UNIDAD II

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN LA EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA

La Revolución Industrial tuvo su origen en Gran Bretaña desde mediados del siglo XVIII y con ella se produjo un cambio radical en la historia de la humanidad; se produjo el paso de una economía agraria y artesanal a otra dominada por la industria y la mecanización. Las profundas transformaciones en los sistemas de trabajo y la estructura de la sociedad fueron el resultado de cambios producidos de manera paulatina, lenta; pero imparable. Se pasó del viejo medio rural al de las ciudades, del trabajo manual a la máquina, del taller con varios operarios a las grandes fábricas, de la pequeña villa de varias docenas de vecinos a la metrópoli de centenas de miles de habitantes. Los campesinos abandonaron los campos y se trasladaron a las ciudades; surgió una nueva clase de profesionales. Esta revolución vino a ser un proceso de cambio constante y crecimiento continuo donde intervinieron varios factores: las invenciones técnicas y descubrimientos teóricos, los capitales y transformaciones sociales, y la revolución de la agricultura y el ascenso de la demografía.

La invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicación a la producción, condujo a una nueva concepción del trabajó que modifico la estructura social y comercial de la época y originó la Revolución Industrial, que en el lapso de un siglo alcanzó cambios de orden económico, político y social mayores a todos los cambios ocurridos en el milenio anterior. La Revolución Industrial inicio en Inglaterra y se dividió en dos épocas distintas:

1780 a 1860: Primera revolución Industrial o Revolución del carbón y el hierro.

1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o del acero y la Electricidad.

La primera Revolución Industrial paso por cuatro fases:

1. Mecanización de la industria y la agricultura. La máquina de hilar , el telar hidraúlico, el telar mecánico y la máquina desmontadora de algodón sustituyeron el trabajo muscular del hombre, del animal o de la rueda hidráulica. Eran máquinas enormes con creíble superioridad sobre los procesos manuales de producción de la época. La desmontadora de algodón procesaba 1000 libras de algodón en el mismo tiempo en que un esclavo procesaba sólo cinco.

2. Aplicación de la fuerza motriz a la industria. La aplicación principal del vapor en las máquinas transforma los talleres en fábricas.

3. Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller artesanal cedieron su lugar al obrero y a las fabricas basadas en la división del trabajo . Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural, migraron razas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fabricas, lo que provocó la urbanización.

4. Espectacular aceleramiento de los transportes y las comunicaciones. La navegación a vapor, las vías férreas y los nuevos medios de transporte y de comunicación surgieron con rapidez impresionante. El telégrafo eléctrico, el sello postal y el teléfono impulsaron el fuerte desarrollo económico, social, tecnológico e industrial, así como las profundas transformaciones que vendrían.

La Segunda Revolución Industrial comenzó alrededor de 1860, provocando tres eventos: El proceso de fabricación del acero(1856), el dinamo (1873) y el motor de combustión interna (1873).

Las características son:

Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico

Sustitución del vapor por la electricidad y el petróleo como fuente de energía

Desarrollo de máquinas automáticas y la especialización del obrero

Creciente dominio de la industria sobre la ciencia

Transformaciones en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían las vías férreas. En 1980, Daimler y Benz producen automóviles. Dunlop perfecciona el neumático y Henry Ford produce el modelo “T” en 1906, Santos Dumont experimentó con un avión

Nuevas formas de organización capitalista. El capitalismo industrial cedió su lugar al financiero, que tiene cuatro características principales:

Dominación de la industria por inversiones de bancos e instituciones financieras, como en la formación de United States Steel Corporation en 1901, por J.P. Morgan & Co.

Acumulación de capital, fusiones de empresas y formación de instituciones fiduciarias (trusts).

Separación entre la propiedad privada y la dirección de la empresa

Aparición de grupos financieros (holding companies) para integrar los negocios

Expansión de la industrialización desde Europa hasta el Lejano Oriente.

Aparición de las fábricas e Industrias

El gremio, donde los obreros se organizaban en oficios regidos por estatutos, se sustituyó con la producción realizada por medio de máquinas dentro de fábricas.

Ocurrió una transformación provocada por dos aspectos:

o Transferencia de habilidades del artesano a la máquina, que produce con más rapidez, mayor cantidad y calidad, reduciendo costos de producción

o Sustitución de la fuerza del animal o del musculo humano por la máquina a vapor primero y después por el motor, lo que permitió una mayor producción y economía

La organización moderna nació con la Revolución Industrial debido a:

La ruptura de las estructuras corporativas de la edad media

El avance tecnológico y la aplicación de los progresos científicos a la producción , al descubrimiento de nuevas formas de energía y a la enorme ampliación de mercados.

La sustitución del tipo artesanal de producción por uno industrial.

EL SISTEMA FABRIL

El “factory system” es una producción de fábrica con máquinas y “máquina” es un mecanismo que bajo una fuerza motriz simple realiza los movimientos compuestos de una operación técnica anteriormente realizada por una o más personas.

“Fabrica y manufactura” ambas son una explotación de taller a base de hombres libres, concentrados para un trabajo disciplinado, pero en manufactura no se usa energía mecánica, en cambio en la fabrica si se utiliza.

Carlos Marx.

La fabrica moderna puede representarse como un enorme autómata compuesto de numerosos órganos mecánicos e intelectuales- máquinas y obreros- que obran de concierto y sin interrupción, para producir un mismo objeto, estando subordinados todos esos órganos a poder motor que se mueve por si mismo.

Max Weber

Fabrica es más bien una explotación de taller ( obreros trabajando en un lugar distinto a su domicilio) con mano de obra libre y capital fijo… Lo esencial es que el

empresario trabaja con capital fijo, porque en tal caso se hace indispensable el cálculo de capital.

Fábrica significa una organización de trabajo especializado y combinado en talleres, y con empleo de capital fijo y aplicación al propio tiempo de contabilización capitalista.

La Demanda de un mercado en constante ampliación desde la Primera Revolución Comercial, no podía ser satisfecha; la producción masiva y homogénea de mercancías solo sería posible mediante la mecanización, de la industria. La utilización de las máquinas determinó una transformación radical en la manera de aplicar el trabajo del hombre al proceso industrial.

Así va a nacer el sistema fabril o factory system, una forma distinta de concentrar y controlar el trabajo, este sistema fabril va a remplazar tanto a los gremios de oficios como el sistema de trabajo a domicilio y a las manufacturas, los cuales no desaparecen totalmente y continúan funcionando, paralelamente, al lado de las fabricas mecanizadas.

El sistema fabril fue una consecuencia necesaria de la técnica maquinista; la maquinaria era muy pesada, costosa y complicada como para instalarla en los domicilios de los operarios, como antes se hacía en el sistema de trabajo doméstico y se tenía que ubicar en edificaciones especiales; lo cual significo que el obrero debería ir donde estaba el trabajo y no cuando el trabajo iba donde estaba el obrero.

Esto exigía una concentración de cientos a miles de trabajadores en estos establecimientos industriales cuto funcionamiento no podía ser anárquico, al gusto personal de cada obrero, sino que amerito una nueva organización industrial y una nueva disciplina de trabajo.

Las relaciones personales del patrono o empresario con sus empleados, en las que estaban basados los gremios y el sistema de trabajo a domicilio tendieron a desaparecer y al despersonalizarse, los trabajadores quedaron regimentados en todas sus actividades.

En este sistema primitivo sistema fabril, el trabajo se convirtió, en una mercancía más comprada y vendida en el mercado de trabajo, de acuerdo a las fluctuaciones de la oferta y la demanda, sin tener en cuenta razones humanitarias.

La explotación inícua de los trabajadores adultos, mujeres y niños, en contratos leoninos de los primeros empresarios, comenzó a atenuarse tiempo después, con

la asociación o sindicalización de los trabajadores mediante la aparición del contrato colectivo, donde las condiciones laborales no dependían solo de la voluntad del patrono, sino que eran negociadas conjuntamente por patrones y asalariados.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

La reunión o concentración de un número mucho mayor de trabajadores, del que podían reunirse en industrias anteriores, en un solo establecimiento.

El sistema fabril ofrece mayores oportunidades para controlar supervisar y disciplinar el trabajo. En comparación con los gremios, el trabajador está a merced de sus patrones. La superior disciplina posible en el sistema fabril es todavía más aparente si la comparamos con el sistema doméstico, donde el patrono capitalista sólo veía a sus obreros cuando entregaba la materia prima y cuando recibia el producto elaborado.

La fábrica no solo facilito el control y la vigilancia necesarios, sino también la disciplina y la reglamentación fueron inevitables para que no prevaleciera el caos y la confusión. Fue necesario pues, establecer un régimen riguroso ha cerca de las horas de permanencia en el trabajo diario, los horarios de entrada y salida, las tareas asignadas a cada trabajador, el comportamiento y conducta en la fábrica, etc., así aparecieron los códigos de disciplina fabril, y el primero de ellos fue elaborado por Richard Arkwright, el cual fue ampliamente adoptado en Europa, ya que las fabricas de ese autor fueron un ejemplo de buena organización y rentabilidad.

Por último debe señalarse que si bien la técnica maquinista favorecía la creciente división del trabajo en múltiples operaciones rutinarias, esto tenía como defecto, el mecanizar el trabajo cuando éste repita los mismos movimientos día tras día con las consecuentes monotonía, tedio, fatiga y hasta trastornos nerviosos; hoy estas exageraciones de los códigos de disciplina fabril han sido enmendadas con la aplicación de la psicología y la dirección de personal más científica y humanizada.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ARTESANADO

Fueron las sociedades europeas feudales, las que dieron lugar a la existencia del artesano clásico, es decir, toda una capa social de especialistas en diferentes oficios que producían por encargo de los clientes tanto lo objetos cotidianos como los de lujo que la sociedad de esa época requería. En la época medieval, la producción se ubicaba sobre todo en las ciudades y tenía reglamentaciones especiales; los artesanos no eran libres para vender, pues los objetos debían tener una cierta calidad y un precio de acuerdo a esa calidad todo lo cual era vigilado. El aprendizaje del oficio estaba también sujeto a rígidas normas y los especialistas debían recorrer toda una escala en su carrera profesional, primero aprendiz, luego oficial hasta llegar a ser maestro, que era el grado más alto entre los artesanos. En los talleres, los instrumentos de trabajo pertenecían al maestro del oficio quien dominaba todo lo relativo a su especialidad y enseñaba a los alumnos; aceptaba los encargos de los consumidores, repartía el trabajo y cobraba por el trabajo terminado y también por enseñar.

CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN ARTESANAL

Una característica de la producción artesanal es que se realiza en forma manual y el uso de instrumentos de trabajo sirve para auxiliar al productor; ninguna herramienta sustituye a la mano del hombre. La técnica artesanal significa que para producir, existe un conjunto inseparable formado por la materia prima y las herramientas.

Así, la técnica para producir es esencialmente individual y se adquiere por aprendizaje y hábito. En lo que hoy es México, a raíz de la conquista española, existieron, desde el siglo XVI y hasta el XIX, talleres de artesanos organizados en gremios a la manera europea y con cláusulas de exclusión para algunas nacionalidades; por ejemplo: los indios, mestizos y mulatos no podían producir ciertos objetos que los artesanos españoles tenían monopolizados. Los talleres de los artesanos españoles explotaron mano de obra india en forma gratuita y forzada; primero, gracias a las facilidades del sistema de encomienda y de repartimiento. Después los artesanos indios que siguieron produciendo los objetos ligados a sus formas de vida, lo hicieron dentro de un esquema de organización familiar y comunal del trabajo.

PRODUCCIÓN EN LÍNEA.

Un extenso grupo de productos, que están destinados a usos esencialmentesemejantes y que poseen características físicas muy parecidas, constituyen unalínea de producción. Cada línea de producción requiere una estrategia de marketing y los expertos tienen que tomar decisiones difíciles en cuanto a la extensión de la línea y sus características.

La producción en línea o una serie es una disposición de los lugares de trabajo en la que las operaciones que van sucediéndose están localizadas en contigüidad inmediata una de otra en la que el material circula continuamente y a una velocidad uniforme por una serie de operaciones balanceadas, que permite la ejecución total y simultanea; avanzando las piezas trabajadas a lo largo de un camino razonablemente directo hasta su terminación.

Requisitos de una línea

a) Que la cantidad a producir justifique el costo de establecer la línea de producción

Responder a una gran demanda del productoEstablecer un ritmo de producción, que se pueda establecer en tiempo de ciclo o factor de balanceTener un producto o parte normalizada. Que el producto o parte a fabricar este altamente estandarizada para evitar cambios en el proceso y en la instalación de producción

b) Posibilidad de balancear las operaciones

El balance de las operaciones a base de tiempos iguales y del tiempo exigido para obtener el ritmo de producción deseado, constituyen el equilibrio de la línea.

c) Disponibilidad de continuidad

Suministro continuo de materiales, flujo constante y manejo adecuado de materialesAusencia de verías en el equipo o interrupciones de línea

Mantenimiento preventivo adecuado

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR

Se conoce con el nombre de “escuelas” a aquellos grupos de autores que sustentan en forma sistemática principios y métodos similares respecto de una disciplina determinada. Por consiguiente deben considerarse como Escuelas de la Administración Científica aquellos grupos de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores fundamentales, que suelen llamarse padres o representantes de la escuela- sustentan criterios semejantes, no tanto a hechos administrativos, que todos aceptan, sino más bien en cuanto a su ordenamiento, al énfasis en determinados aspectos, su importancia y las consecuencias que de todo esto se derivan.

Puede establecerse que las escuelas surgen precisamente cuando una materia o disciplina tienen ya suficiente riqueza e importancia como `para que, viendo los mismo hechos, los mismos principios y las mismas doctrinas, unos autores contemplen principalmente unos aspectos, en tanto que otros destacan otros distintos.

La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción

eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos

Estudio de Tiempos y Movimientos

Determinación del método de trabajo (The best way)

Patrón de producción

Supervisión funcional

Máxima eficiencia

Mayores

utilidades Mayores s Salarios

Selección científica del trabajador

Plan de

incentivos salariales

Condiciones ambientales de trabajo

Ley de la fatiga

detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución

7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

PRINCIPALES SEGUIDORES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

HENRY FORD

Tal vez el más conocido de todos los precursores de la administración moderna, Henry Ford (1863-1947), inicio su vida como simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero –jefe de una fábrica. En esa época, imagino y proyecto un modelo de carro autoimpulsado y en 1899, fundó con algunos colaboradores su primera fábrica de automóviles que poco después fue cerrada. Continúo su proyecto sin desanimarse y consiguió el financiamiento con la cual

fundo la Ford Motor Co., fabricando un modelo de carro a precios populares dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la época. En 1913 ya fabricaba 800 carros por día. En 1914, repartió con sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció en esa época el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la época en la mayoría de los países de Europa la jornada diaria variaba entre 10 y 12 horas. En 1926, ya tenía 88 fabricas y empleaba 150,000 personas, fabricando entonces 2 000 000 de carros por año. Con todo tuvo otros méritos que el de simplemente haber construido el primer carro popular a gran escala y haber hecho fortuna principalmente por haber formulado un puñado de ideas y de teorías propias respecto a la administración.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepciónTaylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

HENRY LAWRENCE GANTT

Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo título de ingeniero; conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., y a partir de esa fecha se convirtió en su fiel discípulo y colaborador, sin embargo, Gantt prestó más atención a crear un ambiente que le permitiera obtener más cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien

definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros al que llamó primas y tareas, de Gantt.

Asimismo, desarrolló métodos de adiestramiento de obreros, para formarlos profesionalmente. Su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas gráficas para planear y controlar, las cuales, en la actualidad, llevan su nombre.

PRINCIPALES APORTACIONES1. La Gráfica de GanttEsta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades descritas para un período determinado.

2. Primas y Tareas de GanttEs un sistema de bonificaciones que consistía en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.

3. Psicología en el trabajoDio gran importancia a la aplicación de la Psicología en las relaciones con los empleados.

4. Adiestramiento del empleadoConsideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.

FRANK BUNKER GILBRETH

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). También fue discípulo, y un eficaz continuador de los estudios, de Taylor. Después de concluir la preparatoria, Gilbreth se decidió a trabajar en la construcción y se inició como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esta actividad donde implantó un método para efectuar el menor número de movimientos en el menor tiempo posible.

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se podían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. Él llamó a estos

elementos Tlierbligs, denominación que utilizó por inversión de su apellido. A cada elemento le asignó un símbolo y un color.

Buscar

Coger

Seleccionar

Trasporte vació

Trasporte c / carga

Sostener

Dejar carga

Poner en posición

Colocación previa

Inspeccionar

Montar

Desmontar

Utilizar

Espera Inevitable

Espera evitable

Plan

Descanso

Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operación trasporte inspección, demoras y almacenaje.

ENFOQUE ANATÓMICO FISIOLÓGICO DE FAYOL

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

LA OBRA DE FAYOL (1841-1925)

Fundador de la Teoría Clásica. Nació en Constantinopla y falleció en París, viviendo las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde la Primera Guerra Mundial.

Se graduó en la ingeniería de minas a los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrollo toda su carrera, a los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 asumió la gerencia general de la “Compagnie Commantry Fourchambault et Descazeville”, que entonces se hallaba en difícil situación. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entrego la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.

Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Genéralle, Publicado en parís en 1916, traducido en 1926 a los idiomas en inglés y alemán por iniciativa del “International Management Institute” de Ginebra; y al portugués en 1950, por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de f

Fayol antes de su traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick.

Fayol siempre afirmo que su éxito se debía no solo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba . Exactamente como Taylor, Fayol empleo sus últimos años de vida en la tarea de demostrar que, con previsión científica y métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios eran inevitables. Así como en los Estados Unidos la Taylor Society fue fundada para la divulgación y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol dieron motivo a la fundación del Centro de Estudios Administrativos.

En la teoría clásica, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas órganos ( como secciones, departamentos, etc.), o personas ( (como desempeñantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque, al nivel individual de cada operario con relación a la tarea, se amplia enormemente al nivel de organización como un todo, constituye sin duda, una sustancial ampliación del objeto de estudio de la Teoría General Administrativa (TGA).

SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA

Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos a saber:

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Funciones administrativas

PreverOrganizarComandarCoordinarControlar

Funciones técnicasFunciones comercialesFunciones financierasFunciones contablesFunciones de seguridad

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.

FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Planeación. Involucra la evolución del futuro y el aprovisionamiento en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción.

Organización. Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y organización social.

Dirección. Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de todos los aspectos globales.

Coordinación. Armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados, Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.

Control. Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el pla adoptado, las instrucciones transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL

División del trabajo: Especialización en tareas. "para producir más con el mínimo esfuerzo"

Autoridad y responsabilidad: La autoridad, según Fayol,  es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad. Fayol escindió la autoridad en dos: la legal, inherente a la función y la personal, inherente a la persona en cuanto a sus conocimientos, capacidades y logros.

Disciplina: La definió como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

Unidad de mando: Un trabajador sólo debe recibir órdenes de un único superior.

Unidad de dirección: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difícil vivir.

Subordinación del interés particular al general: debe prevalecer el interés de todo el grupo sobre los individuales.

Remuneración al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y equitativo en lo que sea posible", tales como: bonos, repartición de utilidades, pago a directores de nivel medio y superior, en especie, para seguridad e higiene industrial e incentivos no monetarios.

Descentralización vs. descentralización: los superiores pueden delegar funciones  a los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la función, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado.

Jerarquía: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles de comunicación y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar conflictos e ineficiencias.

El orden: Fayol lo establece como una recomendación: "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la secuencia establecida.

La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo.

Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir en un trabajo apreciable..."

La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el desarrollo de las organizaciones, para que éstas no se anquilosen y sean de corta vida.

Unión de personal: es importante la unión del personal para el trabajo en grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesión del personal.

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los

principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo

En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas.

Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptación del trabajo al trabajador

Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en

las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

CRONOLÓGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORÍA 

Teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

8.3 Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos,

desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.

En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigían  gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne

Duran la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía.

Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne

(Sala de prueba para el montaje de relés) La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a

los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes.

Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.

Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.

Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban. En el grupo experimental en su salario individual se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producción.

LAS CONCLUSIONES PRINCIPALES DE LA EXPERIENCIA HAWTHORNE FUERON:

1) El nivel de producción depende de la integración social: se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayo será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su eficiencia.

2) El comportamiento social de los trabajadores: el experimento permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupo. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismos su nivel de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. Kurt Lewin, otro de los integrantes de la Teoría de las Relaciones Humanas, verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto estos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a influencias sociales de estos grupos.

3) Las recompensas y sanciones sociales: durante el experimento de Hawthorne se comprobó que las obreras que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento está condicionado por normas y valores sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: las mismas (ya sean reales o imaginarias) influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a través de los cuáles evalúa a sus integrantes. Son buenos compañeros, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, sí transgreden aquellas.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS FORMALES E INFORMALES

Para Taylor, y la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos, en cambio Mayo y sus seguidores, establecía

que la motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de Mayo, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.

Los grupos informales: según esta teoría, la empresa es una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuyas estructuras no siempre coinciden con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la gerencia.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

Por ende, la Teoría de las Relaciones de Elton Mayo, que en realidad fue su precursor dado que hubo otros que esbozaron principios muy importantes al respecto, dejó bien en claro que la organización influye significativamente el comportamiento del ser humano, y por ende en los objetivos de la empresa, hasta tal punto que las obreras preferían producir menos, y en consecuencia, ganar menos pero no poner en peligro sus relaciones con el grupo. Por esa razón, para lograr la mayor eficiencia y eficacia dentro del ámbito organizacional, los administradores deben tener en cuenta que:

- en primer lugar, el grupo actúa como instrumento de cambio,

- en segundo lugar, el grupo debe ser la meta de cambio,

- y por último, hay grupos que puede actuar como agente de cambio (grupos de referencia positiva o negativa).

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

La Pirámide de Maslow, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de motivacion de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas,como las necesidades de los seres humanos desarrollan necesidades humanas y deseos más elevados en la naturaleza humana al llamado de las necesidades fisiologicas y mental

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denominó «auto-actualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades fisiológicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor

Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad física y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad

TEORÍA NEOCLÁSICA

La Teoría Neoclásica se inspira en los criterios clásicos ya a partir de ellos y su actualización se ha desarrollado este al cual se le ha adicionado nuevas herramientas teóricas y científicas.

Entre las características más importantes de la Teoría Neoclásica que podemos mencionar se encuentran:

1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración.

2. Se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad responsabilidad, departamentalización.

3. Desarrolla y pone al día de los principios clásicos formulados por Fayol.

4. Incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por ejemplo:

o  la organización informal,

o la dinámica de grupos, o la comunicación interpersonal, o el liderazgo o la apertura hacia la dirección democrática.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados.

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por Objetivos, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década de 1950 estaba mdi consciente ~,. pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la “Administración por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la Administración por Objetivos, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”. La Administración por Objetivos es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de

desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. En resumen, la Administración por Objetivos presenta las siguientes características principales: 1. establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;  2. establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;  3. interrelación de los objetivos departamentales;  4. elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;  5. continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;  6. participación activa de la dirección;  7. apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas. 8. Veamos por separado cada una de estas características de la Administración por Objetivos. 1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la Administración por Objetivos utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. 2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición Básicamente la Administración por Objetivos está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos.  situación actual <------ Intervalo de desempeño -------> situación deseable 3.Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios

básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores. 4.Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuación, los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como veremos más adelante. En todos esos planes la Administración por Objetivos hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. 5.Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Prácticamente, todos los sistemas de la Administración por Objetivos tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo típico de la Administración por Objetivos que contiene las siguientes etapas: a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;  el ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;  el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento;  los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados;  en función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos;  en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año;  se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente  6.Participación activa de la dirección Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la Administración por Objetivos involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y

evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La implantación de la Administración por Objetivos requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la Administración por Objetivos, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

TEORÍA Z

Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza.

1. Para ese entonces William  Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teoría Z, debido al rasgo característico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japonés. 

Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas prácticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teoría Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su función.

1.- LA TEORÍA ZLa "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

Teoría Z -> Cultura Z

2.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA ZSon tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Confianza Atención a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

3.- CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA ZOuchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

4.- METAS COMUNES Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo 

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.  Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas más comunes de la comunicación son:

1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:

1. Informal: Parte simplemente 2. Formal: Parte simplemente resúmenes 3. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto 4. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo 5. Verbal: Se da a través de personas.

Supuesto de la teoría X Supuesto de la teoría Y

Las personas son perezosas e indolentes Las personas evitan el trabajo Las personas evitan la responsabilidad

para sentirse más seguras

Las personas se esfuerzan y les gusta tener que hacer

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa

El trabajo es una actividad

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar

Las personas pueden automotivarse y autodirigirse

Las personas son creativas y competentes.

5.- CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS POR OUCHI

Tipo A

AmericanaTipo Z

Tipo J

Japonesa

Empleo corto plazo

Evaluación y promoción rápida

Carreras especializadas

Mecanismos explícitos de control

Toma de decisiones individuales

Responsabilidad individual

Interés segmentado en el individuo

Empleo a largo plazo

Evaluación y promoción lentas

Carreras medianamente especializadas

Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada

Toma de decisiones mediante consenso

Interés integralista en el individuo

Empleo de por vida

Evaluación y promoción lentas

Carreras no especializadas

Mecanismos implícitos de control

Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad colectiva

Interés integralista en el individuo

WILLAN OUCHI Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa.

Ouchi contrasta su teoría Za una teoría A, con esto nos quiere decir que existe una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez se define como A a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas Japonesas. Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona y sostiene.

Ouchi contrasta las diferencias entre las organizaciones tipo (Z) y de tipo (A).

Organizaciones Japonesas Organizaciones Americanas

Empleo vitalicio Promoción y evaluación

lenta Carreras generalizadas Controles implícitos Proceso de decisión

colectiva Responsabilidad colectiva Dedicación total a la

empresa

Empleo a corto plazo

Rápida promoción

Carreras especializadas

Controles explícitos

Proceso de decisión individual

Responsabilidad individual

Dedicación parcial

6.- CARACTERÍSTICAS

Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas Empieza con educación y termina con educación Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los

obreros Aprovechar lo mejor de cada persona Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.

1. 7.- VENTAJAS

Que las compañías estén a prueba de reacciones con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas.

Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza de nuestros clientes.

Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.

Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido, combinando las energías creativas de todos los empleados con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo

Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad

8.- LECCIONES BÁSICAS DE LA TEORÍA Z. Confianza en la gente Atención puesta en las sutilizas de las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

1. 9.- GUÍAS DE ACCIÓN QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU DESARROLLO

Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que desempeña

Analizar la filosofía de su compañía Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía Desarrollar habilidades para las relaciones humanas Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos Hacer que el empleo sea más estable Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos

empleando un proceso lento de evaluación y promoción (enfoque largo plazo)

Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.

CONCLUSIÓNTEORIA Z de Ouchi (método Japonés) en la tradición de Douglas Mc Gregor, pero sin implicar aquí que esta sea una extensión valida de su teoría, Ouchi acuño el término teoría Z al igual que Mc Gregor contrasto su teoría Y y una anónima teoría X.

La Teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado en equipo sea más eficiente. La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

BIBLIOGRAFÍAOUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge.  1981, Perseus.

 

Autor:

C/III Brig Rony Martinezronytwo[arroba]hotmail.com

CURSO DE FORMACIÓN DE OFICIALES Nº 4

CÁTEDRA: FUNDAMENTOS DE LA

ADMINISTRACIÓN

FACILITADOR: LIC LUZMARY RODRIGUEZ

BARQUISIMETO; Febrero de 2008

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

GOBERNACIÓN DEL ESTADO LARA

SERVICIO AUTÓNOMO ESCUELA DE POLICÍA

GRAL. DIV JUAN JACINTO LARA