“implementaciÓn de la norma une-en iso 9001:2015 en la

72.99 – Trabajo Profesional de la Ingeniería Industrial

“IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA KIRPLASTIK"

ALUMNO: ADRIÀ GARCIA SOLÀ

TUTOR: ING. ROBERTO HERNÁNDEZ

Padrón: 101431

Número telefónico: 1123863679

E-mail: [email protected]

Fecha de entrega: 05 de julio de 2017

IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA KIRPLASTIK

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Índice

1. Glosario ............................................................................................................ 41.1 Siglas .......................................................................................................... 41.2 Definiciones ................................................................................................ 4

2. Introducción ..................................................................................................... 53. Kirplastic – La Empresa ................................................................................... 6

3.1 Presentación .............................................................................................. 63.2 Productos ................................................................................................... 63.3 Producción, ventas y competencia directa ................................................. 73.4 Proceso de producción ............................................................................... 8

4. Objetivos del Trabajo Profesional .................................................................. 124.1 Alcance del Trabajo Profesional ............................................................... 124.2 Metodología de trabajo ............................................................................. 12

5. Costes ............................................................................................................ 145.1 Introducción a los costes .......................................................................... 145.2 Aspectos a considerar para la clasificación de los costes ....................... 145.3 Clasificación de los costes ....................................................................... 14

5.3.1 Costes de búsqueda de la calidad .................................................... 155.3.2 Costes de la NO calidad - Deficiencias ............................................. 16

5.4 Costos de no calidad de Kirplastic ........................................................... 185.4.1 Cálculo de los costes de fallos internos ............................................ 185.4.2 Cálculo de costes de fallos externos ................................................. 19

6. Situación inicial de la empresa ...................................................................... 216.1 Plan de acciones ...................................................................................... 23

7. La norma iso 9001:2015 ................................................................................ 267.1 Definición .................................................................................................. 267.2 Estructura ................................................................................................. 277.3 Principios .................................................................................................. 277.4 Enfoque a los procesos ............................................................................ 28

7.4.1 Generalidades ................................................................................... 287.4.2 Ciclo PHVA. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar .................................. 297.4.3 Pensamiento basado en riesgos ....................................................... 30

7.5 Documentación del sistema de gestión ................................................... 318. El sistema de gestión de la calidad de kirplastc ............................................ 32

8.1 Requisitos de la información documentada ............................................. 328.2 Alcance del sistema ................................................................................. 348.3 La política de calidad ................................................................................ 34


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8.4 Mapa de procesos .................................................................................... 348.5 Diseño del sistema de gestión de la calidad ............................................ 358.6 Diagrama de Gantt. Implantación del sistema ......................................... 36

9. Manual de gestión de la calidad .................................................................... 379.1 Contexto de la organización ..................................................................... 379.2 Liderazgo .................................................................................................. 379.3 Planificación ............................................................................................. 379.4 Apoyo ....................................................................................................... 379.5 Operación ................................................................................................. 389.6 Evaluación del desempeño ...................................................................... 389.7 Mejora ...................................................................................................... 38

10. Manual de procedimientos ........................................................................... 3911. Auditoría interna ........................................................................................... 4012. Certificación ................................................................................................. 4113. Presupuesto ................................................................................................. 4214. Impacto ambiental ........................................................................................ 43

14.1 Ruido ...................................................................................................... 4314.2 Puesto de trabajo ................................................................................... 43

15. Análisis financiero ........................................................................................ 4415.1 Objetivo .................................................................................................. 4415.2 Costes de la calidad en Kirplastic .......................................................... 45

15.2.1 Cálculo de los costes preventivos ................................................... 4515.2.2 Cálculo de los costes de evaluación ............................................... 46

15.3 Análisis de sensibilidad .......................................................................... 4715.3.1 Caso probable ................................................................................. 4715.3.2 Caso optimista ................................................................................. 4815.3.3 Caso pesimista ................................................................................ 4915.3.4 Comparativa VAN de los 3 escenarios ............................................ 51

16. Conclusiones ............................................................................................... 5217. Bibliografía ................................................................................................... 53

Anexo 1. Manual de gestión de calidad

Anexo 2. Manual de procedimientos


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1. GLOSARIO

1.1 Siglas

AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación

ISO: International Organization for Standardization (Organización Internacional de la Normalización)

SGC: Sistema de Gestión de la Calidad

IRAM: Instituto Argentino de Normalización y Certificación

MDP: Manual de Procedimientos

1.2 Definiciones

Las siguientes definiciones son las especificadas en la norma UNE-EN ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario ([1]). Son de aplicación en todas las normas y sistemas de gestión de la calidad desarrolladas por ISO.

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.

Requisito: Necesidad o expectativa que está establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Sistema de gestión de calidad: Un Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los usuarios.


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2. INTRODUCCIÓN

Un Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los clientes.

Hoy en día, cuando una empresa tiene un sistema de gestión de calidad (Norma ISO 9001), transmite directamente una confianza al cliente una vez se dispone a negociar con dicha empresa.

Esta Norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización:

Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001 son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios suministrados.


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3. KIRPLASTIC – LA EMPRESA

3.1 Presentación

Kirplastic es una empresa familiar dirigida por Adolfo y Claudio Kirnos con más de 40 años en el rubro, dedicada a la confección, diseño y fabricación de accesorios para la industria textil, productos publicitarios y especiales. La Planta productiva se emplaza en Villa Lynch, partida de San Martín. El domicilio fiscal en Capital Federal. Al día de la fecha, cuenta con 80 empleados. Actualmente Kirplastic tiene el 30 % del mercado y una facturación anual de 3.000.000 de U$.

En el organigrama de la empresa, se logra ver claramente como la Dirección General, formada por dos hermanos, es la responsable de llevar adelante la marca, procurando que cada área cumpla con los requisitos de calidad que los clientes requieren, procurando de esta manera evitar la pérdida de clientes, que la alta competencia a la cual se enfrentan podría acarrear.

Imagen 1 – Organigrama de la empresa

3.2 Productos

La empresa se basa en la producción de accesorios metálicos y plásticos. Éstos se dividen en 4 grupos: Indumentaria, corsetería o malla, marroquinería y artículos de promoción.

- Indumentaria

• Botones para Jean (producto estrella) • Botones para coser • Atraques – Remaches • Apliques


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• Broches • Tira cierres • Punteras y terminales

- Corsetería

• Medialunas • Reguladores • Desmontables • Argollas

- Marroquinería

• Dados • Reguladores • Apliques

- Artículos de promoción

• Llaveros • Pines • Destapadores

3.3 Producción, ventas y competencia directa

Para la producción de los productos que la empresa comercializa, se trabaja en un único turno de 9 horas diarias, de lunes a viernes. El tipo de producción es contra pedido, es decir que, una vez que ingresa una orden de parte de sus clientes, Kirplastic recién ahí comenzará a producirlo. Solo se producirá en caso que la misma pueda ser llevada a cabo según el diseño que la misma traiga aparejada. Vale aclarar, que gracias a la vasta trayectoria que cuenta en el rubro, hay grandes clientes que ya tienen un mínimo consumo mensual, a los cuales si se les va produciendo, aún sin saber exactamente cuál va a ser su consumo final dentro del mes.

En cuanto a las ventas está orientado principalmente a los fabricantes mayoristas de sector textil. Marcas femeninas, masculinas y unisex. Ropa formal, casual y deportiva. Algunos de ellos son: Narrow, Kevingston, Kosiuko, Garçon García, Vitamina, Puma, Martina Di Trento, 47 Street, Ossira, Nike.

Actualmente la competencia está formada por dos empresas:

1- APHOLOS

Accesorios de moda en plástico y metal. Botones. Etiqueta para envasado de la industria vitivinícola. Dispone del certificado de la ISO 9001.

2- BUTTONCOMPANY


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Avíos metálicos, botones en poliéster, accesorios de moda. No dispone del certificado ISO 9001.

Imagen 2: – % de mercado en Argentina de accesorios para la industria textil, productos publicitarios y

especiales. Fuente: elaboración propia.

3.4 Proceso de producción

El desarrollo del proceso de producción se hizo para el seguimiento del proceso del botón de jeans de Zamak (producto estrella) aunque la mayoría de productos siguen el mismo guión. El proceso productivo comienza con la recepción del pedido. En éste, el departamento de diseño pide detalles específicos, tanto de los requerimientos propios del cliente, sus necesidades, terminaciones y logos a utilizar.

El Departamento de Diseño realiza varios modelos para que el cliente tenga distintas opciones y elija el que más le guste. Luego se definen la cantidad de unidades, tamaños, materiales a utilizar y mediante diferentes programas de modelado en 3D (rhinoceros, autocad) el diseñador industrial realiza la versión final, obteniendo las especificaciones técnicas para la siguiente etapa. Cabe aclarar que las grandes empresas, marcas líderes, ya mandan el diseño armado y se realiza tal cual se recibe siempre que entre dentro de las tolerancia de la maquinaria.

En el proceso de matricería, uno de los más críticos de la producción, se desarrollan las matrices de los botones, que le darán forma al producto. Dependiendo las formas de los logotipos y el tipo de relieve requerido, se pueden desarrollar matrices, en máquinas automáticas erosionadoras (figura 1) con control numérico; o de forma manual, mediante la utilización de un pantógrafo por parte del técnico matricero, generalmente para los moldes de alto relieve.

50%

20%

30%

% de mercado en Argentina

APHOLOS BUTTONCOMPANY KIRPLASTIC


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Fig. 1 - Electroerosionadora en funcionamiento.

Luego de obtener la matriz para el botón, se procede a la inyección del zamak en la matriz. Esta máquina recibe la materia prima, en lingotes (figura 2), luego entrega el producto en sub-matrices que deben ser desgranadas manualmente para obtener las piezas finales. Por otro lado, el resabio de material, que es vendido nuevamente al proveedor del material, para ser fundido y reutilizado.

Fig. 2 –Lingotes de Zamak.

De ser requerido, en las especificaciones, en la siguiente etapa el botón pasa a la cabina de pintura para darle el color requerido por el cliente.

El siguiente paso del proceso de producción de los botones en Kirplastic es la galvanoplastia, este proceso químico es el único que se realiza por fuera de la fábrica y está tercerizado por una empresa química, especialista en este tipo de terminaciones, que le da al material del producto un carácter anticorrosivo.

Después pasa a las máquinas ensambladoras (figura 3 y 4), las cuales mediante presión generan la unión de la tapa del botón, con su alma de nylon y el cuerpo de zamak. Estas máquinas son alimentadas manualmente y poseen un sistema de alarmas audiovisuales, las cuales avisan en caso de falla o necesidad de realimentación de partes del producto.


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Fig. 3 - Ensambladora del botón. Vista superior, frontal respectivamente, donde se pueden apreciar los dos

depósitos de ingreso de materiales, la herramienta que une las piezas y el recipiente central para recolección de la salida del proceso.

Fig. 4 - Vista general de los balancines de Ensamblaje.

A continuación se realiza un control de calidad manual (figura 5), el cual dependiendo de la criticidad del producto y de la calidad general del lote realizado tendrá mayor o menor detalle. El control de calidad se realiza de manera visual y mediante una plantilla "pasa - no pasa". Vale destacar que aquí se revisan todos los botones uno por uno.


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Fig. 5 - Inspección manual de las piezas.

Por último, los productos terminados pasarán al depósito de almacenamiento y por política de la empresa, será entregado al cliente mediante un delivery lo antes posible.

En cuanto a las entregas, la política de la empresa es priorizarlas según su fecha, dado que creen que podrían perder clientes en caso de incumplimiento.

Para poder cumplir con los pedidos, la empresa tiene en cuenta que para una matriz se realizan 3000 golpes por día (9 hs de trabajo/día). Por golpe se obtienen 3 botones, por lo que, por máquina, se pueden obtener 9000 unidades por día aproximadamente.

El volumen de producción varía según la demanda del mercado. Generalmente, para las piezas estándar se pide un mínimo de 5000 unidades (salen directo del depósito) y para productos personalizados el mínimo es de 10000 ya que incluye toda la amortización de los gastos de matricería y diseño. Los principales clientes han llegado a pedir hasta 50000 unidades por mes. Hoy en día, debido a la poca demanda que hay en el país, Kirplastic se ve obligado a bajar el mínimo y puede llegar a producir tan solo 5000 unidades personalizadas.


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4. OBJETIVOS DEL TRABAJO PROFESIONAL

El objetivo principal del trabajo profesional es determinar los costes de no calidad a los que está sometida la empresa a partir de un profundo análisis de la misma y a partir de estos costos justificar y desarrollar la documentación necesaria para la implantación de un sistema de gestión de calidad en relación con la norma UNE-EN ISO 9001:2015. Como objeto del proyecto se plantea establecer, documentar e implementar el sistema de gestión de calidad de Kirplastic con la base de la ISO 9001 y realizar un análisis económico para valorar la viabilidad del proyecto.

Como objetivos técnicos se pretende aprovechar esta dinámica de cambio para implantar otras cualidades que otorguen a la empresa un mejor funcionamiento, organización, producción y calidad global. La idea es implantar el proceso de cambio de forma paulatina, en diferentes etapas e implicando a todo el personal para que el cambio sea definitivo y viable.

4.1 Alcance del Trabajo Profesional

Los niveles que comprende la implantación del sistema de gestión de calidad son:

- Elaboración de un análisis de los costos de la no calidad de la empresa. - Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la compañía. - Completar un manual de gestión de la calidad y un manual de

procedimientos de acuerdo con la normativa de gestión de la calidad UNE-EN ISO 9001:2015.

- Análisis financiero del proyecto.

4.2 Metodología de trabajo

A continuación se hará una breve descripción de las 3 etapas a seguir.

1ª ETAPA – Comprender que es la gestión de la calidad y la ISO 9001.

Tareas:

- Análisis de los costes de no calidad de la empresa. - Recopilar información relativa a la gestión de la calidad. Búsqueda

bibliográfica a partir de la lectura de artículos y libros. - Profundizar en el estudio de la propia norma ISO 9001:2015. Adquisición de

la Norma y de una guía para su aplicación. Recopilar artículos y documentos con relación a la Norma.

2ª ETAPA – Plasmar el funcionamiento de la empresa.

Tareas:

- Concienciar a los trabajadores de la empresa ya que suele ser uno de los principales problemas del cambio. Lograr implicar a todo el personal que su trabajo tiene relación directa con el sistema de gestión de calidad.


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- Observar detalladamente el funcionamiento de la compañía. ¿Qué procesos se llevan a cabo? ¿Cómo se llevan a cabo? Con estas dos preguntas, averiguar los posibles fallos del sistema.

- Primer diagnóstico de la situación de la empresa. Representar la situación interna y externa (relación con su entorno) de la empresa.

- Determinar el plan de acciones correctivas que van a mejorar la situación de la empresa.

3ª ETAPA – Actividades a realizar para poder confeccionar la documentación necesaria para la implantación de la norma.

Tareas:

- Reuniones con el personal de la empresa en relación a su trabajo. Reuniones con el gerente y con los responsables de cada departamento para el correcto desarrollo de la documentación.

- Preparación del manual de gestión de calidad. - Preparación del manual de procedimientos.


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5. COSTES

El presente capítulo se redacta en base a los apartados de la bibliografía ([5] Amat, 2000) y ([6] Helouani, 1999).

5.1 Introducción a los costes

El presente capítulo se inicia definiendo los tipos costes de la calidad a nivel teórico y se finaliza en un análisis de los costes de la NO calidad de Kirplastic.

El análisis de los costos de la calidad se puede llevar a cabo de distintas formas, entre ellas las que se realizan desde la gestión y las que tienen un enfoque de técnica contable.

Desde el punto de vista de la gestión, respecto los costos de la calidad es importante tener en cuenta por ejemplo:

• A qué tarea de calidad se refieren. • Qué tipo de consecuencias y que beneficios originan. • Como evolucionaron en el tiempo. • Qué originó su corrección.

Desde el lado de la técnica contable, para poderlos cuantificar, es importante considerar:

• ¿Son mesurables? • ¿Son registrables?

Ambos puntos de vista están relacionados y deben ser coherentes.

5.2 Aspectos a considerar para la clasificación de los costes

Algunas de las consideraciones para clasificar los costos de la calidad son las siguientes:

1. La parte o función del programa de calidad 2. Si los costos originan consecuencias financieras. 3. Si los costos originan consecuencias directas o indirectas. 4. Si los costos son registrables o no contables. 5. Si los costos son mesurables o no objetivamente. 6. El tipo de insumo. 7. Si los costos son controlables o no.

5.3 Clasificación de los costes

Principalmente separaremos la clasificación en dos grupos, los costes que nos llevan a la calidad y los costes de no calidad que resultan de las deficiencias de la empresa. Estos últimos son los que nos llevan a valorar la opción de implantar un


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sistema de gestión de calidad. A continuación, mediante una tabla se clasifica detalladamente los costes totales de la calidad.

Tabla 1 – Costes de la calidad y no calidad: Clasificación

Para cada uno de los subcostes se debe valorar el tipo de insumo utilizado en las diversas tareas de la calidad, como por ejemplo, mano de obra de distinto tipo, materias primas y secundarias, costes de transporte o dinero, etc. También hay que hacer referencia a cual es el área responsable de ese costo y cualquier otro tipo de detalle que sea de influencia.

5.3.1 Costes de búsqueda de la calidad

Preventivos

Son los costos necesarios para implantar y mejorar el sistema de calidad, el cual puede existir al margen de la presencia de fallas de fabricación. También se podría definir como los costos incurridos por la acción de prever, para desarrollar un plan de calidad. El termino desarrollo incluye el concepto general de evitar fallas y permitir mejorar la calidad al margen de estas fallas.

Puede haber costos preventivos en todos los departamentos o funciones de una organización, de los cuales la mayoría pueden ser los siguientes:

• Selección, capacitación y atención de recursos humanos. • Investigación y desarrollo de productos, imagen, canales de distribución

y servicios al cliente. • Mantenimiento de laboratorio • Normas de contratación de los proveedores.

Evaluación

Son los originados para controlar, de distintas maneras, si se logró la calidad predeterminada. Estos costos comprenden las tareas de análisis y control; generalmente, la comparación de lo producido con las normas de calidad preestablecidas como requisito o como objetivo. En términos más sencillos podríamos

TIPOS DE COSTES

FUNCIÓN DEL PROGRAMA DE

CALIDADSUBCOSTES

PLANEAMIENTO

DESARROLLO

CONTROL

ANÁLISIS

DIRECTOS

INDIRECTOS

DIRECTOS

INDIRECTOS

BÚSQUEDA DE LA CALIDAD

COSTES DE LA NO CALIDAD - DEFICIENCIAS

PREVENTIVOS

EVALUACIÓN

INTERNAS

EXTERNAS


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definirlos como aquellos costos que se producen para determinar si los productos o servicios cumplen con los requerimientos.

Se podría hacer una lista muy larga de ejemplos de los costos de evaluación en los distintos departamentos de una organización, los cuales pueden darse en la mayoría de los mismos como por ejemplo:

• Controles de calidad de los distintos productos y servicios que se comercializan.

• Estudios de la opinión del cliente y de la opinión pública en general. • Controles en el sitio del trabajo de las distintas tareas a supervisar. • Controles de insumos, tanto en la empresa como en el proveedor. • Controles de los procesos.

Expresando la lista anterior según el tipo de insumo, se tendrían costos de:

• Material de pruebas. • Mano de obra. • Fletes y transportes. • Amortizaciones del equipo • Impuestos

5.3.2 Costes de la NO calidad - Deficiencias

Costes que directa o indirectamente están originados por algo que si hizo mal o que salió mal. Un concepto muy interesante a considerar es el coste de oportunidad ya que los costes por deficiencias o no calidad serían precisamente el costo de oportunidad de la calidad lograda, ya que son los que se originan por no haber alcanzado el objetivo de la mejor alternativa, que en este caso es que no haya fallas o deficiencias en general.

Los costes de no calidad se dividen en costos por deficiencias internas y costos por deficiencias externas. Se suele tomar como límite entre ambos el momento en que se entrega el bien al cliente, aunque este punto puede ser más complejo ya que el cliente puede quejarse antes de recibir un bien, por ejemplo por una demora en la entrega.

Entre sus características principales, se pueden mencionar las siguientes:

• Son incontrolables, debido a que son una consecuencia no deseada y se trata precisamente de evitarla. Podrían ser controlables si se contrata algún tipo de seguro que cubra el costo total a pagar por las deficiencias.

• Son financieros y no financieros, debido a que la mayoría de los costos origina erogaciones que se tendrán que pagar pero también hay unos que no se pagan como la pérdida de un cliente y la consecuente baja en ventas.

• Son mensurables y no mensurables ya que se pueden medir los costos a pagar pero no lo que se deja de vender en el futuro por el enfado de un cliente. Así mismo, por esta característica podríamos clasificarlos en registrables y no registrables.


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Expresando la lista anterior según el tipo de insumo, se tendrían:

• Mano de obra para corregir los defectos. • Materiales para reponer la calidad. • Los servicios a terceros. • Los costes adicionales de producción • El descarte de productos de elaboración propia.

Deficiencias internas

Son los costos originados por deficiencias no percibidas por el cliente. Normalmente se producen antes del momento en que se contrata o se vincula una operación con el cliente.

Entre sus características destaca:

- Suelen ser el costo de oportunidad. - Son los que se intenta reducir al máximo. - Se pueden clasificar en directos e indirectos:

Tabla 2 – Costos por deficiencias internas

Deficiencias externas

Son los costos originados por deficiencias percibidas por el cliente. En general, se detectan durante o después de producir la vinculación con el cliente para la operación.

Como características se pueden reiterar las mencionadas en las generales de las deficiencias pero considerando sus rasgos, los costos por deficiencias externas se pueden dividir en:

- Costos por deficiencias externas directos. - Costos por deficiencias externas indirectos.

RegistrablesInsumos: mano de obra,

materiales,costos indirectos de fabricación, ventas a menor

precio.

IncontrolablesNo financieros

No mensurablesNo registrables

-

COSTOS POR DEFICIENCIAS INTERNASDIRECTOS INDIRECTOS

IncontrolablesFinancierosMensurables


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Tabla 3 – Costos por deficiencias externas

Se debe contemplar la característica acumulativa de los costos por deficiencias externas, ya que cuando un cliente detecta una deficiencia, se originan costos y como consecuencia se originan costos por deficiencias internas. Ambos costos se deben pagar y hay que hacerles frente. La idea es detectar esos costos antes de que el cliente los perciba para así poder evitar algunos costos.

5.4 Costos de no calidad de Kirplastic

Partiendo de la clasificación y definición de todos los costes de la calidad, se pasa a evaluar los costes de no calidad de la organización objeto de estudio. En cuanto a los costes de la búsqueda de la calidad, se valorarán en el capítulo 15 del presente documento realizando una aproximación de los mismos.

Por lo tanto, en este capítulo de definirán los costes actuales de no calidad de la empresa y así poder empezar a justificar la implantación de la norma ISO 9001:2015 en relación a estos costos. Entendemos por costes actuales los del año 2016 y 2017, ya que son los históricos que disponemos.

5.4.1 Cálculo de los costes de fallos internos

1) % de piezas finales en mal estado

Estos costes se calculan multiplicando el valor de las piezas por el número total de piezas finales en mal estado.

El valor de las piezas de Kirplastic oscila entre 0,03 y 0,6 USD. Según la dirección de la empresa se estima que unas 20.000 piezas finales están en mal estado durante todo el año.

2) % de materia prima en malas condiciones

Suele suceder cuando la materia prima entra en la maquinaria y no responde de acuerdo a sus cualidades. Normalmente se descubre cuando las piezas obtenidas no cumplen las tolerancias establecidas. Se calcula sumando los valores del lote de materia prima que producen piezas deficientes.

Según Kirplastic el % de materia prima en malas condiciones es insignificante.

3) Mano de obra como consecuencia de un fallo

Mensurables No mensurablesRegistrables No registrables

Insumos: mano de obra, traslados con equipo propio o de terceros, indemnizaciones,

costos judiciales.

-

COSTOS POR DEFICIENCIAS EXTERNASDIRECTOS INDIRECTOS

Incontrolables IncontrolablesFinancieros No financieros


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Sucede cuando el tiempo de los empleados se consume como consecuencia de un fallo. Se calcula multiplicando las horas consumidas por el coste horario de los empleados implicados. Este coste horario se calcula dividiendo el coste total anual del empleado por el número de horas de trabajo efectivo al año de dicho empleado. También se consideran horas consumidas las del apartado 1 y 2 del presente capítulo ya que hay que reprocesar o volver a fabricar las piezas que no se han podido fabricar por cualquier tipo de error incluido el mal estado de la materia prima.

Según la dirección de la empresa muy pocas veces se reprocesa una pieza ya que prefieren fabricarla de nuevo. Es por eso que este coste se considera equivalente al coste 1 del presente capítulo.

4) Tiempo perdido buscando piezas en almacén

Se calcula multiplicando el coste horario de un operario por las horas consumidas por la búsqueda de un producto en el almacén.

Se consideran 3 operarios que gastan 2 horas diarias durante todo el año buscando productos en el almacén. El coste horario de estos operarios es de 9 USD.

5) Recuperación de retrasos

Estos costes son los asociados a recuperar un retraso. Transportes urgentes, aceleraciones y paros en procesos productivos para producir productos de carácter urgente. Se calculan de la manera siguiente:

Coste financiero = Días de retraso x Importe que se cobrará más tarde x Coste financiero anual/365

También hay que considerar el coste extra por transporte urgente.

Según Kirplastic estos costes son insignificantes ya que siempre priorizan los pedidos que vencen antes y suelen cumplir con los términos.

6) Accidentes por errores en la planificación, por falta de formación o por errores de mantenimiento de equipos

Según Kirplastic estos costes son insignificantes.

7) Robos por falta de control

Estos se calculan sumando el valor de la cantidad robada. También hay que tener en cuenta el apartado 5, ya que hay que calcular el coste financiero por retraso en un pedido.

Según Kirplastic durante el año 2017 han sufrido robos por el valor de 6.000 USD un valor parecido al de 2016. El principal robo suele ser las bobinas de cobre ya que el kilo de cobre se sitúa por encima de los 7 USD. La dirección desea reducir los robos a 0 pero aceptaría una reducción del 95% en cuanto a los robos de 2017.

5.4.2 Cálculo de costes de fallos externos

1) Servicio post-venta e indemnizaciones


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Son los costes derivados de la existencia de este servicio post-venta. Estos costes consumen mano de obra y materiales. Hay que tener en cuenta la garantía de los productos vendidos.

Según la dirección, estos son insignificantes.

2) Tiempo destinado a analizar las causas y consecuencias del fallo

Se calcula multiplicando el coste horario de un operario por las horas consumidas por el análisis de las causas y consecuencias del fallo.

La principal consecuencia de fallo suele ser en desajustes de la matriz. Es por esto que se calcula el coste a partir del tiempo invertido por los dos matriceros. Se considera que dedican unos 15 minutos diarios a reajustes de la matriz durante todo el año. El coste horario es de 18USD por hora.

3) Perdida de % de mercado por no disponer de la norma ISO 9001:2015

Se analiza encuestando a los clientes y suponiendo los clientes potenciales que rechazan los servicios de Kirplastic por falta de implantación de la norma. Estos costes son directamente proporcionales al precio de venta que se pierde.

Kirplastic considera que de implantar la ISO podría llegar a ganar un 10% de mercado según el sondeo realizado durante varios años. Conociendo el % de mercado de Kirplastic (30%) y su facturación anual (3 millones de USD) se estima que el 10% de mercado equivaldría a 1 millón de USD en 2017.

Falta 4 - Tabla resumen de los costos de no calidad de Kirplastic.

2016 2017DEFICIENCIAS TIPO

1 % Piezas finales en mal estado Interna 3150 3150

2 % Materia prima en malas condiciones Interna ≈0 ≈0

COSTO ANUAL USD

3 Mano de obra como consecuencia de un fallo. Reprocesos Interna 3150 3150

4 Tiempo perdido buscando productos en almacén Interna 13500 13500

5 Recuperación de retrasos Interna ≈0 ≈0

6

Accidentes por errores en la planificación, por falta de formación o por errores de mantenimiento de equipos

Interna ≈0 ≈0

Externa ≈0 ≈0

7 Robos por falta de control Interna 6000 6000

8 Servicio post-venta

9 Tiempo destinado a analizar las causas y consecuencias del fallo Externa 2250 2250

10Perdida de % (10%) de mercado por no disponer de la norma ISO 9001:2015

Externa 1000000 1000000


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6. SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA

Para diagnosticar la situación inicial de la empresa se realiza un análisis DAFO (tabla 5).

El DAFO (iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta que permite analizar la realidad de la empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro.

El análisis DAFO se divide en dos partes:

1- Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades)

En esta fase se realiza una fotografía de la situación de la empresa considerando sus Fortalezas y sus Debilidades.

2- Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades)

Tanto las Amenazas como las Oportunidades pertenecen al mundo exterior a la empresa pero deberían ser tenidas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado exterior.

Lo anterior definido se resume en una matriz que muestra el conjunto de factores DAFO: Debilidades, Amenazas, Oportunidades y Fortalezas.


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Tabla 5 – Matriz DAFO de Kirplastic. Fuente: elaboración propia.

ANÁLISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

Debilidades Amenazas

• Precarización del ámbito de trabajo en inyección.

• Cuello de botella: matricería.

• Poco personal con habilidad de toma de decisiones.

• Mercado de trabajo muy sensible al precio.

• Sistema de gestión de calidad no certificado.

• Dificultades de localización de producto en el almacén.

• Falta de empleados capacitados en el rubro (matriceros).

• Competencia desleal (talleres clandestinos).

• Falta de competitividad respecto a productores internacionales.

• Desventaja cambiaria por políticas económicas nacionales.

• Posible maquinaria obsoleta.

Fortalezas Oportunidades

• Cumplimiento de las especificaciones del cliente.

• Experiencia en el mercado (45 años de antigüedad).

• Diversidad de productos y posibilidad de creación de nuevos modelos bajo demanda.

• Flexibilidad productiva y comercial.

• Dinámica en la toma de decisiones.

• Estrecha y fluida relación entre dueño y trabajadores

• Confiabilidad de los clientes. Cálida relación.

• Desarrollo de la industria textil genera una amplia demanda de productos.

• Próxima incorporación de nuevas tecnologías acelerando notablemente la producción.


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6.1 Plan de acciones

A partir del análisis DAFO, identificadas las debilidades y amenazas de nuestra empresa se pueden emprender las acciones al respeto.

En función de estas debilidades y amenazas, se definen los riesgos de la empresa. Aquí es donde se aplica el pensamiento basado en riesgos (apartado 6.4.3).

Se establece una matriz de probabilidad y gravedad para cuantificar el nivel de riesgo. El cálculo es el producto de la probabilidad por la gravedad de los efectos de riesgo.

Tabla 6 – Matriz de probabilidad y gravedad para valorar el nivel de riesgo. Fuente: elaboración propia, adaptando la

teoría de las matrices de riesgo y oportunidades. ([8])

A partir de esta matriz se elabora el análisis de riesgos y sus probabilidades. Así

mismo también se elabora el plan de acciones para afrontarlos contemplando los responsables que deben llevar a cabo la mejora, el plazo de las acciones y el método de medir los resultados una vez implantadas las acciones.

.

3 ALTA

15 Zona de riesgo

moderado. Prevenir riesgos.

30 Zona de riesgo

significante. Mitigar riesgos. Transferir

riesgo.

45 Zona de riesgo

inaceptable. Evitar riesgo. Prevenir el riesgo. Mitigar

el riesgo.

2 MEDIA

10 Zona de riesgo

tolerable. Prevenir riesgos.

20 Zona de riesgo

moderado. Mitigar riesgos. Transferir

riesgos.

30 Zona de riesgo

significante. Evitar riesgo. Prevenir el riesgo. Mitigar

el riesgo.

1 BAJA

5 Zona de riesgo

aceptable. Asumir riesgo.

10 Zona de riesgo

tolerable. Prevenir riesgos.

20 Zona de riesgo moderado. Mitigar riesgos. Transferir

riesgos.

BAJO MEDIO ALTO5 10 15

PROBABILIDAD

GRAVEDAD


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Tabla 7 – Análisis de riesgos de la empresa. Fuente: elaboración propia. (En rojo se remarcan los riesgos más significantes de la empresa)

PROCESO

PROBABILIDAD p(1,2,3)

GRAVEDAD g(5,10,15)

NIVEL DE RIESGO

1 Precarización del ámbito de trabajo. Producción 2*15 30

2 Sindicato de empleados plásticos con mucha fuerza. Dirección 2*10 20

3 Cuello de botella: matricería. Producción 2*10 20

4 Poco personal con habilidad de toma de decisiones. Dirección 2*10 20

5 Mercado de trabajo muy sensible al precio. Comercial 2*10 20

6 Falta de empleados capacitados en el rubro (matriceros). Diseño 2*15 30

7 Competencia desleal (talleres clandestinos). Comercial 1*10 10

8 Falta de competitividad respecto a productores internacionales. Dirección 2*10 20

9 Sistema de gestión de calidad no certificado.

Gestión de la calidad 3*15 45

10 Posiblemaquinariaobsoleta. Producción 1*10 10

11 Dificultades de localización de producto en almacén. Almacenaje 3*10 30

RIESGO


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Tabla 8 – Plan de acciones para afrontar los riesgos. Fuente: elaboración propia.

RESPONSABLE PLAZO INDICADOR

1

Mejorar el ámbito de trabajo de los trabajadores. Reorganización del espacio de trabajo.

Dirección Marzo 2018 Grado de satisfacción del trabajador

2 Satisfacer al trabajador en relación al sindicato. Dirección Marzo 2018 Grado de satisfacción del

trabajador

3 Aumentar producción en matriceria. Producción Marzo 2018 Nº de piezas obtenidas/Nº

piezas deseadas

4

Preparación del personal para poder delegar funciones. Definir organigrama y responsable de departamento.

Dirección Marzo 2018

Nº de pedidos no producidos a tiempo por falta de

responsable para tomar decisones / Nº pedidos totales

5

Mantener una gama de producto de precio más asequible para adaptarse al mercado.

Planificación y control de la producción

Marzo 2018 % Producción alta gama % Productos baja gama

6Preparación del personal para matriceria. Contratar gente joven.

Administración y RRHH Marzo 2018 Nº de trabajadores

disponibles para matriceria

8 Ofrecer la máxima calidad el menor precio posible. Dirección Marzo 2018

Comparativa con el coste de la competencia en productos

similares

9

Implantar sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015. Crear el puesto de Gestión de la calidad.

Gestión de la calidad Marzo 2018 % Implementación del

sistema de la calidad

10 Reemplazar la maquinaria con riesgo de obsolescencia. Producción Marzo 2018 % Máquinas con riesgo de

obsolescencia reemplazadas

11Reorganización del espacio. Registrar estanterias y productos en almacén.

Almacenaje Marzo 2018 Nº de pedidos no localizados de manera rápida

ACCIONES


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7. LA NORMA ISO 9001:2015

7.1 Definición

ISO 9001 es una modelo de gestión de la calidad (SGC) reconocida internacionalmente. La norma ISO 9001 es un referente mundial en SGC, con un total de 1.519.952 certificados en todo el mundo en 2015 según la encuesta de la propia organización. ([3])

La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización – independientemente de su tamaño y ubicación geográfica. Una de las principales fortalezas de la norma ISO 9001 es su gran atractivo para todo tipo de organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la satisfacción del cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente aplicable tanto a proveedores de servicios como a fabricantes.

Entre otras ventajas, tiene la posibilidad de cumplir con clientes que, cada vez más, requieren proveedores certificados, aumentar la posibilidad de incrementar sus ventas en la Unión Europea, mejorar los sistemas de calidad propios, así como la documentación y los proveedores en cuanto a desempeño, e igualmente generar una mayor confianza entre proveedores y clientes.

Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implanta y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, basado a su vez en el ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar).

La ISO 9001:2015 fue aprobada el 14 de septiembre de 2015 por el Comité Europeo de Normalización y se publicó el 23 de septiembre de 2015. Según AENOR ([11]) los beneficios de su implementación son:

Beneficios ante el mercado

• Mejorar la imagen de los productos y/o servicios ofrecidos. • Favorecer su desarrollo y afianzar su posición. • Ganar cuota de mercado y acceder a mercados exteriores gracias a la

confianza que genera entre los clientes y consumidores.

Beneficios ante los clientes

• Aumento de la satisfacción de los clientes. • Eliminar múltiples auditorías con el correspondiente ahorro de costes. • Acceder a acuerdos de calidad concertada con los clientes.

Beneficios para la gestión de la empresa

• Servir como medio para mantener y mejorar la eficacia y adecuación del sistema de gestión de la calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora.

• Cimentar las bases de la gestión de la calidad y estimular a la empresa para entrar en un proceso de mejora continua.


27

• Aumentar la motivación y participación de personal, así como mejorar la gestión de los recursos.

7.2 Estructura

En una misma empresa es normal que se trabaje de forma paralela con varios sistemas de gestión, tales como gestión de la calidad, gestión ambiental o riesgos laborales por ejemplo. En muchos casos comparten requisitos y recursos para la implementación y su funcionamiento, pero cada norma dificulta a la vez la coordinación o gestión conjunta.

Para facilitar la gestión integrada de las diferentes normas, la ISO 9001:2015 mejora a su anterior (9001:2008) y su estructura permite la adecuación con las otras normas de carácter internacional para sistemas de gestión con la que comparte los capítulos que la componen:

1. Alcance 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Contexto de la organización 5. Liderazgo 6. Planificación 7. Soporte 8. Operaciones 9. Evaluación del desempeño 10. Mejora

7.3 Principios

La norma ISO 9001:2015 se rige por 7 principios del a gestión de la calidad, los cuales considera primordiales para la buena gestión empresarial. La norma UNE-EN ISO 9001:2015, define los siguientes principios:

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las expectativas y requisitos de los clientes tienen que ser satisfechas.

Principio 2: Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Principio 3: Participación del personal

La motivación del personal es clave, así como una red de comunicación que permita que todos conozcan los objetivos y su participación en la consecución de los mismos, así como un feedback adecuado, donde todos puedan aportar ideas innovadoras y propuestas de mejora.


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Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Una organización por procesos orientados para la gestión de la creación de valor para los clientes.

Principio 5: Mejora

Enfoque continuo hacia la mejora continua para el éxito global de la empresa.

Principio 6: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información.

Principio 7: Gestión de las Relaciones

Es necesario conocer, escuchar y fomentar el desarrollo de las partes interesadas, desarrollando alianzas estratégicas con el objetivo de ser más competitivos y mejorar la productividad, la rentabilidad, y la relación con la sociedad.

7.4 Enfoque a los procesos

7.4.1 Generalidades

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (véase 5.4.2) con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos (véase 5.4.3) dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;

c) el logro del desempeño eficaz del proceso;

d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.


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.

Imagen 3 – Representación esquemática de cualquier proceso y la interacción de sus elementos. Fuente:

Norma UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de calidad. Requisitos ([2])

7.4.2 Ciclo PHVA. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

Este ciclo puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de calidad como un todo.

Imagen 4 – Representación de la estructura de la Norma con el ciclo PHVA. Fuente: Norma UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de calidad. Requisitos ([2])


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El ciclo PHVA es un ciclo de mejora continua, basado en los riesgos de cada etapa, que consiste en:

- Planificar: a partir de los requisitos del cliente, establecer objetivos del sistema para obtener los resultados deseados.

- Hacer: implementar lo planificado

- Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados.

- Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

7.4.3 Pensamiento basado en riesgos

El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. Consiste en identificar y controlar los riesgos. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades. La norma UNE-EN ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de calidad hace referencia a las incertidumbres producidas por el riesgo y estas pueden tener efectos positivos o negativos. Requisitos generales

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:

a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de los procesos.

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse

de la operación eficaz y el control de estos procesos.

d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su

disponibilidad.

e) Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.

f) Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los

requisitos.

g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para

asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos.

h) Mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.


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7.5 Documentación del sistema de gestión

La norma ISO 9001:2015 admite total flexibilidad en la manera de documentar el sistema pero requiere:

a) Documentar la información que Kirplastic considera básica para la eficacia

del sistema de gestión de calidad: - El alcance del sistema de gestión de calidad. - La política de calidad. - Los objetivos de la calidad.

b) Mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos. No es un requisito de la norma, pero puede ser útil para facilitar el cumplimiento de los requisitos

c) Conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.


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8. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE KIRPLASTC

8.1 Requisitos de la información documentada

Definida la situación inicial de la empresa y determinado el análisis de mejora se definen los requisitos de la información documentada a partir de la UNE-EN ISO 9001:2015. Se diseñará una tabla (tabla 9) donde se determinará toda la información que Kirplastic debe disponer para cumplir los requisitos de la Norma y se realizará un listado de verificación para verificar los requisitos cumplidos en el avance del proyecto.


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Tabla 9 – Listado de verificación según lo definido en el apartado 7.6 del presente proyecto. Fuente: elaboración propia.

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN CONFORME MEJORABLENO

CONFORMEa) Documentar la información que kirplastic considera básica para la eficacia del sistema de gestión de calidad: - El alcance del sistema de gestión de calidad.- La política de calidad.- Los objetivos de la calidad.

b) Mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos. No es un requisito de la norma, pero puede ser útil para facilitar el cumplimiento de los requisitos

Mapa de procesosOrganigramasLista de proveedores aprovadosManuales de calidad

c) Conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

Mantener la Información documentada para apoyar la operación de sus procesos.La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.

Evidencia de que los trabajadores sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas.

La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes.

La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios.

La organización debe utilizar los medios apropiados para identificar las salidas.Registrar las perdidas o deterioros del cliente o de un proveedor externo.

Registrar las personas que realizan cambios en la producción.

Verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.Las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.Evaluación del desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.Evidencia en los resultados de las auditorias.

Evidencia en los resultados de las revisiones de la dirección.

Resultados de las acciones correctivas adoptadas.


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8.2 Alcance del sistema

Como muestra la tabla anterior, el alcance es el primer documento obligatorio en el sistema de gestión de calidad. Este nos permitirá definir los procesos de la empresa que serán incluidos en el sistema de gestión a certificar y en consecuencia que requisitos de la norma serán de aplicación y cuáles no. El sistema de gestión de la calidad de la empresa será de aplicación en el diseño, fabricación y comercialización de avíos.

8.3 La política de calidad

Como continuación de la tabla de requisitos (tabla 9) la dirección tiene que definir una política de calidad apropiada con el compromiso de cumplir los requisitos y de mejorar de manera continuada el sistema de gestión de la calidad.

Hay que prestar especial atención al redactado de la política de la calidad ya que tiene que ser conforme con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 y a la vez con los propios de Kirplastic. A la hora de pasar una auditoria, cualquier incumplimiento implicará no conformidades. Es por eso que la empresa debe reflejar sus intenciones sabiendo que se deben cumplir y debe ser demostrable.

8.4 Mapa de procesos

En el apartado 4 de la norma ISO 9001:2015 se da mucha importancia a los procesos. Se definen y identifican según su importancia en el sistema de gestión de calidad, como:

- Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.

- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.

- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.

Una vez definidos los distintos tipos de procesos y su relación con la empresa, se define un mapa de procesos detallando la interacción entre ellos.


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Imagen 5 – Interacción entre procesos. Mapa de procesos Fuente: elaboración propia.

8.5 Diseño del sistema de gestión de la calidad

Definidos todos los fundamentos, se inicia el diseño del sistema de gestión de calidad.

La norma UNE-EN ISO 9001:2015 no especifica el requerimiento de un manual de calidad pero, se procederá a elaborar uno para que cumplir los requisitos sea más fácil. El manual de gestión de calidad tendrá un carácter teórico en comparación al manual de procedimientos y servirá para marcar la dirección para el resto de información documentada. Añadir que el manual compartirá la estructura de la norma ISO 9001:2015, así se puede seguir los dos documentos a la vez.

A continuación se define una tabla (tabla 10) que relaciona el manual de gestión de la calidad y el manual de procedimientos teóricos compartiendo la estructura de la norma ISO 9001:2015, por lo que la correspondencia entre capítulos es total.

Tabla 10 – Estructura del manual de gestión de la calidad y del manual de procedimientos.

CAPÍTULO NORMA UNE ISO 9001:2015 PROCEDIMIENTO RESPONSABLE

0. Presentación de la empresa

1. Objeto y campo de aplicación

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización MDP-DIR 01 Dirección, mejora contínua y análisis de riesgos Claudio

5. Liderazgo MDP-DIR 02 Dirección, mejora contínua y análisis de riesgos Claudio

6. Planifiación MDP-DIR 03 Dirección, mejora contínua y análisis de riesgos Claudio

MDP-CON 01 Control de documentos Claudio

MDP-DIR 04 Dirección, mejora contínua y análisis de riesgos Claudio

MDP-FORM 01 Formación Ailen

MDP-MANT 01 Mantenimiento y calibración de equipos Adolfo

MDP-ALM 01 Almacenaje Ramiro

MDP-CON 02 Control de las no conformidades Claudio

MDP-COM 01 Comercial Ramiro

MDP-CPR 01 Compras Adolfo

MDP-MON 01 Montaje Adolfo

MDP-PROD 01 Producción Claudio

MDP-DYM 01 Diseño y matriceria Claudio

MDP-CON 03 Auditorias internas Adolfo

MDP-DIR 04 Dirección, mejora contínua y análisis de riesgos Adolfo

MDP-CON 04 Acciones correctivas Adolfo

MDP-DIR 05 Dirección, mejora contínua y análisis de riesgos Adolfo

7. Apoyo

8. Operación

9. Evaluación del desempeño

10. Mejora


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8.6 Diagrama de Gantt. Implantación del sistema

Una vez diseñado el sistema de gestión de la calidad se establece la planificación mediante un diagrama de Gantt en el que se comprobará el manual punto por punto al mismo tiempo que se aplican los diferentes procedimientos, consiguiendo toda la documentación de manera ordenada.

Es importante realizar estas tareas de forma ordenada. Se inicia con el contexto de la organización hasta finalizar con la mejora continua. Con esta modalidad, se estará utilizando el ciclo definido en el capítulo 5.4.2 (PHVA), partiendo siempre de la acción de planificar ya que a partir de una buena planificación nos dará lugar a las siguientes acciones del ciclo, llevando el proceso a la mejora continua.


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Imagen 6 – Seguimiento de la implantación del sistema de calidad. Fuente: elaboración propia.

9. MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

En este capítulo se redacta la base del manual de gestión de la calidad que aunque no es un requisito obligatorio de la norma sirve como base a la vez del manual de procedimientos.

La numeración de este capítulo es idéntica a los capítulos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015.

En los tres primeros capítulos se introduce la organización y su manual de gestión de la calidad y a partir del 4 capítulo se empieza a tratar con los requisitos.

En el primer anexo se define el manual de gestión de la calidad en su totalidad.

9.1 Contexto de la organización

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

9.2 Liderazgo

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad. En este capítulo se define la política de la calidad y los roles y responsabilidades de la organización.

9.3 Planificación

Planificar para llevar a cabo el cumplimiento de los requisitos generales y los objetivos de la calidad. Cuando la organización determine que es necesario realizar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, estos cambios deben ejecutarse de manera planificada.

9.4 Apoyo

Este capítulo separa lo planificado del punto en que hay que empezar a actuar. Habla de la gestión de los recursos, de las competencias para aplicar conocimientos y habilidades con el fin de lograr los resultados previstos. También trata el tema de la documentación y la importancia de su protección.


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9.5 Operación

Este capítulo te anima a definir de una manera efectiva los criterios y procesos para los productos y servicios que se entregarán a los clientes, así como que la documentación y los recursos para que los que ofrezcas sean los adecuados.

Hay que conservar la información documentada para demostrar que los criterios establecidos y los procesos productivos están alineados con los resultados buscados, que los recursos se han planificado y que el producto o servicio se ajusta a los requisitos establecidos.

9.6 Evaluación del desempeño

Determinar en qué actividades es necesario hacer seguimiento y que hay que medir. Es importante documentar los indicadores de seguimiento para poder ver la evolución. Hay que realizar un profundo análisis de los resultados para poder llegar a conclusiones. También incluye dentro de las actividades de la gestión de la calidad las auditorías internas.

9.7 Mejora

Este capítulo da sentido a todo lo desarrollado anteriormente. Expresa el compromiso de la empresa para mejorar la eficacia del sistema de gestión de calidad continuamente y de qué manera debe hacerlo.


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10. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas de una empresa. En estos manuales son consignados, metódicamente tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa.

En este capítulo se detallan los procedimientos que podrían ser desarrollados en el manual. De todas formas, en la siguiente tabla y marcados en rojo se especifican los procesos que formarán parte del manual de procedimientos final de la empresa ya que se consideran los más necesarios. La Norma ISO 9001:2015 no requiere de este manual como en la versión del 2008 por lo que no es necesario desarrollar todos los procedimientos. No obstante la empresa registra informáticamente los cambios o novedades de los procedimientos que no se desarrollan.

En el segundo anexo se define el manual de gestión procedimientos de la empresa.

Tabla 11 – Relación entre procesos y procedimientos. Fuente: elaboración propia.

La numeración de los procedimientos es útil para su rápida identificación y para poder crear de nuevos dentro del mismo proceso sin tener que renombrar a ninguno. Cada procedimiento, para seguir un mismo patrón dentro del manual estará formado por los siguientes cinco apartados:

1- Objeto: ¿por qué este procedimiento? 2- Alcance: a qué o quién se aplica. 3- Referencias: ¿a qué documentos se refiere el procedimiento? 4- Ejecución: Descripción del procedimiento. 5- Anexos: Documentos de interés del procedimiento.

PROCESOS PROCEDIMIENTOS

DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA Y ANÁLISIS DE RIESGOS

MDP-DIR 01 02 03 04 05 Dirección, mejora contínua y análisis de riesgos

ALMACENAJE MDP-ALM 01 AlmacenajeMDP-CON 01 Control de documentosMDP-CON 02 Control de las no conformidadesMDP-CON 03 Auditorias internasMDP-CON 04 Acciones correctivas

COMERCIAL MDP-COM 01 ComercialCOMPRAS MDP-CPR 01 ComprasFORMACIÓN MDP-FORM 01 FormaciónMONTAJE MDP-MON 01 MontajeMANTENIMIENTO Y CALIBRACIÓN

MDP-MANT 01 Mantenimiento y calibración de equipos

DISEÑO Y MATRICERIA MDP-DYM 01 Diseño y matriceria

GESTIÓN DE LA CALIDAD


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11. AUDITORÍA INTERNA

Se le llama auditoría de calidad al proceso de revisión, evaluación y validación por el que deben pasar las organizaciones que deseen acogerse a las directrices de la norma ISO 9001 en temas de calidad. También para aquellas que, habiendo sido certificadas, se propongan renovar dicha certificación. En estas auditorías internas se tiene que comprobar que el sistema de gestión de la calidad cumple con los requisitos de la empresa y los de la Norma y a su vez, que están bien implantados y con el correcto mantenimiento.

La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad ([2]):

a) es conforme con:

- los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad;

- los requisitos de esta Norma Internacional;

b) se implementa y mantiene eficazmente.

Así mismo la organización debe:

a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas;

b) definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría;

c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría;

d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección pertinente;

e) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada;

f) conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías.


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12. CERTIFICACIÓN

Remediados los problemas o defectos detectados en la auditoría interna y teniendo registrado el seguimiento de la gestión de la calidad implantado, la empresa puede comenzar el proceso de certificación.

En primer lugar hay que elegir una entidad certificadora, contratarla y está se encargará de asignar un auditor que seguirá todo el proceso de registro.

En segundo lugar, el auditor realizará una pre-auditoria. En este paso visitará las instalaciones para introducir la normativa y establecerá las directrices de las acciones a realizar y su planning.

Finalmente, una vez el sistema de gestión sea conforme con la Norma ISO 9001, se entregará un sello con validez de 3 años. Durante este tiempo hay que seguir un plan de condiciones de mantenimiento que se cumplirán con las pertinentes auditorias.

Una vez finalice el valor del sello, para mantener el certificado ISO 9001 hay que realizar un proceso similar al explicado en este apartado.


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13. PRESUPUESTO

Bases del presupuesto:

- Salario anual ingeniero medio: 360000 AR$ - Costes para la empresa: 108000 AR$ - Precio licencias: 36000 AR$ (vida útil de 3 años) - Presupuesto Ejecución Material (PEM) - Presupuesto Ejecución Contrata - Impuestos 21% - Gastos generales (12%) - Beneficio industrial (5%)

CONCEPTO UNIDADES PRECIOHoras Ingeniero 350 horas 260 AR$/h 91000 AR$Amortización licencias 3 meses 1000 AR$/mes 3000 AR$

P.E.M. 94000 AR$Gastos generales (12%) 11280 AR$Beneficio Industrial (5%) 4700 AR$

Total 109980 AR$Impuestos (21%) 23095,8 AR$

P.E.C. 133075,8 AR$

IMPORTE


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14. IMPACTO AMBIENTAL

En el presente capítulo se pretende definir los principales impactos ambientales que se detectan en la fábrica y realizar un pequeño análisis de los mismos.

14.1 Ruido

En la mayor parte de los procesos de producción no hay una emisión de ruido muy significante.

En el proceso de rebabado por vibración es donde se produce la mayor intensidad de ruido y Es preciso proteger los puestos de trabajo permanentes en zona de fuentes sonoras intensas adoptando medidas de insonorización. También hay que disponer de protector de oídos para impedir los consiguientes daños al oído. También durante una corta permanencia en zonas con ruido intenso tiene que llevarse protector de oídos.

Debido a la proximidad de viviendas sería necesaria la insonorización de la zona y tratar de mantener las puertas y ventanas cerradas.

14.2 Puesto de trabajo

En zonas de trabajo de inyección, el personal de las plantas puede correr riesgos de salud o sufrir molestias debido al calor. En este proceso de inyección, en épocas de verano se puede llegar a trabajar a 40 Cº o más por lo que se recomienda una reforma de las instalaciones para poder bajar la temperatura a condiciones normales de trabajo. Debido a este fuerte calor muchos operarios trabajan sin la indumentaria adecuada, pudiendo causar así otros problemas como quemaduras o salpicaduras de los residuos de zamak.


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15. ANÁLISIS FINANCIERO

En el presente capítulo recuperamos las definiciones descritas en el capítulo 5 del presente documento y definiremos una aproximación de los costes futuros de la calidad y una aproximación de los costes futuros de la no calidad que resultan de la supuesta implantación del sistema de gestión de la calidad. Se realizará el correspondiente análisis de sensibilidad de los mismos.

Recordar que lo aquí definido se redacta en base a los apartados de la bibliografía ([5] Amat, 2000) y ([6] Helouani, 1999).

15.1 Objetivo

El objetivo del análisis financiero del proyecto es aproximar en qué año se rentabiliza la operación de implantar el sistema de gestión de la calidad. Se pretende obtener el momento en que los costes invertidos en calidad empiezan a generar beneficios para la empresa ya que eso significaría una reducción importante en perdidas por fallas o por costes de no calidad. La siguiente imagen muestra de forma teórica el coste por unidad de producto en relación al nivel de calidad que se quiere alcanzar o que dispone la empresa. La idea es buscar el equilibrio entre los costos por fallos y los costos por prevención ya que se llega a un punto en el que aumentar un pequeño % del nivel de calidad se traduce en un alto aumento del coste unitario del producto.

Imagen 7. Modelo clásico de coste total de la calidad óptimo. Fuente: adaptación de la referencia bibliográfica ([5] Amat, 2000)


45

15.2 Costes de la calidad en Kirplastic

En el presente capítulo se aproximarán los costes de la calidad de Kirplastic entre el año 2017 y el año 2022. Considerar que la inversión inicial se realizará de forma compartida entre los años 2017 y 2018 aunque con mayor intensidad en este último.

15.2.1 Cálculo de los costes preventivos

En el presente capítulo tendremos en cuenta los costes:

1) Costes de formación: seminarios, sesiones o jornadas informativas. Este coste será incluido dentro de la línea de prevención y se calculará por horas invertidas en esas actividades.

En 2017 se dará una primera formación en riesgos laborales básicos a todos los empleados (80) de la empresa con una duración de 10 horas. En 2018 se formará con un curso de 60 horas a los miembros de la dirección (2) y a los responsables de departamento (2). También se formará a los empleados (6) con funciones más específicas dentro del sistema de calidad. A partir del 2019 se realizarán seminarios anuales de 10 horas de refuerzo y mantenimiento a los mismos definidos en el año 2018. Se considera que estos 10 miembros serán los encargados de formar a diario al resto de trabajadores. Se tiene en cuenta dentro del coste horario el coste de los formadores.

2) Revisión: costes ocasionados por la revisión del producto, del proceso de

fabricación o administración. Analizar estos procesos y prevenir futuras fallos. Se calculará por horas invertidas en esas actividades.

Según lo definido en los costes de no calidad de la empresa, los desajustes en matriceria son los que producen errores en la cadena de producción. Es por eso que se considerará que los 2 operarios en matriceria dedicarán un total de 1 hora semanal a la revisión de la matriz antes de que entre en el sistema productivo. El coste horario de estos operarios es de 18USD.

3) Mantenimiento preventivo: costes ocasionados por el mantenimiento de

maquinaria e instalaciones. También entraría en este grupo la seguridad de la empresa frente a robos. Se calcula a partir de las horas invertidas en estas actividades más los gastos materiales de mantenimiento. También se le sumará los costes referentes a los equipos de seguridad ya sean personales o tecnológicos (Videocámaras).

En este punto los costes cuantificados son los de la inversión inicial en 2017 por equipos de seguridad y su futuro mantenimiento en los siguientes años.

4) Coste de los empleados del departamento de calidad. Coste por horas.

Se contratará una persona media jornada para realizar la función de gestión de la calidad.


46

5) Costes ligados al funcionamiento del sistema calidad: tiempo que invierten los operarios para acciones o actividades con la calidad. Coste por horas.

Se consideran los 4 miembros con más jerarquía dentro del sistema de gestión de calidad y a los 6 operarios formados para el funcionamiento del sistema. Se estima que el tiempo destinado al funcionamiento del sistema será de 15 minutos diarios durante todo el año. Estos costes se empezarán a evaluar a partir de 2018, con el inicio de la implantación del sistema de gestión de la calidad.

15.2.2 Cálculo de los costes de evaluación

1) Auditorias y homologaciones: precio de las actividades mencionadas.

Se considerará el coste del proyecto en 2017, los costes de las auditorías internas en 2018 y la homologación a partir de 2019. Se tiene en cuenta que la vigencia de la homologación es de 3 años, por lo que se sumará un plus en 2021 para su renovación. Cada año se realizarán auditorías de control con su asociado coste.

2) Formación para la evaluación: se calculará a partir de las horas de la formación de los trabajadores y de los formadores, material docente, etc.

Incluye la formación de las 10 personas que formarán parte de la evaluación que son los 4 miembros que son responsables de todas las áreas y los 6 trabajadores designados por los responsables. También se suma el coste de los formadores.

En la siguiente tabla se resumen los costos que van a ser invertidos en calidad entre el año 2017 y 2022.

Tabla 12 - Resumen de los costos de la calidad. Fuente: elaboración propia.

2017(Seiniciaelproyecto)

20182019(ISO

implantada)2020

2021(Renovacióncertificado)

2022

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio2023CosteTOTAL 29600 47600 34800 31800 35100 31800

0 29600 77200 112000 143800 178900 210700CosteAcum.

9000 9000

2200

2000 2000

1800 1800

2200Preventivo 9600 13200 2200

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2200

12000 2000 2000 2000

1800

9000 9000

12000 12000 120000 12000 12000

0 9000

0 1800 1800

0 3600 1800 1800 3600 18007 Capacitación interna Evaluación

Capacitació para prevención RL1

Preventivo

4500 3000Evaluación 8000 6000 6000 3000

ACTIVIDADES

COSTOS DE LA CALIDAD USD

TIPO

Auditorias y homologaciones6

Funcionamiento del sistema de calidad5

Revisión2

Mantenimiento preventivo3

PreventivoEmpleados departamento calidad4

Preventivo

Preventivo


47

15.3 Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad busca medir cómo afecta la rentabilidad de un proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican. En nuestro caso se tratara de un análisis de sensibilidad unidimensional ya que la única variable de análisis será la variación del % de mercado ganado es decir, el mercado que se absorbe tras implantar o disponer de la ISO 9001:2015.

Consideramos que los costos de la calidad son fijos y mínimos y son los descritos en la tabla 12 del capítulo 15.2. Estos costos serán los mismos para el análisis de los 3 escenarios distintos. Para el cálculo del VAN se considera una tasa de interés del 3%.

15.3.1 Caso probable

Este caso es el que suponemos como el resultado más probable en el análisis de la inversión. En la siguiente tabla se muestra la evolución de los costos de la no calidad y el beneficio anual que supone la reducción de los mismos.

Tabla 13 – Costos de la no calidad. Caso probable. Fuente: elaboración propia.

Como se puede observar la reducción de pérdida de mercado es prácticamente del 29% por lo que traducido en ganancias de mercado supondría un 2,9% del mercado global. En el siguiente gráfico se muestra la comparación entre la evolución de los beneficios de implantar la norma y la evolución de la inversión realizada.

2017 2018 2019 (ISO Implantada) 2020 2021 2022

REDUCCIÓN en % al inicio de

2023

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio 20231024900 1014325 979727 908905 807572 717634

0 10575,5 34597 70823 101333 89938Beneficio acum 0 0 10576 45173 115995 217328 307266

2.368 1.894

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2.333 1.400

6.000 300

1.000.000

Interna 3.150 3.087

3.888

2.786

300 300

1.635

300 95

59,30

28,69

COSTOS DE LA NO CALIDAD USD

DEFICIENCIAS TIPO

39,86

39,86

89,63

2.964 2.786 2.368 1.894 1 % Piezas finales en mal estado. Interna 3.150 3.087

2.964 3Mano de obra como consecuencia de un fallo.

4Tiempo perdido buscando productos en almacén.

Interna 13.500 10.800 6.480

9Tiempo destinado a analizar las causas y consecuencias del fallo.

Externa

7 Robos por falta de control. Interna 300

10

Perdida de % de mercado por no disponer de la norma ISO 9001:2015.

Externa

1.308 916

900.296 801.263 713.124

TOTALBeneficio

998.000

2.250 2.138 1.924

968.060


48

Una vez pasamos a analizar el VAN de la inversión, observamos que entre el

año 2019 y 2020 el proyecto empieza a generar beneficios pero no es hasta entre el año 2020 y 2021 que el balance es positivo. En el año 2022 obtenemos un VAN aproximado de 79.000 USD.

15.3.2 Caso optimista

Este caso es el que suponemos como el resultado más optimista en el análisis de la inversión. En la siguiente tabla se muestra la evolución de los costos de la no calidad y el beneficio anual que supone la reducción de los mismos.

Tabla 14 – Costos de la no calidad. Caso optimista. Fuente: elaboración propia.

2017 20182019 (ISO

Implantada)

2020 2021 2022REDUCCIÓN en

% al inicio de 2023

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio 20231024900 1014324,5 949787 852917 732414 599916

0 10576 64537 96870 120503 132498Beneficio acum 0 0 10576 75113 171983 292486 424984

938.120 998.000

2.250 2.138 1.924

10


Externa

1.308 916

844.308 726.105 595.406

TOTALBeneficio


Interna 13.500 10.800 6.480


Externa



DEFICIENCIAS TIPO

39,86

39,86

89,63



95,00

59,30

40,46

300 300

1.635

300

2.368 1.894

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2.333 1.400

6.000 300

1.000.000

Interna 3.150 3.087

3.888

2.786

2017 2018 2019 2020 2021 2022-29600 -35946 -191 35711 58847 50150

-65546 -65737 -30026 28821 78971VAN

Acumulado

Año


49

Como se puede observar la reducción de pérdida de mercado es prácticamente del 41% por lo que traducido en ganancias de mercado supondría un 4% del mercado global. En el siguiente gráfico se muestra la comparación entre la evolución de los beneficios de implantar la norma y la evolución de la inversión realizada.

Una vez pasamos a analizar el VAN de la inversión, observamos que entre el año 2018 y 2019 el proyecto empieza a generar beneficios pero no es hasta entre el año 2020 y 2021 que el balance es positivo. En el año 2022 obtenemos un VAN aproximado de 185.000 USD.

15.3.3 Caso pesimista

Este caso es el que suponemos como el resultado más pesimista en el análisis de la inversión. En la siguiente tabla se muestra la evolución de los costos de la no calidad y el beneficio anual que supone la reducción de los mismos.

2017 2018 2019 2020 2021 2022-29600 -35946 28030 59549 75880 86863

-65546 -37516 22033 97912 184775VAN

Acumulado

Año


50

Tabla 15 – Costos de la no calidad. Caso pesimista. Fuente: elaboración propia.


Una vez pasamos a analizar el VAN de la inversión, observamos que entre el año 2019 y 2020 el proyecto empieza a generar beneficios pero no es hasta el año 2024 que el balance sería positivo considerando el mismo crecimiento de los beneficios. En el año 2022 obtenemos un VAN aproximado de -33.000 USD.

2017 2018 2019 2020 2021 2022-29600 -35946 -9598 549 13003 28542

-65546 -75144 -74596 -61593 -33051VAN

Acumulado

Año

2017 2018 2019 (ISO Implantada) 2020 2021 2022

REDUCCIÓN en % al inicio de

2023

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio 20231024900 1014325 989707 957308 907573 842685

0 10576 24617 32400 49735 64888Beneficio acum 0 0 10576 35193 67592 117327 182215

978.040 998.000

2.250 2.138 1.924

10


Externa

1.308 916

948.699 901.264 838.175

TOTALBeneficio


Interna 13.500 10.800 6.480


Externa



DEFICIENCIAS TIPO

39,86

39,86

89,63



95,00

59,30

16,18

300 300

1.635

300

2.368 1.894

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2.333 1.400

6.000 300

1.000.000

Interna 3.150 3.087

3.888

2.786


51

15.3.4 Comparativa VAN de los 3 escenarios

En el siguiente gráfico se resume la evolución del VAN los 3 distintos escenarios.


52

16. CONCLUSIONES

Desde un bueno inicio se intento plantear un proyecto o trabajo profesional acorde con mi situación. Alumno de la Universidad Politécnica de Catalunya cursando un máster en Supply Chain Management y de intercambio en la Facultad de Ingeniería de Buenos Aires cursando Ingeniería Industrial durante un semestre. Por lo que el análisis y gestión de la calidad parece un tema acorde en ambos programas.

La idea principal del proyecto siempre fue el análisis de los costos de la no calidad de la empresa y en función de estos plantearse la implantación de una Norma de gestión de la calidad, en nuestro caso la ISO 9001:2015.

Una vez analizada la situación inicial de la empresa y analizado y cuantificando los altos costes de la no calidad a los que estaba sometida la empresa se valoró la posibilidad de desarrollar el proyecto para la implementación del sistema de gestión de la calidad en referencia a la Norma UNE-EN ISO 9001:2015 y mejorar la eficiencia de la empresa.

Desde el inicio se ha querido evitar desarrollar procedimientos innecesarios para las condiciones en las que se encuentra la empresa. Así pues, se han desarrollado los procedimientos de mayor necesidad y siempre evitando que fueran de difícil seguimiento para el personal de la empresa. Siempre se ha tenido en cuenta todas las actividades, documentos e indicadores que tienen relación con los trabajadores, proveedores y la propia empresa como organización global. Las herramientas diseñadas son las que se considera que carecía la empresa y las que establecen un proceso de mejora continua donde participan todos los integrantes.

Con la implantación de la Norma se prevé que todos los trabajadores de la empresa formen parte de la calidad global de la empresa y puedan hacer suya la parcela de trabajo que desarrollen. Se trata de un proyecto en el que se ha diseñado documentos totalmente revisables donde caben los puntos de vista y las mejoras que el trabajo diario plantee. El sistema de gestión de la calidad es muy realista y el protagonista no es el sistema en sí, sino los trabajadores que deben implementar una nueva forma de trabajar y con un sistema de indicadores en funcionamiento, algo nuevo hasta el momento en la empresa.

Es interesante ver que la gestión de la calidad forma parte de todos y que cualquier miembro de la organización debe entender el porqué y para qué. Es por eso que considero que se ha conseguido un diseño con documentos fáciles, con indicadores realistas y con unos objetivos muy consecuentes con la finalidad de los procesos y la política de la empresa.

En análisis financiero del proyecto nos muestra que en el peor de los casos la inversión se recuperaría en 2024 por lo que salvo consecuencias ajenas que puedan afectar a la empresa, la inversión en la implantación del sistema de calidad será muy beneficiosa para sus intereses económicos.

Por todo esto considero que es un sistema de gestión de la calidad muy acorde a la empresa analizada.


53

17. BIBLIOGRAFÍA

[1]. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. NORMA INTERNACIONAL ISO 9000:2015. Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario. Ginebra, 2015.

[10]. (s.f.). Gestión calidad Consulting. Gestión por procesos. Obtenido de http://gestion-calidad.com/gestion-procesos

[11]. (s.f.). ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. AENOR. Obtenido de http://www.aenor.es/aenor/certificacion/impresion_prn.asp?pagina=calidad_9001

[2]. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, AENOR. NORMA UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Madrid,2015.

[3]. (s.f.). INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Obtenido de THE ISO SURVEY 2015: https://www.iso.org/the-iso-survey.html

[4]. (2017). Instituto Argentino de Normalizción y Certificación. IRAM. Obtenido de http://www.iram.org.ar/

[5] Amat, O. (2000). En Costes de calidad y no calidad (págs. 49-82). Barcelona: Eada Gestión.

[6] Helouani, R. (1999). En Manual de los costos de la calidad. Ediciones Machi.

[7]. (s.f.). La Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa. Análisis DAFO. Obtenido de http://dafo.ipyme.org/Paginas/Home.aspx

[8]. (s.f.). ISO CALIDAD 2000 Empresa. Implantación de riesgos. Obtenido de http://isocalidad2000.com/2015/08/31/sistema-de-identificacion-evaluacion-e-implantacion-de-riesgos-y-oportunidades-para-la-nueva-iso-90012015/

[9]. (s.f.). Qualired empresa. Principios de la calidad. Obtenido de http://www.qualired.com/despachos1.asp?cod_des=62662

Anexo 1 - MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD



REVISIÓN 1

MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Errore. Lo stile non è definito. Página 2 de 27

Índice

0. LA EMPRESA .................................................................................................. 51. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN ............................................................ 62. REFERENCIAS NORMATIVAS ....................................................................... 73. TÉRMINOS Y DEFINICIONES ........................................................................ 84. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................. 9

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto .................................... 94.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas. ................................................................................................................ 94.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad ............. 104.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos .................................... 10

5. LIDERAZGO .................................................................................................. 125.1 Liderazgo y compromiso .......................................................................... 12

5.1.1 Generalidades ................................................................................... 125.1.2 Enfoque del cliente ............................................................................ 12

5.2 Política ...................................................................................................... 125.2.1 Establecimiento de la política de calidad ........................................... 125.2.2 Comunicación de la política de calidad ............................................. 13

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades de la organización .................... 136. PLANIFICACIÓN ........................................................................................... 15

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades ...................................... 156.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos .............................. 156.3 Planificación de los cambios .................................................................... 15

7. APOYO .......................................................................................................... 167.1 Recursos .................................................................................................. 16

7.1.1 Generalidades ................................................................................... 167.1.2 Personas ............................................................................................ 167.1.3 Infraestructura .................................................................................... 167.1.4 Ambiente para la operación de los procesos .................................... 177.1.5 Recursos de seguimiento y medición ................................................ 17

7.2 Toma de conciencia ................................................................................. 177.3 Comunicación ........................................................................................... 177.4 Información documentada ........................................................................ 18

7.4.1 Generalidades ................................................................................... 187.4.2 Creación y actualización .................................................................... 18

REVISIÓN 1


7.4.3 Control de la información documentada ............................................ 188. OPERACIÓN ................................................................................................. 20

8.1 Planificación y control operacional ........................................................... 208.2 Requisitos para los productos y servicios ................................................ 20

8.2.1 Comunicación con el cliente .............................................................. 208.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios ........ 208.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios ................. 20

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios ..................................... 218.3.1 Generalidades ................................................................................... 218.3.2 Planificación del diseño y desarrollo ................................................. 218.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo ................................................. 218.3.4 Controles del diseño y desarrollo ...................................................... 218.3.5 Salidas del diseño y desarrollo .......................................................... 228.3.6 Cambios del diseño y desarrollo ....................................................... 22

8.4 Control de los procesos, productos y servicios producidos externamente .................................................................................................................................. 22

8.4.1 Generalidades ................................................................................... 228.4.2 Tipo y alcance del control .................................................................. 228.4.3 Información para los proveedores externos ...................................... 22

8.5 Producción y provisión del servicio .......................................................... 238.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio ...................... 238.5.2 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos ....... 238.5.3 Preservación ...................................................................................... 238.5.4 Actividades posteriores a la entrega ................................................. 238.5.5 Control de cambios ............................................................................ 23

8.6 Liberación de los productos y servicios ................................................... 248.7 Control de las salidas no conformes ........................................................ 24

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................ 259.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN ...................... 25

9.1.1 Generalidades ................................................................................... 259.1.2 Satisfacción del cliente ...................................................................... 259.1.3 Análisis y evaluación ......................................................................... 25

9.2 Auditoría interna ....................................................................................... 259.3 Revisión por la dirección .......................................................................... 26

9.3.1 Generalidades ................................................................................... 269.3.2 Entradas de la revisión por la dirección ............................................. 26

REVISIÓN 1


9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección ............................................... 2610. MEJORA ...................................................................................................... 27

10.1 Generalidades ........................................................................................ 2710.2 No conformidad y acción correctiva ....................................................... 2710.3 Mejora continua ...................................................................................... 27

REVISIÓN 1


0. LA EMPRESA

Kirplastic es una empresa familiar dirigida por Adolfo y Claudio Kirnos con más de 40 años en el rubro, dedicada a la confección, diseño y fabricación de accesorios para la industria textil, productos publicitarios y especiales. La Planta productiva se emplaza en Villa Lynch, Partido de San Martín. El domicilio fiscal en Capital Federal. Al día de la fecha, cuenta con más de 80 empleados, dentro de los cuales aproximadamente 70 trabajan en fábrica y el resto en puestos administrativos y de ventas.

Kirplastic se propone no sólo satisfacer las necesidades y el compromiso contraído con el cliente, sino también que dichas soluciones sean las más efectivas y que el resultado sea sólido, duradero y distintivo.

Kirplastic ofrece en todo momento una dedicación absoluta, seriedad y compromiso; calidad e innovación, y fundamentalmente, aplicando nuestro más alto nivel en todas las áreas del proyecto.

REVISIÓN 1


1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Este manual define los requisitos a cumplir por Kirplastic con la finalidad de:

- Acreditar su capacidad de proporcionar productos y servicios que sean de satisfacción para el cliente.

- Incrementar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua del sistema, de los procesos y de los requisitos del cliente.

REVISIÓN 1


2. REFERENCIAS NORMATIVAS

Para la elaboración del manual de gestión de la calidad de Kirplastic se ha tenido en cuenta la siguiente normativa:

- Norma UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad.

REVISIÓN 1


3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

En este manual se aplican los términos y definiciones descritos en la NORMA UNE-EN ISO 9001:2015.

REVISIÓN 1


4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

Kirplastic define su misión, visión y valores y determina las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 dirección, mejora continua y análisis de riesgos” del manual de procedimientos se detallan estas cuestiones.

Kirplastic sigue y revisa la información sobre las cuestiones externas e internas.

Tabla 1- Misión, visión y valores.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Kirplastic proporciona regularmente productos y servicios que satisfacen los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

La organización determina las partes interesadas que forman parte del sistema de gestión de la calidad y sus requisitos para el sistema.

Tabla 2 – Partes interesadas y sus expectativas.

MISIÓN VISIÓN VALORES

Producción y distribución de avíos con la máxima calidad y el mejor precio.

Aumentar la presencia en el mercado nacional e internacional.

Compromiso. Calidad. Servicio al cliente. Velar por el medio ambiente.

PARTES INTERESADAS REQUISITOS

Accionistas: miembros que poseen acciones de la compañía.

Aumentar la presencia de la empresa en el mercado. Crecimiento de la empresa. Balances positivos.

Clientes: personas o organizaciones que necesitan aprovisionamiento de accesorios para la industria textil, productos publicitarios y especiales

Los productos y servicios deben cumplir con los requisitos establecidos.

Proveedores: organizaciones capaces de proveer productos de acuerdo a los requisitos de la empresa.

Relación a largo plazo. Puntualidad en los pagos.

Empleados: personal que forma parte de Kirplastic y que realizan una serie de labores para cumplir los requisitos de la empresa.

Mantener su puesto de trabajo. Crecer dentro de la empresa.

REVISIÓN 1


4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

El sistema de gestión de la calidad de Kirplastic es aplicable en el diseño, fabricación y comercialización de accesorios para la industria textil, productos publicitarios y especiales.

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

Kirplastic establece el sistema de gestión de la calidad en base a los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015.

Kirplastic identifica los procesos que forman parte del sistema de gestión de calidad, así como la interacción entren ellos.

Imagen 1 – Mapa de procesos A continuación se definen los procesos que serán sometidos a seguimiento y

mejora constante mediante la asignación de indicadores. Cada cierto periodo, definido previamente, se analizaran los resultados obtenidos y se establecen las directrices para mejorar el proceso en la siguiente evaluación. En este apartado se recogen todos los procedimientos en relación a los procesos. En rojo se remarcan los procedimientos que serán definidos en el manual de procedimientos de Kirplastic ya que son los que se creen más necesarios. Los demás procedimientos se dejan codificados para si en un futuro se quieren desarrollar dentro del manual. Estos últimos también dispondrán de indicadores de seguimiento y aunque la información no se registre en forma de procedimiento, la dirección registrará informáticamente los datos de interés para cumplir con los requisitos.

Tabla 3 – Relación entre los procesos y los procedimientos.

PROCESOS TIPOLOGIA DEL PROCESO MÉTODO EVALUACIÓN DEL PROCESO


ESTRATÉGICO MDP-DIR 01 02 03 04 05 Dirección, mejora continua y análisis de riesgos

ALMACENAJE OPERATIVO MDP-ALM 01 AlmacenajeMDP-CON 01 Control de documentosMDP-CON 02 Control de las no conformidadesMDP-CON 03 Auditorias internasMDP-CON 04 Acciones correctivas

COMERCIAL OPERATIVO MDP-COM 01 ComercialCOMPRAS OPERATIVO MDP-CPR 01 ComprasFORMACIÓN APOYO MDP-FORM 01 FormaciónMONTAJE OPERATIVO MDP-MON 01 MontajeMANTENIMIENTO Y CALIBRACIÓN APOYO MDP-MANT 01 Mantenimiento y calibración

de equiposDISEÑO Y MATRICERIA OPERATIVO MDP-DYM 01 Diseño y matriceria

GESTIÓN DE LA CALIDAD ESTRATÉGICO

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5. LIDERAZGO

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Generalidades

La dirección de Kirplastic se compromete a mejorar continuamente el sistema de gestión de la calidad y a mantenerlo a través de:

a) Asumir la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

b) Asegurar la aplicación de la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización.

c) Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización.

d) Realizar revisiones periódicas del sistema. e) Asegurar la disponibilidad los recursos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad. f) Promover la mejora.

Ver procedimiento MDP-DIR 01 02 03 04 05 dirección, mejora continua y análisis de riesgos.

5.1.2 Enfoque del cliente

La dirección de Kirplastic se propone cumplir lo definido en el apartado 4.2 y en el procedimiento MDP-DIR 01 02 03 04 05 dirección, mejora continua y análisis de riesgos.

5.2 Política

5.2.1 Establecimiento de la política de calidad

Kirplastic se propone ofrecer productos y servicios que reflejen las exigencias y expectativas de cada cliente, asegurando así el futuro de la empresa a corto y largo plazo. Kirplastic acepta el reto de cumplir los requisitos aplicables y de velar para una mejora continua de toda la organización.

Kirplastic define y asume los siguientes principios:

- A partir de la experiencia de más de 40 años en el rubro ofrecemos un servicio de calidad, rápido y eficiente para la completa satisfacción de los clientes.

- La calidad es el objetivo final de toda la Organización.

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- El producto final se basa en las acciones planificadas de prevención, detección, reparación y mejora continua de todos los procesos de fabricación y comercialización del producto.

- El equipo de trabajo es el pilar fundamental para la aplicación de esta política. Es por eso que es necesario la motivación y formación de todos los trabajadores.

- Kirplastic se compromete a adaptarse a los requisitos del cliente a través de una gestión flexible.

- Kirplastic garantiza el mantenimiento de su maquinaria e infraestructuras y a la formación del personal para una constante evolución en el mercado.

- La dirección se compromete a satisfacer los requisitos del cliente dentro de la legalidad y la reglamentación aplicable.

5.2.2 Comunicación de la política de calidad

La presente política de calidad se comunica en el tablón de la empresa y en forma de circular personal anual. Cada trabajador tiene acceso a la intranet de la empresa en la cual se definen y recuerdan todas las políticas de calidad.

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades de la organización

La dirección de Kirplastic define el organigrama de la empresa según los roles, responsabilidades y relaciones entre el personal que dirige. También define los cargos de importancia dentro del sistema de gestión de calidad y sus responsables para así verificar cualquier trabajo que influye en el sistema.

Imagen 2 – Organigrama de la empresa.

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Tabla 4 – Funciones en la empresa.

Se crea la función de gestión de la calidad y se contratará a un responsable para este puesto de trabajo. Esta nueva función se situaría por debajo de la dirección si hablamos del organigrama pero por encima de todos los demás puestos, ya que se considera la gestión de la calidad como una actividad global de toda la empresa. La comunicación entre los responsables de cada sección y el responsable de calidad será constante y fluida.

FUNCIÓN NOMBRE FUNCIÓN NOMBRE

Dirección Claudio K. Adolfo K. Inyección Claudio K.

Gerente de Ingenieria Claudio K. Fabricación Claudio K.

Gerente de Producción Claudio K. Ensamble Adolfo K.

Gerente de Material Ramiro Análisis de

CalidadClaudio K. Adolfo K.

Gerente de Finanzas Adolfo K. Almacén Ramiro

Gerente de RRHH Ailen Recepción y

Expedición Ramiro

Diseño Claudio K. Ventas Adolfo K.

Matriceria Claudio K. Contabilidad Adolfo K.

Ensayos Claudio K. Adolfo K. Compras Adolfo K.

I+D Claudio K. Adolfo K.

Contratación de Personal Ailen

PCP Claudio K. Formación de Personal Ailen

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6. PLANIFICACIÓN

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 dirección, mejora continua y análisis de riesgos” del manual de procedimientos se detallan las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 dirección, mejora continua y análisis de riesgos” del manual de procedimientos se detallan los objetivos de la calidad y su planificación.

6.3 Planificación de los cambios

La dirección de Kirplastic, asegura el cumplimiento de los objetivos y requisitos del sistema de gestión de calidad.

Las herramientas de planificación usadas por la compañía son:

- Gestión de los procesos del mapa de procesos definido. - Los procedimientos documentados y sus instrucciones. - Los propios objetivos de la calidad. - Las acciones que se deriven de la revisión del sistema.

En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 dirección, mejora continua y análisis de riesgos” se analizan los cambios a realizar en el sistema de calidad.

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7. APOYO

7.1 Recursos

7.1.1 Generalidades

La dirección de Kirplastic se compromete a analizar y proporcionar los recursos necesarios para la implementación y mejora de los procesos del sistema de calidad y así lograr la satisfacción del cliente. Ver el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 dirección, mejora continua y análisis de riesgos”.

7.1.2 Personas

La organización determina y proporciona las personas necesarias para la implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos. En el organigrama del apartado 5.3 del presente manual de gestión de calidad se definen los responsables de cada área.

Los responsables de cada área nombrarán a los trabajadores de Kirplastic que tendrán unas responsabilidades detalladas en el sistema de gestión de la calidad y tienen que ser competentes en cuanto a las bases de la formación, prácticas y experiencia.

Para su cumplimiento la dirección:

- Define las necesidades que tiene el personal que realiza actividades relacionadas con la calidad de la empresa.

- Proporciona la formación necesaria. - Evalúa dicha formación y su efectividad. - Ayuda a los empleados a ser conscientes de la importante necesidad de las

actividades que contribuyen a mejorar la calidad de la compañía.

En el procedimiento “MDP-FORM 01 Formación” podría detallarse la metodología de gestión de recursos humanos y los modos de registro de las actividades de formación en caso que la dirección lo considere necesario.

7.1.3 Infraestructura

Kirplastic proporciona todas las instalaciones, zonas de trabajo, maquinaria y los servicios de apoyo relacionados como transporte o comunicación para lograr la calidad máxima de los productos y servicios.

En el procedimiento “MDP-MANT 01 Mantenimiento y calibración de equipos” podría detallarse la metodología de gestión de mantenimiento y los modos de registro de las actividades de calibración en caso que la dirección lo considere necesario.

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7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos

La organización determina, proporciona y mantiene el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

La organización considera que un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como:

a) Sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de conflictos).

b) Psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de agotamiento, cuidado de las emociones).

c) Físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del aire, higiene, ruido).

Kirplastic trabaja con un sistema de prevención de riesgo donde se definen las condiciones ideales de trabajo.

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición

La organización determina y proporciona los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.

Para proporcionar validez a los resultados en relación a los equipos de medición kirplastic se compromete a:

a) Calibrar o verificar, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización.

b) Identificar los equipos para determinar su estado; c) Protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de

calibración y los posteriores resultados de la medición.

7.2 Toma de conciencia

La dirección de la empresa se asegura que todo el personal sea consciente de la gran importancia que tienen las actividades que guían a la consecución de los logros en base al sistema de calidad.

7.3 Comunicación

Kirplastic sabe de la importancia de la comunicación entre todos los niveles y funciones de la empresa para lograr efectividad en el sistema de gestión de la calidad. Es por eso que todos los trabajadores disponen de correo electrónico para que se puedan comunicar con facilidad. También se dispone de comunicación mediante teléfonos de la empresa, el tablón de anuncios y las reuniones con los responsables de sección.

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7.4 Información documentada

7.4.1 Generalidades

La información documentada de Kirplastic incluye la información requerida por la propia norma ISO 9001:2016 y la que la empresa cree necesaria para que el sistema de gestión sea eficaz.

7.4.2 Creación y actualización

Al crear y actualizar la información documentada, la organización se asegurara de que lo siguiente sea apropiado:

a) La identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia).

b) El formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico).

c) La revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

En el procedimiento “MDP-CON 01 Control de documentos” se detalla la creación y actualización del resto de la información documentada.

7.4.3 Control de la información documentada

Cada revisión del manual se debe cambiar el número de revisión y se registra en la hoja de cambios o modificaciones del manual de gestión de la calidad que estará en poder del responsable de dicha gestión. El responsable es quien controla las copias del manual de gestión de la calidad. Según la tipología tenemos:

- Copias controladas: las copias controladas son repartidas por el responsable de gestión de la calidad a los representantes y clientes que se crea conveniente que dispongan de la información actualizada de la política de calidad de la compañía y a la entidad que se encarga de la certificación. Por otra parte también se reparte el manual a los responsables de los diferentes departamentos de la organización. El responsable de la gestión tiene controladas estas copias y una vez hay actualizaciones se envían automáticamente las nuevas versiones revisadas con acuse de recibo por parte de los destinatarios. Las copias obsoletas son destruidas por el responsable de gestión de la calidad de la empresa y solo se guarda el original obsoleto.

- Copias no controladas: estas copias son repartidas por el mismo responsable a clientes y proveedores que lo soliciten, acompañadas del acuse de recibo.

En el procedimiento “MDP-CON 01 Control de documentos” se especifica el control del resto de la información documentada.

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El responsable de la gestión mantiene registradas todas las copias para así poder tener un control directo de quien y cuando se recibió la documentación.

.

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8. OPERACIÓN

8.1 Planificación y control operacional

La organización planifica, implementa y controla los procesos necesarios teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

- Los objetivos de calidad del producto. - Obligación de proporcionar los recursos e instalaciones adecuadas para el

producto. - La necesidad de establecer procesos. - Las actividades de investigación, evaluación, validación, seguimiento y los

criterios para su aceptación. - Toda la información documentada para transmitir confianza entre los

procesos y el producto final.

8.2 Requisitos para los productos y servicios

8.2.1 Comunicación con el cliente

La comunicación con los clientes debe incluir:

a) Proporcionar la información relativa a los productos y servicios. b) Tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios. c) Obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios,

incluyendo las quejas de los clientes.

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios

Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, Kirplastic se asegura que:

a) Los requisitos para los productos y servicios se definen incluyendo cualquier requisito legal y reglamentario aplicable y aquellos considerados necesarios por la organización.

b) La organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

La organización debe asegurar que:

a) Los requisitos para el producto están definidos y los del cliente se confirman antes de aceptarse.

b) Las diferencias entre el pedido final y los requisitos previos son resueltos.

REVISIÓN 1


c) La organización es capaz de cumplir los requisitos definidos para el producto.

En el procedimiento “MDP-COM 01 Comercial” se podría registrar si la dirección lo considera oportuno todo lo anterior definido y asegurar que si los requisitos cambian, la documentación sea actualizada correctamente y que el personal apropiado sea informado. Actualmente no se considera esta opción ya que desde la dirección creen que el control en esta actividad es absoluto.

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

8.3.1 Generalidades La organización establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y desarrollo adecuado para asegurarse de la futura provisión de productos y servicios.

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

Para determinar la planificación Kirplastic tiene en consideración:

a) La complejidad de las actividades de diseño y desarrollo y su duración. b) Las revisiones del diseño y desarrollo aplicables. c) Las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo. d) La conexión entre las personas que diseñan y fabrican el producto. e) La participación del cliente en el desarrollo del diseño. f) Los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios. g) La información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido

los requisitos del diseño y desarrollo.

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

La organización determina los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar. La organización acepta que:

a) Las entradas deben ser adecuadas para los fines del diseño y desarrollo, estar completas y sin ambigüedades.

b) Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse. c) La organización debe conservar la información documentada sobre las

entradas del diseño y desarrollo.

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

La organización aplica controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurar que:

a) Se logran los resultados esperados.

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b) Se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto.

c) Se toman medidas al respecto sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación.

d) Se documentada todo lo referente a estas actividades.

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

La organización se asegurará de que las salidas del diseño y desarrollo:

a) Los requisitos de las entradas. b) Son adecuadas para los procesos posteriores para el suministro de los

productos. c) Especifican las características de los productos.

La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.

8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo

La organización identifica, revisa y controla los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos. Además tiene que documentar la información relacionada con los cambios.

8.4 Control de los procesos, productos y servicios producidos externamente

8.4.1 Generalidades

Kirplastic controla los procesos de compra y servicios terciarizados para asegurar que sus productos cumplen con los requisitos.

8.4.2 Tipo y alcance del control

Kirplastic comprueba y archiva los documentos de compra que contienen la información, descripción y cualificación del producto que compran. Se podría registrar toda esta información en el procedimiento “MDP-CPR 01 Compras”.

En el procedimiento “MDP-ALM 01 Almacenaje” se definen los detalles necesarios para verificar los productos comprados.

8.4.3 Información para los proveedores externos

Kirplastic define los criterios y registros de la selección de proveedores y los evalúa en función de su capacidad para suministrar productos adecuados para cumplir con los requisitos de la empres. Se podría registrar toda esta información en el procedimiento “MDP-CPR 01 Compras”.

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8.5 Producción y provisión del servicio

8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio

Kirplastic controla la producción mediante:

a) Instrucciones de trabajo. b) Mantenimiento de equipo y instalaciones. c) Medición y seguimiento de los equipos. d) Implantación de actividades de seguimiento e) Entrega del producto definida.

Ver procedimiento “MDP-ALM 01 Almacenaje”

8.5.2 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

Kirplastic identifica, verifica y protege los productos para que los bienes de los clientes sean cuidados y protegidos. En caso de aparecer deterioro en algún producto, Kirplastic informa al cliente de dicho suceso y toma registros para tomar las acciones necesarias al respecto.

Los datos de los clientes son guardados informáticamente, disponiendo de una clave o contraseña secreta para poder acceder a ellos.

8.5.3 Preservación

En el procedimiento “MDP-ALM 01 Almacenaje” se describe la metodología para la identificación, manipulación, y protección de los productos.

8.5.4 Actividades posteriores a la entrega

En el procedimiento “MDP-COM 01 Comercial” se podría definir el servicio post-venta de la empresa. Actualmente no se registra porque con las directrices de la dirección y los escasos problemas de post-venta de la empresa no es necesario. No obstante la empresa dispone de dos direcciones de correo electrónico para problema en el pedido o bien en la facturación. ([email protected] y [email protected] )

8.5.5 Control de cambios

En caso de que el cliente quiera modificar el pedido o sus condiciones debe llamar directamente a la dirección de Kirplstic o a través de [email protected]. No obstante se podría registrar estas modificaciones y su metodología a seguir en el procedimiento “MDP-COM 01 Comercial”.

REVISIÓN 1


8.6 Liberación de los productos y servicios

La liberación de los productos se lleva a cabo una vez se ha completado de manera satisfactoria la planificación y sean aprobados por la autoridad pertinente dentro de la empresa o si corresponde por el cliente.

Ver procedimiento “MDP-ALM 01 Almacenaje”.

8.7 Control de las salidas no conformes

En el procedimiento “MDP-CON 02 Control de las no conformidades” se especifican las acciones para detectar, controlar y prevenir las salidas que no son conformes con los requisitos.

Cualquier producto no conforme es corregido y sometido a una nueva validación para demostrar su conformidad. En este mismo procedimiento se define la manera de tratar a los productos no conformes que ya han sido entregados o utilizados.

REVISIÓN 1


9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

9.1.1 Generalidades

La organización determina:

a) qué actividades necesitan seguimiento y medición. b) qué métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación son necesarios

para asegurar resultados válidos c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la

medición.

La organización conservará la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.

9.1.2 Satisfacción del cliente

En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 Dirección, mejoras continua y análisis de riesgos” se define la metodología que Kirplastic usa para seguir la información de satisfacción positiva o negativa del cliente.

9.1.3 Análisis y evaluación

En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 Dirección, mejoras continua y análisis de riesgos” Kirplastic recopila y analiza los datos adecuados para determinar la eficiencia del sistema de gestión de calidad y ver donde se pueden realizar mejoras.

Los datos adecuados para obtener información son:

a) Grado de satisfacción del cliente. b) Conformidad con los requisitos del cliente. c) Características del proceso. d) Características del producto. e) Análisis de los proveedores.

9.2 Auditoría interna

La auditoría interna debe determinar si el sistema de gestión de calidad:

a) Es conforme con los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2015. b) Se ha implantado de manera efectiva y es constantemente actualizado.

El responsable de la gestión de la calidad es quien planifica las auditorias y quien dispone de los resultados de las anteriores auditorías.

REVISIÓN 1


En el procedimiento “MDP-CON 03 Auditorías internas” se podría definir los requisitos para la realización de dichas auditorias y para registrar los resultados e informar a la dirección de la empresa. En caso de deficiencias la dirección de Kirplastic debe tomar las medidas correctoras que crea necesarias.

9.3 Revisión por la dirección

9.3.1 Generalidades

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

La revisión se efectúa por:

a) Resultados de las auditorias. b) Feedbak de los clientes. c) Conformidad de los productos. d) Análisis de los procesos. e) Acciones derivadas de anteriores revisiones. f) Valoración de los resultados de la mejora continua. g) Oportunidades de mejora derivados de la mejora continua.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

Iniciar acciones derivadas de los resultados de la revisión como:

a) Mejorar el sistema de gestión de la calidad. b) Mejorar los procesos. c) Mejorar el producto para ajustarse a los requisitos del cliente. d) Necesidad de más recursos.

En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 Dirección, mejoras continua y análisis de riesgos” se define la metodología que Kirplastic sigue para la revisión y registro de las características anteriormente definidas.

REVISIÓN 1


10. MEJORA

10.1 Generalidades

Kirplastic tomará las acciones pertinentes para cumplir la total satisfacción del cliente.

10.2 No conformidad y acción correctiva

Las acciones correctivas de las no conformidades deben ser adecuadas en escala al impacto de los problemas visualizados.

Kirplastic debe saber cómo:

a) Localizar las incidencias. b) Localizar las causas de no conformidad. c) Tomar las medidas para que las incidencias no se repitan. d) Determinar las acciones correctivas. e) Registrar los resultados correctivos. f) Evaluar la eficacia de las acciones de corrección.

En el procedimiento definido como “MDP-CON 04 Acciones correctivas” se podría definir y registrar las acciones que se llevan a cabo. De todas formas Kirplastic este procedimiento no se desarrolla actualmente, ya que se considera que no es necesario. Kirplastic actuará directamente en las no conformidades.

10.3 Mejora continua

En el procedimiento “MDP-DIR 01 02 03 04 05 Dirección, mejora continua y análisis de riesgos” Kirplastic planifica y gestiona los procesos para la mejora continua del sistema teniendo en cuenta todo lo que se engloba entre la política de calidad hasta la revisión de las mesuras correctoras por parte de la dirección.

Anexo 2 - MANUAL DE PROCEDIMIENTOS



2

Índice

PÁGINA

FICHA DEL PROCESO

ALMACENAJE 3

PROCEDIMIENTOS

MDP-ALM 01 ALMACENAJE 5

FICHA DEL PROCESO

GESTIÓN DE LA CALIDAD 9

PROCEDIMIENTOS

MDP-CON 01 CONTROL DE DOCUMENTOS 10

MDP-CON 02 CONTROL DE NO CONFORMIDADES 14

FICHA DEL PROCESO


18

PROCEDIMIENTOS

MDP-DIR 01 02 03 04 05 DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA Y ANÁLISIS DE RIESGOS 19

3

FICHA DEL PROCESO

PROPIETARIO DEL PROCESO: Responsable de almacén

TIPO DE PROCESO: Operativo

MÉTODOS DEL PROCESO: MDP-ALM 01

ENTRADAS DEL PROCESO

INDICADOR FÓRMULA FRECUENCIA FRECUENCIA ANÁLISIS

Nº de las no

conformidades en la

localización del

producto

Nº de las no conformidades en la

localización del productoDiaria Resumen mensual

% de incidencias en las

entregas

(Nº entregas con incidencias / Nº

total de entregas)Diaria Resumen mensual

PROCESO: ALMACENAJE

SALIDAS DEL PROCESO

INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Materia prima proveedores

Producto básico/standard

Producto acabado

Consulta seguimiento stocks

Materia prima proveedores

Producto básico/standard

Producto acabado

Consulta seguimiento stocks

Entregas

4

FLUJO EN EL PROCESO DE ALMACENAJE

5

REVSIÓN FECHA

PERSONA

DISTRIBUCIÓN DE COPIAS

DEPARTAMENTO FECHA FIRMA

PROCEDIMIENTO MDP-ALM 01 ALMACENAJE

REVISIONES

MOTIVO

6

MDP-ALM 01 REVISIÓN 1 FECHA:

1. OBJETO

Asegurar la correcta recepción, manipulación, almacenaje y mantenimiento de los productos.

2. ALCANCE

Es de aplicación a las materias primas, productos standard y productos acabados. Los productos standard son los productos más comunes en el mercado y que suelen tener mucha salida como podrían ser los botones básicos sin logotipo.

3. REFERENCIAS

Del manual de gestión de la calidad de Kirplastic:

8.4.2 Tipo y alcance del control

8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio

8.5.3 Identificación y trazabilidad

8.6 Liberación de los productos y servicios

MDP-CON 02 Control de las no conformidades

4. EJECUCIÓN

- RECEPCIÓN DE PEDIDOS

Los operarios del almacén descargan y acomodan los productos en la zona de recepción de material. Comprueban el embalaje, la identificación y la cantidad de producto en relación al albarán y su lote.

Los productos son retenidos en la zona de recepción hasta su total verificación y así poder utilizarse para la fabricación.

- SISTEMA DE ALMACENAMIENTO

Para poder almacenar un producto debe superar con creces todos los controles para poder pasar al proceso de producción.

Dentro del almacén existen tres zonas diferenciadas:

Almacén materias primas

Almacén piezas básicas

Almacén de producto acabado

Se deben identificar todos los productos o grupos de productos mediante una etiqueta de identificación (anexo1) y una ficha de stocks (anexo2). La zona de productos rechazados estará delimitada en una góndola aparte y esos no podrán ser usados en ninguna circunstancia y serán devueltos a los suministradores en caso de que se trate de materia prima.

7

ANEXO 1 ETIQUETA IDENTIFICATIVA

8

ANEXO 2 FICHA STOCKS

PERSONA FECHA

REFERENCIA:LOCALIZACIÓN:

DESCRIPCIÓN:

CANTIDAD EXTRAIDA RESTO

9

FICHA DEL PROCESO

PROPIETARIO DEL PROCESO: Responsable de la gestión de la calidad

TIPO DE PROCESO: Estratégico

MÉTODOS DEL PROCESO: MDP-CON 01 02



Nº de no

conformidades en el

control de recepción

Nº de no conformidades en el

control de recepciónDiaria Resumen mensual

% de implementación

del sistema de gestión

de la calidad

(Nº de requisitos no conformes /

Nº total requisitos)Mensual Resumen mensual

% de indicadores

actualizados

(Nº de indicadores no

actualizados / Nº total de

indicadores)

Mensual Resumen mensual

Nº de no

conformidades Nº de no conformidades Semanal Resumen mensual

% de no conformidades

con acciones

correctivas

(Nº de no conformidades con

acciones correctivas / Nº total de

no conformidades)



Necesidades de recursos

PROCESO: GESTIÓN DE LA CALIDAD

SALIDAS DEL PROCESO

Funcionamiento procesos

Conformidad del producto

Otros cambios que puedan afectar

Mejoras del sistema de gestión

Resultados de las auditorias

Feedback clientes

Mejoras del producto en relación a los

requisitos del cliente

10

REVSIÓN FECHA

1 10/11/2017

PERSONA



PROCEDIMIENTO MDP-CON 01 CONTROL DE DOCUMENTOS

REVISIONES

MOTIVO

IMPLANTACIÓN ISO 9001:2015

11

MDP-CON 01 REVISIÓN 1 FECHA:

1. OBJETO

Definir el sistema de elaboración y control de la información documentada.

2. ALCANCE

De aplicación en todos los departamentos de Kirplastic para la gestión de la documentación interna y externa del sistema de calidad.

3. REFERENCIAS

7.4.2 Creación y actualización

7.4.3 Control de la información documentada

4. EJECUCIÓN

- CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN INTERNA

Los documentos internos son aquellos que han sido redactados por el personal de Kirplastic.

1) Elaboración de documentos

La decisión de redactar los documentos se decide en función de:

Exigencia de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015, por exigencia de una

norma aplicable.

Exigencia de un cliente.

Si la falta de esta documentación puede afectar de manera negativa a la

calidad del producto.

Los documentos se identifican con un número de referencia y van acompañados de una descripción, fecha y autor.

El encargado de asignar los números de referencia y cualquier codificación necesaria será el responsable de gestión de la calidad.

En el anexo 1 se detallan las informaciones de cada documento.

2) Revisión y aprobación de los documentos

Previo a la distribución de la documentación todos los documentos son revisados y aprobados por el personal autorizado. Una vez aprobado entra en vigor. En el anexo 1 se detalla el responsable de revisión y aprobación de los documentos.

12

3) Modificación de los documentos

Los documentos se modifican o actualizan según las siguientes situaciones:

Cambios organizativos

Cambios productivos

Nuevas leyes

Nuevas normativas

Auditorías

Cada revisión debe ser anotada y se cambia el número de revisión en el documento. En el anexo 1 se registran estos cambios.

4) Distribución de documentos

Cada nueva versión de la documentación será repartida a las personas afectadas por el responsable indicado en el anexo 1. Las copias obsoletas serán eliminadas y las nuevas estarán marcadas como “copia” en la portada.

Se dispondrá de esta documentación en PDF en la intranet de la empresa y distribuida mediante correo electrónico a los departamentos afectados. De esta manera se asegura la transmisión de la nueva información y destrucción de la obsoleta.

5) Archivo del original

En el anexo 1 se indica el método de archivo de los documentos. Preferiblemente será archivado en formato digital, pero también se dispondrá una estantería para guardar toda la documentación en formato papel. Los responsables de los departamentos pueden consultar esta información previa comunicación al responsable de archivo original definido en el anexo 1.

- CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN EXTERNA

Los documentos externos son aquellos que su redacción, revisión y aprobación ha sido cargo de personal ajeno a Kirplastic.

En la relación de documentos del anexo 1 se indica las responsabilidades de distribución y archivo de estos documentos.

- CONTROL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

El responsable de gestión de la calidad controla la normativa que afecta a la gestión de la calidad y lo registra en la hoja de relación de documentos del anexo 1 indicando la versión actual.

Toda norma que haya sido modificada o actualizada debe ser adquirida por el responsable de gestión de la calidad.

13

ANEXO 1 RELACIÓN DE DOCUMENTOS

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Adolfo

14

REVSIÓN FECHA

1 10/11/2017

PERSONA

PROCEDIMIENTO MDP-CON 02 CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES

REVISIONES

MOTIVO




15

MDP-CON 02 REVISIÓN 1 FECHA:

1) OBJETO

Controlar las no conformidades con los requisitos especificados.

2) ALCANCE

A todos a los procesos que incumplan los requisitos especificados.

3) REFERENCIAS

Del manual de gestión de la calidad de Kirplastic:

8.7 Control de las salidas no conformes.

4) EJECUCIÓN

- TIPOS DE NO CONFORMIDADES EN KIRPLASTIC

Del proveedor: cuando los productos o servicios del proveedor no

cumple los requisitos solicitados. (Relación con MDP-ALM 01)

Del cliente: cuando es detectada por nuestro cliente.

Interna: cuando la detecta alguien que pertenece a Kirplastic.

Auditoria: cuando se detecta en una auditoria de la empresa. El

procedimiento de auditorías no se describe ya que se cree que no es

necesario, aunque se deja codificado para si en un futuro lo fuera.

- DETECCIÓN DE NO CONFORMIDADES EN KIRPLASTIC

No conformidades en la recepción de materias primas de los proveedores o en servicios externos como la galvanoplastia, transporte u otros.

Otro tipo de no conformidades es cuando el cliente detecta un producto que no se corresponde con los requisitos establecidos previamente y avisa a Kirplastic. El responsable de la gestión de la calidad abre una incidencia.

Las no conformidades internas se detectan por el personal de la empresa durante el control en cualquier actividad de producción, montaje o acabado de las piezas.

- METODOLOGIA DE IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS NO

CONFORMES EN KIRPLASTIC

En la siguiente tabla se definen los tipos de identificación de producto no conforme. En cuanto a las no conformidades del sistema se detectan por auditorias.

16

- TOMA DE DECISIONES

El responsable de la calidad, analizará las causas de no conformidad que se le expongan y determinará la acción correctora o el destino del material no conforme y el plazo establecido.

Acciones al respecto:

1- Inspeccionar al 100%

2- Rechazar lote

3- Reproceso

4- Devolución al proveedor

- INFORME DE INCIDENCIAS

Cuando la no conformidad sea del proveedor, el responsable de gestión de la calidad abrirá una incidencia al proveedor, indicando el problema detectado y lo enviará al proveedor para que analice las causas y propongo medidas correctoras.

Cuando la no conformidad la detecte el cliente, el responsable de gestión de la calidad abrirá una incidencia de reclamación del cliente, indicando el problema y proponiendo las medidas correctoras para solucionar el problema. En caso de que el problema sea de alta dificultad el responsable de la gestión de la calidad realizará un análisis para determinar las posibles causas. El cliente siempre obtendrá una respuesta.

Cuando la no conformidad la detecte un operario, la incidencia será abierta en primer lugar por el operario preparado para tal función y este la reportara a su responsable. Cada responsable de sección designa a los operarios habilitados para tal función.

Cuando la no conformidad la detecte una auditoria, la dirección de la empresa y el responsable de gestión de la calidad decidirán las medidas a seguir.

En el anexo 1 se define la plantilla para el registro de incidencias.

TIPO ACCIÓN RESPONSABLE

Recepción

Se separan los productos en

una zona habilitada del

almacén

Responsable almacén

(Ramiro)

Producción


un contenedor adjunto a cada

proceso

Operario

Montaje


un contenedor adjunto a cada

zona de montaje

Operario

AcabadoSe separan en bolsas de

plástico transparenteOperario

17

ANEXO 1: REGISTRO DE INCIDENCIAS

INFORME DE INCIDENCIAS REVISIÓN: FECHA:

DEL PROVEEDOR DEL CLIENTE INTERNA

Nº: Nº: Nº:

CANTIDAD:

ALBARÁN:

RESPONSABLE:

FECHA Y FIRMA:

INFORME Y FECHA DE CIERRE

CAUSAS

MEDIDA REPARADORA Y PLAZO

MEDIDA CORRECTORA

PRODUCTO

CLIENTE

CODIGO INTERNO:

DESCRIPCIÓN DE LA INCIDENCIA

18

FICHA DEL PROCESO

PROPIETARIO DEL PROCESO: Dirección

TIPO DE PROCESO: Estratégico

MÉTODOS DEL PROCESO: MDP-DIR 01 02 03 04 05



Grado de satisfacción

del cliente

Encuesta de satisfacción con

puntuacionesMensual Resumen semestral

Política y objectivos

Revisión del sistema


Propuestas personales

Seguimiento de mejoras anteriores

Evaluación de los resultados de mejora

SALIDAS DEL PROCESO

Acciones de mejora

PROCESO: DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA Y ANÁLISIS DE RIESGOS

Política y objectivos

Revisión del sistema

Reclamaciones clientes y incidencias

19

REVSIÓN FECHA

1 10/11/2017

PERSONA

OBSERVACIÓN

En este procedimiento se establecen indicadores de todos los departamentos de la

empresa aunque haya procedimientos que no estén desarrollados de forma individual. Se

recuerda que están codificados por si en un futuro fuera necesario su implementación. (ver

apartado 4.4 del manual de gestión de la calidad de Kirplastic). No obstante se considera

muy necesario establecer indicadores de todos los departamentos para poder tener un

control global de toda la emprea.



PROCEDIMIENTO MDP-DIR 01 02 03 04 05 DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA Y

ANÁLISIS DE RIESGOS

REVISIONES

MOTIVO


20

MDP-DIR 01 02 03 04 05 REVISIÓN 1 FECHA:

1) OBJETO

Establecer la metodología para revisar el sistema de gestión de la calidad por la dirección de la empresa y establecer indicadores para poder seguir los resultados de la mejora continua y mejorar el grado de satisfacción del cliente.

2) ALCANCE

De aplicación en todo el sistema de gestión de calidad.

3) REFERENCIAS

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

5.1.1 Generalidades

5.1.2 Enfoque al cliente

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

6.3 Planificación de los cambios

7.1.1 Generalidades

9.1.2 Satisfacción del cliente

9.1.3 Análisis y evaluación

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

10.3 Mejora continua

4) EJECUCIÓN

- ANÁLISIS DAFO

En el anexo 1 se define el análisis DAFO de la empresa.

- GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El responsable de gestión de la calidad, remite una encuesta a los clientes para poder evaluar su satisfacción. En el anexo 2 se define la encuesta a realizar.

- GESTIÓN DEL RIESGO

Completado el análisis DAFO (ver anexo 1) se definen los riesgos de la empresa. Se establece una matriz de probabilidad y gravedad para cuantificar el nivel de riesgo. El cálculo es el producto de la probabilidad por la gravedad de los efectos de riesgo.

21

A partir de esta matriz se elabora el análisis de riesgos y sus probabilidades. Así mismo también se elabora el plan de acciones para afrontarlos contemplando los responsables que deben llevar a cabo la mejora, el plazo de las acciones y el método de medir los resultados una vez implantadas las acciones. En el anexo 3 se encuentra la información definida en este párrafo.

- OBJETIVOS DE LA CALIDAD

En el anexo 4 se definen los objetivos de la calidad.

En el anexo 5 se definen los indicadores para la medición de los procesos.

- BASES DE LA REVISIÓN DEL SISTEMA

Política de la calidad

Desempeño en el logro de objetivos

Resultados de las auditorías

Feedback del cliente

Estado de las acciones correctivas

Análisis de riesgos y oportunidades

Recomendaciones de mejora

- PERIODICIDAD Y METODOLGÍA DE LA REVISIÓN DEL SISTEMA

Revisión anual obligatoria a través de reuniones entre la dirección y los responsables de cada departamento. Análisis de la documentación y obtención de conclusiones. Se definen plan de acciones y los plazos para llevarlos a cabo.

- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En el anexo 6 se muestra el formato del informe de revisión del sistema. Este documento es firmado por todos los asistentes a la reunión. En el caso que alguno de

3 ALTA

15

Zona de riesgo

moderado.

Prevenir

riesgos.

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Zona de riesgo

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riesgos. Transferir

riesgo.

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Zona de riesgo

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Prevenir el riesgo. Mitigar

el riesgo.

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Zona de riesgo

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Prevenir

riesgos.

20

Zona de riesgo

moderado. Mitigar

riesgos. Transferir

riesgos.

30

Zona de riesgo

significante. Evitar riesgo.

Prevenir el riesgo. Mitigar

el riesgo.

1 BAJA

5

Zona de riesgo

aceptable.

Asumir riesgo

10

Zona de riesgo

tolerable. Prevenir

riesgos.

20

Zona de riesgo moderado.

Mitigar riesgos. Transferir

riesgos.

BAJO MEDIO ALTO

5 10 15

PROBABILIDAD

GRAVEDAD

22

los indicadores no alcance el objetivo marcado, el responsable de gestión de la calidad establecerá las medidas que crea oportunas. No obstante, aunque los resultados de los indicadores sean positivos y alcancen los objetivos se buscará la manera para mejorarlos.

23

ANEXO 1: ANÁLISIS DAFO



Precarización del ámbito de trabajo.

Falta de organización.

Sindicato de empleados plásticos con mucha fuerza.

Cuello de botella: matricería.

Poco personal con habilidad de toma de decisiones.

Mercado de trabajo muy sensible al precio.

Sistema de gestión de calidad no certificado.

Dificultades de localización de producto en el almacén.

Falta de empleados capacitados en el rubro (matriceros).

Competencia desleal (talleres clandestinos).

Falta de competitividad respecto a productores internacionales.

Desventaja cambiaria por políticas económicas nacionales.

Posible maquinaria obsoleta.


Cumplimiento de las especificaciones del cliente.

Experiencia en el mercado (45 años de antigüedad).

Diversidad de productos y posibilidad de creación de nuevos modelos bajo demanda.

Flexibilidad productiva y comercial.

Dinámica en la toma de decisiones por pocos niveles jerárquicos.

Estrecha y fluida relación entre dueño y trabajadores.

Empresa familiar.

Confiabilidad de los clientes. Cálida relación.

Desarrollo de la industria textil genera una amplia demanda de productos.

Próxima incorporación de nuevas tecnologías acelerando notablemente la producción.

24

ANEXO 2: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Muy bien Bien Regular DeficienteMuy

deficiente

Capacidad de respuesta ante

imprevistos

Disposición y atención al cliente

Información y seguimiento acerca del

pedido

Cumplimiento de los plazo de entrega

Calidad del producto

PRODUCTO Y SERVICIO

Con la finalidad de ofrecerle nuestros mejores servicios y

productos, le enviamos la presente encuesta y le agradecemos de

antemano su colaboración. Rogamos nos sea remitida para poder

mejorar nuestros productos y servicios.

Le saludamos,

La Dirección.

Estimado cliente:

Satisfacción con el diseño

25

ANEXO 3: GESTIÓN DE RIESGOS

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26

ANEXO 4: OBJETIVOS DE LA CALIDAD

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27

ANEXO 5: INDICADORES DE LOS PROCESOS

INDICADOR FÓRMULA

FRECUENCIA

TOMA DE

DATOS

FRECUENCIA DE

ANÁLISIS

Nº de no conformidades

en la localización del

producto

Nº de no conformidades en la

localización del productoDiario Resumen mensual


entregas

Nº de entregas con incidencias / Nº

total de entregasDiario Resumen mensual

% de ventas de

maquinaria obsoleta

Nº de ventas de máquinas

obsoletas / Nº total de maquinas

obsoletas

Anual Resumen anual

% de producción de

productos de gama baja

Nº de productos de gama baja / Nº

total de productosMensual Resumen anual

% de ventas de productos

de gama baja

Nº de ventas de productos de gama

baja / Nº total de ventasMensual Resumen anual

% de producción de

productos de gama alta

Nº de productos de gama alta / Nº



de gama alta


alta / Nº total de ventasMensual Resumen anual

% de clientes con

repetición

Nº de clientes repetidores / Nº total

de clientesAnual Resumen anual

% de incidencias por

proveedor



Grado de satisfacción del

cliente

Puntuación total de la encuesta de

satisfacción del clienteMensual Resumen anual

Nº de horas contratadas Nº de horas contratadas Anual Resumen anual

Nº de horas de formación Nº de horas de formación Anual Resumen anual

% de implementación del

sistema de gestión de la

calidad

Nº de requisitos conformes / Nº total

de requisitosSemanal Resumen mensual

% de indicadores

actualizados

Nº de indicadores actualizados / Nº

total de indicadores)Mensual Resumen mensual

Nº de no conformidades Nº de no conformidades Mensual Resumen mensual


con acciones correctivas

Nº de no conformidades con

acciones correctivas / Nº total de no

conformidades


% productos devueltos por

los clientes

Nº unidades devueltas / Nº

unidades fabricadasMensual Resumen anual

PRODUCCIÓN

ALMACENAJE

COMERCIAL - VENTAS

COMPRAS


FORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


72.99 – Trabajo Profesional de la Ingeniería Industrial

“IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA KIRPLASTIK"



Padrón: 101431

Número telefónico: 1123863679

E-mail: [email protected]

Fecha de entrega: 05 de julio de 2017

mailto:[email protected]


2 Resumen Ejecutivo

RESUMEN EJECUTIVO

Índice

1. Objetivos del Trabajo Profesional ................................................................... 3

1.1 Alcance del Trabajo Profesional ................................................................ 3

2. Kirplastic – La Empresa .................................................................................. 3

2.1 Presentación ............................................................................................. 3

2.2 Producción, ventas y competencia directa ................................................ 3

2.3 Situación inicial de la empresa .................................................................. 4

2.4 Plan de acciones ....................................................................................... 6

3. Costes ............................................................................................................ 7

3.1 Clasificación de los costes ........................................................................ 7

3.2 Costos de no calidad de Kirplastic ............................................................ 7

3.2.1 Cálculo de los costes de fallos internos .............................................. 7

3.2.2 Cálculo de costes de fallos externos................................................... 9

4. La Norma iso 9001:2015 .............................................................................. 10

4.1 Definición ................................................................................................ 10

4.2 Documentación del sistema de gestión ................................................... 10

5. El sistema de gestión de calidad de Kirplastic .............................................. 11

5.1 Mapa de procesos .................................................................................. 11

5.2 Diseño del sistema de gestión de la calidad ............................................ 13

5.2.1 Manual de gestión de la calidad ....................................................... 13

5.2.2 Manual de procedimientos ................................................................ 13

6. Presupuesto ................................................................................................. 16

7. Auditoría interna ........................................................................................... 16

8. Certificación.................................................................................................. 16

9. Análisis financiero......................................................................................... 16

9.1 Objetivo .................................................................................................. 17

9.2 Costes de la calidad en Kirplastic............................................................ 17

9.2.1 Cálculo de los costes preventivos ..................................................... 18

9.2.2 Cálculo de los costes de evaluación ................................................. 19

9.3 Análisis de sensibilidad ........................................................................... 19

9.3.1 Caso probable .................................................................................. 20

9.3.2 Caso optimista .................................................................................. 21

9.3.3 Caso pesimista ................................................................................. 23

9.3.4 Comparativa VAN de los 3 escenarios ............................................. 24

10. Conclusiones .............................................................................................. 24


3 Resumen Ejecutivo

1. OBJETIVOS DEL TRABAJO PROFESIONAL

El objetivo principal del trabajo profesional es determinar los costes de no calidad a los que está sometida la empresa a partir de un profundo análisis de la misma y a partir de estos costos justificar y desarrollar la documentación necesaria para la implantación de un sistema de gestión de calidad en relación con la norma UNE-EN ISO 9001:2015. Finalmente se pretende realizar un análisis de sensibilidad para valorar la viabilidad del proyecto y el impacto directo que este puede tener sobre la empresa.

1.1 Alcance del Trabajo Profesional

Los niveles que comprende el trabajo profesional en relación la implantación del sistema de gestión de calidad son:

- Elaboración de un análisis de los costos de la no calidad de la empresa.

- Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la compañía.

- Completar un manual de gestión de la calidad y un manual de

procedimientos de acuerdo con la normativa de gestión de la calidad UNE-

EN ISO 9001:2015.

- Análisis financiero del proyecto.

2. KIRPLASTIC – LA EMPRESA

2.1 Presentación

Kirplastic es una empresa familiar dirigida por Adolfo y Claudio Kirnos con más de 40 años en el rubro, dedicada a la confección, diseño y fabricación de accesorios para la industria textil, productos publicitarios y especiales. La Planta productiva se emplaza en Villa Lynch, partida de San Martín. El domicilio fiscal en Capital Federal. Al día de la fecha, cuenta con 80 empleados. Actualmente Kirplastic tiene el 30 % del mercado y una facturación anual de 3.000.000 de U$.

2.2 Producción, ventas y competencia directa

Para la producción de los productos que la empresa comercializa, se trabaja en un único turno de 9 horas diarias, de lunes a viernes. Para poder cumplir con los pedidos, la empresa tiene en cuenta que para una matriz se realizan 3000 golpes por día (9 hs de trabajo/día). Por golpe se obtienen 3 botones, por lo que, por máquina, se pueden obtener 9000 unidades por día aproximadamente.

El volumen de producción varía según la demanda del mercado. Generalmente, para las piezas estándar se pide un mínimo de 5000 unidades (salen directo del depósito) y para productos personalizados el mínimo es de 10000 ya que incluye toda la amortización de los gastos de matricería y diseño. Los principales clientes han llegado a pedir hasta 50000 unidades por mes. Hoy en día, debido a la poca demanda que hay en el país, Kirplastic se ve obligado a bajar el mínimo y puede llegar a producir tan solo 5000 unidades personalizadas.


4 Resumen Ejecutivo

En cuanto a las ventas está orientado principalmente a los fabricantes mayoristas de sector textil. Marcas femeninas, masculinas y unisex. Ropa formal, casual y deportiva. Algunos de ellos son: Narrow, Kevingston, Kosiuko, Garçon García, Vitamina, Puma, Martina Di Trento, 47 Street, Ossira, Nike.

Actualmente la competencia está formada por dos empresas:

1- APHOLOS

Accesorios de moda en plástico y metal. Botones. Etiqueta para envasado de la industria vitivinícola. Dispone del certificado de la ISO 9001.

2- BUTTONCOMPANY

Avíos metálicos, botones en poliéster, accesorios de moda. No dispone del certificado ISO 9001.

Imagen 1: – % de mercado en Argentina de accesorios para la industria textil, productos

publicitarios y especiales. Fuente: elaboración propia.

2.3 Situación inicial de la empresa

Para diagnosticar la situación inicial de la empresa se realiza un análisis DAFO (tabla 3).

El DAFO (iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta que permite analizar la realidad de la empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro.

El análisis DAFO se divide en dos partes:

1- Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades)

En esta fase se realiza una fotografía de la situación de la empresa considerando sus Fortalezas y sus Debilidades.

2- Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades)

Lo anterior definido se resume en la siguiente matriz.

50%

20%

30%

% de mercado en Argentina

APHOLOS BUTTONCOMPANY KIRPLASTIC


5 Resumen Ejecutivo

Tabla 3 – Matriz DAFO de Kirplastic. Fuente: elaboración propia.



Precarización del ámbito de trabajo en inyección.

Cuello de botella: matricería.

Poco personal con habilidad de toma de decisiones.

Mercado de trabajo muy sensible al precio.

Sistema de gestión de calidad no certificado.

Dificultades de localización de producto en el almacén.

Falta de empleados capacitados en el rubro (matriceros).

Competencia desleal (talleres clandestinos).

Falta de competitividad respecto a productores internacionales.

Desventaja cambiaria por políticas económicas nacionales.

Posible maquinaria obsoleta.


Cumplimiento de las especificaciones del cliente.

Experiencia en el mercado (45 años de antigüedad).

Diversidad de productos y posibilidad de creación de nuevos modelos bajo demanda.

Flexibilidad productiva y comercial.

Dinámica en la toma de decisiones.

Estrecha y fluida relación entre dueño y trabajadores

Confiabilidad de los clientes. Cálida relación.

Desarrollo de la industria textil genera una amplia demanda de productos.

Próxima incorporación de nuevas tecnologías acelerando notablemente la producción.


6 Resumen Ejecutivo

2.4 Plan de acciones

Tabla 4 – Plan de acciones para afrontar los riesgos. Fuente: elaboración propia.

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7 Resumen Ejecutivo

3. COSTES

El presente capítulo se redacta en base a los apartados de la bibliografía ([5] Amat, 2000) y ([6] Helouani, 1999) definidos en la memoria del proyecto.

3.1 Clasificación de los costes

Principalmente separaremos la clasificación en dos grupos, los costes que nos llevan a la calidad y los costes de no calidad que resultan de las deficiencias de la empresa. Estos últimos son los que nos llevan a valorar la opción de implantar un sistema de gestión de calidad. A continuación, mediante una tabla se clasifica detalladamente los costes totales de la calidad.

Tabla 1 – Costes de la calidad y no calidad: Clasificación

3.2 Costos de no calidad de Kirplastic

Partiendo de la clasificación y definición de todos los costes de la calidad, se pasa a evaluar los costes de no calidad de la organización objeto de estudio. En cuanto a los costes de la búsqueda de la calidad, se valorarán en el capítulo 8 del presente documento realizando una aproximación de los mismos.

Por lo tanto, en este capítulo de definirán los costes actuales de no calidad de la empresa y así poder empezar a justificar la implantación de la norma ISO 9001:2015 en relación a estos costos. Entendemos por costes actuales los del año 2016 y 2017, ya que son los históricos que disponemos.

3.2.1 Cálculo de los costes de fallos internos

1) % de piezas finales en mal estado

Estos costes se calculan multiplicando el valor de las piezas por el número total de piezas finales en mal estado.

TIPOS DE

COSTES

FUNCIÓN DEL

PROGRAMA DE

CALIDAD

SUBCOSTES

PLANEAMIENTO

DESARROLLO

CONTROL

ANÁLISIS

DIRECTOS

INDIRECTOS

DIRECTOS

INDIRECTOS

BÚSQUEDA DE

LA CALIDAD

COSTES DE LA

NO CALIDAD -

DEFICIENCIAS

PREVENTIVOS

EVALUACIÓN

INTERNAS

EXTERNAS


8 Resumen Ejecutivo

El valor de las piezas de Kirplastic oscila entre 0,03 y 0,6 USD. Según la dirección de la empresa se estima que unas 20.000 piezas finales están en mal estado durante todo el año.

2) % de materia prima en malas condiciones

Suele suceder cuando la materia prima entra en la maquinaria y no responde de acuerdo a sus cualidades. Normalmente se descubre cuando las piezas obtenidas no cumplen las tolerancias establecidas. Se calcula sumando los valores del lote de materia prima que producen piezas deficientes.

Según Kirplastic el % de materia prima en malas condiciones es insignificante.

3) Mano de obra como consecuencia de un fallo

Sucede cuando el tiempo de los empleados se consume como consecuencia de un fallo. Se calcula multiplicando las horas consumidas por el coste horario de los empleados implicados. Este coste horario se calcula dividiendo el coste total anual del empleado por el número de horas de trabajo efectivo al año de dicho empleado. También se consideran horas consumidas las del apartado 1 y 2 del presente capítulo ya que hay que reprocesar o volver a fabricar las piezas que no se han podido fabricar por cualquier tipo de error incluido el mal estado de la materia prima.

Según la dirección de la empresa muy pocas veces se reprocesa una pieza ya que prefieren fabricarla de nuevo. Es por eso que este coste se considera equivalente al coste 1 del presente capítulo.

4) Tiempo perdido buscando piezas en almacén

Se calcula multiplicando el coste horario de un operario por las horas consumidas por la búsqueda de un producto en el almacén.

Se consideran 3 operarios que gastan 2 horas diarias durante todo el año buscando productos en el almacén. El coste horario de estos operarios es de 9 USD.

5) Recuperación de retrasos

Estos costes son los asociados a recuperar un retraso. Transportes urgentes, aceleraciones y paros en procesos productivos para producir productos de carácter urgente. Se calculan de la manera siguiente:

Coste financiero = Días de retraso x Importe que se cobrará más tarde x Coste financiero anual/365

También hay que considerar el coste extra por transporte urgente.

Según Kirplastic estos costes son insignificantes ya que siempre priorizan los pedidos que vencen antes y suelen cumplir con los términos.

6) Accidentes por errores en la planificación, por falta de formación o por

errores de mantenimiento de equipos

Según Kirplastic estos costes son insignificantes.

7) Robos por falta de control


9 Resumen Ejecutivo

Estos se calculan sumando el valor de la cantidad robada. También hay que tener en cuenta el apartado 5, ya que hay que calcular el coste financiero por retraso en un pedido.

Según Kirplastic durante el año 2017 han sufrido robos por el valor de 6.000 USD un valor parecido al de 2016. El principal robo suele ser las bobinas de cobre ya que el kilo de cobre se sitúa por encima de los 7 USD. La dirección desea reducir los robos a 0 pero aceptaría una reducción del 95% en cuanto a los robos de 2017.

3.2.2 Cálculo de costes de fallos externos

1) Servicio post-venta e indemnizaciones

Son los costes derivados de la existencia de este servicio post-venta. Estos costes consumen mano de obra y materiales. Hay que tener en cuenta la garantía de los productos vendidos.

Según la dirección, estos son insignificantes.

2) Tiempo destinado a analizar las causas y consecuencias del fallo

Se calcula multiplicando el coste horario de un operario por las horas consumidas por el análisis de las causas y consecuencias del fallo.

La principal consecuencia de fallo suele ser en desajustes de la matriz. Es por esto que se calcula el coste a partir del tiempo invertido por los dos matriceros. Se considera que dedican unos 15 minutos diarios a reajustes de la matriz durante todo el año. El coste horario es de 18USD por hora.

3) Perdida de % de mercado por no disponer de la norma ISO 9001:2015

Se analiza encuestando a los clientes y suponiendo los clientes potenciales que rechazan los servicios de Kirplastic por falta de implantación de la norma. Estos costes son directamente proporcionales al precio de venta que se pierde.

Kirplastic considera que de implantar la ISO podría llegar a ganar un 10% de mercado según el sondeo realizado durante varios años. Conociendo el % de mercado de Kirplastic (30%) y su facturación anual (3 millones de USD) se estima que el 10% de mercado equivaldría a 1 millón de USD en 2017.


10 Resumen Ejecutivo

Falta 2- Tabla resumen de los costos de no calidad de Kirplastic.

4. LA NORMA ISO 9001:2015

4.1 Definición

ISO 9001 es una modelo de gestión de la calidad (SGC) reconocida internacionalmente. La norma ISO 9001 es un referente mundial en SGC, con un total de 1.519.952 certificados en todo el mundo en 2015 según la encuesta de la propia organización. ([3])

4.2 Documentación del sistema de gestión

La norma ISO 9001:2015 admite total flexibilidad en la manera de documentar el sistema pero requiere:

a) Documentar la información que Kirplastic considera básica para la eficacia

del sistema de gestión de calidad (definido en el manual de gestión de

Kirplastic):

- El alcance del sistema de gestión de calidad.

- La política de calidad.

- Los objetivos de la calidad.

b) Mantener información documentada para apoyar la operación de sus

procesos. No es un requisito de la norma, pero puede ser útil para facilitar el

cumplimiento de los requisitos

2016 2017DEFICIENCIAS TIPO

1 % Piezas finales en mal estado Interna 3150 3150

2 % Materia prima en malas condiciones Interna ≈0 ≈0

COSTO ANUAL USD

3Mano de obra como consecuencia de

un fallo. ReprocesosInterna 3150 3150

4Tiempo perdido buscando productos

en almacénInterna 13500 13500

5 Recuperación de retrasos Interna ≈0 ≈0

6

Accidentes por errores en la

planificación, por falta de formación o

por errores de mantenimiento de

equipos

Interna ≈0 ≈0

Externa ≈0 ≈0

7 Robos por falta de control Interna 6000 6000

8 Servicio post-venta

9Tiempo destinado a analizar las

causas y consecuencias del falloExterna 2250 2250

10

Perdida de % (10%) de mercado por

no disponer de la norma ISO

9001:2015

Externa 1000000 1000000



c) Conservar la información documentada para tener la confianza de que los

procesos se realizan según lo planificado.

5. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE KIRPLASTIC

5.1 Mapa de procesos

En el apartado 4 de la norma ISO 9001:2015 se da mucha importancia a los procesos. Se definen y identifican según su importancia en el sistema de gestión de calidad, como:

- Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las

metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar

adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión

de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.

- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el

producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente

en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas

funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.

- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son

internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación

del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de

soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.



Una vez definidos los distintos tipos de procesos y su relación con la empresa, se define un mapa de procesos detallando la interacción entre ellos.

Imagen 2 – Interacción entre procesos. Mapa de procesos. Fuente: elaboración propia.



5.2 Diseño del sistema de gestión de la calidad

Definidos todos los fundamentos, se inicia el diseño del sistema de gestión de calidad.

La norma UNE-EN ISO 9001:2015 no especifica el requerimiento de un manual de calidad pero, se procederá a elaborar uno para que cumplir los requisitos sea más fácil. El manual de gestión de calidad tendrá un carácter teórico en comparación al manual de procedimientos y servirá para marcar la dirección para el resto de información documentada. Añadir que el manual compartirá la estructura de la norma ISO 9001:2015, así se puede seguir los dos documentos a la vez.

5.2.1 Manual de gestión de la calidad

En el primer anexo de la memoria se define el manual de gestión de la calidad en su totalidad. No es un requisito obligatorio de la norma pero sirve como base a la vez del manual de procedimientos.

La numeración de este capítulo es idéntica a los capítulos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015.

En los tres primeros capítulos se introduce la organización y su manual de gestión de la calidad y a partir del 4 capítulo se empieza a tratar con los requisitos.

5.2.2 Manual de procedimientos

Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas de una empresa. En estos manuales son consignados, metódicamente tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa.

En este capítulo se detallan los procedimientos que podrían ser desarrollados en el manual. De todas formas, en la siguiente tabla y marcados en rojo se especifican los procesos que formarán parte del manual de procedimientos final de la empresa ya que se consideran los más necesarios. La Norma ISO 9001:2015 no requiere de este manual como en la versión del 2008 por lo que no es necesario desarrollar todos los procedimientos. No obstante la empresa registra informáticamente los cambios o novedades de los procedimientos que no se desarrollan.

En el segundo anexo de la memora se define el manual de gestión procedimientos de la empresa.



Tabla 5 – Relación entre procesos y procedimientos. Fuente: elaboración propia.

La numeración de los procedimientos es útil para su rápida identificación y para poder crear de nuevos dentro del mismo proceso sin tener que renombrar a ninguno. Cada procedimiento, para seguir un mismo patrón dentro del manual estará formado por los siguientes cinco apartados:

1- Objeto: ¿por qué este procedimiento?

2- Alcance: a qué o quién se aplica.

3- Referencias: ¿a qué documentos se refiere el procedimiento?

4- Ejecución: Descripción del procedimiento.

5- Anexos: Documentos de interés del procedimiento.

Realizamos Especial énfasis en el Procedimiento MDP-DIR 01 Dirección, mejora continua y análisis ya que nos define los indicadores de los procesos.

PROCESOS PROCEDIMIENTOS

DIRECCIÓN, MEJORA

CONTINUA Y ANÁLISIS DE

RIESGOS

MDP-DIR 01 02 03 04 05 Dirección, mejora

contínua y análisis de riesgos

ALMACENAJE MDP-ALM 01 Almacenaje

MDP-CON 01 Control de documentos

MDP-CON 02 Control de las no

conformidades

MDP-CON 03 Auditorias internas

MDP-CON 04 Acciones correctivas

COMERCIAL MDP-COM 01 Comercial

COMPRAS MDP-CPR 01 Compras

FORMACIÓN MDP-FORM 01 Formación

MONTAJE MDP-MON 01 Montaje

MANTENIMIENTO Y

CALIBRACIÓN

MDP-MANT 01 Mantenimiento y calibración

de equipos

DISEÑO Y MATRICERIA MDP-DYM 01 Diseño y matriceria




Tabla 6 – Indicadores de los procesos. Fuente: elaboración propia.

INDICADOR FÓRMULA

FRECUENCIA

TOMA DE

DATOS

FRECUENCIA DE

ANÁLISIS

Nº de no conformidades

en la localización del

producto

Nº de no conformidades en la

localización del productoDiario Resumen mensual


entregas



% de ventas de

maquinaria obsoleta

Nº de ventas de máquinas

obsoletas / Nº total de maquinas

obsoletas

Anual Resumen anual

% de producción de

productos de gama baja

Nº de productos de gama baja / Nº



de gama baja


baja / Nº total de ventasMensual Resumen anual

% de producción de

productos de gama alta

Nº de productos de gama alta / Nº



de gama alta


alta / Nº total de ventasMensual Resumen anual

% de clientes con

repetición

Nº de clientes repetidores / Nº total

de clientesAnual Resumen anual

% de incidencias por

proveedor



Grado de satisfacción del

cliente

Puntuación total de la encuesta de

satisfacción del clienteMensual Resumen anual

Nº de horas contratadas Nº de horas contratadas Anual Resumen anual

Nº de horas de formación Nº de horas de formación Anual Resumen anual

% de implementación del

sistema de gestión de la

calidad

Nº de requisitos conformes / Nº total

de requisitosSemanal Resumen mensual

% de indicadores

actualizados

Nº de indicadores actualizados / Nº

total de indicadores)Mensual Resumen mensual

Nº de no conformidades Nº de no conformidades Mensual Resumen mensual


con acciones correctivas

Nº de no conformidades con

acciones correctivas / Nº total de no

conformidades


% productos devueltos por

los clientes

Nº unidades devueltas / Nº

unidades fabricadasMensual Resumen anual

PRODUCCIÓN

ALMACENAJE

COMERCIAL - VENTAS

COMPRAS


FORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO




6. PRESUPUESTO

Bases del presupuesto:

- Salario anual ingeniero medio: 360000 AR$

- Costes para la empresa: 108000 AR$

- Precio licencias: 36000 AR$ (vida útil de 3 años)

- Presupuesto Ejecución Material (PEM)

- Presupuesto Ejecución Contrata

- Impuestos 21%

- Gastos generales (12%)

- Beneficio industrial (5%)

7. AUDITORÍA INTERNA

Se le llama auditoría de calidad al proceso de revisión, evaluación y validación por el que deben pasar las organizaciones que deseen acogerse a las directrices de la norma ISO 9001 en temas de calidad. También para aquellas que, habiendo sido certificadas, se propongan renovar dicha certificación. En estas auditorías internas se tiene que comprobar que el sistema de gestión de la calidad cumple con los requisitos de la empresa y los de la Norma y a su vez, que están bien implantados y con el correcto mantenimiento.

8. CERTIFICACIÓN

Remediados los problemas o defectos detectados en la auditoría interna y teniendo registrado el seguimiento de la gestión de la calidad implantado, la empresa puede comenzar el proceso de certificación por una empresa certificadora.

9. ANÁLISIS FINANCIERO

En el presente capítulo recuperamos la información descritas en el capítulo 3 del presente documento y definiremos una aproximación de los costes futuros de la calidad y una aproximación de los costes futuros de la no calidad que resultan de la

CONCEPTO UNIDADES PRECIO

Horas Ingeniero 350 horas 260 AR$/h 91000 AR$

Amortización licencias 3 meses 1000 AR$/mes 3000 AR$

P.E.M. 94000 AR$

Gastos generales (12%) 11280 AR$

Beneficio Industrial (5%) 4700 AR$

Total 109980 AR$

Impuestos (21%) 23095,8 AR$

P.E.C. 133075,8 AR$

IMPORTE



supuesta implantación del sistema de gestión de la calidad. Se realizará el correspondiente análisis de sensibilidad de los mismos.

Recordar que lo aquí definido se redacta en base a los apartados de la bibliografía ([5] Amat, 2000) y ([6] Helouani, 1999) definidos en la memoria del proyecto.

9.1 Objetivo

El objetivo del análisis financiero del proyecto es aproximar en qué año se rentabiliza la operación de implantar el sistema de gestión de la calidad. Se pretende obtener el momento en que los costes invertidos en calidad empiezan a generar beneficios para la empresa ya que eso significaría una reducción importante en perdidas por fallas o por costes de no calidad. La siguiente imagen muestra de forma teórica el coste por unidad de producto en relación al nivel de calidad que se quiere alcanzar o que dispone la empresa. La idea es buscar el equilibrio entre los costos por fallos y los costos por prevención ya que se llega a un punto en el que aumentar un pequeño % del nivel de calidad se traduce en un alto aumento del coste unitario del producto.

Imagen 3. Modelo clásico de coste total de la calidad óptimo. Fuente: adaptación de la referencia bibliográfica ([5] Amat, 2000)

9.2 Costes de la calidad en Kirplastic

En el presente capítulo se aproximarán los costes de la calidad de Kirplastic entre el año 2017 y el año 2022. Considerar que la inversión inicial se realizará de forma compartida entre los años 2017 y 2018 aunque con mayor intensidad en este último.



9.2.1 Cálculo de los costes preventivos

En el presente capítulo tendremos en cuenta los costes:

1) Costes de formación: seminarios, sesiones o jornadas informativas. Este

coste será incluido dentro de la línea de prevención y se calculará por horas

invertidas en esas actividades.

En 2017 se dará una primera formación en riesgos laborales básicos a todos los empleados (80) de la empresa con una duración de 10 horas. En 2018 se formará con un curso de 60 horas a los miembros de la dirección (2) y a los responsables de departamento (2). También se formará a los empleados (6) con funciones más específicas dentro del sistema de calidad. A partir del 2019 se realizarán seminarios anuales de 10 horas de refuerzo y mantenimiento a los mismos definidos en el año 2018. Se considera que estos 10 miembros serán los encargados de formar a diario al resto de trabajadores. Se tiene en cuenta dentro del coste horario el coste de los formadores.

2) Revisión: costes ocasionados por la revisión del producto, del proceso de

fabricación o administración. Analizar estos procesos y prevenir futuras

fallos. Se calculará por horas invertidas en esas actividades.

Según lo definido en los costes de no calidad de la empresa, los desajustes en matriceria son los que producen errores en la cadena de producción. Es por eso que se considerará que los 2 operarios en matriceria dedicarán un total de 1 hora semanal a la revisión de la matriz antes de que entre en el sistema productivo. El coste horario de estos operarios es de 18USD.

3) Mantenimiento preventivo: costes ocasionados por el mantenimiento de

maquinaria e instalaciones. También entraría en este grupo la seguridad de

la empresa frente a robos. Se calcula a partir de las horas invertidas en

estas actividades más los gastos materiales de mantenimiento. También se

le sumará los costes referentes a los equipos de seguridad ya sean

personales o tecnológicos (Videocámaras).

En este punto los costes cuantificados son los de la inversión inicial en 2017 por equipos de seguridad y su futuro mantenimiento en los siguientes años.

4) Coste de los empleados del departamento de calidad. Coste por horas.

Se contratará una persona media jornada para realizar la función de gestión de la calidad.

5) Costes ligados al funcionamiento del sistema calidad: tiempo que invierten

los operarios para acciones o actividades con la calidad. Coste por horas.

Se consideran los 4 miembros con más jerarquía dentro del sistema de gestión de calidad y a los 6 operarios formados para el funcionamiento del sistema. Se estima



que el tiempo destinado al funcionamiento del sistema será de 15 minutos diarios durante todo el año. Estos costes se empezarán a evaluar a partir de 2018, con el inicio de la implantación del sistema de gestión de la calidad.

9.2.2 Cálculo de los costes de evaluación

1) Auditorias y homologaciones: precio de las actividades mencionadas.

Se considerará el coste del proyecto en 2017, los costes de las auditorías internas en 2018 y la homologación a partir de 2019. Se tiene en cuenta que la vigencia de la homologación es de 3 años, por lo que se sumará un plus en 2021 para su renovación. Cada año se realizarán auditorías de control con su asociado coste.

2) Formación para la evaluación: se calculará a partir de las horas de la

formación de los trabajadores y de los formadores, material docente, etc.

Incluye la formación de las 10 personas que formarán parte de la evaluación que son los 4 miembros que son responsables de todas las áreas y los 6 trabajadores designados por los responsables. También se suma el coste de los formadores.

En la siguiente tabla se resumen los costos que van a ser invertidos en calidad entre el año 2017 y 2022.

Tabla 6 - Resumen de los costos de la calidad. Fuente: elaboración propia.

9.3 Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad busca medir cómo afecta la rentabilidad de un proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican. En nuestro caso se tratara de un análisis de sensibilidad unidimensional ya que la única variable de análisis será la variación del % de mercado ganado es decir, el mercado que se absorbe tras implantar o disponer de la ISO 9001:2015.

2017 (Se inicia el

proyecto)2018

2019 (ISO

implantada)2020

2021 (Renovación

certificado)2022

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio 2023

Coste TOTAL 29600 47600 34800 31800 35100 31800

0 29600 77200 112000 143800 178900 210700Coste Acum.

9000 9000

2200

2000 2000

1800 1800

2200Preventivo 9600 13200 2200

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2200

12000 2000 2000 2000

1800

9000 9000

12000 12000 120000 12000 12000

0 9000

0 1800 1800

0 3600 1800 1800 3600 18007 Capacitación interna Evaluación

Capacitació para

prevención RL1

Preventivo

4500 3000Evaluación 8000 6000 6000 3000

ACTIVIDADES

COSTOS DE LA CALIDAD USD

TIPO

Auditorias y

homologaciones6

Funcionamiento del

sistema de calidad5

Revisión2

Mantenimiento

preventivo3

PreventivoEmpleados

departamento calidad4

Preventivo

Preventivo



Consideramos que los costos de la calidad son fijos y mínimos y son los descritos en la tabla 6 del capítulo 9.2.2. Estos costos serán los mismos para el análisis de los 3 escenarios distintos. Para el cálculo del VAN se considera una tasa de interés del 3%.

9.3.1 Caso probable

Este caso es el que suponemos como el resultado más probable en el análisis de la inversión. En la siguiente tabla se muestra la evolución de los costos de la no calidad y el beneficio anual que supone la reducción de los mismos.

Tabla 7 – Costos de la no calidad. Caso probable. Fuente: elaboración propia.


2017 20182019 (ISO

Implantada)2020 2021 2022

REDUCCIÓN en

% al inicio de

2023

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio 2023

1024900 1014325 979727 908905 807572 717634

0 10575,5 34597 70823 101333 89938

Beneficio acum 0 0 10576 45173 115995 217328 307266

2.368 1.894

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2.333 1.400

6.000 300

1.000.000

Interna 3.150 3.087

3.888

2.786

300 300

1.635

300 95

59,30

28,69


DEFICIENCIAS TIPO

39,86

39,86

89,63

2.964 2.786 2.368 1.894 1% Piezas finales en mal

estado.Interna 3.150 3.087

2.964 3

Mano de obra como

consecuencia de un

fallo.

4

Tiempo perdido

buscando productos en

almacén.

Interna 13.500 10.800 6.480

9

Tiempo destinado a

analizar las causas y

consecuencias del fallo.

Externa

7Robos por falta de

control.Interna 300

10

Perdida de % de

mercado por no

disponer de la norma

ISO 9001:2015.

Externa

1.308 916

900.296 801.263 713.124

TOTAL

Beneficio

998.000

2.250 2.138 1.924

968.060




9.3.2 Caso optimista

Este caso es el que suponemos como el resultado más optimista en el análisis de la inversión. En la siguiente tabla se muestra la evolución de los costos de la no calidad y el beneficio anual que supone la reducción de los mismos.

2017 2018 2019 2020 2021 2022

-29600 -35946 -191 35711 58847 50150

-65546 -65737 -30026 28821 78971

VAN

Acumulado

Año



Tabla 8 – Costos de la no calidad. Caso optimista. Fuente: elaboración propia.

Como se puede observar la reducción de pérdida de mercado es prácticamente del 41% por lo que traducido en ganancias de mercado supondría un 4% del mercado global. En el siguiente gráfico se muestra la comparación entre la evolución de los beneficios de implantar la norma y la evolución de la inversión realizada.


2017 2018

2019 (ISO

Implantada

)

2020 2021 2022

REDUCCIÓN en

% al inicio de

2023

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio 2023

1024900 1014324,5 949787 852917 732414 599916

0 10576 64537 96870 120503 132498

Beneficio acum 0 0 10576 75113 171983 292486 424984

938.120 998.000

2.250 2.138 1.924

10

Perdida de % de

mercado por no


ISO 9001:2015.

Externa

1.308 916

844.308 726.105 595.406

TOTAL

Beneficio

4

Tiempo perdido


almacén.

Interna 13.500 10.800 6.480

9

Tiempo destinado a



Externa

7Robos por falta de

control.Interna 300


DEFICIENCIAS TIPO

39,86

39,86

89,63



2.964 3

Mano de obra como

consecuencia de un

fallo.

95,00

59,30

40,46

300 300

1.635

300

2.368 1.894

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2.333 1.400

6.000 300

1.000.000

Interna 3.150 3.087

3.888

2.786



9.3.3 Caso pesimista

Este caso es el que suponemos como el resultado más pesimista en el análisis de la inversión. En la siguiente tabla se muestra la evolución de los costos de la no calidad y el beneficio anual que supone la reducción de los mismos.

Tabla 15 – Costos de la no calidad. Caso pesimista. Fuente: elaboración propia.


2017 2018 2019 2020 2021 2022

-29600 -35946 28030 59549 75880 86863

-65546 -37516 22033 97912 184775

VAN

Acumulado

Año

2017 20182019 (ISO

Implantada)2020 2021 2022

REDUCCIÓN en

% al inicio de

2023

2017 2018 2019 2020 2021 2022 Inicio 2023

1024900 1014325 989707 957308 907573 842685

0 10576 24617 32400 49735 64888

Beneficio acum 0 0 10576 35193 67592 117327 182215

978.040 998.000

2.250 2.138 1.924

10

Perdida de % de

mercado por no


ISO 9001:2015.

Externa

1.308 916

948.699 901.264 838.175

TOTAL

Beneficio

4

Tiempo perdido


almacén.

Interna 13.500 10.800 6.480

9

Tiempo destinado a



Externa

7Robos por falta de

control.Interna 300


DEFICIENCIAS TIPO

39,86

39,86

89,63



2.964 3

Mano de obra como

consecuencia de un

fallo.

95,00

59,30

16,18

300 300

1.635

300

2.368 1.894

EVOLUCIÓN EN AÑOS

2.333 1.400

6.000 300

1.000.000

Interna 3.150 3.087

3.888

2.786



Una vez pasamos a analizar el VAN de la inversión, observamos que entre el año 2019 y 2020 el proyecto empieza a generar beneficios pero no es hasta el año 2024 que el balance sería positivo considerando el mismo crecimiento de los beneficios. En el año 2022 obtenemos un VAN aproximado de -33.000 USD.

9.3.4 Comparativa VAN de los 3 escenarios

En el siguiente gráfico se resume la evolución del VAN los 3 distintos escenarios.

10. CONCLUSIONES

Desde un bueno inicio se intento plantear un proyecto o trabajo profesional acorde con mi situación. Alumno de la Universidad Politécnica de Catalunya cursando un máster en Supply Chain Management y de intercambio en la Facultad de Ingeniería

2017 2018 2019 2020 2021 2022

-29600 -35946 -9598 549 13003 28542

-65546 -75144 -74596 -61593 -33051

VAN

Acumulado

Año



de Buenos Aires cursando Ingeniería Industrial durante un semestre. Por lo que el análisis y gestión de la calidad parece un tema acorde en ambos programas.

La idea principal del proyecto siempre fue el análisis de los costos de la no calidad de la empresa y en función de estos plantearse la implantación de una Norma de gestión de la calidad, en nuestro caso la ISO 9001:2015.

Una vez analizada la situación inicial de la empresa y analizado y cuantificando los altos costes de la no calidad a los que estaba sometida la empresa se valoró la posibilidad de desarrollar el proyecto para la implementación del sistema de gestión de la calidad en referencia a la Norma UNE-EN ISO 9001:2015 y mejorar la eficiencia de la empresa.

Desde el inicio se ha querido evitar desarrollar procedimientos innecesarios para las condiciones en las que se encuentra la empresa. Así pues, se han desarrollado los procedimientos de mayor necesidad y siempre evitando que fueran de difícil seguimiento para el personal de la empresa. Siempre se ha tenido en cuenta todas las actividades, documentos e indicadores que tienen relación con los trabajadores, proveedores y la propia empresa como organización global. Las herramientas diseñadas son las que se considera que carecía la empresa y las que establecen un proceso de mejora continua donde participan todos los integrantes.

Con la implantación de la Norma se prevé que todos los trabajadores de la empresa formen parte de la calidad global de la empresa y puedan hacer suya la parcela de trabajo que desarrollen. Se trata de un proyecto en el que se ha diseñado documentos totalmente revisables donde caben los puntos de vista y las mejoras que el trabajo diario plantee. El sistema de gestión de la calidad es muy realista y el protagonista no es el sistema en sí, sino los trabajadores que deben implementar una nueva forma de trabajar y con un sistema de indicadores en funcionamiento, algo nuevo hasta el momento en la empresa.

Es interesante ver que la gestión de la calidad forma parte de todos y que cualquier miembro de la organización debe entender el porqué y para qué. Es por eso que considero que se ha conseguido un diseño con documentos fáciles, con indicadores realistas y con unos objetivos muy consecuentes con la finalidad de los procesos y la política de la empresa.

En análisis financiero del proyecto nos muestra que en el peor de los casos la inversión se recuperaría en 2024 por lo que salvo consecuencias ajenas que puedan afectar a la empresa, la inversión en la implantación del sistema de calidad será muy beneficiosa para sus intereses económicos.

Por todo esto considero que es un sistema de gestión de la calidad muy acorde a la empresa analizada.

“implementaciÓn de la norma une-en iso 9001:2015 en la

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