8/6/2019 Incae Medicion 360 grados

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RETROALIMENTACIN DE 360 GRADOS

(360 DEGREE FEEDBACK)

Guillermo S. Edelberg D.B.A.

Profesor emrito

La bsqueda de una mejor comunicacin, una actividad constante, es como la bsquedade la felicidad. Siempre se la tiene como objetivo, siempre se insiste en ella y no siempre se laconsigue en forma amplia o, al menos, satisfactoria.

En el mbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicacin, analizado ymencionado con cierta frecuencia, seala que pocas veces sus integrantes conocen conprecisin qu piensan de ellos aqullos con quienes se relacionan en el desempeo de sustareas. La percepcin de un gerente acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes osus decisiones y lo que ste realmente piensa al respecto, por ejemplo, no siempre coinciden. El

subalterno, con frecuencia, teme expresar lo que piensa o no encuentra oportunidad parahacerlo. Tal falta de comunicacin se constituye en un problema para el gerente, porque ignorarqu piensan de l sus subordinados le impide, en ciertos aspectos, mejorar su desempeo.

Solucionar esta realidad no es tarea sencilla. Si bien cada uno de los integrantes de unaorganizacin tiene una opinin informal acerca de cada uno de quienes lo rodean, sta, como sesealara, no se expresa en forma abierta. Subsiste as la necesidad de saber qu se opina sobreel comportamiento individual, para insistir en l si es conveniente para la empresa o paramodificarlo, si sucede lo contrario. En otras palabras: un gerente planea mejor su desarrollodentro de la organizacin cuando conoce qu opinan de su comportamiento quienes lo rodean.

Lo habitual o tradicional en las empresas es la retroalimentacin de arriba hacia abajo:un proceso a travs del cual un jefe o supervisor se rene en forma individual con cada uno de

sus subordinados para expresar qu piensa acerca de sus respectivos desempeos. Estaprctica, que comenz como un medio de proveer de retroalimentacin a los subordinados,deriv en las conocidas evaluaciones del desempeo en las cuales se asigna un valor numricoa los distintos aspectos del desempeo de los empleados. Esto es tan comn que hoy en da nohay empresa que se jacte de estar bien organizada que no tenga un sistema de evaluacin en elcual, por ejemplo, se califique de uno a cinco a sus integrantes en el aspecto de cooperacin.

El proceso inverso, la retroalimentacin de los subalternos hacia sus supervisores o jefes,comnmente descripto como de abajo hacia arriba, no ha sido habitual o tradicional. Si bien semenciona con frecuencia su necesidad, no ha sido fcil llevarla a la prctica en forma amplia,aunque se pueden sealar empresas - generalmente casos aislados - donde la retroalimentacinde abajo hacia arriba tiene muchos aos de antigedad.

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La carencia de este tipo de retroalimentacin hizo que en los ltimos aos tomara fuerza latendencia a ponerla en prctica y surgiera la que se denomina Retroalimentacin de 360Grados (360 Degree Feedback). sta tiene por objetivo no slo ofrecer informacin en sentido

inverso al habitual sino tambin retroalimentar por medio de varias personas en lugar de unasola, como es el caso de arriba hacia abajo.

En la retroalimentacin de 360 grados, la persona retroalimentada recibe informacin de:1) su superior; 2) sus inferiores en la organizacin; 3) sus pares (personas del mismo nivel

jerrquico); y 4) sus clientes internos y/o externos. Todos stos llenan un cuestionario en formaannima que a veces es tambin llenado por el destinatario de este esfuerzo a los efectos decomparar qu piensa de s mismo con lo que los otros piensan de l cuyas respuestasconstituyen la fuente de la retroalimentacin. Luego, en caso necesario, surgir su consecuencia:un cambio en el comportamiento. Y de ah, un cambio en la organizacin.

Tal como en el caso de arriba hacia abajo, la aparicin de este proceso de informacincondujo a otro de evaluacin y surgi as la Evaluacin del Desempeo de 360 Grados ( 360Degree Performance Appraisal), en la cual la informacin que le llega al interesado no esannima. Este proceso es muy atractivo para las empresas por cuanto permite aplicacionesinmediatas, tal como aumentos de salarios.

Los procesos de Retroalimentacin y de Evaluacin del Desempeo de 360 Grados sepopularizaron en los ltimos aos. La creciente complejidad de los negocios en el mundomoderno hace importante recibir informacin de varias fuentes y no de una sola. Entre otrascausas, los frecuentes programas de downsizing, reestructuraciones o fusiones obligan a losintegrantes de una organizacin a hacerse responsables de su desarrollo y para esto laretroalimentacin es indispensable.

Como nada es perfecto en esta vida, con el correr del tiempo se empezaron a sealarproblemas. Segn sealan algunos observadores de la vida organizacional, un cierto nmero deempresas adoptan la retroalimentacin de 360 grados slo porque queda bien. Aparentanparticipacin y mentalidad abierta y flexibilidad a las sugerencias cuando la realidad de su climainterno es todo lo contrario.

Otros mencionan que, dada la influencia de la evaluacin en la carrera o remuneracin delevaluado, los evaluadores aqullos que proveen la retroalimentacin - cambian susevaluaciones segn sea un proceso de retroalimentacin o de evaluacin. Esto puede jugar afavor o en contra del evaluado. Incluso puede darse el caso de una manipulacin por parte delevaluado mediante el intercambio de favores por evaluaciones infladas.

Los ms rigurosos desde un punto de vista tcnico mencionan la carencia de datosconcretos que ilustren la influencia especfica de la retroalimentacin de 360 grados en elcomportamiento de los integrantes de una organizacin, por lo que es necesario un esfuerzo deinvestigacin para comprobar o no las bondades que se le atribuyen.

Por estos motivos los especialistas recomiendan que, para obtener los resultados que seintenten alcanzar, la puesta en prctica en una empresa de la retroalimentacin que nos ocupasea llevada a cabo con un adecuado anlisis y planeamiento previos. Slo as se evitar que laretroalimentacin de 360 grados se convierta en una moda ms.