PUESTA EN PRACTICA DE LA ÉTICA.

1. LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO BASICO PARA LA PUESTA EN PRACTICA

Diferentes estudios* y numerosos autores confirman la importancia de la cultura organizativa en el comportamiento de los trabajadores. Raiborn C. A. y Payne D. (1990)* manifiestan, basándose en los datos de una encuesta, que más del 70 por ciento de los ejecutivos se sienten presionados para adaptarse a los estándares organizacionales, y frecuentemente tienen que transigir con sus principios personales.  Estos autores consideran que las organizaciones son un microcosmos de la sociedad, con sus líderes y sus ciudadanos, y que éstos siguen a sus líderes. Los valores y la cultura de la organización constituyen aspectos esenciales para explicar el comportamiento y la ética empresarial.*

 Los empleados toman como referencia el comportamiento de los ejecutivos, tal como pone de manifiesto la encuesta Touche Ross, en la que casi el 75 por ciento considera al director como el responsable de establecer los patrones éticos para los empleados. Si los altos ejecutivos violan los principios éticos, tratar de comunicar los valores a los niveles inferiores se torna difícil. Es el clima de la organización, por tanto, el que en buena medida determina el comportamiento ético de sus empleados y de éstos como grupo.

 

2. EL ESTABLECIMIENTO DE PRINCIPIOS

2.1.  LA ETICA PROFESIONAL

            Los sistemas de control desarrollados por los contables y abogados que implican la utilización de principios compartidos por la profesión, una cultura profesional, se han mostrado como relevantes para trasmitir a la sociedad una determinada imagen de la profesión. También, para guiar las decisiones de los profesionales hacia aquellas decisiones que incrementan el bien de la sociedad.

             La comunicación y transmisión de información entre los profesionales y la sociedad, la creación de confianza y el compromiso con la sociedad, requieren el cumplimiento de una ética empresarial.*

Se hace precisa la instauración de una ética profesional. Los profesionales del marketing requieren de unas normas de conducta, unas pautas, una cultura profesional, que guíe las decisiones y que sirva de señal a los miembros de la sociedad sobre los comportamientos esperables de  un determinado grupo profesional.

            En el área de contabilidad se han desarrollado toda una serie de principios contables que ayudan a tratar los casos particulares y los problemas concretos de las empresas. Los Principios Contables Generalmente Aceptados (PCGA) sirven de guías que clarifican la elaboración de la información y de los estados contables. Estos principios se están globalizando, y tienden cada vez más a servir de referencia para toda la información contable de los distintos países.

            La existencia de principios clarifica la información, ayuda en la toma de decisiones y permite una mejor y más rápida comprensión de las cuentas empresariales, lo cual es útil dentro de un país para los distintos sectores y empresas, pero también a nivel internacional.

            Los principios contables generalmente aceptados surgen del consenso profesional en relación a la forma más adecuada de facilitar y tratar la información. Permite evitar conflictos y clarificar situaciones, contando con unas pautas de comportamiento que seguir.

            Los Códigos se cimientan en una serie de principios. En buena medida, se trata de principios profesionales* que sirven de guía en la actuación empresarial. Esta deontología profesional debe inscribirse en un más amplio referente contextual, donde las propuestas éticas apunten hacia una modificación de las estructuras sobre las que se montan las acciones empresariales (Fernández Fernández, 1993).*

            De igual modo, en el área de marketing se hace preciso el establecimiento de unos principios generalmente aceptados que guíen el comportamiento de los gestores, y que permitan resolver los conflictos con unas referencias clarificadoras. Tal como manifiestan Raiborn C.A. y Payne D. (1990, pág. 882)*: “El establecimiento de códigos de conducta pueden ayudar a los gestores y auditores en la detección temprana del fraude”.

            Estos principios para su puesta en práctica, requieren su integración en la cultura empresarial. Se precisa, por tanto, una gestión de la cultura y los valores organizacionales orientados a la aplicación de la ética en las actuaciones de la empresa y de modo especial en el área de marketing por su incidencia en el entorno empresarial, (Drake y Drake, 1988).*

 

2.2. LA ACCION DE LOS DIRECTIVOS Y LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ETICA

Los estudios empíricos muestran la importancia de la acción de los directivos*, sobre todo los de alto nivel*, para la puesta en práctica de los principios y valores organizacionales, así como la necesidad de formular y comunicar de forma clara su existencia. Igualmente, la formulación de políticas empresariales que determinan unas pautas generales de actuación y las acciones que quedan excluidas, son competencia de los ejecutivos de cierto nivel organizacional. Estas políticas que sirven de guías y restringen, dentro de unos límites, las acciones para que éstas sean congruentes con los objetivos organizacionales, son responsabilidad de los directivos y deben abarcar buena parte de la problemática ética planteada en el trabajo diario.

            El liderazgo de la alta dirección e incluso de los directivos medios, es imprescindible para la propagación de unos valores éticos, y para la puesta en práctica de modos de razonar éticos por parte de los ejecutivos de marketing y el resto de la organización.* El liderazgo es un aspecto crítico en el área de la ética, como lo demuestran numerosos estudios, ( Laczniak G. R. y Murphy P. E., 1991).*

            Es clara la importancia del apoyo por parte de la alta dirección para la puesta en práctica real de los planes y programas éticos. Pero igualmente lo es, incluir en los Códigos los aspectos de las responsabilidades del Consejo de Administración con respecto a sus propias remuneraciones y de los altos directivo, así como los planes de compensaciones e incentivos. De la misma forma, es crucial la defensa de los intereses de los accionistas minoritarios desde la actuación de la alta dirección y del Consejo de Administración (Bavaria, 1992).*

La actualidad de este aspecto de los Códigos Eticos la muestra la decisión del Consejo de Ministros de aprobar la constitución de una comisión de expertos para la elaboración de un Código Etico*, que guíe la actuación de los consejos de administración de las empresas que cotizan en Bolsa. Este Código podrá ser asumido voluntariamente por las sociedades, y tiene por finalidad garantizar un comportamiento más trasparente, y defender los intereses de los accionistas minoritarios

 El estudio empírico de Nel D.,  Pitt L. y Watson R. (1989)* en relación a los ejecutivos de nivel medio de marketing, muestra la necesidad incluso en las empresas de los Estados Unidos de una formulación más extensa de las políticas empresariales en relación a los conflictos éticos, y la clara transmisión de éstos a los diversos niveles organizacionales.

Consideran estos ejecutivos de marketing, que muchos de los asuntos problemáticos con contenido ético no se encuentran suficientemente recogidos por las políticas establecidas, de forma que existen áreas oscuras donde el ejecutivo de nivel medio se encuentra sin guías claras para determinar el comportamiento correcto. Del mismo modo, los encuestados expresan la necesidad de ampliar la formulación de estas políticas, para abarcar toda una serie de problemáticas concretas para las que carecen de guías.

Una forma de establecer cómo las preocupaciones éticas van a ser evaluadas en una organización, es analizar los arquetipos mediante los cuales los ejecutivos se enfrentan a los asuntos éticos.*

1. Ladrón. Este tipo de individuo, al enfrentarse a una situación particular de marketing, se percata de las consecuencias éticas negativas, conoce que tomar la acción es éticamente incorrecto, pero realiza el comportamiento para obtener ganancias personales, y quizás beneficiosa corto plazo para la empresa. Los comportamientos pueden ser ilegales y consentidos o no por la organización, pero en cualquier caso, la generación de una cultura ética probablemente no influya en éste. 

2. Buen samaritano. Casi siempre reconocen las consecuencias éticas de sus acciones, y se guían por métodos de razonamiento moral y principios personales, intentando llegar a una solución justa.

3. Investigador. Este ejecutivo desea tomar las decisiones correctas, pero no siempre dispone de la información apropiada o de los conocimientos adecuados. Pueden no reconocer las implicaciones o posibilidades éticas en las acciones que toman, y no ser conscientes de las consecuencias para los diversos afectados. Este tipo de gestores de marketing pueden beneficiase de programas de formación ética y de las medidas para implantar la ética en las organizaciones. Laczniak y Murphy (1991)* manifiestan, que el número de ejecutivos de marketing que se pueden incluir en esta categoría es grande, especialmente entre los más jóvenes y con menos experiencia, y consideran muy valiosas las medidas para implantar la ética de forma efectiva, sobre todo los cursos en esta materia.

4. El racionalizador.* Representa la situación más difícil, puesto que reconocen que ciertas decisiones tienen consecuencias éticas, pero generalmente encuentran una justificación para la solución más económica, sin importarles las consecuencias sociales o éticas. Estos ejecutivos se pueden beneficiar de una atención y preocupación por la ética en la empresa, especialmente cuando se enseña un método de razonamiento moral que puede ser aplicado a las decisiones de marketing. También pueden actuar de acuerdo con la cultura empresarial o tener un comportamiento más correcto, si la empresa establece sanciones para los que no cumplen las obligaciones de un programa o Código de Conducta.

            No todos los tipos de directivos pueden ser igualmente estimulados a adoptar un comportamiento más correcto, pero parece existir un número suficientemente grande de ejecutivos, en los que su comportamiento, capacidad de razonar y tomar decisiones, es susceptible de mejora a través de una formación adecuada, y con la aplicación de las herramientas de reforzamiento de los valores correctos para la toma de decisiones en marketing y del control de los comportamientos.

            Aquellos que reconocen que la situación implica consecuencias éticas pero no saben tratarla adecuadamente, necesitan una adecuada formación para el razonamiento ético. Los cursos de formación, así como seminarios específicos y grupos de trabajo, pueden ayudar a resolver las dudas de estos directivos.

El amplio y completo estudio realizado por Posner B. Z. y Schmidt W. H. (1992)* entrevistando a más de mil directivos de la American Management Association, concluye que sobre el 50 por ciento de las organizaciones americanas de un cierto tamaño, tienen Códigos Eticos implantados, existiendo un acuerdo de la mayoría de los ejecutivos respecto a la alta utilidad de los Códigos deontológicos y de las sesiones de trabajo sobre ética en la empresa.

Asimismo, la investigación muestra la existencia de una significativa correlación positiva entre la percepción de la utilidad de los Códigos y sesiones de trabajo en ética, por un lado, y el apoyo, comprensión y compromiso con los valores organizacionales y la credibilidad de los ejecutivos superiores por otro. Igualmente, la encuesta concluye la relación inversa entre la existencia de Códigos y sesiones de trabajo sobre ética, y los incidentes de comportamiento no ético en la organización y el nivel de ansiedad en el trabajo.

El establecimiento de los instrumentos y herramientas adecuadas debe ir encaminado a la consecución de una gestión ética que contribuya a que las empresas e instituciones desarrollen una actuación sometida a principios éticos, dado que la empresa tiene una gran influencia en la sociedad y puede incidir en los valores admitidos por la misma (Alvarez Jiménez, 1993).*

 

3. AUTORREGULACION

Para que un código de ética sea significativo, debe establecer claramente los principios básicos y suposiciones, debe precisar de forma realista los potenciales dilemas éticos a los que se pueden enfrentar los empleados, debe ser comunicado a todos los empleados, y se debe impulsar su cumplimiento, (Stead,  Worrell. y Garner, 1990).*

 Los códigos no deben intentar la obediencia ciega, sino que deben ser comprendidos e internalizados. Para ello, los códigos deben ser fruto de un proceso  abierto de participación que involucre al mayor número posible de empleados.

El informe Roundtable* a partir de los datos proporcionados por las empresas, señala varias características que contribuyen al éxito de los códigos de ética, entre las que se encuentran: el proporcionar el código a los nuevos empleados como parte del proceso de selección y orientación, realizar seminarios y comunicarlo a todos los niveles.

Un aspecto importante es la comunicación del código. Se hace preciso poner énfasis en la comunicación y en la discusión abierta entre empleados, que puedan preguntar y realizar sugerencias sobre el código.

Uno de los instrumentos más usuales elegidos por la comunidad empresarial para tratar de mejorar el comportamiento de las empresas son los Códigos Éticos. Estos se han mostrado como guías útiles para ayudar a solventar los dilemas éticos a los que se enfrentan los integrantes de la organización. Asimismo, el Código de Conducta ayuda a prevenir y resolver conflictos personales y organizativos.

Un esfuerzo temprano para desarrollar guías operativas que orienten la toma de decisiones con componente ético en marketing es formulado por Patterson (1966)*. Este autor trata de responder a la cuestión de qué guías están disponibles para ayudar a los ejecutivos de marketing a tomar una decisión en una situación concreta y específica, evaluando cursos de acción alternativos. Considera que las guías éticas son necesarias por el poder que sobre el mercado tienen las empresas, y si este poder no se usa de una forma correcta, el Gobierno acabará interviniendo para recortarlo.

 También considera, que esas guías o pautas de acción no pueden derivarse de teorías generales, ni de las leyes, porque son demasiado genérica y abstractas. Su propuesta se encamina a la utilización de grupos, paneles o asociaciones de consumidores, que pueden servir para tomar en consideración y reaccionar a las decisiones de marketing propuestas. Propugna la institucionalización de la ética en la empresa, creando un cargo entre los altos ejecutivos que vele por el cumplimiento de los códigos.

Se trata, por tanto, de institucionalizar* la ética, incorporándola de forma explícita  a la vida diaria y regular de las organizaciones, de tal modo que forme parte de la actividad normal del negocio. Esto significa incluir la ética en la política de la empresa, en los distintos niveles, especialmente los más altos, a través de un código formal que integre la ética en la toma de decisiones diaria  y en las prácticas de trabajo de todos los empleados.

 Una empresa puede institucionalizar la ética mediante la puesta en práctica de varios instrumentos o métodos*:

1. El Código Etico de la compañía. 2. Un Comité Etico formalmente designado al más alto nivel. 

3. Un programa de desarrollo de los ejecutivos que incorpore la ética en el curriculum.

 Todo un amplio conjunto de autores han manifestado la oportunidad de algún tipo de Consejo Etico que asesore a los departamentos de la organización, y que actúe como árbitro en los conflictos entre la empresa y la sociedad.*

Para la puesta en práctica de la ética en la empresa y en un sector, también son instrumentos eficaces los Códigos de Conducta*. Estos Códigos Eticos deben ser concretos, prácticos y realistas, y deben poner énfasis en los casos específicos, problemáticos, de conflictos éticos en el marketing con los que se enfrenta la empresa.*

            La regulación por parte de la propia profesión o grupos de empresas, sector o asociación, es una posibilidad, una herramienta para mejorar el comportamiento ético y resolver conflictos. La autorregulación es una práctica extendida sobre todo en los países anglosajones, abarcando campos como el de la publicidad, del marketing telefónico,  la investigación de mercados del marketing directo, etc.

            Permite una mayor flexibilidad y que sean los propios que conocen más de cerca la problemática, los que establezcan las normas o pautas de conducta para el sector. Se ha criticado la falta de imparcialidad de la autorregulación y la dificultad de obligar a su cumplimiento. Es un reto superar la parcialidad, mediante una comunicación y diálogo fluido con la sociedad y sus representantes, asociaciones de consumidores, etc.  

Es difícil obligar al cumplimiento, la expulsión, el no poder utilizar "segundas marcas de calificación", constituyen un incentivo para que no se incumplan las normas éticas establecidas.

 

3. AUTORREGULACION

Las represalias públicas permiten la existencia de mecanismos de coacción diversos. Los códigos deontológicos además, tiene un gran valor como instrumento de comunicación, al obligar a un diálogo y a una reflexión.

            Existe el peligro de disminuir la competitividad, y de que las empresas que se reúnen para crear un código en bien del público, se aprovechen, se vean incitadas a cooperar y conspirar para aumentar los precios a

los consumidores, por ejemplo. Pero esta cooperación entre empresas para mejorar la actuación del sector con respecto a los públicos, no debe dar lugar a una disminución de la competitividad de las empresas en beneficio propio y en perjuicio de los consumidores. Es preciso vigilar las actuaciones de dichas asociaciones.

            En ocasiones se piensa que la ética es un asunto privado, una cuestión de los individuos y sus conciencias, y por tanto, que los errores son hechos aislados que afectan a individuos concretos y no son responsabilidad de las empresas. Pero lo cierto es que la ética tiene mucho que ver con la gestión de las organizaciones, puesto que las prácticas incorrectas requieren la colaboración implícita o explícita de muchos en la empresa, y suele ser reflejo de los valores, creencias, lenguaje y pautas de comportamiento que definen la cultura organizacional.

 Por lo tanto, es labor de los directivos el liderar el comportamiento adecuado e instituir sistemas y mecanismos que faciliten la conducta ética. No es posible inducir comportamientos, y menos aún éticos, si no se predica con el ejemplo, si en el ejercicio del poder del que dispone el directivo, no se respeta, se tiene en cuenta y se busca el desarrollo de los demás en todas las actividades de los hombres de empresa, pero especialmente, en la utilización del premio y el castigo (Pin Arboledas, 1992).*

            Las empresas americanas están estableciendo programas éticos y poniéndolos en marcha con el objeto de prevenir, detectar y castigar, los incumplimientos legales. Las nuevas reglas federales establecidas en Estados Unidos para las indemnizaciones por demandas contra organizaciones por acciones punibles, toman en consideración si la empresa ha puesto en práctica procedimientos para evitar las conductas erróneas. Pero la ética de las organizaciones debe ir más lejos, e incentivar el comportamiento ejemplar, y no sólo tratar de evitar los problemas legales y las demandas judiciales. Numerosos autores* argumentan que el comportamiento correcto es recompensado, si no siempre a corto plazo, sí a largo plazo.            Las implicaciones de la falta de ética afecta a los problemas legales de las empresas y a la posibilidad de demandas judiciales. Pero también afecta a la reputación a largo plazo de la empresa y a sus relaciones, mucho después de terminar los procesos legales. Las empresas americanas están estableciendo programas éticos para detectar y prevenir la violación de la legislación, y evitar demandas o reducir los importes de las indemnizaciones.

            La Guía Federal Norteamericana de Sentencias de 1991 establece una amplia gama de penas e indemnizaciones, dependiendo en gran medida del grado de cooperación de los directivos en informar e investigar los comportamientos incorrectos, y de si la empresa ha establecido programas para impulsar el cumplimiento legal. Estos programas enfatízan la prevención de conductas ilegales, primordialmente, incrementando la vigilancia y el control e imponiendo penalizaciones por comportamientos incorrectos.

Según la normativa norteamericana*, una empresa puede ser demandada y tener que indemnizar a los consumidores por las pérdidas que éstos han sufrido,* pudiendo variar esta pena desde un pequeño porcentaje de las pérdidas a varias veces ésta, dependiendo de si la empresa tiene antecedentes de conductas inapropiadas o si tiene o no un programa para prevenir y detectar la violación de la legislación.

 

 

4. APLICACION DE LA ETICA: LOS CODIGOS ETICOS

            Adecuadamente formulados y con una acción decidida para que sean de utilización efectiva en el ámbito de los negocios, los Códigos Eticos son mecanismos que facilitan la puesta en práctica de los principios éticos de conducta, y sirven de guía en la resolución de conflictos y dilemas a los que se enfrentan los miembros de las organizaciones.

            Los Códigos de Conducta son instrumentos útiles, puesto que concretan la actuación ética de la empresa, precisan los valores asumidos, informan a los empleados de sus obligaciones y derechos y refuerzan la formación de los empleados que se incorporan*. Su contenido se adapta a la situación real y concreta, de forma que suelen contener junto a principios generales, normas más concretas de actuación.

            La incorporación de Códigos Eticos tiene pleno sentido como pieza básica de una nueva cultura empresarial y en el diseño de un nuevo concepto de gestión, según el cual, parte del éxito empresarial depende de una dimensión mental o de valores en la que quede reflejada la identidad corporativa y la filosofía empresarial.*

            Tal como expresa Alvarez (1993)*: “Los llamados Códigos Eticos, Códigos de Conducta o Cartas Eticas, son instrumentos útiles, a veces imprescindibles, puesto que concretan aquello que se entiende por actuación ética, precisan los valores asumidos, informan a los empleados de sus obligaciones y refuerzan la formación de los que se incorporan a la misma.”

            Los Códigos son medios para transformar las teorías éticas formales, en un conjunto de guías* que puedan ser aplicadas a las decisiones del día a día de los directivos y profesionales. Para la aplicación de los principios y reglas éticas, se requiere un compromiso personal para encontrar lo que es mejor y actuar en consecuencia. Lo cuál requiere una comprensión de lo que constituye el comportamiento ético en el área en la cuál una persona es responsable de tomar la decisión.

Por tanto, los Códigos de Conducta o Códigos Eticos pueden ser instrumentos de gestión útiles para implantar los principios y normas éticas. Siguiendo a García Marza (1996)*, tendrían que ser capaces de:

1. Generar Confianza. 2. Resolver de forma no jurídica, conflictos dentro y fuera de la empresa.

3. Mantener y potenciar la credibilidad social de la empresa. 

4. Convertirse en un factor clave de la rentabilidad empresarial.

             La autorregulación profesional se instrumenta a través de diferentes tipos de Códigos de Conducta y de Acuerdos, para hacerlos cumplir entre los miembros de la profesión.* Son dos elementos considerados esenciales para que cualquier profesión consiga el reconocimiento público.

            Las asociaciones empresariales norteamericanas están adoptando Códigos Deontológicos que establecen normas que afectan a las empresas del sector, y que determinan las prácticas empresariales adecuadas e incorrectas, así como en muchos casos disponen de mecanismos para hacer cumplir estas normas*. Con cierto retraso, en Europa se están adoptando medidas concretas para mejorar el comportamiento de las empresas. En Inglaterra, una porción significativa de las grandes empresa han adoptado Códigos Eticos.*

El anterior Código de la AMA* constaba de seis principios, cinco en relación a los deberes de los miembros, y el sexto afirma el derecho de la asociación de expulsar al miembro que viole el Código. Este documento expresa un compromiso personal en el que los miembros tienen que afirmar que, como miembro de la

Asociación Americana de Marketing, reconozco la importancia de mi conducta profesional, y  mi responsabilidad para la sociedad y con los otros miembros de la profesión:

1. Reconociendo mi responsabilidad con la sociedad como un todo, también como a la organización para la cual trabajo.

2. Comprometiendo mi esfuerzo a asegurar que todas las presentaciones de productos, servicios y conceptos, sean hechas honesta y claramente. 

3. Luchando por mejorar el conocimiento y práctica del marketing en orden a mejorar el servicio a la sociedad. 

4. Apoyando la libre elección del consumidor en las circunstancias que son legales y son consistentes con los patrones generalmente aceptados por la comunidad.

5. Comprometiendo el uso de los más altos patrones profesionales en mi trabajo y en la actividad competitiva. 

6. Reconociendo el derecho de la Asociación Americana de Marketing, a través de los procedimientos establecidos, a expulsarme como miembro si soy encontrado responsable de violar los estándares éticos de conducta profesional.

            Los Códigos de Etica pueden ser de tres tipos según Frankel (1989)*: aspiracional, educacional y regulador. Un Código aspiracional es un conjunto de ideales que se quieren alcanzar. Un Código educacional es una herramienta para mejorar la comprensión de los problemas éticos, y un medio para definirlos. Y un Código regulador, es un mecanismo para tratar las injusticias. Este Código de la Asociación Americana de Marketing se muestra como aspiracional, puesto que muestra un pequeño conjunto de ideales hacia los que sus miembros se deben dirigir.

            En marketing existen dos obstáculos básicos que bloquean la apropiada conducta ética, que son la ignorancia y el conflicto. La ignorancia se refiere al intelecto humano, y apunta a   la cuestión del camino que desde un punto de vista éticamente apropiado debo seguir. Mientras que el conflicto hace referencia a la voluntad, y se refiere al precio que estoy dispuesto a pagar por emprender una acción. Los Códigos Eticos deben dirigirse a disminuir la ignorancia y a establecer pautas para clarificar las alternativas y guiar la voluntad en los casos de conflicto.

 

4.1. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ETICA EN RELACION AL MARKETING QUE DEBEN TOMARSE EN CONSIDERACION PARA LA PUESTA EN PRACTICA

 

              Los tres principios generales de la ética referentes a las obligaciones humanas en las relaciones económicas: la equivalencia, la justicia distributiva y la justicia contributiva, son analizados por O´Boyle E.J. y Dawson L.E. (1992) en relación al marketing.

            Estos principios son fundamentales para la toma de decisiones ética, y básicos por su general aceptación. Consideran estos autores, que los principios centrales de la justicia económica se encuentran  implícitos en el Código de Etica de la Asociación Americana de Marketing.

 

4.1.1. El principio de equivalencia

 El principio de equivalencia hace referencia a la justicia en las relaciones entre iguales, el de justicia distributiva a la relación entre el ejecutivo y sus subordinados, y la justicia contributiva hace referencia a las obligaciones con los miembros de un grupo.

El principio de equivalencia establece las obligaciones mutuas de vendedor y comprador. Para que un intercambio sea justo, el comprador y vendedor están obligados a:

1. Intercambiar cosas de igual valor. 2. Imponer cargas equivalentes a cada parte.

 Este principio obliga a informar apropiadamente al comprador sobre las características del producto o servicio que se intercambia, de forma que éste pueda decidir con conocimiento y libremente. Un intercambio en el cual una parte no es libre, es éticamente ofensivo.

 De igual forma, los ejecutivos de marketing tienen una obligación con sus colegas y con el buen nombre de las organizaciones para las cuales estos trabajan. Tal como manifiesta el Código Etico de la AMA, es necesario apoyar la libre elección de los consumidores. Esto implica que el gestor de marketing no puede aprovecharse de los que no son capaces de un completo ejercicio de la voluntad, como los menores.

 4.1.2. El principio de justicia distributiva

            El principio de justicia distributiva regula la relación entre la persona con responsabilidades y sus subordinados. Este principio requiere que se distribuyan los beneficios y obligaciones del grupo entre sus miembros de una forma igualitaria, evitando favoritismos y arbitrariedades. El directivo debe mantener la credibilidad y el liderazgo, mejorando la coordinación del grupo para conseguir los objetivos comunes. Determinados trabajos se realizan más eficientemente mediante la acción colectiva coordinada. Este principio aplicado a las relaciones con la fuerza de ventas, establece el requisito de igual sueldo por igual trabajo.

4.1.3. El principio de justicia contributiva

            La justicia contributiva regula la relación entre el individuo y el grupo al que pertenece. Bajo este principio, el sujeto tiene la obligación de ayudar, contribuir y mantener cualquier grupo del que recibe beneficios. El conflicto ético puede surgir en relación al empleado o consumidor y los más amplios intereses de otras personas de la sociedad. El gestor de marketing tiene la obligación de informarse de los impactos sociales asociados con la producción, la distribución, intercambio y consumo de los productos vendidos. De igual modo, debe informar de las consecuencias ecológicas de la utilización de los productos y su impacto en los demás. Conceptualmente siguiendo a Hemphill*, podemos decir que existe autorregulación cuando:

1. Una empresa, un sector o la comunidad empresarial, establece sus propios patrones de comportamiento sin existir requerimiento legal.

2. Tal establecimiento privado de patrones de comportamiento puede activamente ayudar al cumplimiento de requerimientos legales o exceder a éstos. La autorregulación y el establecimiento de Códigos de

Conducta o Deontológicos por parte de las empresas puede realizarse a tres niveles*, dependiendo de la amplitud de su  ámbito de aplicación:

A) Responsabilidad social de la empresa. En este nivel es una empresa la que se autorregula, generalmente mediante un código ético. Se trata por tanto, de una organización aislada que trata de poner en práctica, en solitario, unas pautas de comportamiento que considera como correctas. Determinados autores* consideran difícil y compleja -a pesar de las claras ventajas de pedir a los empleados un comportamiento porque se vea como el correcto, en vez de simplemente impuesto- este propósito, sobre todo porque las fuerzas competitivas del mercado, dejarían en desventaja a esta organización de acuerdo con los anteriores especialistas. Las empresas individuales tienen dificultad en predecir el comportamiento de las demás empresas y coordinarse entre sí. El comportamiento autorregulado y socialmente beneficioso de una organización, se enfrenta al problema de que lo que puede ser beneficioso para la sociedad, puede no ser lo mejor desde el punto de vista de la estrategia competitiva y de la rentabilidad. La adopción en solitario de un código ético y su cumplimiento, aborda el problema de los bienes públicos y el dilema de los que se aprovechan de la situación para obtener ventajas del incumplimiento de las normas comunes de actuación. En una economía de mercado, las empresas son generalmente incapaces de actuar en su propio interés colectivo, porque la conducta responsable de la empresa que se autoimpone un comportamiento más estricto, arriesga a las empresas que lo practican a una desventaja competitiva, a menos que las demás sigan el ejemplo y actúen de igual modo.   Se requiere que la mayoría cumpla con un comportamiento adecuado y que los infractores sean poco numerosos para poder mantener el Código Deontológico. En este sentido, el prestigioso Premio Nobel, Arrow* (1973, pág. 315), manifiesta que: “Los Códigos Deontológicos pueden ser valiosos para todas las empresas si todas lo cumplen, y aunque para una sea ventajoso eludir las obligaciones, las otras están incentivadas a perseverar”. Otros autores* se muestran menos pesimistas, y consideran importantes los Códigos de Conducta establecidos por una empresa, al constituir  instrumentos útiles, para lo cuál su contenido debe adaptarse a la situación real. En este sentido, junto a formulaciones básicas deben incorporarse aspectos más concretos. Para que su contenido ético sea plenamente asumido, tendrá que  fundamentarse en la singularidad de cada empresa, y referirse a sus relaciones con: empleados, socios y accionistas, proveedores, competidores, comunidad y medio ambiente.

B)Autorregulación del sector.Una solución clásica al dilema de los bienes públicos es la mutua coacción que se ejerce. Las empresas que están dispuestas a incurrir en los costes de un comportamiento responsable sólo si las demás del sector toman las mismas medidas para que nadie obtenga por este motivo ventaja competitiva, estarán dispuestas a una solución autorregulada en el sector, que se imponga a todos. Esta autorregulación puede ser de particular importancia en los sectores emergentes que están intentando la aprobación por parte del público de sus productos.* Tal como explica Porter*, la intensa autorregulación del sector de microondas se comprende  por la necesidad que tiene el sector de evitar las suspicacias de los consumidores en relación a una nueva tecnología como ésta. La autorregulación a este nivel se enfrenta al problema de la legislación de defensa de la competencia o anti-trust. La coordinación de las empresas competidoras se  ve dificultada en ocasiones, por la legislación temerosa de que las empresas conspiren contra los consumidores y el interés público. Este problema legal, junto con la propia dificultad de coordinación de los competidores en defensa del interés general, y la tendencia de éstos a regular el sector en beneficio exclusivamente propio, da lugar a que Maitland (1985) considere poco recomendable este tipo de autorregulación. Sin embargo, la legislación de defensa de la competencia tiende a evolucionar para, a la vez que evita el que las empresas conspiren en contra del interés general, permita cierta coordinación de las mismas para favorecer un comportamiento más responsable y en beneficio de la sociedad. Hemphill (1992)* se muestra a favor de una autorregulación sectorial, manifestando sus posibilidades y ventajas. Considera que el peligro del proteccionismo de la industria a través de su Código Etico procede de una visión de los Códigos tradicional, cuando éstos se formulaban desde la perspectiva de la industria y no representan el complejo entorno presente. La disminución de este inconveniente es posible a través de la formulación de las normas de conducta, mediante la utilización de un comité que integre a las partes afectadas. Este comité debe estar formado no sólo por los miembros de la industria concreta, sino por

participantes activos de los diversos grupos afectados por las decisiones y las actividades del sector. De tal forma, que este comité puede estar constituido por representantes de los trabajadores, proveedores, consumidores, inversores, competidores, grupos sociales directamente afectados y la comunidad local entre otros. Se hace preciso, por tanto, identificar por parte de la asociación sectorial los diferentes grupos que son afectados primaria y secundariamente por las operaciones, de forma que puedan ser tomados en consideración e incluidos en el comité encargado de la elaboración del documento. Siguiendo a Hemphill (1992)*, el documento debe tomar en consideración el sistema social en su conjunto, para lo cuál su ámbito integrará tres áreas que serían: el Código de Conducta Económico, el Código de Conducta Ambiental y el Código de Conducta Sociopolítico. El “Código de Conducta Económico” debe ser diseñado como una guía para mantener el ambiente más competitivo posible para el sector. Deberá incluir temas como los atributos del producto, la publicidad, el espionaje industrial y cómo se proporciona información. El “Código de Conducta Ambiental” hace referencia a los aspectos ecológicos en un sentido amplio, incluyendo aspectos tales como principios y regulación medio ambientales, la salud y seguridad de los productos e instalaciones, reciclado, etc.  Y por último, el “Código de Conducta Sociopolítico”, que incluiría temas en relación a la comunidad local, grupos sociales, las acciones positivas a desarrollar, sobornos, participación de los diversos colectivos, etc.

C)Regulación que afecte a todas las empresas. Según Maitland (1985)*, el Código de Conducta que establece una sola empresa se enfrenta al problema de pérdida de competitividad, al establecer un comportamiento más rígido y estricto que los competidores, y por otra parte, la regulación sectorial se ve limitada por la regulación legal de defensa de la competencia. Es por ésto que se muestra favorable al establecimiento de Códigos de Comportamiento que autorregulen a todas las empresas. Sin embargo, Hemphill (1992)* considera que la regulación de los patrones de conducta debe efectuarse a nivel de sector, puesto que éstos deben adaptarse a los requisitos específicos de cada entorno sectorial, que pueden ser muy distintos de una industria a otra, carecer de sentido para todas las empresas o acomodarse mal. El establecimiento de normas para todas la comunidad empresarial constituye un consenso muy amplio pero poco específico con las situaciones especiales de cada sector. La autorregulación conjunta para todas las empresas, siguiendo a Maitland, comporta ciertas ventajas como son: el permitir una mejor cooperación entre las empresas, que al ser éstas muy diferentes, es menos probable que se organicen para defender los intereses particulares de unas empresas o sector, en beneficio propio y perjuicio de la colectividad. Del mismo modo, un Código externo común para todas las empresas, supervisado por una organización empresarial que vigile el cumplimiento, puede  facilitar la cooperación de las empresas en beneficio del bien común social y el aislamiento de los infractores. Este Código externo común puede ayudar a los directivos en dos sentidos: primero, puede orientarles en la tarea de equilibrar los intereses de los diversos grupos sociales afectados por el comportamiento empresarial, y hacia los cuales la empresas tienen obligaciones éticas; segundo, este Código puede permitir afrontar las demandas sociales de comportamiento responsable de las empresas, mientras al mismo tiempo las defiende de que su generosidad para con los distintos grupos sociales de lugar a una desventaja competitiva. La deontología empresarial debe servir para aislar a las organizaciones que se involucran en actividades contrarias a la responsabilidad social, y para incentivar las prácticas correctas. Consecuentemente, las empresas que violen el Código pueden ser aisladas y mostradas a la luz pública como infractores para que la indignación social se vuelva contra ellos. Existe igualmente, la posibilidad de sistemas de regulación mixtos en los que participan las asociaciones empresariales junto con la legislación o la acción gubernamental. De acuerdo con Garvin*, podemos considerar varios niveles dentro de esta gama de posibilidades de regulación:

 

1. Una autorregulación pura en la cual un aspecto concreto de una industria se encuentra autorregulada.  

2. Autorregulación más la provisión gubernamental de información técnica. Como en el caso de las normas voluntarias de calidad y estandarización de productos. 

3. Existe una autorregulación y una actividad gubernamental para evitar los engaños. Tal es el caso de las empresas de Bolsa en muchos países.

4.  Una autorregulación que se completa con una agencia estatal independiente, con autoridad para establecer reglamentos y demandar a las empresas. Este es el sistema de la publicidad en Estados Unidos, con la Federal Trade Comission.

Se presentan unas amplias posibilidades para los sistemas mixtos en los cuales la legislación e intervención legal y gubernamental se conjugan con el establecimiento de normas éticas asumidas voluntariamente por las empresas, o autoimpuestas junto con mecanismos para desanimar las malas prácticas por parte de los infractores. Existen ciertas discrepancias respecto al ámbito adecuado para los Códigos Eticos, considerando algunos que no deben extenderse al ámbito empresarial, tal como afirma el presidente de la CEOE, Cuevas J. M. (1993)*: “La libre empresa y la dedicación al comercio no es una profesión, es una actividad como lo son la actividad artística, la actividad deportiva o la actividad política. En eso se diferencia de las profesiones propiamente dichas: la profesión de abogacía, la profesión periodística, etc. En este sentido, la elaboración de códigos éticos es más adecuada para profesiones que para actividades cuyos ámbitos de actuación y agentes son mucho más amplios y diversos.”

            El establecimiento de un código ético sirve como elemento de reflexión, y permite un proceso de clarificación de las posturas y de descubrimiento y armonización de los intereses de los que intervienen en la elaboración del mismo. Estos suelen establecerse mediante un proceso de participación* de los empleados a diversos niveles, que estudian los códigos de otras compañías, identifican los temas, la problemática y los conflictos a los que se enfrentan en las situaciones laborales cotidianas, para elaborar normas de conducta apropiadas. Mediante este proceso en el cual el empleado se involucra y colabora, puede generarse una mayor implicación y concienciación que facilite la asimilación y puesta en práctica de las normas y principios recogidos, en mayor medida que si éstos son impuestos de forma unidireccional.

            Para que un Código sea útil debe ser admitido por todos, porque su contenido sea realmente atractivo para todos, puesto que deben de haber tenido la  oportunidad de aportar ideas para la elaboración y mejora del mismo,  Argandoña (1993)*.

            Los Códigos de Conducta pueden ser formulados para ayudar a las organizaciones en los procesos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. Los cambios en la estructura de las organizaciones son facilitados cuando existe esta guía. La guía que representan los Códigos refuerzan la cultura organizacional y facilitan la adaptación a entornos turbulentos y a cambios organizacionales, así como los procesos de reorganización.

 

4.2. FOMENTAR LA DENUNCIA DE COMPORTAMIENTOS INCORRECTOS

            La puesta en práctica o aplicación real de los Códigos Eticos exige establecer los mecanismos de comunicación de las conductas incorrectas, y determinar quién y cómo se procede a investigar la situación irregular.

            Es preciso, por tanto, establecer algún tipo de mecanismo y órgano que se encargue de captar esta información y establecer la realidad de las posibles conductas reprobables. Los ejecutivos deben estar alerta para comprobar la veracidad de la información, y evitar causar un daño innecesario a la reputación de personas, grupos o entidades.

            La utilización por parte de los empleados de estos cauces para notificar las conductas incorrectas que observan en su entorno, requiere el compromiso por parte de la empresa de defender y proteger al que avisa. El Código Etico debe fomentar el denunciar las conductas incorrectas, y esto sólo es posible si se presta todo el apoyo a los que denuncian la situación no ética.

            En definitiva, es imprescindible generar una cultura que evite considerar “chivato”* al que denuncia comportamientos irregulares por parte de personal o directivos de la empresa, y establecer los mecanismos que les proporcione cobertura frente a los que actúan de forma no ética que intentarán silenciarlo.

            Es bueno saber, que si el empleado sospecha que su empresa no se comporta éticamente con el medio ambiente, con los accionistas, o con los clientes, puede acudir a una oficina interna e independiente, donde puede explicar sus temores sin riesgo de represalias por parte de sus superiores*.  El establecimiento de comités de ética con poder real de decisión y respaldo por parte de la empresa, así como los procedimientos de investigación de las conductas no éticas denunciadas y de defensa de los denunciantes, se muestra, tal como recoge la literatura*, fundamental para la aplicación práctica y efectiva de los Códigos Eticos.

 

4.3. CARACTERISTICAS DE LOS CODIGOS ETICOS

            Con el objeto de conseguir que sean instrumentos útiles y vivos y que puedan ser aplicados de forma real en la práctica, los Códigos deben poseer ciertas características como son: que sean claros, completos y posibles de hacer cumplir. 

 4.3.1. Específicos

            Los Códigos deben ser específicos* para ofrecer una guía eficaz al personal de ventas y a los ejecutivos de marketing, evitando la ambigüedad y concretando los comportamientos que deben ser evitados. La aplicación del Código debe ser sencilla y barata.*

4.3.2. Claridad

            El concepto de claridad hace referencia a la ausencia de ambigüedad o duda. Para alcanzar este propósito, el documento debe ser redactado de manera que sea fácil  de entender, específico, conciso y de forma honesta, De George R. T. (1986)*.

            Los mensajes deben quedar claros para el lector, y las conductas contrarias al Código serán obvias violaciones de éste. Los principios que rigen la información comercial y la investigación comercial, en cuanto a la claridad de los informes, falta de ambigüedad y especificidad, son en este punto de aplicación.

4.3.3. Completo

            La característica de completo hace referencia a que cubra las diferentes conductas. Este concepto puede parecer poco realista, pero es necesario que las conductas se encuentren reflejadas si no en la letra sí en el espíritu del Código. Debe ser lo suficientemente amplio como para cubrir las diferentes circunstancias éticas y servir como referencia.

 4.3.4. Cumplido

El Código, así mismo, debe ser cumplido*, y por tanto, debe prever los castigos y los mecanismos* para obligar a su cumplimiento. Si se desea que sea de aplicación y tenga un contenido práctico, se debe hacer cumplir y establecer de antemano las posibles violaciones y las consecuencias de tales acciones.

Si el Código Deontológico establece los comportamientos deseables de las empresas del sector, es preciso que se cumpla por todos, para que no se aproveche por algunos para adquirir ventaja competitiva con un comportamiento menos estricto o exigente.

Tal como manifiesta Maitland* (1985, pág. 136): “Nos enfrentamos a la paradoja de que el cumplimiento de la mayoría de las empresas, puede depender de la imposición coactiva del Código de Comportamiento a una minoría que intenta obtener ventaja de la situación.” El Código de Conductas de marketing debe ser cumplido de forma que las sanciones estarán previstas en función de las violaciones producidas.*

            Si no se establecen las consecuencias punitivas, los que actúan de forma incorrecta dentro de la organización posiblemente lo continuarán haciendo y será de difícil aplicación práctica el Código. Por otra parte, los empleados deben conocer las consecuencias de sus acciones y tener incentivos para actuar en la dirección correcta. El establecimiento de acciones de represión de los actos contrarios a la ética debe tender a desanimar estos comportamientos y a clarificar los comportamientos incorrectos y sus consecuencias, para forzar al cumplimiento real de los principios establecidos en el Código.

4.3. CARACTERISTICAS DE LOS CODIGOS ETICOS. (Continuación)

4.3.5. Pertinente

Cada empresa tiene ciertas singularidades, de tal manera que el Código de Conducta debe adaptarse a las características específicas del sector, del entorno y de la propia empresa. Los problemas éticos más importantes pueden variar de un tipo de empresa a otro. Los Códigos de Conducta, por tanto, se redactarán después de analizar las peculiaridades y la problemática concreta a la que se enfrentan en la toma de decisiones su personal.*

 4.3.6. Realista

            Para que el Código tenga vigencia, los objetivos del mismo deben ser alcanzables, las conductas deben ser posibles dentro del entorno en que se mueve la empresa. Las conductas especificadas lo deben ser de modo realista, y ser posibles con el esfuerzo apropiado, de forma que el documento sea motivador y se vea como posible y estimulante.

4.3.7. Equilibrado

            El Código debe ser equilibrado, respetando los derechos y deberes de los diferentes implicados. No todos deben ser derechos de los trabajadores, ni todo son derechos de los clientes (Argandoña, 1993)*. Y debe permitir excepciones cuando proceda, ofreciendo criterios para valorarlas.

            El Código de Conducta se realiza para unas empresas concretas, y por tanto, para que se cumpla en situaciones reales y sea posible su puesta en práctica en un determinado entorno turbulento y competitivo.

4.3.8. Revisable

Los Códigos deben se revisados periódicamente, para adaptarse a las nuevas circunstancias y para facilitar su mejora y cumplimiento. Se necesita que sean documentos vivos, que evolucionen y reflejen las condiciones cambiantes de las demandas de la Comunidad y de la Sociedad, y la evolución de las políticas organizativas.

            Igualmente, los cambios sociales, tecnológicos y en los diferentes mecanismos organizacionales, propician la necesidad de un continuo proceso de mejora y adaptación de los patrones de conducta.

            El Código no sólo establecerá cómo se penan los comportamientos no éticos, sino que establecerá los órganos de supervisión y sanción, así como los mecanismos de investigación y captación de información. El establecimiento de comités de ejecutivos independientes* con capacidad de decisión en aspectos éticos, puede de forma cuidadosa, establecer las reglas de interpretación y cumplimiento para la empresa, el sector o la profesión, con consecuencias deseables desde una perspectiva de ética utilitarista.  Tal como manifiesta Starr (1983)*: “Este comité puede cumplir ambas funciones, interpretar las cláusulas difíciles de un determinado Código tan bien como hacer cumplir sus instrucciones con poder para aplicar sanciones contra los transgresores”. Es deseable, por tanto, que los potenciales transgresores conozcan bien que pueden ser sancionados si violan el Código de Conducta.

            Los objetivos, funciones y límites del comité, es preciso que sean claramente establecidos y comunicados a todas las partes implicadas. Específicamente, en el caso de Comités de Investigación Especiales*, éstos deben tener delimitado su ámbito de investigación y competencias de forma precisa, estableciendo los procedimientos, perfilando la difícil cuestión de la confidencialidad de la información recibida, y proporcionándole apoyo personal y material para el cumplimiento de las tareas encomendadas.

 Por otro lado, el comportamiento ético puede ser recompensado de diversos modos, ya sea mediante incentivos monetarios o reconocimiento, publicidad u otras formas de retribución. Tal como manifiesta Alvarez Jiménez (1993, pág. 59)*: “Una vez establecidos los principios, que no sólo deben recoger prohibiciones, sino incentivar la promoción de valores positivos, la empresa debe contar con una organización disuasoria de irregularidades”.

4.3.9. Elemento de comunicación

Además, este documento se muestra como un importante elemento de comunicación. El Código Etico como documento escrito, permite la discusión, la clarificación de posturas, y sirve como mecanismo de información tanto interno como externo.*

Como mecanismo de comunicación interno realiza una función de afianzamiento de una cultura empresarial correcta y facilita el aprendizaje de los principios de la empresa a los empleados. Su aplicación debe facilitar la toma de decisiones con contenido ético y ayudar a clarificar los complejos conflictos* a los que se enfrentan las empresas y los responsables de tomar decisiones. Su correcta diseminación a todos los niveles organizacionales y la utilización en los procesos de selección, sanción y evaluación del personal, facilita el conocimiento de los comportamientos correctos e incorrectos por todo el personal.

Como medio de transmisión de unos valores, se recomienda su utilización en los procesos de selección y formación de los nuevos empleados. Incluso muchas compañías de los Estados Unidos hacen firmar como compromiso a sus empleados, y especialmente a los directivos, su aceptación del Código de Conducta de la compañía. Es importante su comunicación regular a todos los niveles organizativos. Tal como expresan Laczniak y Murphy (1991, pág. 269)*: “Las empresas deben comunicarse regularmente con el personal del departamento de marketing respecto al Código y publicarlo en informes y reuniones. Algunas empresas, incluyendo el Banco Nacional de Michigan, requieren que los empleados lean y firmen su compromiso con el Código cada año.”

De igual manera, este documento es útil como mecanismo de comunicación con el exterior, tal como manifiestan Raiborn C. A. y Payne D (1992, pág. 888): “Los Códigos o detalles contenidos en éstos, pueden también ser distribuidos o diseminados a las partes externas para las que la compañía tiene responsabilidades. No sólo los individuos dentro de las organizaciones son informados de la necesidad de adherirse a la conducta ética, sino también otros con los cuales tiene relaciones, deben ser conscientes de los principios por los cuales la compañía debe ser responsable.”

 

4.4. LOS CODIGOS ETICOS PROFESIONALES

Existe en general, un cierto escepticismo sobre la posibilidad de hacer respetar los Códigos Eticos, en especial los profesionales o los que se refieren a toda una industria o sector,  a pesar de las posibles medidas que se pueden tomar para reforzar su cumplimiento. En las empresas que tienen mecanismos para sancionar las violaciones,  el problema se muestra en otros términos, y la voluntad de la dirección de hacer cumplir las disposiciones de los Códigos, así como el establecimiento de mecanismos de supervisión y sanción, facilita el cumplimiento real de los principios éticos.

A este respecto, Starr W. C. (1983)* considera que es posible la vigencia de los Códigos Eticos profesionales* y sectoriales, aún con la dificultad de establecer mecanismos de sanción efectivos, y pone el acertado ejemplo de la legislación internacional. No existiendo mecanismo para hacer cumplir la legislación internacional, pocos juristas dudan de su validez e importancia, e incluso admitiendo los numerosos incumplimientos, se ha mostrado muy útil como guía e instrumento de estabilidad y resolución de conflictos. De hecho, muchos de los mandatos de la legislación internacional han sido respetados con gran escrupulosidad aun cuando no existen mecanismos adecuados para forzar su cumplimiento. Este sería el caso de la ley internacional de inmunidad diplomática, concepto que ha sido respetado con una regularidad y consistencia remarcables.

Los Códigos Deontológicos pueden proporcionar estándares  a los que aspirar, y ser unas útiles herramientas para mejorar la atmósfera profesional y de los negocios, ( Martín-Retortillo, 1994)*. Proporcionan una forma de mostrar a los transgresores como violadores de la ética, y pueden facilitar un mayor grado de estabilidad y consistencia a las decisiones éticas tomadas en la industria o en la profesión.

Los Códigos Deontológicos pueden basarse en varias teorías éticas. Compartimos con Starr W. C. (1983)* la preferencia por la utilización de la rule-utilitarian para la generación de Códigos Eticos en el marketing. Siendo los Códigos documentos públicos ideados para aplicarse a los miembros de una profesión, sector o empresa, y que deben escribirse en un lenguaje claro y comprensible para todos los que deben someterse a él, la ética “rule-utilitarian” se muestra como el mejor candidato para desarrollar el documento deontológico.

 

4.4.1. Utilización de la teoría utilitarista

Las razones para utilizar los principios utilitaristas para la formulación de Códigos Eticos profesionales de aplicación para las empresas, y en especial en relación a las actividades de marketing, son:

A) El utilitarismo considera que es deseable que una acción se realice sólo después de considerar las diversas acciones alternativas, y ponderar el mejor resultado para la sociedad. Numerosos autores han estudiado el utilitarismo, que ya lo tratamos anteriormente en este trabajo como una de las más importantes teorías éticas, si no la fundamental. La valoración de las reglas también se realiza en función del mejor resultado para la

sociedad. Se trata por tanto, de analizar las consecuencias de las acciones o reglas para determinar su valoración moral. Muchos estudiosos se han dedicado a analizar si las mejores consecuencias se refiere a la felicidad o a otro tipo de consideraciones más específicas o bienes.

B) Al utilitarismo se le objeciona que las mejores consecuencias pueden ser producidas por alguien que desea hacer algo malvado, y al contrario, las malas consecuencias pueden ser el resultado inesperado de una acción con la cuál, uno quería maximizar las mejores consecuencias. Esta crítica es injusta, puesto que no se puede culpar al que actúa intentando de forma sincera lograr las mejores consecuencias para la sociedad, analizando cuidadosamente todas las alternativas por obtener de forma inesperada una consecuencias perjudiciales. Debe alabarse el intentar conseguir los mejores resultados para toda la sociedad.

C) El utilitarismo considera las consecuencias como un componente extremadamente importante de su teoría. Los ejecutivos, frecuentemente, analizan las situaciones en términos de alternativas y sus consecuencias, por lo que esta teoría se muestra especialmente apropiada para guiar los Códigos Deontológicos de las empresas, y especialmente en el área de marketing. Los directivos acostumbran a estudiar las acciones en busca de las mejores consecuencias. El problema es si formulan los objetivos adecuados y si toman en consideración todos los posibles afectados, o sólo se guían por las consecuencias parciales tales como el máximo beneficio.

La utilización de la teoría utilitarista de las reglas que se basa en la teoría utilitarista pero añade la utilización de reglas, es adecuada para la generación de Códigos Deontológicos por las siguientes razones:

Los Códigos Deontológicos, en especial los profesionales y sectoriales, se establecen con el propósito, normalmente explicitado, de servir al interés público general y no sólo el estrictamente profesional o industrial. Las normas deontológicas suelen establecerse en parte, para mostrar a la sociedad y expresar que la profesión actúa en defensa del interés público. Cuando no se hace referencia al interés general, suele ser considerada esta omisión como un motivo significativo de crítica.

La mayor parte de los Códigos Deontológicos son, en buena medida, un conjunto de reglas y normas, puesto que su aplicación requiere claridad y fácil interpretación. Si sólo constan de principios generales, éstos tendrían que ser tomados en consideración e interpretados en cada momento y para cada decisión. La teoría de reglas utilitaristas, considera a las reglas y normas como la característica clave de una teoría ética.

 Existe un consenso bastante general, en que un Código Etico debe promover la utilidad. Para la aplicación práctica de este principio es preferible formular normas y reglas precisas, además de los principios, para que pueda ser fácilmente aplicable y de utilización reglar. Tal como manifiesta Starr W. C. (1983, pág. 103): “Parece inviable, y quizás imposible, para un profesional, tener que considerar, cada vez que tiene que realizar una decisión ética, un acto dado como una unidad separada de cualquier regla dada. De hecho, los Códigos de Etica se diseñan para ayudar a garantizar la consistencia y estabilidad en la toma de decisiones efectuada en los negocios y las profesiones”. Por otro lado, no es deseable que las reglas carezcan de un soporte lógico y teórico. Si se desea que permanezcan en el tiempo como algo permanente e independiente de los sujetos que lo formulan en un momento del tiempo concreto, entonces las normas obligatorias son útiles para perpetuar un Código duradero.

 Las reglas obligatorias que son públicamente conocidas, son más fáciles de aplicar en las empresas y en los sectores, que si las normas son sólo consejos o no son públicamente conocidas.

4.5. LOS CODIGOS DE CONDUCTA EN EL MARKETING INTERNACIONAL

            Varios acuerdos internacionales adoptados en los últimos años incluyen guías éticas* para las empresas multinacionales. Estos Códigos intentan influenciar las prácticas de las empresas multinacionales en áreas como las relaciones con los empleados, la protección del consumidor, la protección del medio ambiente, la participación política y los derechos humanos, basándose en los principios de soberanía nacional, equidad social, integridad del mercado y derechos humanos. Las normas de integridad en el marketing incluyen la restricción de los pagos políticos y sobornos, y el fomento de las relaciones de mercado y de los derechos de los consumidores.

            El proceso de unificación europea ha inspirado a toda una serie de compañías para formalizar de modo articulado sus valores. Un porcentaje elevado de las más importantes empresas europeas han adoptado Códigos de Conducta* para enfrentarse a los desafíos del nuevo mercado, y gestionar la pluralidad de valores de los diversos ámbitos empresariales y sociales con los que la empresa interactúa.

            Se hace precisa la creación de un ambiente ético que integre las perspectivas individuales y colectivas de la ética. El entorno cambiante fuerza a las empresas a adoptar Códigos Eticos, porque el entorno social y político se hace más exigente con las empresas y la gestión de sus valores y actuaciones.

 

5. LA FORMACION

            Una amplia oferta de cursos sobre ética de los negocios ha proliferado especialmente en los Estados Unidos. Las más importantes escuelas de negocios desarrollan programas de enseñanza centrados en la toma de decisiones éticas como una parte integrante del curriculum de los estudiantes y de la formación de los directivos. La acreditada Escuela de Harvard imparte todo un programa de ética para los directivos, e incorpora como cursos las enseñanzas de ética aplicadas a las empresas.

            Igualmente, la famosa Escuela de Negocios de Wharton* de reconocido prestigio especialmente en el área de marketing, imparte cursos para integrar el análisis ético como una parte del proceso de toma de decisiones en las compañías, teniendo estos cursos como objetivos el proporcionar la oportunidad de identificar, evaluar y proponer soluciones a los asuntos éticos. Se trata de sensibilizar al directivo e incrementar sus habilidades para reconocer las variables claves. 

            Muchos de los programas de enseñanza y cursos que se imparten sobre ética de los negocios siguen el sistema de enseñanza americano, y se basan en gran medida, en el estudio, trabajo y discusión de casos que proporcionan la oportunidad de reflexionar y de practicar en la toma de decisiones, en situaciones conflictivas y con contenido ético.            

            Otro posible sistema de formación para el desarrollo de habilidades en la toma de decisiones al enfrentarse el ejecutivo a temas que presentan aspectos ético, es propuesto por Dean P. J. (1992)* basándose en la Técnica de Incidentes Críticos, desarrollada por las Fuerzas Aéreas durante la Segunda Guerra Mundial. Este interesante método de formación se ha utilizado para identificar las competencias esenciales requeridas para desempeñar los puestos de trabajo, y consiste en un conjunto de procedimientos para recolectar las observaciones directas del comportamiento humano, de tal manera que sirva para facilitar la resolución de problemas prácticos y desarrollar principios psicológicos generales.

            Mientras en el Método del Caso se presentan a los participantes determinados escenarios con los cuales practicar la toma de decisiones, en la Técnica del Incidente Crítico los participantes realmente aportan información para mejorar la toma de decisiones.

            En su forma más simple, se reúne a los profesionales con experiencia suficiente en el tipo de trabajo que se está analizando, para compartir ejemplos reales de actuaciones acertadas e incorrectas, o en esta particular utilización de decisiones éticas o erróneas. Se le pide a los participantes que recuerden y anoten diferentes acontecimientos relacionados con el desempeño a estudiar, y que registren los resultados o efectos producidos. De tal manera, que los diferentes eventos pueden ser clasificados por categorías que representen diferentes clases de comportamientos asociados con la toma de decisiones en la práctica.

            Los comportamientos asociados a los diferentes acontecimientos pueden así mismo ser ordenados en función de su efectividad o no efectividad para dar respuesta a la situación. En el caso particular del estudio ético, en función de la mayor o menor ética de la decisión. Se trata pues, de analizar los comportamientos concretos que son esenciales para lograr unos resultados adecuados en el desempeño de un trabajo. Una vez identificados, estos comportamientos proporcionan la información basada en la actuación o desempeño necesaria para:

1. Establecer las expectativas de los trabajos. 2. Determinar objetivos.

3. Señalar las necesidades de formación. 

4. Evaluar el desempeño.

             Las personas seleccionadas para formar parte de estas comisiones de estudio, lo deben ser en base a su experiencia concreta en el campo de trabajo sometido a consideración, así como a su capacidad en la actividad específica analizada, y a la  habilidad para diferenciar entre los comportamientos conducentes al éxito y los que no lo son. Estas personas serán más efectivas en el desarrollo de su cometido si son asesoradas sobre la técnica y sus objetivos concretos de una forma clara.

            En el campo concreto del estudio de las situaciones con contenido ético, se debe comenzar con una clara definición de los objetivos de información requeridos al recopilar los eventos que van a ser examinados. Los principios éticos pueden servir para guiar a los expertos y para identificar el contexto en el cual los principios van a ser aplicados. Los participantes, deben comprender cómo va a utilizarse la información recogida, de tal manera que utilicen sus observaciones y experiencias más apropiadas para el mejor resultado del método.          

            A partir de los principios éticos, los participantes pueden identificar los comportamientos concretos y relevantes que pueden representar un continuo entre las decisiones éticas y no éticas en relación a ese principio. Se trata de transformar unos principios abstractos en un conjunto de especificaciones para un puesto concreto, que pueda servir como modelo para el proceso de toma de decisiones éticas.

 

5.1. EL METODO DEL INCIDENTE CRITICO

            La Técnica del Incidente Crítico debe facilitar la identificación de los comportamientos que realmente constituyen una actuación sobresaliente, así como las decisiones ejemplares que pueden ser reconocidas y mostradas como destacables para incentivar su emulación.

            Esta técnica, como hemos manifestado en otras ocasiones, posee la ventaja de que los más directamente afectados se involucran e implican al participar activamente, lo cuál facilita la internalización, su aceptación,

comprensión y puesta en práctica. Es más sencilla la aceptación de las normas de actuación en cuya elaboración se ha participado, que si éstas son impuestas desde los niveles superiores sin consulta y de forma unilateral.

            Igualmente, este procedimiento tiene la ventaja de establecer unos altos niveles de exigencia, ya que estudia las mejores actuaciones. Estos, si son alcanzables, y en este caso lo son puesto que proceden de las experiencias reales en la tarea de empleados reales, pueden ser una fuente de poderosa motivación.

            Tal como manifiestan numerosos autores y respalda la investigación Dean P. J.* (1992, pág. 288): “La investigación en formación ha mostrado que en orden a fomentar los mejores desempeños en los estudiantes, se deben establecer altas expectativas”, lo cuál es válido para la mayoría de los procesos de formación.

            Lo que diferencia el Método del Incidente Crítico es que no se trata de abstractas opiniones de expertos, sino que se basa en hechos reales observados dentro de una empresa, y comunicados por personal de la misma familiarizado con las circunstancias que rodean al incidente.

                        Este método puede, como hemos comentado, servir para la realización de Códigos Deontológicos que sean aplicados en la práctica, y por tanto, útiles para mejorar el comportamiento empresarial y la actuación de los empleados en el puesto de trabajo.

5.2. LOS CURSOS DE FORMACION

            Nielsen (1988)* considera que: “La tradicional aproximación a la formación ética puede no ser completamente efectiva, a causa de que ésta se apoya principalmente en el razonamiento ético, como una acción (praxis) estratégica para gestionar el comportamiento no ético. La formación debe mejorar la comprensión intelectual de qué es la ética.”

Los empleados necesitan conocer y ser conscientes de los tipos de dilemas éticos a los que se van a enfrentar, y necesitan conocer qué acciones tomar en estos dilemas. Proporcionar formación ética para los empleados es un factor clave para incrementar esta conciencia.*

            Las sesiones de formación ética comienzan con sesiones de orientación y discusiones abiertas del Código de la organización. Frecuentemente, se utiliza con posterioridad casos que simulan situaciones éticas a las que el empleado puede enfrentarse en el trabajo.

            La asignatura de ética de los negocios se imparte en la Escuela de Negocios de Harvard desde 1915, y es a comienzos de los años setenta cuando la responsabilidad social de las empresas y del marketing se plantea como asunto prioritario, lo cuál queda recogido en las más prestigiosas revistas de investigación en el área. Tal como señalan Gelb y Brian (1971, pág. 3): “La responsabilidad social se está convirtiendo rápidamente en el asunto más importante al que se enfrenta el directivo. Para afrontar el problema seriamente y de forma pragmática, el directivo debe descomponer este complejo y emocional asunto en términos operativos”*. El sistema educativo de los Estados Unidos, ya desde los años setenta, incorpora en buena parte de la enseñanza del marketing, los asuntos sociales. Pero es desde finales de los años ochenta cuando han proliferado los cursos en esta materia en las mejores Universidades y Escuelas de Negocios del mundo. En relación sólo a Estados Unidos, se imparten más de quinientos cursos sobre la materia. El noventa por ciento de las escuelas* la incluyen en sus programas, y hay más de veinte equipos investigando sobre el tema.

            Sin embargo, las investigaciones sobre los ejecutivos de marketing* con estudios en Administración de Empresas, muestran una mayor tolerancia hacia los comportamientos no éticos que los procedentes de otras

licenciaturas.  Las enseñanzas en economía de la empresa se relacionan con un impacto negativo en ciertas percepciones y actitudes éticas.

La mayoría de estos programas y cursos se fundamentan en un concepto excesivamente altruista del mundo, y tienden al absolutismo moral. Se recomienda a los alumnos en caso de conflicto entre la ética y los intereses del negocio, que opten invariablemente por lo ético en vez de por lo rentable. Muchos de estos cursos son demasiado abstractos y con muy poco acercamiento a la realidad práctica de las empresas.

Es por esto, que especialistas como Robert Solomon y Laura Nash* recomiendan un acercamiento más práctico, analizando las virtudes que debe tener el directivo, que han de combinarse con una predisposición a hacer lo que sea necesario, pero dando prioridad al cumplimiento de los compromisos, y minimizando el perjuicio que se pueda hacer a los otros. 

La formación ética debe ampliar la visión de los directivos, y proporcionarle una más amplia percepción de las posibilidades de actuación de la empresa y de la influencia de ésta en la sociedad. Tal como manifiesta Evans R. (1991)*: “Los gestores deben ser formados en el hábito de buscar una estrategia ética de negocios, como reacción a las amenazas internas y externas del negocio. Estos necesitan desarrollar un activo papel en la creación de una sociedad ética.”

            Esta formación debe ir encaminada al establecimiento de un negocio con una ética total* o con cero defectos de igual modo que se establece una política de producción con un objetivo de cero defectos y planes para el establecimiento de la calidad total* en la empresa, esta debe incluir el comportamiento ético.

 5.2.1. La utilización de los juegos de empresas en la formación ética

            Un conjunto amplio de experiencias e investigaciones ponen de relieve las posibilidades y ventajas de los juegos de empresa como instrumento de formación en la gestión de diferentes áreas de los negocios. En el área específica de la formación, en la toma de decisiones éticas*, se ha utilizado con éxito una metodología de enseñanza que proporciona múltiples cuestiones entre las que se deben elegir las más apropiadas. Se muestra esta metodología especialmente útil en el área del marketing, como se recoge en las explicaciones del profesor Nelson (1992).*

            Un conjunto de casos sirven de guía para la posterior discusión y desarrollo del juego de empresa, forzando a los participantes al análisis de las consecuencias de las acciones en unas circunstancias determinadas. El método consiste en los siguientes pasos:

1. Antes de clase, los estudiantes leen un material sobre la ética en un sistema de mercado. 2. En clase se asigna a los alumnos a grupos competidores de varios miembros, y cada equipo elige un

portavoz. 

3. Se comienza leyendo el caso y las opciones disponibles, permitiendo al equipo unos minutos de discusión sobre las opciones posibles.

4. A continuación, cada portavoz informa de la decisión alcanzada por su equipo. 

5. Una vez que se han recogido todos los informes, se pide a cada equipo que explique el razonamiento que le lleva a tomar una decisión. 

6. Se continua hasta que todo los casos se han leído, y por último, se anuncian los puntos asignados a cada opción elegida y se proclama el equipo ganador.

5.2.2. Dificultades para adaptar los cursos de ética a los ejecutivos

            Los cursos dirigidos a la enseñanza de la ética en el ámbito empresarial, presentan ciertas dificultades cuando se enfocan desde una perspectiva excesivamente filosófica y apartada del área de conocimiento de los alumnos. La formación de los especialistas en gestión de empresas y de los alumnos de los cursos de economía de la empresa, que van a llegar a ser los futuros gestores empresariales, en la aplicación de la ética en su actividad profesional, presenta indudables ventajas si se parte de los conocimientos, lenguaje y herramientas que ya dominan.*

La aplicación del concepto de eficiencia económica es la base para la toma de decisiones éticas*, entendida esta eficiencia no como el hacer dinero a toda costa, sino en referencia a la consideración de la totalidad de la empresa* como suministrador de productos y servicios a la sociedad.

Tal como manifiestan Stieber J. y Primeaux P. (1991, pág. 337): “Esta implica una equitativa y justa cooperación* entre propietarios, gestores, trabajadores y consumidores, salarios de mercado para los trabajadores, precios de mercado para los clientes y adecuada compensación del riesgo para los inversores”. Los problemas surgen cuando los gerentes se desvían del comportamiento inherente a la eficiencia económica.

Los cursos de formación empresarial para que conecten con los conocimientos previos de los estudiantes de economía y los gestores, deben formularse más en términos de valores y comportamientos empresariales, que en conceptos alejados de sus conocimientos. Los especialistas en gestión de empresa están familiarizados con los valores empresariales, y por esto, pueden asimilar con mayor facilidad los cursos que traten de los valores y comportamientos correctos dentro de un contexto empresarial.

El cambio real en la actuación ética dentro del ámbito empresarial, requiere un enfoque más orientado a los comportamientos y a las actuaciones en la práctica, resultado del proceso de toma de decisiones. Es por ello, que la formación ética requiere un enfoque práctico orientado a la

modificación de comportamientos, y supone ciertas ventajas concentrarse en los comportamientos* y sus implicaciones a corto y largo plazo.

La formación debe analizar los conocimientos previos de los receptores, para adaptar el proceso de enseñanza-aprendizaje al lenguaje, nivel  y estructura conceptual de los alumnos.

A pesar del énfasis en el análisis de los costes y beneficios en las enseñanzas de gestión de empresas y marketing, raramente a los alumnos se les muestra la posibilidad de incluir los costes y beneficios sociales en sus análisis. Los estudiantes de marketing necesitan ser formados respecto a la importancia de incluir los costes y beneficios sociales en sus análisis económicos, y guiarlos en cómo deben realizar esos cálculos.*

  5.3. INSTRUMENTOS DE MEJORA ETICA

 5.3.1. Consejos especiales de investigación

Los especialistas americanos consideran que en las empresas de cierto tamaño, por su propia complejidad, los directivos tienen ciertas dificultades en obtener información sobre las conductas incorrectas. A pesar de la sofisticación de los sistemas informáticos, de las redes de comunicación, y del reconocimiento de la

importancia de la información, los gerentes tienen serios obstáculos para reunir y asimilar la información relevante, y comunicarla interna y externamente para promover los valores y políticas empresariales.

La propia imagen de tecnología y control de la información que transmiten las grandes empresas, hace que el público en general, considere poco creíble que los directivos desconozcan los comportamientos incorrectos que se producen en el ámbito organizativo. Un mecanismo que permite disminuir la posibilidad de comportamientos no éticos son los “Consejos Especiales de Investigación”, que se encarga de recoger y tratar la información sobre las conductas organizativas que pueden ir en contra de un comportamiento ético.

 Este tipo de Consejo puede estar constituido por miembros de la organización o relacionados con ésta, tales como su gabinete jurídico. Pero en cualquier caso, se recomienda que para mantener la independencia, objetividad, profesionalidad y credibilidad, exista una comisión externa independiente. De igual manera que las empresas tienen como algo normal su auditoría externa, este mecanismo de control ético presenta toda una serie de ventajas* que pasamos a clasificar, partiendo de las experiencias de los Estados Unidos recogidas por estos autores:

1. Proporciona a las empresas un medio creíble de autocontrol.2. Es un mecanismo que permite a los directivos obtener información sobre conductas incorrectas en la

organización, difícil de obtener de otro modo. 

3. Permite prevenir o reparar los daños de imagen pública, y mejorar las relaciones con las Administraciones Públicas. Mejora la imagen de la organización por su compromiso en la corrección de comportamientos incorrectos. 

4. Permite a los directivos controlar los riesgos, y tomar las medidas de prevención y los remedios que eviten pérdidas de control. 

5. Mejora la toma de decisiones, y facilita la explicación de dichas decisiones y la correcta dirección empresarial. 

6. Evita las múltiples investigaciones e informaciones en caso de conflicto público. La falta de sinceridad es severamente castigada por los medios de comunicación y el público en general. El disponer de un Consejo Especial de Investigación facilita una respuesta uniforme ante peticiones de información por parte de fuentes externas a la organización, y facilita la coordinación en caso de crisis de imagen. 

7. Facilita las relaciones con los agentes externos. Puede evitar que las Administraciones Públicas aumenten la regulación del sector, y permite mejorar la imagen frente a estas instituciones.

            Como manifiestan Anderson y Stier*: “Las compañías que siguen tales programas pueden encontrar que estas intensivas investigaciones realizadas por un competente y objetivo agente externo, contribuye a internalizar los valores éticos, y ayuda a prevenir la repetición de las conductas inapropiadas.”

            El propio proceso de investigación y el informe final son poderosos mecanismos de mejora de los patrones éticos y de seguridad, y contribuyen a perfeccionar los sistemas de información organizacionales.

            La utilización de estos Consejos Especiales de Investigación, incluso cuando no se produce una crisis de imagen o una alarma por la sospecha de procedimientos incorrectos en el ámbito organizacional, supone un instrumento adecuado para contribuir al control de los comportamientos socialmente indeseables. La confianza del público y la imagen de la compañía pueden sufrir un revés, si no se establecen mecanismos adecuados de información que permitan a la alta dirección detectar a tiempo las conductas incorrectas y establecer los

mecanismos de corrección e información adecuados. Estas herramientas implantadas con decisión por la empresa, puede beneficiar tanto a la organización como a la sociedad en su conjunto.

            Por tanto, los miembros de los Comités Especiales de Vigilancia están formados por miembros lo más independientes posible de la entidad y con conocimientos cualificados. Entre sus funciones pueden incluirse el control de los Códigos de Conducta de las organizaciones. Su posición de relativa independencia en relación con las decisiones ejecutivas diarias, les permite enjuiciar más eficazmente los comportamientos en la organización. Detectando las violaciones de las normas, principios o procedimientos que la empresa ha decidido respetar y hacer cumplir.*

5.3.2. Seminarios y programas de formación

            Como señalan Laczniak y Murphy (1991)*, numerosas empresas de los Estados Unidos están realizando periódicamente seminarios de formación para los ejecutivos de marketing que tratan las cuestiones éticas. Se les pide a los ejecutivos que asistan a estos seminarios y programas de formación cada cierto tiempo.

            El propósito de tales módulos de educación no suele ser proporcionar respuestas concretas a cuestiones particulares, sino sensibilizar a los directivos sobre los problemas potencialmente éticos que caen dentro del ámbito de sus responsabilidades.

Estos seminarios tratan de ayudar a los ejecutivos a desarrollar capacidades de análisis y decisión y a mejorar su razonamiento ético. Suele utilizarse la técnica de discusión de casos hipotéticos, que tratan posibles situaciones que pueden surgir en la empresa y presentar un problema ético.

            Los seminarios y los grupos de trabajo son un instrumento de formación ética que cumplen toda una serie de funciones significativas (Argandoña, 1993)*, tales como las siguientes:

1. Como sistema de motivación. 2. Para dar razones, fundamentos de nuestra conducta. 

3. Para encontrar criterios prácticos de decisión y comportamiento. 

4. Como sistema de reflexión y modo de compartir experiencias.

 

5.3.3. Equipos de trabajo

            Toda una amplia literatura se ha escrito sobre las posibilidades y ventajas de los equipos de trabajo*, de los círculos de calidad y del trabajo en equipo. En el área específica de la puesta en práctica de planes de mejora ética, se reconoce la importancia de la implicación personal y de la participación activa de los involucrados y afectados por la aplicación de estas políticas de mejoras de conducta, y de toma en consideración de las repercusiones que para los diversos grupos sociales tienen las actuaciones empresariales.

            Posner (1986)* encuentra que cuando las personas hablan sobre los dilemas éticos, es más probable que tomen una alternativa más ética que si realizan la decisión sin consultar a otros. En el mismo sentido, otras investigaciones muestran la importancia de la discusión de los problemas éticos y del aprendizaje en la resolución conjunta de dilemas éticos dentro de las organizaciones.

Las investigaciones en este campo llevadas a cabo sobre los dilemas éticos en marketing y las actitudes de los individuos, concluyen la importancia de los grupos de trabajo y de la formación en la implantación efectiva de pautas de comportamiento correctas*. Igualmente, Stead y Miller (1988)* concluyen que los cursos sobre negocios y sociedad contribuyen a crear un incremento de la conciencia de los estudiantes respecto a la importancia de los temas sociales, y sugieren la inclusión de tales cursos en los programas educativos.

La formación de equipos de trabajo, tanto para la elaboración de Códigos Eticos que sean verdaderamente consensuados, compartidos, asimilados e internalizados, como para la actuación diaria de la empresa, se muestran como elementos valiosos en la aplicación de la ética a los diferentes departamentos de la empresa, y en especial, al departamento de marketing por su especial contacto con los grupos externos a la organización.

De especial relevancia se ha considerado la constitución de reuniones de trabajo y la formación de equipos directivos que examinen la problemática y la calidad de la actuación  y el comportamiento gestor.* El proceso de puesta en práctica de las políticas éticas exige por parte de los directivos, el enfrentarse a decisiones que combinan juicios éticos y comerciales. En este proceso podemos establecer varias etapas:*

1. Determinar de la forma más precisa posible, cuáles son las reglas de conducta. 2. Concluir quiénes se verán afectados por la decisión y cómo se podría valorar su interés en ella.

             Se torna necesario no ignorar los intereses de los diferentes grupos. Como expresa Cadbury*: “El auge de los grupos de interés organizados hace doblemente importante que los directivos tengan en cuenta los razonamientos de todos cuantos tengan un interés legítimo en el resultado de la decisión.” Los grupos de interés buscan publicidad, y pueden aprovechar la ventaja de mostrarse unilaterales, de situarse en un plano moral superior, y argumentar que los directivos están influenciados por las ganancias y no son imparciales, aunque lo sean más que el grupo de presión.

            Las relaciones comerciales frecuentemente, sobre todo en los negocios internacionales, se enfrentan a dilemas éticos al afrontar cuestiones relacionadas con pagos irregulares o decisiones de compra. Se han propuesto varias reglas* para probar si un pago es o no aceptable desde el punto de vista de la compañía, entre éstas podemos señalar:

1. Asegurar que todos los pagos, por extraños que parezcan, se reflejen en la contabilidad.2. Aceptaría el receptor que se mencione el regalo en las publicaciones de la empresa.

            En estas reglas se contiene la lógica de que la franqueza y la ética van juntas, y que las acciones son contrarias a la ética si no resisten este examen. Como manifiesta Cadbury*: “Da a quienes tienen un interés particular en determinada decisión, la oportunidad de hacer que se conozcan sus punto de vista, y permite que puedan razonarse las bases sobre las que finalmente se toma la decisión.” Esto hace que quienes toman la decisión saquen provecho de la experiencia y mejoren su capacidad de toma de decisiones. Es preciso examinar una secuencia de cuestiones que tratan de mejorar el razonamiento ético y la puesta en práctica en relación a actividades con posibles consecuencias éticas. Una batería de tales cuestiones debe incluir*:

1. La acción estudiada viola la ley.2. Es contraria a las obligaciones morales ampliamente aceptadas.  

Deber de fidelidad. La responsabilidad de cumplir los contratos y compromisos y decir la verdad. 

Deber de gratitud. Las obligaciones especiales con los grupos con los que se relaciona el directivo. 

Deber de justicia. Distribuir las recompensas en base a los méritos. 

Deber de no causar daños a otros. 

Deber de intentar mejorar la situación de los demás.

3. La acción viola alguna obligación especial en relación al tipo de organización de marketing que va a tomar la decisión. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas tienen un deber especial de comercializar productos seguros. 

4. Es la intención de la acción dañina. 

5. Pueden producirse daños en las personas afectadas. 

6. Existe alguna acción alternativa que puede producir el mismo o mayor beneficio a las partes afectadas.

7. Infringe los derechos inalienables de los consumidores*.

8. Implica la acción propuesta, dejar a otras personas en peor situación, especialmente si son de un grupo desfavorecido.

 6. AUDITORIA ETICA

Las empresas en los Estados Unidos que tratan de implantar de forma real y efectiva sus programas éticos, encuentran la necesidad de supervisar los comportamientos y establecer mecanismos de control y vigilancia del cumplimiento de los procedimientos éticos fijados en los Códigos de Conducta. Mediante la implantación de programas de asesoría ética externa e interna y de sistemas de evaluación y control de los resultados, se hace posible implantar los principios éticos proclamados en el Código de Conducta. El cumplimiento real de las normas éticas precisa de mecanismos de gestión y control que fuercen su aplicación (García Marza, 1996)*.

            Este proceso requiere el establecimiento de comités con la autoridad y los medios para vigilar y hacer cumplir los Códigos Eticos. El compromiso de la Dirección con la puesta en marcha de estos procesos es esencial. Incluso es deseable la existencia de un comité ético integrado por directivos del más alto nivel, un comité dependiente del Consejo de Administración (Andrews, 1984).*

            Este proceso de auditoría ética* debe permitir a la Dirección conocer el cumplimiento de las obligaciones éticas, y de si las responsabilidades sociales están siendo tomadas seriamente en consideración y se están efectuando los esfuerzos necesarios para su cumplimiento.

            El proceso de auditoría implica la comparación periódica de los procedimientos, operaciones y actuaciones, en relación a los objetivos y patrones fijados de antemano como deseables. Tal como manifiesta Argandoña (1993)*: “Es bueno que expertos independientes revisen periódicamente las prácticas de la empresa para detectar puntos débiles.”

 6.1. SISTEMAS DE CONTROL

            La denominación de control hace referencia al intento de los directivos de influenciar el comportamiento del personal de marketing para lograr los resultados deseados. Dos clases amplias de control* han sido identificadas: el formal y el  informal. 

            Los controles formales son mecanismos de gestión dados por escrito, que influencian la probabilidad de que el personal de marketing se comporte de forma que apoyen los objetivos de marketing. Por otra parte, los informales no están escritos y surgen de las relaciones laborales.

A lo largo de los años, la literatura ha identificado varios tipos de control, aunque éstos han sido analizados en ocasiones de forma aislada, los estudios más recientes* muestran que las varias formas de control, se combinan e interactuan entre sí, de forma que se producen un efecto sinérgico que influencia la consecución de un objetivo dado.Las investigaciones empíricas concluyen que un alto grado de control formal e informal se relaciona con el más alto grado de satisfacción en el trabajo, además de  generar los más bajos niveles de conflicto y ambigüedad. Estos resultados muestran la importancia de un sistema de control ético y de una cultura que enfatice el comportamiento correcto, así como el establecimiento de controles formales e informales.

            El control puede ser sobre los resultados midiendo y evaluando la adecuación entre lo obtenido y los objetivos marcados. Pero también puede realizarse un control del proceso cuando la empresa trata de influenciar los medios de lograr los resultados deseados. Desde la perspectiva ética, la organización no puede desentenderse del control del proceso, puesto que los medios utilizados deben ser adecuados y justos.

            La implantación de un proceso de mejora ética en el marketing organizacional comporta un alto grado de control formal e informal, así como la supervisión tanto del resultado como del proceso a través del cuál se llega a dichos resultados.

            El control puede ser profesional y referente al establecimiento de patrones, a la supervisión de la adecuación de los comportamientos del departamento de marketing, y la realización de acciones correctoras cuando ocurren desviaciones, o un control cultural. El control cultural se refiere a los modelos de valores y creencias compartidos que guían las normas de comportamiento dentro de la organización.

Existe una necesidad de supervisar el comportamiento en marketing para determinar si el proceso de culturización se está desarrollando conforme a lo previsto. La puesta en práctica de un programa ético en marketing*, exige un cambio cultural que requiere el reforzamiento de determinados valores y el cambio de los perjudiciales para la consecución de los objetivos de la política de mejora ética. La adaptación de la empresa a las oportunidades y amenazas del entorno, el control a largo plazo de la actuación en marketing, necesita la aplicación de la auditoría de mercadotecnia (Quintana Daza, 1993)*.

            El control requiere determinar la forma de realizar la medición de los resultados y la comparación de estos resultados con los objetivos propuestos inicialmente. Las divergencias encontradas entre los objetivos marcados y los resultados medidos, requieren una explicación de las causas que están generando dichas diferencias.

            Un detallado análisis de las razones de los problemas encontrados puede sugerir interesantes vías de solución. Además, la culturización que internaliza valores positivos, proporciona una mejora de las actuaciones y de la supervisión.

            Se hace preciso un método de auditoría social, pues existe la necesidad de comprobar: la concordancia entre lo que realmente hace la empresa y lo que se propugna como metas de responsabilidad social, la

obligación de favorecer a los directivos responsables, y el desarrollo de los sistemas de valores concretos. Esta auditoría debe disponer de un método para identificar y formular las responsabilidades que se pretenden auditar*.

 

6.2. LA INFORMACION SOCIAL

            La información sobre resultados sociales debe incluir los siguientes apartados*:

1. Responsabilidades internas en el cumplimiento de la función social. 2. Responsabilidades internas con sus propios hombres. 

3. Responsabilidades sociales emprendidas.

 

7. EL DEFENSOR DEL CLIENTE

            Una figura no suficientemente valorada y que presenta múltiples atractivos tanto para la puesta en práctica de la ética* en el marketing empresarial, como para mejorar las relaciones con los clientes y la rentabilidad de las acciones de marketing, es el defensor del cliente.

            Es beneficioso que los clientes puedan protestar evitando largos y costosos procesos judiciales, o simplemente abandonando la empresa en beneficio de otra más responsable y que proporciona mejor trato

            La figura del “defensor del cliente” se establece en la Ley de Seguros Privados. La función de este órgano mediador entre compañía y cliente es proteger los derechos de los asegurados. Su labor consistirá en resolver con equidad las discrepancias derivadas de contratos de seguros concertados con la compañía*.

            Para poder acudir al defensor del cliente es necesario haber agotado previamente la vía ordinaria de reclamación que disponga la compañía. Las resoluciones son vinculantes para la compañía, siempre que el asegurado las acepte por escrito. Son ya más de quince las compañías aseguradoras las que han designado defensor del cliente.

8. ARBITRAJE DE CONSUMO

            El sistema de arbitraje en el consumo es una vía rápida y muy barata de indudable interés para el consumidor o usuario. En España, el sometimiento a este procedimiento es voluntario para las dos partes, por lo que no siempre se encuentra a disposición del consumidor. Si las partes aceptan el arbitraje, la resolución de la Junta Arbitral es vinculante para las partes.

La Organización de Consumidores y Usuarios* (OCU) considera, que el sistema se manifiesta insuficiente en los casos en que una de las partes, normalmente la reclamada, se niega a someterse a la actuación de una Junta. Según esta organización, la experiencia europea de las organizaciones independientes de consumidores y usuarios demuestra que los sistemas de resolución de conflictos de consumo son más efectivos cuando son vinculantes y de obligado sometimiento para las partes. La OCU propugna que se arbitre un procedimiento, en el marco de los Tribunales Ordinarios de Justicia, que sea breve, rápido y barato, del tipo Small Claims británico, para los pequeños conflictos de consumo.

 

9. PROCESO DE PUESTA EN PRACTICA

9.1. IDENTIFICACION DEL PUBLICO OBJETIVO

            El marketing tradicional se ha centrado en la identificación del grupo poblacional objetivo. Sin embargo, no se ha prestado la debida atención a todas las posibles consecuencias de las acciones efectuadas por la empresa en términos de comunicación, producto, servicios y diversos tipos de relaciones y sus efectos en el público objetivo.

            Múltiples efectos pueden generarse en los diferentes grupos objetivos, debiendo ser analizadas las posibles consecuencias perjudiciales. El grupo objetivo no debe analizarse sólo como un grupo homogéneo, y el individuo como un sujeto  medio en términos estadísticos.

9.2. IDENTIFICACION DE LOS EFECTOS NEGATIVOS

            La identificación de los efectos negativos de las políticas de marketing, hace precisa la consideración de las peores consecuencias posibles que se pueden ocasionar a los consumidores menos informados*, de menor formación o con algún tipo de incapacidad.

            Sin embargo, otros muchos grupos poblacionales pueden verse afectados por las actuaciones de marketing, tales como la comunidad en la cual la organización opera, los competidores, accionistas, acreedores, diversos grupos sociales y varios grupos internos, como los empleados  y directivos. La identificación de los públicos afectados permite la planificación de la estrategia y el examen de las consecuencias anticipadas de los programas de marketing y cómo afectan a otros públicos.

            La tradicional forma de plantear la estrategia de marketing sólo se preocupa del impacto que el entorno produce en la efectividad del marketing mix y en los beneficios empresariales. Una visión estrecha que no se preocupa más allá del control de los efectos de la publicidad negativa*.

            Una nueva y más amplia visión de la estrategia de marketing se encamina a analizar los impactos en las dos direcciones y de la forma más completa posible. Esta preocupación por los efectos en las dos direcciones -del entorno en la organización y de la organización en el entorno-, supone una significativa mejora y un alejamiento del tradicional proceso de planificación.            

            La preocupación por los impactos de la organización en los diversos grupos, identificando cuidadosamente las consecuencias de las acciones de marketing, utilizando los valores éticos como herramientas de análisis, permite una mejora del proceso de toma de decisiones. Los valores de una cultura empresarial ética sirven de guía para controlar los efectos perjudiciales de la organización en su entorno, y permitir que las actividades de marketing sean consideradas junto con los impactos en las dos direcciones: de la organización en el entorno y del entorno a la organización.

9.3. LA PUESTA EN PRACTICA GRADUAL

El gradualismo consiste en conseguir que digan sí para un poco, luego para un poco más e ir incrementando el compromiso. Las acciones se autorrefuerzan, y los compromisos cuando son positivos también se autorrefuerzan. La posibilidad de implantación de la ética a través de pequeños pasos que se autorrefuerzan.

Los teóricos del aprendizaje social mantienen que las decisiones pasadas juegan un papel crucial en las actuales y futuras. Una vez reforzada, una decisión efectuada por un individuo influenciará las futuras decisiones que realice. Así a medida que las decisiones éticas son efectuadas y reforzadas a lo largo del tiempo, el sujeto desarrolla un historial de decisión ético*.

Las decisiones del sujeto dependen en gran medida de la experiencia acumulada por dicho individuo de los resultados de pasadas acciones, y si esos resultados reforzaron o desanimaron la realización de acciones parecidas en el futuro.

10. INFORMACION DEL CONSUMIDOR

            La información que el consumidor requiere para el fomento de unas relaciones más equitativas y un mercado más eficiente y ético, debe ser proporcionada por los diversos agentes.

            Se hace preciso mejorar en cantidad y calidad la información sobre el mercado y el consumo proporcionada por las escuelas, universidades, asociaciones de consumidores, asociaciones de empresas y las propias empresas, así como el fomento de la publicidad comparativa.

           

La educación y los programas de formación son herramientas poderosas para transferir conocimiento. Pero para alcanzar el máximo de efectividad deben ligarse a una explícita puesta en práctica. Demasiado frecuentemente, los formadores asumen que el nuevo conocimiento será aplicado sin tomar los pasos concretos que aseguren que la educación realmente se aplique. Raramente, los formadores proporcionan las oportunidades para las prácticas, y pocos programas conscientemente promueven la puesta en práctica de sus enseñanzas una vez los empleados retornan a sus puestos.