo plazo de la empresa Los incentivos de largo plazo o programas de acumulacin de capital generalmente se reservan a los ejecutivos de ms alto nivel Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. : Opciones de acciones Derechos de apreciacin de valores Planes de logro y desempeo Planes de acciones restringidos Planes de acciones fantasma Planes de valor en libros. La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias econmicas, las presiones financieras internas de la compaa, las actitudes cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, as como otros factores.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

4.2.3. Incentivos para los Vendedores. Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de comisin por ventas, aunque el uso de comisiones varia de acuerdo con el tipo de industria.

El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradicin, la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposicin de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

a) Plan de Salario.Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque tambin es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el vendedor bsicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecucin de las ventas y los programas de capacitacin en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participacin en muestras comerciales nacionales y locales.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

b) Plan por Comisin.Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia de atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducir directamente a recompensas.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

c) Plan Combinado.La mayora de las compaas pagan a sus vendedores una combinacin de sueldo y comisiones, y la mayora de estos planes cuenta con un componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias est garantizada. Adems la compaa puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qu servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisin representa un incentivo adicional para un mejor desempeo. Sin embargo, el componente salarial no est vinculado con el desempeo y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cmo incentivo de lo que se paga a la persona. Los planes de combinacin tienden a ser ms complicados y es posible que surjan malos entendidos.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

4.2.4. Incentivos para Otros Profesionales.

a) Pago por merito como incentivo.El pago por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial que se otorga a un empleado fundado en su desempeo individual. Aunque el trmino pago por mrito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier empleado - exento o no exento, de oficina o de fabricacin, administrativo o no - el trmino se utiliza con ms frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y secretarias.

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4.2.5. Incentivos para los Empleados Profesionales. Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento adquirido a la solucin de los problemas de la empresa, incluyendo a los abogados, doctores, economistas e ingenieros. Las decisiones de remuneracin de los empleados profesionales comprenden problemas como, que para la mayora de los profesionales, el dinero histricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque tienden a ser ms impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir reconocimiento de colegas. Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van desde un mejor equipo e instalaciones, hasta un estilo de administracin estimulante que apoye sus publicaciones profesionales.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

4.2.6. Planes de Incentivos en el mbito de Toda la Organizacin. Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los empleados pueden participar, a saber, el reparto de utilidades, la posesin de acciones por parte del empleado y los planes Scanlon.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

a) Plan de Reparto de UtilidadesEn un plan de reparto de utilidades, la mayora de los empleados recibe una participacin de las utilidades de la compaa. Estos planes pueden incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores con la organizacin as como la sensacin de participacin y membresa. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades, pero los ms populares son los planes en efectivo.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

b) Plan de Propiedad de Acciones para los EmpleadosUna corporacin contribuye con acciones propias, o dinero para cmpralas, a un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compaa para los empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporcin a la compensacin total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separacin de la empresa. Las ventajas de este plan consisten en que la corporacin recibe una deduccin de impuestos cuando hace su contribucin; La deduccin es equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario.

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c) Plan SCANLONEs un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, funcionario del Sindicato de Acereros y tienen tres caractersticas bsicas: Filosofa de cooperacin. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos", que normalmente impide a los empleados desarrollar un sentimiento de propiedad en la compaa, sustituyndolo por un clima en el que todos cooperan debido a que entienden que las recompensas econmicas dependen de la cooperacin honest Identidad. Significa que la participacin del empleado en la misin o propsito de la compaa debe estar claramente establecido y los empleados deben entender la forma en la que funciona el negocio, en trminos de consumidores, precios y costos. Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los empleados en todos los niveles, por tanto, la aplicacin exitosa del plan supone que los empleados por horas puedan realizar sus actividades de manera capaz as como identificar e instituir mejoras, y que los supervisores tienen las habilidades de liderazgo para la administracin participativa. Sistema de participacin. Este toma la forma de dos niveles de comits: el nivel departamental y el nivel ejecutivo. Los empleados presentan sugerencias para el mejoramiento de la productividad a los comits apropiados a nivel departamental, los que posteriormente trasmiten selectivamente las sugerencias valiosas al comit de nivel ejecutivo. La formula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos. Si se aplica una sugerencia y tiene xito, todos los empleados generalmente comparten el 75% de los ahorros. El plan Scanlon ha tenido mucho xito en trminos de la reduccin de costos y el aumento de la sensacin de participacin y cooperacin entre los empleados. La buena supervisin y las relaciones laborales saludables son esenciales y es crucial que haya un firme compromiso con el plan por parte de la administracin, particularmente durante el perodo de inicio.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

d) Plan de Reparto de GananciasEs un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un esfuerzo comn para lograr los objetivos de productividad de la compaa. El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se reparte entre los empleados y la compaa. Adems del plan Scanlon, otros tipos comunes de planes de reparto de ganancias incluyen los planes Rucker e Improshare.

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4.3. Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces. Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden explicarse en trminos de lo que se sabe sobre la motivacin humana. Para que ocurra la motivacin, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducir a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayora de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen. Las normas especificas para desarrollar planes de incentivos eficientes son: Asegure que el esfuerzo y las recompensas estn directamente relacionados. El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporcin directa a su aumento de productividad. Los empleados deben tambin percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas. El plan debe ser comprensible y fcil de calcular por los empleados. Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirn por los diferentes niveles de esfuerzo. Establezca criterios efectivos. Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta debe ser especifica. Garantice sus criterios. Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma. Garantice un salario base por hora. Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrn que no importa lo que suceda por lo menos obtendrn un salario base mnimo garantizado.The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

4.4.

Cuando Utilizar los Planes de Incentivos.

Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados: tiempo y produccin. En que condiciones se debe pagar a los empleados con base en el tiempo o en la produccin?The linked image cannot be displayed. The file may have been moved,

4.4.1. Cuando Pagar con Base en Tiempo. Cuando las unidades de produccin son difciles de distinguir y medir. Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la produccin. Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y estn fuera del control de los empleados. Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes. Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad no sea requerido por las condiciones competitivas.

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4.4.2. Cuando Pagar con Base en la Produccin. Las unidades de produccin se pueden medir. Existe una relacin clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de produccin. El puesto esta estructurado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son pocos o predecibles. La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es fcil de medir y controlar. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por unidad se conozcan y sean establecidos antes de iniciar la produccin.