Volumen III

Promoviendo Empresas Agroindustriales Inclusivas a Partir de Estrategias Ganar-Ganar

Aportes Al Desarrollo Económico Territorial

de Costa Rica

Promoviendo Empresas Agroindustriales Inclusivas a Partir de Estrategias Ganar-GanarPrimera edición: noviembre 2014.

Promoviendo Empresas Agroindustriales Inclusivas a Partir de Estrategias Ganar-Ganar

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Introducción

2. Valores y elementos legales que rigen la relación entre la empresa ancla y los productores proveedores 2.1 Valores

2.2. Formalización legal de la relación

3.2. Acuerdos básicos entre las partes para organizar la cadena de valor hasta la fase de recibo de materia prima.

3. Estrategias de articulación para la puesta en marcha de la relación ganar-ganar

4. Recomendaciones

5. Anexos

1. Caracterización de la Empresa Ancla

3.1. Gestión empresarial

3.4. Pago justo y puntual

3.5. Gestión ambiental

3.3. Prácticas de apoyo económico al productor proveedor

1.1. Definiciónylocalizacióndelaempresa1.2. Participación del representante de la empresa1.3. Estructura administrativa de la empresa 1.4. Número de proveedores de materia prima1.5. Concentración en el giro de negocio1.6. Las oportunidades de innovación en la agroindustria 1.7. Lascertificacionesnacionaleseinternacionalescomooportunidaddenegocio1.8. Investigación de mercado

Este documento es una herramienta para orientar a las empresas inclusivas que incorporan en su estrategia de negocio relaciones ganar - ganar con el fin de mantener unaparticipación en el mercado con unproductoespecífico,perocuyoabastecimiento de materia prima depende de la buena relación que mantenga con productores proveedores especialistas en el cultivo y del desarrollo de las destrezas necesarias para que este cumpla con las condiciones que pide el mercado. Como se infiere, el manejo y control delmercado correría por cuenta de la empresa agroindustrial, quepara efectos de este trabajo será denominada empresa ancla.Esta guía sintetiza las mejores prácticas de cuatro PyMES agroexportadoras de la Región HuetarNortedeCostaRica,conmás de una década de participar en el mercado externo y cuyo éxito, en buena medida, harespondido a la implementación

1. Introducción

de relaciones ganar – ganar. No obstante, ninguna de ellasen particular ha desarrollado en su forma y magnitud todos los elementos que recoge la guía. Esta herramienta se convierte en un insumo validado en el campo, y que puedecontribuir significativamente conla sostenibilidad de la actividad comercial y además, puederesponder a las expectativas de los tres participantes en la actividad productiva, asaber: pequeñas y medianas empresas, como productoras yproveedoras de materia prima; la empresaancla,queindustrializay comercializa el producto y el cliente, que representa almercado receptor.La buena gestión desde el inicio de las relaciones entre esos participantes,enelmarcode laactividadproductiva,brindarálascondiciones necesarias para que en el lapso del contrato no surjan desviaciones de los objetivos planteados. Esta capacidad de

asociarse con productores de pequeñas y medianas empresas que proveen materia prima para alguna actividad comercial de exportación, merece seranalizada en detalles que van desde la idiosincrasia hasta las deficiencias administrativasde las unidades productivas,propias de un sector que se ha dedicado a tiempo completo a producir sus tierras más que a prepararse académicamente en función de su oportunidad. De ahí que el esfuerzo conjunto por alcanzar los objetivos marca la diferencia en aquellas empresas que han alcanzado el éxito. El documento sintetiza las mejores prácticas de una estrategia ganar – ganar en tres apartados: el primero consiste en una caracterización de la empresa ancla, donde sedescribe cómo deber ser y actuar unaempresadeestanaturaleza,inspirada en una filosofíainclusiva y la forma como debe establecer los vínculos con los

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productores proveedores. En el segundo apartado se reseña el mecanismo formal que se debe establecer entre las partes y define claramente las reglas deljuego que rigen la relación. En el tercer apartado se anuncian las estrategias de articulación para la puesta en marcha de la relación ganar – ganar. El documento concluye con un conjunto de recomendaciones generales que debe tener muy presente una

empresa ancla que incorpore esta estrategia en su modelo de negocio.En tal sentido, el presentedocumento expone una descripción ideal acerca de cómo debe ser una relación entre la empresa ancla y los productores proveedores, en donde priva elprincipio de trabajo familiar de las unidades productivas, actoresfundamentales en el crecimiento económico de las regiones

agrícolas. La información permite establecer relaciones estables mediante un proceso con objetivos grupales e individuales,lineamientos legales, aspectosde comunicación e información desde los niveles de educación e idiosincrasia, para generarconfianza en esas relaciones ycon esto dar sostenibilidad a la articulación de los actores.

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Objetivos Específicos

a. Caracterizar los mecanismos de gestión de la empresa ancla y articularlos con la dinámica empresarial del productor proveedor de materias primas para potencializar las oportunidades que brinda la especialización de las partes y los beneficiosquelarelacióngenera.b. Disponer de una herramienta que oriente la relación entre la empresa agroindustrial,denominada empresa ancla, y los productores

proveedoresdemateriaprima,paraestructurarlas diferentes etapas de forma organizada tanto administrativa como técnica y legalmente. c. Contar con un conjunto de estrategias que faciliten la relación productiva con el finde generar los canales de entendimiento necesarios para engranar a los productores,sus organizaciones, la empresa ancla y losclientes,propiciando losbeneficiossocialesyeconómicos deseados.

Objetivo General

Contar con un documento guía para empresas agroindustriales que tienen como principal fuente de abastecimiento de materias primas a productores proveedores,dondeeléxitolodeterminaunarelacióndebeneficiosmutuosquecontribuyeasusostenibilidaden el mercado.

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1. Caracterización de la Empresa Ancla

1.1. Definición y localización de la empresa

Para efectos de este documento,se entenderá como empresa ancla aquella cuya estrategia empresarial se basa en la relación ganar-ganar, en el marco denegocios inclusivos. Los negocios inclusivos son actividades económicas que permiten lograr la participación de los más pobres en cadenas de generación de valor,de manera tal que estos logren capturar valor para sí mismos y mejorar sus condiciones de vida. Un negocio inclusivo incorpora a lossectoresdebajosingresos,yasea como socios, consumidores,proveedores o distribuidores. Por tanto, si se requiere debetransformar la situación general enquese relacionan losactores,provocar una motivación de negocios,conectar lo localcon loglobal, ser innovador y paciente,aprovechar los recursos locales y tener protagonistas no habituales. La estrategia ganar – ganar no debe ser interpretada como una ayuda empresarial desinteresada ni como una responsabilidad social empresarial. Se trata más bien de buscar modelos

empresariales sustentables que permiten “prosperar ayudando a los demás”, donde el negociocentral genera impacto social y ambiental positivo.El papel predominante de la empresa en la sociedad ha sido el de generar riqueza económica para sus accionistas, de acuerdocon lo postulado por Milton Friedman ( 1). Las empresas se concentran tradicionalmente en los consumidores de los segmentos de ingresos intermedios y altos de la sociedad,yenlossuministradoresy proveedores de servicio de la economía formal. Los negocios inclusivos proponen un nuevo papel para la empresa en la sociedad, bajo una orientaciónética diferente donde ese papel consiste en generar bienestar para la sociedad al mismo tiempo que riqueza económica. Dada la baja participación de la ciudadanía en la economía formal, reflejadaen los índices de inequidad del mundo globalizado [ 2], losnegocios inclusivos constituyen una alternativa viable para el desarrollo sostenible[ 3] .Al iniciar un proyecto empresarial con varios productores proveedores bajounaestrategiaganar-ganar,

es fundamental que la actividad productiva se desarrolle en una región donde el cultivo o materia prima tenga mayor potencial en cuanto a oportunidades de siembra, cantidad de áreacultivable y conocimiento de las características de la calidad del producto final. Para que laactividad productiva tenga un buen comienzo es vital estudiar adecuadamente los territorios con todas sus características de clima, suelo e idiosincrasia de lapoblación,entreotrosaspectos.Las características descritas se constituyen en un marco de referencia claro para orientar la actividad productiva en que se quiere incursionar. A partir de esa orientación se tomarán las otras decisiones referentes a inversión,presupuestos de producción,construccióndeplantasfísicasy,lomásimportante,elaseguramientode la materia prima con bajos costos de transporte; aspecto reforzado por las experiencias empíricas que indican que la distancia de la localización de la planta agroindustrial en relación con la de sus productores proveedores no debe excederse de los 100 a 150 kilómetros.

1 http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html 2 http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_inequality3 Ibidem

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1.2. Participación del representante de la empresa

Este apartado describe el papel del administrador de la empresa ancla y su relación con la comunidad en la cual están inmersos sus productores proveedores. Como elemento de partida, esfundamental que este gestor se involucre en espacios y niveles relevantes, generando afinidad yacercamiento a la idiosincrasia y dinámica local, sobre la base derespeto y tolerancia. En los estudios decasosempíricos,esrecurrentever cómo los representantes que se han involucrado en comisiones de ayudasocialdelascomunidades,asociacionesdedesarrollo,gruposde mejoras de instituciones educativas y otros, son los quemejor se articulan obteniendo el beneficio de ser tomados encuenta como un miembro más de la comunidad. Igualmente importante resulta que los productores proveedores de materia prima estén involucrados enlosproyectoscomunales,puesotros propósitos se han derivado de la experiencia de participar en el desarrollodeideasconjuntas,nosolamentepensandoenelbeneficioa las comunidades, sino tambiénen el aumento de proveedores de servicios que se puedan generar

de esas relaciones coparticipes,por ejemplo, proveedoresde servicios de transporte,alimentación, mantenimiento,entre otros. Este impacto social es valorado positivamente por sus réditos sociales y económicos,trascendiendo el ámbito local para permear incluso a los clientes nacionales e internacionales. En tal sentido, la empresaancla prospera, prosperan losproveedores de materia prima y prosperan las comunidades fortaleciéndose el concepto de empresa inclusiva. En el marco descrito, la gestiónrequiere una confianza entre laspartes que solamente se puede generar a partir de un trabajo activo en el tiempo. De allí que la empresa

ancla se debe involucrar para que pueda identificar los elementosde la estrategia de negocio que procurará como resultado una mejora en el desempeño de la empresa a través de las mismas oportunidades generadas.Trabajar con un enfoque de estrategia ganar - ganar permite generar barreras de protección a la actividad productiva, en contrastecon lo que resulta de una relación típica de compra y venta. Trabajar en equipo va forjando el blindaje que permite a ambas partes repeler los riesgos asociados a la inestabilidad propia que presentan algunosmercados,productodelaamplia competencia.

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1.3. Estructura administrativa de la empresa

La empresa ancla debe contar con una estructura básica que incluye un nivel gerencial y el personal adecuado a nivel operativo en planta. El crecimiento de la estructura debe ser paulatino maximizando los recursos económicos atravésdelaidentificacióndelasnecesidadesycapacidades del recurso humano. Seguidamente una breve descripción de los puestos sugeridos para esta estructura básica.

Gerencia

La empresa ancla debe poseer en la gerencia a una persona cuyo perfil responda acaracterísticas de don de gentes, cercanía,trato horizontal, una comunicación asertiva yadecuada al nivel educativo de los proveedores. Con estas cualidades facilita el acercamiento sin perder la noción de que en el horizonte debe tejerse una estrategia ganar – ganar exitosa. Enestesentido,elrequerimientodeundiálogopermanente obliga a la gerencia a destinar mayor tiempo visitando a los productores en el campoyparticipandodesusespaciossociales,por lo tanto, es fundamental un buen soporteadministrativo. El gerente es el enlace más importante de la cadena porque tiene la responsabilidad de interpretar la demanda especializada que requiere una empresa inclusiva, y trasmitirloa su personal y a los clientes, además delrequerimiento de satisfacer al mercado en cuanto a la calidad del producto demandado. Para esto es indispensable manejar a profundidad

asuntos relacionados conmarca, innovacióndeproducto,envasesoempaques,etiquetasy todos los detalles que involucra el mercadeo. Además es fundamental que la empresa ancla tengaensusfilasdetrabajoadministrativoauna persona que domine el idioma inglés como segunda lengua. Esta herramienta permite aprovechar las oportunidades en cuanto al tema de la atención de clientes; aunque también es un apoyo en el uso de nuevas tecnologías, lecturademanuales, traduccióndetextosparalosclientes,entreotros. Asistente administrativo

El asistente administrativo es un complemento indispensable para la gerencia. Será quien propicie la agilización de los trámites de documentos, de las llamadas y de lacoordinación de los eventos que se presentan día a día en la dinámica de la empresa. Así mismo,debetenerlacapacidaddeinterpretarlas necesidades gerenciales y transmitirlas al personal de planta o encargados de producción para que lo planeado se cumpla a cabalidad. Además debe dar trámite a documentos,facturas,manejodeaspectoscontables,parapropiciar el orden necesario para que tanto los clientes externos como los proveedores demateria primadispongan de fluidez sanaen su operación. Esta persona debe tener conocimientos básicos en contabilidad, conuna formación que le permita brindar un apoyo inicial al Departamento Contable para la recepción de documentos y el trámite respectivo.

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Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico de la demanda agroindustrial,

RHN.

Departamento Contable y control de costos

Una empresa ancla debe desarrollar inteligencia financiera.Este término sugiere que el gerente o dueño dedique tiempo a las tareas prioritarias de la gestiónempresarial,porloquenodebería tener participación directa en el manejo de documentos contables. El control respaldado por una contabilidad confiablees importante; sin embargo, elempresario debe conocer los aspectos básicos de la contabilidad para aumentar las oportunidades de la actividad, exigiendoinformación contable que le sirve para tomar decisiones en formaoportuna. Por tal razón, laempresa debe contratar personal calificado y competente para queseencarguedelacontabilidad,enprocura de que el departamento

lleve correctamente y al día una contabilidadconfiablequeofrezcainformación oportuna y útil.Para el gerente de la empresa ancla es vital recibir información en forma de estados financierosy otros reportes para conocer la situación de la empresa y los resultados económicos de sus operaciones. Esto le permite contar con información suficientesobre el manejo efectivo de los dineros de la empresa, medianteel control oportuno y preciso de los flujos de caja y la tesoreríaengeneral,paralocualsepuedeapoyar básicamente en dos tipos de contabilidad:

Contabilidad financiera: Esta se especializa en información para personas ajenas a la empresa,sean bancos, el gobierno, laautoridad fiscal, los accionistascuandoloshay,etcétera.

Contabilidad administrativa: Se concentra en la información que se entrega periódicamente a las personas que toman las decisiones dentro de la empresa: el empresario, los gerentes dedivisión,losjefesdedepartamento,etcétera.

El empresario o gerente de la empresa ancla goza de más tranquilidad y confianza cuandoempieza a delegar algunas de sus funciones más importantes enjefaturasygerencias,loqueesinevitable cuando las empresas empiezan a crecer. En general,una contabilidad llevada en estricto orden, siempre al día,absolutamente confiable y quesuministre información precisa y útil, será uno de los mejoresmedios para que el empresario invierta su tiempo en actividades de estrategia, funciones que

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realmente agreguen valor a la empresa. Con esa información financiera amano, las empresas ancla conoceránlos resultados de las operaciones, loque permitirá tomar decisiones y, deser necesario, enderezar el rumbo atiempo para tranquilidad también de los proveedores de materia prima y de los clientes.

Control de calidad

La empresa ancla debe contar en su equipo de trabajo con una persona encargada del control de calidad,en cuyo ámbito debe mostrar su capacidad de comunicar los ajustes,las determinaciones de producción en campo, las proyecciones esperadas,así como el estudio de los resultados; todo esto en función de que la calidad exhibida en la planta sea la esperada porlosclientes.Además,esnecesarioque tenga la capacitación necesaria para llevar los registros de trazabilidad del proceso industrial, para lo quedeberá mostrar una serie de atributos: enprimerlugar,experienciaenregistrosy documentación de cara a los procesos de certificación que indudablementeformarán parte de la vida de la empresa; también debe conocer ampliamente sobre el tema de inocuidad y calidad de los productos finales y, no menosimportante,quelacapacitaciónrecibidasea certificada y respaldada por unainstitución de reconocimiento nacional.

Soporte agronómico

Enelámbitodelsoporteagronómico,laempresadeberácontarcon una persona que se especialice en la atención técnica,mejora productiva, atención integral de la capacitación enbuenasprácticasagrícolas,manejoderegistrosproductivosylainducción básica para interpretar los datos de costos en función de hacer eficiente la actividad productiva. Para lograr estosobjetivos el agrónomo debe poseer capacidad de adaptarse en el tema de la comunicación con todos los productores,tener una alta incidencia en la convocatoria para los temas de capacitación,asícomointegrartemasdedesarrollocomunalalos compromisos ambientales y sociales de la empresa ancla. El éxito del trabajo en esta área va ligado estrictamente al planteamientodelaestrategiaganar-ganardelaempresa,ysuperfildebecumplircaracterísticasquefacilitenlacomunicación

ygenereunarelaciónhorizontal,ademásdeestarenfocadoenel cultivo y la obtención de un producto de calidad para la planta de proceso.

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Equipamiento tecnológico

La empresa ancla debe contar con el equipo de cómputo en software y hardware básico. Debe tener la capacidad de monitorear la oferta de mercado y sus costos, para evitarel rezago, y de estar atento a losrequerimientos estratégicos pensando en el largo plazo; esto implica contar con asesoría en función de las necesidades y alcances de la empresa. Este plan sugiere un proceso básico decortoplazoposterioraldiagnóstico,donde las mejoras se aplican de acuerdo con los tipos de usuarios y en función de su trabajo actual y futuro. Así se mantiene vigente la capacidad informática de la empresa por un periodo determinado, para bien delgrupo de trabajo en ventas, comprasy producción.

1.4. Número de proveedores de materia prima

La participación comprometida de los pequeños y medianos productores constituye el elemento clave de la cadena productiva en una relación ganar – ganar, situación que recomienda laexistencia del mayor número de proveedores que la gestión empresarialpuedasoportar,deacuerdoconel tamañodesumercado. Sin embargo, aunque el número de proveedoresdepende directamente del tipo de cultivo y del mercado, elmodeloindicaqueentremayorcantidaddeparticipantes,mayores la posibilidad de asegurarse la materia prima. La experiencia de los estudios de casos empíricos indica que en númerodeproveedoresnoesundatoabsoluto,puesdependede la seguridad y del tamaño del mercado que tiene la empresa ancla y el pago puntual de la materia prima a los proveedores.Es preciso que la empresa ancla paulatinamente incorpore productores a la actividad agrícola en curso, tomando encuenta aspectos como la situación económica territorial y la altacompetenciaqueexisteentreempresasagro-exportadoras,sobre todo en las actividades agrícolas con altos costos de operaciónypreciosmuyfluctuantesenelmercado.Enentornoscomo el indicado es común que se presente deslealtad,

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entendida como la acción en que incurre un productor cuando provee materia prima a otras empresas en detrimento de la empresa ancla. Esta situación se mitiga con el involucramiento activo de la empresa ancla en la comunidad, como la estrategiamásefectivapara identificara losmejores productores proveedores. Desde el principio de la relación,la empresa debe ser proactiva en mantener fuertes los nexos de confianzaparadisminuiralmáximola deslealtad.

1.5. Concentración en el giro de negocio

Una empresa ancla exitosa se concentra en lo primordial del negocio, la comercialización ycrece en función de la actividad sin desvincular el desarrollo integraldelamateriaprima,delosproveedores y su entorno. Esto implica fortalecer los lazos con entes financieros, casas comerciales einstituciones públicas y privadas para coordinar las capacitaciones referentes a producción, manejoambiental,calidadysostenibilidadde la materia prima con aspectos técnicos,varietaleseinvestigación,garantizando la calidad necesaria y una adecuada trazabilidad.

La experiencia empírica indica que cada una de las partes debe hacermuybien loque conoce,osea, elproductoagrícolaobtenidoes el resultado de un adecuado manejo en la fase de producción y la adecuada recepción de los aprendizajes de las instituciones y empresasquecapacitana losproductores.Porotro lado,elproductofinalcomercializadoyvendidoenelmercadoesfrutodelaexpertisdelaempresa ancla en la comercialización.

1.6. Las oportunidades de innovación en la agroindustria

Desarrollar un conocimiento especial sobre la materia prima que se procesa es conveniente para el fortalecimiento de la actividad, sinembargo la empresa ancla también tiene la obligación de buscar nuevas oportunidades cuando se trata de aprovechar la capacidad instalada de laplantaprocesadoraobiencuandosehacenecesariojustificarlamanode obra de la planta para trabajar de forma continua todo el año.Es vital aprovechar la experiencia en el proceso para incrementar las opciones de nuevos productos o subproductos a través de la innovación. Esta diversificación brinda nuevos ingresos, nuevas dinámicas deinversión,perosobretodobrindalaoportunidaddelograrsostenibilidad.

En conclusión, la empresa ancla es quien tiene los contactos con la

información técnica reciente, quien la reproduce como material de consulta

para toma de decisiones y con capacidad para compartirla con los productores

proveedores de materia prima.

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Los mercados están cambiando constantemente, lomismo que lacomercialización. La demanda cambia y las lecturas para los ajustes deben realizarse con mucha precisión. Por eso se debe invertir en innovación, aplicada alos diferentes tipos de mercado.

La experiencia empírica indica que las empresas luego de algunos años de exportar a países europeos o tradicionales, comienzan aexplorar los mercados locales y enpaísesvecinoscongranéxito,sobre todo cuando la estructura de costos ha sido bien manejada por la empresa.Estopermitediversificarenempaque,entamaño,pesos,con el fin de aprovechar almáximo el conocimiento en la comercialización.

1.7. Las certificaciones nacionales e internacionales como oportunidad de negocio

La calidad en la industria alimentaria y la trazabilidad son temas que deben prevalecer para las empresas ancla y proyectarse

ante los clientes nacionales o internacionales. Este propósito se logra mediante la certificaciónotorgada por importantes organizaciones mundiales como TESCO, GLOBALGAP, ISO,HACCP,entreotras,cuyoobjetivoprimordial es establecer una normaúnicadeBuenasPrácticasAgrícolas (BPA), aplicable adiferentes productos y capaz de abarcar la globalidad de la producción agrícola.

Para los consumidores y distribuidores, el certificado esgarantía de que el producto cumple con los niveles establecidos de calidad y seguridad y de que se han procesado siguiendo con criterios de sostenibilidad,respetandolaseguridad,higieneybienestardelostrabajadores,el medio ambiente, y teniendoen cuenta el respeto a los animales.La inversión de recursos en el tema de certificaciones generaen el mediano plazo nuevas oportunidades de venta,también para el productor quien participa directa e indirectamente de los procesos de cambio que implican las certificaciones.Ademásenunmediodetanaltacompetencia,esta gestión impulsa hacia nuevos y mejores mercados cada vez más exigentes.Actualmente se requiere que la empresa ancla analice muy bien las exigencias internacionales en cuanto a las certificacionesexistentes y estudie con detenimiento las propuestas de las empresas certificadorasnacionales o regionales con el fin de obtener el menor costoposiblepor lacertificaciónysuaplicabilidad.

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Certificacionesmuyexigentesrequierendeunmayoresfuerzo con los proveedores de materia prima para asimilar los términosy llevarlosa lapráctica,perola transparencia y la constancia harán que toda inversiónencertificacióntengaresultadospositivospara toda la cadena.

1.8. Investigación de mercado

Actualmente,lasempresasanclatienenasualcancediversas herramientas para emprender la búsqueda de nuevos mercados. La experiencia práctica está basada en la intuición personal que ha permitido a los emprendedores tener contactos con clientes,muy a pesar de los obstáculos que se les presenta en cuanto a idioma y la carencia de renombre internacional de la empresa; aun así han logrado establecer relaciones sostenibles en el tiempo. Todo este emprendedurismo natural debe acompañarse con criterios de búsqueda estructurados bajo una guía profesional,seleccionando anticipadamente los niveles de cliente,lascertificacionesquerequieren,lalogísticadetransporteylasespecificacionesdelproductofinal.Laformaeficazdeestablecerrelacionesduraderascon los clientes es mediante el enfrentamiento caraacaraentreambaspartes,yaseainvitandoalcliente al país productor para que conozca de cerca la forma de trabajo y se realicen ajustes desde la realidaddecada región,obien, realizarunavisitahasta el lugar de acción del cliente para conocer de cercalasespecificacionesdelproductoqueexigenlos consumidores finales, aprovechando feriasinternacionales con el propósito de darse a conocer y de participar directamente de las actividades promocionales y demostrativas que hoy se practican en las ferias industriales, alimenticias, feriasorgánicas,etcétera.

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2. VALORES Y ELEMENTOS LEGALES QUE RIGEN LA RELACIÓN ENTRE LA EMPRESA ANCLA Y LOS PRODUCTORES PROVEEDORES.

La empresa inclusiva que implementa una estrategia ganar – ganar debe sustentar la relación con sus contrapartes sobre la base de sólidos valores y criterios que se complementan con los asuntos contractuales,loscualesseempiezanagestardesdequeseestablecelarelaciónanivelcomunalysefortalecen a lo largo de toda la relación comercial entre las partes.

2.1. Valores

Confianza

En las relaciones que implican el trabajo en equipo hay términos que deben estar muy claros para las partes quelointegran.Enprimerlugar,ambaspartesdebenestarsegurasdelascompetenciaslaborales,entérminos de saber lo que debe hacerse tanto en la actividad productiva como en la parte comercializadora. Parece básico pero cada uno debe estar seguro de que el otro no le va a fallar.Ensegundolugar,aunquelaempresaanclanopuedecompartir todala informaciónsobrelaactividadcomercial, la apertura para conocer algunos detalles delmanejo u otros aspectos concernientes a laactividad,puedecontribuirpositivamenteaqueambaspartestenganmayorconfianzacuandosepretendanacuerdosoasuntosrelativosalproductofinal.Cuandoambaspartescumplenconloquesecomprometieronahacer,sinpromesasofalsasexpectativas,consiguenunaintegridadquerefuerzaenormementelarelación,puesquieredecirquesehaceloquesedijoseibaahacer.Elcumplimientodeambosllevaalareciprocidad,locualimplicaquelosproductoresconfían en la empresa ancla y viceversa. Unode losretosmásgrandesquetiene laempresaanclaesconstruirconfianzaconproductoresquetienen diferentes expectativas, aspiraciones y experiencias. De allí que la compatibilidad en valores,metaseinteresescomplementanaúnmáslarelación.Parallevaresaconstruccióndelaconfianzaalaprácticaesnecesarioexpresarlabuenavoluntad,valorarlacontribucióndelosproductoresyvisitarlospara conocer cómo se siente con los retos asumidos y los trabajos planteados para brindarles la ayuda necesaria. Esimportantesubrayarquetodoslosdetallesquefortalecenlaconfianzaayudanalapredictibilidad,quesignificasabercómoeselcomportamientodelosproductoresendiferentescontextos,sobretodocuandola empresa ancla decide canalizar recursos económicos y se necesita calcular el riesgo asociado a las personas.Lasreferenciasanterioresenfuncióndelaconfianzadebenconcretarseenbienestar,quesignificasentirsea gusto con los productores elegidos comoproveedores y que las acciones se realizan con claridad,sin temores. Apesar de las diferencias quepuedanexistir entre los proveedores, el sentimiento deinclusiónsemantienepresente,puesatodosseinvitaareunión,atodosserecibeenlaplanta,yasíesas

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diferencias no ocasionan situaciones complejas en el grupo. En resumen, la confianzanace y se desarrolla de la relación personal entre el gerente de la empresa ancla y el productor proveedor, producto dela comunicación sincera entre ambas partes,se va generando en el transcursodeltiempo,conlas reuniones individuales ygrupales,enlabúsquedade la agregación de valor local por parte de la empresa.En este sentido, unaexcelente práctica es trabajar con los productores en temas tecnológicos y generación de nuevos conocimientos en la búsqueda del valor agregado agroindustrial,como complemento de los aspectosdeproductividad,producción y calidad. Por último, la confianzase consolida cuando la empresa ancla promueve la comercialización del producto con buenos preciosy,sobretodo,conelcumplimiento regular de los pagos a los productores.

Experiencia La elección de los productores que serán proveedores de la materia prima debe hacerse tomando en cuenta su reconocida experiencia agrícola y conocimiento sobre aspectos básicos del manejo de cultivosengeneral,aunquelaexperienciaenelcultivoenelcuallaempresaanclasedesarrollanoesrequisitoparalaelección,porqueno determina en sí misma el éxito de la actividad. Generalmente hayafinidadcuandolaspersonastienenunamadurezproductodelaexperienciavividaenlaagricultura,unaexperienciaquelebrindaseguridadenlatomadedecisiones,locualesfundamentalparaelproyecto.

Motivación

Una forma de motivar a los productores proveedores es levantando una línea base de la unidad familiar de producción, para registrar y compartirperiódicamente conellos, susprogresosen la condición socio económicafamiliar, desarrollo de cultivos, incremento de las capacidades técnicas yadministrativasenelmanejodelafinca,asícomolacalidadeincrementodelasventas,productodelarelaciónganar–ganar.Es importante que el productor muestre también ese entusiasmo en el proyecto,quebusqueinformación,quepregunteyseacerquealaempresaancla a compartir sus inquietudes. El espíritu emprendedor del productor debe estar presente para que ambas partes se involucren en temas de innovacióntecnológica,valoragregadolocalconlaestimulacióndeempleosy el sostenimiento de las empresas productoras primarias en el mercado. La motivaciónsealimentaconelavancede lasmetas,ejecutandopequeñastareas o alcanzando propósitos en periodos cortos, así como revisandoperiódicamente los logros en las grandes metas.

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Responsabilidad

Separte de que el productor proveedor respondea sus propios actos de forma libre,persiguiendo el ideal y las metas con las que decida enfrentar los retos que la empresa ancla lepropone. Enestesentido,paravalorar la responsabilidadsedeben tomarencuenta una serie de elementos que caracterizan la trayectoria del productor y de su unidad de producción. Entre estos aspectos destacan los de orden comunal, tales como, lapercepciónquelacomunidadexpresadeesteindividuoensurelaciónsocialyfamiliar,loscompromisosadquiridosenproyectossocialescomunitarios,suentregaporeltrabajoysuhistorialdelarelaciónconlosentesfinancieros.Anivelproductivodestacaeléxitoobtenido en sus cultivos, las iniciativas emprendidas en cuanto a técnicas y formasde organización de la producción, interés por recibir capacitación, apertura a nuevosconocimientos e innovación con prácticas de manejo de plantación. Loselementos indicados,ensuconjunto,permitenperfilaralsocioestratégicodeestarelación ganar – ganar y por consiguiente facilitan a la empresa ancla la selección y el avance en la puesta en marcha de los proyectos.

2.2. Formalización legal de la relación

La formalización legal de la relación establecida entre la empresa ancla y el productor proveedor es un paso que no debe descuidarse. A partir de los diferentes contratos impresos y verbales de las experiencias empíricas se determinan los siguientes elementos legales que rigen la relación.El diseño del documento es el resultado de compartir ideas grupales e individuales entre los productores proveedoresy laempresaancla. Elcontratodebe tenervalidez legal,dondecadaproveedordemateriaprimamantienesuindependenciajurídicayautonomíagerencial,característicaquelepermitecumplirconlosrequerimientos que la empresa ancla necesita para responder al mercado.

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Elcontratoesvoluntario,elproductordecide participar en el esfuerzo conjunto por proveer un producto de calidad al mercado que la empresa ha contactado, obteniendo por esteesfuerzo un precio justo y sostenible en el tiempo, además de otrosacuerdos que se deben plasmar en el documento en mención.En este contrato se visualiza la relación entre la producción, laorganización con la empresa ancla y la comercialización del producto final, vinculando aspectos técnicos yadministrativos para la consecución de los resultados óptimos. Esta filosofía de trabajo permite a ambosactores convivir en un contexto de alta competencia, sin desvalorizar elpensamiento familiar que dio lugar a las ideas de negocio y a la misma comercialización,dadoquerecogeelespíritu emprendedor del inicio de los proyectos tanto de los empresarios como de los productores.La esencia del documento radica en la transparencia de las relaciones establecidas, entendibles desdesu escritura y explicación hasta los resultados esperados en términos mediblesycuantificables,conelfindeque la empresa siga beneficiándosede la materia prima aportada por los productores y, a su vez, losproductores siganbeneficiándosedela comercialización realizada por la empresa ancla.

2.2.1. Sobre las calidades de los participantes en el contrato

Como primer paso, en el proceso del diseño del contrato esrecomendablequeambaspartesconozcanelperfilytrayectoriadelabogado y estén de acuerdo en su escogencia. A partir de esto se procederá a:•Nombredelcontrato, tipodecontrato (comprayventa,siembraydesarrollodelcultivo,etcétera).• Descripción de las partes físicas, nombre completo, número decédula, profesión u oficio, condición de apoderado dentro de laempresa.•Descripciónjurídicadelaempresa,nombre,cédulajurídica,direcciónexacta.

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2.2.2. Compromisos de las responsabilidades de las partes

Descripción detallada del compromiso del productor:

•Declararlibrelafincaendondesetieneelcultivo,asimismodeclarartotaldisponibilidaddelproductofinalparalaentregaalaempresaanclaconlacualseestableceelcontratolegal,ademásdecomprometerseamantenerla en su poder en el transcurso del tiempo que tenga vigencia el contrato.•Declararydescribireláreadondesetienelaproducciónqueserátomadaencuentaparaelcontratoenmención.•Realizarelmantenimientototaldelaplantaciónydelproductofinalenlostemasdepreparacióndeterreno,siembras, control de malezas, aplicación de insumos agropecuarios, a saber: fertilizantes granulados,fertilizantesfoliares,insecticidas,fungicidasylalíneadeinsumosagropecuariosquerecomiendelaempresaancla.•Debedarpermisoparaquelapersonarepresentantedelaempresaanclavisiteelcultivoypuedacorroborarque el mantenimiento total de la plantación se está llevando a cabo.• Mantener el porcentaje de entrega de la producción a la empresa ancla, independientemente de lasfluctuacionesdelosmercados.•Precisarlaubicaciónexactadelaproducción.•Precisarellugarexactodondeseentregarálaproducción.•Mantenerlavariedaddelcultivodefinidaenelcontrato,asimismodetallarlascaracterísticasdeesavariedad,su comportamiento con lasplagas yenfermedades, comportamientoen relación conel climay todos losdetalles del manejo cultural y agronómico que compete a ambas partes. •Detalledelacalidaddeproductoquesecomprometeaentregar.•Característicadetalladadelnúmerodefrutosporunidaddeproducción,colordelosfrutos,tamañodelosfrutos,edaddelosfrutos,tamañoygrosordelasraícesytubérculos,semillas,etc.•Tiemposyrangosdecosechasegúneltipodecultivo.•Horariodeentregadelproductoalaplanta.•Productolimpio,sinhojas,basuras,nielementoscontaminantes.•Respetodelostiemposdeaplicacióndeagroquímicosantesdelacosecha.•AceptacióndecapacitarseeneltemadeBPA.•Aceptar las recomendaciones técnicasde laempresaanclaenmateriadeBPA,usodeagroquímicosycontrol de calidad.•Compromisodenoutilizarproductosagroquímicosprohibidosenelpaísdedestinodelacomercialización.•Recipienteenquesecomprometeaentregarelproducto.•Sacos,cajasocanastaslibresderesiduosdeagroquímicosybienmarcados.

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Descripción detallada del compromiso de la empresa ancla:

• Definir el porcentaje de compra de la producciónalproductor,expresadaenvolumenenlasunidadespactadas,asícomolaprogramacióndereciboqueserespetará en adelante.•Debeentregarunprogramadeaplicacióndeinsumosagropecuarios necesarios para el mantenimiento de la plantación.•Debeentregarlalistadeinsumospermitidosenlosmercadosdestinatarios,asícomocapacitarenelusode esos insumos, en todos los temas referentes amanejo de agroquímicos.•Detalledelacalidadquesecomprometeacomprar.•Compromisoderecibirelproductoenlaplantaoenlafincasegúnconveniomutuo.• Compromiso de pagar el producto en el plazopactado entre ambas partes.

2.2.3. Otros elemento contractuales

Precio pactado:

• Precio mínimo que se pacta por la unidad deproducción,kilos,fruto,etc.•Monedadecursolegalenelpaísdelcontrato.•Tipodecambiovigenteparamonedaextranjera.• Variaciones del precio sin previo aviso, deconformidad con las fluctuaciones en el valor delproducto en mercados internacionales.

Forma de pago:

• Debe especificarse en el contrato la formaen que se pagará el producto. Lo mejor para ambas partes es el depósito electrónico a cuentas corrientes porquecontribuyeconelordencontable,sinembargocada esquemade relación especificará la formaenque se ejecutará el pago.

Castigo por no cumplimiento:

• Detalle del castigo en el precio, o rechazo delproducto por no cumplimiento en el tema de calidad.• Detalle del castigo en el precio o rechazo delproducto por no cumplimiento en los tiempos de entrega.•Detalledel términodelcontratoencasodequeel incumplimiento en alguno de las cláusulas provoque daños y perjuicios a algunos de los participantes en el contrato.

Comunicación entre las partes:

• Definir periodicidad de comunicación de laspartes,semanal,quincenalomensualmentepararevisarlosavances,loslogrosyrealizarajustesenlo acordado.

Respeto por el medio ambiente y la legislación en general:

• Tanto el productor como la empresa ancladeclaranysecomprometenacumplir, respetaryprotegertodaslasleyesambientales,asícomolasleyes vigentes del país en materia laboral.

Plazo del contrato a partir de la firma

• Definir el tiempo en que se rige el contrato,respetando el mínimo que posee el ciclo del cultivo naturalmente y la forma de ampliación para su renovación.•Ambaspartes se regiránpor las leyesactualesenmateriadelitigio,conelfindeacatarcualquierdecisión de un juez si por alguna razón las diferencias no son solucionadas bajo la normal relaciónentrelosfirmantes.

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3.1. Gestión empresarial

En una estrategia empresarial ganar – ganar la gestión empresarial de la empresa ancla posee particularidades, puesla relación con los proveedores se sostiene, primero sobre unaamplia capacidad de diálogo y segundo por la transferencia de capacidades de gestión a los productoresproveedores,atravésde un programa de capacitación bien estructurado que permita a las unidades de producción familiar campesina ir transitando hacia un proceso de formalización que los lleve a operar como pequeñas y medianas empresas agrícolas. Avanzar en esta línea incrementa la capacidad de diálogo y el entendimiento de las responsabilidades de cada una de las partes y la coordinación y el respeto sobre el trabajo del otro.

3.1.1. Para la empresa ancla

En este modelo, caracterizadopor empresas ancla que tienen la particularidad de ser inclusivas y promotoras de una estrategia ganar –ganar,elpapelespecializadode

lagerenciatienedosdimensiones,una y quizás la más importante es la referida al manejo y conocimiento del mercado y los canales de comercialización, apartir de una relación muy cercana conlosclientesysusnecesidades,amén de todos los temas logísticos propios de cualquier actividad de exportación; la otra dimensión está determinada por los espacios de diálogo que la gerencia general teje con los productores proveedores,que como se ha indicado más arriba se sustenta en una serie de valores y en reglas claramente definidas, esta interacción esde un valor incalculable porque determina en buena medida la calidaddelproductoy lafidelidaddel productor proveedor. Fuera de una estrategia ganar – ganar el papel de la gerencia realiza las prácticas de mercado típicas de comprayventa,dondeelproductorproveedoresunnúmeromás, surotaciónesaltísima,notienepesoen el volumen, pues la empresacomercializadora domina toda la cadena de valor de la actividad.Lo anterior no niega que en una estrategia ganar – ganar se den situaciones tensas y complejas,

pues el productor proveedor tiene conciencia de ser un eslabón de lacadenadevalor. Noobstante,la estrategia ganar - ganar tiene respuestas para amortiguar los conflictos y están precisamenteasociadas a la intervención de la empresa ancla con eventos que permitan al productor entender y sensibilizarse sobre las exigencias del mercado, a travésde capacitaciones, pasantías eintercambiosenlosdestinosfinalesdel producto donde se visualice de primera mano lo que el mercado requiere. Otras respuestas son producto del involucramiento de la empresa ancla en el proceso deproducciónprimario,asociadasa la facilitación de asistencia técnica, certificaciones, acceso ainsumos, acceso a maquinaria,transporte y acceso a crédito, locual en su conjunto contribuye a la sostenibilidad del productor proveedor en el mercado. Un pequeño productor que no forme parte de estrategias de este tipo está más expuesto a la amenazas del entorno cercano y del mercado.Para atender lo anterior la empresa ancla debe contar con un “Programa de gestión administrativa para la

3. ESTRATEGIAS DE ARTICULACIÓN PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA RELACIÓN GANAR-GANAR

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unidad de producción familiar” y un “Diseño del sistema de producción”. Para organizar y financiarestosprogramassedeberecurrir a la oferta pública y privada de asistencia técnica aportada por ministerios, institucionesde formación, universidades,institutos y empresas proveedoras de insumos para mover recursos del entorno y canalizarlos para los productores proveedores. En este marco destacan temas de cultura financiera,herramientasinformáticas,gestiónadministrativa,contable,estructurade costos, manejo eficiente demaquinaria,calibracióndeequiposde aplicación. Otros temas igual de relevantes están asociados a prácticas agrícolas, trazabilidad,certificaciones,calidad,transporte,empaque,entreotros.

3.1.2. Para la unidad familiar de producción

El perfil de los productoresproveedores que participan en una estrategia ganar – ganar tiene como punto de partida los valores arriba descritos y su espíritu emprendedor.Sobreestabase,lagestión empresarial de la unidad productiva debe ir migrando de la forma tradicional de administrar a la metodología que propondría el “Programa de gestión administrativa para la unidad de

producción familiar”. Este programa conlleva a sistemas de gestión administrativa, uso de registros contables, registro de trazabilidad,registrodebuenasprácticasagrícolas,registrosdeproducciónymanejosocial y ambientalmente responsable de la unidad productiva. Esta transición no se da de un momento a otro y no siempre está en manos deljefedefamilia,enmuchoscasosseintegranelrestodemiembrosde la unidad familiar como las esposas e hijos quienes van asumiendo estospapeles,obiendeberecurriralacompraoacompañamientodeservicios tercereados para poder estar a la altura de la gestión que demanda la actividad.

Lo anterior implica un mayor conocimiento del producto que requiere el mercado y atender las especificaciones de producto, empaque yembalajeporlasquedebevelarlaempresaancla,paraquesetenganlos cuidados desde la fase de producción. Esto implica una actitud receptiva de la capacitación, asistencia técnica y recomendacionessugeridas en las diferentes fases del proceso de producción. Para la unidad de producción familiar que participa en una estrategia ganar – ganar implica replantear la organización del tiempo y de su recursohumano,puesdeberesponderalasconvocatoriasdecharlas,díasdecampo,seminarios,exposiciones,cursos, talleresyreunionesque tramita y organiza la empresa ancla.

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3.1.3. Diseño del sistema de producción

Para el modelo sustentado en una estrategiaganar–ganar,entre laempresa ancla y los productores proveedores es necesario diseñar el sistema de producción en forma conjunta. La finalidad essuministrar las bases para la toma de decisiones con respecto a laprogramacióndelcultivo,susáreas, cantidades, fechas y lasresponsabilidades de las partes.El diseño del sistema de producción tiene como horizonte el mercado y apartirdeahísedefinenlasáreasa cultivar, la provisión de semilla,los requerimientos de maquinaria eltipodeinstalacionesnecesarias,así como, la provisión de fuentesde energía renovable e insumos agrícolas e industriales.El diseño adecuado del sistema de producción tiene el valor de convertirse en la herramienta básica para llevar a cabo una buena producción con el mínimo costo posible, logrando la mayorproductividad y el mejor producto para el mercado. Específicamenteeste instrumentose sustenta en secciones orientadas al control de costos,controldeinventarios,controldelaproducción, control de procesos,control de calidad. Estos diseños orientan en decisiones

operacionaleshabituales,comoporejemplo,organizarelentrenamiento,las capacitaciones a los proveedores de materia prima y sirve para evaluar el desempeño general de toda la organización.

3.2. Acuerdos básicos entre las partes para organizar la cadena de valor hasta la fase de recibo de materia prima.

La oferta de asistencia técnica dirigida en el campo de la producción es una de las prácticas que colabora con la articulación entre la empresa ancla y los productores proveedores. Partiendo de las experienciasempíricas, laasistenciaestádirigidaalostemasdeBPAy trazabilidad, pues ambos impactan positivamente en la producciónyen laproductividad,asimiladosmedianteunprocesoconel usodeherramientasprácticasdefáciluso.Noobstante,laempresaancladebeposeer un programa estructurado de asistencia técnica que responda específicamentealafilosofíadeunaempresainclusiva.Las empresas que ofrecen la asistencia técnica dirigida en ambos temas han tenido mayor éxito con sus metas productivas y con mayor calidadque losqueno lohacen, loque indicaquesi secontaraconun programa bien estructurado y objetivos claros se podrían obtener mejores resultados. A continuación se reseñan temas que el programa de asistencia técnica debería considerar.

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3.2.1. Acuerdos para el establecimiento de la plantación

En un modelo de empresa inclusiva que promueva una estrategia ganar –ganar,latomadedecisiónsobrelas áreas de cultivo y las prácticas agronómicas que implemente la unidad de producción familiar es un tema que incumbe a la empresa ancla, en vista de que esteconjunto de decisiones impactan el desarrollo actual y futuro de la materia prima; pero, sobre todola sostenibilidad de la unidad de producción familiar. Esto implica el compromiso de ambas partes en laprotecciónde fuentesdeagua,de la biodiversidad y la mejora continua del terreno propiedad de las unidades productivas.

La sostenibilidad también tiene implicaciones técnicas para la empresa ancla pues requiere mapear,atravésdelevantamientoscon GPS, las unidades deproducción familiar como lotes de un área mayor que componen el área total inmersa en la estrategia de producción y comercialización de la relación ganar - ganar. De estemodo,esposibleorganizarlaprogramacióndesiembras,ubicarlos mejores terrenos para iniciar la actividad,identificarcuálessonlasáreas indicadas para desarrollar los semilleros y establecer un plan derotacióndecultivos,pensandoen que la unidad productiva debe también producir los alimentos básicos dentro de la finca, comoraíces y tubérculos, frutas,hortalizas,etcétera.

Entre los aspectos técnicos del levantamiento de información de lasunidadesdeproducciónfamiliar,al menos se deben registrar las áreas productivas para siembra,las áreas de conservación,ubicación de fuentes de agua,así como el detalle del historial y manejo de suelos, constituciónquímica, física y microbiológicadelsuelo,usoycalidaddelagua,conservacióndesuelos,seleccióndelmaterialvegetativo,producciónde semilleros, ubicación delos semilleros, preparación desustratos enriquecidos con microorganismos, fertilizacióndel suelo, control de plagas,preparación del suelo y uso de maquinaria.

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3.2.2. Acuerdos desde la siembra hasta la cosecha

En una estrategia ganar – ganar la unidad de producción familiar se compromete con la empresa ancla a desarrollarelplandetrazabilidadparaunestrictocontroldelmanejodelcultivo,partiendodelosregistrosdeanálisisfísico-químicoymicrobiológicodelossuelos,preparacióndelterreno,controldemalashierbas,manejointegradodeplagas,manejointegradodeenfermedades,fertilizacióngranularalsuelo,fertilizaciónfoliar, utilización de abonos orgánicos, calibración de equipos de aspersión y programa de seguridadocupacional,entreotros.Estosregistros,ensuconjunto,formanpartedelprocesodetrazabilidaddelcultivonecesarioparagarantizarlarelaciónconlosclientesasícomoparaobteneryconservarlascertificacionesinternacionales.Noobstante,losregistrosdetrazabilidad,comoseindicóenelcapítuloI,tambiénserealizanen la fase del proceso industrial. Otroacuerdofundamentalentrelasparteseslaadquisiciónymantenimientodelascertificaciones,temaquelaempresaanclahatrabajadoenlafasedeinducciónalosproductores,paraentenderlocomounaexigenciadelmercadodondesucontribuciónesparamantenerseyperpetuarseenél,noporqueprecisamenteimpliquemejores precios. La experiencia empírica demostró que los productores proveedores y empresas anclas que implementaroncertificacionesensusactividadeshanlogradomejorassustantivasenlareduccióndecostosoperacionalesyproductivos,mejorasensusistemaadministrativoypermanenciaen laactividadconunaaltaaceptaciónenelmercado.Estascertificacionesfueronpagadasproporcionalmenteporlosproductoresproveedoresendiferentesesquemas, yaseapagandodecontadoopor tractos, segúnacuerdosquesenegociabanencolectivoconlaempresacertificadora.

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La reducción de costos de produccióneselretopermanente,tanto de productores como de la empresa ancla. En esta disyuntiva las experiencias empíricas desarrollaron diversos esquemas asociados a la proveeduría de insumos agropecuarios e industriales, entre ellos destacanlas siguientes prácticas:

3.2.2.1. Compra conjunta: La empresa ancla negocia un volumen importante de compras ante las casas comerciales de insumos agropecuarios e industriales requeridos por el cultivoencuestión,conelobjetivode obtener el mejor precio posible y transferirle ese beneficio alproductor. La empresa ancla paga de contado y asume la distribución de los insumosen lafincade losproductores proveedores. Contra entrega de las materias primas del productor proveedor en la planta industrial de la empresa ancla,esta se rebaja en un solo tanto la deuda del productor.

3.2.2.2. Alianza entre empresa ancla y casas comerciales: La empresa ancla gestiona ante casas comerciales ubicadas en las zonas más cercanas posibles a la finca del productor, una línea deinsumos agropecuarios requeridos

para el paquete tecnológico del cultivo en cuestión. Esta gestión implica negociación en tema de distribución, calidad y preciofavorable por el esquema de compra. Ante el requerimiento del productor, la casa comercialsolicita una orden de compra que la empresa ancla autoriza por un medio de comunicación posible,con lo cual la casa comercial genera una factura por cobrar a la empresa ancla hasta un máximo de 30 días de crédito y hace llegar el producto hasta la finca.Contra entrega de materia prima por parte de los productores, laempresa ancla va deduciendo los montos producto de la compra de insumos agropecuarios de forma fraccionada, acogiéndoseal plazo de la línea de crédito que se negoció con la casa comercial.

3.2.2.3. Fideicomiso para aval comercial: Esta práctica consiste en crear un fideicomisofondeado a partir de la captura de un porcentaje por unidad de producto entregado en planta por productor, para con ello constituirun fondo que respalda una línea de crédito comercial y cuya proporcionalidad está determinada por el tamaño de las entregas del productor. El fideicomisorespalda la letra de cambio que

sefirme,anteunaovariascasascomerciales, con el objetivo deque los productores accedan a una línea de crédito hasta el monto acordado entre productores proveedores y empresa ancla. Los productores proveedores asumen laresponsabilidaddecadacrédito,pero el pago ante la casa comercial lo realiza la empresa ancla quien descuenta el monto a partir de las entregas en planta. El fondo económico se constituye en un ahorro que será invertido en el mercado financiero, garantizandoal productor un ahorro creciente y que le será reintegrado en el momento en que él se separe de la estrategia ganar – ganar que estableció con la empresa ancla.

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3.2.3. Acuerdos de logística en transporte

En las relaciones ganar-ganar el tema del transporte está íntimamente asociado a la calidad del producto. Por eso, se capacita al transportista en aspectosrelacionadosconlacalidaddelproducto,conelobjetivode realizar in situ la labor de selección, capturandolamateriaprimaen lafincadelproductorproveedor,evitándole incurrir en costos innecesarios. En ese contexto el costo del transporte lo asume la empresa porque le interesa hacer esta selección previa. No obstante,laexperienciaempíricaindicaquenotodoproducto se presta para realizar este tipo de selección y, enbuenamedida, estapráctica estáasociadaaltipo de producto y a los volúmenes que se transan. Entérminosgenerales,eltemadeltransporteesmuysensible para los productores proveedores, quienesen la mayoría de los casos son pequeños productores campesinos que no poseen sus propios medios. En esesentido,laintervencióndelaempresaanclaenlalogística de transporte y los acuerdos que se logren con los productores proveedores contribuyen a certificarlafidelidaddelproductoryaquesemantengaen laactividad.

3.3. Prácticas de apoyo económico al productor proveedor

La experiencia empírica recopilada a partir de la práctica entre las empresas ancla y los productores proveedoresdemateriaprima,evidenciaformasde

financiamientodeciertasactividadesespecíficascomo son la siembra, compra de semilla,mantenimiento del cultivo, cosecha, e inclusopara solventar reparaciones de maquinaria. El trámite del financiamiento se concreta a travésde una comunicación simple en la cual la empresa responde a cada necesidad de forma personalizada y de acuerdo a sus posibilidades. Estaprácticasesustentaenlaconfianzaquesehacultivado a través del tiempo de relación comercial y la inversión se recupera contra entrega de productosentractos,conelfindequeelproductorno recienta los descuentos. Las prácticas más comunesidentificadassonlassiguientes:

3.3.1. Respaldo comercial de la empresa ancla ante el banco

En esta modalidad la empresa ancla gira un documento al productor proveedor donde indica que hay una relación comercial, conese instrumento el productor tiene mayores posibilidadesdeconseguirlosrecursos,yaquele brinda seguridad a la institución bancaria con unamuestraconfiabledequeexisteunarelacióncomercial formal y sostenible con la cual se hará frente al compromiso financiero. Generalmenteestetiporespaldoseutilizaparacréditospequeños,nomayores a $5000.00, cualquiermontomayordeberegirseporotrostiposdefinanciamiento.

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El documento utilizado contiene una serie de información sobre el tipodecultivo,unprecioestimado,calidad,lacosechaestimadaylosplazos en los cuales el respaldo tiene validez. Además, debecontener los detalles necesarios sobre el compromiso adquirido entre el productor y la empresa ancla sobre la forma en que este hará efectivo el pago de las mensualidades a la institución bancaria. Para ello la empresa otorga al sistema bancario el documento del contrato de compra-venta por diez años y lo complementa con el plan de entregas mensuales y el avío con la información completa del cultivo.

3.3.2. Financiamiento directo por la empresa ancla.

La empresa ancla, con recursospropios u obtenidos por medio de crédito bancario, dispone de unacantidad de dinero que destina a financiar algunos requerimientosde productores proveedores en diferentes momentos de la fase de producción. La empresa ancla decide cuánto monto puede extender a los productores que ha seleccionado y estos recursos son brindados en condiciones muy favorables donde prácticamente no existe tasa de interés y la forma

de recuperación es paulatina,descontada contra entregas en la planta.

3.3.3. Fondo para atención de necesidades de insumos del cultivo

Otro esquema de financiamientose presenta cuando la empresa ancla destina un monto que oscila entre el 0,10% y el 0,5% de las ventas anuales paragenerar un fondo previsto para atender urgencias de insumos en un momento determinado y ante la imposibilidad del productor de asumirlo. Este monto, que enalgunos casos puede representar entre los $4000.00 hasta los $10000.00, se otorga posterior

al estudio individualizado del caso y tiene la particularidad de estar destinado solamente para compra de insumos agrícolas. Contra acuerdo entre las partes,el productor solicita en la casa comercial una factura proforma de los insumos requeridos y con este documento se presenta en la empresa ancla donde le entregan la orden para retirar los productos. Posteriormente la casa comercial emite la factura de cobro la cual es corroborada por la empresa ancla contra la factura proforma y de coincidir procede a emitir el pago.Con esta práctica la empresa ancla se asegura de que el cultivo reciba los insumos que requiere en el momento oportuno y las facturas

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de compra se convierten en el respaldo con el cual la empresa descuenta contra entregas del productorquerecibióelbeneficio.

3.3.4. Adelanto de la producción

Este beneficio se creó parasolventarnecesidadesespecíficasy urgentes del productor proveedor y consiste en otorgar una suma de dinero con base en un monto determinado por cada kilo de producto final quese proyecta cosechar en el próximo ciclo productivo. Esta práctica está orientada a proteger al cultivo en su etapa final parasolventar situaciones provocadas por la aparición de plagas o enfermedades,obien,paraatendernecesidades nutritivas del cultivo. Alentregarlacosecha,laempresaancla convierte el producto en efectivo para recuperar el monto adelantado. En otros casos la empresa realiza la práctica de adelantar dinero como un incentivo para que los productores obtengan algún bien o herramienta que les permita hacer su trabajo más eficiente.En las experiencias empíricas se han constatado giros de dinero hastapor$2,000,respaldadosporla confianza que priva entre las

partes pues no existe documento que ampare la transacción más allá de la palabra del productor. Esta práctica de adelanto de dinero entregado personalmente por el gerente de la empresa, enefectivo en la casa o en la finca,se da en aquellos casos en que las fincasseencuentranmuyalejadasde centros de población.

3.3.5. Adelanto en especie

En algunos casos la empresa entrega a productores de mucha confianza un bien sobre laexpectativa de entrega de una cosecha futura. El monto del valor del bien está proporcionalmente relacionado con el estimado de producción que se recibirá,dato obtenido por el cálculo y observación en el campo. Queda a discreción del gerente el valor en especie que pueda entregar al productor más allá de la cosecha esperada, pues median otroscriterioscomolafidelidad,losañosde trabajo conjunto y la visión de la relación a futuro que ambas partes mantienen. En las prácticas empíricas se han constatado entregas de medios de transporte, herramientas y

accesorios que el productor necesita para la producción pero no puede comprar de inmediato.

3.4. Pago justo y puntual

El modelo de empresa ancla, ala cual se ha estado haciendo referencia a lo largo de este documento, cuenta con laparticularidad de estar abrigada porlafilosofíadeempresainclusivaquelalleva,entreotrasestrategiasempresariales, a establecerrelaciones ganar-ganar. En tal sentido, es consustancial a estasempresas manejar las relaciones con los productores proveedores lo más justas posible. Este acuerdo, entre otros elementosque sehananotaarriba, implicael pago de un precio justo por las materias primas recibidas. Además este pago justo incluye la puntualidad y periodicidad con quefueacordadoentrelaspartes,e incluso su uso ha contribuido a asegurar la sostenibilidad tanto de la empresa ancla como del productor proveedor. Es necesario resaltar que esta práctica no es frecuente en las relaciones típicas compra-venta que se dan en las zonas rurales por lo que es una particularidad digna de resaltar.

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3.5. Gestión ambiental

El actual modelo de crecimiento de las empresas ancla y de las unidades de producción de los productores proveedores,obligaal involucramientoconscienteenprácticasdeordenambientalya la responsabilidadsocial como estrategia en las políticas de la empresa y acorde con las demandas del mercado.Elconceptodedesarrollosostenibleobligaalosquedirigenlasempresas,indiferentementedelaprofesiónodel nivel depreparación, adar respuestaa lademanda real de la sociedaden términosdeproteccióndelentorno,sostenibilidadymejoradelbienestarsocial. Estarespuestasoloesposibleconelapoyodeprofesionales competentes que conozcan y dominen las diferentes herramientas existentes.Para disminuir el impacto ambiental se deben fomentar y fortalecer el desarrollo y difusión de la producción máslimpia,cuyospropósitosselogranatravésdecursostécnicosespecíficosatodoniveldelasempresasanclas y de las micro empresas de los productores. Los talleres de sensibilización y la asistencia técnica en producciónmáslimpiadebendirigirseatodoslossectores,integrandolasempresasanclaylosproductoresconlasuniversidades,participandodeaccionesquesignifiquenbeneficiosmutuosenmateriasdeeficiencia,competitividad y medioambiente.El tema adquiere una relevancia estratégica dentro de las empresas que se desenvuelven en un entorno altamentecompetitivo.Poresoesmuyimportantequeserealicenconveniosconlasuniversidades,quesefortalezcanlascooperacionesconlosministeriosgubernamentales,enlabúsquedadelcumplimientodelapolítica ambiental nacional.Enestesentido,debeimperarelprincipiodeprevenciónanteriesgosambientalesquepuedanafectaralasaludhumana,elusoeficientedelosrecursosnaturalesenlosprocesosproductivosymuyespecialmente,elimpulsoyarticulacióndeproyectosparalaconservaciónyelusosustentabledelosrecursoshídricos,delaire,delsueloydelabiodiversidad.

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Recomendaciones

1. La aplicación de este manual al pie de la letra vigoriza la estrategia ganar – ganar fortaleciendo la capacidad de la empresa ancla para afrontar los momentos difíciles del mercado.

2. Las empresas ancla que implementan estrategiasganar-ganaryque,productodeesapráctica, capturan recursos para devolverlosa las comunidades, de las cuales formanparte sus productores proveedores, debenconsiderar que esta contribución se invierta en actividades que impacten directamente la producción, tales como la proveeduría deinsumos, el uso de maquinaria y equipos,la mano obra, el desarrollo de capacidades,el transporte, entre otros, con el fin de quebeneficiendirectamenteelobjetodelnegocioyde que se disminuya la estructura de costos de las unidades productivas campesinas.

3. En vista de que el elemento central de la relación que establecen las empresas gira entornoalaestructuradecostos,laempresaancla debe enfocar sus esfuerzos, desde eliniciodelarelación,enconoceraprofundidadelavío del cultivo y realizar todas las actividades que sean pertinentes para que su estudio sea periódico, dinámico y participativo, conel objeto de escudriñar, corregir y manteneractualizados todos los aspectos que impacten en costos.

4. Es fundamental que la empresa ancla fortalezca los procesos administrativos y de manejo sostenible de los cultivos en las unidades productivas familiares,atravésdeunprogramadecapacitaciónestructurado(asistenciatécnica,cursos,charlas,díasdecampo,entreotros)quepermitallevaralaunidadfamiliar a un estatus de formalización como empresa PyME. Esto contribuye a fortalecer la relación entre la empresa ancla y los productores proveedores.

5. La empresa ancla debe contar con un equipo profesional básico que atienda la relación con el productor proveedor, con un ampliomanejo yconocimiento del cultivo en cuestión y con la capacidad de diálogo y manejo de la metodología para trasmitir adecuadamente los conocimientos y hacerse entender fácilmente por los productores.

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ANEXOS

ANEXO 1. FORMATO DE CONTRATO.

CONTRATOENTRE..…….YELSEÑORPRODUCTORPARATRABAJARENASOCIOELCICLO

PRODUCTIVOENTRESIEMBRAYCOMERCIALIZACIÓNDE………..

Entrenosotros,…………………….concédulade identidad jurídicanúmero……………., vecinode

…………...,enadelantereferidocomoelSeñor…………..yelseñor__________________________,

mayor, casado una vez, cédula de identidad número ___________________, productor agrícola,

vecino del distrito de _____________, en adelante referido como el señor________________,

acordamossuscribirelpresentedocumento,conformelossiguientespostulados:

CONSIDERANDO:

PRIMERO:Queelseñor…………ensucalidaddegerentedelaempresa…..,estáinteresadoen

comercializarconproductoreselcultivode……..,conaltosestándarestécnicosquecontribuyana

incrementar la calidad del producto bajo condiciones óptimas como respuesta a las exigencias del

mercado.

SEGUNDO: Que la empresa …………. maneja las especificaciones técnicas fitosanitarias y de

fertilización necesarias para un desarrollo óptimo del cultivo.

TERCERO: Que la empresa ……….. cuenta con un canal regional de comercialización con las

empresas internacionales ……………………….para colocar la producción de …………al precio del

mercado local en el momento de la comercialización.

CUARTO: Que el señor ________________________ es productor con amplia experiencia en el

manejo de diferentes cultivos para el mercado nacional y reconocido localmente como productor

agrícola.

QUINTO:Queelseñor___________________,poseefincaagrícolacondisponibilidadde tierray

condiciones para destinar un área al cultivo de ……….

SEXTO:Queelseñor__________________cuentaconcapacitaciónyesrigurosoenelseguimiento

técnico de los cultivos.

Con base en los anteriores considerandos y aunado al propósito de realizar un trabajo conjunto en

asocioparaproducirraicilla,acordamosrealizarelpresentecontrato.

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“CONTRATODECOMERCIALIZACIÓNPARALAPRODUCCIÓNDELCICLODECULTIVODE…….

ENLAFINCADELSEÑOR____________________“queseregiráporlassiguientescláusulas:

CLÁUSULAPRIMERA:OBJETO.

OBJETIVOGENERAL:

El presente contrato tiene como objetivo generar una relación comercial entre la empresa

………………yelseñorproductorproveedor________________paraproduciren lafincadelseñor

______________________elciclodecultivode………,paraentregarelproductofinalenlascondiciones

de plazo que se detalla en la cláusula segunda.

CLÁUSULASEGUNDA:DELASOBLIGACIONESDELASPARTES.

Ambas partes se comprometen individualmente a:

- La empresa ancla se compromete a:

a) Colaborar con la consecución de la semilla de ………… con la mejor calidad y el mejor precio

posible para el inicio del proyecto.

b) Dotar al señor productor proveedor _________________ de un programa fitosanitario y de

fertilización para el cultivo de ………..

c) Participar en la proveeduría de los insumos necesarios para el adecuado manejo y asistencia del

cultivo.

d) Participar en la consecución del transporte que se requiera para el traslado de los insumos hasta

lafincadelproductorproveedor____________________.

e) Brindarlaasistenciatécnicaenlafincaunavezporsemanaycapacitaralproductorproveedor

_______________eneltemadereproducciónvegetativaquerequiereelcultivo.

f) Brindarasesoríatelefónicaenelmomentoqueserequiera.

g) Asesorar en el proceso de cosecha y secado.

h) Llevaralcompradoralafincaenelmomentoquesecomercializaelproducto,lograndoobtener

el precio de mercado disponible.

Elseñor__________________________secomprometea:

a) Disponerdetierraubicadaensufinca_______________________paraelestablecimientodela

plantación.

b) Mantenerenposesiónlafinca(novender)dondeseencuentraelcultivode…………duranteel

período de vigencia del presente contrato.

c) Desarrollaracabalidadelprogramafitosanitarioydefertilizaciónqueselehapropuestoparaun

adecuado manejo del cultivo.

d) Acatar la asistencia técnica que se le recomienda para el manejo del cultivo.

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e) Realizarelmantenimientoy laboresde labranzaquerequiereelcultivo, incluyendoel riego

respectivoenlasépocasdeveranoobiencuandoasílorequiera,asícomoasegurarelcultivoante

posibilidades de robo.

f) Llevar un estricto registro de las actividades realizadas en la plantación, así como de los

productos químicos que aplica en determinados momentos para efectos de una adecuada trazabilidad

del cultivo.

g) Facilitar cuantas veces sea necesario la presencia del asesor técnico de la empresa ancla en

el cultivo.

h) Cosechar y secar el cultivo de acuerdo a las recomendaciones técnicas.

CLÁUSULA TERCERA: DE LOS DERECHOS DEL PRODUCTO FINAL

Elproductofinalde lacosechaserealizaráaproximadamentea los…………….mesesdespuésde

lasiembra,yelproductocorrespondealaempresaancla.Unavezrealizadalacomercialización,la

empresa procede a la cancelación del producto al productor.

CLÁUSULACUARTA:DERELACIONESLABORALES

Queda expresamente estipulado que no existe ninguna relación laboral entre la empresa ancla y

elproductorproveedor____________,ypor lotantocadaunadelaspartesmantendráelcarácter

de patrono hacia su persona y asumirá íntegramente la responsabilidad derivada de los riesgos

relacionados en sus respectivas labores.

Laspartesacuerdanademás,respetarlosreglamentosyprocedimientosdetrabajodeambaspartes

y se comprometen a velar por la buena imagen de las mismas en todas las actividades realizadas bajo

el marco de este contrato.

CLÁUSULAQUINTA:DELARESPONSABILIDADCIVIL

Las partes no serán responsables por gastos provenientes o relacionados con actividades no

contempladas en el presente contrato.

CLÁUSULA SEXTA: LITIGIO

Cualquierdisputa,controversiaoreclamoquesurjade,oestérelacionadoconestecontrato,conla

violación,terminaciónoinvalidezdelmismo,laspartessesometenexclusivamentealajurisdiccióny

alasleyesvigentesdelarepúblicadeCostaRica,atendiendoelprocesoenlosTribunalesdeJusticia

sitosenCiudadQuesada,SanCarlos,Alajuela.

CLÁUSULA SÉPTIMA: EVENTULIDADES.

Anteunaeventualidadnatural,losdañosalcultivoocasionadosporexcesosdelluvia,sequía,huracán

oalgunaotrasituaciónfueradelcontrolhumano,asícomoelroboindiscriminadodelcultivo,serán

asumidos por el productor proveedor.

35

Encasodeunaventaopérdidainminentedelterrenoenquesedesarrollaelproyecto,dadoque

elseñor___________________secomprometeenelinciso(b-)deloscompromisosindividuales

delaCláusulaSegundadelpresentecontrato,anovenderelterrenoenelcualsedesarrollael

proyectodurantelavigenciadelmismo,seestablecelosiguiente:

a. Todo el material completo (Raíz, tallo, follaje y fruta) de todas las plantas que existan

sembradasendichoterreno,pasaránacustodiadelaempresaancla,quienbuscaráydeterminará

en donde se sembrará nuevamente dicho material.

b. Porconsiguiente,debeentendersequeal romperseelcontratounilateralmente,elseñor

productor proveedor ________________ debe asumir los costos de traslado y siembra de ese

materialenelnuevoterrenosiexisteelinterésporpartedelseñor__________________poriniciar

un nuevo proyecto.

c. Si el señor productor proveedor _____________ no tiene interés en iniciar el proyecto

nuevamente en otro terreno, el señor productor proveedor (a) __________________ pierde el

derechosobretodoelmaterial,terminandolarelacióndehechocompletamente.

CLÁUSULAOCTAVA:PLAZOYVIGENCIA.

Elpresentecontratotendráunavigenciadetresaños,pudiendoserrenovadoenformasucesivay

automáticaporperiodosiguales,siningunadelapartesexpresaralocontrarioenunanotaescrita

yconacusederecibidaporelsocioconunmesdeanticipación.Encasodequesepongafinal

contratolasemillavegetativa(raíz,talloocogollo)queexistaserepartiráenpartesiguales,obien

estarán en el derecho de compra y venta entre ambas partes al precio de mercado del momento.

Enfedeloanterior,queesdenuestraplenasatisfacción,lasdospartesfirmamosdosejemplares,de

unmismotenoryefecto,enCiudadQuesada,alserlos____díasdelmesde_______________del

año 20--- .

___________________________________________ _________________________

________________

/ Empresa ancla Sr. (a) Productor proveedor.

Cédula: x-xxx-xxx Cédula: x-xxx-xxx

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ANEXO 2. Línea base de los productores proveedores

1. Información general de la empresa:- FechadetomadatosLíneaBase____- Razónsocial:____- Cédulajurídica:____- Representantelegal:_____- Nombrecomercial:_____- Sitioweb:_____- Teléfonos/fax:_____- Dirección: o Provincia:Alajuela:____o Cantón:SanCarlos:____o Distrito:Venecia:____o Referencias:_____o GPS:____- Número de empleados:o ____- Años de operación de la empresa:o ____- Tiene más de una sede su representada?o Indique ubicación y alcance

2. Información de contactos- Primer contacto:o Nombre:____o Teléfono:____o Email:____o Puesto:Gerentegeneral:____- Segundo contacto:o Nombre:____o Puesto:____o Teléfono:____o Email:____

3. Naturaleza de la actividad principal:- Tipodeactividadcomercial:____o Distribución:____o Producción:____o Comercialización:____o Exportador:____o Detallista:____o Servicios:____- Sector de la actividad principal de su empresa:o ____- Sub sector de la actividad principal:o ____o - Productososerviciosespecíficos:o ____o - Descripción o detalle de productos:o ____o - Qué tipo de certificaciones tienen segúnnaturaleza del proceso:o ____- Locación de mercado de ventas actuales (nacionales / internacionales)o Nacional:____o Internacional:____- Cuáles son sus principales canales de comercialización:o …. referencia y revisión de portafolio de clientes:o ____- Mercado meta:o ____o Estimado de ventas últimos dos periodos fiscalessegúndatostributación:o ____

37

4. Gestión de cadena de abastecimiento:LosinsumosquesecompranenmercadosdelaGranÁreaMetropolitana,dadoquenoexistenenla zona.Como ejemplo:o ____o ____o ____o ____5. Capacitaciones recibidas:Cuáles son las ofertas de asistencia técnica en la regióno o …Que cursos y talleres han recibido los productores en el último año:o o …Quecursosytallereshapromovidolaempresa__________enelúltimoaño:o o …Quétipodecertificacionestienensegúnnaturalezadelproceso:o o …Cuáles temas se han abordado en los cursos o talleres:Como o Medio ambienteo Buenasprácticasagrícolaso Producción más limpiao Tratamiento de desechos agrícolaso Temas de emisioneso CO2o Trazabilidado Culturafinanciera

o OTROS:o ___o ___o ___

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