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“Implementación de TQM en empresas Pymes: potencialidades, contradicciones y

limitaciones en el desarrollo organizacional de las firmas”.

Autor: Mg. Ricardo Zalazar (mba.ricardo.zalazar9@hotmail.com)

Abordaje. Propósitos del trabajo

El trabajo propone un abordaje extensivo con dos finalidades específicas. En primer lugar, analizar los factores que posibilitan e inhiben un despliegue de políticas Total Quality Management (TQM) en las empresas Pymes. En segundo, inferir la relación de estas políticas en la consecución de un desarrollo organizacional sustentable. Basado en una metodología de investigación cualitativa, nuestro enfoque encuentra su fundamento en el análisis organizacional y es por ello que las observaciones e interpretaciones demostrativas del universo relevado, admiten herramientas propias de esta disciplina. La lectura reflexiva, el análisis del discurso directivo, la interpretación de símbolos, la inferencia y extrapolación de significados, la búsqueda de analogías en las morfologías organizacionales, serán empleadas en nuestra construcción del mapa cognoscitivo del fenómeno estudiado. Nuestro abordaje comprende una estructura de dos secciones principales:

1. Una introducción teórica que aborda al sistema TQM en tanto factor de desarrollo organizacional sostenible. Aquí nos apoyaremos en las concepciones de aprendizaje y cambio organizacional, ejes y fundamentos en el desarrollo de las firmas.

2. El análisis de las experiencias de un grupo de dieciocho empresas Pymes, realizado en el marco de un Proyecto PICTO1, divididos en dos propuestas reflexivas, que articulan la observación, el análisis y la interpretación de las acciones y significados organizacionales.

1. Introducción

En varios estudios se ha instalado la noción del TQM como factor que motiva el desarrollo de las organizaciones (Werner Franz, H, 1999). Su génesis, el caso Toyota (Coriat, 1998), ha demostrado cómo la combinación estrategias agresivas e innovadoras de mercado, junto a la reestructuración de los sistemas productivos y administrativos, han logrado posicionar a esta compañía entre las líderes del mercado automotriz. Se destacan en ello, las innovaciones propias derivadas del Ohnismo, cuyo fundamento radica en un sistema interrelacionado de metodologías que en conjunto transforman las prácticas industriales tradicionalmente tayloristas – fordistas, en un complejo socio – técnico. Las innovaciones organizacionales se originan tanto en virtudes de producción

1 Proyecto PICTO: “La Gestión de la Calidad como Factor de Desarrollo Organizacional Sustentable en las Pymes”, Universidad Nac. de Gral. Sarmiento. Se trata de 18 estudios de casos realizados en el marco del proyecto Picto “La TQM como factor en el desarrollo sustentable de las Pymes”, Universidad Nac. Gral Sarmiento, 2008.

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tales, las células en “U”, la logística interna del “kan ban” y la planificación por el método de “arrastre”, como de tipo social vistos en el énfasis en el trabajo e incentivos grupales, los círculos de calidad, la canalización de la participación a través de la mejora continua y el autocontrol. Como dicen Mondem: ....”como antes se ha dicho, los dos pilares básicos del sistema Toyota son la

“producción Just in time” y el autocontrol. Para una perfecta consecución del primero,

las unidades que desembocan de cada proceso en el siguiente deben ser, en un cien por

cien, de buena calidad y el flujo entre unidades entre procesos deberá mantenerse a

ritmo constante sin interrupción. Por tanto, el control de calidad es tan importante que

debe coexistir con la actividad “Just in time” y el sistema Kanban....el autocontrol se orienta a instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la

maquinaria o de la línea de fabricación en la producción en serie...” (Mondem, 1995, página 46). Apartado de la tradición occidental, que hace énfasis en la tecnología como factor que moviliza la productividad y el cambio, el toyotismo propuso la mejora radical en los procesos, y como medida extrema, la innovación permanente en todas sus áreas de trabajo. El Kaizen, las prácticas de mejora continua, hacen de la organización un cuerpo en constante reformulación y crecimiento, como dice Drucker: “En verdad las organizaciones tendrán cada vez más que planificar el abandono, en

lugar de intentar prolongar todo lo posible la vida de una política, práctica o producto

de éxito, algo que hasta ahora sólo han hecho frente algunas compañías japonesas.

Pero la creación de lo nuevo tiene también que integrarse en la organización; de forma

especificada, toda organización tiene que incorporar a su propio tejido tres prácticas

sistemáticas: primero necesita mejorar continuamente todo lo que hace, proceso que

los japoneses llaman Kaizen; todo artista a lo largo de la historia ha practicado

Kaizen, esto es, el continuado y organizado autoperfeccionamiento… El objetivo del

Kaizen es mejorar un producto o servicio de forma que llegue a ser un producto o

servicio diferente al cabo de dos o tres años.” (Drucker, P. 1994, página 55). En el caso Toyota el sistema Kaizen permite optimizar la ecuación de costos detectando áreas de reducción implementadas en la racionalización de procesos. Ello incluye la modificación de rutinas o la mejora de los tiempos estándar de ejecución. Suele suceder que los grupos de Kaizen se "especialicen" en ciertas áreas de mejoras. Pueden hallarse entonces, grupos orientados hacia la reducción de costos, otros dedicados a la mejora del management en el área del taller y la productividad de los empleados, o grupos que idean mejoras en los esquemas de mantenimiento preventivo y en aquellos aspectos relacionados a la preparación de máquinas. En base a estas prácticas, la TQM propone el aprendizaje organizacional como práctica extendida en todos sus niveles. Para ello, es esencial el involucramiento del personal, tanto directivo como operativo. Se ha observado en numerosos casos, que la institucionalización de la gestión de la calidad, incrementa los niveles de implicación y productividad de los empleados. De acuerdo a los estudios de Tejada y Arias (2005), el

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sistema de calidad motiva el compromiso en función de contratos psicológicos2 renovados en directivos y empleados, que derivan en productividad e ingresos superiores en el largo plazo. Las fuentes primarias de satisfacción se hallan en prácticas que brindan seguridad en el empleo, la contratación selectiva, en los equipos autodirigidos, la descentralización en la toma de decisiones, capacitación del empleado, jerarquías reducidas e información compartida. La participación extendida hacia los empleados lleva hacia una alta implicación y enriquece el espectro de las tareas, a la vez que permite:

� Brindar mayor información, y competencias a los empleados. � Facilitar la delegación de labores. � Se intercambia el principio de supervisión jerárquica, externa al empleado, por

la automotivación y el autocontrol. � Incrementar la satisfacción en el trabajo, y con ello, motoriza las iniciativas

hacia la mejora continua. � Propone una cultura de empowerment, ligada a conductas proactivas, creciente

motivación y un compromiso activo hacia el rol. Desde la gestión del conocimiento (Davenport, 2000) también podemos interpretar a la TQM como un sistema que propone las bases de la codificación del conocimiento tácito. Su énfasis en la socialización del conocimiento se produce a través del trabajo en equipo, los equipos adhoc de mejora o el principio de participación total, generan un canal de comunicación de información informal fluido y eficaz, que motiva la apertura hacia nuevas ideas (Nonaka, 2000). Los intercambios concluyen en la mejora de rutinas existentes o en la instauración de nuevas, las cuales se codifican en manuales y nuevos procedimientos que capturan el saber tácito, permitiendo así la institucionalización de las innovaciones y mejoras. A partir de estos mecanismos, el principio de las organizaciones que aprenden, ha encontrado buena parte de sus fundamentos en la TQM, marco para la renovación constante de rutinas deja de lado la burocratización debido a una activa reformulación de procesos. Ello aleja los fantasmas de la rigidez normativa o la institucionalización de la ineficiencia, propia de las corporaciones o entidades públicas, y en cambio lograr, en términos de Moss Kanter que “los gigantes aprendan a bailar”. (Moss Kanter, 1990). En su nivel de máxima evolución la implicación organizacional deviene en una cultura hacia la calidad. Ella, en si misma, es una expresión idealizada, jamás lograda, siempre vigente y en cambio continuo. En este ambiente semántico (Postdam, 1976) los empleados interpretan que trabajar con calidad obra en beneficio personal y del conjunto. He aquí el éxito real de la TQM pues en su costado formal prima la imagen de intrincados sistemas de normas y procedimientos, propios de las certificaciones ISO, pero en su esencia subyace una propuesta de gestión amplia guiada por valores cooperativo que articulan el cambio en forma gradual, como operación cotidiana de cada empleado. En nuestro análisis, la noción de cambio será clave para interpretar cuál ha sido el éxito real en la implementación de un esquema TQM. También propondremos algunas

2 La noción de contrato psicológico, refiere a la relación evolutiva que se establece entre la organización y su personal. Su naturaleza se inscribe en el cambio de significados y percepciones, y a la evolución de las expectativas recíprocas de ambos actores en el tiempo.

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premisas que guiarán el texto, tal es: no es posible concebir el desarrollo organizacional sino se producen profundos cambios en las mismas. En ello, el aprendizaje organizacional, en su verdadera dimensión, se esgrime como factor clave del cambio organizacional.

1.1. El cambio como factor de desarrollo organizacional

Premisa axial de este trabajo comprendemos que solo en el cambio las empresas pueden desarrollarse. En nuestra concepción, el desarrollo es una resultante de fuerzas organizacionales endógenas, una respuesta activa, sostenida en la identidad, que la prepara para enfrentar su entorno competitivo. En el caso particular del estudio de las pequeñas y medianas empresas, el objetivo es lograr la madurez organizacional (Flamholtz, 2000), en función a una organización capaz de actualizar sus competencias, conocimientos, estructuras y procesos gerenciales. En términos cuantitativos, el desarrollo se asocia, al crecimiento de variables económico – financieras tales son los índices de ventas, liquidez, o utilidades. También el crecimiento edilicio, la mayor producción y su consecuente incremento en el personal, encuentran su sitio en esta acepción. En términos cualitativos, el desarrollo es percibido a través de la amplitud de las redes de valor, las competencias organizacionales, o la capacidad estratégica de sus líderes. Centrados en el estudio de las empresas Pymes, es nuestra propuesta que las variables planteadas deban evolucionar en el tiempo. Su cambio refleja el desarrollo de las competencias organizacionales en conjunto, un tránsito desde la simple empresarialidad de las nóbeles firmas, ámbito solo que destaca las virtudes individuales, hacia la consolidación de un corpus organizacional como ámbito de virtudes colectivas. De este modo, nuestra noción de desarrollo es a la vez, endógena, evolutiva y sostenible. En su interacción con el entorno, las organizaciones que han logrado cierta madurez en su desarrollo, hacen de lado las conductas estratégicas reactivas u oportunistas como centro de su accionar. La adaptación al entorno, premisa central en la Teoría de la Contingencia (Pfeffer, 1987, Lawrence y Lorsch, 1987, Dessler, 1979), da lugar, en nuestra visión, a la coevolución del sistema organización – entorno. En términos de Etkin (1989), ello propone desplazar el centro desde el mercado hacia la identidad organizacional. Esto es, pretendemos intercambios activos que encuentren su origen en la visión estratégica de las firmas y no en imposiciones del contexto. Entonces, el desarrollo es una variable dependiente de una intencionalidad activa de los actores organizacionales, no reactiva ni pasiva. Es en este estadio de construcción que parte de la organización hacia su contexto, que el desarrollo encuentra su mayor expresión. Las organizaciones que, merced a la bonanza macroeconómica o a la expansión espontánea del mercado, encuentran el crecimiento de sus indicadores económico - financieros sin un sustrato organizacional propio, no podrán sostenerse en el tiempo, es decir, no encuentra desarrollo Acude a nuestro encuentro la distinción exquisitamente desplegada por Ackoff (1995), entre crecimiento y desarrollo:

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“El crecimiento, estrictamente hablando, es incremento en tamaño o en número. Los

organismos pueden crecer en tamaño y las poblaciones pueden crecer en número. El

crecimiento de una empresa, por lo tanto, tiene que referirse a un aumento de tamaño o

a un incremento en ventas brutas…El crecimiento generalmente ocurre en organismos

desprovistos de propósitos propios. En cambio, los sistemas con propósitos propios

pueden detener o acelerar su crecimiento por medio de ciertas elecciones.” (Ackoff, 1995, página 52). En cambio el desarrollo “es un proceso en el que un individuo incrementa su capacidad

y desea satisfacer sus propios deseos y los de los demás. Es un crecimiento en

capacidad y potencial, no en logros. Es más una cuestión de motivación, conocimiento,

comprensión y sabiduría, que de riqueza.” (Ackoff, 1995, página 53). Enmarcada en la situación de las empresas Pymes, nuestra perspectiva estructural del desarrollo organizacional se sostiene en la conjunción del siguiente cuadro de variables (Zalazar et al, 2007):

Variables Desarrollo Organizacional

Política Comercial Orientación hacia la Integración tecno -comercial y tecno – productiva. Despliegue de una matriz producto – servicio – mercado. Reflexión en el aprendizaje. Modelización de experiencias exitosas.

Diseño de la Estrategia

Propósito estratégico de consolidación de mercados actuales y expansión hacia nuevos mercados. Orientación ofensiva. Visión estratégica definida establecida como política. Diseño de la estrategia general y de estrategias particulares tecnológicas, comerciales, etc.

Estructura Organizativa

Estructura como soporte de las capacidades centrales de la firma. Diseño de la estructura adaptado a la dinámica estratégica. Alto grado de formalización y de profesionalización

Calidad Políticas de calidad como agente de cambio organizativo.

Política Tecnológica

Políticas guiadas por los ciclos de obsolescencia, el desarrollo de capacidades y la planificación de las innovaciones.

Cultura directiva Cultura Gerencial. Orientación estratégica. Delegación de actividades de nivel táctico y operativo.

Fuente: extraído de Zalazar et al “De Emprendedores a Empresarios: análisis de los aprendizajes de gestión en los primeros años de una empresa”, www.littec.ungs.edu.ar, 2007. El cuadro muestra la confluencia de factores hacia un modelo estratégico afianzado, concebido como un sistema integrado. Nuestra experiencia nos permite identificar que aquí reside la génesis del desarrollo organizacional, pues hallamos definiciones de políticas, que surgidas a partir de la explicitación de los aprendizajes organizativos, se construyen en la coherencia sistémica, y no fragmentos dispersos hegemonizados por los subobjetivos o conflictos internos de una o varias áreas aisladas.

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Una lectura de segundo nivel, nos permite distinguir que en las prácticas TQM, subyace una concepción sutil del desarrollo: el management debe desplazar su enfoque desde los aspectos tangibles de la gestión, como los costos o la productividad, hacia aquellos intangibles enfocados hacia el desarrollo de competencias organizacionales. De este modo, es posible construir bases de relaciones que sostengan el crecimiento en el tiempo. En el tránsito hacia la intangibilidad, uno de los mayores desafíos de las gerencias se integra de un cuerpo de valores y prácticas orientados hacia la innovación, la actualización del conocimiento y de competencias endógenas, la reflexión en el aprendizaje, como una instancia de pensamiento crítico y productivo. Entonces, ¿cuál es el significado del cambio como motor del desarrollo organizacional? Veamos sus opuestos, el crecimiento espontáneo o peor aún, el crecimiento anómalo, vegetativo que solemos hallar en las burocracias. Ellos sea alimentan con la adición exponencial de personal, justificada en una mayor producción o en el estatus o poder relativo de un área. La contingencia favorable ha determinado este crecimiento, pero el descenso en las ventas, o la pérdida de estatus, también determinarán el retorno al estadio original. Aquí encontramos que nada cambió, las estructuras que soportan al sistema organizativo permanecen indemnes. En los casos planteados, sus dirigentes podrían percibir cambios pero ellos solo derivan del crecimiento espontáneo o vegetativo, manifiesto en un cambio reactivo. Un ejemplo es cómo la apresurada incorporación de ingentes cantidades de personal, demanda más jerarquías, cargos, roles con la imagen de un cambio por el crecimiento cuando en verdad, se trata únicamente de un cambio contingente. Por lo tanto, en este texto, nos importa analizar tanto el cambio en si, como las estrategias de cambio que se adecuan al desarrollo. Desde nuestra perspectiva estructural del desarrollo, proponemos que el cambio surja como consecuencia del aprendizaje organizacional extendido, basado en reflexiones de segundo y tercer orden, que cuestionen las prácticas básicas explícitas y los valores que la sostienen (Argyris 1999a, 1999b, 2000, Schein, 1988) Es propósito de este estudio examinar las diversas alternativas de cambio organizacional que conduzcan a un análisis de sus vínculos con probables esquemas de aprendizaje. Ellas, nos serán de utilidad, luego, en nuestra interpretación de los modelos de implementación que las empresas han empleado en sus prácticas TQM. Desde este objetivo referencial, proponemos un breve listado de alternativas de cambio.

1. El cambio radical. Hammer y Champy, en “Reingeniería” (1994), sostienen una modalidad de cambio total en las rutinas, basados en cuatro factores, tales son, valores, sistemas de información, enfoque en procesos e incentivos a la producción y el mérito. Sistemas como La Reingeniería, si bien han instalado el cambio como necesidad, y como posibilidad cierta en el corto plazo. Sin embargo, nos remite a preguntarnos, cuál es el grado de implicación, y la motivación al compromiso derivada de esta estrategia. En nuestra perspectiva del cambio – aprendizaje, consideramos percibimos que se trata de un cambio impuesto, eficaz en el corto

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plazo, pues genera resultados tangibles tales como la reducción en costos de plantilla, la mayor agilidad en los procesos y la descentralización parcial de la toma de decisiones. Ahora bien, creemos que esta modalidad de cambio, no promueve competencias endógenas, y aun peor, se erigen en oposición al sistema, enormes barreras defensivas que tratan de mitigar los efectos, percibidos como devastadores por el personal, de las medidas adoptadas.

2. El cambio formal. Producto de las prácticas y estrategias defensivas

organizacionales, el cambio real es suplido por la imagen del cambio. En el caso de las empresas Pymes, ello sucede cuando se deciden ajustar los roles de acuerdo a estrictos organigramas, división del trabajo y asignación de responsabilidades. El cambio formal no actúa sobre las causas fundamentales de las deficiencias organizacionales, y aleja toda pretensión de reflexionar sobre ella, y aun peor, la imagen el orden se instala como un objetivo deseable. Toda posibilidad de cambio real se transforma en imposibilidad, pues las imágenes proyectadas alejan de la conciencia, la necesidad del cambio. Ackoff (1995), solía denominar a estos sistemas como “inactivistas”, pues detrás de la agitación aparente de sus directivos, se halla la preeminencia de un orden inmodificable, pues se “encuentran satisfechos con las cosas tal como están” (Ackoff, 1995, página 77). Las políticas sucedáneas al inactivimo dan el llamarse “doctrina del incrementalismo disjunto”, pues su objetivo es rechazar el análisis de las causas de los problemas, eliminar los síntomas perturbadores, tratar cada problema por separado y sobre todo, salir del paso.

3. El cambio adaptativo. Derivado de las propuestas de la Teoría de la

Contingencia (Pfeffer, 1987, Lawrence y Lorsch, 1987, Dessler, 1979), el cambio se impone de acuerdo a los giros del contexto, en particular, originado en los estímulos propuestos por el mercado. La estrategia y políticas ambiguas, cambiantes, carecen de un contenido real. Los objetivos, se definen en forma superficial e indicativa, pues la medida de eficacia está dictada por los resultados que arroje el mercado. La búsqueda y hallazgo de oportunidades es la constante, en la cual, el sistema organizacional reacciona en formas diversas, con mayor o menor eficacia de acuerdo a los desafíos planteados.

Sus consecuencias son, el caos organizativo, ineficiencia en los procesos, escaso desarrollo gerencial, baja racionalidad del sistema y un rumbo estratégico indefinido señalado por la supervivencia en el mercado. El aprendizaje resultante es un “action learning” o reflexión primaria en la acción (Schön, 1998) fundado más en criterios intuitivos que racionales, la celeridad y la escasez de reflexión sobre los sucesos.

4. El cambio planeado. Contraparte del cambio adaptativo, es un proceso de

transformación iniciado en una concepción anticipada y futura del cambio (Ackoff, 1995). En su esencia, el cambio planeado se funda en los aprendizajes adquiridos por las gerencias, en su retroalimentación de los planes pasados. De manera preeminente, las señales del contexto enmarcan esta clase de planes, anticipadas en pronósticos o en escenarios simulados. Si los directivos cuentan con la capacidad de articular sus planes con los requerimientos organizacionales,

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el cambio planeado puede dotarla en forma flexible, de las nuevas competencias que habrán de requerirse.

5. El cambio incremental. Instalado en forma gradual, se trata de un proceso de

cambio que combina la reflexión en la acción (reflexión en la acción), con la reflexión en la reflexión en la acción (reflexión de segundo orden). A diferencia del cambio radical, se instituyen espacios colectivos de pensamiento, que motivan la participación y el compromiso activos del personal en el proceso. Esto es, el cambio surge como necesidad en las gerencias, pero, merced a su estrategia inclusiva, se generaliza hacia todo el sistema. Entonces, en el cambio incremental es posible hallar espacios de consenso (Etkin, 2003), base esencial de su legitimación. La organización no solo cambia sino que aprende en el cambiar.

Cada estrategia de cambio lleva dentro de si, una clase de aprendizaje. A continuación enunciaremos cada uno de ellos:

� El aprendizaje como adaptación al entorno. Relacionado con la teoría de la contingencia, el aprendizaje se concibe como una herramienta de adaptación organizativa al entorno (Huysman, 1999). Las organizaciones realizan procesos continuos de ajuste a normas y metas, entre su nivel de aspiraciones y el desempeño real. El aprendizaje se define como la habilidad de la organización de incrementar su desempeño considerando los cambios ambientales, la búsqueda de estrategias para afrontar tales contingencias y la capacidad para desarrollar estructuras o subsistemas.

� Perspectiva del procesamiento de información. El conocimiento se operacionaliza mediante códigos, reglas y rutinas a través de las cuales las organizaciones actúan (Nelson y Winter, 1982; Levitt y March,1988). Se trata de instituir nuevos conocimientos a través del intercambio y la aceptación de los miembros. El aprendizaje se vincula con las estrategias cognitivas.

� Aprendizaje organizacional como cultura. (Weick y Westley, 1997). La cultura se interpreta como causa y efecto del aprendizaje. El aprendizaje provoca un cambio continuo en las estructuras cognitivas organizacionales y provee la referencias necesarias para configurar la identidad colectiva (Nicolini y Meznar, 1995). La cultura se define como el lenguaje y valores instituidos que forman una estructura simbólica, un almacén de aprendizaje y un instrumento de comunicación y transferencia de los mismos.

� El aprendizaje como un proceso social. En el mismo, los miembros adquieren e intercambian información, desarrollan nuevo conocimiento socialmente aceptado. El aprendizaje organizacional no es resultado de la suma de aprendizajes individuales (cita a Fiol y Lyles, 1985). El conocimiento es adquirido y desarrollado por las personas y almacenado en la memoria colectiva (Argyris y Schön, 1978).

� El aprendizaje es un medio para lograr objetivos de mejora. Referente al tránsito entre el aprendizaje individual y el colectivo, Swieringa y Wierdsma (1995), presentan un modelo de tres ciclos. Aprendizaje 1: cambio en normas y reglas organizacionales; aprendizaje 2: cambio en normas con el objeto de asegurar la continuidad de los procesos. Cambio en las estrategias de acción y en el porqué de las reglas. Aprendizaje 3: cuestionamiento de las creencias estratégicas, de los valores, premisas y perspectivas a futuro.

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La enunciación de las estrategias de cambio nos permite meditar sobre la importancia que la temporalidad adquiere en el mismo. En cada una de las manifestaciones de cambio, cabe la percepción de un tiempo subjetivo, hacia el cual confluyen los esfuerzos, las expectativas de resultados, la generación de competencias y capacidades. También, nos permite analizar la factibilidad de instalar estructuras para el cambio. Esto es, si los directivos piensan el cambio como una etapa inicio – fin, cuyos resultados se proyectan en forma previa, o como un cambio instantáneo, o aunado al un plan estratégico de largo plazo. Es claro que, el cambio como objetivo presente, solo corrige una trayectoria pero no lo instituye en si. En tanto, nuestra perspectiva propuesta del cambio – aprendizaje – desarrollo, es en esencia de largo plazo, pero sin una fecha de finalización cierta. El cambio como estructura, la cultura del cambio, se asienta en esta concepción. Como sugería Ackoff (1995) en su propuesto de planificación, el mejor plan es aquel que no se inscribe en expectativas de futuros ideales, ni surge como una reacción ante la pasividad pretérita, o basa su pensamiento en un extremo aquí y ahora. En contrario, su temporalidad es aprendizaje de un pasado – presente – futuro que interretroactúa3 en forma compleja (Morin, 1993). Ella se inserta en el espíritu de la Teoría del Desarrollo Organizacional (DO), cuyo objetivo es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Estrategia de diagnóstico, intervención y cambio, cuyo eje se halla en los dispositivos de gestión social, tales como el trabajo en equipo, el aprendizaje individual y colectivo, la retroalimentación en la comunicación, y la motivación hacia el compromiso y la participación activos. Esencialmente, estrategia de cambio planeado, propone reformas estructurales comprensivas de métodos, procesos, rutinas, procedimientos y la cultura de trabajo, cuyo ámbito temporal es el largo plazo. Como dice Warren Bennis:

…“es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa con la intención de

cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones

de tal manera que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a nuevos

mercados, y a retos o desafíos diversos, incluyendo la vertiginosa rapidez del cambio

mismo.” (Gutiérrez Hernández y Vicente Hernández, página 191).

En el mismo texto hallamos una nueva definición más asociada con el crecimiento organizacional, donde: …“el desarrollo organizacional es un proceso de cambios planeados en los sistemas

sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización

3 La interretroacción significa en términos de Morin (1993), la retroinformación compleja, sistémica, de un conjunto de variables que interactúan entre si. Su lectura no es lineal, simple o predictible, pues arroja resultados ambiguos, variados, que sugieren más de una percepción. El aprendizaje que resulta de ello es un proceso continuo, de múltiples instancias reflexivas, cada una de las cuales arroja resultados parciales que retroalimentan renovadas reflexiones. En sus formas de mayor complejidad, no hay ciclos identificables a priori, sino una serie de ciclos inclusivos que conviven entre si, de manera autoorganizada.

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para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados”. (Gutiérrez Hernández y Vicente Hernández, página 191). En sus consecuencias, el DO puede dotar a la organización de mayores competencias y una más amplia variedad requerida, obteniendo con ello ventajas competitivas sostenibles cimentadas en capacidades de difícil imitación y sustituibilidad (Leonard Barton, 1992, Hammel, 1990).

1.2. La TQM como factor del desarrollo organizacional

Nuestro estudio enfatizará en el potencial que la TQM ofrece a las empresas Pymes, como herramienta para su desarrollo a partir de un modelo multidimensional. La calidad concepto extendido y sistémico, se construye en un esquema de aprendizaje, innovación y cambio de largo plazo, marco de referencia de una estructura de competencias organizacionales basada en la adquisición de nuevos recursos y conocimientos. Es en la teoría del Organisational Learning (Werner – Franz, 1999), que hallamos con mayor fuerza, un modelo de aprendizaje organizacional construido en sus dimensiones y procesos relevantes. De este modo, las prácticas de orientación al cliente, mejora continua, participación total, son vistas como medios de captura de conocimientos. Al respecto, Nonaka (2000) opina que medios como la participación total, son decisivas en los procesos de innovación, de desarrollo de productos o de trabajo con calidad, pues crea intercambios de ideas fluidos y es ideal para el trabajo en equipo. Según el enfoque, la TQM provee de una visión y un modelo de organización flexible, dinámica que le permite adaptarse rápidamente a las variaciones de mercados competitivos demandantes de mayor calidad. Las expresiones de aprendizaje organizativo se inscriben en el autoaprendizaje, el autocontrol, la comunicación lateral, la formación continua y la planificación de labores, promueven el desarrollo organizacional a través de la generación y actualización de competencias. En el conjunto, la TQM combina las jerarquías formales con la descentralización en la toma de decisiones y la acción integrada entre áreas y procesos. La retroalimentación se ve potenciada pues, como dice Geissler (1991), en un contexto complejo de procesos individuales y colectivos, el aprendizaje significa un cambio en el potencial de control. Aunando las nociones de aprendizaje con el control, se concibe que “el aprendizaje organizativo significa un cambio en el potencial de control de una organización, implementado dentro de un contexto complejo de procesos de aprendizaje individuales y colectivos. La conexión entre el aprendizaje y el desarrollo se matiza, pues el segundo es un modo de expresión del primero. El aprendizaje se define como la reconstrucción virtual de la realidad y su correlato, el desarrollo, es una reconstrucción práctica de la misma. Ambos se expresan en los procesos de mejora continua, la reflexión y la automejora. Dadas sus características que, en la visión occidental pueden surgir como contraculturales, la TQM demanda ingentes esfuerzos de gestión, definida en su máxima expresión como actor principal de la eficiencia del sistema y articulador de las

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dimensiones técnica, económica y social. Aquí nos permitimos citar a Perdomo Ortiz (2004), quien en un trabajo pionero en la generación de vínculos conceptuales entre la gestión de calidad y la capacidad de innovación empresarial Basados en supuestos evolutivos, el texto sostiene que la empresa es un centro de acumulación de conocimiento y capacidades incorporadas en las rutinas organizativas. Las prácticas de calidad contribuyen a la formación de capacidades innovativas, derivadas de las prácticas de mejora y cambio aplicadas en sus rutinas. Entonces, la gestión de calidad es definida como un constructo multidimensional, cuya administración depende la capacidad dinámica de las firmas (Teece, 1994, Zollo y Winter, 2002). Los factores nucleares en la adquisición de competencias dinámicas remiten a su conexión cercana al mercado, los incentivos a la reflexión y la socialización de la misma. En forma descriptiva:

� La orientación hacia el mercado, permite la alineación con las necesidades de los clientes. Esta orientación es el disparador inicial de los procesos de aprendizaje, y las prácticas de innovación en procesos, productos y tecnologías.

� Prácticas de mejora continua, incentivo hacia una constante reflexión en la acción e innovación sobre el saber - hacer organizativo.

� El trabajo en equipo, como factor que dinamiza la participación, el compromiso, y la comunicación horizontal y la retroalimentación de las propuestas directivas. Su potencial innovador se combina con el empleo de prácticas de empowerment, que confieren mayor autonomía y autocontrol al empleado.

Consideramos en la propuesta de desarrollo organizacional que ofrece la TQM, la preeminencia del planeamiento estratégico que las firmas se dan a si mismas. Según un estudio comparativo realizado por Nonaka (Nonaka et. al. 1994), entre firmas orientales y occidentales, las diferencias competitivas se plantean en las visiones integradas de organización y estrategia. Así pues, mientras las compañías japonesas encuentran su fortaleza competitiva mejorando la eficiencia de su producción y la calidad de sus productos, las norteamericanas suelen hacerlo en base a la diferenciación de productos. En el plano temporal, las firmas japonesas apuestan al crecimiento y la acumulación de recursos en el largo plazo. Las formas organizacionales japonesas, coherentes con su formulación estratégica, tienden a ser más orgánicas (Burns y Stalker, 1961), menos verticales, desarrollan mecanismos de coordinación horizontales entre las áreas, y erigen como área principal a producción. Las estructuras de control demuestran que las organizaciones japonesas, apuestan a la autodisciplina, a los valores compartidos y a la generación de intercambios de información, allende a los modos occidentales de control por resultados. Los procesos de comunicación y liderazgo se orientan hacia la búsqueda de consensos sociales. En conclusión, según Nonaka (1994) las estructuras de las firmas japonesas las predisponen hacia estrategias de cambio incremental, con una mayor flexibilidad y compromiso con el cambio en gerencias y jefaturas, la adopción de tecnologías no rutinarias, la acumulación de recursos estratégicos y la generación de policompetencias en los empleados, con un importante rol de las políticas orientadas al desarrollo de recursos humanos.

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En el sistema planteado, la formulación estratégica admite objetivos amplios, e incluso pluralidad de objetivos, en una lógica iterativa de aprendizaje y error del mercado. Uno de los aspectos de las estrategias basadas en el aprendizaje, la acumulación de recursos, nos los describe Nonaka: “En contraste, las compañías japonesas, más que basar su desarrollo de recursos en

las proyecciones cuidadosas de un análisis completo del medio, buscan acumular

recursos abundantes dentro de la compañía que les permitirá tomar ventaja de

cualquier oportunidad dentro del medio y hacer frente a cualquier amenaza que

aparezca. En vez de dejar que la alta gerencia o el personal general desempeñen el

papel principal en el análisis del medio, la alta gerencia japonesa generalmente

indicará sólo la dirección que debe tomarse dependiendo en alto grado del juicio que

sobre las oportunidades y riesgos hagan los gerentes de nivel medio. A idea aquí es

permitirles a estos gerentes y a los trabajadores, hacer continuamente ajustes sutiles a

los planes de largo plazo y, durante el proceso, infundir gradualmente energía y

dirección a toda la organización.” (Nonaka et. al, 1994, página 64) En sus estudios, Mintzberg (1999) sostiene la existencia de una escuela del aprendizaje estratégico, cuya premisa es eliminar el límite artificial que divide el planeamiento de la acción. La estrategia es un continuo, un emergente de los aprendizajes colectivos y como cita luego “se convierte en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio” (Mintzberg, 1999). Se trata de una concepción de largo plazo, en la cual el ejercicio del liderazgo es clave para dirigir los aprendizajes, que de otra manera, carecerían de sentido o peor aun, crearían el caos. Las concepciones del incrementalismo lógico (Quinn y Mintzberg, 1997) y el evolucionismo (Nelson y Winter, 1982), se combinan en las prácticas estratégicas de los sistemas TQM. La estrategia se construye en la emergencia por la participación de los diversos subsistemas organizacionales, y las rutinas adoptadas en su implementación, se renuevan de manera continua ya sea por imitación de mejores prácticas o experimentación, mediante procesos de innovación en pequeña escala (Mintzberg, 1999). La estrategia gerencial japonesa, seguida de estructuras orgánicas y flexibles (Burns y Stalker, 1961), construye las competencias organizacionales básicas para gestionar la incertidumbre. Desde la Teoría del Caos, Stacey (1990) analiza el diseño de estrategias japonesas como un modo de enfrentar con éxito la inestabilidad contextual. Mientras la gestión occidental centra sus esfuerzos en eliminar las causas de incertidumbre, corregir los desvíos y retornar a un estado de equilibrio original previo a las perturbaciones, el oriental interpreta que ellas son parte integral de las relaciones organización entorno, pues el equilibrio, esquivo, es un continuo de ajustes dinámicos. Este paradigma de la gestión dinámica, se distingue de los modelos occidentales de planificación porque no centra su atención en resultados financieros, sino solo en el largo plazo, mediatizados por un fuerte esquema de creación de capacidades innovativas. El equilibrio, como instancia dinámica, surge como resultado de sucesivos acoples y desacoples, cuya esencia es la imperdurabilidad, lo imprevisible, el cambio.

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Derivado de la Teoría de Sistemas, este modelo propone la gestión de la complejidad a partir de un nuevo contenido de los modos de percibir la realidad a partir de renovadas prácticas gerenciales, según la siguiente enumeración:

1) El punto de partida es el planteo temporal. El futuro a largo plazo es imposible de conocer, no se puede predecir en una medida útil, debido a la propia estructura del sistema empresarial, a los cambios en los mercados y la tecnología. En consecuencia todo propósito organizativo único, que surge alrededor de una visión compartida de un estado futuro es forzosamente una ilusión peligrosa. La dirección efectiva debe considerar agendas siempre cambiantes, compuestas de múltiples retos, aspiraciones elásticas y asuntos ambiguos.

2) La formación de grupos espontáneos y autoestructuradores de aprendizaje, que abordan conflictos, toman parte en el diálogo y demuestran públicamente sus afirmaciones, son esenciales para el manejo de asuntos estratégicos.

3) Las nuevas orientaciones estratégicas surgen espontáneamente a partir de los retos y la incertidumbre, por medio de un proceso de aprendizaje en tiempo real e interacción política. En este marco, los altos ejecutivos no dirigen ni controlan la nueva orientación estratégica. Si son eficientes, crean condiciones favorables para el aprendizaje complejo y la política eficaz, y participan en ellos.

4) La gestión cotidiana debe basarse en la toma de decisiones basadas en un proceso lógico y analítico. Pero la gestión extraordinaria debe basarse en una toma de decisiones que surja de un proceso exploratorio y experimental, fundado en la intuición y el pensamiento analógico, que signifiquen la ruptura de los “modelos mentales” y creen las condiciones para un manejo innovador de los asuntos estratégicos.

2. Reflexiones de primer orden: observaciones de la TQM como factor de

desarrollo organizacional.

En este apartado abordaremos los vínculos, posibilidades y limitaciones de la TQM como factor de desarrollo organizacional, basados en la descripción y análisis de la investigación realizada en una población de empresas Pymes que en su totalidad han certificado normas ISO 9000, 9001, 9002, 14000, API, TS, 14001, además de normas particulares a cada sector industrial o empresa esto es, IRAM, QS 9000, API Q1, INTI – IRAM 840, OHSAS 18001. En nuestra reflexión, enfatizaremos en las prácticas realizadas por estas empresas, y en el impacto que ellas han producido. Para ello, analizaremos el impacto de la TQM en las empresas, sus aprendizajes comerciales, sus características estratégicas, y su racionalidad decisoria. 2.1. Impacto fragmentario de la TQM en las Pymes: aprendizaje limitado.

Una de las características que en forma generalizada se observa en el conjunto de casos, es el impacto fragmentario de la certificación, esto es, en la interpretación de los empresarios, calidad es un requisito de las áreas prioritarias, pero no del conjunto de la organización. En el orden de prioridades, se destacan las áreas productivas, y luego las

14

comerciales. En la mayor parte de las Pymes bajo estudio, las áreas administrativas no participan como áreas directamente imbricadas en el sistema de Calidad. Nos preguntamos ¿porqué sucede ello, cuáles son sus causas? La respuesta se halla en el paradigma de Calidad al que inscriben los empresarios. En primer instancia, Calidad es un requisito que posibilita, acceder a mercados que en condiciones habituales presentan fuertes barreras hacia el ingreso (Porter, 1980)4. Esto es, la calidad de producto es la esencia de la imagen y el prestigio de la empresa. Los significados que Calidad posee se distinguen y a la vez son redundantes:

� La certificación de Calidad es una carta de presentación ante el cliente. � En los mercados más exigentes, es una barrera de entrada. � Obra como garantía de producto.

Los testimonios de los empresarios y gerentes de calidad, avalan nuestra afirmación: “…es una herramienta de negociación más que un sistema interno, o sea es más una

herramienta de marketing ahora el sistema de calidad. Si vos no tenes certificación ISO

9000 no le podes vender a nadie, y menos en la industria que estamos nosotros que es

todo petróleo, gas, todas empresas muy grandes..”5

“Este la necesidad, de, de poder incorporarse, en un mercado que ya es global y

donde hoy, hoy por hoy los estándares de calidad no se discuten ¿sí? Hoy, hoy en

día tener un estándar de calidad no es este,....un atributo significativo, es algo que

cualquier cliente espera. Y si no tenes un sistema que te respalde, es muy difícil

mantener la calidad de los productos que fabricas. O sea la base, la base del éxito

es la estandarización, la estandarización te la da un sistema.”6

“La certificación de calidad abrió más mercados, sobre todo el mercado externo.”

7

“El sistema lo que ayudó en algunos casos fue a ingresar en determinadas empresas.

Es decir, nosotros, por ejemplo, no sé… proveemos a determinadas empresas grandes

que antes importaban, hicimos sustitución de importaciones pero nos sirvió como

pasaporte de entrada el estar certificados.”8

Tan marcada orientación hacia la calidad de producto, deriva en un enfoque de aprendizaje sostenido en la corrección del error. En su mayor parte, los empresarios y gerentes de calidad, representan los escenarios más pesimistas cuyos costos ya no solo son causados por devoluciones o reprocesos, sino por la pérdida de importantes clientes. Algunos párrafos son elocuentes:

“No es que le estas vendiendo a un neófito, le estas vendiendo a gente que conoce, que

vos podés tener las mejores normas en los cuadritos del mundo, siempre podes cumplir

4 Las barreras al ingreso se definen como aquellos recursos y capacidades que una empresa debe reunir si desea disuadir a sus competidores potenciales. Ejemplos de los mismos son, las economías de escala y las inversiones requeridas por el sector, la imagen de la empresa ante sus clientes, su capacidad de fidelizarlos, los costos de producción, la generación de productos innovadores, etc. 5 Entrevista a Responsable de aseguramiento de la Calidad. 6 Entrevista con Gerente de Calidad. 7 Entrevista con Gerente Comercial. 8 Entrevista con Gerente de Calidad.

15

los estándares..., pero el problema puede ser grave: eliminarte del registro de

proveedores.”9

“Y a su vez yo tengo una calificación, si yo mando una partida que esta mal y allá

me la rechazan, a mi me baja puntaje.

Me bajan el puntaje, porque ellos todos los meses tienen que, elevar a la auditoria

un puntaje hacia mí. Yo tengo que tener entre 80 y 100 por ejemplo. En 80 yo ya no

puedo ser proveedor, entonces cada vez que ellos encuentran un proveedor, yo como

llega la mercadería, ellos la ponen en, en el armado, no me controlan nada, ahora

si en el armado encuentran un problema, me bajan puntos. “10

En sus dilatados estudios sobre el aprendizaje organizacional, Argyris (2000) sostiene que la causa principal de las conductas defensivas se encuentra en el énfasis hacia la corrección del error. Se trata de una afirmación que desmembraremos en la diversidad de consecuencias de gestión, comunicacionales y sistémicas con el avance de nuestro trabajo. Como dice el autor: “El aprendizaje se da cuando detectamos y corregimos un error” (Argyris, 1999a, página 19). “Un error es cualquier discordancia entre los que queremos que produzca una acción

y lo que sucede en realidad cuando implementamos esa acción. Es una discordancia

entre las intenciones y los resultados.” (Argyris, op. cit.) Pero el aprendizaje desde el error, genera tras de sí un proceso de apertura y cierre. La apertura se observa en el abordaje de la problemática y de su entorno inmediato. El cierre opera al trazar patrones de predictibilidad del comportamiento colectivo, que luego serán sintetizados en rutinas y procedimientos. Al respecto dice Argyris: “Primero…. Siempre habrá una brecha entre el conocimiento que hemos reunido y el

conocimiento que se requiere para actuar en forma efectiva en una situación dada.

Para cerrar la brecha es necesario aprender sobre el nuevo contexto. Segundo, incluso

después que se ha cerrado la brecha de conocimiento, es improbable que la acción que

diseñemos e implementemos sea adecuada. La mayoría de los contextos y situaciones

que nos conciernen están en continuo cambio. No podemos partir del supuesto de que

otros individuos o grupos van a reaccionar como pensamos que lo hacían cuando

diseñamos nuestra acción. Hay una continua necesidad de control de nuestras acciones

y las de los demás. Tercero, no sólo se requiere el aprendizaje para actuar en forma

eficaz: también es necesario para codificar la acción efectiva, de modo que se pueda

repetir con precisión cuando sea apropiado. Esto significa que las acciones efectivas no

sólo están almacenadas como reglas en la cabeza de los actores, sino también que sus

requisitos son conocidos, generalmente bajo la forma de políticas y hábitos formales e

informales aprobados por las culturas de las organizaciones.” (Argyris, 1999a, página 20). Las rutinas organizacionales subsecuentes, adquieren un matiz rígido, pues su eficacia puntual, de corto plazo, inhibe la reflexión sobre las fuentes mismas del error, analizar 9 Entrevista a Consultor adjunto en Calidad. 10 Entrevista a Empresario.

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sus causas profundas, instituidas en procesos, competencias del recursos humanos o deficiencias de gestión. La rigidez del sistema así planteado, se acentúa con posiciones de control más estrictas, que intentan actuar como medios de prevención de futuros errores. He aquí el principio de la “cultura del error”, cuyas consecuencias pueden preverse al menos en dos aspectos:

1. En el ambiente semántico (Postdam, 1976) que significa al error. En el extremo, su magnificación debida a las graves consecuencias que el mismo puede acarrear, puede leerse en el discurso directivo orientado a obtener “cero error”:

“Imaginate que acá se trabaja con alta presión, la seguridad acá no es un

elemento…Un auto tiene elementos de seguridad, si se te sale una rueda, tendrás

que esperar un cierto tiempo hasta que algún día le demuestres a Ford que el

espárrago estaba mal. Pero acá es un accidente en un pozo petrolero!, y con eso ya

estás muerto. Directamente que te pongan una no conformidad por haber perdido

un conjunto o por haber tenido una fuga, o estar en una petroquímica y que tu

válvula falle es lisa y llanamente estar afuera. No jugás con eso. No es un “pasa o

no pasa”. Con el primer error si no estás afuera, estás casi… te diría, te estás por

caer…”11

“Es muy exigente; te digo porque no se está tan atomizado, no hay 200 clientes. Acá

tenes, productores de petróleo, hay, que compran también, somos proveedores de

todos ellos, pero son 6 los que manejan. O cumplís o cumplís. O sea, fallar con uno

implica que a los 2 minutos están enterados todos.”12

Nos detenemos en los efectos de la presión competitiva como factor que retroalimenta en forma positiva13 este sistema de aprendizaje. Esto es, el acceso a mejores clientes incrementa las exigencias de calidad hacia las empresas, quienes responden con acentuadas políticas de “cero error” y en consecuencia, mayores controles.

2. En la motivación e incentivos de los empleados. De manera ideal, políticas de “cero error” deben ser acompañadas por un esquema de incentivos que recompense los logros alcanzados por los empleados, con el objetivo de comprometerlos en la tarea. Se interpreta que el enorme peso de los controles externos exigidos por tal política restringe la iniciativa individual, con la consecuencia de crear una cultura en exceso controladora y represiva. Por ello desde la TQM se sugiere descentralizar las operaciones de control en los empleados, hasta alcanzar conductas de “autocontrol”, demandantes de altas inversiones en capacitación de empleados, supervisores y gerencias medias, un desarrollo afinado de los métodos y procesos productivos, el cambio en los estilos de comunicación que profundice la retroinformación y la participación comprometida de todos los empleados.

11 Entrevista con Gerente de Calidad 12 Ídem. 13 Es un bucle de realimentación no lineal sino expansivo. Las del sistema, retroalimentan de manera incremental sus insumos. Su continuidad forma un ciclo donde las entradas crecen a un ritmo mayor que las salidas. En síntesis, se da un efecto refuerzo entradas – salidas de orden superior.

17

El sistema de motivaciones empleado, resulta clave en el despliegue de un sistema de aprendizaje organizacional. Según Mc Gregor (1990) el aprendizaje se halla mediatizado por la percepción de la realidad y la selectividad de la memoria. Hasta en el más habitual de nuestros actos intervienen nuestros deseos e imposiciones sobre la realidad, nuestra selectividad, nuestros temores y ansiedades. Los sistemas de recompensa empleados parecen responder a este patrón de representación de la realidad. Guiados por la tradición, las organizaciones tienden a elaborar mecanismos de compensación extrínsecas, basados en el sistema de “cero error”, refuerzan los modelos limitados de aprendizaje pues se muestran incapaces de gestionar otra clase de incentivos. Dice Mc Gregor: “La gerencia ha sabido explotar bastante bien las posibilidades de influir en la

conducta humana a base de controlar los premios y castigos extrínsecos. Si embargo

mucha menos atención se ha concedido en general a las compensaciones intrínsecas.

Ello se debe a dos motivos principales. El primero consiste en la dificultad de

establecer un vínculo directo entre estas compensaciones y la conducta. Se puede dar

dinero en forma de ascenso por una actuación superior. El interesado advierte

claramente la relación de causa y efecto, lo mismo que la procedencia del premio. Pero

no puede darse la sensación de realización que acompaña al reconocimiento por parte

del individuo o del grupo, por haber hallado la solución de un problema difícil o

importante”.14 (Mc Gregor, 1990, página 26).

La realidad de las empresas Pymes, muestra que es escasa la presencia de incentivos, programas que motiven el compromiso, o la puesta en práctica de controles descentralizados. En forma explícita, solo en un caso se ha verificado un esquema de autocontrol, producto de capacitaciones específicas realizadas por gerentes y mandos medios: “ en realidad…. con el concepto de calidad y con el concepto de, de, de

producción, este que tienen los japoneses. Eh, todos los gerentes de la compañía

hemos este, participamos eh, dentro de lo que es eh, AOTS que es una organización

no gubernamental de Japón. Este....que, que capacita a, a.....gerentes y, y técnicos

de países emergentes, en distintos sistemas, de producción, calidad, este eh,

recursos humanos. Y...bueno, hasta ahora todos los gerentes técnicos hemos ido,

hemos aprendido, las herramientas de Management Japonés.”

En contraste, gran parte de los casos han transmitido el discurso directivo de “los recursos humanos como problema”, argumentado en su escaso compromiso hacia el sistema, baja capacitación, sus malos hábitos producto de su antigüedad, magros incentivos propios hacia la productividad, ausencia de iniciativa, etc. Citamos algunas entrevistas: “hay personas que trabajaron treinta años y que alguien les venga a decir cómo tienen

que medir o cómo cambiar la medición, es muy difícil entonces bueno, básicamente lo

14 Mac Gregor, D., “El Administrador Profesional”, Diana, México D.F., 1990, pág. 26.

18

que hay que hacer es ir esperando a que esas personas decanten, se jubilen y demás e ir

cambiando la cultura con las nuevas personas que van ingresando.”15

“Y con respecto al recurso humano, quizá lo que en estos años pueda ser una ventaja,

quizá se transforme en desventaja en los próximos años pero lo estamos tratando…

Tenemos una… somos una empresa de viejos, de alguna manera… Entonces, como no

estamos en una actividad… si ésta fuera una empresa de alta tecnología, bueno, el

hecho de tener experiencia juega en contra, ¿no?...”16

“Es el negocio del asistencialista como vos decís. Sí no se un pibe se pego un

martillazo acá y le tenés que pagar diez mil pesos y.....el que esta al lado lo mira y

se pega otro golpe, por decirte algo, o esta desmayado, o se siente mal, o se va a la

casa, o le duele la cintura, o le duele esto. Yo creo que la, la ART en un momento

de, de fallar, te vas a tu casa, te pagan el 70-80% lo que corresponde a lo que esta

haciendo y este, te mandan a tu casa y entonces vos tenés operarios que son

capacitados los tenés en tu casa todos enfermos en la casa.”17

Si bien dedicaremos al tema un mayor espacio, señalamos que el mismo es parte importante en la comprensión de la “cultura del error”, pues sin el compromiso de los recursos humanos, solo se logran respuestas defensivas ante la amenaza representada en los mecanismos de control. Como dice Argyris: “Una rutina defensiva es cualquier acción, política o práctica que evita a los

participantes de una organización vivir situaciones incómodas o amenazantes y, al

mismo tiempo, les impiden descubrir las causas de esas situaciones. Las rutinas

defensivas....sobreprotegen a los individuos y a la organización”18 (Argyris, 1999a,

página 33). Las barreras defensivas son ciertamente elaboradas y complejas, siendo dificultoso hallar patrones comunes de referencia que las nucleen. Sin embargo, en una primer generalización, estas rutinas defensivas obedecen a ciertas reglas implícitas generales: “1) Soslayar los errores y actuar como si no los hubiera; 2) no discutir este

soslayamiento; 3) hacer de su indiscutibilidad algo indiscutible.”19 (Argyris, 1999b,

página 32).

2.2. Sistema de aprendizaje en la gestión comercial.

El área comercial suele ser aquella que mayor atención merece en gerentes y empresarios. En términos de la TQM, observamos la presencia casi exclusiva, de un enfoque de gestión orientado hacia el cliente, apoyada de un sistema de información eficiente, que permite la acercar la relación proveedor – cliente, medir su respuesta,

15 Entrevista con responsable de Aseguramiento de la Calidad. 16 Entrevista con Gerente de Calidad. 17 Entrevista con Gerente General. 18Argyris, Ch. “Conocimiento para la Acción”, Granica, Buenos Aires, 1999. 19 Argyris, Ch. “Como Vencer las Barreras Organizativas”, Diaz de Santos, Madrid, 1993.

19

atender sus reclamos y demandas. Buena parte de las empresas estudiadas muestran diversas variantes de software integrados que eficientizan la búsqueda de información, su análisis, registro y recuperación. El tratamiento de rutina de las encuestas de satisfacción orientada a otorgar garantías y una mejor respuesta a los clientes, significa un importante mecanismo de retroinformación y aprendizaje comercial. A partir de ello, las empresas Pymes pueden aplicar medidas de corrección y mejora que incrementan su performance de producto, y la presencia de los mismos en los mercados interno e internacional. Citamos algunas entrevistas: “Bueno, cuando nosotros tomamos un pedido se trata de obtener la mayor cantidad de

información posible de qué es lo que requiere el cliente. Es decir, el cable de acero es

muy particular porque viene especificado pero tiene una amplia gama de productos. El

cliente te puede requerir y esto y vos le podés ofrecer otra cosa que tiene mayor

performance. Eso se adquiere a través de ventas y bueno ventas pasa esa información

al Departamento de Ingeniería donde allí se evalúa cual va a ser la mejor opción.

Estamos hablando de cables no estándar, cuando ingeniería tiene una propuesta es

también analizada por el Departamento de Calidad y bueno cuando se concreta cuál

va a ser la propuesta se la envía a Ventas y Ventas se encarga de informarle al

cliente.”20

“Bueno, acá hay muchos clientes, no es el caso de empresas que tienen 5. Hay muchos

clientes y el tema que se está manejando acá es el tema de las encuestas. Envían

muchísimas encuestas. No tengo las últimas acá pero creo que dieron un 20 a un 25 %

de respuesta más o menos desde que yo estoy acá.”21

“- En gestión de clientes, ¿qué mejoras de produjeron?

- Primero que se le dio importancia a las encuestas de satisfacción. Los directivos de la

empresa lo ven como una forma de qué es lo que se está haciendo bien o mal. Antes

teniamos que estar llamando cinco veces porque nadie la respondía, no le daban

importancia.”

“En el mercado externo se nota una diferencia importantísima. En cuestión de días

obtenemos las respuestas. En cambio en mercado interno cuesta un poco más. En

mercado externo se llega casi al 100% de las respuestas de los clientes y en cambio en

mercado interno es más difícil llegar. Todavía en mercado interno no hay una

conciencia de calidad y eso que son todas empresas grandes, nosotros no vendemos a

casas de repuestos. Los informes nos brindan una herramienta de información muy

fácil que nos permiten ver qué están opinando nuestros clientes.”22

“Primero se le dio mayor importancia a las encuestas de satisfacción” ahora los

clientes lo ven como una forma de decirle a los directivos de la empresa qué se hace

bien o mal.”23

20 Entrevista con Supervisor Laboratorio de Calidad. 21 Entrevista a consultor de calidad. 22 Entrevista con Gerente Comercial 23 Ídem.

20

Las respuestas nos señalan la construcción de tableros de comando directivos formados casi en forma exclusiva de indicadores comerciales. Analizamos que ello refuerza el enfoque parcial de calidad, tema de agenda prioritario en las áreas claves de la empresa. Sin embargo y como señala una de las entrevistas, la relación con los clientes del mercado interno se caracteriza por una desigual conciencia sobre la calidad, que también es comprensivo de los canales de aprovisionamiento. Los costos de transacción (Williamsom, 1985) que resultan de estas relaciones, explican la construcción de la racionalidad decisoria de la firma sustentada en la desconfianza hacia su red o cadena de valor (Porter, 1980). Los empresarios se hallan frente a un sistema que los atrapa en crecientes costos de operación interna, siendo una de las fuentes que alimenta las exigencias en el desempeño de los recursos humanos. A partir de nuestra interpretación sostenida en el aprendizaje organizacional, la desconfianza motiva también sistemas limitados en un doble nivel:

1. En la oportunidad perdida de construir una cadena de valor eficiente. Su impacto, se percibe luego en las inversiones adicionales, mayores infraestructuras y costos asociados con los mismos. El conjunto de las empresas estudiadas demuestra una débil formación de redes de valor y redes de asociación. Tendencia habitual, la desconfianza como factor, acentúa la propensión natural de las pequeñas empresas hacia la centralización de las operaciones.

2. Motiva mayores esfuerzos de control, signo negativo en el clima organizacional, e incrementa los costos internos.

Las interpretaciones lingüísticas de la confianza como valor, se vinculan con los sistemas de aprendizaje posibles y su capacidad de coordinar acciones eficaces. Según Echeverría (1998) la confianza es un juicio, una afirmación que exige un compromiso de veracidad en cuanto decimos y que repercute en nuestras acciones posteriores. Estas deberán, a su vez, ser consistentes y válidas con nuestros compromisos, y además deben apoyarse en juicios fundados. Si se trata de promesas u ofertas la confianza se ganará en la sinceridad de lo prometido y en la capacidad o competencia que demostremos para responder a nuestros compromisos. Dice el autor: “La confianza, por lo tanto, es un juicio que se ve comprometido en todos y cada uno

de los actos lingüísticos que realizamos. Según nos desempeñemos en ellos, los demás

tendrán más o menos confianza en ellos. Nuestra impecabilidad en el respeto a los

compromisos involucrados en cada acto lingüísticos es la base que nos permite

construir la confianza que los demás tengan en nosotros.”24 (Echeverría, 1998, página

135). En el seno de una organización las relaciones de confianza actúan como un multiplicador social. Fomenta relaciones basadas en la solidaridad y no en el temor, promueve la apertura hacia acciones creativas a la vez que permite un mayor compromiso, motivación o productividad en los empleados. La confianza anida también en nuestro ser cotidiano pues a partir de ella es posible darle sentido y significado a gran

24 Echeverría, op. cit. pág. 135.

21

parte de las acciones que realizamos así como a nuestra posibilidad de proyectarnos hacia el futuro. A su vez, no es posible relacionar las acciones y aprendizajes basados en la confianza, con tres dominios específicos de las competencias conversacionales:

� Como dominio básico de vulnerabilidad: la confianza nos da un mayor sentido de protección, de contención que reduce nuestra incertidumbre.

� Como dominio de la acción: mientras la desconfianza orienta las acciones organizativas hacia la conservación, las acciones inspiradas en la confianza son creativas, transformadoras capaces de crear nuevas posibilidades.

� Como dominio de la competencia: la eficacia es un motor básico en la generación de confianza y en la posibilidad de coordinar acciones de trabajo.

Si adicionamos a ello las ya analizadas políticas de cero error y el tratamiento del “recurso humano como problema”, hallamos en las Pymes la creación de un clima adverso al despliegue de políticas TQM, pues los espacios de aprendizaje colectivo se clausuran en esta clase de propuestas. Los sistemas de retroalimentación comercial refuerzan la presencia de sistemas de aprendizaje limitados cuya eficiencia parcial es focalizada en aquellas áreas de prioridad operativa, táctica o estratégica.

2.3. Estrategias empresarias

Una característica de nuestros estudios, es su abundancia en referencias de corte operativo. Creemos que ello remite, al enfoque escindido de considerar las prácticas de calidad soslayadas de referencias tácticas o estratégicas. Por ello, deseamos trasladar, por un instante, el plano del análisis desde los aspectos operativos hacia una mirada de mayor amplitud decisoria. En nuestra introducción teórica, hemos establecido un fuerte vínculo de causalidad recíproca entre la implementación de sistemas TQM y la performance estratégica de las empresas. Los casos arquetipos mencionados como paradigmas de esta relación, demuestran la acción de estrategias combinadas de calidad e innovación de producto, con la apertura de nuevos mercados. Una estrategia innovadora, realimenta en forma positiva al sistema organización basado en políticas de calidad, motivando su desarrollo. Como expresa Sallenave (1995) la correlación, ley no escrita de la administración, entre estrategia y estructura donde la primera motoriza y es la fuente en la morfología de la segunda, cobra vida en las organizaciones que instituyen sistemas TQM. En su cita a Chandler, dice Sallenave: “Alfred Chandler en su obra Estrategia y estructura, fue el primero en estudiar las

relaciones entre la estrategia de la empresa y su estructura y en observar que “la

estructura sigue la estrategia y las estructuras más complejas se derivan de la

aplicación secuencial de varias estrategias de base….Cada estrategia de base está

relacionada con una estructura diferente que permite a la empresa optimizar la

asignación de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y de adaptarse a las

exigencias del mercado futuro.” (Sallenave, 1995, página 21).

22

En otros términos, la sistematicidad de la TQM como factor de aprendizaje, innovación y desarrollo continuos, es lograble si solo si las organizaciones se dan a si mismas políticas y estrategias análogas. También, es nuestra intención evitar adherirnos a un modelo ideal, pero si señalar cuáles son los marcos de acción básicos y esenciales sobre los cuales puede funcionar un sistema de calidad. A modo de conclusión anticipada diremos que la disociación de la TQM con un pensamiento estratégico que le guíe y retroalimente, limita su potencial y despliegue. Varios fundamentos teóricos concurren hacia este argumento. En la perspectiva del aprendizaje, el planteo estratégico es axial debido a su carácter de factor de retroacción sistémica, motor de las relaciones intraorganizacionales y contextuales. (Mintzberg, 1999). Al respecto, nuestra observación sobre los casos de estudio, muestra tres comportamientos estratégicos diferenciados:

1. Empresas que siguen una agresiva política de penetración de mercados nacionales e internacionales. Ellas muestran una interesante dinámica expansiva y un fuerte crecimiento en los índices de ventas. Aquí podemos hallar, lanzamientos periódicos de productos que responden a nuevas necesidades del mercado. También encontramos algunas empresas que han logrado la consolidación en su mercado, o la expansión hacia la provisión a grandes clientes. El siguiente extracto de entrevista grafica la imagen de este grupo:

“-… mejoraron participación en el mercado interno ?

- Si, hubo mucho mercado que dejaron las empresas que proveían a las

terminales y ese mercado lo tomamos nosotros, también tomamos un poco el

mercado de otros competidores chicos y también este año, cambió

completamente porque las industrias que proveían a las terminales ya no tienen

pedidos y entonces salieron al mercad de reposición, y este año es mucho más

competitivo para todas las empresas como nosotros que estamos tratando de

mantener un crecimiento.”25

2. Un segundo grupo se enmarca en restricciones estratégicas causadas por la

estructura del mercado. Abastecedoras de grandes clientes, su margen de maniobra y su poder de negociación se ven limitados. Suele tratarse de empresas proveedoras de productos estandarizados sumidas en las cadenas de valor de las compañías.

3. Firmas orientadas en forma exclusiva al mercado local. En ellas podemos

distinguir un primer grupo que ofrece líneas de productos estandarizadas, y un segundo grupo que ha logrado cierto grado de diversificación originados en iniciativas comerciales o derivados del trabajo a pedido.

Es claro que en el segundo y tercer grupo de empresas, el sistema de calidad solo es concebido como un sistema de perfeccionamiento operativo. La premisa es la

25 Entrevista con Gerente Comercial.

23

corrección del error sobre los estándares de producto establecidos. La TQM, se expresa en su variante restringida de instrumento de control, pues no existe aquí, opción de hallar vínculos estratégicos que motiven innovación o aprendizaje, los cuales se desplazan hacia el objetivo implícito y prioritario de lograr orden en los procesos. La imagen – arquetipo que caracteriza a los procesos es el tratamiento de las “no conformidades”. Citamos una entrevista: “Una vez al año, les comento por las dudas, hacemos una revisión, una vez, a veces

dos, una revisión de la dirección, una revisión del sistema gestión de la calidad

¿no? basado en las auditorias, en las no conformidades, en las acciones correctivas.

Entonces a, si este sistema tiene algo bueno, les digo, yo que, algunas cosas he

verificado el sistema, un sistema ISO. Lo que tiene algo de bueno en todas las

empresas es que, cuando hay una no conformidad, vos tenes que resolverla. No se

cuando apareció una no conformidad, vos tenes que buscar la acción no correctiva,

la acción predictiva, pero tenes que hacer algo ¿si?”26

“De cualquier nivel, se puede informar una no conformidad. O sea, no es que, esto

está tamizado y yo se lo paso al jefe y el jefe se la pasa al gerente y el gerente se la

pasa, no, no, no, directamente me mandan a mi un informe de hallazgo, lo que se

llama un informe de hallazgo, me lo mandan al sistema, yo lo analizo o lo analiza el

gerente o lo analizo conjuntamente con el gerente y le digo que me parece que esta

es una, una no conformidad ¿sí? ¿Por qué? ¿Por qué puede ser una no

conformidad? porque no está cumpliendo con la norma ISO o con las normas

internas, que nosotros hemos trazado ¿verdad? entonces, se nos está yendo de

alguna forma, o no hay una no conformidad pero me dice mira, en el mediano

tiempo, si nosotros no hacemos algo, vamos a tener un problema. Entonces, lo

constituimos como una acción preventiva, hacemos algo, para prevenir. En función

de eso, buscamos, lo que nosotros buscamos, es la causa de la no conformidad.”27

En cambio, el primer grupo de empresas, muestra en su conjunto, estructuras propias del sistema de calidad o cambios comprobados en la organización del trabajo. La reducción en procedimientos redundantes, la combinación de procesos formales e informales, la absorción de prácticas de calidad en las rutinas, la presencia de comités interdepartamentales de calidad, la formación de equipos de mejora, planes de capacitación coordinados con la generación de equipos polivalentes de trabajo, e incluso técnicas de origen japonés como el Kaizen o métodos de resolución de problemas. En estas empresas, las innovaciones organizacionales originarias del sistema de calidad, se combinan con herramientas propias del management como Dirección por Objetivos (DPO) y cuadros de indicadores también conocidos como tableros de comando o cuadros de mando integral (CMI). Aquí extraemos una entrevista que muestra la posibilidad de integrar calidad en estructuras y procesos, a partir de la Formación de equipos de mejora interdisciplinarios, que motivan la participación espontánea de los empleados.

26 Entrevista a consultor de Calidad. 27 Ídem.

24

“En realidad cuando surgen, surgen los temas de mejora o los potenciales

temas de mejora, este se postulan líderes para que lleven adelante esos

temas. Ese líder tiene la libertad de formar su equipo de trabajo.

Y la gente que es convocada tiene la libertad de aceptar o no aceptar.

Porque no es eh, una actividad remunerativa, participar en un equipo de

mejora no es una actividad que tenga un plus o adicional remunerativo..

En estas dos líneas, eh principales de producción. Que son equipos

multidisciplinados con gente de producción, calidad, e Ingeniería.”28

Es de notar aquí el hallazgo de primeros indicios de autoorganización (Etkin, 1989) entendida esta como los modos que un grupo u organización se dan a si mismos. En el plano teórico son algunas de sus características: � Producirse por sí sola, dado que el sistema selecciona y realiza las actividades que

necesita para seguir operando. � Mantiene sus rasgos de identidad frente a las perturbaciones del medio circundante. � Capacidad de operar en condiciones diferentes a las de origen, sin perder cohesión

entre las partes. � Autonomía, en el sentido que el sistema dispone de sus propias unidades de

gobierno. � Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las

operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la organización. � Capacidad del sistema para realizar su propia renovación estructural cuando se

producen situaciones de crisis. Desde nuestra perspectiva de aprendizaje – desarrollo - cambio, autoorganización significa que el sistema no está determinado por el contexto, sino que su presencia obedece las particularidades propias de la lógica interna de funcionamiento de una empresa. Se trata de una competencia organizacional que confiere, en función a su autonomía y a su carácter co – organizador, una mayor capacidad de absorción (Lane y Lubatkin, 1998) e intercambios interretroactivos con el entorno (Morin 1993). Se evidencia un mayor desarrollo organizacional producto de una más amplia interpretación del sistema de calidad, en tanto herramienta de gestión. La TQM expresa no tan solo modalidades de control unidireccional sino también, habilidades de management expuestas en:

� Planes de capacitación cuyo objetivo es dotar de competencias polivalentes a los operarios:

“.. Luego que paso ese período de prueba y ya esta este, es parte de la

compañía, periódicamente, esa grilla de polivalencias y poli competencias se

revisan ¿sí? y en base a las necesidades y al plan estratégico de la compañía

y dónde esta parado esta persona, de ahí sacamos el plan de capacitación

para ese, para ese período lectivo.”29

28 Entrevista con Gerente de Calidad. 29 Ídem.

25

� Se instituyen mecanismos de resolución de problemas, aplicados regularmente en la mejora de procesos:

“Para la resolución de problemas, bueno siempre, era, a ver en este, en este

momento estamos utilizando, en realidad una herramienta muy potente que

se llama “shiko tenka tetsu”….Es una herramienta eh, japonesa que

combina, un montón de, de herramientas que se utilizan para, este, mejorar

procesos o reducir costos. O sea no solamente se tienen que utilizar estas

herramientas para resolución de problemas, sino que te podes parar un paso

antes, y lo podes usar como una herramienta de mejora, donde podes,

planificar ¿sí? analizar, actuar y poder, poder analizar antes de tener un

problema. Este… con eso nosotros hemos podido llegar reducir algunos

costos en nuestros procesos y en cierta forma tener… tener mas

ganancias.”30

� La gestión incorpora un cuadro formal de indicadores. La presencia de

indicadores configurados en tableros de control, obedece a una regla particular, tal es, cuan lejos en la profundización de prácticas TQM está dispuesta a llegar una firma. Citamos una entrevista:

“Están haciendo muchos cambios en la forma de producir y en la medición…

Ya se está empezando a medir casi todo el proceso de producción y controlando

para que se mejore constantemente….. porque no estaba dentro de la cultura de

la empresa medir todo, ahora se miden todos los procesos, eso afecta

directamente a los costos, es un proceso muy difícil, más para nosotros que

nunca lo hicimos, pero ya está funcionando.”31

En síntesis, de la comparación entre los tres grupos de empresas observamos que el aspecto de mayor diferenciación entre el primer grupo y los siguientes es su capacidad de articular la TQM como herramienta de gestión organizativa, originada en habilidades de management capaces de integrar las premisas de gestión de la TQM, mientras el resto de los grupos se hallan orientados hacia aplicaciones focalizadas en áreas claves sobre una concepción de control.

2.4. Racionalidad decisoria

En sus propuestas, la TQM presenta un modelo que admite la descentralización en la toma de decisiones enmarcada en estructuras vertical – jerárquicas. Mecanismos instituidos de participación social como los círculos de calidad, los equipos adhoc de mejora, o los equipos interdisciplinarios, se complementan con la participación de cada individuo en la detección de fuentes de error, y la proposición de innovaciones y mejoras. La literatura (Mondem, 1995, Coriat, 1998), suele notar, en su caso extremo, la autoridad de un empleado para detener la línea de producción si detecta fallos recurrentes en ensamblado de una pieza.

30 Entrevista con Gerente de Calidad. 31 Entrevista con Gerente Comercial.

26

Ahora bien, un rasgo de identidad (Etkin, 1989) arquetipo de la empresa Pyme, acentuado en las empresas familiares, es la centralización decisoria en su ápice estratégico (Mintzberg, 1979). Desde esta identidad, observamos cómo las empresas procesan el sistema de calidad, pues se apoya en la jerarquía directiva y en la centralización decisoria. El indicador más fuerte lo hallamos en la ausencia mayoritaria de una gestión participativa, o de medios que motiven la inclusión de los empleados en el sistema. En cambio, solemos hallar como respuestas que sustituyen la participación, la provisión de capacitación a los empleados, en general, como término de inducción al sistema, o su mediatización a través de la participación de mandos intermedios. La reflexión en el discurso directivo es por demás interesante, en primer lugar, debido a la sustitución del significado “participación” por “capacitación” o “supervisión” y en segundo lugar, originada en el sentido mismo de estos términos, como instrumentos de cambio impuesto, mecanismo eficiente de ajuste de personal al sistema de calidad. Nuestro primer extracto de entrevista, refiere al reemplazo de la participación por la supervisión: “..tengo un equipo de trabajo, que son los inspectores de la planta, inspectores de

calidad, que ellos de alguna forma van monitoreando toda la producción de la planta y

van trayendo observaciones de mejora, y juntos las plasmamos en el sistema. Y por otro

lado yo también detecto de otros sectores de pares de otros sectores falencias y las

vamos implementando a las mejoras en función de esas falencias que vamos viendo.”32

“La gente recibe acá capacitaciones. No te digo que en la primera capacitación todo el

mundo sale a hacer el trabajo….Entonces cuando es la persona indicada y empezó a

realizar capacitaciones, cuando la persona cumple con los requisitos se la trata de

conservar.”33

“..Y el grado de participación y el compromiso es que generalmente,...venimos

trabajando sobre acciones correctivas más que sobre acciones preventivas. O sea,

siempre venimos apagando el fuego y no adelantándonos a lo que tenemos que

hacer. La idea ¿Cuál es? la idea es a donde tenés que cambiar con la filosofía que

nos estamos empujando, por eso empiezan a capacitarse, civilizar, a que hagas

acciones preventivas adelantarte, a lo que te puede pasar…”34

Obsérvese cómo en esta última cita, se comprueba que la capacitación sustituye a la participación. ¿Por qué? Porque la persona capacitada hace a la calidad, aplica la norma o reglamento pero no participa de ella, en contrario surge impuesta, no existe una conciencia propia o manifiesta de trabajar con calidad. Aquí se verifica, cómo un grupo de casos confirma la tesitura expuesta de disrupción entre las “teorías en uso” y las “teorías expuestas” (Argyris, 1999a) en particular, en aquellas áreas sensibles dedicadas al tratamiento de los recursos humanos. Hemos analizado bien, el modo de operar de los significados sustitutos, pues ellos obran en la dicotomía de teorías. Entonces, mientras el discurso empresario refiere a la

32 Entrevista con Responsable de Aseguramiento de la Calidad. 33 Entrevista con Gerente de Calidad. 34 Entrevista a Consultor en Calidad.

27

participación activa e inclusión de los empleados en el proceso de cambio, la teoría aplicada muestra su faz de cambio dirigido. En tanto identidad de las empresas Pymes, la centralización también alcanza a las operaciones. Expresado en el punto anterior, la desconfianza (objetiva y parcial, pues concurren ambas percepciones) hacia la red de valor limita los aprendizajes relacionales. La solución a mano es la integración vertical hacia atrás para sustituir eslabones claves en la cadena de aprovisionamiento. Financiados con créditos externos, y en mayor parte con excedentes financieros, las empresas realizan inversiones en plantas propias de tratamiento de insumos. La racionalidad decisoria, trazada sobre la centralización y justificada en costos de transacción incrementales, genera sobreestructuras que duplican los esfuerzos en controles de calidad. Sobre estas estructuras obran las políticas de “cero error”, que como señalamos restringen el despliegue hacia la gestión integral de calidad.

En los hechos, el mayor compromiso de recursos hacia la integración de la cadena de valor refuerza la presencia de un enfoque operativo de la calidad. Para ello citamos dos entrevistas: “Hoy la fundición que tenemos en Gualeguaychú esta funcionando a pleno y este,

cumple con todas las normas de medio ambiente, o sea estamos en Gualeguaychú

imagínense lo que es estar en Gualeguaychú con una fundición de plomo.”35

“Nos auto abastecemos. Tenemos un ingreso, semanal, mensual de camiones de

plomo, este, de material en desuso que lo mezclamos y lo hacemos nosotros.”36

“.. Esta planta de fundición de acero la hice solito con el flaco…

Y... arrancó hace 2 años la instalación y hace un año que está produciendo. Y ganamos

varias apuestas, sobre todo con los viejos fundidores de acero que dijeron que íbamos a

estar 4 años para poder fundir y conocer en grande la fundición. El más grande tiene

27 años y el otro mayor debe tener 25 o 26.

Es porque nos querían tener más agarrados... no... pero eso todo es Brasil, vos fijate

como Brasil genera el mundo. Lupatech, que es un grupo muy grande en Brasil que es

dueño de una de las principales fábricas de válvulas, y el grupo Lupatech es

económicamente es muy fuerte en Brasil, financieramente y todo, bancos tiene...

Compró Worcester y es Feromatic, dos empresas argentinas. En cualquier momento

nos boletean. Te quedas sin un proveedor tuyo..”37

Hemos comprobado en ambos casos citados, que las políticas de calidad se enfocan en forma preeminente hacia el “cero error”, donde la interpretación de la mejora es de “corrección del error”, en un marco de relaciones prioritarias hacia el cliente, su satisfacción y sostenimiento, como dice la entrevista:

“Se hace toda una serie de no conformidad, hay que rendir examen permanentemente,

cuáles son los métodos de implementación de revisión del error si los hubo, qué parte

35 Entrevista con Gerente General. 36 Ídem. 37 Entrevista con Gerente de Calidad.

28

del proceso falló…..“Bueno normalmente, eso lo estás gestionando siempre, tener la

menor posibilidad de rechazos que tengas, la relación con los clientes perfecta.”38

La centralización también se analiza en la gestión de objetivos, pues no se verifica una adecuada desagregación de los planteos generales en objetivos específicos funcionales. Además, no se percibe la participación de los empleados en la formulación de sus propios objetivos de labor, instancia que interpretamos clave en el despliegue de políticas de calidad motivadoras del compromiso. Como dice la entrevista: “Se juntan todos los jefes de área, este y...trabajan con el objetivo de, llegar a fabricar un millón de baterías, ya estamos en setecientas mil baterías. El objetivo

central es ese, yo creo”39

Sin embargo, en términos teóricos, hemos hallado fuertes lazos conceptuales entre la DPO y la TQM. Su propósito es aunar los intereses de directivos y empleados en un sistema de formulación de objetivos en un sistema integrado. Según Odiorne se trata de “Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una

definición clara de las metas comunes y prioridades de la organización, establecidas

por la alta dirección, identifican en forma conjunta las áreas principales de

responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y

utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones

de cada uno de sus miembros.” (Odiorne, 1995, página 69). Las ventajas en la complementación de ambos esquemas son varias:

� Permite la desagregación de los objetivos organizacionales, entre las diferentes unidades y personal, con el propósito explicitar la contribución esperada hacia cada uno de ellos.

� Se definen los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertación jefe-subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia, su viabilidad a la vez que permite lograr mayores niveles de compromiso.

� La definición del sistema permite establecer sistemas de información, control y evaluación del desempeño.

En síntesis, hallamos en la centralización, un comportamiento recursivo40 que obra en dirección contraria al despliegue de políticas TQM. El énfasis notorio en el control, o el desvío de recursos en superestructuras integradas retroalimentan las posiciones centralizadoras.

38 Ídem. 39 Entrevista con Gerente de Ventas. 40 Los comportamientos recursivos se significan en la presencia de mecanismos autorreforzados de clausura que cierra las opciones interpretativas de los individuos.

29

En nuestro análisis hemos percibido que una herramienta de cambio esencial, tal es, la participación del empleado, es racionalizada41, sustituida en el discurso por operaciones instrumentales como la capacitación.

3. Reflexiones de segundo orden: aprendizajes y cambios organizacionales

producidos por la TQM.

Basados en nuestra propuesta de aprendizaje – cambio – desarrollo, prisma conceptual de nuestro trabajo, profundizaremos el tratamiento realizado en nuestras reflexiones de primer orden. Aquí nos remitimos a las preguntas iniciales que despertaron nuestra inquietud:

� ¿Es la TQM un factor de desarrollo organizacional para las empresas Pymes? � ¿Cuáles son las estrategias de aprendizaje y cambio desplegadas en estas

empresas? Hemos considerado, a partir del espíritu propio de la TQM, el factor cambio como aquel capaz de insertarnos en una lógica de mejora, aprendizaje y desarrollos continuos. Para su interpretación analizaremos las dos etapas claves de inserción de prácticas de calidad, tales son, las estrategias iniciales utilizadas en la implementación del sistema de calidad, y la gestión que deviene de la misma. Cada una de las instancias planteadas, motiva comportamientos de aprendizaje. Por ello es nuestro objetivo ponderarlos en función a las trayectorias trazadas por las firmas. Guiados por nuestra inquietud, arriesgamos una hipótesis de trabajo, intuitiva, generalizadora, sujeta a probanza, tal es: “Las estrategias utilizadas en la implementación del sistema TQM por las

organizaciones, condicionarán su posterior desarrollo, construirán el paradigma de

calidad y la lógica de acción dominante en cada firma.” Interpretaremos por lógica de acción, la construcción de procesos de significado (Weick, 1995) que aglutinan las percepciones de los actores. Según Choo (1999), la misma se forma en el consenso cognoscitivo, acuerdos de carácter consensual utilizados como filtros perceptivos mediante los cuales las organizaciones prestan recursivamente atención hacia sucesos selectivos. Si nos encontramos con una interpretación de calidad regida por el control inspirado en el “cero error” y la centralización, el futuro de referencia42 (en términos de Ackoff, 1995) se continuará en el refuerzo de este esquema. Solo la introducción de fuertes discontinuidades sistémicas producirá un cambio en la previsible trayectoria de desarrollo que adoptará el sistema de calidad. A continuación abordaremos cada uno de los temas planteados.

41 La racionalización se interpreta como un discurso de psedoracionalidad, cuyo propósito es la imposición de pautas propias de comportamiento, en ocasiones de contenido o con medios irracionales. 42 La planeación de referencia

30

3.1. Implementación de la TQM en las Pymes

La inquietud hacia la certificación se divide entre aquellos empresarios que por iniciativa propia, encuentran en ella una herramienta de mejor posicionamiento de su firma, y otros, motivados por exigencias no autónomas del mercado. Debido a la complejidad procedimental y normativa de la certificación, los empresarios acuden a consultores especializados, quienes dirigen el proceso. Sin embargo, la racionalidad dirigida hacia la centralización, encierra la implementación del sistema en un núcleo reducido de asesores y directivos. Esto es, el cambio se trabaja desde la autoridad, sin participación de los empleados, quienes han de percibirlo como una nueva imposición a sus labores. Creemos que esta noción de cambio dirigido desde el ápice estratégico, no participado, es contrario al espíritu de la TQM, pues inhibe los aprendizajes y compromisos tan necesarios en un enfoque de mejora continua. En buen número ello se sustenta en el tradicionalismo, acentuado en las empresas familiares por estructuras centralizadas, gerencias con bajo nivel de profesionalización, la presencia de un sistema discrecional de incentivos sustentado en la antigüedad y las señales de lealtad hacia al dirección. Consecuencia natural de ello, es la resistencia al cambio, minimizada, soslayada por los directivos mediante prácticas de inducción. Es aquí donde cobran sentido las estrategias de sustitución de significados que hemos analizado en párrafos precedentes: las prácticas de capacitación sea esta formal o informal, es el medio idóneo para lograr la adaptación de los empleados, motivar conductas favorables, y normalizar sus roles en el marco de un cambio sin consenso colectivo. Como dicen las entrevistas: ”…la implementación del sistema también tiene que lograrse con una concientización y

capacitación del personal, el tema de las famosas quintitas de años atrás debe dejarse

de la lado porque el sistema, lo que intenta, es despersonalizar las funciones…”43

“…establece el sistema es deberes y responsabilidades, entonces ellos tienen una

función y tienen que cumplir la función cabalmente, y no tienen que excederse ni

retraerse de los límites que impone la función...”44

“-¿Cómo capacitan?

- el jefe de calidad los lleva a la oficina y les explica todo el proceso, por grupos y

trabajan entre todos... van rotando en la capacitación de distintos cursos porque tienen

que saber…”45

En referencia a operarios que trabajan en plantas radicadas en el extranjero, un gerente agrega: “O sea, el involucramiento se da en tanto y en cuanto vos los formes. No es fácil. El que

diga que es fácil... Yo diría que a algunos habría que hacerlos nacer de vuelta. Sin ir

más lejos, nosotros vamos mandando 2 o 3 operarios allá que formen a la gente de allá

43 Entrevista con responsable de Aseguramiento de la Calidad. 44 Ídem. 45 Entrevista con Gerente General.

31

y no vas a creer que es fácil. Primero porque no tienen capacidad intelectual. Ahí te das cuenta, son buenos montadores acá, pero cuando lo tenes que poner contra otro que le tenes que enseñar, no tienen capacidad de expresión.”46

En una lectura sistémica, el tratamiento que hemos dado al “recurso humano como problema”, sus consecuentes incentivos negativos se imprimen con mayor fuerza en la legitimación (definida en los términos weberianos de consolidación de la autoridad en el poder) del cambio dirigido. En ciertos casos son explícitas las contradicciones pues mientras los directivos exponen la inexistencia de resistencia al cambio porque “el personal detectó los beneficios del sistema otorgados en el mayor orden del proceso” luego se corrigen y señalan la excepción de los mandos medios, quienes “percibían mayores amenazas en los cambios implementados”. Desde el análisis organizacional, se dice que estas argumentaciones poseen cierta consistencia lógica que las convierte en superficialmente coherentes, pero se muestran contradictorias e inconsistentes cuando se profundiza en ellas. Así, en la frase expuesta, se observa cómo la coherencia se expresa en la totalidad del sistema (no hay resistencia al cambio), luego una objeción significativa en la misma, lo refuta a la vez que afirma su contrario. En sus resultados, las empresas que han empleado estrategias de cambio dirigidas se encuentran en una pobre instancia de evolución, pues en su lógica de acción han limitado la interpretación de la TQM en un sustrato normativo. Gestión de la TQM

En las reflexiones precedentes, hemos observado la tendencia generalizada en la interpretación del sistema de calidad como mecanismo eficiente de control. La centralización decisoria, las políticas de “cero error”, el tratamiento de los recursos humanos, fortalece tal postura. Se agrega a ello, la interpretación en exceso normativa del sistema que hemos comenzado a analizar, derivada del proceso de certificación. En la misma, los recursos humanos se pretenden ajustar estrictamente a rol, un giro brusco, contracultural en empresas organizadas sobre el sustento de la informalidad. El paradigma normativo nos remite, en su estudio y comprensión, hacia las necesidades y carencias propias de las firmas, en las cuales destacamos dos causas principales. En primer lugar, se muestra como beneficios la posibilidad de lograr la formalización del comportamiento (Mintzberg, 1979) pues brinda la oportunidad de ordenar tareas y rutinas, en un marco más ajustado, avalado por el registro escrito de las operaciones. En segundo lugar, las Pymes muestras como desventaja la imposibilidad de afrontar la complejidad normativa de los procesos de certificación, dado que varias de las empresas carecen de variedad 47 administrativa, siendo frecuente escuchar en los relatos de los

46 Entrevista con Gerente de Calidad. 47 Variedad se define como la construcción de complejidades entre variables que interretroactúan entre si, desde una relación asimétrica. Ello puede ser referencia tanto de relaciones organización – entorno o

32

empresarios manifestaciones sobre las limitadas capacidades administrativas de sus firmas. En referencia a estos dos aspectos, citaremos algunas entrevistas: “Es decir el sistema esta mucho más… Yo creo que el cambo radical entre no tener y

tener sistema es que “se despersonalizan las funciones”, entonces ahora hay un sistema

que comanda las funciones y dice lo que hay que hacer en cada función”48

“.. Mirá, básicamente, se formalizaron mucho más todas las actividades que después al

certificaron con la 9000 algunas se desformalizaron. Es decir, la 9002 era demasiado...

prescriptita en muchos aspectos. Si bien... y además, quizá no la norma, porque la

norma en realidad te dice el qué, el problema era el cómo, y cómo se implementaba.

Entonces llegó a transformarse realmente, los sistemas en sistemas de documento. Es

decir, te digo, llegamos a tener en un momento, ahora te estoy contestando quizá otra

cosa, cuál fue el sobredimensionamiento de una norma.”49

“.. Llegamos a tener, yo no me acuerdo, 20 procedimientos... Bueno, eran 20 los

capítulos de la norma así que teníamos 19 porque el de diseño estaba afuera. Teníamos

19 procedimientos generales de los cuales colgaban ciento y pico, doscientos y pico de

procedimientos, especificaciones.”50

Ello nos invita a pensar que, ante su limitada capacidad de procesamiento organizativa, y frente a los esfuerzos demandados por la certificación, se adopta en la praxis un esquema rígido que en términos de Argyris (1999), representa las “teorías en uso”, esto es, lectura dominada por las prácticas gerenciales que prescinde de sus discursos. Relevante en el paradigma normativo y su posibilidad de trascenderlo, es el rol que cumple el departamento de Calidad. Aquí hemos hallado que la visión que la gerencia imprima será determinante en su desarrollo subsiguiente. Básicamente hemos hallado tres enfoques, algunos de los cuales se complementan entre si:

1. El enfoque de auditoria. Basados en la premisa del control y el cumplimiento de las normativas, calidad obra como un soporte técnico – administrativo de las auditorias externas. Como dice la entrevista:

“…Nosotros utilizamos mucho las auditorias internas para que salgan mejores

(las cosas). Ahí, por ahí en una auditoria externa el auditor no focaliza bien lo

que dice el procedimiento, es mas global. Entonces, nosotros en las auditorias

internas evaluamos que conocemos el proceso eh… evaluamos si lo que está

procedimentado se está cumpliendo y si es la mejor forma de hacerlo….”51

2. La gestión centralizada. El departamento de Calidad, toma para si todas las

actividades de control, las propuestas de mejora, la participación del personal y

usuario – sistema, en las cuales el conjunto menor, debe adquirir la complejidad suficiente que le permita adaptarse o ser parte del conjunto mayor. 48 Entrevista a Consultor en Calidad. 49 Entrevista a Gerente de Calidad. 50 Ídem. 51 Entrevista a responsable Aseguramiento de la Calidad.

33

el seguimiento de las operaciones, son atribución de auditores y supervisores de calidad. Como dice la entrevista:

“..Nosotros tenemos supervisores y jefes que están siempre verificando el

trabajo de los operadores y no sé suponte que vos tenes que un alambre 450 lo

tenes que soldar y está procedimentado como soldarlo y si el operador lo está

soldando de esa manera y el operario empieza a tener inconvenientes él esos

inconvenientes los va a trasladar al supervisor, el supervisor en ese momento

los va a evaluar a esos va a hacer un seguimiento, en muchos casos ya alerta

tanto a Ingeniería como a Calidad y que si no hay nada que modificar respecto

a lo que es diseño o método de ensayo, sin nada que modificar ahí se apunta a

lo que es operativa y si de la manera que se esta realizando no es la conveniente

porque tiene ciertos inconvenientes se cambia…”52

3. El enfoque de gestión. De mayor complejidad y menor presencia, exige una

eficaz acción comunicativa de los gerentes de calidad, capaz de persuadir a gerentes y empleados en las etapas de cambio e implementación. En su caso, las acciones de capacitación deben articularse con la formación de bases sociales de participación que promuevan el trabajo en equipo, las propuestas de mejora descentralizadas y el control autónomo de operaciones.

Encontramos pues, un tránsito arduo, dificultoso entre el enfoque orientado hacia el control con el paradigma de gestión de la calidad. Hemos hallado que el pasaje entre ambas tesituras se posibilita a través de las acciones del departamento de Calidad capaces de integrar al conjunto de áreas, y participe a los empleados en el compromiso hacia prácticas de calidad, aprendizaje e innovación. En la cita de la siguiente entrevista, hallamos indicios de la ruptura necesaria, propuesta por nosotros, que rija el cambio desde la cultura del control hacia una de calidad: “Había una cultura de hacer las cosas así nomás ahora si hay un problema se sabe que

va a volver el problema hay un reclamo del cliente..En cambio ahora ya se fue ese

miedo, fueron pasando muchas personas con diferentes perfiles en el área de Calidad,

cada una con una visión diferente. Hubo momentos en que no se emitían informes de no

conformidad porque sino quedás registrado, eso ya cambió ahora se sabe que es una

herramienta, que ayuda a mejorar todo, cualquier informe que se emite queda en sobre

cerrado. Esto forma parte del proceso de calidad, que la calidad total es un objetivo

que nadie puede alcanzarse y que no se solucionan los problemas por diferentes

motivos. Esto hizo que se perdiera el miedo….Ahora se está logrando implementar el

sistema en todas las áreas. Había personas que estaban 10 años con el tema de calidad

y nunca lo habían leído….Había problemas recurrentes y antes no se hacía nada y

ahora me expreso y le vuelve a la gente un informe cerrado con la solución, y esto

incrementa la motivación….Antes se convivía con el problema y nadie hacía nada y

ahora el hecho que alguien se tome el trabajo de analizar el problema y devolverlo en

informe cerrado.”53

52 Entrevista a Consultor en Calidad. 53 Entrevista con Gerente Comercial.

34

El caso que mencionamos indica la evolución hacia la TQM desde una concepción de control. Es decir, se produce un quiebre54 (Echeverría, 1998) en el significado del proceso de calidad, motivado en un renovado perfil de la gerencia de calidad, decidida a implementar un sistema de gestión integrada en todas las áreas de la empresa, a promover la detección de errores y a dar respuesta a los mismos. El quiebre se consolida con la atribución de un nuevo valor a las acciones correctivas, donde calidad es percibida como un sistema formal que brinda soluciones a los problemas colectivos. De este modo la noción de calidad evoluciona lentamente hacia el desarrollo de herramientas innovativas debido a un cambio en el significado colectivo que los actores le atribuyen. La percepción de instrumento de contralor – normativo – represivo, progresa hacia un tratamiento proactivo de los problemas basado en criterios de mejora continua. Esto es, si la perspectiva del control dedica sus mayores esfuerzos a la corrección, observamos que en la perspectiva de “calidad como solución” se enfoca en niveles crecientes de mejora de procesos. Es claro que la convivencia de ambas orientaciones hará que la empresa tome a uno u otro en forma contingente, pues aun la fuerza de la praxis suele torcer el significado de las incipientes políticas de calidad.

4. Conclusiones

Hemos realizado un análisis sistémico de las oportunidades que la TQM ofrece a las empresas Pymes. Vistas las limitaciones organizativas intrínsecas a estas pequeñas empresas, es prematuro afirmar que ellas están en condiciones de asumir la complejidad de un sistema de calidad. Entonces, es claro que la TQM aún no es un sistema que promueva por si mismo el desarrollo organizacional de estas empresas. El tradicionalismo, la limitada variedad del sistema, la escasez de recursos, una racionalidad que tiende a la centralización, el tratamiento de los recursos humanos “como problema” que inhibe el aprendizaje y la participación, se esgrimen como causas en las expresiones limitadas de los sistemas de calidad. Basados en políticas de “cero error” ellos se conciben como sistema de control, que inhiben el aprendizaje, la participación y la capacidad innovativa en las firmas. El conjunto demuestra que la implementación de sistemas de calidad, dirigidos, no participados, cuyo producto es la aplicación de procesos de cambio formal. Originados en la excesiva centralización, han restringido luego el desarrollo del sistema de calidad en un mero instrumento de control. La excepción está dada en aquellas empresas que, merced a su mayor desarrollo estratégico, han creado instancias de cambio planeado y cambio incremental.

54 Echeverría define como “quiebres en el discurso” o “quiebres en la percepción” a las interrupciones producidas en el fluir cotidiano de las cosas. Esto es, el quiebre nos lleva a centrar la atención en nuestras rutinas o “transparencias”, obvias en su presencia y contenidos. En esencia, implica un cambio perceptivo, un trazar nuevas distinciones en la aparente homogeneidad, pues no solo fuerza a la atención, sino a la reflexión y con ella al replanteo de nuestra relación con las “transparencias”.

35

Como hemos afirmado en nuestra hipótesis preliminar, la naturaleza en la implementación del cambio influye en forma decisiva en la trayectoria que adoptará el sistema de calidad como instrumento de cambio. Aquí interpretamos desde la perspectiva lingüística, la presencia de escasos quiebres en su discurso de calidad, es decir, no se manifiestan cambios sino uniformidades en el cual calidad es un continuo. En la mayoría de los casos bajo análisis, se impone un instrumento pero es difícil hallar las instancias claves de cambio. La excesiva interpretación formalista, dispone en forma defensiva a quienes instrumentan el sistema como a sus destinatarios. Analizamos que aquí confluyen varias causas:

1. La percepción de imposición que reviste el sistema de certificación. El mismo se interpreta como una herramienta que permite el acceso a mercados que en otra forma, serían inaccesibles. Esta imposición está dada por las fuertes exigencias que los clientes certificados imponen a sus proveedores.

2. La relación conflictiva que las jerarquías de las empresas, señalan sobre el núcleo operativo. Sobre el mismo recae la desconfianza en sus capacidades y en su motivación, vista en varias de los relatos. Dado este marco de relaciones, el cambio hacia el sistema de calidad es impuesto desde la dirección, sin participación de los empleados. El sistema mismo adquiere una forma rígida, normativa, centralizado, que sustenta el verticalismo de los directivos.

3. Los métodos empleados de calidad, adquieren un perfil focalizado hacia el control. Ello obedece a dos razones bien diferenciadas:

� Por una parte, las exigencias de mercado exigen a las empresas mayores esfuerzos en eliminar sus defectos en calidad.

� Por la otra, la desconfianza hacia el personal, se esgrime en un mayor apego al control, y la rigidización de roles.

4. La tradicional informalidad funcional en la ejecución de tareas, troca en estructuras que suelen formalizarse en sus cargos y funciones. Pero con ello, se limita la capacidad de comunicación informal que naturalmente estas empresas sostienen.

5. Es notable que, uno de los aspectos menos valorados ha sido la participación de los empleados. En pocos de los casos de estudio, se ha observado la existencia de participación espontánea, su involucramiento y compromiso con el sistema de calidad, más allá de sus expresiones normativas. Algunas empresas han mostrado la existencia de canales y mecanismos formales de participación como comités interdisciplinarios de mejora. En gran parte, la participación se canaliza en los registros de “no conformidades”.

6. Consideramos que, calidad no encuentra aún una expresión innovativa. Es decir, las empresas enfocan sus esfuerzos en la corrección del error. Esta interpretación, encierra el sistema de aprendizaje en un modelo o loop limitado (Argyris, 1999b)

7. La estrategia de cambio gradual, propuesta por calidad, ocurre en la corrección y se limita a ella. En menor medida, ocurre la corrección de procesos, que deriva en reducciones de costos de producción.

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En síntesis, el sistema de calidad no funciona aún como un modelo de aprendizaje capaz de dotar de innovación a las empresas Pymes. Sus carencias estratégicas, la relación conflictiva con los recursos humanos, limitan la expansión de calidad como un sistema que comprenda en forma integral a la organización. Las excepciones a este modelo de gestión, se observan en empresas de un mayor desarrollo estratégico, las cuales se atreven a expandir los alcances de la TQM en forma de precisos planes de capacitación, creación de estructuras formales de participación, y una gestión construida en torno a sistemas de indicadores.

En cambio, podemos afirmar, que la implementación de sistemas de calidad provee mejoras organizacionales, focalizadas en mayor parte en las áreas comercial o productiva. Calidad, si bien no motoriza el desarrollo, produce impactos positivos en el crecimiento de las empresas. Tales impactos se perciben en el incremento objetivo en los índices de ventas o en la expansión hacia nuevos mercados que han demostrado casi la totalidad de las firmas. Ello nos permite afirmar que TQM no obra como factor en el desarrollo organizacional pero contribuye significativamente al logro de beneficios financieros. Si contrastamos la propuesta teórica con nuestros relevamientos de campo, observaremos que la TQM exige, ante todo, el desarrollo de estrategias autónomas, agresivas e innovativas, sustentadas en las políticas de nicho, el desarrollo e innovación de productos, y la innovación en mercados. Junto a la premisa estratégica interretroactúan los sistemas organizacionales de aprendizaje producto de la descentralización operativa y del control, de la participación, la motivación y el compromiso colectivo. Por tanto, creemos que la variedad requerida en capacidad estratégica, en el desarrollo de competencias organizacionales y de gestión, no se hallan al alcance de las pequeñas y medianas empresas. Desde nuestra concepción de aprendizaje – desarrollo – cambio, afirmamos que la mayor limitación no se halla en sus recursos o estructuras, sino en el bajo potencial de estas firmas de generar competencias organizacionales. Ante todo, interpretamos a la TQM como un sistema que exige altísimas capacidades gerenciales, y creemos que también aquí, las Pymes encuentran su costado flaco. Ello exige, un profundo cambio en las percepciones directivas, un pasaje hacia nuevas distinciones y el abandono de las viejas prácticas que han funcionado y fueron útiles en el pasado (Prahalad y Betis, 1995; Strarbuck, 1996). Aquí nos atrevemos a pensar, como señalamos en nuestra introducción, que el primer gran desafío de las Pymes es cambiar su percepción de una dominante gestión orientada hacia la obtención de resultados tangibles, hacia una gestión de los intangibles organizacionales, léase, aprendizaje, conocimientos, capacidad innovativa, desarrollo de competencias, liderazgo, comunicación interna. Atrapados por los beneficios concretos que ofrece el crecimiento, los directivos olvidan que en su sostén, deben generar un sistema de competencias organizacionales que le de fortaleza y continuidad. Por ello, el segundo desafío de las Pymes es generar un quiebre en su gestión temporal, donde se observa dominancia en el corto plazo, para concebir sistemas de mediano y largo plazo, e incluso, en la perfección de la TQM, atemporales, esto es, de innovación y desarrollo organizacional continuos.

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