UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

www.monografias.com

Importancia del liderazgo directivo en el desempeo docente en la I y II etapa de educacin bsicaIndice1. Introduccin2. El problema3. Marco terico4. Marco metodolgico5. Referencias bibliograficas

1. IntroduccinLa educacin a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad cada da ms exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender como trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputacin con los colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos ms importantes que un gerente debe manejar.El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstculos. Que pueda unir a la gente en la persecucin de un propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos, y luchas de poder.En atencin a lo expresado, se hace necesario emprender un estudio cuyo objetivo fundamental es analizar la Importancia del Liderazgo Directivo en el Desempeo Docente en la I y II Etapa de Educacin Bsica en el Municipio Jos Tadeo Monagas del Estado Gurico. El estudio en referencia se realizar en el marco de una investigacin de campo de carcter descriptivo correlacional y apoyado en una de tipo documental. En concordancia con las caractersticas de la investigacin de campo, se disean dos (2) encuestas que le sern aplicadas a los estratos muestrales determinados como base para la recopilacin de los datos requeridos.Este estudio est estructurado en tres captulos. En el primero, se plantean de manera general la problemtica gerencial por la cual atraviesa el pas, hasta ubicarlo en el mbito en estudio. Luego se realiza la justificacin, donde se incluyen las razones que hacen relevante la investigacin. Se establecen los objetivos y finalmente se delimita el rea de accin que abarcar el estudio.En el segundo captulo, se describen con amplitud los estudios preliminares que orientan la investigacin as como las bases tericas que fundamentan la misma.En el tercero captulo, se describe todo lo concerniente a la sistematizacin del estudio, implica esto, la descripcin del tipo de investigacin, las fases mediante las cuales se hace efectiva; se determina la poblacin y muestra para la cual sern vlidos los resultados, de la misma manera se describe el procedimiento que se llevar a cabo para disear el instrumento de recopilacin de datos. Se describe, as mismo, lo concerniente a la organizacin o tabulacin de los datos recolectados y las tcnicas utilizadas para el anlisis de los mismos.

2. El ProblemaPlanteamiento y Formulacin del ProblemaLa educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones. Asimismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de reformas y cambios como rplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo econmico, social y poltico. Uno de los cambios tuvo que ver con el propsito de hacer cada vez ms funcional las tesis centrales de las polticas de desarrollo.Desde los sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la poblacin, como una de las graves consecuencias en la aplicacin de las polticas globales de desarrollo econmico - social, aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teoras tanto en la educacin como en la administracin, que modificaron el grado de influencia que mostraban los conceptos de eficiencia y eficacia en la administracin educacional.Las nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin explican, el concepto bsico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin.En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin de conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecida por la contribucin de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administracin para el desarrollo y los enfoques sistemticos que terminaron por revolucionar la estructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas educativos.Sin embargo, a pesar de la aparicin de todos estos aportes tericos y los avances en el campo de la administracin educativa a nivel mundial, en Venezuela la Comisin Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (1986), seala lo siguiente:En la administracin de la educacin se advierte una fuerte carga de improvisacin y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a una investigacin sistemtica que permita evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables. (p. 42)De lo expresado se puede decir que es una problemtica de estructura organizativa rgida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de descoordinacin, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles educativos.Desde una perspectiva ms institucional, Cornielez (1992), plantea que: la gerencia educativa est en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la direccin de las escuelas bsicas (p. 9). Se desprende de tal aseveracin una situacin por dems perjudicial puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversin que se haga en educacin de un pas, obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas.En el mismo orden de ideas, Lara (1994), expone: el control administrativo est enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos incapacitados (directores y supervisores), la mayora del personal gerencial no conoce a fondo los principios del proyecto de Educacin Bsica (p. 8). Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el pas de una poltica coherente en materia de gerencia educativa que permita la formacin sistemtica de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que se desempeen eficiente y eficazmente en sus roles tcnico pedaggicos - administrativos y se alcancen las metas educativas.Sobre este particular, Daz (1995), sostiene:Algunos pases realizan cursos sistemticos para formar directores de planteles a nivel medio y del nivel primario y otros someten a concursos de oposicin a los aspirantes a ascensos, llenando as requisitos de seleccin dentro de los grupos de educadores. (p. 164)En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en la actualidad por el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, decretado en noviembre de 1991. Sin embargo a nivel nacional se pronuncian sealamientos en relacin a la violacin del mencionado reglamento y los consecuentes ascensos por aos de servicio y la ingerencia de los partidos polticos, as como las organizaciones sindicales.En relacin a esta problemtica, Ortuo (1992), expresa:La administracin del sistema escolar y especialmente la asignacin de cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstculo ms fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de dicho personal. (p.11)Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente los grupos de poder siguen moviendo sus tentculos para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido reglamento.Asimismo, Esqueda (1996), seala: Los directivos en su mayora son ascendidos por aos de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administracin educativa, ejerciendo el cargo de manera emprica (p. 9). Adems de evidenciarse la violacin reiterada del espritu del Reglamento de la Profesin Docente, con ello, se fundamenta la seleccin de los gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede desempearse eficientemente en la posicin inmediata superior del escalafn sin preparacin previa especializada.Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes Educativos poseen una slida preparacin acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos, condicin primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativas.Sobre este particular, Ferreira (1990), planteaba los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca informacin y preparacin para el manejo del sistema educativo no pueden dar un rendimiento adecuado (p. 31). Esa falta de preparacin, es decir, el desconocimiento de las teoras de la motivacin, comunicacin y liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar su accin a los aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condicin de ser humano como principal recurso que cualquier empresa u organizacin pueda tener.En este orden de ideas, Arvalo (1997), acota la accin de los directivos se preocupa ms por las actividades administrativas que por la funcin educativa. (p.3). Esta imprecisin o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios carentes de habilidades para analizar variables contingenciales que correspondan a situaciones especficas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar estrategias administrativas que sean ms efectivas; as como las teoras necesarias para propiciar mayor interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armnico y eficiente. Asimismo, Diez (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que:Ellos en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas acadmicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas institucionales y promover las relaciones interpersonales. (p.7).En consecuencia y tal como lo seala Garca (1997), se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. (p. 4). Se infiere del planteamiento, que adems de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un gerente es influir en los dems para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la organizacin educativa. Tal situacin requiere una persona muy motivada y con gran confianza en s misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.La realidad que hoy viven las instituciones de la I y II Etapa de Educacin Bsica en el Municipio Jos Tadeo Monagas del Estado Gurico, no es diferente a la problemtica planteada a nivel nacional.En tal sentido, Aponte (1992) sostiene:Los gerentes casi nunca participan en las tomas de decisiones, ni intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al personal para que haga la seleccin de los criterios a seguir en el cumplimiento de los objetivos del plantel y no dan importancia a la participacin de los subalternos en la solucin de los problemas institucionales. (p. 64)Se infiere en las instituciones del referido Distrito Escolar, un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en relacin con el personal a su cargo para que se incorpore al trabajo cooperativo y participativamente.Sobre el particular, Ascanio (1995) expresa: en cuanto a las estrategias de motivacin para inducir a los educadores a mejorar como tales, es muy poco lo que se est haciendo, es as como este aspecto no recibe el tratamiento que debera (p.15). La falta de motivacin por parte de los Gerentes Educativos, se traduce en un ambiente de apata y desinters en las instituciones educativas, as mismo denota la poca importancia que se le da a las relaciones interpersonales que deben fomentarse en las organizaciones educativas.De igual manera el autor citado, al referirse a los Gerentes Educativos de la mencionada entidad regional, sostiene:No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, como es la de lderes en sus centros de trabajo, es por ello, que adems de hacer muy poco para inducir al personal, la percepcin que se tiene del liderazgo que ellos detentan, es de bajo nivel. (p. 15)De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fcil; que la funcin de dirigir una institucin educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepcin en relacin con su rol de lderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estmulo que debe poseer un gerente lder para conseguir las metas organizacionales.La situacin descrita sobre la realidad administrativa del pas, la accin llevada a efecto por los gerentes educacionales, as como la influencia que sobre los docentes demanda la educacin bsica conlleva a formular las siguientes interrogantes:Qu tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes Educativos de la I y II Etapa de las Escuelas Bsicas del Municipio Jos Tadeo Monagas, Estado Gurico?Cul es el nivel de desempeo tcnico docente y administrativo de los docentes de la I y II Etapa de las Escuelas Bsicas del Municipio Jos Tadeo Monagas, Estado Gurico?Cul es la correlacin entre el tipo de liderazgo prevaleciente en los gerentes educativos y el nivel de desempeo docente en las escuelas bsicas de la I y II etapa del Municipio Jos Tadeo Monagas, Estado Gurico?

Justificacin de la InvestigacinEn la Educacin Bsica Venezolana no se puede subsistir al margen de las grandes transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan en el campo de la administracin. Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr las metas de una empresa con tan alto capital y cuyo producto debe ser un hombre mejor.Para que esta empresa u organizacin pueda estar bien manejada debe contar con recursos humanos de ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles.Si se quiere que el docente de aula, comprendiendo con este trmino todos los lugares donde el alumno aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad le han sealado, es necesario que el Sistema Educativo cuente con los servicios de apoyo y control, con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa es la razn por la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro del centro docente, es decir los Gerentes Educativos deben estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente.El estudio que se somete a consideracin, constituye un valioso aporte terico referencial en funcin al anlisis sobre la labor del Gerente Educativo como lder y su incidencia en el desempeo administrativo y tcnico - docente de los educadores que ejercen su accin en las escuelas bsicas de la I y II Etapa, ubicadas en el Municipio Jos Tadeo Monagas del Estado Gurico.El estudio es de importancia para los gerentes educativos - directores, subdirectores, coordinadores de Departamentos y Evaluadores entre otros - debido a que tendrn a su disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situacin que viven, desde la perspectiva gerencial, los institutos de educacin bsica del Distrito Escolar en referencia. Asimismo, constituye la plataforma para prximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalas, desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situacin sobre la base de un estudio sistemtico.Finalmente se puede expresar, que el estudio tiene un altsimo porcentaje de realizacin puesto que se cuenta con el recurso humano, econmico y material idneo para llevar a cabo una investigacin de significativo alcance como la que se propuso. Se cuenta adems con el tiempo necesario para dar cabal cumplimiento a cada una de las pautas trazadas en el marco del cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

Objetivos de la InvestigacinObjetivo GeneralDeterminar la importancia del Liderazgo Directivo en el Desempeo Docente en la I y II Etapa de Educacin Bsica en el Municipio Jos Tadeo Monagas del Estado Gurico, para formular estrategias que optimicen la gestin de los gerentes y docentes. Objetivos Especficos 1.Determinar el tipo de liderazgo que prevalece en los Gerentes Educativos de las Escuelas Bsicas de la I y II Etapa del Municipio Jos Tadeo Monagas, Estado Gurico.

2.Determinar el nivel de desempeo de los docentes de la I y II Etapa del Municipio Jos Tadeo Monagas, Estado Gurico.

3.Correlacionar el tipo de liderazgo prevaleciente en los Gerentes Educativos y el desempeo docente en la I y II Etapa de las Escuelas Bsicas del Municipio Jos Tadeo Monagas, Estado Gurico.

DelimitacinEl trabajo en ejecucin tiene como propsito determinar la importancia del liderazgo directivo en el desempeo docente prevaleciente en los gerentes educativos directores, subdirectores, coordinadores de departamentos, evaluadores, entre otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los docentes en las escuelas bsicas, esta labor se refiere no slo a la tcnico - docente que despliegan dentro del aula de clases, sino tambin a los enmarcados dentro de los procesos administrativos.El estudio est dirigido a la I y II Etapa de la Educacin Bsica Venezolana, para la seleccin de los estratos muestrales se utilizaran todas las escuelas que de este nivel pertenecen a la administracin central, es decir, al Ministerio de Educacin.Desde el punto de vista de la ubicacin geogrfica, la poblacin estudiada est constituida por todas las instituciones educativas enmarcadas en el territorio del Municipio Jos Tadeo Monagas, Estado Gurico.La investigacin es de suma importancia puesto que se analizar la problemtica planteada la cual requiere de una amplia descripcin de las principales variables objeto de estudio, as como determinar los o el tipo de liderazgo existente en las referidas organizaciones educativas, al igual que el nivel de desempeo de los docentes de la zona en estudio.

3. Marco TericoAntecedentes de la InvestigacinEn las ltimas dcadas las diversas universidades del pas, as como organizaciones relacionadas o preocupadas por la materia educativa se han dedicado a estudiar el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones educativas. Por consiguiente es necesario hacer una revisin de los trabajos afines a esta investigacin a objeto de tomarlos como referencia y orientar adecuadamente el presente estudio.Entre los trabajos ms destacados se pueden citar a Fernndez (1992), quien en un estudio titulado Relacin entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas instituciones, enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Orituco con el clima organizacional de las mencionadas instituciones.Para el logro de este objetivo, se realiz un anlisis profundo de tres tipos de estilos gerenciales: autoritario, democrtico y Laissez Faire, de los tipos de comunicacin y de las teoras de motivacin que se consideraron ms adaptadas al trabajo en cuestin. La investigacin se enmarc dentro de la modalidad de trabajo de campo, segn la dimensin cronolgica es descriptiva. En atencin al mtodo se utiliz el mtodo correlacional, especficamente la prueba de asociacin Chi cuadrado. Para la recoleccin de los datos se utiliz un cuestionario estructurado con 50 tems que se aplic por separado a dos estratos muestrales: El primero conformado por los 17 directivos de las escuelas bsicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula los cuales fueron seleccionados al azar.Los resultados de la investigacin determinaron: Que el estilo gerencial predominante en las instituciones de Educacin Bsica de Altagracia de Orituco, es el Laissez Faire y que la comunicacin informal predomin sobre los dems tipos de comunicacin. Se indica adems que no hubo una definicin clara sobre las clases de comunicacin: ascendente, descendente y horizontal. Los procedimientos estadsticos correlacionales, revelan que existe relacin entre el estilo Laissez Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la comunicacin informal. Porcentualmente se encontr que existe relacin entre el estilo gerencial y la subdimensin motivacin, llegndose a la conclusin de que los directivos de estos centros no motivan al personal a participar.Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situacin particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de los directivos educacionales.Asimismo, Gonzlez (1993), en su trabajo Influencia de la Accin Gerencial del Director de Educacin Bsica en la Participacin Docente, analiza los Estilos de Liderazgo del Director de Educacin Bsica y su influencia en la participacin de los docentes. El estudio se realiz en el Distrito Escolar N 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra que constituy el 25 % de los docentes que conformaron la poblacin en estudio. Para la recoleccin de los datos sobre las variables en estudio, se utiliz un cuestionario estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados comprendi un anlisis descriptivo de los datos, y un anlisis de varianza.Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo democrtico de liderazgo permite un alto porcentaje en el ndice de participacin de los docentes tanto en la planeacin como en la ejecucin de las diferentes actividades de la organizacin. De la misma forma, se logr determinar que existe una relacin entre el estilo de liderazgo del Director y la participacin del docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores, supervisores y administradores educativos, defienden el estilo autocrtico de liderazgo en la administracin educativa.Por su parte Durn (1994), en una investigacin denominada, El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta, analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de Educacin Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en referencia.Para tal efecto, se realiz una descripcin real de la situacin que viven las Instituciones Educativas, en segundo trmino se hizo un anlisis documental que sirvi para conformar el Marco Referencial que fundamenta tericamente la investigacin planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de aulas a quienes se les aplic un cuestionario a fin de solicitar la informacin necesaria.De los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanza aprendizaje, no es cnsona con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer estrategias y poner en prctica teoras administrativas que contribuyan a mejorar la situacin de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones Educativas del pas.En el mismo orden de ideas, Ascanio (1995), en su estudio titulado El Liderazgo del Supervisor y la Motivacin hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educacin Bsica en Altagracia de Orituco, Estado Gurico, plantea la necesidad de analizar el rol de lderes cumplido por los supervisores y su relacin con la motivacin hacia el mejoramiento profesional.La investigacin se llev a cabo en las instituciones donde se imparte Educacin Bsica de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Gurico. Para el estudio en referencia se utiliz un diseo de investigacin de campo, expost facto, no experimental, transaccional, descriptivo. Se elabor para la recopilacin de los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 tems con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra representativa del 36 %.Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma muy deficiente, su rol de lderes motivadores de los docentes, para que stos se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivacin hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los Supervisores diseen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitacin, y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de lderes a cabalidad.Finalmente, Garca (1997), en su investigacin Necesidades de Capacitacin para la Funcin Gerencial del Personal Directivo de Educacin Bsica, plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el mbito educativo, a travs del proceso de modernizacin y fortalecimiento de la Educacin Bsica, el cual demanda de organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados. La investigacin se llev a cabo en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa del Distrito Escolar N 1 del Estado Gurico. Para el trabajo en referencia se utiliz una investigacin de tipo descriptivo exploratorio, en el marco de la cual se seleccion una muestra conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada a travs del muestreo probabilstico estratificado al azar simple por afijacin proporcional. A la poblacin en referencia se les aplic un cuestionario para recabar informacin sobre los tpicos relevantes del estudio. El anlisis de los resultados permiti derivar los siguientes resultados: Se evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificacin de las actividades, en la comunicacin, y en la ausencia de liderazgo. Situacin que, segn la autora, afectan la buena marcha de las organizaciones escolares.La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigacin coinciden en que los administradores que se forman para gerenciar la educacin deben tener condiciones de lder, de all, que stos deben conocer las teoras de la motivacin y ser capaces de planificarlas segn las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las teoras de liderazgo.De igual forma, el docente que se prepara para desempear un cargo gerencial debe ser un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual supone un alto grado de motivacin para lograr los objetivos organizacionales y tener xito en la empresa.El gerente debe estar consciente de que existe una estrecha relacin entre el nivel de motivacin de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, as como una comunicacin fluida y sincera entre los responsables de la conduccin de la institucin y el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el xito organizacional.Otro de los factores tratados por los autores en lneas generales, es la necesidad de utilizar un estilo gerencial donde gerentes y subalternos participen mancomunadamente en la toma de decisiones por lo que recomiendan el estilo democrtico. Y finalmente el gerente educativo debe buscar constantemente la excelencia, mejorando cada da su calidad para ejercer funciones que le permitan mantener un liderazgo positivo y democrtico, mediante el cual se motive al personal para que se desempee con entusiasmo y dedicacin.Se evidencia que los estudios reseados guardan relacin con el que se reporta, por cuanto todos muestran inters y preocupacin por investigar las condiciones que resultarn de mayor provecho para el manejo de las personas en una organizacin educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se propone lo cual indica la relevancia de estudio del tema.

Formulacin TericaLa Gerencia EducativaLa educacin es un proceso que compromete grandes recursos de toda ndole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la bsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerrquicos superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversin que haga en educacin un pas obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la educacin y de impulsar con fisonoma adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo Venezolano.El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, as, han surgido diversas concepciones y conceptualizaciones. Segn Prez (1996), la Gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional (p. 7). El gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y producir resultados.De igual manera Gonzlez (1993), seala:Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posicin donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la direccin de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre s o le sean indicados por la organizacin (p. 17)Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas.Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de las metas institucionales.Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempearse desde la perspectiva tcnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educacin del pas. Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso.A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin, administracin y coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participacin y el desarrollo potencial de los docentes con resultados ptimos para la organizacin.Es as, como la gerencia en toda organizacin educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes administrativos que se desarrollan han de estar ntimamente relacionado con la accin gerencial de la organizacin, el azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la buena gerencia; razn por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institucin que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso.De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.Segn Stoner (1996), la planificacin implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y basen sus actos el algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas Gonzlez (1995), expresa:La planificacin es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y anlisis de las necesidades de la organizacin, considera la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, as como los mejores mtodos, tcnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64).Los referidos autores destacan la importancia de la planificacin dentro de la administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con la inversin de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales. Se evidencia igualmente que con una buena planificacin se evita uno de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisacin, es decir, hacer frente a la situacin en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevn las posibles situaciones anmalas que pudieran presentarse en el accionar de la organizacin o empresa en pos de sus metas u objetivos.Otro de los procesos importantes en la administracin lo constituye la organizacin, segn Stoner (1996), Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organizacin (p.12) De acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice que:El propsito de la estructura de una organizacin, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. (p. 24)De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la organizacin es la integracin del recurso humano, la conformacin de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organizacin en general en secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organizacin. A cada departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas en el ejercicio de las funciones especficas. Entre estas secciones organizacionales, como es lgico, debe existir coordinacin para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la organizacin.La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin. Para Koontz (1994), la direccin consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. (p. 25). Por su parte Stoner (1996), la direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin (p. 13).Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el carcter de la organizacin, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de la institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin.Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima comunicacin.Todas las etapas descritas anteriormente, se veran incompletas sin un riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de planeacin. Al precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: el gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la organizacin, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas (p. 13).De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminacin del proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales para determinar alguna desviacin en las acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran que se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la planeacin. En fin el control que se lleva a efecto en una organizacin, se utiliza para comparar el desempeo real de los trabajadores de la organizacin con los predeterminados y para tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente.Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y Freeman (1994), es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: 1) establecer estndares de desempeo; 2) medir los resultados presentes; 3) comparar estos resultados con las normas establecidas; y 4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin por la va ms adecuada, logrndose los objetivos de la organizacin.

Caractersticas del Gerente Educativo. La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente condiciones y caractersticas bsicas, Gonzlez (1993), seala:Poseer condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocacin de servicio; consciente del rol que desempea como administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempendose con un estilo profesional propio; su accin gerencial est envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideracin los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una comunicacin abierta y con respeto al expresarse. (p. 19)No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones bsicas aqu entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales. Surgen as los estilos gerenciales.La administracin de las organizaciones educativas, est fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expres de los supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relacin al comportamiento del humano dentro de la organizacin. Esas suposiciones moldean no slo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las actividades.Es as, como en atencin a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organizacin a su cargo. Estos estilos, Gudez (1995), los sintetiza en cuatro: uno autocrtico, otro burocrtico, un tercero desidioso y un ltimo estratgico. El estilo gerencial autocrtico segn el autor citado, se enmarca en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede.En consecuencia, su accin es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institucin. No delega ni interacta ni reconoce ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia. El segundo estilo coincide con el gerente burocrtico, el cual ejerce sus funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clsico gerente, que para tomar una decisin, precisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella accin que se administra segn el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aqu se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tcito desentendimiento de las acciones de seguimiento.La gerencia estratgica, el ltimo estilo gerencial descrito por Gudez (1995), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de direccin, persuasin, concertacin y delegacin se alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adoptan segn las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes.De acuerdo a lo sealado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una accin transformacional, meritocrtica, transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los dems. El xito del gerente est en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misin, para favorecer la visin y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegacin y liberacin.Los mritos de la gerencia, supone la conveniencia de conocer al personal y de retribuir los mritos que ellos conquisten. El gerente debe evaluar a sus supervisados y establecer una apreciacin de acuerdo a criterios que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades, la capacidad de innovacin, la identificacin con la institucin y las relaciones con sus semejantes. A partir de esta visin global se podrn definir opciones diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con merecimientos. Hay que reconocer a los ms meritorios y estimular el mejoramiento de los menos eficientes.La dimensin transaccional, remite a aceptar que el hombre, el trabajador, el profesional, tiene en la personalidad distintos componentes que armonizadamente conforman un equilibrio mental. El gerente en consecuencia debe estar muy pendiente de esta situacin, sobre todo si se toma en cuenta que ese individuo debe relacionarse con otros en la organizacin. El xito de la empresa u organizacin depende de la relacin armoniosa de sus integrantes. Por ltimo, la creatividad de la gerencia significa que ella no puede condicionarse a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a normas inflexibles. Sobre todo debe prevalecer la accin creadora e innovadora del gerente para poder reaccionar y solventar problemas sin una receta en la mano, sino con creatividad e innovacin.

El Gerente como LderEn esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto de mucha controversia a lo largo de su evolucin. De esta manera han surgido expresiones y definiciones como las que se analizan seguidamente.En atencin a lo acotado, Rubio (1995), al referirse a las dos definiciones, expresa: Una diferencia evidente es ser gerente y ser lder no coinciden (p. 68). Esta afirmacin se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de nimo y el estilo del lder es un poco ms exigente: genera sentido, despierta motivacin, maneja smbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza.Por su parte, Prez (1996), seala: La gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin (p.10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen recprocamente. No existe ninguna razn lgica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podra afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen superpuestos.Lo que si est claro es que el Gerente Educativo, debe ser un lder. Es lder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarqua y sus funciones dentro de la organizacin educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrtico que establece la organizacin este debe ser un lder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.Al respecto Chiavenato (1989), expresa: la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana en la consecucin de uno o diversos objetivos (p. 137). Implica esta reflexin que el Gerente Educativo como lder de una institucin y en su Comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de estmulos, motivacin y comprensin dentro de la organizacin social a la cual pertenecen.Se establece as la importancia de un gerente en una organizacin educativa puesto que es el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas institucionales. Muchas son las investigaciones que han dedicado parte de su accin al estudio de los comportamientos de los individuos con las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes dirigen el funcionamiento de los diferente grupos de trabajo. Uno de los aspectos que se ha considerado relevante estudiar, lo constituye sin duda alguna el tipo de liderazgo puesto en prctica para que la Gerencia Educativa sea efectiva.Cada individuo en el desempeo de sus funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una caracterstica muy particular en la forma de liderizar. En razn de lo expuesto, estudiosos de la accin gerencial han conceptualizado y caracterizado al lder y su accin en atencin a diferentes parmetros. Pea (1990), lo define como: La persona reconocida por todos como la ms eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del grupos (p. 150) Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organizacin y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo.En este orden de ideas, Koontz, ODonel y otros (1985), sealan que el liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre los dems, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el xito en las metas organizacionales (p. 467). Se asume entonces que el lder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en prctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organizacin.De igual manera, Stoner (1996), expresa que se entiende por liderazgo gerencial el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas (p. 514). Esta conceptualizacin involucra en primer trmino a otras personas, dada su voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del lder, este en el proceso del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser as el liderazgo del gerente sera irrelevante. Por otra parte el liderazgo entraa una distribucin desigual de poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras. Se infiere como tercer aspecto en la definicin, la capacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la combinacin de los tres primeros aspectos, reconoce que el liderazgo es cuestin valores. Esto implica que el lder debe ofrecer imagen donde la caracterstica fundamental sea el ejemplo; la tica y esta se aprende de las personas se admiran y se respetan. Es importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros.As como los autores referidos, existe un gran nmero que deben ser tratados puesto que aportan rasgos esenciales que un lder debe poseer para realizar una labor efectiva en las organizaciones educativas. Spigman (1992), considera que la esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacin. (p. 337)Otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de Prez (1996), cuando seala: El liderazgo es el proceso dinmico de influir sobre los dems para seguir tras el logro de un objetivo comn. El comportamiento de un individuo tambin puede influir cuando ste est involucrado en la direccin de las actividades de los seguidores. (p. 9). De estas definiciones se desprende algo muy importante, el lder debe en todo momento tener presente que su actuacin no va en funcin de su persona sino de una organizacin por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales, incorporndolas como parte del sistema de valores del individuo y del grupo.Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas que los lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el esfuerzo personal y el afn de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empata. Empata por cuanto debe asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo. Es as como el lder podr ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe.El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo organizacional. Para Chiavenato (1989), el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. (p. 137). En este sentido el lder est en la obligacin de conocer la motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin y control.En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. xito en el liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de estos.A pesar de los abundantes estudios las variadas teoras sobre el liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Las teoras sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos: (1) teoras de rasgos de la personalidad, (2) teoras sobre estilos de liderazgo o teoras de comportamiento, y (3) teoras situacionales o contingenciales de liderazgo. Las primeras, y ms antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de los lderes; la segunda se refieren al tipo de cosas que hacen; y las ltimas buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio.En esta investigacin se hace referencia al aspecto liderazgo como tpico central a ser estudiado en funcin del desempeo tcnico docente administrativo; es relevante entonces, definir las teoras que en relacin a este tpico sustentan el estudio.Los lderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. En esta teora la conducta del lder ser fuente de motivacin en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezca preparacin, la direccin, el apoyo y las recompensas que se seguirn para un rendimiento eficaz. Actualmente los tratadistas del comportamiento humano dentro de las organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres categoras: Autocrtico o coercitivo, LaissezFaire o permisivo y el democrtico, sin embargo en los ltimos aos se habla con insistencia del liderazgo situacional o contingencial. Estas categoras estn determinadas por varias razones, la actitud que asume el lder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la situacin en la cual se involucran.En relacin al Liderazgo Democrtico Brito citado en Ascanio (1995), expresa que este tipo de liderazgo otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones. De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolucin de sus problemas.El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientacin hacia la tarea y hacia la persona.Por su parte Liendo (1995), en lo que al liderazgo autocrtico respecta, seala que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente en una situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los subordinados; en uno u otro caso se est dentro de una situacin de autarqua. Al respecto Brito citado en Ascanio (1995), agrega, una de las principales caractersticas de este estilo es una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se cree que esta es la nica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivacin es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desven la atencin de su labor.El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para s mismo.El autor en referencia, al caracterizar al liderazgo Laissez faire, sostiene que el estilo est caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer en el contexto de la organizacin. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que el personal actu a su libre albedro. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente opuesto al autocrtico, donde la libertad de los individuos est completamente bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona.Las teoras situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las ocasiones. El liderazgo situacional orienta al lder a adoptar su comportamiento a diferentes situaciones. Asimismo, Dez (1994), distinguen cuatro estilos de liderazgo, entendiendo el situacional como el comportamiento que deben adoptar los lderes para enfrentar diferentes situaciones.Los Gerentes Educativos en un momento y en una situacin dada, afloran alguna caracterstica de alguno de los tres tipos tradicionales de liderazgo, por lo que es bien difcil caracterizar y etiquetar en un cien por ciento a un gerente dentro de un tipo puro de liderazgo. Sin embargo poseen ciertas inclinaciones que permiten su ubicacin o tendencia.En la poca actual, donde el objetivo del gerente es mejorar las relaciones humanas, la productividad de la organizacin educativa, el liderazgo situacional ha pasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de un grupo son idnticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los gerentes deben conocer en primer lugar la situacin y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga ms efectivo el desempeo de sus subordinados, en este caso los docentes.Para esta investigacin se considera como ms adecuado de los estilos de liderazgo, el situacional, puesto que se adapta a cualquier circunstancia, y prev diversidad de caractersticas. Dado igualmente que el recurso humano con el que se trabaja en una institucin educativa es actualmente heterognea, con diferentes necesidades de orden laboral y personal. En atencin a lo asumido, Koontz y Wreiguich (1994), dicen que en las teoras ms recientes, se evidencia que los lderes eficaces disean un sistema que toma en cuenta las expectativas de los subordinados, la viabilidad de los motivos personales, entre otros factores, es decir, actan como lideres situacionales.En relacin a los estilos de liderazgos Soto (1993), sostiene que:Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, stos pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e instruye a los seguidores cmo hacerlo (liderazgo no participativo), o el lder propicia que los seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo). (p.127).Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que cierto estilo de liderazgo no siempre ser efectivo. En las teoras situacionales o contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no existe la mejor, universalmente aplicable manera de liderizar, existen situaciones que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y mtodos especficos. As, un lder efectivo ser aquel que sea lo suficientemente flexible y capaz de adoptar el estilo ms adecuado de acuerdo a la circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como al contexto inter o extra organizacional. En suma, un lder cuyo comportamiento sea guiado por la palabra depende. En este sentido, Soto (1993), considera que los estilos de liderazgo estn ligados a ciertas caractersticas de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles (p.128). Otros, por el contrario, consideran que los lderes pueden aprender y cambiar sus estilos, adaptndolos a las diversas situaciones. As, todos los estilos pueden tener xito, dependiendo de las circunstancias. De acuerdo a lo expresado, Avila (1990), propone dos modelos que muy bien pueden ubicarse entre las teoras contingenciales de liderazgo. A consideracin de estos investigadores no hay un solo estilo de liderazgo que sea el ms efectivo. Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones. Por lo tanto, sostienen que los lderes efectivos son aquellos que son capaces de adoptar diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los requisitos de la realidad. Esto es lo que ellos llaman liderazgo centrado en la realidad.Ahora bien, para hablar de los Modelos I y II de Avila se hace necesario aludir someramente, a los conceptos implcitos en ellos: la Teora de Accin y Aprendizaje Organizacional.La esencia del desempeo individual y del sistema social es la accin. La accin es el comportamiento cuyo significado es diseado y construido por los actores para lograr las consecuencias pretendidas. Los individuos, y por su intermedio las organizaciones, logran la construccin de su realidad a travs del uso de Teoras de Accin.

Las Teoras de Accin, de acuerdo a Avila (1990), expresaSon teoras de diseo y de ejecucin de accin y se utiliza por extensin para explicar el comportamiento de las organizaciones. La Teora de Accin se constituye en la base para explicar los procesos de cambio, especialmente con los cambios relacionados con los esfuerzos que el hombre realiza cuando se propone modificar una situacin presente. (p. 2). Segn Soto (1993), el fenmeno de no estar conscientes del origen de nuestras acciones es lo que Avila, en sus anlisis de la prctica profesional, conciben como la mayor fuente de continuos errores e inefectividad en esa prctica. (p. 128). De acuerdo a estos autores, la prctica profesional puede entenderse y mejorarse haciendo explcito el cuerpo de las reglas y principios que constituyen la teora de accin del individuo.La Teora de Accin se ha de entender como un constructo mental, constituido por el conjunto de valores o variables rectoras, normas, supuestos y estrategias de accin que orientan la conducta del individuo. En la teora de accin se puede distinguir dos dimensiones: la teora explcita y la teora en uso. La Teora Explcita es la que el hombre suele comunicar cuando se le interroga sobre su comportamiento pasado o sobre lo que hara en determinadas circunstancias.La Teora en Uso por su parte, es la que un observador puede inferir del comportamiento real del sujeto. La Teora Explcita a menudo contrasta significativamente con la Teora en Uso la cual puede ser directamente observada o inferida del comportamiento real. Pero la Teora de Accin no se limita al estudio individual, Avila extienden la explicacin de esta teora al estudio del cambio organizacional. En concordancia con lo expresado, Soto en (1993), dicen: Las organizaciones tendran tambin una teora de accin para dar sentido a sus funciones y a su comportamiento, es decir, teoras explcitas que dichas organizaciones anuncian al mundo y teoras en uso que podemos inferir mediante la observacin directa del comportamiento organizacional. Con base a esta Teora de Accin, Soto proponen una definicin de aprendizaje organizacional (p. 19).No todos los aprendizajes tienen el mismo significado o la misma profundidad. Avila sostiene que los cambios que se producen pueden afectar la teora de accin, individual u organizacional, en diferentes niveles. Ellos distinguen tres (3) niveles de aprendizaje: aprendizaje de recorrido simple (single loop), aprendizaje de doble recorrido (double loop) y dutero aprendizaje.En criterio de Soto (1993), los aprendizajes pueden ser poco profundos y relativamente fciles de lograr como sucede cuando el hombre o la organizacin modifican sus estrategias de accin sin afectar los valores o variables gobernantes de su Teora de Accin (aprendizaje de recorrido simple), aunque podran ser aprendizajes profundos, complejos, difciles y hasta dolorosos, como ocurre cuando el hombre o la organizacin se ven en la necesidad de modificar valores fundamentales de su Teora de Accin (aprendizaje de doble recorrido). (p. 2). El dutero aprendizaje se refiere tanto a experiencias previas de recorrido simple como de doble recorrido.En consecuencia Soto (1993), definen el aprendizaje organizacional como: toda modificacin de la teora de accin de una organizacin precedida de un esfuerzo colectivo ejercido con el deliberado propsito de provocar cambios en la organizacin y con resultados relativamente perdurables (p. 24).

Para Avila (1990), existen dos modelos de Teora en Uso. Los Modelos I y II se refieren a estilos de liderazgo ms o menos favorables por el logro de aprendizajes profundos y perdurables. Los componentes de los modelos incluyen: 1) Los valores o variables rectoras que los seres humanos anhelan satisfacer; 2) Las estrategias de comportamiento que utilizan para actuar y, tambin satisfacer las variables rectoras; y sobre la efectividad en la resolucin de problemas. (p.130). Seguidamente se presentan, en forma sinptica, los principales componentes de los dos Modelos. Como puede observarse, ni las variables rectoras ni las estrategias de accin de un modelo son completamente contrarias al otro.

Cuadro N 1.- Componentes de los Modelos I y II de Teora en Uso.Modelo I Modelo IIValores o Variables Rectoras1.Definir las metas y tratar de alcanzar las de manera unilateral. (control unilateral)

2.Maximizar las ganancias y minimizar las prdidas. (dominio, poder) (autodeterminacin)

3.Minimizar la manifestacin o generacin de sentimientos negativos (manipulacin)

4.Asumir una conducta racional y minimizar la emotividad (racionalidad)

1.Disponibilidad de informacin vlida (poder compartido, colaboracin objetividad)

2.Escogencia libre basada en informacin relevante

3.Compromiso interno con las decisiones tomadas (participacin).

Estrategias de Accin1.Disear y manejar el entorno unilateralmente (manipular la informacin)

2.Aduearse de la tarea y controlarla (controlarla la tarea unilateralmente)

3.Protegerse a s mismo de manera unilateralmente (cuidar la imagen)

4.Proteger unilateralmente a los dems (proteger a su gente)

1.Hacer del diseo y manejo del entorno una labor conjunta (compartir la solucin de problemas)

2.Hacer de la proteccin de s mismo de los dems una empresa conjunta. (clima de apoyo y reconocimiento)

3.Expresarse en trminos de categoras directamente observables. (comportarse asertivamente)

Efectos1.Comunicacin restringida

2.Actitudes defensivas de los individuos y de los grupos

3.La libertad de escogencia, compromiso interno y asuncin de riesgos considerablemente reducidos

4.Efectividad disminuida

1.Comunicacin libre

2.Disminucin de las actitudes defensivas

3.Alta libertad de escogencia, compromiso interno y asuncin de riesgos.

4.Efectividad aumentada

Fuente: vila (1990).Cabe considerar entonces, una comparacin entre los estilos de liderazgo descritos por Avila (1990), al principio, y los Modelos I y II propuestos por Soto. As podra asociarse el Modelo I con el estilo no participativo y el Modelo II con el estilo participativo.Cuando el lder en una organizacin es percibido como autoritario, competitivo, que busca controlar las tareas y a la gente, defensivo, con miedo a manifestarse vulnerablemente y a expresar sus sentimientos, este lder refleja un estilo Modelo I., las relaciones interpersonales y grupales que genera son ms defensivas que facilitativas. El sentido de compromiso le viene de fuera. Enfatiza diplomacia y dominio centrado en poder y rivalidad. Tiene poca libertad de eleccin, poco compromiso interno y asume pocos riesgos. El aprendizaje que se da en un individuo as es autolimitante y de recorrido simple.Gerente Modelo I.Este gerente se considera lder de su departamento. Es una persona bastante misteriosa y considera que es su rol y su responsabilidad el tomar las decisiones importantes l mismo (a menudo en privado) y asegurndose que las mismas sean llevadas a cabo. Tiene bastante de poltico y es extremadamente hbil en la persuasin y la manipulacin de los otros hacia su punto de vista. Muchos lo ven como persona bastante fra porque no es dado a expresar sus propios sentimientos, y a menudo resulta difcil precisarlo sobre puntos especficos. Sin embargo, es extremadamente protector y fiel a su propio personal y no tolera chismes del personal sobre sus colegas.

Gerente Modelo II.Este gerente se considera coordinador del departamento. Es abierto y cooperativo. Ofrece de buena gana sus propias ideas sobre asuntos importantes para la discusin, con datos para apoyarlas, e invita a comentarlas. Les disgustan las ideas triviales y constantemente pide a los colegas sustanciar sus opiniones. Sin embargo, busca consenso y toma decisiones en conjunto. An cuando no interfiere en asuntos personales, le hace saber qu opina de uno profesionalmente y no evade situaciones difciles. Cuando hay problemas, siempre busca maneras para ayudar en vez de culpar a otros y proteger su propia posicin.En opinin de Soto (1993), El comportamiento acorde con el Modelo II sera de inmensa ventaja puesto que ayudara a los acadmicos a confrontar problemas difciles, explorar posibles soluciones y, lo ms importante, implementar el curso de accin acordada en conjunto. (p.132).Se est consciente de que el cambio a nivel organizacional, tanto por influencias externas como internas, es ineludible. Este cambio, a su vez, est condicionado por los cambios a nivel individual. Y el cambio a nivel individual es imprescindible. Se debe reconocer que el por qu se hacen las cosas, en definitiva determina el cmo se hacen. Si se cambian los supuestos (por qu), se puede cambiar el estilo (cmo).Para cambiar el comportamiento caracterstico del Modelo I por otro ms efectivo, Avila en Soto (1993), consideran que el entrenamiento no debiera ser enfocado directamente sobre el comportamiento, sino 1) Haciendo explcita la teora en uso, y 2) entendiendo las consecuencias de usar esa teora en la prctica para luego desarrollar un nuevo comportamiento (p.137). Dicho en otra forma, el entrenamiento se iniciara por comprender la teora en uso propio para luego cambiarla.

Liderazgo Motivador.Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en mando pero esta accin lleva implcita la autoridad compulsiva para requerir la accin de otros, en este caso de los docentes, y que la conduccin de una organizacin educativa requiere ms que ordenes para ser satisfactoria.Al respecto Tejera citado en el Manual de Procesos Administrativos de la U.P.E.L. (1986), dice:El mando parece ser una direccin incompleta. Esta ltima presume, en efecto, el aprovechamiento de los objetivos de una orden por parte de los subordinados y su conformidad con ella. Se logra esto mediante explicaciones (accin de exponer, la cual toma tiempo naturalmente). Se manda para ahorrar el tiempo a los esfuerzos que requiere dirigir. Mandar es por tanto, un sustituto de dirigir pero con grandes limitaciones por carencia de capacidad conductiva o motivadora. (p. 105). Las nuevas concepciones directivas han erradicado esa autoridad y la han sustituido por una funcin motivadora, a travs de la cual el recurso humano con su personalidad y potencialidades pueda desempearse plenamente en sus labores administrativas y tcnico docentes, y evaluar sus propias realizaciones mediante las normas imperantes.En relacin a lo expresado, Spigman citado por Meza (1994), considera que: la esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las ordenes rutinarias venidas de la organizacin (p. 44).El lder en consecuencia, debe ser una persona que va ms all del simple funcionario que impone o da ordenes, que manda en atencin a imposiciones que recibe de manera mecnica de sus superiores y las convierte en ordenes para que sus subordinados a su vez la cumplan al pie de la letra. El gerente lder debe cambiar esta actitud de omnipotencia y establecer un criterio directriz con una carga interactiva y motivadora, sustituyendo el viejo concepto de controles extremos y externos por otros sistemas ms efectivos de control interno, que hagan que se trabaje no porque otra persona quiera, sino porque el mismo decide que tiene que hacerlo, porque est convencido de la importancia de su desempeo y de la organizacin a la cual se debe; actuando en otras palabras como un hombre de conviccin y libre.La situacin del mando por la concepcin de direccin administrativa, y mejor an por la de liderazgo, viene tambin a hacer hincapi en, que para conducir o motivar a la gente, se requiere algo ms que manejarla; se necesitan conceptos bsicos sobre las potencialidades y atributos del subordinado. La gerencia as entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. No se puede suponer que no quiere laborar. La mayor parte de la gente se desintegra fsica y moralmente sino trabaja.Partiendo de estas premisas el gerente como lder debe tener presente que la motivacin es esencial, el que dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los trabajadores hacia sus labores, manteniendo buenas relaciones humanas y una elevada moral del grupo. Estas habilidades para guiar, conducir y dirigir tomando en consideracin, alejan al gerente de la concepcin tradicionalista de ordenar intempestivamente y lo definen como un lder motivador.

La Motivacin.Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo gerente. Segn Stoner (1996), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de qu hacer que la gente funcione (p. 484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas: se ha de suponer que la motivacin es buena, que es un factor que interviene en el desempeo personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha motivacin y buscar los mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos supuestos constituyen la base de la explicacin de la evolucin de la motivacin.Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto. La motivacin en este sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupacin para los gerentes, y es fcil entender el por qu. Los gerentes deben lograr que los objetivos organizacionales se logren con la cooperacin de otras personas, y si no pueden motivar a su personal para que ejecuten las actividades, estn destinados al fracaso.La motivacin se ha calificado como uno de los procesos ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Simple por cuanto las personas se sientan bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse de forma tal que les produzcan recompensa. Por lo tanto motivar a alguien debe ser fcil; simplemente hay que encontrar lo que desea y colocado como simple recompensa.Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad del proceso motivacional. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra podra considerarlo como intil, insignificante. Las personas difieren enormemente en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito. Por ello se podr observar que la actividad que una persona considera clave para conseguir el xito, quiz sea vista por otra como imposible. De acuerdo a estos razonamientos, la clave para que una organizacin obtenga el xito, cualquiera sea su propsito, es poseer gerentes conscientes de la complejidad del proceso motivacional, slo de esta manera, analizndola como un hecho de la vida y conociendo las estrategias se podr lograr que las personas hagan las cosas para lo cual estn ocupando un puesto.Para precisar la importancia de la motivacin, es necesario profundizar ms sobre el tpico a objeto de estudiar en detalle cada factor, cada estrategia a utilizar para motivar al personal sea cual fuere la naturaleza de la organizacin.La conducta humana es el efecto recproco de dos fuerzas, las extrnsecas, es decir, las provenientes del mundo exterior y las intrnsecas, las que desencadenan en el interior mismo del ser humano. Las primeras, tal como se les conoce a travs de la percepcin, se componen de objetos personas y partes del organismo, fuerzas y movimientos, todo organizado en lo que se denomina mundo real. Delimitado por la epidermis, se encuentra el segundo medio, el ambiente orgnico interno, es decir, el dominio de las clulas que nacen y mueren, de los cambios del metabolismo, de las reacciones internas y de los estados fisiolgicos. De ambos reinos se derivan los factores que condicionan la motivacin.Conscientes de estas fuerzas, de estos factores externos e internos que confluyen para alentar la conducta del individuo, el gerente debe tener amplios conocimientos sobre las teoras y modelos que han sido propuestos por estudiosos de la conducta humana.Aunque todas las teoras de la motivacin poseen elementos que pueden constituirse en sustentos para el presente estudio. Se consideran fundamentales, las pertenecientes a la perspectivas contemporneas de la motivacin. Landy y Becker citados en Stoner (1996), clasifican a los diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y su aplicacin en cinco categoras: la teora de las necesidades, la teora de las expectativas y la teora de las metas. (p. 491-492).De las teoras mencionadas sirven como sustento al estudio, la teora de las tres necesidades, Atkinson citado por Stoner (1996), en relacin a la misma dice: las personas motivadas tienen tres impulsos bsicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder, la necesidad de afiliacin, o asociacin estrecha con los dems. La necesidad de logro, guarda relacin con el grado de motivacin que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales (p. 492).A las personas con mucha necesidad de logro les gusta asumir responsabilidades para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado de dificultad y correr riesgos para alcanzar dichas metas; adems valoran mucho la retroinformacin sobre la calidad de su actuacin. La necesidad de afiliacin, se refiere a la tendencia del ser humano de trabajar cerca de otras personas que consideran sus compaeros, lo cual es positivo para las organizaciones porque en equipo pueden alcanzar las metas con menor esfuerzo y en menos tiempo. La necesidad de poder, se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta necesidad puede guardar relacin con la forma como las personas manejan el xito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosin del poder particular, puede ser un motivador importante para algunas personas.La teora de la equidad, de acuerdo con Stoner (1996), se basa en el supuesto de que un factor central para la motivacin es la evolucin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de un esfuerzo en proporcin con el esfuerzo que realizan. Esta situacin implica que si otros obtienen mejores resultados con menos esfuerzos se hablar de justicia, y en este caso el afectado tratar de corregir el estado de iniquidad reduciendo su esfuerzo, cometiendo faltas de inasistencia o renunciando.La teora del reforzamiento, es otra de las teoras en la cual se sustenta el estudio. Segn Stoner (1996), este enfoque se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la negativa tiende a no ser repetida. Segn la teora de los refuerzos, una persona est motivada cuando responde a estmulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo. Esta teora, representa una forma de vincular la motivacin con las conductas. Existen cuatro mtodos comunes para modificar la conducta: con el esfuerzo positivo se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias positivas como aumento o una facilitacin. Con el aprendizaje por elusin, los empleados cambian la conducta para evitar las consecuencias desagradables, por ejemplo las crticas o una evaluacin baja. Para detener una conducta, el gerente puede aplicar la extincin, es decir, la ausencia de refuerzos. Tambin podra recurrir al castigo, a la aplicacin de consecuencias negativas, estos van desde la crtica hasta la reduccin de sueldos o el despido.Todas estas teoras con su correspondiente adaptacin a las caractersticas de la Educacin Bsica Venezolana, se deben constituir en las directrices motivacionales de las instituciones para mejorar el desempeo tcnico docente administrativo y por ende el mejoramiento de la calidad de la educacin. Slo con un personal docente altamente motivado por el trato dado por los gerentes, por las expectativas, por el reconocimiento de su esfuerzo y el refuerzo de las conductas positivas, ser posible fomentar y mantener un clima organizacional que permita el cumplimiento cabal de las metas de la organizacin.

La Comunicacin Gerencial.El gerente que desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia que otros trabajen en funcin del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y ODonnel (1985), sealan que una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos y de informacin para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas (p. 682). De lo expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organizacin, este proceso se constituye en el pilar fundamental de la institucin.La comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitos fundamentales: la informacin y la comprensin necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de motivacin, operacin, y satisfaccin en los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeo de la actividad desarrollada.Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicacin es importante en la relacin entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicacin de decisiones tomadas. Los gerentes guan y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al mximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lgicamente con una comunicacin efectiva, ya que esta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener informacin y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la situacin. En virtud de lo sealado, por Fernndez (1992), dice que para lograr una vigorosa comunicacin se hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la integracin del recurso humano con las organizacin cubriendo los conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a travs de actividades directivas.Dentro de este orden de ideas, Tovar (1996), sealan que la comunicacin sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo. La comunicacin se constituye as en un factor que incide directamente en la creacin de un clima organizacional de trabajo donde reine la motivacin, la confianza y la satisfaccin de los involucrados. Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la organizacin tenga perfectamente delimitado su campo de accin y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, as como el rendimiento obtenido.Diversos son los tipos de comunicacin que se encuentran en una empresa u organizacin. Los autores citados anteriormente, se refieren a la comunicacin formal e informal, ascendente y descendente. La comunicacin formal la conciben como la que se lleva a efecto a travs de canales establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la comunicacin informal se le designa comnmente rumor, y existe la desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la informacin, enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un clima que se dirija en contra de la consecucin de los objetivos organizacionales.La comunicacin descendente, es la que parte de los niveles jerrquicos superiores y se desplaza a los niveles administrativos inferiores. Es la comunicacin que utiliza la alta gerencia para comunicarse con los subalternos. Por su parte la ascendente acta en sentido contrario, aqu los subalternos se comunican con los gerentes. El gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus condiciones de lder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que desarticulen los esfuerzos y la integracin de los miembros de la organizacin.En virtud a lo expresado en prrafos precedentes, la comunicacin como proceso dinmico que fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones, segn lo expresa Chacn (1996), debe encaminarse:A buscar objetivos comunes dentro de la institucin, satisfacer al empleado y su desempeo, integrar el recurso humano con la organizacin lograr buenas relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales, cumplir con los canales regulares de comunicacin, conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizar el xito y el fracaso de los subalternos y disipar del ambiente la apata y el desanimo. (p. 276).En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicacin en una organizacin. Por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional que permita a los gerentes gerentes, gerentes subalternos una fluida, precisa y clara informacin, puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por consiguiente al xito de la misma.Desempeo Docente.Desempeo, significa cumplimiento del deber, de funciones, y los docentes de la Educacin Bsica Venezolana, tienen en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgnica de Educacin (1980), Modelo Normativo de la Educacin Bsica (1987) y el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (1991), un extenso articulado que establece las funciones que deben desempear para dar cumplimiento a su importante labor de ductores de las generaciones emergentes en la Venezuela de finales de siglo.Para efectos de la investigacin es importante destacar que el Desempeo Docente, se ha subdividido en funciones tcnico docentes y tcnico administrativas. Esto implica decir, las labores que cotidianamente tiene que cumplir el docente en un aula de clases con sus alumnos para el logro del desarrollo integral de stos; asimismo, implica todo el trabajo previo que el docente debe desarrollar para evitar el pragmatismo, el inmediatismo y la improvisacin durante su gestin dentro del aula. De acuerdo a lo expresado, en el artculo 77 de la Ley Orgnica de Educacin, la enseanza, constituye uno de los principales roles que el docente debe desempear. Aqu se establece que el docente debe actuar como un promotor de experiencias educativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos que produzcan en el educando desarrollo de la creatividad, participacin activa de su aprendizaje, transferencia de los conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de aprendizajes debe recurrir a instrumentos curriculares, tales como: los programas de estudio, en ellos el docente encuentra los objetivos, contenidos, estrategias metodolgicas, recursos para el aprendizaje y las estrategias de evaluacin