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Impulsar una mejor puntuación de los pacientes y la moral de los profesionales de enfermeríaSylvia M. Belizario, MEd, BSN, RN, CNRN

CON LOS CUIDADOS CENTRADOS EN EL PACIENTE, los propios pacientes participan activamente en su cuidado y reciben servicios de acuerdo a sus necesidades y preferencias individuales1.

Los cuidados centrados en el paciente han adquirido un gran valor en la unidad de telemetría de neurociencias y de ictus del Georgetown University Hospital (GUH), hospital universitario de Washington D.C. A raíz de los resultados de la encuesta de satisfacción sobre este tipo de atención, los profesionales de enfermería, el gestor y el formador de la unidad llegaron a la conclusión de que debía mejorarse, así como valorar los resultados de las encuestas de los pacientes de forma independiente de las encuestas realizadas por expertos externos.

Desde septiembre de 2007 a agosto de 2008, la satisfacción de los pacientes aumentó de un percentil 10 a un 95, según el estudio de un experto. Durante el mismo periodo, las encuestas a pacientes también dieron como resultado un aumento de la satisfacción del 63,5 al 87,3%.

Este artículo describe la forma como nuestro personal utiliza el proceso de mejora para identificar e investigar problemas, implementar intervenciones y valorar futuras mejoras para aumentar los porcentajes de satisfacción de los pacientes.

Afrontar el problemaEl índice de satisfacción del paciente se utiliza para obtener información para mejorar la calidad del servicio, cumplir con los estándares de acreditación y los requerimientos normativos, y obtener una ventaja competitiva en el mercado sanitario. Algunas instituciones sanitarias hacen sus propias encuestas, y otras utilizan las de los expertos externos. Cuando empezó este proyecto, el GUH utilizó la de un experto externo.

En julio de 2007, los resultados de la encuesta de un experto externo mostraron que estaban cerca del percentil

10, lo que significa que el 90% de las demás unidades dieron resultados mucho mejores. De las veinticuatro unidades del hospital nosotros fuimos la segunda empezando por abajo.

En un primer momento al personal le pareció que mejorar estos resultados era una misión imposible. Después de varias reuniones, los miembros de la unidad se comprometieron a participar activamente en mejorar estos resultados.

Investigar la situaciónEl comité de dirección, formado por un gestor especializado, un gestor clínico y un formador clínico, valoró

la situación de forma global con varias entrevistas informales y formales con el personal. Al mismo tiempo, el equipo animó a cada miembro del personal a pensar en ideas que ayudaran a mejorar los resultados de las encuestas de satisfacción del paciente, al tiempo que se les observaba durante el día y se hablaba con los pacientes y visitantes al respecto.

El comité de dirección propuso ideas que el equipo de enfermería utilizó para realizar una encuesta de satisfacción del paciente que se llevó a cabo durante dos meses. La secretaria de la unidad entregaba la encuesta al paciente durante

El seguimiento de una tendencia al alzaEsta gráfica muestra los resultados de satisfacción del paciente de nuestra unidad, basados en las encuestas de satisfacción del paciente recogidas en momento del alta de septiembre de 2007 a agosto de 2008. Esta tendencia al alza siguió la misma dirección de los resultados de satisfacción del paciente recogidos por un experto externo durante el mismo período, cuando nuestro resultados aumentaron del percentil 10 al 95.

100%

80%

60%

40%

20%

0% Sept 07 Dic 07 Mar 08 Jun 08 Ago 08 (N=14) (N=19) (N=48) (N=35) (N=37)

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el día en que le daban el alta, siempre cuando el personal de enfermería ya le había notificado esta alta. El formador clínico recogía la encuesta a diario.

La encuesta pedía a los pacientes que calificasen de muy buena, buena, regular o pobre determinadas áreas como:

Orientación de la política del hospital, las instalaciones y los servicios.

Información sobre el plan de cuidados y los procedimientos.

Limpieza de la habitación y disponibilidad de determinados suministros, como el jabón.

Cortesía y amabilidad del personal. Medicación para el dolor adecuada y

en el momento oportuno. Respuesta rápida a la llamada de la

enfermera. Instrucciones al alta. Proceso del alta.

Después del programa piloto se aclararon algunos de los enunciados de las preguntas y se añadieron algunas más a contestar con un sí o con un no para los pacientes que habían sufrido un accidente cerebrovascular. Se preguntó a todos los pacientes sobre posibles sugerencias.

Los resultados mostraron que la mayoría de los pacientes estaban satisfechos con los cuidados clínicos pero que el personal era muy pobre en temas de comunicación, como compartirla con el paciente y proporcionar educación.

Este hallazgo coincide con los hallazgos de Anderson el al., que vieron que la comunicación recibía el segundo número más alto de comentarios relativos a la excelencia sanitaria2. Para poder proporcionar unos cuidados centrados en el paciente es esencial que exista una comunicación efectiva entre los pacientes y los miembros del equipo asistencial. Un estudio de 2001 del Institute of Medicine afirmó que las cualidades importantes para los cuidados centrados en el paciente –como la compasión, la empatía y la sensibilidad a sus necesidades, sus valores y sus preferencias– apoyan una comunicación efectiva3,4.

La versión final de este tipo de encuesta valoraba la calidad, la comunicación, los temas interpersonales y la sensibilidad del personal2,5. Los servicios del grupo internacional lo tradujeron al español.

Nuestras intervencionesLa satisfacción del paciente llegó a ser la palabra de moda durante varios meses. Fue un tema a tener en cuenta en la agenda de todo el personal de la unidad, el comité y las reuniones periódicas. Tanto los miembros del comité como del personal estaban de acuerdo en que era apropiado animar con palabras como “podemos hacerlo”, hasta que de pronto el personal decidió involucrase en este proyecto.

Justo después de recibir los resultados de la encuesta, que fueron muy bajos en cuanto a satisfacción del paciente, el personal estaba desanimado, por lo que el comité decidió instalar buzones en las unidades para que el personal pudiera introducir notas de agradecimiento o de ánimo a otros miembros del personal. Las notas podían ayudar a otros miembros del personal u observar la buena comunicación o cuidados con el paciente, los visitantes o un colega. El único que podía abrir el buzón era el gestor clínico, así como leer las notas antes de entregarlas a las personas para su valoración. Estas notas mejoraron la comunicación y las relaciones entre los miembros del personal, así como su moral.

El comité de dirección estableció rondas durante el día y continuó hablando con el personal sobre maneras de acercarse y hablar con los pacientes. El gestor clínico valoró los comentarios escritos durante las encuestas de la unidad con el personal y compartió cuestiones importantes durante las rondas interdisciplinares semanales.

Los auxiliares clínicos incluyeron una “carta de bienvenida” en la cesta del baño

para los nuevos pacientes. Esta carta describía la unidad y proporcionaba información sobre las llamadas de teléfono, la política de visitas y los nombres de los miembros del equipo y cómo ponerse en contacto con él.

Durante las valoraciones, los profesionales de enfermería preguntaban a los pacientes qué era lo que más necesitaban y qué objetivos querían cumplir durante el turno de día. Luego se escribían en la pizarra y en el informe médico con el plan de cuidados del día. La enfermera borraba los objetivos a medida que se iban cumpliendo y se actualizaban en cada turno.

Todos los profesionales de enfermería, auxiliares clínicos y secretarias acudieron a clases sobre la creación y construcción de un equipo y de la comunicación. La satisfacción del paciente se incluyó en la orientación del nuevo personal.

Cada miembro del equipo, tanto médicos como profesionales de enfermería, médicos adjuntos, coordinadores de ictus y sacerdotes proporcionaban educación al paciente.

El personal utilizó fuentes multimedia como la TV, materiales impresos individualizados y carpetas con instrucciones para el paciente. Algunos neurocirujanos crearon un puesto de coordinador de hospitalización para proporcionar educación de seguimiento para determinados pacientes.

El comité de dirección ya tenía una política abierta para el personal y la hizo extensiva a pacientes y a otros. Hicieron rondas diarias para el cuidado del paciente, revisaron a diario las encuestas de satisfacción de los pacientes y valoraron inmediatamente las

Un vistazo a las encuestasEl HCAHPS es la primera encuesta estadounidense de satisfacción del paciente que recoge información de las experiencias del paciente para valorar concretamente cómo poder satisfacer todas sus necesidades6.

La encuesta fue desarrolada por la Agency of Healthcare Research and Quality (AHRQ) y los Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS). Los hospitales que participan informan de sus resultados al CMS, y luego el CMS los revisa, ajusta los resultados basándose en, por ejemplo, el tamaño del hospital y la edad y el nivel educativo de los pacientes, los pone en perspectiva y los manda a cada hospital7. Los consumidores pueden comparar hospitales y los hospitales pueden compararse entre ellos en http://www.hospitalcompare.hhs.gov/hospital-search.aspx.

Fuente: Centers for Medicare and Medicaid Services. Hoja de datos de HCAHPS. 2010. http://www.hcahpsonline.org/files/HCAHPS%20Fact%20Sheet%202010.pdf.

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preocupaciones de los pacientes. El gestor clínico realizaba llamadas de alta para determinados pacientes. Los supervisores de otros departamentos informaron de las recomendaciones que recogían las encuestas a sus departamentos y personal.

Reconocimos al personal entregándoles “Estrellas del Cuidado” durante las jornadas de liderazgo del hospital, y también se celebró en la unidad.

Evaluar para mejorarEl formador clínico valoró los resultados de satisfacción de paciente en una encuesta mensual de la unidad e hizo un seguimiento de los resultados recogidos por nuestros expertos externos5. Normalmente los resultados de ambos siguen la misma tendencia con únicamente pocas excepciones. (Véase el cuadro anexo El seguimiento de una tendencia al alza.) La unidad continuó con su propia encuesta de satisfacción del paciente durante la transición al uso de Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) con el resto del hospital.

(Véase el cuadro anexo Un vistazo a las encuestas.)

En julio de 2009, dos años después de que la unidad empezara su proyecto de mejora, la unidad tuvo un resultado de satisfacción del paciente del 85,7%. Los pacientes y las familias eran más abiertos, realizaban comentarios mucho más positivos y la mayoría ponían su nombre en la encuesta. La unidad continuó recibiendo de 40 a 50 encuestas al mes, comparado con menos de 20 en el año 2007. El formador clínico también empezó a instruir al personal sobre la tabulación mensual de las encuestas de la unidad.

¿Misión imposible?Si su hospital o unidad se enfrenta a una meta difícil que va más allá del cumplimiento de las obligaciones diarias, tal como la mejora de las puntuaciones de satisfacción del paciente, ha de saber que el trabajo en equipo, la motivación y el trabajo duro pueden dar sus frutos. Realizar una tarea aparentemente imposible puede también elevar la moral de su grupo. N

BIBLIOGRAFÍA

1. Agency for Healthcare Research and Quality. Expanding patient-centered care to empower patients and assist providers. Research in Action, Issue 5. AHRQ Publication No. 02-0024. 2002. http://www.ahrq.gov/qual/ptcareria.htm.

2. Anderson R, Barbara A, Feldman S. What patients want: a content analysis of key qualities that influence patient satisfaction. J Med Pract Manage. 2007;22(5):255-261.

3. Institute of Medicine, Committee on Quality of Health Care in America. Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century. Washington, DC: National Academy Press; 2001.

4. Agency for Healthcare Research and Quality. National Healthcare Quality Report. Chapter 5. Patient Centeredness. http://www.ahrq.gov/qual/nhqr08/Chap5.htm.

5. Frampton S, Guastello S, Brady C, et al. Patient-Centered Care Improvement Guide. Derby, CT: Planetree; Camden, ME: Picker Institute; 2008.

6. Centers for Medicare and Medicaid Services. HCAHPS Fact Sheet. 2010. http://www.hcahpsonline.org/files/HCAHPS%20Fact%20Sheet%202010.pdf.

7. Centers for Medicare and Medicaid Services. HCAHPS: Patients’ Perspectives of Care Survey. 2010. http://www.cms.gov/HospitalQualityInits/30_HospitalHCAHPS.asp.

Sylvia M. Belizario es educadora clínica en la unidad de telemetría de neurociencia y accidentes cerebrovasculares en el Georgetown University Hospital, en Washington D.C.

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