implantación de pasarela de pagos en el hotel casa...
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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
IMPLANTACIÓN DE PASARELA DE PAGOS EN EL HOTEL CASA ANDINA
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de Bachiller
en las siguientes carreras:
DANN ANTHONY TUPAYACHI MAYO –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
MIGUEL BARCENAS FASHE –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
JAVIER AVALOS YAYA –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
TONY ALVAREZ SAAVEDRA –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
Lima – Perú
2016
ii
Tabla de Contenidos
Introducción ........................................................................................................................... 3 Modelado del negocio ............................................................................................................ 4 Estrategia de implantación ..................................................................................................... 8 Pruebas ............................................................................................................................... 11 Validación ............................................................................................................................ 13 Cierre .................................................................................................................................. 18
Estrategias de capacitación: ............................................................................................. 18 Capacitación al personal de Sistemas ............................................................................... 18 Capacitación al personal de Reservas .............................................................................. 18 Medios de capacitación .................................................................................................... 19 Indicadores ...................................................................................................................... 19
Conclusiones ....................................................................................................................... 20 Recomendaciones ............................................................................................................... 21 Bibliografia........................................................................................................................... 21 Anexos ................................................................................................................................ 24
Costos ............................................................................................................................. 24 Riesgos ........................................................................................................................... 25 Ficha del proyecto ............................................................................................................ 29
Información general ...................................................................................................... 30 Datos de la empresa u organización.............................................................................. 30 Objetivos estratégicos .................................................................................................. 31 Organigrama ................................................................................................................ 31 Análisis FODA .............................................................................................................. 33 Proceso de reservas ..................................................................................................... 34 Memoria técnica del proyecto........................................................................................ 36 Producto o entregable final ........................................................................................... 37 Ventajas y resultados del proyecto ................................................................................ 37 Estándares aplicados al proyecto .................................................................................. 38 Planeación del proyecto ................................................................................................ 39 Diagrama de gantt ........................................................................................................ 40 Costos ......................................................................................................................... 40 Impactos esperados del proyecto una vez implementado ............................................... 40
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Introducción
El proyecto desarrollado expone la implantación de una pasarela de pagos para Casa
Andina Hoteles, con el objetivo principal de optimar los pagos electrónicos que realizan
los clientes desde cualquier parte del mundo.
Una de las razones que explica él por qué del proyecto son las nuevas necesidades de
automatizar, registrar y ampliar los tipos de tarjetas que usan los clientes para realizar el
pago de sus reservas, como consecuencia generar mayores ingresos en las ventas.
Otra razón que justifica el nacimiento del proyecto es mejorar la protección de los datos
personales de los clientes ya que en su inicio no seguían las buenas prácticas para
llevar un correcto tratamiento de la información de las tarjetas de crédito e información
personal de los usuarios, lo cual puede perjudicar el prestigio, madurez y confianza de
la empresa hacia sus clientes.
El modus operando del proyecto inicio su ejecución en coordinación con el personal
especializado de la empresa Ingenico Epayments Group y en colaboración con la
Gerencia Comercial, Gerencia de TI de Casa Andina Hoteles y además el equipo
técnico de la empresa Sabre.
Para concluir, los resultados del proyecto fueron exitosos ya que en su primer año se
obtuvo el retorno de la inversión total realizada.
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Modelado del negocio
Nuestro modelo de negocio describe desde el punto vista de la empresa como el
proceso real de una reserva es realizado por un cliente y luego como esta compra se
registra en los sistemas de la empresa generando toda una cadena de información con
reglas y condiciones aplicadas a una reserva. Todo el modelo esta soportado por
distintitas entidades que son responsables de los procesos de compra, inventario y
facturación de la empresa.
Ya que una de las finalidades de este proyecto se enfoca en automatizar un proceso
manual de la empresa que es el de gestionar los cobros aplicados a las reservas,
entonces se describe mediante un flujo de tipo ASIS cuales son todas las actividades
que soportaban el proceso, como se muestra en la figura 1.
Para completar lo antes mencionado, mediante un gráfico de tipo TOBE se representa
la situación actual o la solución implantada que es como los datos de pago son
enviados por el cliente para luego pasar por un sistema antifraude y al final tener una
transacción exitosa que se registre en los sistemas de la empresa y genere un abono en
las arcas de la misma, como se muestra en la figura 2.
Para soportar todo el proceso de cobro mencionado se delega esta responsabilidad a la
plataforma Ingenico Payment que valida, registra, abona, realiza cargos y también
genera los reportes necesarios para la empresa.
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Proceso anterior (AS-IS)
Figura 1. Proceso Anterior (AS-IS). La figura describe en detalle cómo se efectuaba el cobro manual de una reserva y como este cobro pasaba por una
validación manual del personal responsable. Representación de elaboración propia.
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Proceso actual (To-Be)
Figura 2. Proceso actual (To-Be). El gráfico describe en detalle la gestión de cobro de reservas pero con la solución de una pasarela de pagos implantada. Representación de elaboración propia.
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8
Implantación
Para el correcto desarrollo del proyecto se definió un plan y una estrategia de
implantación que tuvieron como objetivo principal planificar la transición entre el
escenario origen y el escenario destino.
Plan de Implantación
Se desarrollaron cinco etapas y sus respectivas actividades principales que la soportan.
Estas etapas sirven como un guía para la implantación de la nueva solución, como se
muestra en la tabla 1.
Tabla 1 Plan de Implantación.
Nº ACTIVIDAD ETAPA OBJETIVO
1 Estudio de factibilidad técnica
Preparación Definir la factibilidad de una pasarela de pagos
2 Factibilidad legal Preparación Definir todos los términos legales
3 Pruebas e integración Pre lanzamiento
Definir las integraciones entre entidades
4 Validación de reglas y seguridad
Arranque Definir las reglas para las integraciones y la seguridad
5 Integraciones en producción
Despliegue Validar las integraciones hasta el nivel de facturación
6 Manuales y capacitaciones Cierre Definir los manuales y capacitaciones
7 Seguimiento y control Cierre Validar el correcto funcionamiento y mejoras Nota: El gráfico describe en detalle las cinco etapas de la implantación y en consecuencia también detalla las 7 actividades que
sirvieron de pilares para cada etapa. Representación de elaboración propia.
Estrategia de implantación
Para soportar todas las etapas de implantación se definió una estrategia con sus
respectivas tareas críticas que servirían de soporte para gestionar y alcanzar los
objetivos del proyecto, como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2:
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Estrategia de implantación.
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
Nº ACTIVIDAD TAREAS
1 Estudio de factibilidad técnica Definir reglas técnicas de integración
Comunicar y validar objetivos de las reglas con proveedor
analizar resultados por entidad integrada
2 Factibilidad legal Definir estudio especializado
Definir objetivos legales de la empresa
Definir objetivos tributarios de la empresa
Definir objetivos contables de la empresa
Comunicar y negociar objetivos en contratos
Validar objetivos con proveedor
3 Pruebas e integración Definir casos de pruebas y objetivos
Comunicar y coordinar resultados con proveedor
4 Validación de reglas y seguridad Definir reglas de validación con usuarios
Cargar reglas de validación
Probar políticas de seguridad de datos
Definir proceso de nuevas reglas con proveedor
5 Integraciones en producción Definir y validar casos de integración
Coordinar y reportar integración con proveedor
Analizar resultados de integración
6 Manuales y capacitaciones Definir actividades del proceso
Crear documentos para usuarios
Enviar documentos y validar entrega
7 Seguimiento y control Validar accesos al sistema
Validar operaciones de usuarios
Reportar a usuarios que no usan el sistema
Gestionar incidencias por proveedor
Nota: El gráfico describe en detalle las cinco etapas de la implantación y sus respectivas tareas principales que ayudaron en la
gestión del proyecto.
Representación de elaboración propia.
Estudio de factibilidad
Tabla 3 Estudio de factibilidad detallado.
IMPLANTACIÓN
COMISIÓN POR VENTA
PRESENCIA LOCAL
CA Web
Global Collect (GC)
USD 13k. Costo de implementación alto, se firma contrato con Global Collect y Allied Irish Banks.
Comisiones más bajas que WorldPay. No negociables.
En el Perú cuenta con Peruvian Airlines y Perurail como clientes, basados en Buenos Aires.
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WorldPay
USD 7K. Sólo se firma contrato con WorldPay porque es getaway y banco adquiriente. Comisiones más
altas, pero negociables.
Basados en Buenos Aires, recién han ingresado al mercado latinoamericano pero junto con GC es la principal empresa de pagos electrónicos a nivel mundial.
Tiene dos productos para Contact-center.
Todavía no tiene conexión con SynXis (Solución de reservas).
Nota: Representación de elaboración propia.
Además se incluye el detallado de los costos para el estudio de factibilidad detallado,
como se muestra en la tabla 4.
Tabla 4 Estudio de factibilidad detallado.
CA WEB CA WEB
Cobro manual Global Collect WorldPay
Acceso a dinero - Directo a cuenta 48 Horas
Servicio de Atención - 7x24 7x24
Multimoneda - Si Si
Generación de informes - Si Básicas Establece Conexión Segura SSL - Si Si
Solución de Hosting adecuada -
VPS Optimizado / servidores dedicados/ Nube Nube VPS
Integración - $13,002.00 $7,000.00
Fee anual (USD) - - -
Fee mensual (USD) - $684.00 $300.00
Comisiones (USD) - - -
Fija (USD) - $0.29 $0.24
Variables(%)
DC 3.50% 2.65% 2.40%
AMEX 3.80% 3.50% 4%
MC 3.50% 2.51% 2.79%
Visa (60% de las ventas) 3.25% 2.51% 2.79%
Creación de entidad UK - $1,000.00 $1,000.00
Anualidad entidad UK - $300.00 $300.00
Adecuación Synxis - $8,800.00 $8,800.00
Mensualidad Synxis - $880.00 $880.00
Adecuación NH - $9,000.00 $9,000.00
Total Implantación - $32,103.00 $25,800.00 Nota: Representación de elaboración propia.
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Pruebas
Objetivos del Plan de Pruebas
Tuvo como finalidad describir las pautas para llevar a cabo las pruebas para la
implantación de la Pasarela de Pago para Casa Andina Web, con el fin de verificar el
funcionamiento de la integración del Booking Engine (Reservas) con la pasarela de
pago, así como también encontrar los posibles fallos o errores que se presentan durante
el periodo de pruebas. Además se validó si el sistema cumplió con los requerimientos
esperados.
Las fases del plan de pruebas fueron los siguientes:
Planificación: Desarrollo del cronograma.
Implementación: Entorno y Configuración.
Ejecución: Pruebas Unitarias e integración.
Evaluación: Resultados
Alcance de las Pruebas
Mediante el siguiente cuadro se describieron los requerimientos del plan de pruebas
para el Booking Engine (Reservas) para ser llevados con éxito, como se muestra en la
tabla 5.
Tabla 5 Plan de pruebas para el booking engine.
Nota: Representación de elaboración propia.
MÓDULO DEL SISTEMA A SER PROBADO BOOKING ENGINE (RESERVAS)
Servicios a ser probados Pasarela de Pagos.
Validador Antifraude.
Objetivos de la Prueba Validar la integración de los servicios con el Booking Engine.
Efectuar de manera correcta el proceso de reserva.
Detalle del Orden de Ejecución Booking Engine (Reserva).
Pasarela de Pagos.
Validador Antifraude.
Responsabilidad de la Prueba Las pruebas son responsabilidad del área de testing conjuntamente con el Analista Integrador que asegurara la efectividad de la implantación.
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Cronograma y Actividades de Pruebas Para el desarrollo de las pruebas unitarias y de integración se realizaron dentro del
horario de trabajo peruano, en la cual los días y horas acordadas con nuestros
proveedores por diferencias de horarios fueron de lunes a viernes de 11 am a 1 pm (2
horas al día). SABRE proveedor del Booking Engine se encuentra ubicado en Estados
Unidos e INGENICO proveedor de la pasarela de pago se encuentra ubicado en
Holanda.
Figura 3: Cronograma de actividades de la tarea Pruebas. Representación de elaboración propia.
Entorno y Configuración de las Pruebas
El proceso de pruebas para la implantación de la pasarela de pagos se realizó en el
ambiente de Producción para lo cual se realizaron las siguientes configuraciones:
Se configuraron los tipos de tarjetas de Pago (Visa, Master Card, American
Express) tanto en el Booking Engine como en la pasarela de pagos.
Se activó la interface de integración de la Pasarela de Pagos de Ingenico con el
Booking Engine.
Se activó la interface de integración del validador antifraude con la Pasarela de
Pagos de Ingenico.
Para mayor detalle de la arquitectura de la pasarela de pagos implantada se muestra la
figura 4.
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Figura 4. Arquitectura de pasarela de pagos. Representación de elaboración propia.
Desarrollo de las Actividades
A continuación se describen cada uno de las siguientes actividades que se realizaron en las pruebas de implantación de la pasarela de pagos para Casa Andina web. Validación de Comunicación
Se configuró que el tiempo de transferencia de datos y respuesta para las
pruebas entre el Booking Engine y la Pasarela de Pago fueron de 3
minutos.
Se realizaron las primeras pruebas con datos reales con 1 tipo tarjeta
perteneciente a la empresa y con un solo tipo de habitación.
Lección Aprendida
Verificación y confirmación de la transferencia de datos desde la
extranet de la Pasarela de Pagos, luego fueron eliminadas antes de
los 3 minutos para que no se realice la transacción con su
respectivo banco.
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Pruebas de Unitarias
Para las pruebas unitarias se realizaron reservas hacia el hotel Casa
Andina Miraflores en la cual cuenta con 5 tipos de habitaciones y cada
tipo de habitación cuenta con 2 tarifas diferentes, y para cada tarifa se
utilizaron los 3 tipos de tarjeta (Visa, Master Card y American Express).
A continuación se describe los siguientes resultados de las pruebas,
como se muestra en la tabla 6 y 7.
Tabla 6 Resultados por tipo de tarjeta en reservas hacia Casa andina Miraflores.
Tipo de Tarjetas Satisfactorias Fallidos Total
Visa 10 0 10
Master Card 9 1 10
American Express 9 1 10
Total Transacciones 28 2 30 Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 7 Resultados en porcentaje hacia Casa Andina Miraflores.
Resultado de Transacciones Total %
Satisfactorias 93
Fallidos 7
Total 100 Nota: Representación de elaboración propia.
Lección Aprendida
Identificación del fallo de comunicación entre los servicios desde la
extranet de la pasarela de pagos, para lo cual fueron reportados al
proveedor.
Pruebas de Integración
Realizadas las pruebas de unitarias, se realizaron las pruebas de
integración con los 27 hoteles a nivel nacional, cuyos resultados fueron
los siguientes:
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Tabla 8 Resultados por tipo de tarjeta en reservas hacia los 27 hoteles.
Tipo de Tarjetas Satisfactorias Fallidos Total
Visa 265 5 270
Master Card 264 6 270
American Express 261 9 270
Total Transacciones 790 20 810 Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 9 Resultados de total de fallidos por hoteles y tipos de tarjeta.
Hoteles Visa Master Card American Express Total
Iquitos 2 1 2 5
Lima 1 0 2 3
Arequipa 0 2 1 3
Tacna 0 2 1 3
Cusco 1 1 0 2
Trujillo 1 0 1 2
Piura 0 0 1 1
Valle Sagrado 0 0 1 1
Total 5 6 9 20
Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 10 Resultados porcentuales de los hoteles.
Resultado de Transacciones Total %
Satisfactorias 98
Fallidos 2
Total 100 Nota: Representación de elaboración propia.
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Lección Aprendida
Identificación de 30 transacciones reales en el pago de reserva, en la cual se
eliminaron dentro de la extranet y fueron enviados al área de reservas para su
respectivo registro.
Criterios de Aprobación/Rechazo
Se aprobará el proyecto con un 100% de las pruebas ejecutadas pero con un
90% de aceptación. Esto quiere decir el 90% de las pruebas deben ser exitosas
y sin errores o fallas. En caso de superar el 10%, el proyecto de implantación se
vuelve a revisar.
Validación
Dentro de las pruebas se configuraron los códigos y reglas antifraudes internas de la
empresa. Por ejemplo: Se enviaron al validador antifraude aquellos números de tarjetas
de los clientes Premium del hotel, para que puedan realizar más de 4 transacciones al
día ya que el validador no lo permite. Tal como nos muestra la figura.5.
Figura 5. Pruebas de transacción. Representación de elaboración propia.
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Dentro de la fase de pruebas, el validador cumplió con los requerimientos esperados ya
que se detectaron tarjetas de créditos bloqueadas y anuladas, mostrando los siguientes
resultados en las tablas 11, 12 y 13.
Tabla 11 Resultados por tipo de tarjeta unitarias.
Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 12 Resultados por tipo de tarjeta integrales.
Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 13 Resultados por tipo de tarjeta integrales en los hoteles.
Hoteles Visa Master Card American Express
Total
Cusco 1 2 2 5
Lima 2 2 0 4
Nazca 2 1 1 4
Tacna 2 1 1 4
Iquitos 1 1 2 4
Arequipa 2 1 0 3
Talara 1 1 1 3
Trujillo 1 1 1 3
Piura 1 0 1 2
Tipo de Tarjetas Transacciones Satisfactorias
Rechazadas Procesadas
Visa 10 4 6
Master Card 9 2 7
American Express 9 2 7
Total 28 8 20
Tipo de Tarjetas Transacciones Satisfactorias
Rechazadas Procesadas
Visa 265 14 251
Master Card 264 10 254
American Express 261 10 251
Total 790 34 756
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Valle Sagrado 1 0 1 2
Total 14 10 10 34
Nota: Representación de elaboración propia.
Cierre
Estrategias de capacitación:
Los grupos de capacitación de acuerdo a la participación y contenido para cada grupo.
Capacitación a personal de Contabilidad y Jefes
El propósito principal es compartir el conocimiento del plan de implantación de la
pasarela de pagos y las estrategias utilizadas para lograr el éxito del proyecto.
Los tópicos dictados en 2 horas:
Reportes contables diarios y mensuales
Reportes por tipo de tarjeta
Reportes de balances
Capacitación al personal de Sistemas
El objetivo es definir y explicar el alcance que tendrán las entidades del proyecto y cómo
interactúan con el PMS y SAP ya que estas entidades son gestionadas por el área de TI
de la empresa.
Integración entre entidades
Arquitectura de la pasarela de pagos
Tipos de datos y estructura de la reserva (XML)
Capacitación al personal de Reservas
El objetivo es brindar el conocimiento necesario al personal operativo que accederá a la
extranet para validar registro de pagos y realizar cancelaciones, extornos o gestionar
disputas. Los tópicos para este grupo 3 horas:
Esquema antiguo de pagos.
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Beneficios del nuevo esquema de pagos
Validación de reservas
Generación de reportes diarios
Operaciones sobre las transacciones (cancelaciones y extornos)
Medios de capacitación:
Con las siguientes herramientas de apoyo se brindaron las capacitaciones:
Exposiciones
Video conferencias
Aprendizaje in-situ
Productos a obtener
Plan de capacitación
Valorización del plan de capacitación
Evaluación y validación del programa de capacitación
Indicadores
Porcentaje de asistencia de las capacitaciones
El objetivo del indicador mencionado es conocer cuánto personal está capacitado y listo
para iniciar la etapa de operaciones de proyecto. Además de considerar a los asistentes
para programar nuevas fechas y/o coordinar con su compañero inmediato para que le
pueda realizar la transferencia de conocimiento.
Se demanda que la asistencia por grupo sea igual o mayor al 90 % para que la
capacitación se realice.
Porcentaje de acceso de los usuarios al sistema
Poder conocer la concurrencia del ingreso según grupos de usuarios, esto nos ayuda a
identificar quienes no acceden no muy frecuentemente y puede ser indicio de que
presenten dificultades en su cuenta o falta de capacitación en el uso de la herramienta.
Se requiere que el 100% de usuarios haya accedido al sistema y como mínimo un
ingreso de sesión por mes, caso contrario será reportada la cuenta del usuario.
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Conclusiones
Mediante el presente trabajo, se pretende destacar los beneficios del proyecto de
Implantación de una Pasarela de Pagos en Casa Andina Web. Estos beneficios
impactaron directamente en al área comercial, la cual se distribuye en el área de ventas,
marketing, reservas y BI. Así mismo, cabe señalar, que la automatización del proceso
de pagos electrónicos a través de la implantación de la pasarela de pagos en el portal
web de Casa Andina tuvo un efecto directo en el aspecto económico, comercial y legal
de la compañía.
En ese sentido, la automatización de este proceso, a través de la implantación de la
Pasarela de Pagos, garantizó la gestión segura de los pagos en línea, así como la
confidencialidad e integridad de los datos personales, especialmente la información
sensible que involucra datos de la Tarjeta de Crédito (TC) eliminando las amenazas de
sanciones legales, como las multas que van de 0.5 hasta 100 UIT (UIT = S/. 3,950.00) y
cierre definitivo de la empresa.
En el aspecto económico, se eliminaron el pago de horas hombre, ya que la cobranza
de las reservas realizadas mediante el portal de Casa Andina Web luego de la
implementación de la pasarela de pagos no se ha vuelto a realizar de forma manual,
sino mediante esta solución informática, y esto elimino los costos directos de mano de
obra, y horas extras pagadas para la realización de esta actividad que anualmente
significaba para la empresa un costo promedio de cerca de cuatro mil dólares
americanos ( $ 4,000).
Así mismo, la tasa de comisión fija por transacción disminuyo de $ 3.75 a $ 2.25, esta
disminución en la tasa, cuantificado anualmente resulto un ahorro promedio de treinta y
seis mil dólares americanos ($ 36,000) ya que en promedio anual se realizan 20,000
transacciones.
En el caso de las tasas de las comisiones variables cobradas por Visa, MasterCard y
Amex por transacción, se vieron disminuidas de 3.51% en promedio a 2.79% en
21
promedio, eso significo un descuento favorable de 0.79% en promedio,
cuantitativamente para la empresa, significo un ahorro anual de más de $ 40,000
dólares americanos.
Por otro lado, en el aspecto comercial la imagen corporativa mejoro considerablemente,
ya que cuando se realizaban los cobros de estas reservas a través del personal
asignado para este fin, existían errores manuales al momento del cargo, y en
consecuencia al informar al cliente sobre estos acontecimientos, se producía una mala
experiencia para el cliente, la cual debía ser compensada con “amenitis” que generaban
un promedio de gastos anuales de $ 48,000 dólares americanos, lo cual debía asumirse
para conservar la satisfacción del cliente. Luego de implementar la solución el gasto por
“amenitis” se eliminó en un 100%.
Finalmente, con la implementación de la Pasarela de Pagos, se eliminaron todos estos
problemas y se incrementó la calidad del servicio, generando garantía, confianza y
satisfacción en los clientes.
Recomendaciones
Gestionar capacitaciones y seminarios para concientizar al personal del impacto e
importancia de la pasarela de pagos en el negocio.
Integración de la pasarela de pagos para el cobro de pagos en destino y restaurants.
Evaluar constantemente los avances o resultados obtenidos por el personal al utilizar la
pasarela de pagos.
Validar de manera periódica (mensual) y aleatoria del cobro total de reservas (Booking
Engine – Pasarela de pagos) montos de reservas.
Implementar un proceso de validación de tarjetas para la reserva de tipo pago en
destino.
Implementar la posibilidad que los clientes paguen directamente desde su cuenta
bancaria.
22
Bibliografía
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Industria de Tarjetas de Pago (PCI), pp 1-9, PCI, Septiembre de 2006.
BURGOS, Daniel y De-León, Luz. Comercio electrónico, publicidad y marketing en
Internet, Mc GRAW – HILL / INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. U., 2001.
MARTING, Betty. Guía para la elaboración y presentación de trabajos de investigación,
Ediciones Jurídicas Gustavo Ibáñez C. Ltda, 1993.
Análisis de Riesgo SPSA - http://www.equilibrium.com.pe/spsasub.pdf
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Recuperado el 13 de mayo del 2014, de
http://elcomercio.pe/economia/peru/the-economist-peru-crecera-menos-5-2019-sin-
reformas-noticia-1729200
23
El Comercio (2016). Sector hotelero alista más de 100 proyectos hasta el 2018.
Recuperado el 4 de enero del 2016, de
http://elcomercio.pe/economia/dia-1/hoteles-sector-hotelero-alista-mas-100-proyectos-
hasta-2018-noticia-1867637
24
Anexos
Costos
Tabla 14 Costos por comisión.
Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 15 Costos por recurso.
Costo por horas
hombre
($)
Cantidad de
horas extras
Costo por horas
extras anuales
Costo por horas
hombre
($)
Cantidad de
horas extras
Costo por horas
extras anuales
Ejecutivo de
Reserva2.53 960 2428.80 0.00 0 0.00
Asistente
Contable3.16 480 1516.80 0.00 0 0.00
TOTAL 3945.60 TOTAL 0.00
PROCESO ANTERIOR PROCESO ACTUAL
Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 16 VAN y TIR
AÑO INGRESOSFONDOS
ACTUALIZADOS
0 -35,054.55
1 39,939.39 4,884.85
2 39,939.39 44,824.24
Total 79,878.79 44,824.24
Tasa de
Descuento8% VAN 36,168
TIR 78%
INVERSIÓN
-35,054.55
-35,054.55
Nota: Representación de elaboración propia.
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Riesgos
Tabla 17 Gestión de riesgos.
Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 18 Matriz de gestión de riesgos.
Código Tipo Descripción Causa Raíz Disparador Estimación / Probabilidad
Objetivo afectado
Estimación Impacto
Prob. de. Impacto
Tipo
Riesgo
R01 Amenaza Mala programación y/o estimación de
actividades.
Incorrecto análisis
en la estimación y programación de
actividades.
Se detectó un
retraso en la primera actividad
del proyecto
0.5
Alcance
Alto
Tiempo 0.1 0.5
Costos
Calidad
Total Probabilidad x Impacto
0.5
R02 Amenaza Mala estimación de recursos en la fase
de análisis.
Deficiencia en la
estimación de tiempos y
complejidad del proyecto.
Falta de recursos para el
cumplimiento de actividades.
0.3
Alcance
Moderado
Tiempo 0.2 0.06
Costos 0.2 0.06
Calidad
26
Total Probabilidad x Impacto
0.12
R03 Amenaza
Profesional técnico renuncia o no
cumple las expectativas.
Personal no cuenta con la experiencia
necesaria.
Renuncia de miembro del
equipo.
0.2
Alcance
Moderado
Tiempo 0.2 0.06
Ineficiencia selección de
personal
Personal no tiene el grado de
experiencia o entendimiento.
Costos
Calidad 0.2 0.06
Total Probabilidad x Impacto
0.12
R04 Amenaza Proveedor no
cumpla con el 100% de integración
El analista no realiza
correctamente la integración.
Se encuentra
inconsistencia y errores en la pruebas de integración.
0.30
Alcance 0.4 0.7
Muy alto
Tiempo 0.1 0.3
Costos
Calidad
Total Probabilidad x Impacto
1
R05 Amenaza
Mal dimensionamiento
de la capacidad de los servidores cloud.
No se realiza un buen análisis de
dimensionamiento.
Los usuarios señalan demoras en los procesos.
0.25
Alcance 0.4 0.1
Moderado
Tiempo 0.2 0.05
Costos
Calidad 0.2 0.05
Total Probabilidad x
Impacto 0.2
R06 Amenaza
Perdida de interés
en la reuniones informativas por lado del cliente.
Los usuarios tienen otras tareas a
realizar.
Inasistencia del usuario en las
reuniones. 0.05
Alcance 0.2 0.001
Muy Bajo
Tiempo 0.1 0.005
Costos
Calidad 0.2 0.004
Total Probabilidad x Impacto
0.01
R07 Amenaza
Que no se cumpla con el estándar
requerido para la
seguridad de la información
No realizar un buen análisis del
estándar
Seguridad de los datos de los
clientes
0.5
Alcance
Muy alto
Tiempo 0.2 1
Costos
Calidad
Total Probabilidad x. Impacto
1
R08 Amenaza
El implantador no cumples con el
cronograma establecido.
Mal planeamiento de los tiempos
Detectar demora
de entrega en las solicitudes.
0.5
Alcance
Alto
Tiempo 0.1 0.5
Costos
Calidad
Total Probabilidad x. Impacto
0.5
R09 Amenaza
Presentarse un error o problema al
momento de la puesta en marcha
en producción y que esto no se presente
en los ambientes de
El servidor de producción se
encuentra configurado
correctamente.
Los usuarios informan de errores al
momento de realizar la
ejecución del
sistema en
0.05
Alcance
Muy Bajo Tiempo 0.3 0.015
Costos
27
desarrollo y prueba. producción Calidad 0.1 0.005
Total Probabilidad x. Impacto
0.02
R10 Amenaza Expectativas no
realistas.
Usuarios con altas expectativas que van más allá del
alcance del
proyecto.
Desinterés de los usuarios.
0.05
Alcance
Muy Bajo
Tiempo 0.2 0.01
Costos 0.4 0.02
Calidad
Total Probabilidad x Impacto
0.03
R11 Amenaza Desastres naturales.
Factores
ambientales y climáticos
Acontecimiento
de desastres naturales.
0.4
Alcance
Moderado
Tiempo 0.2 0.08
Costos 0.3 0.12
Calidad
Total Probabilidad x Impacto
0.2
Nota: Representación de elaboración propia.
Tabla 19 Plan de respuesta de gestión de riesgos.
Código Tipo Descripción del
Riesgo
Prob. x Impacto
total
Tipo de Riesgo
Responsable del Riesgo
Respuestas Planificadas
Estrategia Responsable
de la
Respuesta
Plan de Contingencia
R01 Amenaza Mala programación y/o
estimación de
actividades.
0.5 Alto Analistas Recurrir el plan de
contingencia Mitigar
Jefe del proyecto.
Aumentar asignación de
recursos
R02 Amenaza Mala estimación de
recursos en la fase de
análisis.
0.12 Moderado Equipo de
dirección del
proyecto.
Reprogramación en las actividades
Mitigar Jefe del
proyecto.
Reprogramación en las actividades
Incorporación
personal adicional.
Incorporación
personal adicional.
R03 Amenaza Profesional técnico
renuncia o no cumple las expectativas.
0.12 Moderado Jefe del
proyecto.
Recurrir al plan de
contingencia Mitigar
Jefe del
proyecto.
Tener cartera de
posibles candidatos
R04 Amenaza Proveedor no cumpla
con el 100% de
integración
1 Muy alto Equipo de
dirección del
proyecto.
Realizar una
reunión inmediatamente para definir el
cambio de proveedor
Trasladar Jefe del proyecto.
Cláusula de penalidades en el contrato, Buscar otro proveedor.
R05 Amenaza Mal dimensionamiento de la capacidad de los
servidores cloud. 0.2 Moderado
Equipo de dirección del
proyecto.
Realizar la documentación de requerimientos no
funcionales.
Mitigar Jefe del proyecto.
Mejorar la documentación de
requerimientos
R06 Amenaza Perdida de interés en la reuniones informativas
por lado del cliente. 0.002 Muy Bajo Usuario
Dar a conocer al patrocinador las
consecuencias de
la inasistencia a las reuniones del
proyecto.
Mitigar Jefe del
proyecto.
Indicar el proceso de comunicación
efectiva en el contrato
R07 Amenaza Que no se cumpla con el estándar requerido
1 Muy alto Equipo de
dirección del Reunión inmediata
para corregir el Mitigar
Jefe del proyecto.
Cláusula de penalidades en el
28
para la seguridad de la información
proyecto. problema. contrato
R08 Amenaza
El implementador no
cumple con el cronograma establecido.
0.5 Alto Usuario Recurrir al plan de
contingencia. Mejora
Jefe del proyecto.
Cláusula de penalidad en el
contrato.
R09 Amenaza
Presentarse un error o problema al momento
de la puesta en marcha en producción y que
esto no se presente en los ambientes de
desarrollo y prueba.
0.02 Muy Bajo System Analist
Identificar los errores o problemas
presentados y validar el origen y acciones a realizar
con el grupo de desarrolladores.
Mitigar System Analist cartera de técnicos
expertos en el producto SW
R10 Amenaza Expectativas no
realistas. 0.01 Muy Bajo Usuario
Recurrir al plan de contingencia para
determinar las acciones a realizar.
Mitigar Usuario Charlas
informativas usuarios.
R11 Amenaza Desastres naturales. 0.2 Moderado Usuario Recurrir al plan de
contingencia. Mitigar
Jefe del
proyecto.
Acciones de
defensa civil
Nota: Representación de elaboración propia.
29
Lecciones aprendidas
Sólo se hizo un estudio de factibilidad para integración, y en el desarrollo del proyecto
se advirtió que era necesario un estudio de factibilidad por cada entidad y sistemas
involucrados en el proceso.
En los Términos y condiciones de la parte legal, el Estudio de Abogados contratado, no
tenía conocimiento del comercio electrónico. Esto significó que para los siguientes
proyectos que se vayan a realizar, se analice el conocimiento técnico-legal comprobado
del estudio a contratar.
Definición de las cláusulas del contrato en la parte tributaria, por la retención del 30%
por ser proveedor extranjero, por lo que se definió un nuevo proceso, que consiste en
sumarle el 30% a la facturación de su servicio.
Definir un Punto de Equilibrio (PE) por cantidad de transacciones por Hotel, ya que
existe una comisión fija por cuenta ($ 900.00) que se paga a Ingenico. En el caso de
Nessus Hoteles Selva se pagaron 2 meses y se advirtió que la comisión era más alta
que los ingresos y luego se canceló la pasarela para este Hotel. Así mismo se calculó
que es necesario realizar 700 transacciones para obtener el Punto de Equilibrio por
cuenta.
30
Ficha del proyecto
Información general
Título del proyecto
Implementación de una Pasarela de Pagos en Casa Andina Web.
Localización del proyecto
Lima.
Duración del proyecto
Nueve (9) meses.
Datos de la empresa u organización
Presentación
Somos una cadena hotelera peruana fundada en febrero de 2003, enfocada en
proporcionar a nuestros huéspedes una experiencia de viaje. Integramos las
particularidades de cada destino donde nos encontramos desde arquitectura,
decoración, gastronomía, actividades y música, ofreciendo así a nuestros visitantes una
experiencia de viaje única.
Contamos con 3 marcas, con atributos diferentes, considerando las necesidades y
preferencias de nuestros viajeros.
A lo largo de estos 11 años de exitoso desempeño nos hemos convertido en la cadena
hotelera más importante del Perú, tanto en número de hoteles y habitaciones, así como
en ingresos anuales.
Somos un equipo de aproximadamente 1000 colaboradores que compartimos pasión
por el servicio, buena onda y amor por el Perú. Pertenecemos al Grupo INTERCORP,
de capitales peruanos, como Interbank, Interseguros, Plaza Vea, Tiendas Peruanas,
Vivanda, Cineplanet, y Peruplast, Bembos, entre otras.
31
Misión
“Creamos experiencias auténticas que van más allá de lo que el viajero espera”
Visión
“Ser la cadena líder en Latinoamérica gracias a nuestros colaboradores y nuestro
compromiso social”
Objetivos estratégicos
Tabla 20 Objetivos estratégicos
OBJETIVO ESTRATÉGICO RELACIÓN CON EL PROYECTO
Satisfacción del colaborador
Reducción en 80% de las horas hombre destinadas al cobro, asociación y digitación de depósitos por reservas que provienen de Casa Andina (CA) Web.
Reducción en 10% de anulación de depósitos por error en digitación.
Satisfacción del cliente
Confirmación automática de la reserva.
Seguridad en el manejo de información sensible.
Pago en moneda e idioma local.
Rentabilidad
Reducción del gasto en comisión en 12% para los primeros 12 meses de implementado.
Reducir a 0 el número de Not Shows (NS) no cobrados por reservas que ingresen por CA web.
Incremento de conversión de CA web. Nota: Representación de elaboración propia.
Organigrama
La Empresa está conformado por un Managing Director, quien tiene a su cargo los
directorios de Quality Assurance, Human Resources, A&B, Comercial and Marketing y
Finance and Administration. El proyecto de Implantación de una Pasarela de Pagos
para Casa Andina Web, afecta directamente al área Comercial and Marketing, como se
muestra en la figura 6.
32
Figura 6. Organigrama. Información referencial al organigrama de Casa Andina. Representación de elaboración propia.
33
Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Aumento de la tendencia de compras en línea. A1 Constantes manifestaciones en el Perú.
O2El turismo creció 12.3% en 2015 en el Perú (3,5 millones
de turistas).A2 Prejuicio inseguridad del país en el extranjero.
O3 Modernización de los aeropuertos del país. A3Perú crecerá menos del 5% en 2020 si no se realizan
reformas necesarias.
O4Perú aspira ser uno de los principales destinos de eventos
en la región de las Americas.A4
Gran crecimiento del sector turismo a generado que la
oferta crezca en grandes proporciones en todo el paìs.
O5
Panamericanos 2019: Lima fue elegida sede de los juegos
en la cual captara en el 2019 a más de 6,000 deportistas de
41 paises de este continente.
A5Más de 100 proyectos hoteleros se realizarán hasta el
2018.
FORTALEZAS FO FA
F1La cadena hotelera abarca tres grandes segmentos del
mercado
F2Lidera un ingreso anual con un volumen de negocio que
asciende a $80 millones
F3
El recurso humano con respecto al gerente general tiene
más conocimiento del medio hotelero peruano; ya que es
de nacionalidad peruana y con gran experiencia en el
negocio.
F4Son parte del grupo INTERCORP, uno de los más grande
del país, lo que significa respaldo económico.F5 Cadena peruana de hoteles lideres en el Perú.
DEBILIDADES DO DA
D1Solo el Private Collection cuenta con restaurantes de alta
categoria frente al de sus competidores directos.D2 No esta asociada a una cadena de hoteles internacionales.
D3No hay una presencia recurrente en los medios de
comunicación.
D4Pago al personal es menos al promedio de su
compentencia.
D5Los pagos de reserva de hoteles se realizan de forma
manual.
-Desarrollar nuevas propuestas para los restaurantes y cafeterias del tipo Select y Clasic. (D1,O2)
-Mejorar la capacidad de negociación en obtención de eventos para mejorar los ingresos al personal. (D4,O4)
-Implementar una Pasarela de Pago (D5,O1)
-Contribuir en la seguridad del medio local, para mejorar la persepción de los turistas extranjeros. (D3,A2)
-Incorporar salas de eventos y reuniones de mayor magnitud para incrementar los ingresos. (F2,F5,O4)
-Seguir desarrollandose en los nuevos mercados en crecimiento para los tres segmentos al que esta dirigido.
(F1,F2,F3,F4,F5,O2,O3,O5)
-Manejar promociones que profundicen la fidelizacion de clientes. (A1,F1,F2)
-Indentiicar nuevos segmentos con los productos ya existentes. (A4,F3,F4)
Figura 7: Análisis FODA de Casa Andina. Adaptado de:
O2 Diario Gestión. (2016). Mincetur: 3.5 millones de turistas internacionales visitaron el Perú en el 2015. Recuperado el 15 de febrero del 2016,
de http://gestion.pe/economia/2015-35-millones-turistas-internacionales-visitaron-peru-senala-mincetur-2154616 O4 Diario Gestión (2015).
Lima sube al cuarto lugar en Latinoamérica y las Américas en el negocio de reuniones. Recuperado el 11 de mayo del 2014, de
http://gestion.pe/economia/lima-sube-al-cuarto-lugar-latinoamerica-y-americas-negocio-reuniones-2131517
34
O5 El Comercio (2013). Lima y el reto de haber sido elegida sede de los Panamericanos 2019. Recuperado el 24 de diciembre del 2013, de
http://elcomercio.pe/deporte-total/polideportivo/lima-reto-sido-elegida-sede-panamericanos-2019-noticia-
1677182?ref=flujo_tags_487455&ft=nota_18&e=titulo
A3 El comercio (2014). The Economist: "Perú crecerá menos de 5% en 2020 sin reformas". Recuperado el 13 de mayo del 2014, de
http://elcomercio.pe/economia/peru/the-economist-peru-crecera-menos-5-2019-sin-reformas-noticia-1729200 A5 El Comercio
(2016). Sector hotelero alista más de 100 proyectos hasta el 2018. Recuperado el 4 de enero del 2016, de http:/ /elcomercio.pe/economia/dia-
1/hoteles-sector-hotelero-alista-mas-100-proyectos-hasta-2018-noticia-1867637
Proceso de reservas
El Proceso de Reservas se inicia cuando el Cliente entra a la Plataforma Web a realizar la reserva, una vez terminada
el Booking Engine procesa la Reserva y envía está información a la Pasarela de Pago quien recibe la información del
cliente respecto a los datos de pago. La pasarela de pagos aplica las reglas de antifraude y luego de realizar la
verificación de datos respectiva, confirma que el proceso se realizó satisfactoriamente y se recaudan los fondos. Esta
información es registrada en el Gestor de Reserva (PMS), para luego comunicar al cliente que la operación fue
realizada con éxito. El cliente recibe la confirmación y finaliza el proceso. Sin embargo, en el caso de encontrar errores
en la validación de los datos de pago, se comunica al cliente los motivos por el cual la operación de reserva no se
terminó satisfactoriamente, para que el cliente lo subsane en el plazo de 48 horas, sino la reserva queda anulada. Tal
como se muestra en la figura 8.
35
Figura 8. Proceso de reservas. Representación de elaboración propia.
36
Memoria técnica del proyecto
Diagnostico
Cada vez hay un mayor recelo por la seguridad de los datos personales, especialmente
de la información sensible que involucra datos de Tarjetas de Crédito (TC).
CA no tiene una política de protección de datos para pagos con tarjetas “no presente”.
No hay un procedimiento de seguridad que verifica la información de TC ni tenemos
sustentación de la autorización del débito.
Todos los días se pierde 4 horas hombre en hacer el cobro manual de las reservas y
asignarlas al Property Manager System (PMS).
El área de Contabilidad tiene que conciliar los cargos realizados contra las reservas,
este procedimiento lo hace de manera manual.
Descripción
Actualmente el 70% de las ventas en alojamiento de CA, que provienen a través de la
Web, son cobradas mediante una mala práctica que pone en riesgo la información
financiera del cliente. Además de reproceso que esta conlleva.
Se propone la implementación de una pasarela de pagos electrónicos en la web de CA.
Los beneficios se reflejan en el incremento de venta, reducción de costos por reserva y
eliminación de riesgo en sanciones por falta de seguridad en el manejo de información.
Objetivo general
Implementar una pasarela de pagos para optimizar el proceso de cobro de reservas en
la cadena Nessus Hoteles, gestionando de manera correcta los datos del cliente.
37
Objetivos específicos
Levantar información (requerimientos del área usuaria)
Analizar proceso involucrados del área comercial.
Diseñar prototipos de la nueva interface de cobro Web.
Re-diseñar la plataforma existente para que soporte la pasarela de pagos.
Realizar un seguimiento y control de la pasarela implementada.
Producto o entregable final
El entregable final deberá ser una Pasarela de pagos en línea que autorice y valide los
pagos hechos con una tarjeta de crédito en CA web, para lo cual carga los consumos a
las tarjetas de los clientes, a su vez garantiza que la transacción sea segura, cifrando
los datos de la tarjeta; además debe funcionar como intermediario entre diferentes
tarjetas. El sistema debe realizar todo este proceso, esto conlleva a que el servicio
tenga como costo, un porcentaje (%) de cada transacción.
Ventajas y resultados del proyecto
Ventajas
• Al realizarse las transacciones a través de internet el tiempo del proceso
de venta es muy RÁPIDO (3 o 4 segundos).
• Permite trabajar con cualquier entidad bancaria.
• Permite el pago en diversas monedas, como dólares estadounidenses,
yenes, libras esterlinas y euros, entre otras.
• Poder hacer seguimientos de cobros, pagos, devoluciones, retiradas de
saldo, etc.
38
• El banco se encarga de verificar que la tarjeta de crédito empleada en la
transacción es real y que posee fondos suficientes afrontar la compra.
• Este sistema permite cobrar a clientes de cualquier lugar del mundo
(aquellos que tengan acceso a internet y empleen pasarela de pago), así
se da una gran expansión geográfica de posibles compradores.
Resultados
• Asegurar la integridad de los datos de los clientes.
• Reducir los costos adicionales.
• Incrementar la rentabilidad.
• Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
• Incrementar la calidad de nuestros servicios.
• Contar con una pasarela de pagos, el cual pueda gestionar de manera
segura los pagos online.
Estándares aplicados al proyecto
Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS).
Figura 9. Metodología para proyectos. Representación de elaboración propia.
39
Planeación del proyecto
Composición del equipo técnico
Figura 10. Metodología para proyectos CA. Representación de elaboración propia.
Matriz de responsabilidad
Tabla 21
Matriz de responsabilidad.
Nota: Representación de elaboración propia.
40
Diagrama de gantt
El Diagrama de Gantt nos muestra las actividades del proyecto y su duración, así como
la fecha de inicio y fin de casa etapa, así como su dependencia y/o correlación con otras
actividades del proyecto, conforme se detalla en el siguiente gráfico.
Costos
Tabla 22 Costos.
Nota: Representación de elaboración propia.
Impactos esperados del proyecto una vez implementado
Impactos tecnológicos
Disponibilidad para el usuario las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los
365 días del año.
Ofrecer diferentes métodos de pago a través de sus pasarelas de pago y desde
cualquier ubicación geográfica.
41
Contar con un sistema anti-fraude para proteger las transacciones.
Poder hacer un seguimiento online del estado de nuestras transacciones
económicas.
Contar con la capacidad para realizar altos volúmenes de transacciones.
Impactos sociales.
Simplifican al usuario la labor de realizar el pago: sin necesidad de
desplazamientos, sin esperas.
Que los datos del comprador circulan de forma totalmente encriptada, de
manera que el vendedor no tiene forma de conocer los datos del cliente.
Impactos ambientales
PaperLess Office.
Impactos económicos
Recortar las horas extras del personal, por reprocesos manuales de la gestión
de reservas.