implementación del sistema de cálculo del pago de comisiones...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CÁLCULO DEL PAGO DE COMISIONES FIJAS PARA
MULTIPRODUCTOS PARA TELEFÓNICA DEL PERÚ
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Ingeniero Empresarial y de Sistemas
EDWIN PONCE LEÓN
Asesor:
José Luis Ugarte Gómez
Lima – Perú
2019
2
Contenido
LISTA DE CUADROS ............................................................................................. 4
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 6
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................. 7
1.1 Datos generales ......................................................................................... 7
1.2 Nombre o razón social de la empresa ........................................................ 7
1.3 Ubicación de la empresa ............................................................................ 7
1.4 Giro de la empresa ..................................................................................... 8
1.5 Tamaño de la empresa .............................................................................. 8
1.6 Breve reseña histórica de la empresa ........................................................ 8
1.7 Organigrama de la empresa ....................................................................... 8
1.8 Misión, visión y políticas ............................................................................. 9
1.9 Productos y clientes ................................................................................. 10
1.10 Premios y certificaciones .......................................................................... 10
1.11 Relación de la empresa con la sociedad .................................................. 10
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ 11
2.1 Caracterización del área .......................................................................... 11
2.2 Antecedentes y definición del problema ................................................... 11
2.3 Matriz FODA ............................................................................................ 13
2.4 Diagrama del proceso actual .................................................................... 15
2.5 Estadísticas .............................................................................................. 15
2.6 Causa-Efecto ........................................................................................... 16
2.7 Objetivos .................................................................................................. 16
2.7.1 General .............................................................................................. 16
2.7.2 Específicos ........................................................................................ 16
2.8 Justificación .............................................................................................. 16
2.9 Alcances ................................................................................................... 17
2.10 Limitaciones ............................................................................................. 18
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO ........................................................................ 19
3.1 Circular ..................................................................................................... 20
3
3.2 Multiproducto ............................................................................................ 21
3.3 Reglas de Negocio ................................................................................... 22
3.4 Parametrización ....................................................................................... 23
3.5 Sistema .................................................................................................... 24
3.6 Automatización ......................................................................................... 25
3.7 Pago de Comisiones ................................................................................ 26
3.8 Migraciones Multiproducto ....................................................................... 27
CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................. 28
4.1 Análisis de alternativas ............................................................................. 28
4.2 Justificación de la solución elegida .......................................................... 32
4.3 Análisis VAN ............................................................................................ 33
4.4 Metodología ............................................................................................. 35
4.5 Etapas del desarrollo del proyecto ........................................................... 37
4.6 Diagrama Gantt ........................................................................................ 39
CAPÍTULO V: ANÁLISIS Y RESULTADOS .......................................................... 40
5.1 Metodología de análisis ............................................................................ 40
5.2 Análisis de datos ...................................................................................... 42
5.3 Resultado de la información obtenida ...................................................... 42
5.4 Flujo de Información Implementado ......................................................... 43
5.5 Cumplimiento de objetivos ....................................................................... 44
CONCLUSIONES .................................................................................................. 45
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 47
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 48
ANEXOS ............................................................................................................... 49
Modelo de Procesos .......................................................................................... 49
Ejemplo de Circular ............................................................................................ 50
Acta de Constitución del Proyecto ..................................................................... 51
Diagrama Gantt .................................................................................................. 54
4
LISTA DE CUADROS
Tabla 1: Volumen de inversiones. ........................................................................... 6
Tabla 2: Número de Empleados Telefónica. ........................................................... 8
Tabla 3: Matriz FODA área de Liquidaciones ........................................................ 13
Tabla 4: Datos de degradación de información ..................................................... 16
Tabla 5: Comparativo alternativas. ........................................................................ 32
Tabla 6: Resultados de implementación. .............................................................. 42
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ubicación de Telefónica Surquillo. ........................................................... 7
Figura 2: Organigrama Telefónica 2017. ................................................................. 9
Figura 3: Ingresos Consolidados Diciembre 2014. ................................................ 12
Figura 4: Diagrama del proceso Actual. ................................................................ 15
6
INTRODUCCIÓN
Durante el año 2014, América latina estuvo viviendo un crecimiento en servicios de
telefonía, las nuevas infraestructuras de redes de audio y video hacen que los
servicios ofrecidos por las empresas de telecomunicaciones sean mejores cada vez
más. Este incremento en la demanda de servicios debe ser acompañado con un
aumento de personal o empresas terciarias que cubran la expectativa y demanda
de los interesados usuarios, es decir, poder canalizar las solicitudes de servicios de
nuevos clientes hacia telefónica. Se evidencia, parte de ese crecimiento, por el
momento de las inversiones en el país, la inversión de un año a otro (2013-2014)
es evidente dada la circunstancia de la preparación de los crecimientos.
2013 2014
2G+3G 433 423
4G LTE 118
Licencia 4G LTE 431
Datos e Internet 318 397
Red de telefonía local 114 114
Sistemas y desarrollos 36 111
Otros 330 320
Total 1,662 1,483 Tabla 1: Volumen de inversiones. Fuente: Telefónica – Memoria Anual 2014 (millones de soles)
El sistema actual del cálculo de comisiones es rígido y se ha ido degradando en
rendimiento con el tiempo. Las nuevas circulares no pueden ser soportadas por el
sistema actual, ocasionando que se tenga que hacer una parte del proceso
automáticamente y otra manual.
Todo esto se traduce en disminución de la fuerza de ventas, demora en el
procesamiento del pago de comisiones de productos de telefonía fija, es decir
demora en el pago de comisiones a los asesores de ventas, incremento del tiempo
de recursos. Esta nueva implementación propuesta, abrirá en gran medida la
posibilidad de crear parametrizaciones complejas y simples así creen nuevas
circulares, lo que hace al sistema más versátil a los cambios del mercado del día a
día.
Este proyecto tiene como finalidad brindar a la empresa Telefónica del Perú, un
sistema que sea capaz de poder parametrizar cualquier tipo de regla de negocio
con la información que se tiene de las altas de los nuevos servicios, así como
permutar entre los productos y subtipos de ellos, la posibilidad de tener más
combinaciones y aperturas de nuevos tipos de parametrizaciones con nuevas
funcionalidad en el menor tiempo posible considerando una información fidedigna y
oportuna.
7
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales
Sucursal de la transnacional de telecomunicaciones Telefónica (España), es la
operadora con más cliente en Perú.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
Telefónica del Perú
1.3 Ubicación de la empresa
La empresa se encuentra ubicada en Jirón Domingo Martínez Luján 1130, Surquillo.
Teléfonos, 01-4607348.
Figura 1: Ubicación de Telefónica Surquillo. Fuente:Google
8
1.4 Giro de la empresa
En el rubro de las telecomunicaciones, es una de las empresas más grandes del
mundo. Presente en 21 países, tiene más de 350 millones de clientes en todo el
mundo.
1.5 Tamaño de la empresa
El cuadro a continuación muestra la cantidad de empleados hasta el 2014, donde
se aprecia el crecimiento hacia el último año, donde es debido a la fusión societaria
que incluye a Telefónica Móviles.
2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011
Funcionarios 556 604 1,923 773 276 278 283
Empleados 4,861 4,947 5,588 5,137 2,449 2,467 2,477
Programas Temporales
177 156 193 217 83 93 90
Total 5,594 5,707 7,704 6,127 2,808 2,838 2,850 Tabla 2: Número de Empleados Telefónica. Fuente: Memoria Anual 2017, 2016, 2014
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
Telefónica Perú Holding S.A.C. ganó, en el año 1994, la subasta de las empresas y
adquirió el 35% de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. y el 20% de
CPT (Compañía Peruana de Teléfonos). En el 2011, todos los productos de
Telefónica del Perú se unificaron a la marca Movistar.
1.7 Organigrama de la empresa
Telefónica está liderada por un conjunto de profesionales comprometidos con un
nuevo modelo operativo para capturar la oportunidad digital y ser una Telco Digital
más eficiente. Ha puesto en marcha una nueva organización orientada al cliente. El
esquema da más visibilidad a las operaciones locales, acercándose al centro de
decisión corporativo, simplifica el organigrama global y refuerza las áreas
transversales para mejorar la flexibilidad y la agilidad en la toma de decisiones. La
organización gira en torno a un equipo directivo que tiene como visión definir la
estrategia y monitorizar la evolución de los negocios.
9
Figura 2: Organigrama Telefónica 2017. Fuente: Memoria Anual Telefónica
Funcionarios al 31 de Diciembre del 2014
Ejecutivos Cargo
José Javier Manzanares Gutiérrez Presidente
César Linares Rosas Gerente General
Juan Ramón Balcells Olivero Secretario General
Guillermo Bernardo Checa Gjurinovic Director de Grandes Empresas (B2B)
Francisco Javier De Miguel Del Val Director de Auditoría Interna
Dennis Fernández Armas Director de Estrategia, Regulación, Mayorista y Transformación
Alex Miguel Nolte Alva Director de Finanzas y Control de Gestión
Patricia Kobashigawa Siva Directora de Recursos Humanos
Pedro Luis Planas Director de Tecnología
Gustavo Miguel Ledesma Director de Marketing Residencial y Móvil
Marcelo Echeguren Bricout Director de Clientes y Operaciones Comerciales
1.8 Misión, visión y políticas
La misión y visión de la empresa Telefónica para el año 2018.
Misión: Ser una OnLife Telco. Para Telefónica ser una OnLife Telco significa darle
el poder a las personas para que ellas puedan usar los servicios digitales de
telecomunicación como herramientas y elegir mejorar sus vidas.
10
Visión: La vida digital es la vida, y la tecnología forma parte esencial del ser humano.
Queremos crear, proteger e impulsar las conexiones de la vida para que las
personas, puedan elegir un mundo de posibilidades infinitas.
1.9 Productos y clientes
Telefonía fija: En España y en varios países de Europa e Iberoamérica, a
través de la línea telefónica tradicional o mediante fibra óptica.
Telefonía móvil: En España y en la mayor parte de Iberoamérica a través de
Movistar, en Brasil con Vivo y en Europa con O2.
Internet de banda ancha: En España y varios países de Europa e
Iberoamérica a través de la línea telefónica ADSL o mediante fibra óptica.
Televisión Digital: En España y la mayor parte de Hispanoamérica vía IPTV
o cable, con el nombre comercial de Movistar TV y en Brasil como Vivo Tv.
Contenidos y media: A través de diversas empresas de comunicación y
entretenimiento.
Transmisión de datos a través de diversas filiales.
1.10 Premios y certificaciones
Premios Ideas 2016 de la APAP (Asociación Peruana de Agencias de
Publicidad) por realizar proyectos de telecomunicaciones creativos
Diversas categorías de los Premios Effie Awards
Top 25 en Great Place to Work
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
La empresa Telefónica del Perú tiene una fundación llamada “Fundación
Telefónica”, se dedica a realizar ayuda social. Realizan proyectos educativos,
culturales y sociales.
11
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Caracterización del área
El área de Comisiones y Liquidaciones de Telefónica del Perú es el área a analizar mediante este trabajo, donde se encuentra el proceso de Cálculo de Comisiones y aquel donde se realizó la implementación de la nueva solución.
Esta área es la encargada de realizar el cálculo para el pago de comisiones de los asesores que realizan altas de productos o inclusión de nuevos servicios a clientes existentes. Siendo su naturaleza de procesamiento de información y confirmación de pagos, es sumamente crítico que la información sea la correcta y además sea oportuna para que el asesor pueda cobrar su comisión.
2.2 Antecedentes y definición del problema
La empresa española Telefónica tiene más de 20 años en el Perú, actualmente es el principal proveedor de telefonía en el país, tener en Perú varios proveedores de telefonía, pone en más actividad a Telefónica para diferenciarse a nivel de servicios con valor agregado. Esto es una gran responsabilidad, ponerse vayas altas que quizás la infraestructura tecnológica no pueda soportar, debido a que OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones) ahora está más pendientes de los ofrecimientos de productos y servicios proponiendo indicadores que permiten medir el estado y nivel de servicio de una empresa de telecomunicaciones. Ahora el boom de adquisiciones telefónicas está extendido en lo que se refiere las conexiones de redes 4G, tanto para redes móviles como para fijas. Si bien el segmento en crecimiento son las líneas móviles, aún se mantiene contratando paquetes de dúos y tríos para el segmento residencial, el cual cuenta con el 45% del territorio.
12
Figura 3: Ingresos Consolidados Diciembre 2014. Fuente: Memoria Anual Telefónica
Por la dimensión de los procesos y servicios ofrecidos a nivel nacional, Telefónica tiene un sistema ATIS1 que ayuda a toda la gestión de los procesos core2 del negocio. Este software es un enlatado que es usado a nivel regional y debe administrar las mismas entidades y procesos básicos del servicio, se entiende que cada país tiene realidades diferentes en algunos procesos, es por esa razón que se requieren e implementan software de apoyo para interactuar con ATIS.
Una automatización exitosa, debe dejar los cimientos para modificaciones posteriores, que sea escalable sin desmerecer el antiguo código, pero sin llegar a invertir largas jornadas para hacerlo. El análisis, la proyección del negocio, el estudio de la información recopilada, la capacidad técnica de los analistas, puede lograr comprometer a personas idóneas para la realización de una automatización a un proceso complejo como los son de la empresa Telefónica.
El proceso de negocio que es soportado por el sistema actual es el cálculo del pago de comisiones para productos fijos, quiere decir para productos como líneas telefónicas fijas, internet y cable. Por cada alta de un servicio, el vendedor recibirá una comisión según las reglas y consideraciones indicadas por Telefónica, todo esto se realiza durante un periodo (mes calendario).
El área de Comisiones y Liquidaciones es la encargada de realizar este cálculo y así poder pagar las comisiones correspondientes a sus vendedores según los
1 ATIS: Advanced Telecommunication Information System 2 Procesos Core: Actividad principal de la empresa
13
criterios de pago de cada una de reglas implementadas en el sistema, ésta realiza el cálculo en base a las altas de servicios del mes de proceso.
Las nuevas circulares3 que remiten hacia el área de Comisiones y Liquidaciones, son más complejas y por ende deben ser ingresadas al sistema. Es en esta etapa donde se presentan problemas, el ingreso correcto es crítico pues cada alta representará o no una comisión a pagar. Además, la facultad de realizar migraciones entre productos dúos y tríos, hace que resulte más complejo el ingreso de información, porque para simular dicho comportamiento debe realizarse dos parametrizaciones4 más. Las nuevas circulares también exigen que se pueda usar cualquier dato del cliente para parametrizar reglas del negocio, es decir, usar DNI, dirección, fecha de nacimiento, etc y el sistema actual no soporta toda esa cantidad de condiciones.
El proceso actual describe que un cliente puede migrar de un dúo a un trío y viceversa, dar de baja un servicio, etc. Esta inflexibilidad está llevando al proceso a sus inicios nuevamente, a realizar los cálculos de forma manual y tener que tomar varios días de procesamiento parcialmente manual.
2.3 Matriz FODA
Para identificar el contexto situacional en el que se sitúa el problema, se tiene lo
siguiente para la empresa Telefónica (Área de Liquidaciones):
Análisis Interno Análisis Externo
Debilidades
- Nuevas circulares complejas - Sistema actual carece de
versatilidad - Demasiadas herramientas de
apoyo
Amenazas
- Mercado obliga a crear reglas de comisión diferentes
Fortalezas
- Disposición de los usuarios para el cambio
- Nuevos servidores de Telefónica
- Inversión financiera
Oportunidades
- Nuevas tecnologías de Software
- Ingresos de nuevos productos
Tabla 3: Matriz FODA área de Liquidaciones
3 Circulares: Actas de reglas de negocio para el proceso 4 Parametrización: Regla de negocio implementada en el sistema
14
Análisis Interno
1. Debilidades
a. Nuevas circulares complejas: Los documentos formales de reglas de
negocios de los nuevos productos, resultan más complejos, por
ejemplo, que solamente las nuevas altas sean para clientes que
residan en un determinado distrito o aquellos que migren un producto
a un paquete especial, para un tipo de RUC especial, etc.
b. Sistema actual carece de versatilidad: El sistema es muy rígido
cuando quiera implementarse nuevas reglas de negocio, se tendría
que modificar las páginas webs por cada una, incrementando el
tiempo de implementación de los cambios
c. Demasiadas herramientas de apoyo: Además del sistema de
comisiones, el área usuaria disponía de archivos macros y otras
herramientas para apoyarse en la gestión diaria de su área
2. Fortalezas
a. Disposición de los usuarios para el cambio: Lo usuarios son
conscientes que los cambios son necesarios, y más aún su apoyo
frente a las nuevas complejidades del sistema
b. Nuevos servidores de Telefónica: Telefónica está adquiriendo nuevos
servidores para procesar aplicativos propios
c. Inversión financiera: Según la Memoria Anual de Telefónica del 2013,
la inversión que realiza para mejora e implementación de nuevos
servicios se ha incrementado, dando a conocer la gran importancia
que tiene los sistemas de soporte y apoyo para la gestión diaria de los
nuevos productos y servicios
Análisis Externo
1. Oportunidades
a. Nuevas tecnologías de Software: Nuevas tecnologías y herramientas
de código y programación permiten romper paradigmas, permitiendo
resolver problemáticas
b. Ingresos de nuevos productos: El mercado cambiante de
telecomunicaciones, los diversos servicios de cable e internet, la
demanda según sectores de la ciudad, hace que Telefónica planifique
la creación productos, por ejemplo las tecnologías de 4G, incremento
de la red de internet, etc.
2. Amenazas
a. Mercado obliga a crear reglas de comisión diferentes: Dada las
circunstancias de los nuevos productos de las empresas de
telecomunicaciones, la fuerza de ventas propone nuevas formas de
comisionar según la demanda usuaria
15
2.4 Diagrama del proceso actual
Se muestra a continuación del diagrama del sistema actual:
Figura 4: Diagrama del proceso Actual. Fuente: Propia
2.5 Estadísticas
Se estaba evidenciando grandes problemas de degradación de la información, tanto
así que los usuarios empezaron a usar nuevamente los archivos Excel anterior y
parcialmente el sistema actual. Se pronosticaba que en unos 3 meses, se dejaría
de usar la implementación del sistema de cálculo, esto se concluyó luego que
confirmaran que iban a salir nuevos productos y la complejidad y lógica del negocio
no podría ser soportada por el sistema actual.
Indicador Antes de
automatización Luego de
automatización Pronóstico luego
de 1 mes
Tiempo del proceso
5 – 10 días 3 días 5
Tiempo del procesamiento de datos
16 -25 horas 1 hora 12 horas
Ahorro en el proceso (costo y tiempo)
0% 60% 30%
16
Revisión y cálculo manual
100% 40% 70%
Tabla 4: Datos de degradación de información
2.6 Causa-Efecto
Mucho se ha cuestionado los orígenes de la problemática actual, desde no se
precisaron bien los objetivos, se diseñó mal, el usuario no definió el concepto de las
circulares. Lo que sí se tiene claro, viéndose desde la Ingeniería de Software
(Pressman), es lo siguiente:
1. Solamente se centraron en el problema actual, no se avizoró el crecimiento
tanto de la información como la complejidad
2. Centrarse en la solución y no en el problema, debido a que muy
independientemente de la solución implementada o cualquier otra, se debió
definir correctamente cual eran los problemas y dificultades actuales
3. Rígida lógica de negocios, muchas empresas, lo que es más constante es el
cambio, de un año a otro pueden cambiar de misión, visión, reestructurar el
proceso de liquidaciones etc, se debió plantear una mejor estrategia, dado
que también el usuario cambiaba constantemente lo requisitos
2.7 Objetivos
2.7.1 General
Implementar con éxito el Sistema de Cálculo del Pago de Comisiones Fijas para
Multiproductos para la mejora del proceso del cálculo de comisiones
2.7.2 Específicos
- Elaborar algoritmos estándares que permitan gestionar cualquier circular de
forma flexible
- Diagnosticar oportunamente todos los datos críticos que serán validados en
el proceso
- Medir los ratios de tiempo de validación y procesamiento antes y después de
la implementación
- Identificar los riesgos acerca de la infraestructura de base datos
2.8 Justificación
El tener un proceso automatizado que varía de forma constante sus reglas de
negocio y tener un sistema inflexible a estos, llegaría a ocasionar que los usuarios
hagan un uso parcial del sistema o en su defecto dejen de usarlo. Esto conlleva otra
vez que lidiar con el excesivo tiempo de procesamiento de información, jornadas
extensivas de los analistas y sobre todo incremento de costos.
17
Si bien en un inicio el sistema daba soporte ideal al proceso, las nuevas circulares
del periodo, han evidenciado falencias en el software implementado.
La situación actual del proceso de pago de comisiones fijas para los multiproductos5,
no permite que las parametrizaciones sean registradas en el sistema, esto debido
por una parte de las nuevas circulares que están saliendo con mucha complejidad
y que no es posible manejarla en las parametrizaciones ya existentes.
Esta inflexibilidad del sistema actual, hacen imperiosa la necesidad de manifestar e
informar el estado en el cual se encuentra el proceso de pago de comisiones actual.
Se explica que la adaptación de una nueva versión, abrirá en gran medida la
posibilidad de crear parametrizaciones complejas y simples así creen nuevas
circulares, lo que hace al sistema más versátil a los cambios del mercado del día a
día.
Este proyecto tiene como finalidad brindar a la empresa Telefónica del Perú, un
sistema mejorado que sea capaz de poder parametrizar cualquier tipo de regla de
negocio con la información que se tiene de las altas de los nuevos servicios, así
como permutar entre los productos y subtipos de ellos, la posibilidad de tener más
combinaciones y aperturas de nuevos tipos de parametrizaciones con nuevas
funcionalidades.
2.9 Alcances
El éxito y transcendencia de la implementación de la solución radicará en el uso
constante de la misma y que pueda apreciarse en la disminución de costos y
jornadas.
Se listan algunos alcances:
- Se enfocará solamente a los productos fijos, quiere decir, telefonía fija, cable
e internet
- Se realizará solamente para el segmento residencial
- Se implementará un módulo para realizar cualquier tipo de parametrizaciones
de forma dinámica
- Duración de la validación y cálculo de las parametrizaciones menor a 1 hora
- Validación de toda la información que se envía en los archivos planos inputs
- Contemplará la migración de parametrizaciones anteriores con el fin de tener
una tendencia de cobros y marcar un indicador antes y después de la
implementación de la solución
5 Multiproducto: Combinación de servicios ofrecidos por Telefónica
18
2.10 Limitaciones
- Dependencia excesiva de la data que envíe el servidor de ATIS, es la
fuente de información
- Alto costo de implementación de la actualización del sistema actual
- No contempla productos del tipo empresarial ni móviles
- No contar con apoyo funcional sobre las nuevas circulares por parte de los
usuarios
- No se utilizará nueva tecnología, se mantendrá las actuales ASP.net, SQL-
Server y Oracle
19
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO
Los conceptos indicados a continuación servirán para la comprensión del tema a
tratar en la investigación, que es la implementación del sistema de cálculo del pago
de comisiones fijas para Multiproductos.
1. Circular
Documento oficial de Telefónica donde se define cómo se realizarán los pagos
de comisiones y sobre qué productos. Esta circular es la que se ingresa al
sistema como una parametrización.
2. Multiproducto
Muy aparte de lo que son productos Dúos y Tríos de Telefónica, la posibilidad
de tener la capacidad de tener una combinación de productos, que permitan usar
cualquier campo relacionado con el alta del servicio, hace que se llegue a un
término óptimo de versatilidad de la empresa. Esto posibilita que cualquier
circular, sea como fuese, sea registrada en el sistema donde podrá usarse
cualquier campo para su parametrización.
3. Reglas del negocio
Los usuarios del sistema, para efectuar el pago de una comisión por un alta de
servicio, deben aplicar primero reglas de negocio que identifiquen bajo qué forma
o modalidad se va a realizar ese pago de comisión. Cada regla tiene criterios
que cada alta debe cumplir para ser comisionable, además un alta debe
solamente poder ser capaz ser pagable una vez, o sea encajar en una sola regla
de negocio a la vez.
4. Parametrización
Viene a ser una especificación de la regla de negocio en el sistema, es decir
realizar un detalle de ésta, en el cual se defina parámetros específicos que
parten desde la regla de negocio, este escenario, es muy similar a una
característica de la POO(Programación orientada a objetos), donde sería una
especia de herencia del tipo especialización.
5. Sistema de Cálculo
Actualmente se cuenta con un sistema de cálculo en el cual se ingresan las
nuevas circulares y se realizar el cálculo del pago de comisiones. Este sistema
ha logrado automatizar todo el proceso de cálculo, pasando de 1 semana a 1
día.
6. Automatización
20
Durante varios meses, la forma de trabajo para el cálculo de comisiones fue a
través de Excel, a su vez la revisión, análisis y forma de aplicar la lógica de
parametrizaciones fue manual, la posibilidad de usar un sistema que automatice
el proceso ha reducido en gran medida el costo y tiempo del área de Comisiones
y Liquidaciones.
7. Productos de Telefonía Fija
Los productos de telefonía fija son aquellos que representan productos del tipo
instalaciones fijas, es decir aquellos que no puede ser transportable o móvil. Por
ejemplo, al instalarse un router telefónica para el acceso a internet, no es posible
llevar el módem a una casa y tener el servicio de internet ahí, el servicio es para
la residencia donde se contempla los productos de internet, cable y línea
telefónica.
8. Alta de Servicio
Es la acción por el cual el servicio que el cliente ha solicitado ya se encuentra
instalado en su domicilio.
9. Pago de Comisiones
Telefónica contrata vendedores para ofrecer sus productos. Por cada alta que
ellos realicen, ésta pasa a ser revisada por las reglas de negocio para identificar
si logra encajar en una de ellas y se le pague una comisión al respecto, no está
demás decir que no siempre un alta comisionará.
10. Migraciones Multiproducto
Es el acto por el cual un cliente solicita el cambio de uno de sus productos
perteneciente a un paquete, ya sea para cambiarlo por otro de mayor no menor
jerarquía o en su defecto darle de baja.
Esos conceptos están definidos en base al contexto del proyecto, a continuación
estos se definirán por algunos autores para un análisis y conclusión pertinente de
cada una de ella.
3.1 Circular
Definición: El [RAE (Real Academia Española)] define como “orden que una
autoridad superior dirige a todos o gran parte de sus subalternos”.
21
Según el portal [Tribuna empresarial] es un “documento de uso interno que dirige
una autoridad superior a todos o aparte de sus subalternos simultáneamente para
darle a conocer disposiciones o asuntos internos para que se cumplan a cabalidad”.
También [Gregorio Iñiguez Romero (2001)] “manifiesta que es la circular es un
escrito que por igual se emplea en la tramitación de asuntos oficiales, mercantiles o
industriales”.
Comentario: En el proceso del cálculo de comisiones fijas, la definición de
parametrizaciones viene a ser definidas en un documento que es llamado circular.
Este documento ha sido previamente analizado por el área de inteligencia comercial
donde ellos analizan y evalúan el mercado, por si hay más demanda en una zona o
en otra ha disminuido, hacer proyecciones de los nuevos productos con el fin que
se pueda clasificar cada producto para determinar correctamente el pago de
comisiones.
Este documento es una especie de contrato, muy importante pues es el aval que el
sistema está recibiendo correctamente la información, durante el registro de
parametrizaciones en el sistema, en ella, se identifica la circular de donde procede.
En pocas palabras, una circular, viene a ser un documento con instrucciones claras
de cómo se va a parametrizar un producto y cuánto se va a pagar como comisión.
3.2 Multiproducto
Definición: El [RAE (Real Academia Española)], define multi como “muchos”. Según
[Wikipedia] un producto “es cualquier bien o servicio cuantificable o de esencia
predominantemente cualitativa que genera una organización para contribuir a los
objetivos de sus políticas internas”.
Comentario: Capacidad del sistema de poder administrar varios productos indicados
en una circular. En el proyecto actual, no es posible tener flexibilidad al momento de
definir una parametrización para un producto que necesite elementos dinámicos
como número de RUC del vendedor o apellidos del mismo, no es muy flexible
actualmente. Esta característica permitirá tener la capacidad de usar cualquier dato
de cualquier alta de servicio para poder llevar a cabo la parametrización con
cualquier producto que se requiera. Así se vuelva compleja la circular, nosotros
podremos parametrizarla.
El sistema actual soporta cualquier circular a excepción aquellas que son del tipo
multiproducto y la variación de sus componentes como la permutación de cada
producto de los Dúos y Tríos, hace que las circulares de este tipo sean las más
complejas de todas.
22
3.3 Reglas de Negocio
Definición: Según [Garimella, Lees y Williams (BPM, 2012)], definen como reglas de
negocio a "las políticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisión en
un proceso de negocio".
Por otra parte, se definir las reglas de negocio “como las acciones que median entre
los datos y la gestión de éstos facilitando las tomas de decisiones de los gestores o
directores”, según [Enrique Díaz (2007)].
[Hitpass (2012)] va más allá y refiere que son o describen ante una situación
determinada que acción o decisión tomar, esa es Regla de Negocio. Define lo
siguiente: “Una regla de Negocio es una declaración que define o restringe algún
aspecto del negocio; intenta definir, controlar o influenciar el comportamiento y la
estructura del negocio”.
Comentarios: Cada empresa tiene un conjunto de reglas o políticas que se deben
cumplir para poder llevar a cabo cada fin u objetivo del proceso. Estas reglas
permiten lograr que los procesos sean encaminados según las normativas de la
empresa o escenario actual donde deben ser aplicadas. Existen muchas reglas del
negocio en una empresa, cada proceso está relacionado con otros y así
sucesivamente, entonces, es posible que si uno fallase repercutirá en otra mínima
o drásticamente. El entendimiento de las reglas en un proceso que se va a
automatizar es delicado, es vital y en gran medida muy sensible. La interpretación
errónea puede hacer que el proceso tenga por salidas datos que no son los
correctos que derivarán en otros procesos produciendo un error en masa. Entonces,
¿Qué sucede si se aplica más una regla de negocio a un sistema automatizado?
Éste se volverá inservible.
Desde la creación de un proceso, debe definirse las reglas de juego del mismo,
éstas deben definirse claramente. En cualquier empresa, un ejemplo de regla de
negocio puede ser que el pago que se realice a los proveedores debe hacerse en
moneda nacional.
Un alta viene a ser cuando la empresa Telefónica activa el o los servicios que el
cliente ha solicitado. Según el contexto del proyecto, puede ser cable, teléfono o
internet. Existen ciertos criterios para que un alta sea comisionable y es tener el
servicio activo o habérsele generado por lo menos una facturación.
Los productos fija son productos que generalmente que no son movibles, como el
internet, teléfono fijo y el cable. Si una persona se mudase de vivienda y lleva esos
23
equipos, no podrá tener internet porque el servicio está asignado a una residencia,
es por esa razón que se llaman productos de telefonía fija.
Según los autores, se concluye en pocas palabras que una regla de negocio es una
decisión frente a una situación o acción. Ahora, en el ámbito de nuestro proyecto, la
situación que se va a evaluar para tomar tal o qué decisión es el cómo se va a pagar,
o no, la comisión a cada alta de servicio. Además, limitar o manejar el
comportamiento de algún escenario, es también lo que explica Hitpass y coincide
con la forma en la cual se trabaja en el área de Comisiones y Liquidaciones para el
pago de comisiones, manejar el comportamiento de las altas de servicio según sus
reglas permiten identificar si cada una de ellas va a comisionar o no, y de ser
afirmativo, saber cómo hacerlo. Esto viene también dado por el documento circular
que es proporcionado al área para agregar las parametrizaciones correspondientes.
Díaz y Garimella, tienen el enfoque sobre este concepto que definen como el de
una toma de decisión, viene a darse el caso, pero bajo otra perspectiva, tomar la
decisión de cómo se va a comisionar un alta.
3.4 Parametrización
Definición: La palabra parametrizar o parametrización, viene del inglés customize,
que quiere decir adecuar un sistema. En el argot de ingeniería de software se le
llama personalizar.
El [RAE (Real Academia Española)] define personalizar como “Dar carácter
personal a algo”.
Según [Wiktionary] una parametrización es “asignar valores a los parámetros
declarados para modificar o influir en su comportamiento”.
Enfatizando más la definición [Wikipedia] define parámetro como “una variable que
forma parte de los lenguajes de programación”.
Comentarios: Una parametrización viene a ser el uso de parámetros para algo ya
definido, con el fin de que pueda ser adaptado a algo. En el contexto actual,
parametrización viene a ser una definición especializada de una regla de negocio.
Es decir, usar parámetros para ajustar la regla de negocio a un tipo de
especialización.
Se tienen 10 reglas de negocio que se usan en el proceso de cálculo de comisiones,
a partir de ellas se debe realizar parametrizaciones o personalizaciones de esas
reglas con el fin de poder adaptar las circulares que se proporcionó al área de
comisiones y liquidaciones para registrarlas en el sistema.
24
Según las definiciones antes mencionadas, en el sistema se establece los valores
para todos los parámetros que corresponda a cada una de las reglas de negocio,
esos valores son muy variables, es por esa razón que pueden existir varias
personalizaciones de una misma regla.
3.5 Sistema
Definición: [Wikipedia] Indica que la palabra sistema es comúnmente usada para
definir "mecanismos o componentes que se relacionan entre sí para un fin común".
Tenemos, por ejemplo, si hablamos del cuerpo humano, el sistema reproductor, que
tiene como objetivo la tarea de procreación de nuevos seres, si hablamos de política
tenemos por ejemplo la democracia, monarquía, etc. según [David Easton (1957)].
Es correcto decir que en una empresa pueden coexistir varios sistemas, cada uno
tendrá un objetivo específico e interactuarán entre sí. [Jerome Longrew, Martina
Huelles, Charles Xionak (2014, p.27-34)] dicen “la Ingeniería de Sistemas es tanto
arte como ciencia, y se puede comparar con una sinfónica y su capacidad para
interpretar una sinfonía”. Entonces, es así como un sistema que pertenece a un
proceso específico debe interactuar de forma armónica con los otros, si uno de estos
fallase, esto se reflejará en algún indicador positiva o negativamente en la empresa.
Citando a [Andreu, Ricart y Valor (1996)], ellos definen los sistemas de información
como “el conjunto formal de procesos que, operando con un conjunto estructurado
de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila,
elabora y distribuyen (parte de) la información necesaria para la operación de dicha
empresa….”.
Comentarios: Los autores citados indican que además de ser un sistema a nivel de
procesos por su tipo de funcionamiento en la empresa, éste debe operar datos que
son importantes y relevantes para la misma, se puede inferir que la interacción de
datos debe ser clave y precisa para el buen funcionamiento del entorno.
Un sistema implementado para el proceso del pago de Comisiones Fijas, permite
tener digitalizado toda la información de las parametrizaciones y el pago de las
comisiones pagadas. Esto es importante porque para el siguiente periodo de pago,
si es que no hubiese cambios en la forma de pago, el sistema replicará las fórmulas
y pago para volverlas a utilizar, permitiendo agilizar el proceso. Es también
importante destacar, que esta característica del sistema permite también realizar
pruebas de cálculos para nuevas parametrizaciones, es decir, digamos que el
usuario quiera probar con una nueva parametrización, es un contexto normal actual,
el usuario tendría que manipular las hojas de Excel configurar la macros de la hoja
25
e intentar realizar los cambios de las nuevas parametrizaciones, pudiendo quizás
dañar la lógica del pago de comisiones. El sistema permitirá poder modificar
cualquier fórmula sin dañar los procesos de cálculo pues éste crea copias de los
mismos, cada ejecución duraría 1 hora, pudiendo realizar pruebas cuantas veces
sea necesaria.
3.6 Automatización
Definición: La automatización, según la [revista Industria Alimenticia (Junio 2014)], es la "clave del retorno de inversión".
[Equipo Minero (Ene – Feb 2014)] nos indica lo siguiente:
“automatización y las soluciones inteligentes permiten a las plantas mejorar su desempeño financiero y ambiental… permitiéndoles comunicarse inteligentemente entre ellas…Al permitir una mejor visibilidad y un mejor control de procesos, un avanzado sistema de automatización mantiene a los procesos sin problemas”.
Un sistema automatizado permite apoyar al recurso humano a control, accionar, proporcionar información, manejo correcto y en medida de los recursos, establecer procedimientos y métricas, administración de la información y sobre todo planear, evaluar y tomar decisiones, eso nos dice [Jorge Vilar (2003)].
Comentarios: Muchas de las grandes compañías apoyan su gestión de procesos en
sistema informáticos, hay algunas que aún no tienen los tienen automatizados.
Pensemos en una empresa que debe revisar varios archivos, validar su información,
procesarla y revisar dicha generación una y otra vez, es un proceso tedioso y
desgastante. Si pudiéramos automatizarlo, podríamos procesos todos esos inputs
y generar los resultados en mucho menor tiempo.
Afirmar que la ventaja de la automatización es un mejor control de proceso es
correcto, poniendo en contexto la afirmación en el proyecto, se puede disminuir la
necesidad de tener personas técnicas del proceso y personas que sepan tema
funcional. Además, teniendo en el proyecto actual un gran volumen de información
que validar y procesar, un sistema realizaría el trabajo más rápido sin agotamiento,
hablando en términos de ganancia, tenemos un ahorro de expertos (personal) y
tiempo, en conclusión, tenemos un ahorro en costos.
La correcta automatización de un proceso generará ahorra en costos y brindaría un
mayor y mejor control de la gestión sobre el mismo.
Muy a menudo la automatización de un proceso siempre lleva tiempo de aprendizaje
y ajustes pequeños sobre el mismo, los cuales se regulan con las mejoras
continuas. Los indicadores nos permiten medir el proceso automatizado, es un gran
26
cambio en el proceso estos datos de control y gestión para los usuarios del mismo
poder siempre estar pendientes de su desarrollo y trabajo.
Las etapas, según [Industria Alimenticia (Agosto 2008, p.49)], que normalmente
caracterizan a un proceso de automatización generalmente son:
- Cantidad de problemas: Siempre se parte por aquí para pensar en un
proceso de automatización, ya sea demora de tiempo, tareas no controladas,
errores humanos, tareas repetitivas etc.
- Reconocimiento de los mayores obstáculos y oportunidades de mejora: Aquí
se definen las variables que permitirán viabilidad de la automatización del
proceso. Aquí es donde se definen si al presupuesto es aceptado, cuánto es
monto recuperado luego de la inversión, etc.
- Responsabilidades por rendimiento, mantenimiento y calidad: Asignar
responsables que siempre estén pendientes del día a día del sistema
- Esfuerzos de refinamiento y mejora de las capacidades de procesamiento:
Estar alertas y pendientes del estado del sistema mediante indicadores
- La importancia de las mejoras continuas que forman parte vital del proceso:
Aplicar mejoras continuas al sistema, ya que los escenarios son muy volubles
y deben adaptarse a él para seguir siendo de utilidad al proceso
- Un proceso automatizado garantiza un mejor y mayor control de los datos,
debido a que las reglas definidas durante su implementación mejoran la
interrelación de los datos y la validación de los mismos. Poniendo en contexto
esta definición, para el caso de las validaciones de los parámetros que son
usados para el cálculo de comisiones, aceleramos esa tarea.
Aproximadamente son un millón de registros que tienen por lo menos 50
campos por mes, anteriormente se revisaban de uno a uno apoyados en un
Excel, con esta automatización se planea realizar la tarea en cuestión de
minutos y no los pares de días que se tenían acostumbrados.
3.7 Pago de Comisiones
Definición: [Wikipedia] lo define como “la cantidad que se cobra por realizar
transacciones comerciales que corresponden a un porcentaje sobre el importe de la
operación”, [WordReference] en cambio lo explica de esta forma, es el “porcentaje
que un vendedor cobra sobre lo que vende”.
Comentarios: Cada alta de servicio puede ser o no comisionable. El realizar el pago
de una comisión es una especie de premio por el cumplimiento de su meta, esto
ayuda a los vendedores a no tener un margen limitante al momento de realizar una
venta e incrementa el esfuerzo y mejora el clima laboral teniendo unas comisiones
27
altas sobre el mercado. La comisión que recibirá cada vendedor dependerá de en
qué parametrización se encuentre ubicado.
3.8 Migraciones Multiproducto
Definición: Migración es el “desplazamiento geográfico de individuos o grupos,
generalmente por causas económicas o sociales” según lo define [RAE (Real
Academia Española)]. Llevándolo a un tema de servicios y marketing, sería el
desplazamiento de productos ocasionados por un cambio en la conducta económica
o patrón de gustos.
Se concluye que una Migración Multiproductos, es la migración de los productos de
Dúos y Tríos a nivel de detalle.
Comentarios: Las migraciones de multiproducto son aquellas migraciones entre
Dúos y Tríos. Es decir, si una persona tiene un Dúo con teléfono fijo e internet y
decide agregar el servicio de cable, entonces pasa de un Dúo a un Trío, y viceversa
aquel usuario que decir prescindir de un producto pasaría de un Trío a un Dúo,
también es llamada migración.
Esta regla de negocio no puede ser registrada en el sistema actual, dado que
multiproducto que se maneja actualmente es para migrar de un Dúo y un Trío
específico, pero como un todo, es decir migrar de un paquete a otro sin importar las
modificaciones ocurridas dentro del mismo. Lo que permitirá ahora el sistema es
hacer las permutaciones necesarias para poder comisionar cualquier cambio en un
Dúo o Trío que se esté dando.
Esta nueva característica para el manejo de las migraciones también permitirá que
se puedan crear, por así decirlo parametrizaciones nuevas, sin necesidad de
realizar cambios de forma ni de fondo, lo que permitirá una gran flexibilidad al
momento de registrar cualquier parametrización nueva.
28
CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO
La justificación del proyecto está basada en los resultados del proyecto actual, donde se evidenció problemas con las nuevas reglas de negocio. El incremento de tiempos por validaciones y configuraciones mermó el proceso de cálculo de comisiones.
4.1 Análisis de alternativas
Se explica y determina los criterios a usar para realizar el análisis de alternativas,
que nos permita escoger la que sea más idónea para solucionar el problema del
usuario.
Redefinir todo el sistema: Realizar un nuevo análisis de las circunstancias
que llevaron a la situación actual del sistema y volver a hacer desde cero
todo el sistema, incluyendo variables nuevas y nuevas reglas de negocios.
Esto impacta en costos y tiempo tanto del equipo de desarrollo como de los
usuarios de Telefónica.
Volver a solicitar un nuevo desarrollo del sistema de cálculo de comisiones,
no se definía aún el proveedor con el que se realizaría, pero se necesitaba
de todo el know-how que se pudiera para que se pueda desarrollar
correctamente.
Adquirir un nuevo sistema: Evaluar la adquisición de un sistema cerrado que
sea implementado según el nuevo análisis definido por el usuario. Tiene
como complejidad determinar si tienen todos los campos necesarios para
poder ser usada o deberá solicitar al área que administra el sistema CORE
de Telefónica (ATIS) nuevos conceptos. El factor de éxito también dependerá
que cada concepto debe ser estandarizado en otros países, porque ATIS es
un sistema global y tiene una base en común para todos los países de este
lado del continente, es decir, si se solicitase un cambio, y éste no puede ser
aplicado en otros países porque por su realidad de país y negocio no lo
permita, no podrá ser aceptada esa solicitud.
De la misma forma que la alternativa uno, la implementación de un sistema
estándar, se necesitará del know-how para poder entender el negocio y
puedan identificar si existe posibilidad de integración con los archivos del
sistema ATIS.
Agregar una nueva característica al sistema actual: Mantener la base
estructural tanto de los componentes web como de transformación de los
datos, y en base a ese, realizar un análisis de impacto de cambios para
abordar una nueva característica que permita poder considerar la
configuración de cualquier circular futura, es decir, hacerla 100% versátil. Se
considera solamente los nuevos aspectos que no fueron considerados en la
29
anterior versión y que pueda ser reutilizado a futuro, estas características
definen la realidad de poder configurar cualquier tipo de circular.
Imágenes del Sistema:
Pantalla de un Tipo de Pago por producto
Selección de solamente un tipo de pago para un producto
Circulares de un tipo de parametrización
30
Pantalla de Parametrización de una Circular
Pantalla de Cálculo de Comisiones
Cálculo de comisiones, pantalla de proceso
31
Reporte de Resultados
Criterios de evaluación
1. Económico: El factor económico viene determinado de la cantidad de
jornadas que implicará realizar las modificaciones a realizar, Accenture tiene
un contrato de servicios con Telefónica y la forma de medir el pago es por
factores de unidad, una variable única y estándar que es usada para medir
el costo económico de cualquier proyecto entre Accenture y Telefónica.
2. Tiempo: Inversión del tiempo de análisis y desarrollo de la solución a
implementar, tanto del usuario como del equipo de desarrollo.
3. Seguridad de la información: Define si la información estará segura en la
nube o un servidor ajeno a Telefónica o en su defecto en el centro de datos
de Telefónica.
4. Análisis: La capacidad de los interesados del proyectos para volver a medir
y analizar todas las aristas del proyecto.
5. Adaptabilidad: Que sea 100% versátil a cualquier nueva circular
6. Escalable: Que tan costoso es hacer cambios en el futuro
7. Apoyo áreas usuarias: Determina si existe o no el apoyo de áreas
cooperantes para el sistema
Luego de la evaluación de las alternativas, se procedió a realizar una ponderación
de las mismas para tomar una decisión en base a los criterios definidos.
El sistema de calificación será del 1 al 5, donde 1 es menor opción y 5 mejor opción
Criterios Redefinir Sistema
Nuevo Sistema
Nueva Característica
Económica 3 1 5
Tiempo 4 1 5
Seguridad de Información 4 1 5
Análisis 1 1 3
32
Adaptabilidad 4 4 4
Escalable 5 2 5
Apoyo Áreas Usuarias 2 2 5
Total 23 12 32 Tabla 5: Comparativo alternativas.
4.2 Justificación de la solución elegida
La mejor solución a implementar es incluir una característica nueva adaptable a la
solución implementada. Muchos factores son los que han determinado la elección,
sin embargo el principal fue el tema económico, seguida por el tiempo de desarrollo
obviamente ligada siempre al tema económico, el nuevo objetivo de esta nueva
solución es, que pueda permitir crear cualquier tipo de circular futura o actual,
haciéndole 100% configurable y versátil.
La implicancia de adquirir un software ya existente y adaptarlo, era de tener
necesidad de contratar a ese proveedor, donde además impactaba en tiempo por la
transferencia de información del negocio. Esto también sujeto, en el caso más
complejo, tener que realizar un contrato con este nuevo proveedor, definir políticas,
normas, restricciones, algo que para el proveedor nuevo toma más tiempo por la
naturaleza del cliente. Adquirir un software en la nube, tampoco era factible dado
que en ese entonces no existían tantas opciones como en estos años, además que
Telefónica no quiere tener información alojada en la nube, ellos deseaban tener
control del sistema implementado y que la información sensible se procese en sus
servidores.
El asunto de redefinir todo el concepto del proyecto asociada a la garantía del
proveedor (nosotros), tampoco era aplicable, por el tiempo que implicaba realizar
para el análisis y además que ésta no era considerada por garantía porque de por
medio se realizaron las reuniones con el usuario y dada la característica de gestión
del proyecto cada cambio y prototipo fueron aprobados por ellos. Más aún el tiempo
que involucraba, de haberse redefinido todo, no aplicaba tener un año para la
siguiente versión utilizable.
Se realizó el análisis de impacto, dada la necesidad de usuario, en tiempo y costo.
Esto llevó a considerar que la mejor solución era agregar una nueva característica
al sistema actual, es decir, el usuario aún podía utilizar algunas características más
simples del sistema, como las configuraciones estándar mientras se desarrolla la
nueva característica que durará 6 meses de desarrollo.
El tiempo era mucho menor que hacerlo de cero o implementar un sistema cerrado,
además que por factor económico también era conveniente seguir con el equipo de
desarrollo que implementó la primera versión por un tema de capacidad y
aprendizaje que será más productivo que estar enseñando a nuevos recursos todo
33
lo desarrollado. Esta nueva característica no va a modificar la actual, será una nueva
opción y las pruebas a realizar serán comparar las parametrizaciones iniciales con
las nuevas que se pueden mejorar, ambas deben salir idénticas en resultados.
Además que se aprovechará para mejorar la performance del cálculo de comisiones
y que ésta sea adaptable a la necesidad cambiante del crecimiento de los servicios
de la operadora, es decir, estará preparada para soportar grandes volúmenes de
procesamiento de información.
Luego de la elección, se procede a realizar el costo total del proyecto. Según
contrato, se estipula un precio base por hora de S/.60.00
Detalle por fases Jornadas
Costo promedio por hora
Horas/Hombre S/. 60.00
PREPARACIÓN PREVIA 120 S/. 7,920
B2F2 DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN
36 S/. 2,376
GESTIÓN 176 S/. 11,616
B2F5 - DISEÑO DIRIGIDO AL CLIENTE
404 S/. 26,664
B2F6 - DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN
500 S/. 33,005
B2F7 - CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES
1,896 S/. 125,136
B2F8 - PRUEBAS DEL CLIENTE
148 S/. 9,768
B2F9 - IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
76 S/. 5,016
CAPACITACIÓN 52 S/. 3,432
Total de Horas 3,408
Total General S/. 204,480
4.3 Análisis VAN
Para el análisis del VAN se van a contextualizar las variables que se van a
considerar para el cálculo.
Duración del proyecto: 8 meses
Costo promedio hora: S/.20
Personas Usuarias: 5
COK: 18% anual (1.4% mensual)
34
3 horas aproximadas que el usuario destina a actividades manuales del
proceso de comisiones (cada usuario)
1 hora extra que se destina diariamente al proceso de comisiones (cada
usuario)
Se están contabilizando 22 días hábiles por mes
Tasa de Descuento % 18.00
Concepto Año 0 Año 1 Año 2
Ingresos S/. 189,600.00 S/. 189,600.00
Ahorro horas adicionales Anual
S/. 79,200.00 S/. 79,200.00
Usuario 1 x Mes 3Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 1,320.00 S/. 1,320.00
Usuario 2 x Mes 3Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 1,320.00 S/. 1,320.00
Usuario 3 x Mes 3Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 1,320.00 S/. 1,320.00
Usuario 4 x Mes 3Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 1,320.00 S/. 1,320.00
Usuario 5 x Mes 3Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 1,320.00 S/. 1,320.00
Ahorro horas extras S/. 26,400.00 S/. 26,400.00
Usuario 1 x Mes 1Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 440.00 S/. 440.00
Usuario 2 x Mes 1Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 440.00 S/. 440.00
Usuario 3 x Mes 1Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 440.00 S/. 440.00
Usuario 4 x Mes 1Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 440.00 S/. 440.00
Usuario 5 x Mes 1Hora X s/.20 Hora X 22 días (Mes)
S/. 440.00 S/. 440.00
Ahorro en errores pagos de comisiones
S/.7000 (Mes) S/. 84,000.00 S/. 84,000.00
Costos S/. 6,000.00 S/. 6,000.00
Costos Mantenimiento S/.100 Luz x 12 Meses S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
Costos Mantenimiento S/.400 x 12 Meses S/. 4,800.00 S/. 4,800.00
Flujo de Caja
Utilidad Neta S/. 197,900.00 S/. 197,900.00
Impuestos (30%) S/. 59,370.00 S/. 59,370.00
35
Flujo Caja Operativo
Inversión S/. -200,000.00
Flujo Caja Económico S/. -200,000.00 S/. 138,530.00 S/. 138,530.00
Factor Valor Presente 1.0000 0.8475 0.7182
VAN S/. 117,398.31 S/. 99,490.09
VAN Acumulado S/. -200,000.00 S/. -82,601.69 S/. 16,888.39
VAN 16,888.39
TIR 24.78%
VAN: S/.16,888.39
TIR: 24.78%
El proyecto es rentable porque el valor del VAN supera el valor de 0, esto sucede al
finalizar el segundo año. De la misma manera que el valor del TIR es 24.78%, esto
genera ganancias dado que es mayor a la tasa de descuento (18%) que se exige
en la inversión.
4.4 Metodología
Con la finalidad de asegurar la calidad de los entregables, se cuenta con tres (3)
herramientas:
36
Metodología Megon
El enfoque metodológico plantea MEGON a diferentes tipos de proyectos
relacionados con la optimización empresarial, en lo referente tanto a nuevos
procesos manuales o nuevos procesos automatizados (Reingeniería de Procesos
de Negocios, Desarrollo de Sistemas de Información, Mejoramiento Continuo de la
Calidad, Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información, Automatización de
Oficinas, Racionalización de Procedimientos Manuales, entre otros), pero toma
como Marco principal la metodología MEGON (Marco Estratégico de Gestión
Orientada al Negocio), sobre este marco se referenciarán los entregables y las fases
metodológicas.
La gestión de IT (Information Technologies) debe orientarse, como objetivo
fundamental, al servicio del Negocio, haciéndose necesario gestionar los proyectos
de forma independiente a las plataformas tecnológicas existentes.
La metodología MEGON da soporte a esta estrategia de gestión y facilita la
integración del Cliente y los proyectos, usando como componente básico el punto
de control.
MEGON, sus siglas quieren decir Marco Estratégico de Gestión Orientado al
Negocio, es usada por Telefónica para crear una de sus propias metodologías para
los proyectos tanto, los desarrollados dentro de la organización como los proyectos
desarrollados por terceros para Telefónica.
Los roles que determina el modelo de gestión MEGON son: Gestor de Cliente, Jefe
del Proyecto, Analista, Diseñador Interno, Programados, Cliente y grupo de apoyo.
La Estructura de Megon
A continuación se detalla la estructura general de esta metodología de gestión.
Este marco propone 9 fases agrupadas en 3 bloques; cada fase está compuesta de
actividades, puntos de control y entregables.
BLOQUE 1: Planificación del Sistema de Información del Cliente. Identificación,
definición y priorización de la cartera de Proyectos de Sistemas de Información.
BLOQUE 2: Provisión de Soluciones. Desde el análisis de los requisitos hasta la
implementación del proyecto a desarrollar.
BLOQUE 3: Apoyo a soluciones Operativas. Mejoramiento del proyecto
implementado.
37
El primer y último bloque engloba actividades propias de la gestión de clientes,
mientras que el bloque intermedio contempla la gestión de proyectos.
El contenido de cada bloque se estructura en diversas fases. Cada una de ellas
agrupa una serie de actividades necesarias para la consecución de objetivos. Al
final de cada fase encontramos un punto de control donde podemos comprobar que
se han alcanzado los resultados esperados.
4.5 Etapas del desarrollo del proyecto
Las etapas definidas según la metodología Megon son:
Preparación Previa: Reuniones de KickOff, explicación de la situación actual,
relación de procesos involucrados, objetivos y expectativas.
B2F2 Definición de la Solución: Aquí se indica la propuesta de la solución a
implementar en modo general, donde se indica el plan de trabajo.
Gestión
B2F5 – Diseño Dirigido al Cliente: Diseño de los prototipos según requerimientos
del cliente, además de una explicación de la funcionalidad de cada uno. También
se indican los roles que interactúan con ellos, las condiciones y comportamiento de
cada requerimiento funcional.
B2F6 – Diseño Dirigido a la Construcción: Definición de los procesos involucrados
en el sistema, así como también definición de casos de uso.
B2F7 – Construcción de Componentes: Desarrollo de la solución según los
documentos de especificaciones de los requerimientos aprobados por el usuario.
Explicación funcional del correcto uso del aplicativo y las características definidas
en el alcance.
B2F8 – Pruebas del Cliente: La empresa Delaware, contratada por Telefónica,
realiza la etapa de pruebas en las oficinas de Accenture, ésta verificará que
funcionalmente y según lo acordado con Accenture así como que no existan errores
en el aplicativo.
B2F9 – Implantación de la solución: Instalación de la solución en los servidores de
aplicativos y modificación a la base de datos para la ejecución de los objetos.
Realizar pruebas de despliegue para verificación que todos los componentes se
hayan instalado correctamente.
Capacitación: Reuniones de capacitación de uso de del aplicativo a los usuarios
finales por parte de un integrante del proyecto de Accenture.
38
Bloque Fase Hito Entregable Clave
B1: Planificación del S.I. del cliente
B1F1: Planificación con el cliente
Aceptación Plan SSII del cliente (POA)
PR01011 Plan de S.I. del Cliente PR01020 Solicitud del cliente
B1F2: Gestión de la cartera
Lanzamiento del proyectos
PR02011 Cartera de proyectos para el cliente
B2: Provisión de Soluciones
B2F3: Definición de la solución
Aceptación propuesta de la solución y plan de trabajo
PR11020 Propuesta de la solución Plan de trabajo
B2F4: Adquisición de paquetes o servicios
Aceptación instalación del paquete o servicio
PR31011 Paquete o servicio instalado
B2F5: Diseño adaptado al cliente
Aceptación diseño adaptado al cliente
PR21011 Especificación de requisitos y diseño externo PR11011 Modelo de datos y procesos PR21020 Manual de usuario PR21031 Plan de pruebas del cliente
B2F6: Diseño adaptado a la construcción
Aprobación diseño adaptado a la construcción
PR22030 Diseño de procesos y archivos físicos Doc. Explotación: PR22040 Manual de explotación PR22041 Manual de instalación y configuración
B2F7: Construcción
Aprobación software construido y probado
PR23020 Software producido
B2F8: Pruebas de cliente
Aceptación pruebas del cliente Aceptación plan de implantación
PR81020 Informe de pruebas del cliente
39
PR81031 Plan de implantación
B2F9: Implementación
Aceptación implantación del sistema
PR82011 Software distribuido a producción
B2: Mantenimiento o
Correctivo
B2FC: Diagnóstico Aprobación de la solución correctiva
PR51020 Propuesta de la solución correctiva
B3FD: Corrección y pruebas
Aceptación del Software corregido
PR23020 Software producido
B3: Soporte a Soluciones
B3FA: Revisión Post-Implantación
Revisión Post-Implantación
PR82020 Informe de la situación actual PR91011 Análisis final del proceso de construcción
B3FB: Seguimiento del nivel de servicio
Aceptación del nivel de Servicio
PR82020 Informe de la solución Actual
4.6 Diagrama Gantt
El Gantt mostrado a continuación es el resumen o consolidado de las fases, el
detalle completo se encuentra en la sección Anexos.
40
CAPÍTULO V: ANÁLISIS Y RESULTADOS
Luego de la implementación de la solución, se realizaron las mediciones
correspondientes para determinar el éxito, o fracaso del proyecto. Además de la
implementación y las pruebas postproducción, deben realizarse seguimientos en
entornos reales para poder determinar los resultados del proyecto.
Según acuerdos entre ambas partes, proveedor y cliente, el tiempo de garantía será
de tres (3) meses, en caso se requiriese un ajuste de performance o corrección de
alguna incidencia. Durante esos tres (3) meses, el usuario tendrá dos (2)
ejecuciones reales, en las cuales se realizarán mediciones y una evaluación del
desempeño del sistema.
Posteriormente, se realizará una comparación de los resultados del antes y después
del tiempo de procesamiento, del tiempo de análisis e involucramiento de los
usuarios, tiempo de configuración de las parametrizaciones.
Es importante indicar que no ha habido modificación ni variación de procesos en el
flujo del cálculo de comisiones, las mejoras que se han realizado han sido
netamente para el mejoramiento de la versatilidad del registro de las nuevas
circulares, es decir cambios en los algoritmos de cálculos, redefinición del sistema
actual. Esto también se realizó en los componentes de bases de datos donde se
mejoró y alineó la forma y el procesamiento de los cálculos, que es el centro
neurálgico de todo el sistema.
Los resultados de las evaluaciones del tiempo de procesamiento y del sistema
actual, han sido posibles primero:
- A la redefinición de los algoritmos del cálculo, que ha permitido registrar y
tener puntos de control para tener tiempos promedio del proceso, algo que
es sumamente importante tener porque, las métricas dentro de un proceso
donde el tiempo es una variable muy importante, si algo no se mide no es
apto de comparación, y de no ser así, no se sabrá si necesita mejora o no.
Por eso es sumamente importante que se haya implementado logs de
medición de las tareas del proceso
- La interfaz versátil, donde si bien se tienen definidas circulares base, es
posible crear cualquier circular nueva, con cualquier valor que venga y
proporcione el sistema ATIS
5.1 Metodología de análisis
En cada etapa del proceso, la solución genera datos del proceso, son archivos de
texto donde se encuentran datos como:
- Tiempo del proceso
41
- Cantidad de filas a procesar
- Fecha de inicio del proceso
- Fecha de fin del proceso
Cada archivo que se procesa, genera su propio archivo de control, donde en el
nombre se le indica la fecha y hora del proceso.
Para obtener una perspectiva global del desarrollo del proyecto, así como su estado,
una encuesta no puede ser aplicada bajo este contexto debido a que el área
solamente consta de 7 personas y tomar una muestra representativa no es muy
aplicable debido a las características de cada rol.
Son roles diferentes lo que hace ver que cada persona tenga una perspectiva
diferente sobre la problemática del negocio y proceso. Por ejemplo, para los jefes
de área es muy importante tener la información actualizada y para los analistas,
poder ejecutar rápidamente los cálculos o en su defecto poder configurar
rápidamente las parametrizaciones. Es por esa razón que la mejor opción es optar
por hacer el levantamiento de la información en base a entrevistas personas y
reuniones integrales de cada rol con el fin que se pueda saber desde todas las
perspectivas, qué resultado buscan.
En cada reunión siempre se gestiona tener un documento de acta de reunión donde
todos los participantes deben firmar, similar a un contrato, toda la información que
en él contenga, esto permite tener un aseguramiento de la información que
proporcionó el cliente y posteriormente se niegue a aclararlo.
Los usuarios estiman que si no se corrige o mejora el sistema actual en un momento
dado van a llegar a regresar a la forma manual, dado que ellos estadísticamente
están sacando proyecciones donde las circulares, aquellas que definen cómo pagar
una comisión, van a ser todas aplicadas a los productos bajo esa forma, hay que
mencionar que esa forma de trabajo aún no está implementada en el sistema actual.
Se estima que en un plazo no mayor a 8 meses, todas las circulares serán más
complejas, por ello, en 8 meses viene a ser el deadline6 o fecha límite para cerrar el
proyecto.
Según la naturaleza del proyecto, se está pensando optar también por aplicar un
tipo de investigación explicativa, con el fin y propósito de poder también encontrar
posibles causas al fenómeno encontrado que viene a ser el aumento de tiempo del
proceso del cálculo del pago de comisiones fijas.
6 Deadline: Fecha límite para culminar alguna tarea.
42
5.2 Análisis de datos
Se realizará el análisis tomando en cuenta cada archivo de log generado, donde por
cada parametrización, se va a determinar comparaciones de los datos en cada
repetición, para obtener el grado de evolución de los datos y lograr tener una media,
esto con el objetivo de hacer una medición y comparación contra la versión anterior
del sistema. Este proceso es apoyado con la herramienta Excel y gráficos que se
pueden obtener con los datos ingresados.
5.3 Resultado de la información obtenida
Se puede evidenciar que luego de la implementación de la nueva versión de la
característica del sistema, se ha logrado nuevamente reducir el tiempo del proceso,
además de que la interacción del usuario para las validaciones es de 0%.
Estos datos fueron obtenidos con ayuda del sistema (revisión de archivos de
registros del proceso) y de los colaboradores de Telefónica, en base a reuniones.
Se aprecia que la mejora al sistema ha permitido reducir completamente la
ejecución del proceso manual de la generación del informe de pago de comisiones.
Indicador Antes de
automatización Luego de
automatización
Luego de implementación
de mejora
Tiempo del proceso
5 – 10 días 3 días 1 día
Tiempo del procesamiento de datos
16 -25 horas 1 hora 30 minutos
Ahorro en el proceso (costo y tiempo)
0% 60% 100%
Revisión y cálculo manual
100% 40% 5%
Tabla 6: Resultados de implementación. Fuente: Logs Sistema Comisiones
El tiempo de procesamiento ha disminuido a la mitad (30 minutos), a pesar que ya
se han incluido todas las parametrizaciones, complejas, es un buen resultado. Se
constata que la revisión manual de los resultados es 5% de todo el proceso, quiere
decir que el usuario confía plenamente en la generación de información de la
solución.
Se puede concluir que la implementación de la solución ha sido exitosa, tanto por
tiempo de procesamiento, capacidad de registrar nuevas y complejas circulares, así
como la disminución del tiempo que el usuario destina para la revisión manual,
simplemente realiza unas validaciones de los reportes consolidados.
43
5.4 Flujo de Información Implementado
1. Sistema de Alta de Servicio registra los cambios, altas nuevas o migraciones
2. La información se almacena en el servidor ATIS
3. Se generan los archivos de altas según estructura definida por el usuario
(para esta nueva implementación se solicitó que se envíen todos los
campos de las tablas de altas)
4. La información se almacena en un servidor de archivos de altas
5. El servidor de SQL Integration Services encuentra los archivos de altas
automáticamente mediante un servicio y procede a realizar la
transformación de la información y la almacena en el servidor de Oracle
10G.
6. Una vez almacenado se tiene 2 caminos que no son excluyentes entre sí
a. Configurar las nuevas circulares mediante importación directa a la
base de datos o mediante la Web
b. Ingresar e importar los reclamos
7. Una vez se tenga todo configurado, en el sistema web de Comisiones, se
procede a ejecutar el proceso de cálculo
8. Una vez culminado se procede a ser revisado por el equipo de comisiones y
liquidaciones
9. Finalmente se procede con la confirmación de los resultados y se generan
los reportes para el respectivo pago de las comisiones
44
5.5 Cumplimiento de objetivos
Gracias a la elaboración de un algoritmo que permite recrear dinámicamente los
formularios, se flexibilizó el registro de cualquier circular en el sistema, actual o
futura para el cálculo de comisiones, dado que además el constante valor que se le
da al análisis de los archivos Logs, para medir correcta y oportunamente el proceso
e identificar posibles desviaciones en el proceso de procesamiento.
Esta constante validación, hace hincapié en que tengamos que revisar si existe
degradamiento del servidor de base de datos. Además, existió un análisis adicional,
con el apoyo de los usuarios de poder identificar los datos críticos de cada circular
y de los proceso de altas, donde se procedió a realizar validaciones durante la carga
de la información a la base de datos para crear la consistencia de la información.
Los archivos que se generan a través del aplicativo, nos sirve para medir el
rendimiento del sistema ya sea a través de cada ejecución (antes y después), por
la cantidad de altas a analizar, sino también para identificar, si es que no han habido
cambios, saber si existe alguna degradación en alguna parte del proceso o en su
defecto en el servidor de base de datos.
45
CONCLUSIONES
El diseño de una solución escalable y a medida, es una solución que se convierte a
largo plazo en una solución creada como una unidad única para el desarrollo de
soluciones de una empresa, una de su mayor ventaja es que fue diseñada con las
necesidades reales, también es intuitiva dada que fue creada para la empresa que
lo solicitó y por último gran flexibilidad porque se pensó en futuras prestaciones para
la empresa.
Se deben evaluar diversos aspectos a la hora de tomar la decisión de elegir una
herramienta hecha a medida, sobre todo aquella que tiene más impacto en la
necesidad inmediata, fue la experiencia de nuestro equipo y el conocimiento
funcional de varios años que llevó a crear una herramienta que cumpliera todas las
necesidades de los involucrados del proyecto.
El uso de una metodología clásica de desarrollo por etapas llevó a que este proyecto
fuera desarrollado desde el más mínimo análisis de cada opción y requisito, viendo
todas las aristas posibles para que pueda ser robusta desde todo aspecto.
Si se decidiera escoger una sola palabra para describir este proyecto, sería
versatilidad, dado que, con las nuevas características implementadas, además de
reducir considerablemente el tiempo de análisis, revisión y procesamiento de la
información, está pensada en soportar cualquier regla de negocio (circular) que
viniese por parte de Telefónica, esto le da al usuario total control y manejo al
momento de configurar las parametrizaciones para el cálculo de comisiones para
los asesores.
El resultado del proyecto estuvo soportado por el gran compromiso del equipo de
trabajo, el gran apoyo de los usuarios para brindarnos toda la información que se
necesitó y los alcances bien detallados para que fuera implementado con éxito,
siendo de gran beneficio para el área de comisiones y liquidaciones como los
asesores que reciben las comisiones.
Cuando se realiza un proyecto de esta naturaleza, como es la de transformación y
procesamiento de datos, debe realizarse un análisis más exhaustivo, esto hubiera
evitado tener que realizar una segunda fase del proyecto evitando costos por futuras
versiones. Realizar una medición constante del proceso, permite tener un control
del proceso, comparando con procesos pasados, es posible generar un patrón de
métricas que permitan alertar desviaciones, según Pressman [Ingeniería del
Software, 2014] manifiesta, lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo
que se controla no se puede mejorar, ya sea en el mejoramiento de alguna lógica,
la infraestructura o componente de base de datos, uso de recursos que compiten
con otros sistemas.
46
El uso de una interfaz amigable permite la culminación exitosa de un proyecto
crítico, de nada sirve una gran inversión, tanto en recursos como tiempo y dinero,
para que no sea fácil de usar y al final el usuario no lo use, el retorno de la inversión
es algo que prima en una empresa al realizar una inversión, y es algo que se verá
evidenciada cuando el usuario final utilice el sistema.
47
RECOMENDACIONES
Se recomienda, para usos futuros, debido al crecimiento de la información a
procesar además de la que se tendrá disponible, implementar un DataMart para
poder tener una integración en diferentes áreas de Telefónica. A raíz de esto, es
sumamente importante esta integración por el objetivo de reducir aplicativos
innecesarios y varios, que perjudican una integración limpia, pero con una sola
aplicación como la propuesta que abarca todo el flujo de comisiones, se recomienda
que se den de baja todos los aplicativos anexos a ésta implementación.
Se debe tener un procedimiento de evaluación de los datos para generar nuevos
indicadores que pueden ser útiles en el cálculo de comisiones para los asesores.
Se recomienda tener revisiones periódicas de tiempo de procesamiento de todo el
flujo del proceso de cálculo de comisiones y de darse el caso, poder realizar mejoras
a la infraestructura de los servidores. Es importante tener puntos de control en
tareas críticas del proceso, algo que permita poder tener tiempos promedio e
históricos según la cantidad de datos, que permitan alertar cualquier degradación
con anticipación para iniciar procesos de mejora posteriores.
También realizar análisis a las bases de datos, para ver degradación de ellas, si es
necesario realizar modificaciones a los componentes para mejorar su performance,
todo en base al crecimiento de la información a procesar.
Cada año, salen tecnologías sobre diseño web, muchas de ellas tienen bastante
experiencia en lo que es interfaces avanzadas, muy versátiles y útiles que permiten
brindar una mejor experiencia de usuario al que va hacer uso de él, por lo que se
recomienda en un mediano plazo, poder ir migrando partes de la interfaz a éstas
nuevas tecnologías.
48
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Francisco López - La empresa, explicada de forma sencilla (2009)
- Paul G. Keat, Philip K. Y. Young - Economía de empresa (2004)
- María de los Ángeles Gil estallo - Cómo crear y hacer funcionar una empresa:
conceptos e instrumentos 2007
- Easton, D - "An Approach to the Analysis of Political Systems" en World
Politics 9 (1957).
- Jerome Longrew, Martina Huelles, Charles Xionak - El arte y la ciencia de la
Ingeniería de Sistemas
- Vicenç Fernández Alarcón - Desarrollo de sistemas de información: una
metodología basada en el modelado
- INDUSTRIA ALIMENTICIA - Automatización, la clave del retorno de inversión
(Junio 2014)
- Muñoz Mirna, Mejia Jezreel y Muñoz Edrisi - Evolucionando la mejora de
procesos basada en el uso de entornos multimodelo y la gestión del
conocimiento
- Equipo Minero (2014) - Avances en Tecnología de Automatización Mejoran
Utilización de Datos de Proceso en Tiempo Real
- Andrés García Higuera, Fernando J. Castillo García CIM - El computador en
la automatización de la producción
- Pedro Larrea - Calidad de servicio: del marketing a la estrategia
- Industria Alimenticia – Difíciles decisiones de automatización (Agosto 2008)
- Pablo Alcalde San Miguel - Calidad
- Víctor Manuel Nava - Qué es la calidad?: conceptos, gurús y modelos
fundamentales (2005)
- KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE WILLIAMS - BPM
(GERENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO)
- D. Enrique Francesch Díaz - MODELO DE ANÁLISIS DE REGLAS DE
NEGOCIO PARA SU APLICACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE
PROCESOS DE NEGOCIO EN EL SECTOR ASEGURADOR (2007)
- Bernhard Hitpass - BPM: Business Process Management Fundamentos y
Conceptos de Implementación (2012)
- North Klaus,Roque Rivas - Gestión del conocimiento. Una guía práctica
hacia la empresa inteligente (2008)
- Josi Luis Molina,Montserrat - La gestión del conocimiento en las
organizaciones
- Joaquín Alegre Vidal - La gestión del conocimiento como motor de la
innovación.
- http://www.telefonica.com.pe/ - Memoria Anual 2014
- http://gestion.pe/noticia/330274/movistar-sumo-144-millones-clientes-peru-
junio
49
ANEXOS
Modelo de Procesos
50
Ejemplo de Circular
51
Acta de Constitución del Proyecto
1. Nombre del proyecto: Sistema de cálculo del pago de comisiones fijas para
Multiproductos
2. Justificación del proyecto: El sistema actual está dejando de usarse, los
usuarios están nuevamente utilizando sus propias soluciones informáticas y
el proceso empieza a desvirtuar la finalidad del proyecto que es automatizar
el proceso de cálculo de comisiones.
3. Necesidad comercial:
Realizar correctamente la configuración de las Circulares, evitando al usuario
realizar retrabajos y permitiendo ahorro en cosotos
4. Objetivos del Proyecto: Implementar con éxito el Sistema de Cálculo del Pago
de Comisiones Fijas para Multiproductos para la mejora del proceso del
cálculo de comisiones
5. Requisitos del alto nivel:
o Se implementará un módulo para realizar cualquier tipo de
parametrizaciones de forma dinámica
o Duración de la validación y cálculo de las parametrizaciones menor a
1 hora
o Validación de toda la información que se envía en los archivos planos
inputs
o Contemplará la migración de parametrizaciones anteriores con el fin
de tener una tendencia de cobros y marcar un indicador antes y
después de la implementación de la solución
6. La descripción de alto nivel y sus límites, supuestos y restricciones del
proyecto:
o Dependencia excesiva de la data que envíe el servidor de ATIS, es la
fuente de información
o Alto costo de implementación de la actualización del sistema actual
o No contempla productos del tipo empresarial ni móviles
52
o No contar con apoyo funcional sobre las nuevas circulares por parte
de los usuarios
o No se utilizará nueva tecnología, se mantendrá las actuales ASP.net,
SQL-Server y Oracle
7. Riesgos de alto nivel:
Que la duración de la ejecución de cálculo demore más de 1 hora y que ya
no puedan brindar más presupuesto al proyecto
8. Resumen del cronograma de hitos del proyecto:
El proyecto tendrá una duración aproximada de 8 meses
9. Resumen del presupuesto:
Aproximadamente S/. 200,000
10. Objetivos medibles del proyecto y criterio de éxito asociado:
Ejecución del proceso de cálculo en no más de 1 hora
11. Lista de interesados:
Telefónica
o Mónica Peñaloza
o Grover Cerquera
o Luis Larrea
o Ronald Huapaya
o Gianmarco Doza
o Ronald Tamayo
o José Mendoza
o Christian Avilés
o Daniel Vílchez
o Úrsula Correa
Accenture
o Edgardo Romero
o Iván Sánchez
o Miguel Cahuana
53
o Edwin Ponce
o Ángel Kengua
o Jorge Alcocer
12. Requisitos de aprobación del proyecto:
o Que el sistema pueda registrar las últimas circulares que no se han
podido realizar en la versión actual
o Que la duración del proceso de cálculo y validación no pase de una
hora de ejecución
13. Gerente de proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autoridad:
De Accenture fue Edgardo Romero, siendo apoyado por Jorge Peña, ambos
participaron en las firmas del acta de constitución del proyecto.
14. Nombre y nivel de autoridad del patrocinador y de quienes autorizan el acta
de constitución del proyecto: Milagros Montenegro (Directora de Control de
Gestión Telefónica)
Diagrama Gantt