importancia de la capacitacion

LEON & AsociadosConsultoría y Capacitación Empresarial

IMPORTANCIAIMPORTANCIA de la Capacitación del Personalde la Capacitación del Personal en las Utilidades de la Empresaen las Utilidades de la Empresa

Por ing. Ricardo Yohalmo León E.

Aumente sus ingresos, capacitando a su personal

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Importancia de la capacitación Empresarial

IMPORTANCIAIMPORTANCIA

de la Capacitaciónde la CapacitaciónEmpresarialEmpresarial

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

l joven ejecutivo salió con el rostro apesadumbrado de la oficina del Gerente General, ya que hacía unos momentos le había sido informado que el presupuesto de su departamento se había reducido en un 30 por ciento respecto al año

anterior. Era el Gerente de Capacitación de una corporación y se le había dejado bien claro que ante la situación de crisis de la economía, su unidad no tenía prioridad, pues era nada más centro de costos.

ELo anterior constituye la opinión más generalizada entre algunos empresarios y ejecutivos, quienes, si bien es cierto creen que la capacitación del personal puede ser importante, no están dispuestos a sacrificar muchos fondos en algo cuyos resultados no son observables a simple vista, especialmente cuando al tomador de decisiones, la capacitación es una de las tantas cosas que le tienen sin cuidado. En su libro “Capacitación Empresarial”, 1Trevor Bentley dice al respecto:

“Desafortunadamente, con frecuencia la capacitación se considera como un costo, un gasto, más no como una inversión. La cantidad que la mayor parte de las organizaciones invierte en su propio personal por medio de la capacitación, parece ser apenas un gesto

1 En e s t a pu bli c a c i ó n lo s tér m i n o s Cap a c it a c i ó n Em pr e s a r i a l y Cap a c it a c i ó n d e Per s o n a l s e us a r a n c o m o sin ó n i m o s .

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“Motorola estima que por cada dólar que ellos gastan en entrenamiento, a los tres años reciben de vuelta $ 30.00 en ganancias de productividad”, (William Wiggenhorn, presidente de Motorola University.


de buena fe, pues sólo comprende una fracción minúscula fracción de los ingresos corporativos…” (1)2

Afortunadamente siempre ha habido líderes empresariales visionarios, que tempranamente supieron comprender todo lo que la continua capacitación puede hacer por el personal y, en consecuencia, por la empresa. Uno de esos brillantes ejemplos lo dio el legendario Tom Watson, fundador de la IBM (1874-1956), quien en 1932 estableció un centro educativo con el cual sentó las bases para hacer de la formación académica y la capacitación los pilares de un aprendizaje permanente.

“Watson capacitaba, capacitaba y capacitaba” –dice Peter Drucker... “se esperaba que todos los empleados continuaran su aprendizaje mientras trabajaban”.

Tempranamente, este gran capitán de empresas que fue Watson, comprendió la enorme importancia que tiene la capacitación del personal en el crecimiento de las organizaciones.

“Watson”, dicen Harmon y Jacobs en su libro “La Diferencia Vital” (6), “entendía que la formación académica es un lujo del cual nunca se tiene suficiente. No existe punto de saturación en el saber.”

Otro caso de pasión por la capacitación es el del esforzado fundador de la más grande fábrica de calzado del mundo (1894), Thomas Bata (1876-1932), quien en 1924 fundó un instituto para la educación de su numeroso personal, allá en la hoy dividida Checoslovaquia. El instituto ofrecía un programa de 3 y 4 años que implicaba trabajar de día en la fábrica Bata y asistir a clases todas las noches. Thomas Bata hijo atribuye el crecimiento explosivo de esa empresa al énfasis en la continua capacitación de su personal. Una serie de la CBC (Canadian Broadcasting Corporation) del 2001 dijo que la empresa Bata había vendido más de 14,000 millones de pares de zapatos desde su fundación, una cantidad que supera el número de pies humanos en la actualidad.

Antes que Watson y Bata, otro gran americano adelantado a su época, Benjamín Franklin, dijo respecto a la capacitación:

“Si un hombre vacía su bolsa dentro de su cabeza, nadie podrá quitársela. Una inversión en conocimiento paga su mejor interés.”

Por eso cuando se trata de invertir en darle más conocimientos, más información, desarrollar más habilidades en el personal, no debe haber tacañerías, pues es la 2 Los nú m e r o s e n tr e par é n t e s i s indi c a n el or d e n alf a b é t i c o d e la bi bli o g r a f í a c o n s u lt a d a q u e ap a r e c e al fin al.

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Th o m a s Bata


empresa la que se está fortaleciendo, tal como dice otra frase también atribuida a Franklin: “Si tu vacías el bolsillo en tu cabeza, tu cabeza llenará tu bolsillo. Aplicada a la capacitación, esta frase pudiera modificarse así:

“Si un empresario vacía su bolsillo capacitando a sus empleados, estos, a su vez, al mejorar su productividad, se lo llenarán de nuevo.”.

Pero entre los beneficios y el costo de la capacitación, el empresario sólo ve los costos, porque es lo más fácil de determinar por los cheques que firma, pero los beneficios son abstractos y no los verá, especialmente si no quiere verlos. Y que el plan de capacitación funcione es responsabilidad de líder gerencial, sea jefe o empresario. Chruden y Sherman en su libro “Administración de personal”, se refieren así a los costos de la capacitación.

“Los programas de desarrollo de los empleados deben de ser continuos, y cualquiera que sea el aumento de las erogaciones monetarias por ese motivo, parecerán infinitesimales en comparación con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden resultar de tener ejecutivos incompetentes y subdesarrollados”.

Lo que quieren decir los autores Chruden y Sherman es que no capacitar puede resultar más caro que capacitar.

Michael Leboeuf en “El gran principio del management”, adelantándose a los que rechazan la capacitación por cara, les dice que es más cara la ignorancia:

“Si usted opina que la capacitación es cara, es porque no sabe lo que le cuesta la ignorancia. Las compañías que cuentan con la lealtad de los empleados invierten mucho en programas de formación permanentes y sistemas de promoción.” (9)

“Motorola estima que por cada dólar que ellos gastan en entrenamiento, a los tres años reciben de vuelta $ 30.00 en ganancias de productividad”, dice William Wiggenhorn, presidente de Motorola University. (Harrington, en H. J., en “Administración Total del Mejoramiento Continuo.”)

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Capacite a su personal. Es una inversión que siempre paga su mejor rédito, y su costo monetario, gracias a instituciones como INSAFORP, CONAMYPE, FUNDAPYME, FEPADE y otras similares, es insignificante, comparado con el beneficio que recibe al aumentar el conocimiento de su activo más valioso.


¿A quién hay que capacitar primero?

na queja común del personal que se capacita en las empresas es la siguiente: ¿Y ellos por qué no están aquí?, ¿Y éso ya lo saben ellos? ¿Ellos van a recibir este mismo seminario? Ellos, como usted lo habrá podido adivinar, se refiere a los

jefes o a los propietarios del negocio. La razón de esta protesta es que, con honrosas excepciones, los tomadores de decisiones no se capacitan. Mandan a la gerencia media y estratos operativos a la capacitación, pero ellos no, porque creen que no la necesitan.

UPero... ¿Quiénes toman las decisiones? Los de arriba; los de abajo sólo cumplen lo que han decidido en las alturas, donde la marea del conocimiento y la información no llegan. Y eso puede ser suicida, porque como dice Alvin Toffler en “Repensando el futuro”:

“El conocimiento es la materia prima del nuevo sistema de creación de riqueza” (4)

Rowan Gibson, en el mismo libro dice:

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“El final del siglo XX representa el final del paradigma industrial. La economía ya no se basará en la tierra, el dinero o las materias primas, sino en el capital intelectual”.

¿Cuánto está aumentando su capital intelectual, señor gerente?

En The balances score card, un éxito de librería que publicaron en 1996 Kaplan y Norton, puede leerse:

“... Ya no sirve medir el éxito de las empresas sólo con medidas financieras, porque estas no son más que la consecuencia de la forma en que se manejan otras tres variables sustantivas:

Satisfacción de los clientes Calidad de los procesos operativos El aprendizaje organizacional de las novedades del entorno que puedan cambiar la

situación competitiva de la empresa.

¿Cómo anda el aprendizaje organizacional en su empresa, Señor gerente?

Quizá por todo eso es que Arie de Geus, ex director ejecutivo de planificación de Royal Dutch/Shell, dijo que:

“La habilidad para aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva capaz de sostenerse”.

Este mismo autor, en “La quinta disciplina”, de Peter Senge (p. 8) dice:

“La adaptación y crecimiento continuo de una empresa en un ambiente de negocios cambiante depende del APRENDIZAJE INSTITUCIONAL, que es el proceso por medio del cual los equipos gerenciales cambian sus modelos mentales...” (16)

Por ello la revista Fortune dijo a principios de los 90, que la corporación de más éxito en esta década sería algo llamado “La organización que aprende”, también llamadas organizaciones en aprendizaje.

Señor Gerente: ¿Pudiera decirse que su empresa es una organización en aprendizaje?

La más acertada palabra para definir lo que ocurre en las organizaciones que aprenden es METANOIA, que significa cambio de mentalidad (viene del griego meta, cambio y nous, noia, mente.)

Y cambiar es doloroso. Al respecto Shozan Suzuki, filósofo budista considerado el “padre del industrialismo japonés”, dijo que el cambio es difícil, “pero todo individuo debe tener la capacidad de enfrentarse a cambios mentales, que a veces pueden representar violentos conflictos internos” (8).

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Por eso es que la alta gerencia debe capacitarse, porque sin nuevo conocimiento no hay cambio, y sin cambio, no hay innovación, requisito indispensable para competir con éxito.

Michel Porter, el más grande estratega gerencial del mundo actual, en “La ventaja competitiva de las naciones”, escribió:

“La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar continuamente”. (12)

Y la capacitación es imprescindible para competir, pues vuelve más productivo el recurso humano. Así lo enfatiza un informe del grupo McKinsey publicado en The McKinsey Quarterly, número 2 (1994) y citado por Villamizar y Mondragón (19).

“… En este campo (el de la capacitación) el espacio para mejorar es tan grande que, según un estudio que hizo el Grupo McKinsey en Latinoamérica, el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos en productividad” (20).

Permítaseme remarcar la siguiente frase del párrafo anterior:

“... el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos en productividad”.

O lo que es lo mismo:

Si tuviéramos gerentes y empresarios administrativamente bien capacitados, los incrementos en productividad serían enormes; o sea que produciríamos más riqueza. Y esto no lo dice cualquier Perico de los Palotes, sino una investigación que llevó a cabo el mundialmente reconocido McKinsey Group.

¿Cómo hacer para que nuestros ejecutivos se den cuenta de esto?

Para ello, los grandes tomadores de decisiones tienen que capacitarse, porque para prosperar hoy en día, las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Tienen que estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con el objeto de aprender nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

“En efecto, se observa lo que podríamos denominar una nueva realidad caracterizada por... la profundidad del cambio: el cambio ya no puede ser cosmético, quien no se adapta, muere”, dice Eusebio Ramírez en “Hablemos de gerencia.” (14)

¿Por qué le tememos a la educación sí enriquece nuestro intelecto?

“Educarse”, dice Randy Carlock, un empresario de Minneapolis, “es la cosa aislada más importante que los individuos pueden hacer para mejorar. Es el factor más importante en el desarrollo humano. Aún más allá del conocimiento inmediato que se logra, la educación expande la personalidad como un todo” (5)

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“La educación simultáneamente aumenta los conocimientos, amplía la mente, profundiza el intelecto y agrega una perspectiva más estable a la personalidad”, dice Frederick Harmon en su libro “El triunfo del Ejecutivo” (5)

¿Qué hay que hacer con los que dicen “Estoy muy viejo para aprender”?

Para éstos Warren Bennis, en su libro “Cómo llegar a ser líder” dice algo maravilloso:

“No se porque siempre asociamos el comportamiento creativo y el aprendizaje con la juventud. Creo que es cuestión de hábito social que no pensemos en los mayores de 45 como aprendices”.

Creo que cuando se han rebasado los 40, el nuevo conocimiento es más creativamente utilizado porque podemos relacionarlo con el que ya tenemos (que debería ser abundante), y elaborar ideas novedosas sustentadas por una mayor experiencia.

Frederick Harmon (5) relaciona mejor la educación y el conocimiento, sin importar la edad, cuando dice:

“...la educación enriquece abundantemente y deliciosamente la capacidad de seguir creciendo a cualquier edad”.

Así que no hay excusa para que los viejos (o los que se consideran viejos), no se capaciten. El mejor ejemplo y el más conocido es el del Doctor Edward Deming que murió en 1993, a los 93 años (nació el 14 de octubre de 1900) seguía estudiando. Otro caso extraordinario es el de Peter Drucker, fallecido a los 96años de edad y quizá el más reconocido gurú gerencial del Siglo XX (1909-2005), que ya pasados los 90 años seguía escribiendo y dando conferencias, como si los 30 libros que había escrito no fueran suficientes. En fecha no tan lejana como mayo del 99, en la revista “Estrategia y negocios” encontré un artículo de él que se titulaba:

“Una gerencia superior requiere un desarrollo profesional superior”, o sea una capacitación superior. Transcribo a continuación unos párrafos para que observen la genial sapiencia de la que Drucker hace gala, a despecho de su edad.Decía Peter Drucker:

NUNCA DEJE DE APRENDER. La gerencia es una profesión, no un derecho ni una herencia. Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte de su trabajo.

MÁS A FONDO. Los médicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimientos. Los contadores públicos deben continuar su educación a fin de conservar su certificación. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal siempre cambiante.

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W. De mi n g


No obstante, muchos gerentes parecen pensar que la promoción a la gerencia o a la obtención de una maestría en administración de empresas significa que han terminado su educación. Pero no es así.

El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una búsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros y revistas, tomar cursos, asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. Estamos experimentando un cambio muy rápido en las prácticas administrativas, así como en el ambiente de las organizaciones. Usted debe mantenerse actualizado, no sólo por su futuro éxito, sino para su supervivencia como gerente. (Peter Drucker, nacido en Viena en 1909, cerró sus ojos para siempre en Claremont, Virginia, 2005))

Lo anterior es aún más importante, si tomamos en cuenta que fue escrito por un hombre que a esa edad debería estar pensionado, disfrutando sus últimos días en su retiro azul. Sin embargo, seguía viajando y dando conferencias, aprendiendo y enseñando. Esto va de acuerdo con una frase de Robert Van Horn, que pareciera ser un mandato que gerentes y empresarios debiéramos de obedecer:

“CAPACITESE: todos los administradores y ejecutivos deben reconocer que, hoy en día, para mantenerse en la cúspide deberán pasar toda la vida en la escuela”.

“CAPACITESE: todos los administradores y ejecutivos deben reconocer que, hoy en día, para mantenerse en la cúspide deberán pasar toda la vida en la escuela.” (Robert van Horn)

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P. Druck e r

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Todos debencapacitarse, pero la alta gerencia debe capacitarse primero

apacitar sólo a los estratos medios y operativos es un error; es como tirar el dinero en la alcantarilla. El buen servicio al cliente, la obsesión por la calidad, la cultura organizacional orientada a la gente, etc., comienza en la cúpula de la pirámide de

mando, porque allí se toman las decisiones estratégicas, y porque desde allí se contagia todo hacia abajo, como por gravedad o “Efecto Cascada.” Lo contrario no sólo contradice la física sino también los principios inmutables de la naturaleza humana.

C“El principio subyacente de toda capacitación es impartir instrucciones a los jefes, antes que ellos a su vez puedan capacitar a sus hombres”, solía repetir a sus lugartenientes el Mariscal sir Bernard Law Montgomery, vencedor de El Alamein (norte de África, Segunda Guerra Mundial ), según lo cuenta Nigel Hamilton en “The making of a general”

Este error común en nuestras empresas lo pinta de manera dramática George Fisher, quien fuera Director General de Motorola entre 1988 y 1993:

“Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy

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entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qué le está hablando” (18).

David Kearns, quien fuera Presidente y máximo funcionario ejecutivo de Xerox, empresa ganadora del “Premio Baldridge” explicaba como se puede conseguir el compromiso de participación en todos los niveles de la compañía, por medio del proceso de LIDERAZGO A TRAVES DE LA CALIDAD:

“La capacitación empieza con el grupo de trabajo de más alto nivel, es decir, mis subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa después en cascada por toda las organizaciones encabezadas por el personal superior y poco a poco se propaga al mundo hasta afectar a unos 100,000 empleados” (11)

Este Efecto de Cascada refleja la influencia de un buen liderazgo en todos los niveles. Tal como comentaba un ejecutivo de Xerox: “Eso asciende, desciende y permea toda la organización”.

En buen salvadoreño yo le he llamado “Efecto de Minuta*¸ porque el vendedor de minutas echa el jarabe arriba, desde donde por gravedad se desplaza hasta colorear todo el hielo raspado contenido en el cono. En las empresas ocurre lo mismo porque el personal le da importancia a lo que “los de arriba” le dan importancia. El personal observa lo que hacen o dejan de hacer sus líderes. Dwight Eisenhower (1890-1969, 34º. Presidente de los Estados Unidos) dijo en cierta ocasión:

“La gente nunca escuchaba lo que yo decía, pero siempre observaba todos mis actos”.

Mario D’Arrigo, empresario italiano, lo plasmó mejor cuando dijo:

“El personal absorbe la mentalidad del jefe.”

La capacitación no es para unos cuantos privilegiados ni tampoco para quienes están en los niveles inferiores. La alta gerencia puede reconocer las necesidades de capacitación de los supervisores de primera línea, pero no las propias. Koontz y Weihreich en el capítulo 15 de su libro Administración, dicen:

“...Sin embargo, a los altos ejecutivos se les debería adiestrar primero para proporcionar un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo el personal de la empresa y para mostrar que están al día en pensamiento y técnicas administrativas antes que sus subordinados las conozcan” (7)

En El Salvador ocurre lo contrario: la gerencia media que puede estar bien capacitada sabe lo que tiene que hacer, pero la alta gerencia sin capacitación, sin conocimiento gerencial actualizado y con liderazgo autoritario, es la que toma las decisiones. ¡Y pobre de aquél que cuestione lo que el mandamás dice!

Con el personal capacitado, a cualquier nivel que se tomen las decisiones, son mejores

* Minuta: hi el o ra s p a d o al qu e s e le a g r e g a n jar a b e s d el s a b o r q u e el c o n s u m i d o r pr efi er a . En Pu ert o Rico s e le c o n o c e c o m o “pira g u a ” , e n otr o s p aí s e s c o m o “gr a niz a d a ” .

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porque hay más información, que es la materia prima para una buena elección de alternativas. El gerente puede delegar más si tiene gente bien capacitada con él. Koontz y Weihrich en el capítulo 7 del libro citado antes, dicen:

“Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con él” (7)

¿Cuándo vamos a entender esto?

La alta gerencia tiene que capacitarse primero

“Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qué le está hablando” (Administración, de Stoner, Freeman & Gilbert.)

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En Japón, la capacitación sobre calidad total empezó en la cúspide.

l Doctor William Deming llegó a Japón el 16 de junio de 1950 y ya el 19 de junio empezó con la primera de doce conferencias. La demanda era tal que con frecuencia había que devolver la gente. Aún con todo el entusiasmo por la calidad

que mostraron los japoneses, Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos, donde el control estadístico de la calidad había durado un breve tiempo. Solía recordar más tarde que a mitad del camino de esa primera conferencia, lo asaltó una sensación de deja vu (esto ya ha pasado antes.)

E

“Creo que no estoy hablando con la gente indicada. El entusiasmo por la calidad se desvanecerá aquí, tal como sucedió en casa, a menos que pueda llegar de alguna manera a las personas que toman las decisiones. (20)

Así lo hizo. Le contó sus inquietudes al Doctor Kaoru Ishikawa, presidente de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), quien hizo los arreglos para que Deming diera conferencias en el Keinda-ren, la asociación de los principales industriales japoneses. Allí estuvieron los Mitsubishi, los Toyoda, los Matsushita, los Sumitomo, los Yoshida, los Morita, los Honda, etcétera. El entusiasmo de Deming contagió a los jerarcas japoneses y, para utilizar las palabras de Deming, “En menos de 4 años, como un incendio de pradera, la fiebre de la calidad se había extendido a lo largo y ancho de Japón. En 1954 ya Japón estaba exportando electrodomésticos, radios de transistores y otros artilugios a todo el mundo” (20).

Aquí también llego la ola de la calidad total, allá por 1989, siendo su enseñanza liderada por FEPADE. Entonces, ¿Por qué este entusiasmo no se ha propagó en El Salvador como lo hizo en Japón?

La explicación puede estar en una anécdota que contó el ingeniero Edgardo Suárez Contreras, Director Ejecutivo de FEPADE(Τ), durante la inauguración del Segundo Congreso Centroamericano de Calidad Total en 1996. En aquella ocasión el ingeniero Suárez dijo:

Fun d a c i ó n Empr e s a r i a l par a el Des a rr o ll o , El Salv a d o r

Ishikawa

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“En los 15 días que precedieron a este congreso hice muchas llamadas a amigos empresarios invitándolos a que asistieran a este gran foro centroamericano, y muchos me dijeron”:

“Si. Te voy a mandar a unos muchachos”.

“Si, pero tu también tienes que venir, de lo contrario tus colaboradores no podrán hacer mucho, si tú no sabes de qué hablan ellos”.

"Esa es la principal razón por la que no funciona la calidad total", dice el Licenciado Ernesto Montalvo, consultor y facilitador de seminarios en un artículo publicado en Industria, (Nº 44, órgano Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales, ASI):

"La gerencia (llámese presidente, director o simplemente dueño) no tiene la convicción de que la única fórmula para lograr ser competitivo en los años 90, es la calidad total... actualmente existen más de 25 empresas (1993) que están introduciéndose con este proceso , encontrándose como la barrera principal que: La gerencia general no se involucra" (10).

El ingeniero Luis Ernesto Rivera, cuando era Gerente General de la ASI, en el número 72 (1999) de la publicación antes mencionada, escribió:

"La falta de participación y apoyo de los gerentes, en lo que a formación de su personal se refiere, desestimula a los trabajadores, por lo que los cursos y seminarios que se les imparten no rinden los mejores frutos y las personas asisten casi obligadas, y por lo tanto es tiempo perdido".

En cierta empresa el que esto escribe fue llamado para capacitar a la media y alta gerencia; la pregunta obligada de los gerentes medios era: "¿Y los directivos de la empresa también se van a capacitar?". Recuerdo también que en una capacitación sobre liderazgo en una empresa distribuidora de productos de consumo masivo, cuando hablaba de gerencia de consenso, de facultamiento, de liderazgo centrado en principio o administración por valores, la pregunta siguiente se repitió varias veces:

"¿Y eso se lo va a decir a ellos?". Véase aquí la clásica diferencia entre el "Nosotros" y "Ellos", los dueños de la empresa y los subordinados, en lugar de actuar todo el capital humano como un solo equipo, con destinos compartidos.

El caso fue que mientras que con la gerencia media pude tener 8 reuniones de 8 horas cada una, con la alta gerencia (miembros de la Junta Directiva) sólo pude reunirme 3 veces en sesiones de 4 horas, que empezaban tarde y a las cuales nunca asistieron todos; siempre faltaban 3 ó 4 directores. Luego de estas tres reuniones fue imposible reunir a más de dos o tres miembros, razón por la que las sesiones se suspendieron hasta nuevo aviso. ¿La razón? Todos parecían estar muy ocupados en otros menesteres. La capacitación, aparentemente, era algo que los dirigentes empresariales aquí referidos atendían sólo cuando no había algo más que hacer. ¿Es esto raro?

No. Es la norma. El ingeniero Luis Ernesto Rivera así lo confirma en su artículo "Todos necesitamos cambiar y mejorar nuestro desempeño" (15).

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"Es una norma de muchos dirigentes empresariales el que "siempre estén muy ocupados" en reuniones, citas de negocios, conferencias, planificaciones, etc. Su tiempo está tan lleno de actividades que nunca tienen espacio disponible para someterse ellos mismos a un curso o seminario que tanto bien les haría. Por otro lado hay personas que "creen saberlo todo" y hasta se les olvida que hace muchos años se graduaron y que actualmente existen muchos cambios, nuevas técnicas y conocimientos que les obliga a tener que actualizarse".

Eso es lo que ocurre: nuestra alta gerencia es, en general, aversa a la capacitación, al conocimiento, a la lectura. “En cambio en Japón la capacitación es para todos”, escribió Soichiro Toyoda, ex presidente de la Toyota, “a diferencia de occidente donde la alta gerencia no le gusta capacitarse por estar muy contenta con lo que sabe. Aquí en Toyota, yo participo en todas las lecciones de perfeccionamiento… siempre estoy en primera fila”.

Por eso fue que en Japón los resultados del control estadístico de la calidad se vieron en 4 años (según el doctor Deming), cuando empezaron las exportaciones de productos innovadores de Japón hacia el resto del mundo. La onda de calidad total llegó en 1989 a nuestro país con los primeros cursos que impartió FEPADE. Han pasado veinte años de eso, y no más del 5% de las empresas tienen programas consistentes de calidad total ¿Por qué? Usted deberá intuirlo.

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¿Cuánto les interesa la capacitación a los gerentes de clase mundial?

ack Welch, el por casi 20 años presidente de la poderosa General Electric “es un hombre obsesionado por su crecimiento personal ”, dice Larry Bossidy, ex presidente de GE, “Si uno lo vuelve a

entrevistar al cabo de un año, se dará cuenta que ya no es la misma persona. Lee toda clase de lectura. En los libros busca algo que lo oriente o le de seguridad en lo que está haciendo” (17)

JA instancias de Welch, la GE fundó el Management Development Institute, en Crotonville, New York, dirigido por Jim Baugham, veterano profesor de Harvard y un obsesionado por la capacitación constante.

Crotonville –como se le conoce en la jerga de la empresa- no es una institución cualquiera. La revista Fortune la nombró la “Harvard de las empresas norteamericanas”. Es allí donde los ejecutivos de alto nivel aprenden lo que está sucediendo en la compañía y fuera de ella, cosa que en su tiempo también hacía Welch.3

“Quiero usar Crotonville –le dijo Jack Welch a Baugham- para realizar una revolución cultural en la compañía”.

Y la hizo. Empezó con 425,000 empleados y U.S. $25 000 millones de ventas en 1982 para llegar a U.S. $100 464 millones en 1998, con 293 000 empleados. GE ocupaba con esas ventas anuales el noveno lugar dentro de las 500 de Fortune, pero el segundo lugar

3 No e s la úni c a univ e r s i d a d c o r p o r a ti v a , exi st e n ta m b i é n la Ha m b u r g e r Univ er sity (McDon al d’s), Motor ol a Univ er sity, Walto n Institut e (Wal-Mart), et c .

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en rentabilidad, sólo superada por la Ford Motor Company, en aquel tiempo. Su capitalización de mercado subió de U.S. $14,000 millones en 1980 a U.S. $400,000 millones en el 1999. Welch se ganó el título de "Gerente del siglo". Además de haber transformado a G.E. se ha convirtió en el ejecutivo más influyente y admirado de su generación (Fortune Americas, 17 de noviembre de 1999).

La obsesión por la capacitación la promueve el líder gerencial con sus actitudes. Lea lo que dice Robert Slater, biógrafo gerencial de Jack Welch en “La nueva reestructuración empresarial de la GE” (17):

“Welch visitaba Crotonville cada diez días, aproximadamente, ofreciendo conferencias y contestando preguntas. Solo una vez faltó a una visita programada, y eso fue porque su helicóptero no pudo aterrizar por la niebla”.

Welch visitaba el Centro de Capacitación de la empresa, religiosamente cada diez días, ¿Cada cuánto tiempo visitan los centros de capacitación los presidentes de nuestras empresas? Algunos nunca han llegado ni en visita de estado, tal como me lo aseveró el director del Centro de Capacitación de una empresa de comunicaciones, cuando le pregunte acerca de las veces que el presidente de esa autónoma había llegado a capacitarse o siquiera en visita protocolaria.

“Nunca ha venido, a pesar que lo hemos invitado varias veces. Seguramente pasa muy ocupado”.

Probablemente lo anterior sea una buena explicación de porqué continuamos siendo un país tan pobre: La gran mayoría de líderes que hemos tenido no han sido amantes del conocimiento, antes bien, se ha querido mantener al pueblo en el oscurantismo, lo que a su vez deviene en pobreza y mil consecuencias más. Nomás tome nota usted que alrededor del 60 % de la inversión extranjera en Centro América se va para Costa Rica (mayor cultura) y sólo el 8 % viene a nuestro país (menor cultura, mayor analfabetismo).

Continuando con la devoción de los grandes empresarios por la capacitación tenemos el ejemplo de Robert Galvin, ex presidente de Motorola, quien respecto a la capacitación dijo:

-Nos dirigimos a intelectuales con experiencia, a académicos... (y) nos enseñaron mucho- Contratamos asesores, hablamos con nuestros clientes... Empezamos el proceso de estirarnos para aprender todo lo posible de todas las fuentes. Por último emprendimos una capacitación formal para aprender todo lo relativo a las nuevas formas y medios. Los equipos de empleados capacitados y empoderados conducirían a una mejor calidad. (18)

“Los programas para mejorar la calidad con frecuencia fallan si no existe el compromiso serio de la alta dirección”, asegura George Fisher, ex director general de Motorola, citado anteriormente.

Y para demostrar que lo que dice no es sólo palabrería, fundó la Universidad Motorola con 10 millones de dólares de 1988. Tal como dice Stoner en su libro “Administración”:

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“La Universidad de Motorola se convirtió en la piedra angular de un programa intensivo para la capacitación de empleados... Motorola creía que podría alcanzar las metas establecidas para la calidad del producto con sólo mejorar de manera consistente la educación de los empleados. La universidad se convirtió en la espina dorsal para reeducar constantemente a los trabajadores y para darles instrumentos y enseñarles como manejarlos más eficientemente” (18)

Motorola gastaba, durante la primera mitad de los 90, unos 70 millones de dólares por año en capacitación, y ésta no se limitaba a los trabajadores: 1200 de los más altos ejecutivos eran obligados a recibir dos semanas de capacitación al año (unos 10 seminarios de 8 horas)

Latinoamérica tiene un buen ejemplo de pasión por la capacitación en el Doctor Edson de Godoy Bueno, fundador del Grupo AMIL (Asistencia Médica Internacional) de Brasil, quien de un desvencijado hospital adquirido en 1972, ha llegado a edificar una corporación de mil millones de dólares, según lo explican Rapp y Collins en su libro “Ganadores del Maximarketing” (13).

¿A qué atribuye el Doctor Bueno su triunfo?

“El Doctor Bueno ha vivido obsesionado con la idea de que aprender y enseñar, son las claves del éxito de su negocio y de su vida personal. Actualmente dedica el 90% de su tiempo a actividades de aprendizaje, enseñanza y motivación. Pasa dos meses de cada año tomando cursos, asistiendo a Seminarios y visitando otras compañías. A mediados de los 80 tomó dos cursos agotadores en la Harvard Business School, uno sobre administración de programas para empresarios y otro sobre el manejo de la mercadotecnia estratégica.”(13)

Esta misma actitud se promueve en todos los niveles de la organización.

“La única forma de aumentar la riqueza de un país consiste en adiestrar y desarrollar a su gente”, dice el Doctor Bueno. Para aumentar el capital intelectual de su empresa, este médico visionario ha instituido que cada tres meses todos los empleados deben leer un libro reciente sobre administración y discutir formas de aplicar sus ideas a sus propias operaciones.

No conforme con lo anterior, el Doctor Bueno, con la ayuda de consultores de la talla de Peter Drucker, fundó la Escuela de Administración de Negocios de AMIL, cuyo prestigio es actualmente comparable a los mejores programas de maestría de Brasil.

Este curso de 14 meses fue desarrollado para los ejecutivos de la corporación, cuyos 12 directores (de las 12 empresas afiliadas) imparten 100 horas de clase por año como parte de sus obligaciones. El Doctor Bueno cree que “quienes aprendan a impartir la información a los demás están mucho mejor preparados para impartir la información al público y a utilizar como herramienta de mercadotecnia”.

Y usted, señor Gerente, Señor Empresario, ¿Cuántos cursos ha recibido este año?¿A cuántos seminarios ha asistido?

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Según la importancia que usted ha comprobado se le da a la capacitación en las empresas de clases mundial, en El Salvador toda la alta gerencia, incluyendo los dueños o accionistas, deberían de recibir no menos de 80 horas de capacitación por año. Si no lo hacen así, seguiremos ocupando los últimos puestos el Índice de Calidad de Vida y en las evaluaciones del Foro Económico Mundial.

Tenemos que capacitarnos todos, tenemos que amar el conocimiento, tenemos que aprender a aprender, porque la competencia que hemos visto a finales del siglo XX, han sido meras escaramuzas, comparadas con las batallas que se darán en los mercados globalizados del siglo XXI. Los que sobrevivan serán los que renueven sus conocimientos constantemente. Al respecto Villamizar y Mondragón en Zenshin, escribieron:

“En lo referente al factor humano, la competencia global que caracterizará al siglo XXI contará con dos elementos fundamentales: conocimiento e información. En este sentido cualquier nación que decida participar activamente en la economía global tiene que hacer esfuerzos enormes en la capacitación y entrenamiento de su fuerza laboral. Pero no se trata únicamente de proporcionar educación básica a su población (lo cual se supone como punto de partida) sino de hacer de la población económicamente activa un recurso periódicamente renovable” (19).

El gran estadista sir Wiston Churchill, con su genial don de premonición, fue capaz de prever esto desde mediados del siglo XX (1946), cuando dijo:

“Los imperios del futuro serán imperios de la mente.”

Y cuanta razón tenía.

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¿Cuánta capacitación es necesaria?En IBM es obligatorio para los ejecutivos recibir un mínimo 44 horas de capacitación por año. En los hoteles Ritz-Carlton, Horst Schulze, su más célebre gerente, estableció 126 horas por año. Si estas empresas de clase mundial tienen estos estándares de capacitación.

Según el Centro de Productividad de Singapur, un trabajador debe ser reentrenado 8 veces durante su vida económica. (National Productivity Boardd Singapore, Productivity 2000, 1990, pags, 21-35.)

¿Cuántas horas cree usted que serian aceptables para su empresa? Saque usted sus propias conclusiones.

No olvide que cada vez que su personal aumenta su caudal de conocimiento, aumenta de valor y mejora su desempeño.

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Beneficios de la capacitación del recurso human o

n la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.E

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. Beneficios de la Capacitación. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

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Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

1. Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.3. Crea mejor imagen.4. Mejora la relación jefes-subordinados.5. Aumenta la motivación del personal, lo que trae, en consecuencia, mayor

productividad.6. Se promueve la comunicación a toda la organización.7. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.8. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.9. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.10.Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.11.Disminuye los conflictos por haber en las empresas personas más capacitadas.

Cómo beneficia la capacitación al personal:

1. Sube el nivel de satisfacción con el puesto, lo cual, a su vez, aumenta la productividad.

2. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.3. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.4. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.5. Aumenta la autoestima de las personas, lo que redunda en un mejor clima laboral.6. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.7. Permite el logro de metas individuales.8. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.9. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.10.Mejora el clima organizacional.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm

Administración de la capacitación del personal

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva. En un plan de desarrollo estratégico.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.

La capacitación es una de las funciones claves de la administración y desarrollo del personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con

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http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm


el resto de las funciones de este sistema. Lo anterior significa que la administración y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación- interactúan para mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la organización.(Fuente: http://www.chilecapacita.cl/det_cursos.php?id=73.)

Bibliografía Consultada

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3. DRUCKER, P. La g e r e n c i a e n tie m p o s difícil e s , tra d . d el ingl é s , Lib. El Aten e o , Buen o s Aires, Arg e n ti n a , 1 9 8 3 , 1 8 4 p .

4. GIBSON, R. Rep e n s a n d o el Futur o, Editori al Nor m a , Bog ot á , Col o m b i a , 1 9 9 7 , 3 1 8 p .

5. HARMON, F. G. El triunf o d el ej e c u ti v o . Editori al Verg a r a , Buen o s Aires, Arg e ntin a . Tra d u c c i ó n d el ingl é s . 1 9 9 2 . pp. 1 3 4 - 1 3 5 .

6. HARMON, F. y JACOBS, G. La dif er e n c i a vital, Editori al Nor m a , Bog ot á , Col o m b i a , tra d u c c i ó n d el ingl é s , 1 9 8 8 , 3 6 4 p .

7. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Admini str a c i ó n . Editori al McGraw- Hill Inter a m e r i c a n a , Méxic o, D.F. Tra d u c c i ó n d e la 9 ª e di ci ó n e n ingl é s , 3 ª e d i ci ó n e n e s p a ñ o l . 1 9 9 0 , 7 6 8 p .

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9. LEBOEUF, M. El gr a n prin cipi o d el m a n a g e m e n t , tra d u c c i ó n d el ingl é s , Editori al Grijalb o , Méxic o, D.F. 1 9 8 7 , 2 1 2 p .

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1 1 . OMACHONU, V.K. y Ros s J.E. Principi o s d e la Calid a d Tot al. Editorial Dian a , Méxic o , D.F. Tra d u c c i ó n d e la 1 ª e di ci ó n e n ingl é s , 1 ª e d i ci ó n e n e s p a ñ o l . 1 9 9 5 . pp. 2 6 - 2 7

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1 3 . RAPP, S. y COLLINS, T. Gan a d o r e s d el Maxim a r k e ti n g . Tra d u c c i ó n d e la 1 ª e di ci ó n e n ingl é s , 1 ª e d i ci ó n e n e s p a ñ o l , McGraw- Hill Inter a m e r i c a n a , Méxic o, D.F. 1 9 9 4 . 3 5 2 p .

1 4 . RAMIREZ, E. Habl e m o s d e Ger e n c i a , Editori al Alma Mater, San Jos é , Cost a Rica, 1 9 9 5 , 1 9 8 p .

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1 5 . RIVERA, L. E. To d o s n e c e s i t a m o s c a m b i a r y m e j o r a r nu e s t r o d e s e m p e ñ o . En: Revist a Indu stria Nº 7 2 , Órg a n o Oficial d e la Aso ci a c i ó n Salv a d o r e ñ a d e Indu stri al e s (ASI), San Salv a d o r , El Salv a d o r , 1 9 9 9 , pp. 2 4- 2 5 .

1 6 . SENGE, P. La q ui nt a dis ci plin a , Edit Arag o r n , Roh a n , Fran ci a , tra d. d el ingl é s . 1 9 9 2 , 2 1 0 p .

1 7 . SLATER, R. La nu e v a re e s t r u c t ur a c i ó n e m p r e s a r i a l (GE), McGra w- Hill Inter a m e r i c a n a , Méxic o , D.F.1 9 9 4 , 3 2 8 p .

1 8 . STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Admini str a c i ó n , tra d . d el ingl é s , 4ª e d i ci ó n e n e s p a ñ o l , p or Pre ntic e - Hall Hisp., Méxic o , D.F. 1 9 9 6 , 6 9 0 p .

1 9 . VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zens hi n . Lec ci o n e s d e los p aí s e s d el Asia- Pa cífic o e n te c n o l o g í a , pr o d u c ti vi d a d y c o m p e t itivi d a d . Editorial Nor m a , Bog ot á , Col o m b i a , 1 9 9 5 . 2 1 0 p .

2 0 . WALTON, M. Có m o a d m i n i s tr a r c o n el m é t o d o De mi n g , tra d u c c i ó n d el ingl é s , Editorial Nor m a , Bog ot á , Col o m b i a , 1 9 8 8 , 2 9 2 p .

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ACERCA DEL AUTOREl ingeniero Ricardo Yohalmo León E. ostenta una maestría en Investigación Científica (magister scientae) de la Universidad de Puerto Rico y una maestría en administración de empresas de la INCAE Business School. Ha sido Gerente de Ventas de Distrito de Cyanamid Inter-American Corporation (División Agropecuaria), Gerente de Mercadeo Corporativo de LEVI’S para Centro América, Gerente General de la Cadena de Tiendas OK Jeans Store, Presidente de la Asociación Salvadoreña de Profesionales en Mercadeo, Vicepresidente de la Asociación de Egresados del INCAE,

profesor de la maestría en administración de empresas de la Universidad Nacional-ASIMEI, Universidad Tecnológica, Universidad de Oriente, Preston University y UFG, donde ha impartido materias tales como las siguientes:

Gerencia de Ventas, Gerencia de Mercadeo, Análisis del Consumidor, Planificación Estratégica, Teoría Gerencial Moderna, Creatividad e Innovación, Organización y Desarrollo de Empresas, Estrategia Competitiva, Liderazgo Gerencial, Manejo de Recursos Humanos, Desarrollo Gerencial, Calidad Total y Venta al Detalle.

Asimismo, ha sido instructor de más de 300 Seminarios sobre Supervisión de Ventas, Gerencia de Ventas, Venta al Detalle, Gerencia de Servicio, Excelencia en el Servicio al Cliente, Estrategias de Triunfo en las pequeñas Empresas, Liderazgo Gerencial, Planeamiento Estratégico, Toma de decisiones en la empresa, Mercadeo para Vendedores, Relaciones Humanas en la Empresa, Desarrollo de la Autoestima y Motivación, Trabajo en Equipo, Comportamiento Organizacional, Administración del Tiempo, Mercadeo para Médicos, Mercadeo Político y Gerencia del siglo XXI. Consultor y facilitado acreditado por INSAFORP, FUNDAPYME Y CONAMYPE.

Ha recibido cursos especializados sobre productividad, mercadeo, gestión pública, capacitación de personal, ventas, calidad total, etc., en varios países, tales como: Japón, Taiwán, Filipinas, Uruguay, Argentina, México, Estados Unidos, Puerto Rico, Francia, España e Italia. Ha recibido seminarios sobre competitividad con el profesor Michael Porter.

Ha escrito 8 libros, contándose entre ellos, “Mil consejos para un hijo”, “La Gerencia Caminante”, “Gerencia de Clase Mundial”, “La Universidad de Sobremesa”, “Mercadeo para Médicos”, “Los 100 errores más comunes del gerente salvadoreño”, “Elogio de la lectura”, “Como hacer de sus hijos voraces lectores” y el presente folleto.

Desde hace muchos años se dedica a tiempo completo a la consultoría y capacitación empresarial. Teléfonos 2293-9297, 7878-3152, E-Mail: [email protected]




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Anex oSE HA DICHO SOBRE LA

CAPACITACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

“Si un empresario vacía su bolsillo capacitando a sus empleados, estos, a su vez, al mejorar su productividad, se lo llenarán de nuevo.”. (Adaptado de Benjamín Franklin)

“Los programas de desarrollo de los empleados deben de ser continuos, y cualquiera que sea el aumento de las erogaciones monetarias por ese motivo, parecerán infinitesimales en comparación con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden resultar de tener ejecutivos conformistas y desactualizados”. (Chruden y Sherman, Administración de personal.)

“Si usted opina que la capacitación es cara, es porque es difícil calcular lo que le cuesta la ignorancia. Las compañías que cuentan con la eficiencia y lealtad de los empleados invierten mucho en programas de formación permanentes y sistemas de promoción.” (Michael Leboeuf, en “El gran principio del management.”)

“La habilidad para aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva capaz de sostenerse”. (Arie de Geus, ex director ejecutivo de planificación de Royal Dutch/Shell, citado por Peter Senge, en “La quinta disciplina”)

“La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar

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continuamente”. (Michel Porter, en “La ventaja competitiva de las naciones”)

“En el campo de la capacitación, el espacio para mejorar es tan grande que, según un estudio que hizo el Grupo McKinsey en Latinoamérica, el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos en productividad.” (Villamizar y Mondragón, EN “Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología, productividad y competitividad.” )

“La capacitación simultáneamente aumenta los conocimientos, amplía la mente, profundiza el intelecto y agrega una perspectiva más estable a la personalidad.” ( Frederick Harmon. en “El triunfo del Ejecutivo” )

“El aprendizaje representa el único camino cierto para lograr la evolución; el negarse a aprender equivale a petrificarnos, a permanecer estancados, como el agua de un estanque que alberga maleza y alimañas.” (Miguel Ángel Cornejo)

“El conocimiento es un recurso escaso, relevante y valioso estratégicamente para la organización. Es un recurso heterogéneo esencial para el logro y mantenimiento de ventajas competitivas, el cual usted puede llevar a la empresa mediante una adecuada capacitación.” (La gestión del conocimiento. Ana Mahé Inda González, La Habana, Cuba)

“Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qué le

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está hablando.” (George Fisher, Ex CEO de Motorola, al referirse a los empresarios y gerentes generales, que mandan a sus subordinados a capacitarse, pero ellos no se capacitan.)

"En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo del potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención." (Peter Drucker.)

"De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo no se esta convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en intensivo en materiales, ni intensivo en energía sino intensivo en conocimiento.” (Peter Drucker )

“La idea es que capacitando al personal, expandiendo y creando conocimiento, la empresa no sólo aumenta su competitividad, sino que además eleva los niveles de motivación de sus empleados y se mantiene dinámica, en un entorno necesitado de estructuras flexibles capaces de dar respuestas rápidas.

(La gestión del conocimiento. Ana Mahé Inda González, La Habana, Cuba))

“Si usted aspira tener una mejor vida convénzase de que el camino es la educación, estamos en la era en donde lo más preciado son los conocimientos y la habilidad para llevarlos a la práctica. Son tiempos de aprender a alta velocidad.” (Miguel Ángel Cornejo)

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importancia de la capacitacion

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