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CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO CIENTÍFICO

El trabajo en equipo, características y factores deimplementación: Un comparativo de empresas

industriales en España

*Fabiola Sáenz Blanco

RESUMEN:

Mediante el empleo de la metodología de estudio de casos, este trabajo analizala experiencia de cinco empresas, de diferentes sectores industriales, que hanutilizado o están en proceso de implementación de un sistema de trabajo basa-do en equipo, como una opción para conseguir una estrategia competitiva enel mercado. El objetivo de la investigación es profundizar en el estudio deltrabajo en equipo, analizando sus principales características, así como los es-pectros de modalidades de trabajo en equipo que pueden llegar a serimplementados en las empresas. En concreto, a través del análisis realizado sepueden llegar a determinar las diferencias de implementación del sistema detrabajo en equipo en la práctica; asimismo, se analizan las diferentes formas deequipos de trabajo en las organizaciones.

Palabras clave:Trabajo en equipo, Características del trabajo en equipo, Implementación deltrabajo en equipo y estudio de casos.

ABSTRACT:

By means of the employment of the methodology of study of cases, this workanalyzes the experience of five companies, of different industrial sectors, which

* Fabiola Sáenz Blanco. Ingeniera Industrial, Especialista en Ingeniería de Producción y Gerencia deProyectos Educativos, Doctora en Dirección de Empresas. Docente de la Facultad de Ingeniería dela Universidad Distrital “Francisco José de Caldas. Bogotá, D.C., Colombia.Directora Grupo de Investigación GEITGEITGEITGEITGEIT (Gestión Empresarial e Innovación Tecnológica)e-mail: [email protected]

Fecha de recepción: mayo 30 de 2005 - Fecha de aceptación: agosto 26 de 2005

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have helped or are in process of implementation of a system of work based onteam, as an option to obtain a competitive strategy on the market. The lens ofthe research is to penetrate into the study of the teamwork, analyzing yourprincipal characteristics, as well as the spectra of modalities of teamwork thatcan manage to be implemented in the companies. In make concrete, to slantthe realized analysis can manage to decide the differences of implementation ofthe system of teamwork in the practice; likewise, there are analyzed the differentforms of teams of work in the organizations.

Key words:Teamwork, Characteristics of the teamwork, Implementation of the teamworkand study of cases.

1. INTRODUCCIÓN

Con el transcurso del tiempo y el planteamiento de nuevas formas de competiren los mercados, las empresas se ven en la necesidad de diseñar y rediseñar suspuestos de trabajo y sus estructuras organizativas para seguir siendo competi-tivas en un mercado cada vez más exigente. En este sentido, el sistema de traba-jo en equipo puede concebirse como el resultado de la evolución de los diseñosde trabajo a lo largo del tiempo, desde el sistema de trabajo individual, carac-terizado por una división extrema del trabajo y una especialización de lostrabajadores hacia los equipos autodirigidos integrados por trabajadorespolivalentes. A partir de este diseño la empresa puede maximizar su flexibili-dad y su adaptabilidad al entorno, mediante el aumento de la confianza en lacontribución del empleado y de la responsabilidad aceptada por él.

Los cambios provocados por las condiciones en las que operan las organiza-ciones han tenido como consecuencia la adopción de distintas estrategias paraafrontar los crecientes retos de productividad y competitividad que han im-puesto las economías globalizadas. Debido a ello, hoy se puede afirmar que lamoderna concepción empresarial destaca la importancia de trabajar en gru-pos o equipos.

Cabe resaltar que el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptosorganizativos distintos a los tradicionales, como el empowerment y la

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autorregulación que pretende delegar autoridad y, sobre todo, responsabili-dad a los trabajadores, lo que significa que trabajan siendo conscientes de supertenencia a un equipo, de la alta interdependencia en las tareas que desem-peñan y de la autonomía que se les delega en cuanto a responsabilidad defunciones y a la toma de decisiones que consideran les permite desarrollar lastareas de manera que sean efectivas. Además, la polivalencia es una de lascaracterísticas más destacadas, ya que hace que la línea de producción adquie-ra en su conjunto el concepto de cliente interno, enmarcado en una relaciónsuministrador-cliente.

En los siguientes apartados de este trabajo, tras presentar un marco teóricosobre las características y los paradigmas de implementación del trabajo enequipo, se hace de manera resumida un recorrido por la metodología seguidaen esta investigación –incluyendo descripciones de la selección de la muestra yde la realización del trabajo de campo–; luego se presentan los resultadosobtenidos en esta investigación y se finaliza con las principales conclusionesrespecto al trabajo en equipo.

2. MARCO CONCEPTUAL

2.1 Características del trabajo en equipo

En esta sección se hace un análisis de las características que identifican y dife-rencian el trabajo en equipo de otras formas de diseño del trabajo –individual,especializado, enriquecido, en grupo, entre otras–. Como se mencionó ante-riormente, el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptos organizativosdistintos a los tradicionales, como el empowerment1 (incremento de la respon-sabilidad y autonomía de los operarios) y la autorregulación. El empowermentda origen a lo que se conoce con el nombre de ‘empowered team’, que distinguea los equipos con capacidad de decisión y de gestión. En ellos se ha delegadoautoridad y, sobre todo, responsabilidad, lo que significa que trabajan con ungrado avanzado de autonomía (Kirkman y Rosen, 2000).

1 Blanchard et al. (1997) definen el empowerment como un modelo de gestión que busca liberar elpotencial que hay dentro del personal a través del empleo de tres estrategias: a) compartir lainformación con todo el personal, b) crear autonomía a través de los límites de la estructuraorganizativa y c) sustituir la jerarquía por equipos autodirigidos.

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Cabe destacar que la implementación del trabajo en equipo supone una re-ducción de los niveles jerárquicos, en la medida en que las decisiones se vandescentralizando hacia los niveles inferiores de la jerarquía. Esta descentrali-zación es la esencia del proceso de ‘autogestión’ de los equipos (Gil y García,1996).

Además y desde otro enfoque, autores tales como Dyer (1988), García (1988),Gil y García (1988), Blake (1991), Katzenbach y Smith (1995), Durand et al.(1999), Kirkman y Rosen (1999), Montebello (2000) y Oudhuis (2004) consi-deran que las características fundamentales de una empresa con equipos detrabajo frente a una empresa tradicional con sistemas de trabajo individualson, entre otras, las siguientes:

1. Otorgan a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verti-cales, disminuyendo el número de niveles jerárquicos,

2. Se espera que los empleados aprendan todos los trabajos y tareas que hade llevar a cabo el equipo, no sólo una parte,

3. Amplían el alcance del control por cuanto los líderes se transforman enformadores o entrenadores, más que en planificadores o controladores,

4. Fomentan una comunicación fluida entre los miembros de la empresa, asícomo entre éstos y las empresas externas con las que interactúa la empresa,

5. Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de lossujetos o en el equipo que en la antigüedad,

6. Permite una programación de la producción y una fijación de metas máseficiente,

7. Descentralizan la toma de decisiones y aumentan la capacidad de los em-pleados para solucionar sus propias diferencias dentro de los equipos,

8. El puesto de trabajo comprende un conjunto de posiciones que abarcantodas las tareas encomendadas al equipo,

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9. No existe una asignación individual de puestos de trabajo a personas, sinoa grupos de personas y

10. Se basan en la influencia e interdependencia, no en el poder y la depen-dencia entre los trabajadores.

Cabe destacar que una de las implicaciones del sistema de trabajo en equipo esque no sólo modifica la forma en que generalmente se dirige y ejecuta el traba-jo, sino que requiere cambios en la estructura organizativa, delegando partedel poder y del control, que pasa a posiciones que antes no lo tenían y queademás, el énfasis en la creación de equipos se hace, no en la cultura de control,sino en la denominada cultura del compromiso (Walton, 1985).

Pese a las características descritas, el trabajo en equipo aplicado a tareas defabricación presenta importantes diferencias de implementación en la prácti-ca. Además y aun teniendo en consideración las características señaladas, espreciso destacar que las experiencias recientes en el sector industrial, estánponiendo de manifiesto que en la actualidad el trabajo en equipo conduce auna repetición de tareas, una característica más propia del trabajo individual,y uno de los problemas de este sistema de trabajo (individual), que se ha que-rido evitar con el trabajo en equipo (Huerta y Villanueva, 1997; Durand et al.,1999).

2.2 Nivel e desarrollo del trabajo en equipo

Blanchard (1986), Montebello (2000) y Palomo (2000) consideran que el gra-do de implementación del trabajo en equipo se puede comprender tomandoen consideración la fase de evolución en la que se encuentran los equipos detrabajo dentro de la organización empresarial. Tales fases se describen en fun-ción de la combinación de las siguientes variables:

1. Madurez profesional (medida a través de la competencia)2 , cuyosindicadores son: a) claridad de objetivos, b) compatibilidad de objetivos,c) calidad de las decisiones, d) solución de problemas, e) competencia

2 La madurez profesional se puede definir como el índice de eficacia del equipo, y dependerá de lascompetencias de sus miembros para llevar a cabo las actividades. Determina los resultados que escapaz de obtener el grupo en una tarea o función específica (Manddux, 2000)

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técnica, f) consecución de objetivos, g) normalización de procesos y h)disponibilidad de competencias.

2. Madurez grupal (medida a través del compromiso)3 , cuyos indicadoresson: a) claridad de las funciones, b) compatibilidad de las funciones, c)compromiso con las decisiones, d) participación, e) confianza/satisfac-ción, f) comunicación, g) recompensas y h) distribución de la autoridad.

A partir de las dos variables establecidas, se pueden determinar las dife-rentes fases en la evolución de los equipos (Blanchard, 1986):1. Iniciación. En ella la madurez profesional es baja y los miembros del equipono suelen tener claros los objetivos del mismo y cuál va a ser su contribución alos equipos. La madurez grupal también suele ser baja, debido a que aunquelos integrantes de los equipos muestren interés, ilusión y expectativas positivascon respecto al futuro del equipo, no han desarrollado sistemas de interacciónefectivos y no existen sentimientos de pertenencia. Se muestra una alta depen-dencia del líder y se percibe ansiedad por parte de los miembros, debido a queno existe claridad en sus funciones, roles y futuras relaciones interpersonales.

2. Orientación. La madurez profesional del equipo va aumentando lentamen-te a medida que se van desarrollando sus competencias. La madurez grupalcontinúa siendo baja, en parte debido a que todavía no se han definido ypuesto en práctica las normas que regulan las interacciones, ni existe un verda-dero sentimiento de pertenencia al equipo. Durante esta fase pueden surgirconflictos debidos a los sentimientos de frustración y confusión con respecto alos objetivos y funciones del equipo. También pueden aparecer sentimientosde incompetencia en aquellos miembros que consideran que no poseen lashabilidades y conocimientos necesarios para acometer las funciones encomen-dadas.

3. Clarificación. Durante esta fase comienza el desarrollo de sentimientos deconfianza y respeto hacia los demás integrantes del equipo y sus aportaciones,

2 La madurez grupal se puede definir como el grado de eficiencia del equipo, causado por el grado demotivación para asumir responsabilidades y lograr resultados, así como el nivel de integración ycohesión del equipo y depende de las actitudes e intereses que muestran en la realización de lastareas (Maddux, 2000).

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por lo que aumenta el grado de cohesión del equipo y el sentido de pertenenciaal mismo, haciéndose la comunicación más directa y fluida. Aumenta tanto lamadurez profesional como grupal del equipo, debido, en parte, a la clarifica-ción de objetivos y funciones y al desarrollo de normas y procedimientos quefaciliten a los integrantes del equipo trabajar juntos.

4. Integración. Los integrantes del equipo poseen las competencias necesariaspara poder trabajar eficazmente y de forma autónoma, tienen claros los obje-tivos y cómo conseguirlos. La distribución y redistribución de las funciones yroles se realiza en función del conocimiento y de las necesidades de los inte-grantes y de los requisitos de la situación. El liderazgo del equipo se compartesegún las necesidades de la tarea o de interacción.

Es conveniente tener en consideración que el compromiso y apoyo que losdirectivos brinden al desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo pro-picia la organización de equipos en donde sus integrantes aprendan a colabo-rar unos con otros, los líderes asuman papeles de facilitación y no de mando,como tradicionalmente sucede. Por último, se puede afirmar que para estimu-lar el trabajo en equipo los directivos deben reducir al mínimo lamicroadministración,4 debido a que ésta puede entorpecer el espíritu del tra-bajo en equipo, porque sus miembros sienten que no controlan su trabajo.

3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Es difícil identificar de forma absoluta y categórica una tipología única en elterreno metodológico de la investigación científica, ya que los procedimientosy técnicas se combinan y confunden. Por ello, es aconsejable que, en el momen-to de seleccionar una metodología de investigación, se tomen en considera-ción las ventajas y desventajas de la misma, pero sobre todo su utilidad(Silverman, 1993). En concreto, en el campo de la Dirección de Operaciones laliteratura aconseja utilizar aquella metodología que reúna, como mínimo, lossiguientes requisitos (Barnes, 2001):

4 Según DuBrin (2000), la microadministración puede definirse como el proceso en el que se supervisaa los miembros del equipo demasiado de cerca y se trata de adivinar sus decisiones.

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� Ser capaz de distinguir entre las diferentes fases del proceso estratégico yde reconocer las intenciones de los directivos expresadas en los planesformales de las organizaciones.

� Considerar el contexto organizativo al que hace referencia (Mills et al.,1995). Así, cualquier metodología debe validar los datos obtenidos en elcontexto interno y en el externo para, de esta manera, identificar las va-riables contingentes del proceso.

� Recoger con detalle los aspectos que constituyen el propósito de la inves-tigación, sea éste el de describir, explicar o comprobar hechos e, incluso,describir la complejidad del proceso estratégico en las operaciones,específicamente en los aspectos prácticos (Meredith et al., 1989).

Teniendo en cuenta que la investigación aquí presentada persigue comprendery describir la realidad de la implementación del sistema de trabajo en equipoen España, el estudio se basó en algunas empresas manufactureras instaladasahí en el año 2001, durante el cual se llevó a cabo el estudio de campo.

Además, tomando en consideración que el estudio del diseño de la organiza-ción del trabajo en equipo requiere análisis e interpretación de procesos decambio organizativos y de la cultura que caracteriza a las organizaciones queaprovechan este tipo de diseño del trabajo. Una vez consideradas lasmetodologías de investigación más usuales, para establecer las explicacionescausales del éxito o fracaso de implementación del trabajo en equipo, y dadoque la metodología del caso resulta más adecuada en las situaciones de análisisde cambio organizativo y estudios de culturas organizativas (Yin, 1984;Eisenhardt, 1989; Stoecker, 1991; Hartley, 1994; Meredith, 1998), para llevar acabo esta investigación, se consideró que el diseño más pertinente es el de estu-dio de casos múltiples; debido a que los mismos son efectivos para estudiosexploratorios que pretenden identificar posibles patrones de conducta y gene-rar hipótesis (Eisenhardt, 1989; Yin, 1989; McCutcheon y Meredith, 1993).

Dadas las características del sistema de trabajo en equipo, la investigación secentra en las empresas manufactureras instaladas en España, de tamaño me-diano o grande, que se dedican a la fabricación de productos de alto valor

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añadido y que realizan algún tipo de operaciones de montaje. La razón de estaelección se debe a la consideración de que las empresas (departamentos o sec-ciones) con estas características son las que mejor pueden aprovechar las ven-tajas derivadas de la implementación del trabajo en equipo (Karlsson, 1996).El estudio de las empresas se llevó a cabo mediante un análisis de casos en unamuestra reducida de empresas, dado que, como se ha señalado anteriormente,es el más idóneo por permitir por un lado, extraer de la realidad hipótesisacerca de las características del trabajo en equipo y, por otro, identificar loselementos determinantes de la implantación del sistema en algunas empresasen España que han empleado esta clase de diseño organizativo.

4. ANÁLISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN CINCOEMPRESAS LOCALIZADAS EN ESPAÑA

Para poder apreciar algunas similitudes y diferencias de las características delsistema de trabajo en equipo en la práctica, recurriremos a la comparaciónque se estableció a través de la investigación realizada en el año 2001 en algunasfábricas de empresas instaladas en España; para ello, en primer lugar presenta-remos cinco empresas que tenían ya montado el sistema de trabajo en equipoo se encontraban en un proceso de implementación de él. Y en segundo lugar,se hará un análisis de las empresas que, en el momento de realizar la investiga-ción de campo en sus fábricas, habían desarrollado algún modelo de trabajoen equipo (por ser éstas las que permiten estudiar más a fondo el fenómeno deinterés de la investigación). Tal análisis permite determinar las característicasde la puesta en marcha del sistema de trabajo en equipo en cada empresaseleccionada. Cabe destacar que, para poder hacer este análisis, se han tomadocomo referentes teóricos los modelos expuestos por Van der Meer y Gudim(1996) y Kuhlmann (1998).

4.1 Características del trabajo en equipoen las empresas bajo análisis

A continuación, se presentan algunas características de las empresas estudiadas:

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Fuente: elaboración propia

Con referencia a las características del trabajo en equipo, Köhler (2001) ilus-tra que en Alemania, a raíz del montaje del trabajo en equipo en una multina-cional del automóvil, un grupo de sociólogos, entre los que se encontrabanSchumann, Kuhlmann y Gerst, elaboró dos modelos opuestos de trabajo enequipo: una variante neotaylorista y estandarizada y otra innovadora/participativa, con mayor grado de cualificación, democracia y auto-organi-zación. Por su parte, Gerst (1998), Gerts et al. (1999), Schumann (1999),Kuhlmann y Schumann (2000) y Van Hootegem et al (2004) resaltan que lacadena de montaje con ciclos cortos, demarcaciones rígidas de los puestos yaltos niveles de estandarización parece insuperable independientemente de laimplementación del trabajo en equipo. Tal modelo se basa en que la mayoríade fábricas han utilizado un modelo de trabajo en equipo neo-taylorista, de-jando algunos elementos de auto-organización sólo para algunas áreas de pro-ducción alejadas del ensamblaje.

Tomando la información obtenida de las entrevistas, de la experiencia com-partida en las empresas, de la información que se entregó por parte de ellas enboletines, memorias y otros documentos, así como de la retroalimentacióncontinua y actualización de la misma a través del uso de Internet, se realizaráuna caracterización del trabajo en equipo en cada una de las fábricas presenta-das en el apartado anterior.

Empresa

Propiedad

Actividad

No. trabajadores

Posición del mercado

Grado

implementación del

trabajo en equipo

A

Sociedad

Cooperativa

Fabricación buses de lujo

632

Líder en España, segunda en

Europa y con presencia en

otros cuatro continentes

Totalmente

implementado

B

Sociedad Anónima

Fabricación fibra

Aramida – Nómex

178

Líder en España y Europa

Totalmente

implementado

C

Sociedad Anónima

Ensamble de automóviles

8700

Líder en España

Totalmente

implementado

D

Sociedad

Cooperativa

Fabricación de

ascensores

1.327

Líder en España; en el ámbito

internacional su referencia de

suministro es relevante, con

presencia en más de 50 países

en cuatro continentes.

En proceso de

implementación

E

Sociedad Anónima

Fabricación de aluminio

primario

478

Líder en España

En proceso de

implementación

TABLA No.1 Empresas estudiadas

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TABLA No.2 Comparación de las características del trabajo en equipo en las fábricasanalizadas

Fuente: elaboración propia a partir de Van der Meer y Gudim. (1996) y Kulmann (1998).

A

Generar riqueza através del aumento de

la satisfacción deltrabajo y de la mejora

de la flexibilidad

Reducción de costos ymejora de la calidad

Reducción de costos ymejora de la calidad

Satisfacción de losclientes a través dela mejora continua

de la calidad

Mejora continua dela calidad y

reducción de costosMETA PRIMARIA

B C D E

VARIEDAD Y CICLOSDE LAS TAREAS

DIRECTASPRODUCTIVAS

Tarea enriquecida, conmódulos completosde trabajo, en ciclos

largos y rotaciónmoderada

Variedad reducidade la tarea.

Especializada. Trabajoalgo fragmentado en

ciclos cortos

Variedad reducida dela tarea especializada.

Trabajo algofragmentado en ciclos

cortos

Reducida variedad dela tarea, rotación

moderada y móduloscompletos de trabajo

Variedad de la tareareducida, existenciade rotación en forma

moderada

MÉTODO DE TRABAJO Algunos contenidospredeterminados

Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas

ORGANIZACIÓN DELTRABAJO

Equipos autónomos,líderes de grupo

seleccionados por losintegrantes del mismo

y con rotaciónperiódica

Equipos o líderes delos equipos

seleccionados demanera conjunta entre

la dirección y losequipos

Equipos o líderes delos equipos

seleccionados por la dirección

Fábricas (unidades devalor) que se encargan

de la fabricación deun subproducto

Grupos de trabajo,que buscan la

consolidación deequipos de trabajoautogestionados

ROTACIÓN DELTRABAJO

Auto-organizada Establecida por losmandos

Establecida por losmandos



CRITERIO DEDESEMPEÑO

Negociado con elsindicato



Negociado con elpersonal en losequipos piloto


CANTIDAD Y TAREASDE PRODUCCIÓN

INDIRECTAS

Integradas en elequipo.

Responsabilidad enel control de calidad

y la solución deproblemas

Integradas en elequipo.

Responsabilidad enel control de calidad

y la solución deproblemas

Reducidas,especialistas para las

tareas indirectas.Responsabilidad en elcontrol de calidad y

la solución deproblemas

El personal de losequipos piloto tiene la

responsabilidad delcontrol de la calidad,

los costes y laorganización de su

trabajo

El personal de losgrupos es responsablede la organización del

trabajo que deberealizar con la calidad

esperada

MANDOOPERACIONAL

Elegido por el equipocoordinador sin

funcionesdisciplinarias

Coordinaciónhorizontal

Parte de la jerarquía,impuesto desde arriba

Asignado alcoordinador del

lantegi: tiene funcionesdisciplinarias

Asignado alcoordinador, con

funcionesdisciplinarias

FLUJO DEMATERIALES

Sistema de produccióncon una limitada

cantidad deinventarios, con

presencia de un centrode materiales yautomatizado

Sistema deproducción que busca

la no-existencia deinventarios, sistema

JIT, soporte declientes directos en

la línea

Sistema deproducción que busca

la no-existencia deinventarios, sistema

JIT, soporte declientes directos en

la línea

Presencia de uncentro de materiales,

existencia deinventarios pequeños

Existencia deinventarios pequeños,presencia en pequeñaescala de un sistema

de produccióncontinua

RITMO DE TRABAJOINDIVIDUAL

Acordado por ladirección, variaciones

permitidas


permitidas


no permitidas

Acordado por ladirección, no sepermite ninguna

variación

Acordado por ladirección, no sepermite ninguna

variación

PRIORIDADESCOMPETITIVAS

Producto y mezclaflexible

Producto y mezclaflexible. Costo bajo,calidad consistente

Costo bajo, calidadconsistente

Costo bajo, calidadconsistente y servicio

al cliente

Calidad, costo bajo ysatisfacción de lasnecesidades del

cliente

GRADO DEAUTODETER-MINACIÓN

Alto, la organizacióndel trabajo correspondeal equipo, los objetivos

se establecen y seacuerdan entre el

equipo y la dirección

Medio, laorganización del

trabajo corresponde alequipo, los objetivosse establecen y seacuerdan entre el

equipo y la dirección

Bajo, decisionestomadas por

supervisores y jefesde equipo, objetivos

determinados poringeniería

Bajo, decisionestomadas por

supervisores y jefes deequipo, objetivosdeterminados por

ingeniería

Bajo, las decisionesrecaen en loscoordinadores,

supervisores y jefes

REUNIONES DELEQUIPO

Parte del proceso deauto-organización yaprendizaje continuo

compartiendoexperiencias.

Fortalecimiento de laposición del operario

Tiempo y temaspredefinidos.

Fortalecimiento dela posición del

operario

Tiempo y temaspredefinidos

Tiempo y temaspredefinidos.

Temas y tiempospredeterminados

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De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a las característicasdel trabajo en equipo implementado en cada una de las plantas:

EMPRESA A. En esta fábrica se considera que el aumento de la satisfacción enel trabajo mediante una tarea enriquecida, con módulos completos de traba-jo, en ciclos largos y rotación moderada y mejora de la flexibilidad, puedengenerar riqueza. Para ello, basan su actuación en equipos autónomos, dondeel liderazgo del mismo es establecido por sus integrantes, con una rotaciónperiódica. La tareas indirectas de producción se consideran competencia delequipo, que, además, tiene responsabilidad en el control de calidad y la solu-ción de problemas. Además, el equipo presenta un alto grado de autodetermi-nación, de manera que la organización del trabajo corresponde al equipo y losobjetivos se establecen y acuerdan entre el equipo y la dirección. Las reunionesde los equipos permiten compartir experiencias y fortalecer la posición de losoperarios en el desarrollo de las actividades de los equipos, de forma que elloconduzca a un desarrollo, no sólo a la organización, sino también al del perso-nal. Se puede decir que se ha logrado establecer un modelo de trabajo similaral establecido en Suecia (planta de Volvo) con tendencia pos-taylorista, funda-mentado en el factor humano como fuente de ventaja competitiva y motor dedesarrollo de la capacidad distintiva de la organización para trabajar en equi-po, llegando a través de él a la consecución de una alta productividad en laorganización.

EMPRESA B. Se busca como meta primaria la reducción en costos y la mejorade la calidad. Las tareas se encuentran estandarizadas y presentan escasa varie-dad. Además, su realización se lleva a cabo en ciclos cortos. Cabe destacar quelos equipos y líderes de los equipos son seleccionados de manera conjuntaentre la dirección y la parte operativa de la planta. La organización del traba-jo, la calidad del mismo y del producto final y la solución a los conflictos quepuedan surgir en el desarrollo del trabajo, son responsabilidad de los equipos.La rotación en las tareas es establecida por los mandos. Las reuniones de losequipos se realizan tomando en consideración los tiempos y las temáticas atratar. La mejora continua es una búsqueda del equipo y debe incluir la mejo-ra de las condiciones de trabajo para el personal. Con todo lo anterior, sepuede afirmar que en la planta B existe una mezcla entre el modelo sueco y eljaponés y su tendencia principal es neo-taylorista, que busca conseguir la pro-

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ductividad, concediendo cierta importancia a la incidencia del factor humanoen la misma.

EMPRESA C. En esta planta la meta primaria es la reducción de los costos y elaseguramiento de la calidad, a través de tareas estandarizadas y desarrolladasen ciclos cortos de trabajo. Los integrantes de los equipos, los líderes de losmismos y la rotación de las tareas son asignados por los mandos. Además, elequipo tiene responsabilidad sobre la calidad del trabajo y el producto final,pero las tareas indirectas son realizadas por especialistas. Cabe destacar quelos objetivos en producción son establecidos por ingeniería, dejando, de estamanera, una reducida toma de decisiones a los equipos. Las reuniones de losequipos se hacen para tratar temas específicos y tienen un tiempo preestablecidopara su desarrollo. La mejora continua se percibe como la búsqueda perma-nente del equipo, que debe incluir las condiciones de trabajo en planta. De loanterior se puede establecer que en la fábrica de C se presenta una forma detrabajo en equipo basada en el modelo japonés con tendencia hacia el tiponeo-taylorista, cuya meta, al igual que la empresa B, es la consecución de laproductividad.

EMPRESA D. En esta fábrica se ha establecido como meta primaria la satisfac-ción del cliente a través de un aseguramiento de la calidad. Esto se logra através de un trabajo diseñado en módulos completos, una reducida variaciónde la tarea y una moderada rotación de la misma. El trabajo se encuentraorganizado en fábricas (unidades de valor), que se encargan de la fabricaciónde subproductos. En esta fabricación, la rotación del personal la establecen losmandos. El personal de los equipos piloto tiene la responsabilidad del controlde la calidad en los productos, el control de los costos y la organización de sutrabajo. Referente al grado de autodeterminación en el desarrollo del trabajose puede decir que éste es bajo, debido a que las decisiones son tomadas por lossupervisores y jefes de equipo. Además, los objetivos en su gran mayoría sonestablecidos por ingeniería. Las reuniones de los equipos se realizan con tiem-pos y temáticas previamente establecidas. Por otra parte, en las mismas sebusca una mejora continua de la actividad del equipo. Cabe resaltar que en laempresa D se está tratando de implementar un modelo de trabajo similar alestablecido en A, y ello tiene sentido debido a la pertenencia de las dos empre-sas al mismo grupo empresarial. Sin embargo, de momento, en la empresa D

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se nota una marcada tendencia al modelo japonés de trabajo en equipo, por-que su base fundamental es la productividad, y por ello se ha dejado un pocode lado al individuo y su desarrollo en el modelo.

EMPRESA E. Esta fábrica busca de manera permanente la mejora continua dela calidad y la reducción en los costos de fabricación. Esto debe lograrse através de una reducida variedad de la tarea y una moderada rotación en eldesempeño de la misma. Cabe resaltar que el trabajo está organizado en gru-pos, cada uno de los cuales se hace responsable de la organización del trabajoque debe realizar y de fabricar el producto con la calidad esperada. Tales gru-pos pretenden, en un plazo medio, la consolidación de equipos de trabajoautogestionados. Se percibe un grado bajo de autodeterminación, pues lasdecisiones recaen en los coordinadores, supervisores y jefes. Es necesario desta-car que en la organización la mejora continua se entiende como la búsquedapermanente del diseño del trabajo en equipos autogestionados. Se puede con-cluir que en la fábrica E el camino de implementación del sistema de trabajo enequipo se guía por el modelo japonés, hasta el punto en que el Sistema indus-trial se basa en el modelo de producción practicado en Toyota.

Por último, se puede afirmar que las metas primarias se diferencian en cadaempresa, dependiendo del modelo de trabajo implementado (japonés o sue-co). La variedad y el ciclo de las tareas productivas directas oscila desde latarea enriquecida hasta la tarea especializada y poco variada. El modelo detrabajo puesto en funcionamiento en cada empresa también afecta directa-mente a la rotación, que va desde la autoorganizada hasta la establecida porlos mandos.

4.2 Factores de implementación del trabajo enequipo en las empresas analizadas.

En la Tabla No.3 se puede visualizar un resumen del estado de desarrollo quealcanzan las variables que conforman la madurez, tanto profesional comogrupal, en los equipos de trabajo en las empresas en estudio. Dichos factoresfueron seleccionados después de una revisión de diferentes estudios e investiga-ciones realizados con antelación, llegando a la conclusión de que los mismos sonrepresentativos y determinantes en la implementación del trabajo en equipo.

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TABLA No. 3 Comparación entre factores determinantes del trabajo en equipo enlas fábricas

A B C D E

Objetivos y claridad

de la misión

Las personas conocen

y entienden tanto los

objetivos como la

misión. Existe alto

grado de compromiso

por parte del personal

con el logro de los

objetivos y con la

misión, debido en

gran parte a que dicha

misión y objetivos se

establecen de manera

participativa

El personal tiene

conocimiento e

identificación con los

objetivos y misión de

la organización,

resaltando

constantemente los

valores y creencias

colectivas, en los que

prima un profundo

respeto por las

personas

El personal conoce

con claridad la misión

y objetivos de la

organización. Tal

conocimiento se hace

a través del despliegue

de objetivos

Los objetivos no los

fijan los miembros de

los equipos. Se

muestra poco

conocimiento y

comprensión de la

misión

Los objetivos de la

empresa se establecen

de manera global y se

expanden a todos y

cada uno de sus

negocios, dentro de

los cuales también se

despliegan

Cultura

Organización

horizontal, gestionada

por procesos flexibles,

dirigida hacia el logro

de metas y sobre la

base de pensamientos

estratégicos

compartidos, que

busque una mejora

continua, incremental

y radical

Identidad corporativa,

empleados con alto

nivel de

empowerment: el

mayor valor es la

gente. Se presenta un

clima de trabajo

donde se percibe el

respeto mutuo y un

estilo empresarial

basado en la

cooperación, la auto-

responsabilidad y la

integración

Cultura basada en la

cooperación, la

participación y la

humanización de las

relaciones industriales.

Prima un clima de

confianza y de

estabilidad en la

organización

El personal desconoce

los principios, valores

y filosofía en la que

basa su cultura la

empresa. El período

de inducción es corto:

una semana

La cultura del grupo

busca potenciar y

valorar tanto a los

individuos como el

desempeño de los

equipos. La filosofía

de la empresa se da a

conocer durante el

programa de acogida

brindado al personal

recién contratado

Liderazgo

Compartido,

estimulador de la

participación de las

personas en el

proyecto, en constante

revisión, de manera

que es un elemento

facilitador del

aprendizaje

organizativo y eje de

cumplimiento de

valores comunes

El líder facilita las

discusiones del equipo

y participa de manera

activa en las reuniones

del mismo.

Desempeña un papel

importante como

canal de

comunicación entre el

equipo y el resto de la

organización. El

liderazgo es un

principio operativo: el

líder es nombrado por

medio de la

autonominación, o por

nominación de los

compañeros al final.

Es elegido por los

integrantes de la

burbuja de gestión: en

cada burbuja, el

liderazgo rota

semanalmente

El liderazgo es

ejercido por el

coordinador, quien

representa al equipo.

Los coordinadores son

elegidos por la

dirección de la

empresa, una vez los

integrantes del equipo

se consultan. El cargo

de coordinador es

desempeñado por

tiempo indefinido

El liderazgo lo ejerce

el encargado. Desde la

dirección se busca que

el líder tenga

reconocimiento del

equipo, que posea

conocimientos

técnicos y tenga

capacidad de asumir

responsabilidad

Cada equipo tiene un

líder, quien ayuda en

la formación del

equipo. El líder es

seleccionado por la

dirección,

considerando la

experiencia del

mismo. El líder no

recibe plus salarial por

esta función. Además,

se aspira que sea

rotativo

Solución de

problemas

Los problemas se

afrontan en el interior

de los equipos y los

canaliza el líder y,

cuando es necesario,

los demás equipos

pueden intervenir en

su solución

Los equipos están

capacitados para

resolver y manejarse

con prontitud. Las

diferencias se

resuelven a través del

diálogo. La estrategia

es la anticipación de

los problemas y

conflictos

Los equipos tienen

autonomía necesaria

para resolver los

problemas. Se emplea

normalmente una

Hoja de Análisis de

Problemas (HAP). El

problema se percibe

como una oportunidad

de mejorar

Se procura dar

solución a los

conflictos y problemas

técnicos a través de la

comunicación. Sin

embargo, la solución

de los mismos recae

en el encargado

No existe norma

respecto a la manera

de actuar en caso de

situaciones

problemáticas

Existe total autonomía

del equipo en la toma

de decisiones. Es el

Los equipos pueden

tomar las decisiones

necesarias que

Existe algún grado de

autonomía del equipo

respecto a decisiones

Todavía se percibe

desconfianza del

personal para asumir

la toma de decisiones.

Las decisiones se han

descentralizado

lentamente. El

propósito es llegar a

522

Inge

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Toma de decisiones

Existe total autonomía

del equipo en la toma

de decisiones. Es el

equipo quien

determina la

distribución de las

tareas y la

planificación de las

mismas. Las

decisiones son

compartidas por los

integrantes del equipo

Los equipos pueden

tomar las decisiones

necesarias que

aseguren el logro de

sus objetivos. Las

decisiones se toman

por consenso y deben

involucrar al personal

necesario para ello. En

el momento de tomar

decisiones, los

equipos de trabajo

buscan la conciliación

de los diferentes

elementos o posturas

que intervienen en

ellas

Existe algún grado de

autonomía del equipo

respecto a decisiones

de administración en

la organización y

plena autonomía en

decisiones respecto al

desempeño de las

tareas, así como

capacitación para la

toma de decisiones

Todavía se percibe

desconfianza del

personal para asumir

la toma de decisiones.

Por ello, la delegación

de la misma depende

de los gestores y

encargados de la mini

fábrica

Las decisiones se han

descentralizado

lentamente. El

propósito es llegar a

delegar en los

trabajadores la toma

de decisiones

Claridad funcional

En planta hay un alto

nivel de polivalencia:

el equipo distribuye la

carga de trabajo.

Existe claridad en el

desempeño de cada

integrante. Las tareas

se asignan de manera

que se pueda

aprovechar las

sinergias del equipo

Existe una asignación

básica de las tareas

para poder cumplir

con los requerimientos

del proceso

productivo. Se busca

la adquisición de

habilidades en áreas

diferentes a las de su

quehacer diario. Las

actividades, tareas y

disponibilidad para el

desarrollo normal de

la gestión las

establecen las

personas del equipo

El trabajo está muy

estandarizado, existe

obligación de rotar, de

manera que se

garantice la

flexibilidad en el

proceso. El equipo

planifica su formación

en el puesto de

trabajo. El

coordinador brinda

apoyo a las personas

que desempeñan una

actividad por primera

vez

Existen tareas

predeterminadas para

cada integrante de

equipos piloto sobre

los cuales se tiene

claridad. Pero respecto

a la función como

integrante de equipos,

el personal aún no

tiene plena claridad

El personal tiene

claras las funciones

que debe desempeñar.

En planta se han

instalado tableros

visuales que permiten

hacer seguimiento a

las actividades

Apoyo y compromiso

de los directivos

La gestión se basa en

la relación, no existen

‘jefes’, no se ejerce

control, de manera

que se aplica y genera

el autocontrol. Se

percibe a la dirección

como el proceso

facilitador del

liderazgo y del

servicio al personal,

brindando de manera

constante el debido

apoyo para el logro de

los objetivos

Desde su fundación se

cuenta con el apoyo

de los directivos, al

considerar que el

trabajo en equipo es el

modelo adecuado para

su funcionamiento. En

él se destaca de

manera prominente el

capital humano como

factor determinante en

el desarrollo de la

organización

En la actualidad los

directivos de la

empresa comprenden

el trabajo en equipo

como una

organización del

trabajo que se basa en

el grupo natural, con

actitud de mejora

continua, en la cual la

responsabilidad se

traslada del individuo

al grupo. Este cambio

fue promovido por la

dirección

Los directivos son los

más interesados en

llevar a cabo una total

implementación del

trabajo en equipo. Sin

embargo, el personal

no ha notado dicho

interés de forma plena

Los directivos están

convencidos de las

ventajas del trabajo en

equipo. Por ello,

tienen establecidas

directrices claras sobre

su implementación,

hasta el punto en que

se ha integrado un

comité de seguimiento

para el proceso de

implementación

Retroalimentación e

información

Se tiene un sistema de

información flexible y

de fácil accesibilidad.

El personal posee la

información necesaria

para la realización de

las actividades

La información fluye

de manera directa. La

coordinan los

miembros de la

burbuja de gestión. La

comunicación es

flexible, concreta y se

entrega de manera

regular

El instrumento

fundamental para la

comunicación son las

reuniones de equipos.

También existen otras

fuentes de

información, como los

tablones de anuncios,

los tableros digitales y

la revista de la

empresa

Existen medios para la

comunicación, tales

como las asambleas

generales (3)

reuniones del comité

social, revista y tablón

de anuncios. Sin

embargo, la

información que más

se brinda al personal

es la referente al

desempeño

Se ha implementado

una nueva cultura

respecto a la

información, la cual

tiende a la

flexibilización de ella.

En general, se provee

información que

permita al personal

tener un conocimiento

amplio de la empresa

523

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Reconocimiento y

compensaciones

Las compensaciones

conceden al equipo

Irizar, generando

satisfacción por el

éxito del proyecto y el

desarrollo personal y

profesional que

permita crecer en

conocimientos,

experiencia y

creatividad. Se

realizan felicitaciones

personales, existe un

incentivo monetario

denominado Fondo

por Valor Creado. La

credibilidad y la

responsabilidad se

comparten y se

generan mutuamente

en la organización

Existe un incentivo

anual que depende del

logro de los objetivos.

Este incentivo se

asigna al colectivo y

su montante se

establece mediante el

empleo de un

coeficiente de logros

determinado por los

resultados

corporativos

Se tiene establecido un

sistema de sugerencias

a través del cual se

incentiva y reconoce

la participación de los

equipos de trabajo y

de los integrantes de

los mismos. Este

sistema se sustenta en

los siguientes

objetivos: a) mejorar

la comunicación y el

trabajo en equipo, b)

identificar e

involucrar a los

empleados con la

empresa, c) estimular

a los empleados para

identificar mejoras y

resolver problemas y

d) contribuir a la

mejora continua de

calidad, costos y

seguridad

No se ha establecido

de momento un

sistema de

reconocimiento y

compensaciones al

personal, generado por

la implementación del

trabajo en equipo,

siendo ésta una de sus

debilidades

Todas las personas

que trabajan en la

planta tienen una

prima de

competitividad,

incentivo basado en el

cumplimiento de los

objetivos fijados. Los

incentivos se

extrapolan a todo el

personal y se reparte

de acuerdo con la

incidencia del mismo

en la consecución de

los resultados

Competencia

técnica

Existe un plan bienal

de capacitación,

establecido de abajo

hacia arriba. Tal plan

se dirige a la

adquisición de

destrezas, habilidades

y valores, para generar

alta polivalencia, que

se refuerza a través de

compartir

experiencias. Existe

una alta preocupación

porque el personal

tanto directo como

indirecto adquiera una

máxima competencia

técnica

La formación mínima

en la planta es FPII.

Esta formación

asegura un desempeño

adecuado de las tareas

de gestión y de

operación. Se permite

al personal desarrollar

su capacidad y

adquirir competencias

que le brinden un

adecuado desarrollo

personal. Se lleva a

cabo una rotación del

personal de las

burbujas cada tres

años, tiempo en el que

se considera se

adquiere el dominio

en el desempeño de

las tareas

El desarrollo continuo

de las habilidades es

promovido por la

rotación y la

implementación del

TPM (Total Poductive

Maintenanance). Por

ello, se pueden

delegar

responsabilidades y

generar autonomía en

el desempeño del

trabajo. La

polivalencia se logra a

través del

enriquecimiento de los

puestos de trabajo y la

permanente formación

La competencia

técnica se adquiere a

través de la rotación

del personal en cada

mini fábrica. La

capacitación se diseña

de manera

unidireccional de

arriba-abajo, evitando

que el personal

interfiera en el diseño

de planes de

capacitación que le

permitan, no

solamente adquirir

competencias

técnicas, sino también

aptitud para el modelo

de trabajo en equipo

El personal está

capacitado para

desempeñar las

actividades que le son

asignadas. Se ofrece

formación continua en

las áreas donde el

personal percibe

deficiencias. El mando

es el encargado de

asignar horas de

capacitación, según

los requisitos del

personal. La

polivalencia aún no

está consolidada

Cohesión y control

Los equipos tienen un

total control de su

quehacer. Están muy

cohesionados. Se

establece una

responsabilidad

compartida sobre el

quehacer de los

equipos

Los equipos están

autocontrolados y

muy cohesionados. El

personal que se

vincula a la

organización debe

cumplir con el

requisito de poseer un

profundo sentido del

trabajo en equipo

El equipo se conforma

siguiendo el patrón de

grupo natural dentro

de un área de trabajo.

Se percibe que en

ellos existe un alto

sentido de pertenencia

y permanencia

Aún no se puede

percibir cohesión en

los equipos piloto.

Ello se debe a la fase

de iniciación del

mismo y a la

desconfianza que aún

se siente hacia este

nuevo sistema de

trabajo

Como es de suponer,

por estar el diseño del

trabajo en equipo en

una etapa de

iniciación, la cohesión

y el control no están

claramente definidos

en los equipos de

trabajo

Fuente: elaboración propia a partir de la información obtenida y la experien-cia compartida en cada empresa.

De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a la implementacióndel trabajo en equipo en cada una de las plantas:

EMPRESA A. En esta, los objetivos de los equipos están escritos e integrados enplanes y programas coordinados entre sí. Existe claridad de la misión y seinvolucra al personal con la misma. La cultura favorece el desarrollo de equi-

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pos y el fortalecimiento del trabajador. El liderazgo es compartido por losmiembros del equipo. Los problemas se solucionan debatiendo los desacuer-dos y buscando las mejores ideas. Las decisiones se toman por consenso. Lasfunciones y exigencias de los puestos son claras. Los directivos apoyan amplia-mente el proceso de trabajo de los equipos. Existen canales y procedimientosde comunicación flexibles y que permiten mantener al personal bien informa-do. El reconocimiento y las compensaciones se establecen tanto para equiposcomo para individuos, primando el reconocimiento a los equipos. Estas com-pensaciones generan satisfacción por el éxito del proyecto y por el desarrollopersonal y profesional que se genera en el personal, al permitirle crecer enconocimientos y creatividad, mediante las experiencias compartidas. Los inte-grantes del equipo disponen de la experiencia y cualificación necesaria parasolucionar los problemas que se puedan presentar en el desarrollo de sus acti-vidades. Existen planes de capacitación definidos que se dirigen a la adquisi-ción de destrezas, habilidades y valores, para generar alta polivalencia, que esfortalecida al compartir experiencias. Existe una alta preocupación porque elpersonal, tanto directo como indirecto, adquiera una máxima competenciatécnica. El equipo está muy cohesionado y autocontrolado. El potencial delequipo se evalúa, no sólo para las tareas actuales, sino, sobre todo, para losplanes futuros. En general, se puede notar que la credibilidad y la responsabi-lidad se comparten y se generan mutuamente en la organización. En resumen,en la empresa A los operarios trabajan conjuntamente en un equipo y soncapaces de experimentar la producción conjunta. Existe una alta integraciónde tareas. Se establecen claramente los planes y necesidades de formación con-tinua de los equipos de trabajo. El operario está en contacto directo con elcliente. Las funciones de apoyo, como mantenimiento y calidad, están integra-das y hay un líder de equipo. Por todo lo anterior, se puede establecer clara-mente que la fábrica A está en la fase de ejecución, es decir, en la de mayor nivelde madurez. Durante la misma los equipos se convierten en la célula del traba-jo, desplazando al individuo en tal caracterización.

EMPRESA B. Los objetivos contemplan las prioridades de la organización. Lamisión es conocida y compartida por el personal. La cultura conlleva el traba-jo en equipo. El liderazgo está contemplado como un principio operativo. Encada una de los equipos se hace rotación semanal del liderazgo. Los equipos detrabajo tienen la capacidad y los medios para manejar y resolver los conflictos

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con prontitud. Los equipos de trabajo toman todas las decisiones necesariaspara asegurar el logro de sus objetivos. Las funciones individuales están defini-das para alcanzar los objetivos comunes, la planta de nómex ha contado con elapoyo de los directivos. Se tiene vía de comunicación con los empleados, conlos clientes, con la dirección, con la comunidad, así como con todos aquellosque tengan interés en las áreas de negocio de la empresa. Se han establecidoincentivos individuales y para el equipo. Además, todos los miembros del equi-po son compensados y apoyados por los demás. Los miembros del equipotienen las competencias necesarias para desempeñar sus actividades de maneraeficiente y efectiva. Se percibe que los equipos están cohesionados yautocontrolados. El equipo trabaja con altos niveles de confianza, de maneraque siempre es posible comentar y resolver las dificultades con alguien. En laempresa B se percibe una fuerte identidad corporativa, empleados con altonivel de empowerment: el mayor valor es la gente. El clima de trabajo se carac-teriza por el respeto mutuo y un estilo empresarial basado en la cooperación,la auto responsabilidad y la integración. Se puede resumir el trabajo en equipode la empresa B, con los siguientes aspectos: No existen clasificaciones de pues-tos. Los trabajadores son plurifuncionales y están formados en diversas áreas.Se agrupan en equipos de trabajo a lo largo de la línea de fabricación. Existeuna gran integración de funciones y responsabilidades. El equipo es responsa-ble de la mejora continua en sus funciones.

Debido a la reseña de características anteriores, se puede determinar que en laempresa B, al igual que en la A, el sistema de trabajo en equipo se encuentra enla fase de evolución correspondiente a la integración o ejecución.

EMPRESA C. El personal conoce con claridad la misión de la empresa y losvalores que la conforman, debido a que éstos se dan a conocer a cada trabaja-dor que se incorpora. Se ha generado un clima de confianza y colaboración, demanera que los trabajadores están seguros de que todos los incrementos deproductividad que logren con su cooperación no se traducirán en una pérdidade empleo. El liderazgo es ejercido por los coordinadores de equipo, quienestienen responsabilidades de dirección. Se ha establecido un proceso claro parala resolución de problemas. Todos los trabajadores de un equipo conocen ydesempeñan todas las tareas asignadas al mismo. El diseño de trabajo en equi-pos fue propiciado por los directivos. Por tanto, el apoyo al mismo es perma-

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nente. La comunicación se permite a través de las reuniones periódicas de losequipos de trabajo. Además, existen diversos medios que permiten que todo elpersonal tenga a mano la información que requiere para el desempeño de susactividades. Los individuos y los equipos de trabajo perciben compensacionespor sus sugerencias. Los miembros de los equipos tienen y reciben conocimien-tos sobre cuatro aspectos básicos para el control de su puesto de trabajo y desus resultados: a) organización del puesto de trabajo, b) estandarización deltrabajo, c) calidad a la primera y d) resolución de problemas. El equipo estáconformado por el grupo natural, de manera que se ha logrado una alta cohe-sión y control en los mismos. Se puede decir que, en general, en la empresa C alos equipos se les responsabiliza de su trabajo, pero al mismo tiempo se lesconcede capacidad de decisión sobre muchas cuestiones que antes eran prerro-gativa de la dirección. Existe un plan de formación ‘en cascada’, de manera quecada jefe directo otorga formación a sus subordinados hasta llegar a los opera-rios de taller. Al igual que las dos fábricas evaluadas anteriormente, el sistemade trabajo en equipo en la empresa C se encuentra en una fase de integración oejecución.

EMPRESA D. Los objetivos no los fija el equipo. El coordinador en estos mo-mentos tiene la responsabilidad de vislumbrar la gestión de inicio, actuación ydistribución del trabajo. La misión se conoce poco. En general, el personal deplanta no se siente capaz de definirla y explicarla con claridad a otra persona.La cultura de la empresa D, se puede definir actualmente como de transición,pues en la empresa se está llevando a cabo el proceso de transformarla de unaorganización tradicional con trabajo individual especializado a una organi-zación basada en equipos. El encargado ejerce el liderazgo y se percibe comouna figura de autoridad con mando total sobre el personal. Los conflictos quesurgen se relacionan con el quehacer diario y, en algunas ocasiones, con dife-rencias personales. Para resolverlos existen procedimientos impositivos, basa-dos generalmente en argumentos que pueden resultar persuasivos. Ladelegación en la toma de decisiones depende, en gran medida, de los gestores yde los encargados y se basa en el grado de confianza que éste tiene en cada unode los integrantes de su equipo. Las tareas a desempeñar individualmente sonde pleno conocimiento por parte de las personas que integran el equipo detrabajo, pero, en cuanto a la interrelación y la importancia de las mismas en eldesempeño del equipo, no parece existir mucha claridad. Los directivos de la

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empresa D están muy motivados con la implementación del trabajo en equi-po. Por tanto, el apoyo al mismo se produce de manera incondicional. Respec-to a la comunicación, se están estableciendo reuniones y procedimientos, demanera que poco a poco se logra que el personal, en general, sienta que se leescucha y responde. Las compensaciones se han establecido asociadas con lasfunciones y se intenta garantizar la equidad en las mismas. Sin embargo, elpersonal considera que el actual sistema de compensación y reconocimientoconlleva en sí mismo conflicto. El personal considera que se dedican pocashoras a la formación, de manera que se cuenta con una cualificación básica ymuy poca experiencia. La autoridad se distribuye tomando en consideracióncriterios subjetivos, tales como la ‘lealtad’, la ‘integración’ o por escalafones deantigüedad o categoría. Actualmente, se considera lo que cada miembro delequipo puede hacer mejor para, de esta manera, redefinir la distribución de lastareas. Para concluir, se puede decir que surgen problemas sobre el modo ade-cuado de hacer las cosas. Teniendo en consideración las características básicasdel trabajo en equipo y basándonos en las teorías sobre fases de desarrollo deltrabajo en equipo, se puede concluir que el diseño del trabajo en equipo, que seestá tratando de implementar en estos momentos en la fábrica D, se encuentraen una fase intermedia entre orientación y clarificación.

EMPRESA E: Los objetivos se establecen de manera coordinada entre los man-dos y los trabajadores, de manera que todos saben qué se persigue. Los objeti-vos se exponen en lugares visibles para que todo el personal pueda tener accesoa ellos. La cultura busca potenciar a los individuos y a los grupos de trabajo. Ellíder es seleccionado por la dirección, considerando que sea la persona másexperta, teniendo como responsabilidad la de animar a los equipos al cambiode cultura. El líder no recibe ningún plus salarial por desempeñar dicha fun-ción. En relación con la solución de conflictos, aún no se ha establecido unanorma respecto a la manera de actuar en caso de situaciones problemáticas, demanera que en muchas ocasiones prevalecen los procedimientos destinados aevitar y dilatar los problemas. Las decisiones se han ido descentralizando len-tamente a niveles jerárquicos de menor rango. Sin embargo, en ocasiones sedeben tomar decisiones con un número insuficiente de datos, por estar esteproceso en descentralización. El personal de la empresa E tiene claras las fun-ciones que debe desempeñar. Sin embargo, en ocasiones y bajo el parámetro detrabajo en equipo, se duda si los asuntos que se plantean corresponden a uno

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u otro individuo. Los directivos son conscientes de la importancia del trabajoen equipo. Por ello manifiestan de manera constante su compromiso y apoyopara lograr una total implementación del mismo dentro de la fábrica. Se in-forma a los trabajadores respecto a los objetivos de la compañía, los presu-puestos, las inversiones, los problemas con la administración y, en general,sobre aspectos que le permitan tener un conocimiento amplio de la compañíay un conocimiento específico de la planta. Las compensaciones existentes sonaquéllas que se han pactado al inicio de la actividad y, generalmente, tomandocomo base el cumplimiento de los objetivos. El personal de la planta de laempresa E está capacitado para desempeñar de manera técnica las actividadesque se le asignan. Sin embargo, en lo que hace referencia al trabajo en equipo,aún queda clarificar muchos de los aspectos referidos a la plurifuncionalidad.En estos momentos, no se hacen planteamientos sobre las competencias nece-sarias. Sólo se cuentan los resultados. También se muestra que las preocupa-ciones son individuales y casi siempre surgen de la sensación de si el trabajopropio y del equipo son útiles. La autoridad que se presenta en el equipo esmeramente formal. Habiendo resaltado las características del trabajo en equi-po en la empresa A, se puede afirmar que en esta empresa el trabajo en equipose encuentra en una etapa de evolución, comprendida entre la iniciación y laorientación del mismo.

5. CONCLUSIONES

De las fábricas analizadas se puede concluir que: la implantación del sistemade trabajo en equipo trae consigo muchas horas de concienciación por partedel personal directivo y del personal operativo, el cual se debe involucrar des-de el momento mismo de su gestación. Cabe destacar que en muchas de lasempresas donde se ha puesto en práctica este nuevo diseño del trabajo hahabido conflictos debido a los nuevos retos y a los drásticos cambios cultura-les, estructurales y físicos que conlleva. Además se debe tener en consideraciónque las fábricas que desean implementar trabajo en equipo deben generar unacomunicación abierta, donde se fomente la discusión de nuevas ideas, de mejo-res métodos de trabajo y la articulación de problemas y temas de interés. QueLas organizaciones que pretendan implementar un sistema de trabajo en equi-po en sus fábricas deberán dedicarse, en primera instancia, a mejorar sus rela-ciones internas e iniciar un cambio cultural (tal cambio se demorará, por lo

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menos, un par de años). En segunda instancia, deberán diseñar un programaespecial donde los directivos se comprometan con la tarea de implementacióndel trabajo en equipo.

Igualmente de las fabricas analizadas se puede concluir que para que los equi-pos de trabajo sean efectivos se debe procurar un estilo de colaboración basa-do en las siguientes premisas: a) compartir la responsabilidad, b) facilitar lapersuasión a muy bajo nivel, c) facilitar el descubrimiento del equipo, d) pedirayuda a los demás, e) permitir la comunicación y la controversia f) permitir laflexibilidad y el cambio de dirección, g) compartir las metas y h) evaluar demanera continua los resultados.

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implementación: un comparativo de...

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