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IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO CASOS DE ÉXITO Ecuador, 28 de octubre de 2014 1 S hammy CoelloJ airala

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IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMOCASOS DE ÉXITO

Ecuador, 28 de octubre de 2014

1

S hammy CoelloJ airala

Contexto General

Aplicar proyectos para

…agregar valor a la empresa.

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Contexto General

3Paragon Project Partners

Un poco de estadística

• EL promedio de estarfuera de tiempo es del84% de la línea base detiempo.

• Lo entregado es sólo el52% de lo originalmenterequerido.

Desviado

53%

Fracaso

18%

Éxito

29%

(2) Standish Chronicles

Por lo tanto…

Siempre decimos los proyectos son los puentes para cumplir nuestra

estrategia, entonces ¿Qué rol juega la PMO en este punto?.

Las voces de la PMO

6Paragon Project Partners

Hoy:

• El 47% de las empresas del mundo hanimplementado metodologías internas deDirección de Proyectos (PMO).

Las voces de la PMO

• La PMO completaron en las organizaciones proyectos en unpromedio de 100 millones de dólares y ofrecieronaproximadamente 70 millones en aumento de ingresos y reducciónde costos.

• Contribuyeron valor empresarial en sus organizaciones.

• Las PMO’s establecidas presentan proyectos con más calidad ymejor éxito empresarial.

• Las PMO’s con 2 ó más años declaran que el 62% de los proyectosalcanzan los beneficios empresariales previstos.

• Y se considera que el 74% de los proyectos son de alta calidad.

PMI Pools of Profession - 2012

Las voces de la PMO

• De 450 organizaciones encuestadas por la revista PMO/CIO Magazine, el 67% tienen PMO’s.

• El 50% confesó que la PMO había mejorado el resultado de sus proyectos.

• De esas empresas, las que tenían sus PMO instaladas desde hacia mas tiempo, informaron tener mayor éxito, 37% el primer año, 62% el segundo año y 65% a los cinco años. Esto sugiere que un incremento de dos tercios en el rendimiento de los proyectos puede ser un resultado a esperar.

• Estas empresas informaron dos razones principales para establecer una PMO:

– Mejorar el índice de éxito en los proyectos.

– Implementación de practicas estándar.

Fuente: PMO CIO Magazine

Cifras de la PMO

• NO EXISTE una receta a seguir de cómo deben estar estructuradas

las PMO pero si los pasos lógicos para implementarla.

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S hammy CoelloJ airala

El estándar y la Metodología

DIR

ECTO

R D

EL P

RO

YEC

TO

PMO PROJECT

MANAGEMENT

OFFICE

Caso de Negocio

¿Metodología?

Fase 0

• Nivelación

12Paragon Project Partners

PMO Estandarizadora y Estratégica

(4 puntos)

Propiedad de:

S hammy CoelloJ airala

Diagnóstico

Planificación

Implementación

Gestión, Madurez y mejora Continua

Expectativas - ¿Qué es una PMO?

¿A qué se refiere la P?

• Project Management Office.

• Program Management Office.

• Portfolio Management Office.

¿Qué quiero de esa PMO?

• PMO Estandarizadora?

• PMO Estratégica?

• Centro de Excelencia de Gestión de Proyectos.

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1er punto

Diagnóstico

15Paragon Project Partners

2.

Planificación

1.Levantamiento

de Información

3.

Implementación

a. ESTRUCTURA

Y POLITICAS

Definición de

Estructura y

Empoderamiento

Áreas de la PMO.

Gobernabilidad

de la PMO.

b. GUÍA

METODOLÓGICA

Manual

Guías y Procesos

Herramientas

Paso a paso a

medida de la

empresa.

c. CONOCIMIENTO

Programas

integrales de

transferencia de

conocimiento.

Revisión de Dctos y

Sistemas de

Proyectos.

Revisión de

Proyectos.

Levantamiento de

Información General.

4.

Piloto

d.

AUTOMATIZACIÓN

Implementación

de Herramienta

Informática que

automatice la

metodología.

Transferencia de

Conocimiento.

1er punto

Planificación

• Roapmap

16Paragon Project Partners

2do punto

Implementación - PMO

• Característica Principal: Adaptable a cada organización.

• Debe ir desde el manejo de proyectos en la empresa a la gestión

Corporativa de Proyectos por medio de etapas de maduración.

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Beyond on-time / on -budget

3er punto

Implementación

• Políticas

• Estándares

• Procesos

• Entrenamiento

• Recursos

• Priorización

• Tipificación

• Indicadores - PMSC

18Paragon Project Partners

3er punto

2.

Planificación

1.Levantamiento

de Información

3.

Implementación

a. ESTRUCTURA

Y POLITICAS

Definición de

Estructura y

Empoderamiento

Áreas de la PMO.

Gobernabilidad

de la PMO.

b. GUÍA

METODOLÓGICA

Manual

Guías y Procesos

Herramientas

Paso a paso a

medida de la

empresa.

c. CONOCIMIENTO

Programas

integrales de

transferencia de

conocimiento.

Revisión de Dctos y

Sistemas de

Proyectos.

Revisión de

Proyectos.

Levantamiento de

Información General.

4.

Piloto

d.

AUTOMATIZACIÓN

Implementación

de Herramienta

Informática que

automatice la

metodología.

Transferencia de

Conocimiento.

PMO ESTRATÉGICA – S+PMO

• Convierta a la PMO en el eje fundamental para la gestión corporativa de

proyectos.

• Estrategia común transversal a la organización, que genera sinergia en la

implementación de mejores prácticas.

• Se pueden utilizar diversos principios, estándares y metodologías. (PMI-

Framework – el qué hacer, Prince2 – Roles y prácticas, Agile,Lean, etc…)

19

PMO ESTRATÉGICA – S+PMO

• LA ESTRATEGIA SE CONVIERTE EN LO MÁS

IMPORTANTE.

• LOS RESULTADOS PRIMERO SOBRE LA

METODOLOGÍA.

20

Mejora Continua

21Paragon Project Partners

4to punto

Piloto

22Paragon Project Partners

Punto Extra

Casos de Éxito

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PMO-SALUDSA

Nos ocupamos de tus proyectos

Cifras de casos de éxito

• Enerjubones: 5, 15, 6PM, 1 piloto.

• PHZS: 1 proyecto, 13 docs, 1PM, 1automatización.

• Corporación Salud: 20 docs, 2 pilotos, 4PM.

• Hidropaute: 2 proyectos piloto.

24Paragon Project Partners

ALGUNAS RECOMENDACIONES

• A la gente no le gusta el cambio.

• Se debe enfocar en las ventajas de la implementación de una PMOy en el aporte de valor que tendrá la empresa por partes.

• Se debe trabajar en conjunto con otras buenas prácticas.

• Haga a su PMO visible.

• PMO Estratégica no la deje en la etapa de sólo estandarizadora.

• No deje que se convierta en una pasadora o recopiladora depapeles y/o no deje que se convierta en el centro de burocracia deproyectos.

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Preguntas

¿?

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S hammy CoelloJ airala

TÍTULO

Autor:Ecuador, fecha…

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