ii estudio de transformación digital de la empresa mexicana

Estudio de Transformación DigitalEn México

II

3II ESTUDIO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN MÉXICO #REBELTHINKING GOOD REBELS

ÍNDICE

01

02

03

04

05

Introducción / Contexto

Visión de alta dirección

Entorno digital en México

Situación de las empresas en México

Visión de Good Rebels sobre la transformación digital


CONTEXTO01


Alcance del Estudio

El II Estudio de Transformación Digital de la Empresa Mexicana, elaborado por Good Rebels en colaboración con ISDI México, recoge la visión de cerca de 150 encuestados -en su mayoría, directivos de medianas y grandes empresas- sobre el impacto de la digitalización en sus organizaciones. Para contextualizar las impresiones recabadas, hemos recogido muchos de los principales datos del ecosistema digital en México, relativos a aspectos como penetración y uso de internet de los consumidores, movilidad, comportamiento en el entorno social, e-commerce, cloud, etc.

Para profundizar en la visión de la alta dirección y conocer cómo está impactando en sus negocios la transformación digital, hemos hecho entrevistas cualitativas a siete directivos de grandes corporaciones, pertenecientes a diversos sectores:

• Respuestas de Mauricio Pallares, CMO de BBVA Bancomer.

• Andrew Devlyn, Director de Negocio Omnichanel grupo DEVLYN.

• Lorenzo Ruiz, Vicepresidente Mercadotecnia, Comunicación e E-Commerce Grupo AXO Braulio Arsuaga, CEO Grupo Presidente.

• Rafael Niell, COO Banco Sabadell.

Todos han compartido generosamente sus reflexiones sobre los cambios que la revolución digital ha supuesto en el ámbito de sus organizaciones y sus negocios, ya en un estado avanzado de transformación; sobre los retos a los que se enfrentan y, principalmente, sobre las disrupciones generadas sobre los modelos anteriores, que han sabido incorporar de forma efectiva para establecer ventajas competitivas.

I I Estudio de Transformación Digital de la Empresa mexicana


Visión de la Alta Dirección

Si hay un denominador común entre los altos directivos entrevistados, a pesar de la diversidad de sus modelos de negocio y de los sectores en los que operan, es que trabajan hasta el extremo su orientación hacia el cliente. Y el entorno digital permite optimizar esa orientación, mediante la escucha al consumidor y la incorporación al negocio de los insights relevantes obtenidos. Da igual que el ámbito del negocio y de la venta sea predominantemente físico, como es el caso de Grupo AXO o Mercedes Benz; o que el proceso de reserva y compra sea ya predominantemente digital, aunque luego la experiencia no lo sea, como sucede con Grupo Presidente. Todas estas compañías entienden que para el consumidor no existen fronteras entre ambos mundos; que su experiencia y su viaje son un camino único, aunque con tramos bien diferenciados.

Otro de los aspectos que comparte su visión es la importancia de la transformación de la organización desde

dentro, liderada por la dirección, con las personas como palanca de cambio para generar procesos y estructuras más ágiles, más planas y más colaborativas, en los que la información y las ideas fluyen y se comparten de forma transversal, favoreciendo la innovación, el emprendimiento interno, la solución de problemas y el aterrizaje rápido de proyectos con potencial de mejora. Algunas de las organizaciones que han participado, como Banco Sabadell, incorporan en su ADN esta forma de trabajar desde el origen; mientras las que proceden de entornos tradicionales, como Grupo DEVLYN, han creado áreas de transformación que actúan sobre toda la compañía.

En cuanto al papel de la tecnología, es el factor sine qua non, el facilitador de todo el proceso, con impacto directo en el negocio. Las organizaciones están apostando fuertemente por la innovación y explorando el potencial de proyectos que incorporen big data y cloud en estados avanzados o incipientes. Frente a la realidad de este grupo de empresas avanzadas, que han optado por un enfoque


transversal, customer centric, y con un papel central de las personas y la tecnología como elementos facilitadores y palanca de transformación, ¿cuál es la situación del resto de las empresas que han participado en el estudio?

Resultados del Estudio

Según los datos obtenidos, aunque un 81% de las empresas mexicanas habrían comenzado algún tipo de proceso de transformación digital, lideradas en su mayoría desde la dirección general, aún les queda un largo camino.

El abordaje del proceso se está acometiendo de forma más táctica que estratégica, con más visión que inversiones y apuestas decididas por las tres áreas de actuación de la transformación digital: cliente, empresa y negocio. Observamos que se están acometiendo inversiones significativas en las áreas de Tecnología, Marketing y Ventas, e Inteligencia de negocio.

Las partidas y recursos asignados a personas y a impactar sobre la cultura corporativa para optimizar los beneficios de la digitalización en el conjunto de la organización serían aún insuficientes.

En el ámbito del cliente, el acceso a los datos y su gestión eficiente, tan ligada a la analítica de negocio, no está lo suficientemente optimizado, como tampoco lo está la utilización de herramientas digitales en las áreas de conocimiento, captación y fidelización.

No es de extrañar que aproximadamente el 63% de empresas y directores coincidan en que no están lo suficientemente preparadas tecnológicamente para abordar el proceso, bien sea por su dificultad, por la inexistencia de hojas de ruta o por puro desconocimiento del impacto que supone para el negocio, más allá de contar con web, canales sociales y venta online

• Fijándonos con algo más de detalle en algunos datos,


en el área de Personas, sólo un 56% tiene previsto realizar proyectos, pero en el desglose por facturación se observa que son las grandes empresas, las que acumulan la mayor parte de esa inversión.

• En lo referente al Liderazgo y Capacitación necesarios para acometer los cambios, la Dirección General, seguida de Marketing, lidera el proceso y desplaza a Tecnología, un dato muy significativo. A pesar de la importancia de las personas en el proceso de transformación digital, reconocido por todos los altos directivos entrevistados, llama la atención que el área de RRHH aún no se haya implicado de manera relevante en esta transformación.

No obstante, únicamente el 26% de los Directores Generales estarían preparados para abordar el proceso, sin embargo el 19% estaria muy preparados y el 17% muy poco preparados. De igual forma, sólo la mitad de las empresas se encuentran capacitadas para enfrentarse

a la transformación digital, a excepción del sector de Telecomunicaciones, el único que no ve falta de capacitación en ningún caso.

• Respecto a la Percepción de Impacto de la transformación digital, aunque se reconoce de forma casi unánime su potencial como herramienta de transformación y mejora de la ventaja competitiva, la mayoría de los encuestados asocian este concepto mayoritariamente al ámbito de Marketing, Ventas y Cliente, incorporando inteligencia de negocio. A medida que las opciones se abren a ámbitos de actuación menos relacionados con Marketing y Ventas y más con el ámbito de la organización, la innovación y las herramientas ligadas a personas, la asociación con transformación digital disminuye.

Desde el punto de vista del mercado en que operan las empresas, existe unanimidad en el papel relevante de las personas (clientes y empleados) y la tecnología como factor de éxito en el nuevo entorno digital, a la vez que se


percibe mayor presión competitiva y, en menor grado, reducción de los márgenes y la rentabilidad. Una amplía mayoría percibe mayor necesidad de innovar en productos y servicios, así como que los ciclos de vida de los productos son más cortos. Sin embargo, las inversiones y los proyectos en relación con innovación y personas no son muy amplios.

Si nos centramos en el Impacto en los procesos de la organización y en el negocio, los más impactados, por encima del 85%, serían todos los relacionados con Cliente, Inversiones Tecnológicas, Nuevos Canales de Venta y Gestión y análisis de Big Data. En lo relativo a la Gestión de Datos (un área clave en transformación digital por el potencial de la Analítica de Negocio y el Big Data), sería la gran asignatura pendiente: sólo un 32% de los encuestados dispone de datos fiables y de fácil acceso.

• Por lo que se refiere aI impacto de las nuevas tecnologías en el negocio, son muy relevantes Business Analytics y Big Data, seguidas de Movilidad y Omnicanalidad. En cambio, la escasa relevancia de

tecnologías como Computación Cognitiva, Robótica, Realidad Virtual, o Internet de las cosas, apunta al desconocimiento del potencial de estas tendencias. • Sobre las oportunidades que un proceso de transformación digital abre a las empresas, es destacable el escaso impacto que se le atribuye a movimientos empresariales, fusiones y/o adquisiciones de negocios que permitan acelerar el proceso de digitalización, y que a la vez serían elementos dinamizadores y disruptivos para potenciar este proceso.

• Finalmente, existe unanimidad en que el entorno digital ha cambiado al cliente: es más exigente, está saturado y es cada vez menos fiel. También ha hecho que el cliente valore, por encima del precio, la excelencia en el servicio, la personalización y la exclusividad de la experiencia.

En cuanto a los proyectos relacionados con el cliente en las áreas de conocimiento, captación y fidelización, más de la


mitad de las empresas desaprovecha las herramientas que ofrece el entorno digital en este ámbito, y no utiliza ninguna.

Estos resultados, en conjunto, invitan a varias reflexiones:

• En consonancia con una realidad muy acusada, la encuesta pone de manifiesto una vez más que las empresas van por detrás de los consumidores en el entorno digital. Las personas, como se refleja en el contexto digital del apartado 3, pasan muchas horas y hacen muchas cosas en el entorno online, y las empresas no se están fijando lo suficiente en esa actividad para obtener información relevante para el negocio.

• Aún así, la percepción del potencial de impacto de la transformación digital es muy elevada, por lo que es posible que en muy poco tiempo veamos desarrollarse proyectos en áreas que ahora apenas se están considerando. Si en todo el ámbito de “cliente” la mayoría de las empresas

ya cuenta con iniciativas, podríamos decir que se está cubriendo una primera etapa de la transformación digital (“cliente”) y que, como consecuencia, el ámbito de “negocio” y el de “empresa” serán los próximos en la Hoja de Ruta que las empresas echan de menos a la hora de abordar el proceso.

¿Y ahora, qué? Una posible Hoja de Ruta de Transformación Digital

En Good Rebels, definimos la transformación digital como un proceso de gestión que orienta la estrategia, la cultura, los procesos y las capacidades de una organización para canalizar la disrupción creada por el contexto digital. Pensamos que el proceso de digitalización debería empezar de dentro afuera.Pero contar con una definición de transformación digital no abre el camino para abordarla. Eso sí, siempre asumiendo que el catalizador más potente sería aquel que nos permita tomar “conciencia digital”: la propia disrupción de nuestros


modelos de negocio, en manos de startups que nos demuestran que existen formas diferentes de hacer las cosas.

El Comienzo

Para comenzar con una base sólida, sería necesaria una visión global liderada desde la Dirección General, correctamente comunicada e implicando de forma activa a las distintas áreas de negocio -estén o no directamente impactadas-, y a las personas, fomentando su capacitación digital y su empoderamiento colaborativo para el éxito del proyecto de transformación. La mayor parte de las empresas comienzan el proceso fijándose en la competencia. Pero si quieren liderar y obtener ventajas competitivas, deberían fijarse en los nuevos hábitos digitales de sus clientes, encontrar nuevas vías de generación de ingresos gracias a la economía digital, y transformar internamente la propia organización. Estos son los tres ámbitos que hemos definido en Good Rebels.

1) Analizar la experiencia digital de nuestros clientes: Cliente Digital.Este punto exige profundizar en el viaje del consumidor: cómo se informan las personas para tomar una decisión de compra, dónde, cuándo, cómo se producen los puntos de contacto con la marca, cómo compra. Si los clientes nos recomiendan gracias no sólo a la calidad del producto o servicio en sí, sino a la experiencia en el uso o en el viaje que estamos investigando. Ya sea un impacto publicitario, la experiencia de compra de un producto/servicio, recibir recompensas del programa de fidelización o recurrir al servicio de ATC.

2) Buscar nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnología: Negocio Digital.Las empresas podrán utilizar canales digitales para vender (eCommerce), podrán construir productos y servicios digitales y hacer frente o adoptar modelos completamente nuevos facilitados hoy por la llamada economía digital.


3) Transformar la cultura y adoptar nuevos procesos y modelos organizativos: Empresa Digital

Una cultura organizacional abierta y sus implicaciones en el estilo de liderazgo, en los procesos y operaciones, en la organización y las motivaciones y el compromiso de los trabajadores para hacer frente a los desafíos de la digitalización.

El Proceso

Si tuviéramos que detallarlo paso a paso, podríamos establecer 5 pasos.

1) Estrategia digitalSe trata más de un marco de trabajo que de un plan de acción a 3 años. Para definir este marco debemos reclutar personas clave de la organización, y ayudarnos de agentes externos (asesores, observadores invitados, expertos, encuentros con startups) para cuestionar el status quo.

2) Capacitación digitalEn paralelo a la estrategia, desarrollaremos programas de formación ágiles, para dotar de visión digital y conocimientos básicos a las personas clave. Y convertir esta capacitación en un programa continuo de formación, para elevar el grado de “conocimiento digital” y extenderlo progresivamente en las organizaciones.

3) Organización¿Cómo organizamos el trabajo para avanzar en este proceso? Pueden ser equipos a los que se dota de autonomía, un área horizontal que coordina programas o estructuras corporativas cercanas a la incubación de startups. Esquemas que faciliten la innovación abierta, con participantes internos y colaboradores externos y clientes.

4) ProcesosAdoptar metodologías ágiles de lanzamiento de proyectos piloto, que definen “productos mínimos viables” para


realizar pruebas iniciales, obtener datos, refinar esos productos y servicios y llegar al punto de decisión de pasar de exploración a explotación. El objetivo de estos proyectos estará principalmente orientado a mejorar la experiencia de nuestros clientes o a desarrollar nuevos canales de venta digital, nuevos productos y servicios digitales o modelos completamente nuevos de generación de ingresos, que están sustentados en la economía digital.

5) Medición y mejoraEngranada con la fase anterior, debemos dotar a nuestras organizaciones de capacidades para la captación y almacenamiento de datos (externos e internos, estructurados y no

estructurados) que nos faciliten la toma de decisión, en todas las áreas de la

compañía.

Las Herramientas

Aunque existen muchas, citaremos algunas que son

clave. La escucha de conversaciones en la red (que denominaríamos “Social Business Intelligence”), nos acerca a la voz de los consumidores y nos ayuda a centrarnos en ellos, más que en la propia organización. Metodologías como Design Thinking, nos ayudan a diseñar procesos y experiencias. Innovación Abierta se refiere en general a la posibilidad de abrir nuestros procesos de innovación a actores que no están bajo nuestro techo, y a plataformas tecnológicas que posibilitan estos procesos y pueden ser muy importantes para “democratizar la innovación” y comenzar así la digitalización desde abajo (mejor que desde arriba). Etiquetas como Big Data se refieren a la posibilidad de adquirir capacidades de proceso de ingentes volúmenes de datos, a una velocidad cercana al tiempo real, con la veracidad y fiabilidad necesaria.

Y la clave: Personas

La era digital reduce las barreras de entrada, y obliga a las empresas a innovar a un ritmo frenético para subsistir.


Para innovar, necesitamos personas que quieran innovar. Y esa motivación suele ser “intrínseca”, no “extrínseca”. El papel de la alta dirección pasa por liderar un proceso de cambio cultural y organizativo, que reduce progresivamente las jerarquías, dota de mucha mayor autonomía a los equipos, libera toda la información para el acceso universal a toda la organización, disminuye drásticamente el número de mandos intermedios y los privilegios de la alta dirección, establece una cultura abierta de colaboración e introduce principios digitales que han cimentado el éxito de tantas empresas que provienen del ámbito digital.


¿CÓMO PUEDE TU EMPRESA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

Descarga el estudio de #RebelThinking, por @GoodRebelsGoodrebels.com/DigitalMX


VISIÓN DE ALTADIRECCIÓN02


1. ¿Qué retos enfrenta la empresa para satisfacer las nuevas necesidades digitales del consumidor mexicano?

El primer gran reto es la transformación de los procesos, los productos y la comunicación, de un esquema off line a uno on line. El segundo gran reto es entender las necesidades de los clientes y cómo la tecnología puede satisfacer dichas necesidades. Y el tercer gran retos es competir con empresas que han nacido digitales.

2. ¿En qué ámbitos está invirtiendo más su empresa para tener un mayor conocimiento de cliente: análisis

web, CRM, programas de fidelización, análisis de seguidores en canales sociales?

A lo largo de los últimos 9 años, hemos invertido en distintos temas, desde la capacidad de procesamiento hasta la explotación de la información, pasando por la infraestructura necesaria para el acopio y ordenamiento de los datos.

3. ¿Cómo han incorporado nuevos medios digitales en la organización de la empresa para potenciar su relación con los clientes?

Estamos incorporando los medios más utilizados en la actualidad, con un enfoque vertical. Hemos desarrollado apps que le resuelven a la gente un solo problema, en un lugar de desarrollar un app bancaria que tenga un sin fin de operaciones. Si bien tenemos nuestra banca móvil, que es nuestra aplicación más potente, ésta le da servicio a los clientes más sofisticados, que hacen varias operaciones

“Nuestra alta dirección está comprometida con la transformación. Somos conscientes de que no es posible competir con un mercado altamente ágil y digitalizado si no nos abrimos al ecosistema digital.”.

MAURICIO PALLARESCMO DE BBVA BANCOMER


distintas con el banco. Pero para los segmentos que sólo necesitan del banco para una operación, les estamos entregando un satisfactor específico.

4. ¿Cuánto ha incrementado la inversión en medios digitales en los últimos 3 años?

Se ha triplicado.

5. En cuanto a la digitalización de la organización, ¿se está desarrollando algún proyecto en términos de innovación o de gestión de la cultura organizacional?

Desde hace más de 5 años, BBVA ha incorporado nuevas formas de trabajo, como los espacios físicos, las herramientas colaborativas, nuevas formas de trabajo (como trabajo remoto) y una redistribución de las funciones y responsabilidades.más dinámica y alineada al mundo digital: configuración de espacios más abierta para fomentar la interacción entre áreas y el trabajo en equipo; implementación de metodologías de trabajo ágiles, con cédulas multi-disciplinares

autónomas avanzando en paralelo; incorporación de perfiles y capacidades específicas para reforzar la diversidad y cultura corporativa; premios a innovación y generación de ideas; intranet; programas de movilidad de empleados; digitalización del fron, middle y back office a través de herramientas avanzadas (CRM, BPM…)

6. ¿Cómo se está adaptando la empresa al nuevo entorno digital, ¿se puede decir que el cambio permea desde a dirección? ¿El conocimiento digital es valorado en la empresa?

Nuestra alta dirección está comprometida con la transformación. Somos conscientes de que no es posible competir con un mercado altamente ágil y digitalizado si no nos abrimos al ecosistema digital. Hemos incorporado talento con y sin experiencia, pero con un alto perfil evolutivo y digital. Y esta nueva ola de talento la estamos incorporando en todas las áreas de la organización, porque no existe un área digital imbuida en un banco tradicional: estamos convencidos de que todo el banco es digital.


ANDREW DEVLYNDIRECTOR DE NEGOCIO OMNICHANEL EN GRUPO DEVLYN

“Estamos invertiendo en CRM con el objetivo de conocer mejor a nuestro cliente.”1. ¿Qué retos se enfrenta la empresa para satisfacer las nuevas necesidades digitales del consumidor mexicano?

Mucho tiene que ver con la actualización de sistemas legados, es decir, actualizar las capacidades de los sistemas sin afectar el nivel de operación actual. También hay que integrar esos nuevos procesos de trabajo a la rutina diaria. Eso es lo que toma el mayor tiempo.

2. ¿En qué ámbitos está invirtiendo más su empresa para tener un mayor conocimiento de cliente: análisis web, CRM, programas de fidelización, análisis de seguidores en canales sociales?

Estamos invertiendo en CRM con el objetivo de conocer

mejor a nuestro cliente y hacerlo sentir que lo conocemos. También estamos invirtiendo en sistema de gestión de órdenes para poder servir al cliente donde él quiera y cuando quiera.


Estamos potenciando nuestras plataformas de eCommerce para tener contactodirecto con nuestros clientes 24/7. Pero también es importante implantar sistemas que ayuden a nuestro personal en sucursal a tener la misma información.

4 ¿Cuánto ha incrementado la inversión en medios digitales en los últimos 3 años?

Se ha incrementado en +677%, pero venia desde una base muy pequeña.


5. En cuanto a la digitalización de la organización, ¿Se está desarrollando algún proyecto en términos de innovación o de gestión de la cultura de la organización?

Se esta cambiando las formas en que estamos capacitando, mucho más por videos que por manuales y entrenamientos en persona. Si tenemos claro que debemos realizar una inversión para la gestión de la operación, para así mejorar la comunicación con el personal.

6. Cómo se está adaptando la empresa al nuevo entorno digital, ¿se puede decir que el cambio permea desde a dirección? ¿Qué tipo de perfiles se están requiriendo en la empresa para satisfacer las nuevas necesidades del mercado/clientes? ¿El conocimiento digital es valorado en la empresa?

Cerca del 70% de la organización es Millenial, por lo que ellos ya traen consigo un conocimiento sobre el uso de

varias plataformas tecnológicas (crecieron con ellas). Actualmente estamos realizando una “radiografía digital” para saber como usan la tecnología. Con ellos, sabremos que habilidades necesitamos desarrollar y/o también como asemejar nuestras plataformas a las que ellos ya utilizan actualmente.


“El reto más importante no es que nuestros clientes compren una sóla ocasión si no cómo hacer que regresen de forma recurrente”.

1. ¿Qué retos se enfrenta la empresa para satisfacer las nuevas necesidades digitales del consumidor mexicano?

El reto más importante hoy día no es que nuestros clientes compren en una sola ocasión, sino es cómo hacer que regresen de forma recurrente, cómo utilizar el big data parala toma de decisiones y para fidelizar un consumidor que es cada vez más inteligente y que tiene cada día más opciones, y a la vez cómo utilizar la mejor tecnología para este fin.

2. ¿En qué ámbitos está invirtiendo más su empresa para tener un mayor conocimiento de cliente: análisis

LORENZO RUIZ VICE PRESIDENTE MERCADOTECNIA, COMUNICACIÓN & E-COMMERCE GRUPO AXO

web, CRM, programas de fidelización, análisis de seguidores en canales sociales?

En CRM fidelización y también en captar y alcanzar nuevas audiencias, en entender el journey de nuestro consumidor off y on line.

3. ¿Cómo han incorporado nuevos medios digitales en la organizaciónde la empresa para potenciar su relación con los clientes?

Estamos desarrollando nuestra plataforma de CRM y el programa de lealtad y aplicando la tecnología disponible para este fin


No puedo dar número exacto pero hemos cambiado el mix a un foco 40% más en digital


5. En cuanto a la digitalización de la organización, ¿se está desarrollando algún proyecto en términos de innovación o de gestión de la cultura de la organización?

Estamos desarrollando nuestra intranet, creamos el proyectode las redes sociales internar y digitalizamos toda la comunicación

6. Cómo se está adaptando la empresa al nuevo entorno digital, ¿se puede decir que el cambio permea desde a dirección? ¿Qué tipo de perfiles se están requiriendo en la empresa para satisfacer las nuevas necesidades?

Para nosotros todo es digital, estamos incorporando showroomsdigitales y utilizando para proveer un mejor ambiente de trabajo y ofrecer horarios flexibles a nuestros colaboradores. Creo que el perfil que se busca hoy día es un perfil de personas con una pensamiento disruptivo que se haya apropiado de la tecnología como forma de vida y queutilice las formas digitales para incrementar su productividad.


“Adaptarse o morir, el cambio está claro desde de la Dirección, con mentalidades dirigidas a la vanguardia, al futuro, a prever y pensar lo que nadie hace y hacerlo realidad.”


El día de hoy tratamos no solo de implementar una estrategia digital que nos ayude a llegar al consumidor a través de medios de comunicación nuevos sino también de generar comunidad con este último. El reto más grande lo encontramos al tratar de cambiar la mentalidad de una generación que no está acostumbrada a “vivir conectada” a un aparato que le ayude además de entender al mundo a sentirse parte de él. Entre otros nos enfrentamos a la necesidad de la creación de un contenido relevante y de

BRAULIO ARSUAGACEO GRUPO PRESIDENTE

su difusión en todos estos nuevos medios de comunicación digital.


El día de hoy nos hemos enfocado más en el análisis de seguidores en redes sociales y web. El programa de lealtad no es realmente nuestro y la posibilidad de contar con un CRM ha sido muy costosa.


Iniciamos con el clásico sitio web, un catálogo online de nuestros productos con información relevante y concisa acompañado de un motor de reservaciones que permitiera la compra. Más tarde avanzamos hacia las redes sociales del Grupo, tratando de buscar no sólo a


nuestro cliente fiel sino también a aquel que podemos llegar y dar a conocer el abanico de productos que tenemos, brindándole además un sentido de pertenencia. Nuestros hoteles comenzaron a utilizar este modelo, no se trata de decir cuántas habitaciones tenemos o qué tipo de salones encuentran en nuestros hoteles, se trata de ir más de allá, de vender la experiencia de vivir una estancia inolvidable ya sea por vacaciones o negocios. Siguiendo con esta idea de desarrollo llevamos dos años haciendo Proyectos Digitales con influencers, que no sólo son asiduos a nuestros productos sino que además les gustan porque van de acuerdo a su ideal de estancia. Entre otros, nuestros proyectos buscan llegar a ese mercado millenial que alguna vez se veía tan lejano y que hoy en día sabemos son jóvenes que ya terminaron la universidad y son la generación que sigue en cuanto a trabajo se refiere. Los milleanials influyen de forma importante en la decisión de compra de la familia y son en parte con los que queremos estar presentes cuando esa compra se haga. Tratamos además de potenciarnos como empresa socialmente responsable, creemos que los nuevo medios digitales son el canal perfecto para que la gente sepa que no solamente

contamos con habitaciones, salones o restaurantes sino también con una conciencia social importante y que nos preocupamos por el ecosistema.


Alrededor del 20%

5. En cuanto a la digitalización de la organización, ¿se está desarrollando algún proyecto en términos de innovación o de gestión de la cultura de la organización?

- Se lanzó un sistema integral de Recursos Humanos en el cual se registra toda la actividad de nuestros colaboradores, se paga la nómina, se solicitan vacaciones, se realiza la evaluación de desempeño, se documenta la capacitación, se descargan recibos de nómina, entre otros.

- Se están digitalizando todos los expedientes de los colaboradores para continuar con la estrategia de ser una empresa cada vez más verde. Todos ellos se encuentran a través de Intelexion.


- Lanzamos la plataforma “valora” que nos permite medir el reconocimiento que hay entre colaboradores, fomentando un ambiente de comunidad y trabajo en equipo. Adicional, valora es un nuevo canal de comunicación interna donde podremos hacer anuncios oficiales.

- Upgrade es nuestra plataforma de capacitación en línea en donde nuestros colaboradores han realizado más 15,000 cursos en un año. Nuestro “Learning management system” nos permite monitorear el avance en cuanto a las capacitaciones en línea que realizan nuestros colaboradores.

- Los manuales de procedimientos los estamos migrando a video para quesean más amigables y entendibles. Todo esto se deposita en nuestra plataforma de capacitación en línea “Upgrade”.

- Lanzamos pantallas digitales como herramienta de comunicación interna donde a través de un sistema las alimentamos de información para cada localidad .

- Contamos con una Intranet que nos permite comunicar información importante de la empresa, entrar a los diferentes sistemas con los que contamos, ver videos organizacionales, ingresar al newsletter mensual y consultar el directorio de Grupo Presidente.

- Se eliminaron los registros manuales y en papel del personal, implementando el sistema de Kronos. A partir del mismo, solo debes ingresar tu huella digital para registrar tu ingreso y salida a tu jornada laboral.

- La encuestas organizacionales se realizan en una plataforma para evitar el uso de papel.


6. Cómo se está adaptando la empresa al nuevo entorno digital, ¿se puede decir que el cambio permea desde la dirección? ¿Qué tipo de perfiles se están requiriendo en la empresa para satisfacer las nuevas necesidades del mercado/clientes? ¿El conocimiento digital es valorado en la empresa?

Adaptarse o morir, el cambio está claro desde de la Dirección, no son sólo acciones o actitudes que se apoyen, son mentalidades dirigidas a la vanguardia, al futuro, a prever y pensar lo que nadie hace y hacerlo realidad. Los folletos, revistas, vallas siguen presentes pero van de la mano de aplicaciones, de páginas web, de redes sociales, de videos en YouTube. No buscamos sólo un conocimiento digital, queremos una actitud, un pensamiento digital donde se entienda que la conexión interpersonal hoy en día ha superado niveles que en otras épocas se pensaban diferentes y que ahora se mantienen a través de un simple aparato como el celular.



El primer gran reto que enfrentamos las organizaciones es la adopción de la tecnología por parte de los usuarios. Entender la necesidad que cubre dicha tecnología y cómo mejora la vida de los consumidores es clave. Por ejemplo, en el caso de la banca, donde tanto hablamos de transformación digital, si preguntamos a los clientes por qué han elegido un banco u otro, la gran mayoría argumentará que por proximidad a una sucursal o bien porque en ese banco es donde su empleador ha decidido pagar la

RAFAEL NIELLCOO BANCO SABADELL

nómina. Pocos consumidores basan todavía su decisión en la propuesta digital de la entidad.En cualquier caso, existen ya buenos ejemplos de tecnologías que han ofrecido una solución a una necesidad y/o problemática que han gozado de niveles de adopción superiores a otros mercados “más avanzados” que México en digitalización (p.e. uber, airbnb…). Existen otros retos para las organizaciones sin embargo: 1) externos (p.e. regulación), 2) internos, como la transformación de cómo las empresas hacen las cosas, con la visión cliente y experiencia de usuario en el centro de su toma de decisiones, nuevas dinámicas de trabajo, vencer status quo, etc.


Principalmente en dos grandes frentes: 1) interacción con clientes reales, a través de focus groups, design thinking,

“ “Banco 100% digital por definicion, donde visualizamos los canales digitales como una forma de refrendar uno de nuestros pilares, la cercania con los clientes”.


encuestas de satisfacción, etc., 2) inversión en nuevas dinámicas internas de trabajo (metodologías ágiles) que permitan, por un lado, un proceso de definición y diseño de ideas más estructuras, como por otro, ser mucho más ágiles en la implementación de soluciones, identificación temprana (y barata) de errores, etc.


Banco 100% digital por definición, donde visualizamos los canales digitales como una forma de refrendar uno de nuestros pilares, la cercanía con los clientes


N/A al ser un banco nuevo

5. En cuanto a la digitalización de la organización,

¿se está desarrollando algún proyecto en términos de innovación o de gestión de la cultura de la organización?

Como antes comentaba, una de los grandes retos ante la transformación digital es el interno. En nuestro caso, distintas iniciativas en curso para reforzar una cultura más dinámica y alineada al mundo digital: configuración de espacios más abierta para fomentar la interacción entre áreas y el trabajo en equipo; implementación de metodologías de trabajo ágiles, con cédulas multi-disciplinares autónomas avanzando en paralelo; incorporación de perfiles y capacidades específicas para reforzar la diversidad y cultura corporativa; premios a innovación y generación de ideas; intranet; programas de movilidad de empleados; digitalización del fron, middle y back office a través de herramientas avanzadas (CRM, BPM…)

6. ¿Cómo se está adaptando la empresa al


nuevo entorno digital, ¿se puede decir que el cambio permea desde a dirección? ¿Qué tipo de perfiles se están requiriendo en la empresa para satisfacer las nuevas necesidades del mercado/clientes? ¿El conocimiento digital es valorado en la empresa?

Efectivamente, una de las principales palancas para permear la cultura digital es la Alta Dirección y que ésta permee el mensaje hacia los equipos, pero no la única, tal como ilustraba en el punto 5.

Respecto al tipo de perfiles requeridos, señalaría dos grandes grupos. Un primer grupo relacionado con capacidades muy específicas como UX (experiencia usuario), diseño, programadores, marketing digital, etc. Y un segundo grupo, que si bien no están ligados un conocimiento específico, son perfiles provenientes de otros entornos, culturas y backgrounds (p.e. gente proveniente de otras industrias) que aportan diversidad y una manera distinta de afrontar y estructurar los problemas.


ENTORNO DIGITALEN MÉXICO03


México se desmarca totalmente de los países en desarrollo, donde solo el 9.8% de la población tiene acceso a la red.

México presenta un alto crecimiento en el acceso a internet, pero todavía hay mucho camino por recorrer. Se estima que el 57% de los 119 millones de mexicanos tienen acceso, lo que suman ya 68 millones de internautas.

Penetración de Internet en México

Fuente: AB Mexico y Millward Brown

+ de la mitadde los mexicanos tienen acceso a internet

En México, más de un 64% de la audiencia online es menor a 35 años, por encima del promedio en Latinoamérica (61%) y del global (53%). El segmento con mayor frecuencia se encuentra entre los 15 y los 24 años.

64.8%

7.7%

34%

23.1%

18.4%

11.4%

5.4%

Fuente: Comscore


Los smartphones son el dispositivo que se usa con mayor frecuencia para acceder a interet en México.Como en la mayoría de los mercados de rápido crecimiento, poseer un teléfono inteligente en propiedad es casi universalPor otro lado, son los hombres del cuartil de ingresos superior y de 25 a 34 años, los que más probablemente realicen la compra de un reloj inteligente, pero incluso las cifras permanecen por debajo de el 10%

La audiencia en México

Penetración de dispositivos

Fuente: Mexico Market report- Global Web Index Q4 2016

Fuente: The Competitive Intelligence Unit

El año pasado el número de líneas móviles en el país llegó a 107.8 millones. De ese total 77.3 millones de usuarios, es decir 7 de cada 10, cuentan con una smartphone.

25 MILLONESde personas usan smartphones

Desktop

88%

Smartphone

93%

Tablet

47%

Smart TV

45%

GamesConsole

44%


Android es el sistema operativo más popular, con un una mayoría dominante arriba de el segundo lugar.Apple sin embargo, hay algunas tendencias demográficas diferentes a notar aquí. Ambos, Andorid y iOS tienen los picos de uso entre los 25 y los 34 años.

Fuente: ASOMÓVIL19% 74%

¿Horas de conexión mobile?

Cuanto más joven es el segmento, aumentan las horas de conexión mobile, no hay duda de que esta es la tendencia que se consolida.

18%17%

13%

11%

7%

o.oo

1:12

2:24

3:36

4:48

México está por encima de la media mundial y latinoamericana en promedio de minutos de navegación en internet, siendo el tercer país de la región, por detrás de Argentina y Brasil.

NAVEGACIÓN

3º México

2º Brasil1º Argentina

Fuente: Mexico Market report- Global Web Index Q4 2016 Fuente: Comscore


El 25% restante no pone atención, principalmente por la intrusividad, porque no le llama la atención o no aparece nada que le interese.

¿Qué tanta atención ponen a la publicidad en internet?

Consumo de medios Online

Tan sólo el 10% de la población declara poner atención a la publidad en internet de forma regular, mientras que el 64% declara que algunas veces pone atención.

No me llama la atención

Me molesta queaparezca cuando

navegoMe impide ver elcontenido de la

página Me satura depublicidad Al dar “click” me

lleva a otro sitio

44% 35% 34% 33% Fuente: IAB y Millward Brown

Algunas veces me detengo

64% 25%

Nunca me detengo

Siempre me detengo

Fuente: IAB y Millward Brown


Publicidad digital

México es el país con mayor penetración en videos en América Latina. El consumo de este formato creció 68 por ciento. Se registraron 4,000 millones de reproducciones y 10,174 minutos totales consumidos al mes. Esto representa una oportunidad para las empresas, ya que sólo 4% del contenido generado en México es video.

+5 min. -5 min.

México

Latinoamérica

Global

62%

61%

58%36%

42%

Consumo de video en Smartphone

El mejor horario para captar la atención a través de la publicidad en internet sería entre las 6 y las 9 Pm.


Consumo de medios Online

Sobresaliendo del resto del mundo, el 46% de los mexicanos ven más contenido de marca y el 27% videos informativos.


Aunque la televisión sigue dominando, cada vez se consume más contenido desde otros dispositivos, principalmente desde el ordenador, que se utiliza frecuentemente como tv. Películas, reality shows y videos de formato corto son los contenidos más consumidos en otros dispositivos. El móvil es el rey para los contenidos de formato corto.

El celular se usa en todos los momentos de ocio: con amigos, para ver video en el trayecto al trabajo, de compras, para hacer ejercicio, en el baño, y esperando en el consultorio del médico, entre otros.

Comportamiento

Fuente: Nielsen. Panorama Digital Global. Sep 2015

Fuente: Nielsen. Panorama Digital Global. Sep 2015


Los usuarios pagos de Netflix han aumentado considerablemente en los últimos años. México es el segundo país en Latam, acercándose a los dos millones de usuarios de pago, que representan el 11% en Latam. Fuente: ooyala.

Netflix


¿Qué consumimos cuando estamos conectados?

8%Broadcast Radio1:01 hrs

16%Television2:08 hrs

TODOS LOS MEDIOS% del tiempo total de

medios

64%Online8:19 hrs

8%Consolas de Juego1:05 hrs

4%Imprenta0:31 hrs

Los usuarios de Internet pasan mucho más tiempo en línea que en la televisión, la radio, prensa o en juegos de consola.

En México, las redes sociales son la segunda categoría de contenido más utilizada por los mexicanos, por encima del mail, la prensa digital, el la TV y Radio en online y en streaming.

43%Redes Sociales/Servicios3:35 hrs

11%TV en linea & Streaming0:52 hrs

8%Radio en linea y Música0:39 hrs

28%Otros2:21 hrs

10%Imprenta0:51 hrs

TIEMPO ONLINE


Si se segmenta por dispositivos, la categoría de contenido en la que mayor tiempo se invierte son las redes sociales.

Penetración de redes sociales

La penetración de las redes sociales en México es muy elevada.

Las redes sociales

Visitas

Latam es la región en que más horas promedio se consumen por visitante en el mundo. Fuente: Comscore

Fuente: Comscore


Características de usuarios

Los menores de 25 años son el segmento que más consume redes sociales en Latam.Hombres y mujeres por igual consumen redes sociales. Fuente: Comscore

El móvil se está volviendo una vía cada vez más importante para los usuarios latinoamericanos de redes sociales.

Visitas

Alcance

Fuente: Comscore

México es el país numero uno con mayor alcance en sitios de Redes Sociales a nivel mundial. Fuente: Comscore


Fuente: Comscore

Fuente: Mexico Market report- Global Web Index Q4 2016 Fuente: Mexico Market report- Global Web Index Q4 2016

México está por encima de la media mundial y latinoamericana en promedio de horas de navegación diaria en internet, siendo el tercer país de la región, por detrás de Argentina, Uruguay y Brasil.

Los internaturas mexicanos pasan poco más de 3.5 horas al día enganchados con redes y servicios de mensajes.

Los internautas mexicanos dedican más tiempo a sus redes sociales que el promedio global.

Tiempo en RRSS

1

2

3

4 hrs

2:352:49 2:53

3:133:35

2012 2013 2014 2015 2016

México 13.1Global 12.3


Uso de Apps en smartphones

Las RRSS preferidas

Youtube96%

96%

65%

81%

71%

56%

49%

39%

37%

30%

87%

82%

50%

48%

48%

46%

41%

35%

28%

23%

Facebook

Twitter

WhatsApp

Instagram

Google+

Linkedlin

Pinterest

Snapchat

GlobalMéxico

FacebookMessenger

Como las redes siguen migrando a los móviles, es claro que las apps sociales son el futuro campo de batalla.

Dentro de este espacio ultra-competitivo, Facebook está en una posición muy fuerte en México, teniendo los dos mejores servicios de mensajería así como la mejor aplicación de red social en general.

El compromiso entre los usuarios jóvenes puede ser mucho más alto que la cifras principales de la población en general.

84%

81%

80%

71%

41%

40%

30%

Facebook

WhatsApp

Youtube

Facebook Messenger

Twitter

Instagram

Snapchat

Fuente: Mexico Market report- Global Web Index Q4 2016


eCommerce

257 mil millones de pesos es la estimación del valor de mercado del comercio electrónico en México en el 2016

Entre el 2009 y el 2015, el valor del comercio electrónico en México registró un crecimiento de más de 900%, al pasar de 25,500 millones de pesos a 257,000 millones.

Casi 40% de las personas que realizan compras a través de Internet tiene entre 22 y 34 años, es decir que forman parte de la generación Millennial.

Le siguen las personas entre 35 y 44 años, con 24 por ciento.

Aunque México está ligeramente por debajo del promedio mundial, el 62% de los adultos en línea dicen que recientemente compraron un producto en Internet.

25-44s, los hombres, y el cuartil superior de ingresos son los más propensos a comprar en línea.

PC/Laptop

52%

Smartphone

34%

Cualquier equipo

62%

Tablet

16%

Fuente: Ampici

Fuente: Ampici


El 45% de los internautas escribe de forma regular sobre alguna marca, producto o servicio en alguna plataforma digital.Son los hombres entre 25 y 34 años en el percentil superior de ingresos los más activos.

Un 68% habla bien de la marca, producto o servicioy un 38% ha recomendado alguna marca, producto o servicio.

Reviews & Brand Advocacy

49%51%

¿Qué han escrito?

Fuente: Global Web Index



El 76% de los internautas ha realizado compras o pagos a través de internet. La penetración creciente de smartphones y tablet hace prever que su participación en la compra aumente en los próximos años. Fuente: Global Web Index

El 73% busca información sobre los productos/servicios que compra online.La tendencia ROPO (research online purchase offline) también en México. De los que buscan información pre- compra online, el 58% acaba realizando la compra en la tienda física.

Digitalización en méxico - Comportamiento de compra digital



Compras a través de que dispositivos

Laptop

53%

Smartphone

68%

Tablet

42%76%

Desktop

Comparar precios en internet antes de comprar en una tienda física es una actividad que más de la mitad de los internautas realiza.

WEB ROOMINGCompara precios en internet para cpmprar en una tienda física

SHOW ROOMINGCompara precios en una tienda física para comprar en internet

Comparan precios desde sus dispositivos para comprar en internet

58%

30% 40%Fuente: IAB

Fuente: IAB



76% de los usuarios de Internet móvil en México han realizado una compra a través de su smartphone o tablet en los ultimos seis meses.

43% en LATAM realizan compras a través de dispositivos móviles al mes. Fuente: IAB y Millward Brown




Fuente: IAB y Millward Brown Fuente: IAB y Millward Brown


Barreras en México

28%

26%

24%

22% Malas experiencias de otros

Privacidad de datos personales

No necesita

Seguridad

70% de los mexicanos son influenciados por plataformas sociales para realizar una compra a través de sus dispositivos móviles

43% de los mexicanos les encanta compartir sus compras y experiencias a través del teléfono móvil.


• Mexico Market report- Global Web Index Q4 2016

• Estudio de Consumo de Medios y dispositivos entre internautas mexicanos marzo 2016 - IAB

Mexico y Millward Brown

• El estado de Social Media en América Latina 2016 - Comscore

• El estado de Social Media en México 2015 - Comscore

• Digital Consumer Landscape Mexico - Euromonitor International Mayo 2016

• The 2015 State of Social Business: Priorities Shift From Scaling to Integrating - Altimeter

• Estudio de Mobile Commerce en México y en el mundo - IAB México

• Estudio de Inversión en comunicación en internet - IAB México y PWC

• The Consumer Barometer Survey Mexico 2014/2015 - Google

BIBLIOGRAFÍA ESTUDIO TD 2017


SITUACIÓN DE LAS EMPRESAS EN MÉXICO04


1. RESUMEN EJECUTIVO



La Transformación Digital está muy presente en la agenda de las empresas mexicanas: un 81% ha puesto en marcha proyectos de transformación o tiene previsto hacerlo. Igualmente, más del 80% aumentará los recursos dedicados a la Transformación Digital en los próximos años.

Sin embargo, la Transformación Digital no termina de entenderse como un proceso que beneficie a todas las áreas de la organización. Para las empresas mexicanas, el concepto de Transformación Digital se asocia principalmente con el área comercial (marketing y ventas), donde es indudable que tiene mucho que aportar en la optimización de procesos, principalmente la fidelización del cliente.

Pero esta concepción deja en segundo plano el enorme potencial de la Transformación Digital como motor de cambio interno y mejora de la competitividad en las

organizaciones. Una cultura corporativa basada en procesos de colaboración y cocreación está presente en los modelos digitales más exitosos. Las empresas mexicanas –bajo el liderazgo de la cúpula directiva- tienen pendiente hacer llegar a las personas que trabajan en sus organizaciones tanto los recursos como la visión que hagan posible ese salto.

Por otro lado, nuestra encuesta revela un escenario cada vez más competitivo para las empresas mexicanas, sometidas a creciente estrés, consecuencia de un cliente cada vez más informado y exigente, y la reducción de márgenes y rentabilidad. En este escenario, destacan dos factores claves de optimización: la tecnología, principalmente a través de la innovación en productos y servicios, y el talento de las personas, protagonista del éxito o fracaso de las organizaciones.


2. DEMOGRAFÍA DE LA ENCUESTA



16% Consultoría y servicios profesionales

15% Telecomunicaciones e Internet

15% Distribución y retail

13% Servicios

13%Banca, finanzas y seguros

8% Alimentación y bebidas

Demografía de la encuesta

Según la actividad de las empresas, están representados once sectores principales:

Consultoría, Telecomunicaciones e Internet, Distribución y retail y Servicios componen más del 50% de la muestra

Contamos con un total de 123 respuestas, recogidas a través de un cuestionario online.

15%

15%

13%

13%8%

6%

6%

4%

2%1%

1%

16%

6% Salud

6% Moda y belleza

4% Cultura, ocio y entretenimiento

2% Turismo y Transporte

1% Industria Automotriz

1% Otro


Por cargos, un 32% de las respuestas provienen de Directores Generales. En conjunto, un 58% de la muestra responde a cargos directivos.

32%

7%

7%10%5%

9%

5%

2%

3%3% 4%

3%1% 1%

8%

32% Director General

7% Departamento Ventas / Desarrollo de Negocio (cargo intermedio)

7% Director de Área de Negocio

10% Director de Ventas / Desarrollo de Negocio

5% Departamento de Marketing (cargo intermedio)

9% Director de Marketing

5% Otro cargo Directivo o Mando Intermedio

2% Departamento de Sistemas / IT (cargo intermedio)


3% Departamento de Estrategia (cargo intermedio)

3% Departamento Financiero (cargo intermedio)

4% Director de Estrategia

3% Director de E-commerce

1% Director de Sistemas / IT

1% Departamento de Experiencia de Cliente (cargo intermedio)

8% Otro


El 49% de las empresas encuestadas ofrecen servicios tanto a consumidores finales (B2C) como a otras empresas (B2B)

49% Ambos

27% A otras empresas

24% Consumidor final

27%

24%

49%


La mitad de las empresas participantes vende tanto al consumidor final (B2C) como a otras empresas (B2B). La gran mayoría (89%) desarrolla toda su actividad en México.

87%

5%1%1% 6%

87% México

6% EEUU

5% España

1%Colombia

1%Otro



En la muestra destaca una notable presencia de empresas de gran volumen de actividad por número de empleados y facturación: la cuarta parte (24%) son empresas que superan los 250 empleados; casi un tercio (32%) factura más de 172 millones de pesos.

Facturación anual Número de empleados

29%

19%20%

32%18%

24%34%

9%

15%

50 - 249

10-49

Menos de 10

Más de 1.000

250 - 1.000Menos de 7 millones de pesos

Entre 7 y 34 millones de pesos


Más de 172 millones de pesos


3. PERCEPCIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LAS EMPRESAS MEXICANAS



Percepción de la Transformación Digital en las empresas mexicanas

¿Qué se entiende por Transformación Digital?

Para las empresas mexicanas, el concepto de Transformación Digital está fuertemente asociado con el ámbito del marketing y las ventas, vinculándose con una herramienta comercial y dejando en segundo plano los procesos de organización, innovación y colaboración dentro de las compañías, lo que demuestra un relativo desconocimiento del potencial de la Transformación Digital como herramienta de cambio interno y mejora de la competitividad en las organizaciones.

La aplicación de nuevas metodologías para la gestión de la relación con el cliente y como vía para utilizar nuevos canales digitales y sociales para la venta y fidelización son los dos conceptos mayoritariamente asociados con la Transformación Digital, por encima del 80% de las respuestas.

La digitalización de los puntos de contacto con el cliente a lo largo del Customer Journey es la siguiente aplicación más reconocida.

La innovación tecnológica que aporta la Transformación Digital aparece en tercer lugar, a través del uso de nuevas tecnologías y la incorporación del Big Data en los procesos de negocio.

La incidencia de la Transformación Digital en la cultura digital de la empresa -a través de procesos de colaboración y cocreación- es relevante solo para alrededor del 50% de los encuestados. Un porcentaje aún bajo si tenemos en cuenta que los modelos digitales más exitosos se sustentan sobre la colaboración.


¿Qué entiende por el concepto de transformación digital?

En la comparación con la primera edición del estudio, elaborado en 2015, constatamos que en los últimos dos años no ha variado esa percepción de Transformación Digital como herramienta mayoritariamente a disposición de la mejora de las relaciones con el cliente.

También entonces, la apertura de nuevos canales para relacionarse con el cliente (venta y fidelización) se entendía como el principal aporte de la Transformación Digital.

Sí ha aumentado desde entonces –en casi 20 puntos- la concepción de la Transformación Digital como vehículo para la innovación, a través de la inversión en nuevas tecnologías operativas o creando áreas dedicadas en exclusiva a la innovación.

Redes Sociales

CRMInnovación

Big DataTecnología


Respecto a la implantación de proyectos de Transformación Digital, la gran mayoría de las empresas mexicanas (81%) ya los han puesto en marcha o tiene previsto hacerlo. La

¿Qué se espera de la Transformación Digital?

¿Está en marcha o prevista en su empresa la implantación de algún proyecto de Transformación Digital?

evolución respecto a 2015 es sostenida pero lenta, ya que entonces eran un 79% las empresas con proyectos de transformación en marcha.

Entre las razones por las que un 15% de las empresas todavía no ha abordado un proyecto de Transformación Digital destacan:

La falta de impulso por parte de la dirección (50%), que no considera que la Transformación Digital aporte algún valor.

81%

15%4%

Si No No se

La Dirección no percibe el valor de los mismos

Desconocimiento de proveedores o partners estratégicos

Falta de conocimiento y/o capacidades para abordarlos

No se entiende en qué consiste la Transformación Digital

No se han planteado nunca

17%

17%

17%

25%

25%

33%

42%

42%

50%

0% 25% 50%

Los datos están diseminados por la empresa y se carece de unavisión unificada para sacarles partido

Ya somos digitales, tenemos web, canales de venta online, redessociales...

No existe la necesidad para el futuro del negocio

Se han hecho algunas propuestas, pero no han avanzado / escaladoa nivel de proyecto estratégico

No se han planteado nunca

No se entiende en qué consiste la Transformación Digital

Falta de conocimiento y/o capacidades para abordarlos

Desconocimiento de proveedores o partners estratégicos de confianzapara llevarlos a cabo

La Dirección no percibe el valor de los mismos


La falta de confianza para abordar estos proyectos (42%), ya sea por desconocimiento de los partners necesarios para ayudar en el proceso o por la ausencia de la capacidad interna para abordarlos.

También es llamativo cómo algunas empresas dan la espalda al potencial de la Transformación Digital, ya sea por no entender en qué consiste el proceso (33%) o porque nunca se ha planteado llevarlo a cabo (25%).

Respecto a la percepción del impacto de la Transformación Digital en las empresas mexicanas que ya se han embarcado en el proceso, existe unanimidad sobre una incidencia alta en diferentes áreas de la actividad empresarial, con pocas respuestas asociadas a impactos medios o bajos. El principal beneficio que se percibe es la mejora de la ventaja competitiva, por delante de asegurar el futuro del negocio, mejorar el posicionamiento y la aportación de valor para el cliente.

69%

73%

76%

79%

80%

89%

17%

23%

20%

20%

15%

9%

9%

3%

4%

5%

1%

0% 25% 50% 75% 100%

Expansión e internacionalización

Valor de negocio

Propuesta de valor para el cliente

Asegurar el futuro del negocio

Transformar o evolucionar el modelo denegocio

Ventaja competitiva

Alto Bajo

Ventaja competitiva

Transformar o evolucinar el modeo de negocio

Asegurar el furturo del negocio

Propuesta de valor para el cliente

Valor del negocio

Expansión e internacionalización

Alto Bajo


4. TRANSFORMACIÓN Y EMPRESA DIGITAL



Si antes hemos constatado que dentro del porcentaje de empresas mexicanas que todavía no han emprendido un proyecto de Transformación Digital, en la mitad de los casos la causa responde a la falta de implicación por parte de la dirección, como contrapartida vemos que en más de la mitad de los proyectos en marcha (56%) es la dirección general la que lidera el cambio, demostrando así la importancia de concienciar a la organización y encabezar el proceso de transformación desde la cúpula directiva.

Implantación de proyectos: dónde, quién, cómo

¿Qué Área de la organización está liderando el proyecto de Transformación Digital?


En cuanto a las áreas en las que se ya se están implantando proyectos o son inminentes, destaca la presencia de Marketing y Ventas en primer lugar y Relación con el cliente en tercero, reforzando una vez más la vinculación de la Transformación Digital con el área comercial.

· El 89% de las empresas tiene en marcha o previsto la implantación de proyectos en Tecnología y Sistemas, lo que apunta a que la mayoría de las empresas mexicanas se encuentra en la fase de consolidación tecnológica desde la que después se podrá abordar la digitalización del resto de departamentos de la organización.

· En algunas áreas donde la digitalización de procesos tiene enorme potencial, como Logística y Operaciones o Finanzas, aún no se contemplan proyectos de transformación.

¿Está el tejido empresarial mexicano preparado desde la perspectiva tecnológica para afrontar la Transformación Digital?

¿En qué áreas de actividad y tiempos se realizarán proyectos de Transformación Digital?

Transformación y Empresa Digital

· Llama la atención el alto porcentaje de respuestas (36%) que afirma no tener previstos proyectos en el área de Recursos Humanos, cuando la capacitación de las personas de la organización en el ámbito de la digitalización es un una condición sine qua non en un proceso de transformación.


El grado de madurez tecnológico entre las empresas mexicanas es relativamente alto: el 37% considera que la empresa está muy capacitada o capacitada para afrontar la Transformación Digital, y casi la mitad (45%) considera que está algo capacitada. Sólo un 18% considera que está muy poco capacitada.

Y desde el punto de vista de los recursos humanos, ¿cuál es el nivel de preparación para afrontar la Transformación Digital? Los encuestados perciben claras diferencias en esa capacitación que en general es aún baja en función de la escala jerárquica, considerando que:

• Solo el 19% de los altos directivos se consideran muy preparados.

• Entre los mandos intermedios, los muy preparados caen al 13%, aunque el 36% se considera preparado.

• En la escala más baja, el 68% del staff está poco o nada preparado. Esto demuestra la importancia de la formación para aumentar la implicación de los empleados, que debe ser impulsada por los altos mandos a través de programas internos de desarrollo.

Nivel de preparación para afrontar la Transformación Digital

45%

19%

18%

18%

Algo capacitada Capacitada Muy poco capacitada Muy capacitada



39%

25%

19%

17%

45%

36%

13%

6%

41%

27%

22%

10%

Algo capacitada Capacitada Muy poco capacitada Muy capacitada

¿Cómo de preparadas consideras que están las personas de tu organización para afrontar los retos de la era digital?

Altos mandos Mandos intermedios Staff



Para ayudar en este proceso de crecimiento interno, la mayoría de las empresas mexicanas (59%) ha implementado o tiene previsto hacerlo algún tipo de herramienta de colaboración interna, frente al 40% de los que aún no lo han hecho.

59%

40%

1%

Si No No se

La tecnología y las personas son los dos ejes sobre los que se asientan los procesos de cambio asociados a la Transformación Digital. Para los encuestados, no hay un

En tu opinión, ¿en qué habrá que realizar más inversiones en los próximos años?

desequilibrio en las inversiones previstas para los próximos años en estos dos ámbitos, ya que el 65% considera que habrá que llevar a cabo el mismo esfuerzo en tecnología y personas. Un dato que no deja de parecer contradictorio frente a la escasa previsión de proyectos para el ámbito de RRHH, manifestada en respuestas anteriores.



Los procesos o actividades donde ya se perciben los beneficios que aporta la transformación digital aún son pocos (mayoritariamente por debajo del 20%), pero muchas áreas están en proceso de cambio o consideración (entre el 40 y el 60%), garantizando un amplio recorrido por delante al potencial de cambio asociado a la Transformación Digital.

• Las inversiones tecnológicas, la apertura de nuevos canales de venta y la cadena logística son las primeras áreas donde ya son visibles los cambios.

• Destaca la expectativa de cambios en las áreas de nuevos modelos de organización y captación y retención de talento, palancas de transformación imprescindibles, sobre todo en relación con el rol de las personas en las organizaciones.

• En cambio, sorprende la poca relevancia concedida a las adquisiciones y alianzas con startups tecnológicas (el 50% considera que no se necesitan cambios),

¿Cómo impacta la Transformación Digital?

movimiento que a nivel global está muy presente en la agenda estratégica de los actores tradicionales, como recurso destinado a conservar o consolidar sus ventajas competitivas frente a la irrupción de nuevos players puramente digitales.



Cambios implantados Se están implantado o en consideración No precisan cambios

Impacto en los procesos


El acceso transparente y seguro a los datos es una de las palancas clave de la transformación digital, como proceso necesario para una gestión eficaz de la información que permite generar una ventaja competitiva en todos los procesos de inteligencia de negocio, incluyendo todo lo relativo al trato con el cliente. Sin embargo, este importante activo es aún una asignatura pendiente para la mayoría de las empresas mexicanas:

- En el 40% de las empresas los datos se consideran inconsistentes y duplicados, lo que hace dudar de su fiabilidad.

- El 29% trabaja con datos que residen en silos aislados en cada unidad del negocio, lo que dificulta el acceso y aprovechamiento.

Los datos:

¿Está a salvo el activo más valioso?

¿Crees que tu empresa gestiona adecuadamente sus datos para encarar con éxito la Transformación Digital?

- Sólo el 32% de las empresas maneja datos fiables y de fácil acceso.



Los datos, considerados cada vez más el activo más valioso para las empresas, no están a salvo de un posible desastre. Sólo el 33% de las organizaciones mexicanas se considera lo suficientemente preparada para afrontar una situación de emergencia.

En caso de una emergencia, ¿qué tan preparada está la empresa para disminuir los efectos de un desastre?

41%

24%

22%

9%4%

Moderadamente preparada

Muy preparada

Poco preparada

Extremadamente preparada

Nada preparada


5. TRANSFORMACIÓN Y NEGOCIO DIGITAL



La revolución digital ha transformado radicalmente los hábitos de las personas, en su triple faceta de ciudadanos, consumidores y trabajadores. Desde el purnto de vista de las empresas, ¿cuáles han sido los cambios más significativos relacionados con ?

- El 95% de los encuestados está de acuerdo en que el talento de las personas juega un papel protagonista en el éxito o fracaso de las organizaciones.

- Las empresas se someten a un creciente estrés, consecuencia de un cliente cada vez más exigente, un mercado cada vez más competitivo y la reducción de márgenes y rentabilidad..

- La tecnología, principalmente a través de la innovación en productos y servicios, se considera un factor clave de optimización.

Un mercado cambiante y complejo

Completamente de acuerdo

De acuerdo Poco de acuerdo

El cliente es cada vez más exigente y está más informado

NS/NS

El talento y las personas son cada vez más importantes para el éxito de los negocios

La presión competitiva es cada vez mayor

La innovación en productos / serevicios se ha acelerado

La tecnolgía es cada vez más importante en el éxito del negocio

Los ciclos de producto / servicios se han acortdo por la tecnología

Los márgenes y rentabilidad se han reducido

Transformación y Negocio Digital


Dentro de este escenario, complejo y cambiante, en el que se desenvuelven las empresas, ¿cuáles son las tecnologías que más están impactando en su negocio?

- Volviendo a la importancia de la extracción de valor de los datos, la analítica de negocio y el Big Data se perciben como los procesos tecnológicos más influyentes.

- Tecnologías y procesos más consolidados (seguridad, movilidad, colaboración, omnicanalidad) son también reconocidos mayoritariamente como relevantes.

- Sin embargo, hay cierta indiferencia respecto al efecto de algunas tecnologías (robótica, wearables, computación cognitiva, realidad virtual) que ya se están empleando en sectores como moda, medicina, energía u hostelería, y cuyo uso se prevé masivo en el medio plazo.

Alto Bajo NC/NSMedio

22%

22%

27%

35%

37%

47%

56%

58%

62%

66%

80%

80%

31%

22%

27%

35%

33%

25%

21%

36%

28%

19%

9%

11%

41%

46%

39%

21%

27%

22%

13%

6%

9%

15%

9%

9%

6%

10%

7%

9%

3%

6%

10%

1%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Robo tica

Wearables

Impresión / Escáneres 3D

Computacio n cognitiva

Realidad Virtual

Internet de las cosas

Omnicanalidad

Herramientas de colaboracio n

Movilidad

Ciberseguridad

Big Data

Business analytics

Alto Medio Bajo NS/NC

Business analytics

Ciberseguridad

Big Data

Movilidad

Herramientas de colaboración

Omnicanalidad

Internet de las cosas

Realidad Virtual

Computación cognitiva

Impresión Escáneres 3D

Weareables

Robótica

Transformación y Negocio digital


Que la mayoría de las empresas mexicanas están convencidas de los beneficios que aportará la Transformación Digital se comprueba al analizar la expectativa de inversiones prevista para los próximos años:

Una abrumadora mayoría (81%) dedicará más recursos a proyectos digitales, el 11% los mismos y sólo el 2% destinará menos.

En general, ¿en los próximos años se dedicarán más, menos o los mismos recursos a proyectos relacionados con la

Transformación Digital?

81%

11%

2% 6%

Más

Los mismos

Menos

NS / NC

Inversiones previstas en Transformación Digital


El área de Tecnología es la que atrae las inversiones de mayor volumen, asentando su papel de catalizador de la Transformación Digital en el conjunto de la organización; también es el área donde menos empresas (9%) no tiene prevista ninguna inversión.

En Marketing y Ventas y Conocimiento de cliente se concentra el mayor volumen de inversiones entre 3 y 12 millones de pesos

Organización y Procesos y Recursos Humanos son las áreas a las que menos recursos financieros dedicarán las empresas, confirmando que las empresas mexicanas no terminan de asociar la Transformación Digital con la evolución del empleado.

Tecnología

¿En qué departamentos se invertirán esos recursos? La distribución es bastante homogénea, aunque con algunos matices:

Organización y procesos

47%

25%

11%

9%

4%4%

54%

14%

4%

4%

24%

Menos de 3 millones

NadaEntre 3 y 12 millones de pesos




Transformación y Negocio digital


Recursos humanos Marketing y ventas Conocimiento de clientes

Menos de 3 millones

NadaEntre 3 y 12 millones de pesos




52%

11%

10%

4%

4%

19%

61%15%

8%

2%4%

10%

61%12%

2%2%

4%

19%


Principalmente, un incremento de la eficiencia y reducción de costes (51%), por delante de la creación de nuevos productos y servicios (46%). Llama la atención

Midiendo los beneficios de la Transformación Digital

1%

1%

17%

26%

28%

40%

46%

51%

0% 30% 60%

Ninguna

Cambio ideológico

Fusiones y adquisiciones

Abrir nuevas áreas geográficas de mercado

Alianzas o Joint ventures con empresas tecnológicas o startups

Incrementar cuota de mercado en mercados existentes

Nuevos productos y servicios

Incremento de la eficiencia económica y reducción de costes

Incremento de la eficiencia económica y reducción de costes

Nuevos productos y servicios

Incrementar cuota de mercado en mercados existentes

Alianzas o Joint ventures con empresas tecnológicas o startups

Fusiones y adquisiciones

Abrir nuevas áreas geográficas de mercado

Cambio ideológico

Ninguna

¿Qué mejoras esperan las empresas mexicanas a partir de esa inversión?

el convencimiento en la bondades de la Transformación Digital, ya que sólo un 1% de los encuestados cree que no aportará beneficio alguno.


Por último, los ingresos captados desde entornos digitales (83%), el incremento de la eficiencia y la productividad (83%) y la captación de nuevos clientes a través de canales digitales (81%) son los principales indicadores que se emplean para medir el ROI de la inversión en proyectos de Transformación Digital.

39%

55%

57%

60%

65%

71%

75%

81%

83%

83%

49%

43%

29%

22%

25%

25%

15%

13%

11%

13%

12%

2%

14%

18%

10%

4%

10%

6%

6%

4%

0% 25% 50% 75% 100%

Nu mero de directivos con perfiles sociales y desarrollando su marcadigital

Evolucion del capital invertido en desarrollo tecnologico y su retorno

Mejora del NPS (Atribuible a canales digitales)

Otros indicadores economicos

Evolucion de menciones a la marca, productos o servicios en elentorno digital/social

Ahorro de costes por desintermediacion por uso de medios digitales

Otros indicadores de rendimiento digital (Tra fico, Seguidores, Fans, ...)

Nuevos clientes medios o finales captados a traves de canalesdigitales

Incremento de la eficiencia y productividad

Porcentaje de ingresos captados desde entornos digitales

Se usará No se usará NS / NC

Se usará NS / NCNo se usará

Mejora del NPS (Atribuible a canales digitales)

Ahorro de costes por desintermediación por uso de medios digitales

Nuevos clientes medios o finales captados a través de canales digitales

Incremendo de la eficiencia y productividad

Porcentaje de ingresos ganados por medios digitales

Evolución del capital invertido en desarrollo tecnológico y su retorno

Evolución de menciones de la marca, producto o servicio en el entorno digital

Otros indicadores de rendimiento digital

Número de directivos con perfiles sociales y desarrollando su marca digital

Otros indicadores económicos


6. TRANSFORMACIÓN Y CLIENTE DIGITAL



• Es un cliente saturado ante la magnitud de la oferta, lo que repercute en que sea cada vez menos fiel.

• Valora más la experiencia que el precio, y por eso es cada vez más exigente.

• Sin embargo, los encuestados no están de acuerdo en que sea difícil conocer sus preferencias ni en hacerle llegar el mensaje, dada la cantidad de herramientas que favorecen el conocimiento y de canales para hacerle llegar los impactos.

¿Cómo perciben las empresas mexicanas al cliente en esta era, marcada por la digitalización?

¿Cómo ven las empresas mexicanas al cliente actual?

21%

21%

25%

40%

40%

56%

62%

75%

21%

25%

36%

33%

42%

31%

29%

19%

35%

35%

31%

17%

15%

9%

7%

23%

19%

8%

10%

3%

4%

2%

6%

0% 25% 50% 75% 100%

Es difícil que mi mensaje le llegue

Es cada vez menos fiel

Es difícil saber lo que quiere

Ha cambiado

Valora sobre todo el precio

Es más exigente

Valora más la experiencia que el precio

Está saturado con demasiadas opciones

Completamente de acuerdo De acuerdo Poco de acuerdo Nada de acuerdo

Está saturado con demasiadas opciones

Es cada vez menos fiel

Es difícil que mi mensaje le llegue

Valora más la experiencia que el precio

Es más exigente

Valora sobre todo el precio

Ha cambiado

Es difícil saber lo que quiere

Completamente de acuerdo

De acuerdo Poco de acuerdo NS/NS


Respecto a la inversión en proyectos de Transformación Digital destinados a mejorar la relación con el cliente:

Los recursos están bastante equilibrados, sin clara preferencia por ninguna de las etapas de conversión.

La inversión en captación adelanta al conocimiento del cliente, tal vez un área más consolidada en las empresas y por tanto menos necesitada de renovación.

Transformación y Cliente digital

Inversión relacionada con el cliente

Mucho Bastante Poco Nada

30%

40%

47%

60%

64%

66%

40%

32%

28%

37%

23%

26%

26%

19%

19%

3%

13%

6%

4%

9%

6%

2%

0% 25% 50% 75% 100%

El menor precio

Formar parte de una comunidad con otros clientes

Ser parte de la definicion del producto

Personalizacion

Un servicio excelente 24x7

La experiencia mas exclusiva

Mucho Bastante Poco Nada

La experiencia más exclusiva

Un servicio excelente 24x7

Personalización

Ser parte de la definición del producto

Formar parte de una comunidad con otros clientes

El menor precio


Las rutinas sencillas para el conocimiento del cliente (monitorización, análisis web y análisis de los seguidores en canales sociales) son las más extendidas, superando todas el 50% de implantación.

Proyectos tecnológicamente más sofisticados, como Social CRM o mapeo del Costumer Journey, están menos desarrollados o simplemente no existen, desaprovechando la oportunidad de profundizar en el conocimiento del cliente.

Conocimiento del cliente

38%

27%

33%

2%

¿La inversión en proyectos de Transformación Digital orientados a cliente se centra más en...?

Captación

Fidelizacicón

Conocimiento

NS / NC


Pese a ser la fase a la que se destinan más recursos, encontramos menos proyectos finalizados que en la etapa de conocimiento. Claramente es una inversión a medio y largo plazo, ya que es la etapa que concentra más proyectos en marcha o con vistas a arrancar en los próximos meses.

La generación y optimización de leads es el apartado que más proyectos activos suma (terminados o activos en el 61% de las empresas), demostrando la importancia de retener al cliente una vez captado.

Una ausencia notoria de inversiones es la del marketing automation, especialidad donde un tercio de las empresas no contempla ningún proyecto, pese a ser clave para mantener una relación fluida con el cliente

Captación del cliente

8%

12%

13%

13%

15%

17%

19%

4%

41%

36%

45%

23%

44%

31%

8%

24%

23%

26%

29%

15%

27%

40%

22%

26%

13%

33%

21%

23%

40%

1%

2%

3%

3%

0% 25% 50% 75% 100%

Otros

Integracio n de fuerza comercial en canales online

Personalizacio n de contenidos / web

Captacio n en canales sociales

Marketing automation

Generacio n de leads en canales online

Optimizacio n de la conversio n en canales online

Sí, ya se han llevado a cabo Sí, están en marcha Sí, previsto en los próximos meses No existen NS / NC

Optimización de la conversión en canales online

Generación de leads en canales online

Marketing automation

Personalización de contenidos / web

Captación en canales sociales

Integración de fuerza comercial en canales online

Otros

Sí, ya se ha llevado a cabo

Sí, previsto en los próximos meses

Sí, están en marcha

No existen NS


La fidelización es vital en un escenario de máxima competitividad: un reto más complejo que la captación, debido a la saturación de la oferta, la irrupción de nuevos modelos de negocio y la extrema competencia.

Es en esta etapa de la relación con el cliente donde la transformación de procesos tiene más que aportar. La mitad de las empresas mexicanas no tiene siquiera previstos proyectos en áreas como la fidelización con componente social, la personalización de ofertas o los programas de recompensas online.

Fidelización de clientes

Sí, ya se ha llevado a cabo

Sí, previsto en los próximos meses

Sí, están en marcha

No existen NS

4%

6%

8%

9%

13%

17%

3%

26%

25%

21%

12%

3%

11%

17%

17%

62%

56%

55%

47%

47%

5%

32%

2%

2%

0% 25% 50% 75% 100%

Uso de tecnicas de gamificacio n

Otros

Programa de fidelizacio n o recompensas online

Personalizacio n de ofertas

Programa de fidelizacio n con componente social

Si, ya se han llevado a cabo Si, esta n en marcha Si, previsto en los proximos meses No existen NS / NC

Programa de fidelización con componente social

Personalización de ofertas

Programa de fidelización con componente social

Otro

Uso de técnicas de gamificación


Los encuestados opinan:

Entiendo la Transformación Digital como innovar en los procesos de la empresa para ser más eficiente y aumentar tu ventaja competitiva aprovechando las herramientas tecnológicas que te permiten conocer mejor a tus clientes y entregar un producto que deseen,

-Gerardo, Director de Ventas, Tecnología.

Nuestro negocio son las relaciones públicas: conectar gente con gente. Utilizamos herramientas básicas (linkedin, Facebook, medios de comunicación), pero no requerimos mayor tecnología.

-Graciela, Director General, Consultoría.


La Transformación Digital genera eficiencia y eficacia que hace 10 años eran impensables

- Javier, Director General, Servicios.

En términos de empresa, la Transformación Digital es adoptar tecnología y procesos en pro de hacer más eficientes varios factores.

-Luis, Director de Área de Negocio, Telecomunicaciones.

El Director General no cree en esto. Es muy triste, pero es cierto.

- Luz, Departamento de Ventas, Finanzas.

La digitalización no debe enfocarse únicamente en los puntos de contacto con el consumidor/cliente, sino que debe llegar a todos los procesos de las empresas.

- Federico, Departamento de Marketing, Alimentación.


LA VISIÓN DE GOOD REBELS SOBRE LA TRANSFORMACIÓNDIGITAL

05


PERSONAS PRIMERO,LA EMPRESA SOCIAL

LA VISIÓN DE GOOD REBELS SOBRE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL05


Poner a las personas en el centro de su estrategia corporativa es el imperativo categórico de toda empresa social

Suena cada vez más la “empresa social” como modelo válido para un entorno económico en que no se espera que el consumo crezca como antaño y en el que consumidores y ciudadanos, digitalmente empoderados, se inclinan más a premiar a las compañías que trabajan para crear “valor compartido” con la sociedad. Michael Porter, que acuñó este concepto, dio su brazo a torcer después de haber sido uno de los férreos defensores de la máxima de poner al accionista en primer lugar. John Mackey, CEO de Whole Foods Market, se ha hecho famoso por su concepto del “capitalismo consciente”. Millares de voces críticas se han alzado tras la caída de Goldman Sachs y la desoladora crisis de mercados financieros. Es evidente que el sistema capitalista está en revisión.

Migrando hacia el modelo de “empresa social” ganaremosla confianza de nuestros clientes y obtendremos muchas ventajas a cambio. Por ejemplo, que se sientan cómodos cediéndonos sus datos. Toda estrategia de Social

CRM parte del permiso para explotar los datos sociales de los clientes. Las empresas que no lo hagan perderán terreno frente a aquellas capaces de analizar y conocer profundamente a sus clientes y sus dinámicas de cambio. La honestidad y la transparencia, son valores que cobran de repente un valor más allá de la reputación. Y este juego va de incorporar ese valor social en la cuenta de resultados.

Poner a las personas en el centro de su estrategia corporativa es el imperativo categórico de toda empresa social. Primero a los empleados que deben tomarse, en primera persona, la molestia de innovar, migrando hacia estructuras más horizontales y descentralizadas. Después, a los clientes, usuarios, ciudadanos que nos ayudarán a crear grandes marcas sin publicidad. Y por último, a nuestros socios de negocio, abandonando el modelo tradicional de cliente proveedor y dando paso a un ecosistema de empresas que nos ayude a afrontar con éxito una realidad voluble.


Se podría argumentar que la primera razón para la digitalización tiene que ver con la supervivencia a largo plazo (o no tan largo) de nuestro negocio. Pero sabemos que para convencer a un comité de dirección, debemos también buscar el retorno de la inversión en el corto y medio plazo

Digitalizar tu empresa se reflejará en tu cuenta de resultados.

Según McKinsey1, en los próximos cinco años, el impacto

medio de las ventas en canales digitales puede afectar el

bottom-line en aproximadamente un 20%. Sin embargo,

la reducción de costes (de media un 9%) asociada a un

proceso de transformación digital puede llegar a impactar

el retorno en un 36% de media.

Adicionalmente, MIT & Cap Gemini2 encuentran otros indicadores para responder a esta pregunta:

Las empresas más digitalizadas venden más y son más rentables

Ingreso

Las empresas con mayor intensidad digital obtienen más ingresos de sus activos físicos. Basados en los indicadores

de Ingresos / Empleado y de Rotación Activos Fijos (ingresos / propiedad, plantas & equipos).

A

C .

B

D.

-10%

9%

-4%

6%

Beneficio

Las empresas con mayor intensidad en la gestión de la transformación digital son más rentables, como lo indican su margen EBIT y el margen neto.

A

B .

C

C.

-11%

26%

-24%

9%


Valoración de mercado

Las empresas con mayor intensidad en la gestión de la transformación digital consiguen valoraciones mayores, si atendemos al ratio Tobin Q y el precio / valor nominal.

Relación entre intensidad digital e intensidad en la gestión de la transformación

1 Mckinsey, “Finding your digital sweet spot” (2013)

2 MIT y CapGemini, “The digital advantage: how digital leaders outperform their peers in every industry” (2012)

Fig. 1 - Fuente: MIT y CapGemini. Tipos de “Madurez Digital” (relación entre intensidad digital e intensidad en la gestión de la transformación).

Empresas A: “Digirati” elevada intensidad en los dos criterios

Empresas B: “Fashionista” elevada intensidad digital y reducida en la gestión de la transformación

Empresas C: “Conservatives” reducida intensidad digital y elevada en la gestión de tranformación

Empresas D: “Beginners” Intensidad reducida en los dos criterios.

A

B .

C

D.

-12%

129%

-7%

7%


Fig. 2 - Ejes del retorno de la inversión de la transformación digital. Las ventas, costes y activos se benefician de la digitalización de la empresa.


1

2

3

Trabajando en tres áreas: cliente, modelos de negocio y empresa

La transformación digital es un proceso de gestión que orienta la estrategia, la cultura, los procesos y las capacidades de una organización para canalizar la disrupción creada por la economía digital, desarrollar canales y bienes basados en bits y capitalizar la nueva experiencia de un cliente empoderado por el contexto digital. Fruto de nuestra colaboración en proyectos con grandes organizaciones, desde Good Rebels apostamos por el siguiente marco de trabajo:

Cliente digital: analizando la experiencia digital de nuestros clientes.Engloba todos los puntos de contacto entre el cliente y la marca. Ya sea un impacto publicitario, la experiencia de compra de un producto/servicio, recibir recompensas del programa de fidelización o recurrir al servicio de ATC. Independiente de que sea a través de un canal off u online. Lo organizaremos en los siguientes apartados a la manera clásica: marca, ventas, fidelización.

Empresa digital: poniendo la casa en orden.Una cultura organizacional abierta y sus implicaciones en el estilo de liderazgo, en los procesos y operaciones, en la organización y las motivaciones

Negocio digital: nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnología Las empresas

podrán utilizar canales digitales para vender (eCommerce), podrán construir productos y servicios digitales y hacer frente o adoptar nuevos modelos habilitados por el uso de tecnologías digitales.


CA

PAC

IDA

DES

DIG

ITA

LES

CLIENTE DIGITAL

NEGOCIO DIGITAL

EMPRESA DIGITAL

Marca / Compra / Fidelidad

Canales / Productos y Servicios/ Nuevos modelos

Liderazgo / Procesos / Organización / Cultura

Los 3 pilares se hallan estrechamente relacionados. Conocer al cliente y su experiencia de relación con la empresa posibilitará la optimización del modelo de negocio. La implementación de principios de cultura empresarial 2.0 permitirá alcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y transformarse más rápidamente conforme a las expectativas del mercado.


Cliente digital: nuevos hábitos y experiencias digitales

El cliente no es “multicanal”, sencillamente busca una experiencia integrada e “interactiva”

La conexión a Internet y el auge de los dispositivos móviles han cambiado los hábitos de acceso y consumo de información de las personas, así como sus canales de relación.

Dos terceras partes de los puntos de información que

influencian las decisiones de compra de los consumidores no

son generados por las empresas, sino por otros consumidores3.

Se piden recomendaciones de productos en Twitter o en los grupos cerrados de WhatsApp. Se busca información de productos y servicios y se confía en reseñas de usuarios que no conocemos.

El cliente no es “multicanal”, sencillamente busca una experiencia integrada e “interactiva”. Quiere, por ejemplo, poder terminar una compra que empezó por la tienda online en la app en su móvil sin esfuerzo añadido. O si hace

Vídeo de un ejemplo de la influencia

del entorno social en el customer journey”

Enlace: (https://www.youtube.com/watch?v=zjkm1l9tdjI)

una compra en la tienda física, espera que el servicio de atención en redes sociales disponga de esa información para que la solución a su problema sea inmediata.


Nuevos hábitos y experiencias digitales

Fig. 4 - Hábitos y experiencias digitales.

De esos, el 51%Están en redes sociales

El 64% de losinternaturasSe conecta a interneta través del celular

+118%Videos vistos enel último año

Crecimiento en redes

58% 63% 223%

Un 60%Navega en internet mientras ve tv:

25 MILLONESde personas usan smartphones


Las personas se organizan por intereses en comunidades online. Para entroncar con estas comunidades, las marcas deben abandonar el concepto de target, típico de una comunicación en medios masivos. En un entorno de interacción, la identidad no se construye sólo con contenidos y diseños webs muy bien elaborados. Si una marca va bien vestida, pero no me trata bien o no me responde en Internet, pierde credibilidad y su identidad digital se resiente.

La comunicación en red obedece a nuevas reglas. En la red se prima la interacción, la creación de nodos

Construyendo marcas en el siglo XXI

MARCA

VENTAS

FIDELIDAD

VisibilidadVinculación

RecomendaciónReputación

Interés de compraConversión

Fuerza de ventas

Atención al clienteSocial CRM analíticoFidelización Digital /

socialValor del cliente

conectados entre sí que se hablan y que construyen valor de manera colaborativa. No contamos con audiencias cautivas a las que podamos interrumpir el contenido y lanzar nuestras proclamas propagandísticas. Tendremos que ganarnos la atención en una economía de la escasez. Se trata de crear nodos y conseguir que las personas decidan voluntariamente “conectarse” a esos nodos digitales.


Good Rebels lleva trabajando para Toyota más de 5 años. Entre nuestros objetivos siempre ha estado subrayar el posicionamiento de Toyota como marca innovadora y pioneraen la utilización de la tecnología social, poniendo a sus fans en el centro de su estrategia. Lo más innovador de esta campaña fue que, por primera vez, una marca utilizaba WhatsApp (España es el país de Europa con mayor penetración de esta aplicación) como plataforma de intercambio de contenidos y comunicación con los jóvenes, target del Aygo.

Otros objetivos buscaban aumentar la comunidad, gracias al potencial de escalabilidad de la propia acción.

• La campaña planteaba también la generación de contenido audiovisual potencialmente viralizable, que activara tráfico cualificado hacia el site.

• Adicionalmente, se esperaba obtener visibilidad y redifusión en medios nacionales e internacionales

El concepto creativo de la campaña surgió de las siguentes preguntas: dónde están los jóvenes y qué les gusta hacer. Los insights obtenidos (pasan más tiempo en WhatsApp que en cualquier otro medio, y gastan mucho tiempo en “ligar”) nos llevaron en la dirección adecuada, y de ahí surgió el reto de #lígateunAYGO, para que los jóvenes hicieran lo que mejor se les da. Se dotó de personalidad al coche, que tendría un número propio de teléfono para que los candidatos pudieran comunicarse con él.

Por primera vez, la comunidad podría...

1. Conocerle a fondo a través de WhatsApp.2. Intentar conquistarlo a través de mensajes, imágenes,

notas de audio o vídeos. 3. Ganárselo para siempre.

Las mejores campañas no son las que hacen las marcas, sino las que hace la gente

Por primera vez un coche fue ligado a través de Whatsapp


www.ligateunaygo.es #ligateunAYGO

Innovación, creatividad y marketing de comunidades para el lanzamiento del Toyota AYGO

En poco más de 48 horas desde el lanzamiento de la campaña, los objetivos totales de impresiones, interacciones y contenidos generados por los usuarios se habían cubierto casi al 50%.

Al finalizar la campaña, menos de 20 días después de su lanzamiento, el Aygo tenía una afortunada ganadora, nuestras oficinas se habían llenado de regalos para el coche, y los canales sociales hervían con mensajes, canciones y vídeos de amor en los que, en su afán de conquista, los usuarios volcaron su creatividad. Los resultados hablaban por si mismos:

Share of voice Enlace vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=dRzSZdUlPbQ

89.000 mensajes+ 16.000 pretendientes+ 8.800 declaraciones de amor en forma de archivos

multimedia (UGC)+ 700 comentarios a la hora, con picos de 300

conversaciones simultáneas+ 30 millones de impresiones, el 50% de ellas generadas

por los usuarios+ 35% SOV del modelo en su segmento.


Escucha Activa.No forzar mensajes sino escuchar a la comunidad, detectar lo que funciona. Es importante pedir feedback.Analizar las motivaciones y construir sobre ellas. Utilizar el potencial de las ideas co-creadas: las mejores ideas pueden estar fuera.

Del “target” a la “comunidad”.En comunicación en red no se contratan espacios sino que se “gana” la atención. Debemos pasar de la audiencia a la interacción. Las personas deciden voluntariamente vincularse a nuestros nodos.

Fans de tus fans.Nuestra comunidad debe ser la protagonista denuestra comunicación. Comunicamos para emocionar, crear relación y compromiso frente a un enfoque tradicional de impacto a una audiencia pasiva.

1

2

3

Los 10mandamientosde la comunicación

en redes sociales


fallan iremos a por otra idea, si funcionan seguiremos invirtiendo.

On/Off/On.El mundo es on/offline. La experiencia física se amplifica online y el conocimiento online se asienta offline. La experiencia se comparte en directo. La marca tiene que estar presente donde está el cliente.

Recomendación social y contenido generado por el usuario.Trabajamos para que otros recomienden nuestros productos. Y para incentivar el poder creativo de las personas.

Hazlo Social. ADN Digital.Productos y servicios que integran lo social y digital en su concepción. No se trata de ir a las redes a comunicar, sino de integrar las redes y contextos digitales como elementos esenciales del proceso de consumo de dichos productos y servicios.

Las empresas son medios de comunicación.Debemos desarrollar activos digitales propios para comunicar sin intermediarios.

Community Management.Su función es vertebrar: comunicar, conversar, compartir, atender, mimar, escuchar al cliente y a la sociedad en general, potenciando el crecimiento orgánico, robusto y constante. Y dinamizar con acciones concretas con planificación y objetivos propios para lograr crecimiento inorgánico.

Principio de utilidad.Crear nodos y acciones pensando en el beneficio de la comunidad. Un contenido que informa, educa, divierte o emociona es un contenido útil.

Fail often, fail quick, fail cheap.Fallar será lo normal. Hay demasiado ruido, demasiadasprobabilidades de no destacar. Es necesario undesarrollo ágil de campañas. Lanzamientos rápidos, si

5

6

7

8

9

10

4


La convergencia de la experiencia de compra digital y física es inevitable. La visita a la tienda y posterior búsqueda online de la mejor oferta (showrooming) o el proceso de búsqueda de información online que precede a la compra del producto offline (ropo) son tendencias que demuestran la necesidad de integrar el mundo on y el mundo off. A continuación proponemos algunas recomendaciones para abordar este proceso:

• Digitalizar el retail físico para crear una experiencia integrada.

La experiencia multicanal de los clientes y el acceso mobile, está imponiendo la adaptación de la experiencia de compra en la tienda física. Burberry ha trabajado en ello. En su “Burberry World Live Flagship“, situada en el número 121 de Regent Street en Londres, difuminan las barreras entre lo físico y lo digital. La tienda cuenta con casi 500 altavoces, 100 pantallas, animaciones digitales como lluvias

La digitalización del proceso de compra

virtuales y espejos transformados en pantallas interactivas mientras los compradores navegan con gabardinas, bolsos y complementos. Es una manifestación física de la tienda online. Un híbrido on-off. En las pantallas interactivas se proyectan en directo los acontecimientos internacionales de la marca.

• Replicar la experiencia física en la compra online.

Integrando funcionalidades sociales en las tiendas online (una de las áreas de trabajo impactadas en el Social Commerce), las empresas buscan complementar la “fría” compra online con un toque humano. Recomendaciones, amigos en Facebook, ratings o funcionalidades más avanzadas de telepresencia. Toyota ha diseñado, con la herramienta Hangouts de Google, un configurador virtual de coches, para replicar la experiencia de la visita a un concesionario con amigos, en un entorno virtual.


• Combatiendo el efecto showrooming.

Nordstrom ha diseñado una sencilla app para ayudar a los clientes de sus tiendas físicas a elegir el modelo de gafas de sol. Herramientas como shopkick, permiten a los clientes obtener recompensas “virtuales” usando el teléfono celular en la tienda física. Algunas llegarán a ofrecer la comparación de precios online insitu (4 de cada 10 internautas mexicanos declararon usar sus dispositivos móviles para comparar precios mientras estaban en una tienda)4, para mantener bajo control el proceso y aprovechar para ofrecer ofertas o promociones especiales, combatiendo así la guerra de precios online y poniendo foco en la experiencia y el servicio.

• La digitalización de la fuerza de ventas.

Muchos de los procesos de compra y venta B2B también se ven impactados por la digitalización. Las personas compran apersonas y las herramientas digitales y sociales

constituyen una oportunidad para losvendedores de extender a lo digital la relación con posibles clientes. A igualdad de condiciones, un competidor podría estar manteniendo por Twitter una interesante charla nocturna sobre un programa televisivo con nuestro prospect, mientras nosotros imaginamos una excusa para llamarle al día siguiente. Estas prácticas crean oportunidades mediante la gestión de vínculos débiles para que un posible “decisor” conozca mejor nuestras capacidades profesionales sin que necesariamente por ello, se esté desviando la evaluación objetiva de un proceso de compra. Los medios sociales pueden sernos útiles y según las circunstancias particulares de cada venta, en todas las fases del proceso comercial. Empresas como IBM ya han incorporado con éxito la captación de leads vía medios sociales para sus equipos de ventas B2B. Fundamentalmente, durante las etapas de prospección y contacto, será un uso más de investigación el que podamos hacer de las redes sociales, mientras que será más relacional durante la negociación, cierre y seguimiento.


Fig. 6 - Digitalización del retail físico


El auge de los smartphones (el 60% de los internautas mexicanos declara ser poseedor)5, las redes sociales y la convergencia de diferentes tecnologías digitales, como la geolocalización o el tratamiento masivo de datos, entre otras, ha creado un entorno de comunicación multicanal con nuestros clientes.

El servicio de atención al cliente en redes sociales no es un canal adicional. Se trata de un nuevo canal con nuevas reglas y características propias, que genera expectativas diferentes en los clientes, en lo que toca, por ejemplo, a los tiempos de respuesta o al impacto que una mala atención puede tener en nuestra reputación. Entender cómo, desde el año 2010, el Banco Sabadell comenzó a explorar la atención a sus clientes a través de las redes sociales, consolidando un sistema que atiende 24/7 a día de hoy, nos abre los ojos hacia el mundo de posibilidades que tenemos por delante.

Fidelización de clientes en un contexto digital

Los programas de fidelización se han quedado obsoletos.

Según un estudio de The Logic Group 2013, cada español participa en una media de 5,8 programas. Es evidente que los programas de fidelización funcionan, pero ojo, también pueden hacernos perder mucho dinero, incentivando a quienes no debemos y viceversa. Aunque la tarjeta física sigue siendo la reina de los programas existentes, todo va a cambiar muy rápidamente. La fidelización digital establece recompensas que premian la interacción, no sólo la transacción. Se pueden ofrecer recompensas o incentivos por participación, recomendación, seguimiento de una marca, etc. Tiene sentido que veamos una evolución hacia programas de fidelización digital, donde los consumidores se relacionan con las marcas de forma personalizada (aparte de incentivar por la relación de compra) y también pueden interaccionar con otros consumidores, haciendo queesta interacción social refuerce el sentimiento de pertenencia.


Existe mucho interés en torno al Social CRM y muy poco conocimiento al respecto. El Social CRM no es software. Es un conjunto de procesos, técnicas y metodologías orientadas a integrar los medios sociales en la relación con el cliente, que se verán “lógicamente” soportadas por tecnología. El Social CRM es la capa de contacto con el cliente, del marketing en medios sociales. Diferenciamos dos dimensiones:

• Social CRM Operacional: basado principalmenteen la atención al cliente multicanal, con foco en medios sociales.

• Social CRM Analítico: información “comportamental” obtenida a través de diálogos online, solicitando a los clientes sus datos de perfiles sociales (Facebook, Twitter,…), de procesos sociales o de interacción con contenidos.

El Social CRM analítico, orientado al conocimiento de nuestros clientes, se trata de un enfoque complejo, tecnológicamente y “legalmente” hablando. Las empresas almacenan información desactualizada y transaccional de sus clientes, del tipo “rellene-este-formulario”.

El reto del CRM Social / Digital es precisamente complementar esta información con la inmensidad de datos desestructurados, digitales y sociales que los clientes pueden poner voluntariamente a nuestra disposición y que nos proveen de una valiosa información “comportamental”. Evidentemente, las quejas por intromisión en la privacidad no dejarán de crecer. Como cuando un padre se enteró por los supermercados americanos Target que su hija estaba encinta, al ver que le llegaban cupones descuento de productos para embarazadas. El supermercado lo “intuyó” gracias a sus capacidades estadísticas y la detección de patrones de compra comunes a ese colectivo.

El reto del CRM Social / Digital


Datos sociales para mejorar la captación de clientes de una entidad financiera

Good Rebels ha colaborado con una de las entidades financieras del Grupo Santander en una iniciativa pionera en España de SCRM. El objetivo era poteciar el conocimiento de los gustos y comportamiento de uno de sus segmentos objetivo (universitarios) con el que la captación no era satisfactoria. De esta forma, podrían lanzarse campañas de captación personalizadas, optimizadas y adaptadas a los gustos del potencial cliente, apoyando al negocio.

Por afinidad con el target, se planteó desarrollar un juego en dispositivo móvil (IOS y Android), una plataforma de gamificación y una plataforma de captura de datos sociales, todo ello integrado con información del banco en sus servidores (proceso de registro). Una vez lanzado, el juego obtuvo 28.000 descargas, y cerca de 1.000 usuarios proporcionaron voluntariamente datos identificativos,

Social CRM

lugar de nacimiento, edad, email, localización, lista de amigos y “me gusta” en las páginas (gustos y aficiones). Se categorizaron casi 90.000 gustos, obteniendo más de 2 millones de impresiones.

Un exhaustivo trabajo de segmentación, análisis, categorización en interpretación de todos estos datos ha permitido a la entidad conocer a la población que ha participado en la iniciativa y lo que es más importante, conocer en detalle lo que caracteriza e interesa al principal segmento target para el banco, a nivel casi individual.Extrapolando este conocimiento, la entidad ya ha lanzado campañas de captación con campañas e incentivos personalizados, que han mejorado mucho la conversión y potencian la vinculación. En la medida de lo posible, todas las nuevas campañas estarán alineadas con los


gustos identificados (deporte, Amazon, Música electrónica, cine), y llevarán adjunta la captura de datos sociales, de manera que la base de datos se alimente y ya no

¿Cómo es nuestro usuario tipo?

Hombre de19 años

28%Madrid

28%Universitarios

16.57%Interés en

categoría música

58%iOS

28%Apps Fotografía

16.57%Gusto popular

Real Madrid

sea necesaria ninguna extrapolación, sino que se podrá conocer los gustos de cada cliente de manera individual (microsegmentación) de cara a una conversión directa.


La comunidad de corredores creada alrededor de una app En 2010 Nike lanza la app Nike+ que utiliza tecnología GPS para hacer el seguimiento de datos de las carreras de los usuarios. La app está integrada con las redes sociales, permitiendo a los usuarios compartir los datos de sus entrenamientos. Este paso le ha permitido crear su propia comunidad social.

Una comunidad de corredores, con aproximadamente 7 millones de miembros en 2014, que comparten voluntariamente sus carreras a través de sus dispositivos digitales. Disfrutando de dinámicas de juego, compiten consigo mismos o con otros corredores, recibiendo reconocimientos emocionales (como medallas o ver su posición en rankings, entre otros) por alcanzar retos. Pueden sumar nuevos dispositivos, como la pulsera Fuel Band o el Nike+ Sportwatch GPS que registra la ubicación, el ritmo y la distancia, mide las calorías quemadas y, asociado a otro dispositivo, el transmisor Polar Wearlink+, también

Nike+

App Nike+. El usuario puede compartir su actividad en redes sociales y recibir el aliento de sus amigos en tiempo real, compararse en un ranking o retar a otros usuarios.

registra el ritmo cardíaco. La explotación de las rutas más transitadas por los corredores podría llevar a Nike, por ejemplo, a realizar acciones de comunicación publicitaria en la cercanía de dichas rutas.

Un sinfín de posibilidades que Nike ha abierto gracias a la comprensión de los usos digitales de las personas, más allá de una tarjeta física para acumular y canjear puntos de un programa de fidelización tradicional.


NEGOCIO DIGITALCANALES, PRODUCTOSY MODELOS DISRUPTIVOS



Tarde o temprano muchas empresas se enfrentarán a la digitalización (o comoditización) de sus modelos de negocio

En el año 2005, Flickr ganó la partida a otros servicios para subir fotos online, integrando funcionalidades sociales inherentes al acto de compartir fotos con nuestros amigos. Crear diferentes grupos (familia, amigos, conocidos), permitir comentarios, crear muros compartidos, etiquetar fotos. En 2004 Flickr fue uno de los servicios estrella que sirvió de inspiración, en parte, a Tim O’Reilly para acuñar el término web 2.0. Flickr “hizo social” un servicio que existía previamente. Kodak llevaba años intentando popularizar sus servicios de álbums online pero no fue capaz. Años más tarde, a finales de 2010, Instagram ganó 1 millón de usuarios dos meses después de su creación. Se trataba de una App para iPhone. Sólo eso. Y le ganó la partida a Flickr. El innovador se vio superado por otro innovador.

Las empresas tradicionales están obligadas a defenderse de estos modelos disruptivos. Tarde o temprano muchas empresas se enfrentarán a la digitalización (o comoditización) de sus modelos de negocio. La digitalización supone una importante disminución de las

barreras de entrada de nuevos players. Ante ese escenario, abrir los procesos de innovación puede convertirse en una palanca de crecimiento.

En Instagram los usuarios comparten fotos y vídeos de corta duración con otros usuarios de

esta red y disponen también de una integración sencilla con Facebook y Twitter para publicar allí

esos contenidos.


eCommerce: nuevos canales de distribución

En el Índice Global de eCommerce Retail 2015 México sale en décimoséptima posición, con un resultado de atractividad ligeramente superior al de España y muy buen resultado a nivel de potencial de crecimiento 6. Según Forrester, el eCommerce en Brazil, Argentina y México, incrementará más de dos veces su volumen de ingresos desde los 20 billones de dólares en 2013 a los 47 billones en 2018 7. Se espera que en México el número de personas que realizan compras online duplique hasta 2019 y las compras a través de smartphones y tablets representarán más de 1/3 del total de compras online 8.

El eCommerce no es un cambio drástico de modelo. Ha sido una de las palancas más importantes de la digitalización de los negocios, desde hace 20 años. Aún siendo la realidad más visible y de corto plazo, su peso real en la transformación digital es menor del que pueden tener otras posibilidades de la nueva web social o la economía colaborativa.

Jaque al retail físico tradicional. A día de hoy, el anuncio del cierre de cientos de tiendas físicas en USA es notorio. Más de 200 en muchas enseñas, de aquí a unos meses, como Staples, Barnes & Nobles, GAP, Abercrombie & Fitch… que están viendo caer sus ventas “offline” entre un 3,4 y un 5% desde 2010. Sin embargo, al mismo tiempo, las ventas online están llevando al retail en USA, en general, a un crecimiento sostenido. Uno de cada 20 dólares ya está en el comercio online. Y la compra desde el teléfono celular y los tablets no está haciendo más que acentuar la situación. En España, empresas como El Ganso que declara que los accesos a sus catálogos online desde entornos mobile, ya superan el 60%.

Una nueva oportunidad para empresas de consumo. Muchas productoras de bienes de consumo están entendiendo que sus canales de distribución tradicionales (gran retail) pueden no verse afectados si desarrollan un eCommerce para vender un tipo especial de productos o conquistar nuevas geografías. La empresa gana


información directa del mercado que le ayuda a crear una experiencia de cliente y confía en incrementar sus ventas de manera significativa en el medio plazo.

Creando experiencias multicanal. En 2013 Lego lanzó su app móvil LEGO Connect que actúa como una fuente de información de producto ampliada, integrando las animaciones 3D que tienen en sus tiendas. Escaneando los contenidos de la revista LEGO Club, el usuario accede a contenido adicional enriquecido con tecnología de realidad aumentada. LEGO consigue enlazar la tienda física, su soporte/canal revista y la app a través del contenido disponible, creando una experiencia de usuario emocionante.

LEGO Connect es una app que, integrada con la revista LEGO Club, proporciona experiencias de realidad aumentada a sus usuarios


Construyendo bienes y servicios digitales

Cuando una empresa como Nike desarrolla y vende un producto tecnológico como una pulsera digital, para ayudar a sus clientes a mejorar como deportistas y cuidar su salud, asistimos a una extensión del negocio hacia un producto digital, derivado de la misión principal de la compañia, que no es hacer un producto concreto -zapatillas- sino facilitar

un estilo de vida.

Hardware y software para la gestión de la experiencia. Mattel es consciente de la “amenaza/oportunidad” del ocio digital de sus clientes, y aprovecha los nuevos entornos para generar nuevas vías de negocio, a través de contenidos (películas Barbie), aplicaciones para iPad, productos digitales integrados, etc. Ahora una niña puede comprarle vestidos a su Barbie física, o comprar complementos digitales dentro de la App de Barbie para iPad. O jugar a un videojuego que tiene de protagonista a su muñeca favorita.

Nuevas capacidades para el desarrollo de bienes digitales. Hasbro adquirió en 2013, una participación mayoritaria de Backflip Studios, una empresa de juegos para celulares y tabletas, para construir así la presencia multicanal de sus juguetes infantiles. Ha iniciado además partnerships con otras empresas como Ubisoft, para desarrollar juegos de nueva generación. El éxito de su muñeco Furby, está asociado a una app en la que los niños pueden cuidar y disfrutar de él y donde están disponibles otros juegos relacionados con el universo Furby.


Las empresas tradicionales lanzarán nuevas iniciativas empresariales para defenderse de modelos tecnológicos disruptivos.

De la evolución digital a la innovación disruptiva. Una empresa como Waze (adquirida por Google) parte de un servicio existente -la navegación GPS- y añade varias tecnologías que mejoran el servicio hasta tal punto que se convierte prácticamente en algo nuevo. Por un lado, cada teléfono activo que usa el navegador es un sensor que mide la velocidad del vehículo. El análisis en tiempo real de todo ese movimiento (big data + inteligencia artificial) es capaz de detectar atascos de tráfico y así, generar nuevas rutas para ahorrar tiempo y combustible a sus usuarios. Además éstos pueden avisar a otros conductores de problemas en las calles o carreteras, advertir manualmente de atascos, imprevistos, radares. ¿Cómo piensa monetizar Waze un servicio que es de uso gratuito? Cuando nuestro coche se detiene, aparecerán anuncios que desaparecen al retomar

La disrupción habilita nuevos modelos de negocio

la marcha. Waze sabe de antemano la ruta que seguimos y dónde estamos en cada momento, así que podrá insertar ofertas hiperlocalizadas de gasolineras, restaurantes, hoteles. Las empresas tradicionales a la caza de la startup digital. Telefónica crea Wayra una incubadora de startups digitales, para apoyar iniciativas incipientes, que pueden convertirse en el próximo WhatsApp, y estar así cerca o participar directamente del éxito de servicios que llegarán a canibalizar sus propios ingresos. BBVA abre una oficina de observación tecnológica en Silicon Valley y compra Simple, una startup americana que ofrece a sus clientes métodos para gastar de manera inteligente y ahorrar a través de aplicaciones para Android e iOS.

La empresa como plataforma. SAP ha creado un ecosistema de consultores que se ganan la vida implantando su software. Las tecnologías digitales facilitan el proceso de creación de plataformas sobre las que otros pueden generar riqueza, igual que un sistema operativo


permite desarrollar aplicaciones a otros creadores. Erigirse en plataforma posibilita un crecimiento robusto y rápido. Una empresa en red está mejor preparada para nuestra realidad fluida. Muchos proyectos de la denominada

Wayra. La incubadora de startups digitales creada por Telefónica.

A través de su app Uber conecta pasajeros con conductores de vehículos registrados en su servicio para la contratación de un servicio de transporte.

economía P2P o colaborativa, como Airbnb o Uber, trabajan para convertirse en el tablero de juego sobre el que los participantes desarrollan su actividad económica.


Tan sólo la noche pasada más de 50.000 personas han alquilado un apartamento a través de un servicio que en 2013 ya ofrecía más de 250.000 habitaciones repartidas en 30.000 ciudades a lo largo de 192 países. Sin embargo, lejos de ser una cadena hotelera, son los propietarios los que alquilan sus habitaciones a personas que no conocen. Y el artífice de juntar a particulares es Airbnb, una empresa de San Francisco, que nace en 2008. Y que, desde entonces, ha sido usada por más de 4 millones de personas.

La economía colaborativa (sharing economy) aprovecha las nuevas tecnologías para hacer eficiente el uso compartido de bienes y servicios infrautilizados. Este movimiento, propiciado por la reducción de costes de transacción en Internet y por la posibilidad de construcción de reputación en redes sociales (que permite a ambas partes evaluar la otra aportando confianza a la transacción), es uno de los caminos hacia la innovación disruptiva que algunas organizaciones ya han emprendido.

Economía Colaborativa: eficiencia y escala para activos infrautilizados

Co-creación para llevar innovación al mercadoLocal Motors es una empresa estadounidense fundada por John Rogers. Se trata de la primera comunidad de co-creación de automóviles y es una empresa pionera en la producción de vehículos “a la medida” del comprador. Los miembros de la comunidad pueden participar proponiendo sus propios diseños de coche a través de mecanismos de innovación colectiva. Cualquiera puede crear un nuevo proyecto, que Local Motors define como “lo que todo el mundo por igual puede crear, revisar, evaluar, seguir, comentar, añadir y mejorar”. Cuando estos proyectos están lo suficientemente maduros, pasan a concurso donde se trabaja sobre áreas concretas con el objetivo de avanzar de forma rápida y eficiente.

De entre todas las aportaciones realizadas en la comunidad de Local Motors, ésta elige el ganador teniendo muy en cuenta los votos y valoraciones del resto de


individuos. El incentivo principal para la participación, más allá de los premios de las competiciones, es básicamente el placer de diseñar el propio vehículo que se fabricará y se tendrá la posibilidad de adquirir.

Siete años después, congregan un equipo internacional de apasionados por la automoción entre diseñadores, ingenieros, fabricantes y expertos. Partiendo de tan sólo 63 empleados contratados, consiguen dar forma al talento de 39.600 miembros de su red. Esta comunidad actualmente aporta más de 5.600 diseños y 1.700 ideas en torno a 16 proyectos abiertos.

Plataforma colaborativa y proyectos propuestos por la comunidad de Local Motors.


EMPRESA DIGITALCULTURA Y VALORES, LÍDERES Y PROCESOS



LIDERAZGO

CAPACIDADES

PRO

CES

OS

ORG

AN

IZAC

IÓN

VALORES

CULTURA DIGITAL

la nueva experiencia de cliente y los modelos de negocio capacitados obligan las empresas a transformarse

La transformación nace de dentro. La nueva experiencia de cliente y los modelos de negocio capacitados que ya hemos visto, obligan a las empresas a transformarse internamente para desarrollar una cultura digital, procesos y operaciones más ágiles y de trabajo y colaboración en red, que les permitan hacer frente al cambio con la rapidez que demanda el mercado. Y sin el compromiso férreo de la alta dirección no podremos transformar la cultura corporativa.

Fig. 7 - La visión interna de la empresa digital. Resumen de los elementos sobre los que la empresa debe actuar en el proceso de digitalización.


Cómo trabajar la motivación intrínseca del individuo

En una encuesta realizada por la consultora Towers Watson a 90.000 empleados en 18 países, se puso de manifiesto que sólo un quinto de los mismos se encontraba realmente comprometido con sus empresas. ¿Acaso no está la motivación de los empleados directamente relacionada con la competitividad de las organizaciones? Creemos fervientemente que, en este nuevo siglo, la pregunta clave que debe plantearse una organización que quiere llegar viva al siglo XXII es la siguiente: ¿cómo trabajar en la motivación intrínseca de las personas que conforman un proyecto? A continuación presentamos tres ejes de trabajo para desarrollar la motivación intrínseca:

Fijando una Visión. Algo más grande que el proyecto en sí. En nuestro caso, la misión de Good Rebels es ayudar a otras empresas a poner a las personas en el centro. Desarrollar relaciones sostenibles con las personas (clientes, proveedores, empleados). Trabajar para construir un mundo mejor nos ayuda a superar las penurias del día a día.

1

2

3

Permitiendo el Desarrollo Personal. Creando un entorno empresarial colaborativo que fomente la formación, que permita emocionarse siendo mejores en las tareas que desarrollamos. Ofreciendo retos intelectuales, formación y estableciendo un sistema meritocrático.

Incrementando la Autogestión. Posiblemente el eje de trabajo más complejo. Debemos dotar a las personas de autonomía para realizar su trabajo, dentro de un marco de responsabilidad y autoexigencia. El empoderamiento del trabajador funciona en sí mismo como una recompensa emocional. En la empresa de videojuegos, Valve, los trabajadores deciden con quién trabajar en cada proyecto y cuánto tiempo emplear en él. Se les ofrece confianza en la misma medida que responsabilidad para desarrollar proyectos. El “intraemprendimiento” es la fuerza que mueve los nuevos desarrollos de producto.


Fig. 8 - Ejes para el desarrollo de la motivación intrínseca de los colaboradores.


Transparencia y autogestión para un crecimiento sostenible. No son sólo las empresas digitales las que están adoptando principios de management de autogestión (recientemente también bautizados como holacracia). En el caso de Semco, empresa brasileña fabricante de maquinaria industrial y transformación de acero (entre otras divisiones), los trabajadores conocen los objetivos de la compañía y deciden sus aportaciones a los mismos y cuántas horas dedicar a cada tarea. Es una organización donde impera la flexibilidad y la evaluación de desempeño es 360º. Fijan sus propios salarios y deciden los despidos de otros compañeros de manera democrática. La transparencia, la autonomía y la auto-gestión son elementos claves de su cultura.

Semco, la empresa brasileña que tiene “una forma diferente de gestionar el talento para crear soluciones innovadoras”.


Existen diversos estudios de múltiples instituciones de prestigioque comparan la rentabilidad, capacidad de innovar y motivación de los equipos de empresas con sistemas de gestión convencionales, frente a empresas que ponen a las personas en el centro de su estrategia: el estilo de gestión denominado “people first”, muy común en organizaciones del entorno digital, pero no exclusivo de este. El modelo people first comparte principios de la economía colaborativa y lo aplican empresas tan diversas como ING, Morningstar, Valve, Airbnb o Netflix o Semco. ¿Y cuales son las bases de ese modelo? Estructuras planas y abiertas frente a jerarquías y silos. ‘Imprendimiento’ e innovación abierta frente a la cultura de ordeno y mando y departamentos aislado de I+D. Meritocracia en vez de burocracia. Gestión transparente y transversal.

Personas contentas y motivadas que dan lo mejor de sí mismas, focalizando su talento hacia aquello que les gusta hacer y que hacen mejor. La tecnología al servicio de todo esto, como elemento central facilitador. Factores

Las empresas “People First” son más rentables

que, combinados, están haciendo que empresas como las citadas ganen más dinero, sean más competitivas y generen más valor que el resto. Un ejemplo muy convicente es el de Parnassus Workplace Fund, un fondo que sólo invierteen empresas ‘people first’, y que bate con creces a la media del mercado. Desde su fundación, tuvo un éxito inmediato, demostrado y sostenido: Entre 2005 y 2013 alcanzó un retorno medio anual del 9.63%, frente al 5.58% del S&P Index. Además, según Morningstar, el fondo está por encima de otros 1303 similares en creación de valor para el accionista.

Si le interesa saber más acerca de cómo romper con el management tradicional, no se pierda Lidertarios, el libro escrito por los fundadores de Good Rebels, Fernando y Juan Luis Polo, que explica cómo, mediante el sistema de gestión “people first”, muchas empresas internacionales dieron la vuelta a situaciones críticas. Los mismo sucedió con su propia organización, que pasó de 5 empleados en 2009 a casi 100 en 2015, con medias de crecimientos anuales del 30% y presencia en Latinoamérica y España.


Los valores digitales cimientan la cultura digital

¿Existen principios de trabajo que puedan ser extrapolados desde las comunidades online, los proyectos open source o las startups digitales?

Creemos que así es y que estos valores deben ser inoculados en las organizaciones para hacer frente a los retos que la digitalización impondrá durante los próximos años. Por sólo citar algunos que consideramos más relevantes:

• Apertura y transparencia. El acceso a la información es “democrático”. Todos pueden acceder al código fuente, a la información necesaria para tomar decisiones. La confianza se crea porque no hay agendas ocultas, ni datos que hagan desconfiar.

• Colaboración y co-creación. Las herramientas digitales permiten elevar la colaboración a su máxima expresión. Son herramientas de productividad

personal. La necesidad de perfiles especializados exige más colaboración entre equipos multidisciplinares.

• Comunidad. La construcción de la inteligencia colectiva se realiza en comunidad, poniendo en común lo que cada individuo conoce o sabe. Se comparten experiencias, aprendizajes, documentación, puntos de vista. Lo importante es compartir.

• Reciprocidad y meritocracia. Los bloggers enseñaron a los periódicos a enlazar a las fuentes. En los entornos digitales, se cita, se agradece, se reconoce. Y se crean estructuras basadas en el mérito, no en el poder, la influencia o los años de experiencia.

• Flexibilidad, tiempo real, transparencia, innovación, conocimiento, diálogo… muchas palabras que han hecho de los contextos digitales estructuras mejor preparadas para crecer en un entorno abierto, incierto y endiabladamente rápido.


Un nuevo líder para una nueva organización. La digitalización ha llegado también al management. Voces que claman una nueva forma de inspirar y dirigir equipos. Personas que no ejercen autoridad, pero que inspiran a la acción. Hombres y mujeres que adoptan herramientas centenarias al servicio de una nueva realidad. Diálogo, espíritu de servicio, lectura y escritura, arte y ciencia, humildad. Un líder que elimina los obstáculos del camino de sus seguidores, un líder que emociona, que crea otros líderes, que lidera en comunidad. Un líder accesible y humano, que acepta la crítica y transmite feedback. Que da las gracias y los buenos días. Que se rodea de gente mejor que él mismo, porque no tiene miedo. Y que defiende los valores digitales y predica con el ejemplo.


Las herramientas catalizan la colaboración, la vinculación y la productividad

Una organización digital actúa como una sociedad en Red. Una empresa no es digital porque utiliza herramientas y soluciones que lo son, sino porque lo son todos sus procesos y operaciones: la concepción y lanzamiento de nuevos productos o modelos de negocio, la gestión de la cadena de suministro, la elaboración de propuestas comerciales o la gestión de RRHH.

• La gestión del conocimiento se descentraliza: la fuerza de la inteligencia colectiva. En un foro interno, distintas áreas de la empresa (desarrollo, marketing, ventas, comunicación) comparten información sobre un nuevo producto y construyen sobre el trabajo anteriormente realizado por otros para preparar el documento de soporte al lanzamiento. En un repositorio de documentos en la nube se accede al histórico de propuestas comerciales que está accesible a cualquiera que necesite recurrir a esa información.

• Las herramientas digitales simplifican la gestión de proyectos. No tenemos que estar sentados en nuestra mesa en la oficina para trabajar en un proyecto con nuestro equipo. A través de videoconferencia podemos tener una reunión de estatus por la mañana, aclarar dudas puntuales por WhatsApp y trabajar el resto del día en un documento compartido de Google docs. En una herramienta online de gestión de ideas, diferentes trabajadores ubicados en cualquier punto del mundo podrán contribuir con nuevas soluciones de negocio, oportunidades de mejora, votar otras ideas y convertirlas en realidad mediante un esfuerzo cooperativo online.


• Las intranets sociales son las nuevas espinas dorsales de la organización. Cada vez más, y en beneficio de todos, las redes sociales internas sustituirán al correo electrónico. La serendipia de la conversación online “estructurada y desestructurada” al tiempo, enriquecerá el intercambio de ideas, convirtiéndose en fuente de innovación conectando equipos e ideas o de productividad acortando los tiempos para encontrar soluciones o apoyos concretos. La posibilidad de buscar, enlazar, categorizar y etiquetar, incrementará la sabiduría colectiva.


Innovación abierta: el talento está ahí fuera

Henry Chesbrough, uno de los padres intelectuales de la

innovación abierta en las organizaciones decía que “no todas

las personas inteligentes trabajan para nuestra empresa”.

Existe mucho talento fuera de las organizaciones que

debemos capturar. Debemos conectar la empresa al

exterior y abrir las “barreras corporativas” posibilitando

la construcción adicional de valor sobre sus propuestas

por parte de partners, su comunidad y la sociedad.

Aprovechando las diferentes posibilidades que se abren con

la digitalización, muchas empresas ya están adoptando

metodologías de innovación abierta, co-creación y

crowdsourcing.

Uno de los casos más conocidos es el de Procter & Gamble.

En el año 1999 menos del 10% de las patentes de la empresa

estaban siendo utilizadas en productos reales. Desarrollaron

Plataforma de innovación abierta Connect & Develop creada por Procter & Gamble para incrementar el número de patentes productivas.

una plataforma denominada Connect & Develop

para incrementar el número de patentes productivas,

reduciendo los presupuestos de I+d+i drásticamente.

En ese proceso de apertura, la empresa americana llegó

a acuerdos con numerosas pymes para crear a partir de

ellas procesos de innovación, asegurándose P&G un alto

nivel de colaboración y efectividad, comprometiéndose

a que la mayoría de sus innovaciones tuviesen su origen

fuera de la empresa. En 2004 el 35% de los nuevos

productos de la empresa provenía de fuentes externas.


Fiat Mio: un coche construido a tu medida

En 2009 Fiat Brasil inició un proceso de innovación abierta y co-creación para el desarrollo de un nuevo vehículo llamado “Mío”, un modelo cuyo diseño quedaría regulado bajo licencias Creative Commons. Se creó una plataforma que permitía a los usuarios manifestar sus opiniones y, en paralelo, perfiles en Twitter y Facebook para compartir todo el proceso. Se recopilaron más de 11.000 ideas, procedentes de 17.000 participantes en 120 países.

Propuestas relacionadas con el número de plazas, los requerimientos medioambientales o las opciones de multimedia que debería incorporar el coche. Daniel Vitola de Vargas contribuía con la siguiente idea:

“El Fiat Mio debe permitir una conectividad total a

Internet, allá donde esté. Es importante que herramientas

como Google Maps o Earth sean accesibles a los

conductores en el dia a dia. Con código abierto, el Fiat

Mio permite la conectividad con cualquier dispositivo,

pen drive, iPod y otros aparatos via Bluetooth”.

Tras la primera fase, el equipo de Fiat filtró las mejores ideas y las sometió a la votación de los participantes en un diálogo abierto pero moderado por la empresa. En la fase de conceptualización, un equipo de diseñadores de Fiat trabajó abiertamente con la comunidad, comentando online las decisiones relativas al diseño, una actitud radicalmente diferente al habitual secretismo que rodea estos procesos.

La presentación del prototipo tuvo lugar en el São Paulo Auto Show de octubre de 2010. Atrás quedaron debates sobre temas tan vinculados con la digitalización como la necesidad de crear un ID para cada coche facilitando su utilización en la web social y en la llegada del “Internet of things”, cómo conectar los sistemas móviles y smartphones al coche o cómo mejorar los aparatos electrónicos de entretenimiento y navegación propios del vehículo.


La organización de equipos, departamentos y responsabilidades en el proceso de transformación digital es clave. Las aproximaciones existentes son variadas:

• Un enfoque conservador: equipos digitales que se adjuntan a equipos existentes. Crear áreas digitales que luego actúan como soporte de otros departamentos, como puede ser el caso de marketing.

• La figura del Chief Customer Officer y/o Chief Digital Officer. La misión del responsable “máximo” del proceso digital es asegurar la experiencia de cliente en todos los puntos de contacto o ayudar a implantar la cultura digital dentro de la organización, respectivamente.

• Laboratorios digitales que incuban proyectos de manera aislada. Existen organizaciones que han optado por crear departamentos o “laboratorios digitales”. Equipos independientes del resto de la organización que trabajan estudiando la experiencia de cliente y

Estructuras organizativas para la transición

El laboratorio digital que creó Walmart, Walmart Labs, desarrolla proyectos digitales partiendo del conocimiento del cliente.

concibiendo productos y servicios originalmente digitales para posteriormente integrarlos en las áreas de negocio. Tras varios arranques fallidos, Walmart adquirió una empresa y una tecnología de monitorización masiva de conversaciones y lanzó Walmart Labs, con el objetivo de trabajar en el desarrollo de capacidades digitales. En dos años, Walmart ha pasado de facturar online 5 billones a facturar 10 billones de dólares, ganando terreno en un área dominada por Amazon, con 50 billones de facturación.

• Incubadoras corporativas de startups. Telefónica con Wayra o Mercadona con Lanzadera, ejemplifican cómo las empresas están auspiciando y recreando ecosistemas de emprendimiento digital, conscientes de que la mortalidad de las startups es elevada y que se debe diversificar y dotar de autonomía (y pertenencia) a los emprendedores.


• La implicación directa del CEO (y del CIO). El apoyo firme del CEO es indispensable (es recomendable que pase por una formación previa de alto nivel) para que los equipos sientan el respaldo ante el rechazo al cambio organizativo. Los CIOs, por su parte, tienen una visión general de todas las funciones de la empresa y por eso no deben quedarse fuera de este proceso.

• El liderazgo personal de un directivo influyente. Que tenga poder absoluto para intervenir en todas las áreas y liderar los proyectos de digitalización con el apoyo directo del CEO.

• La creación de laboratorios digitales. Que demuestren “haciendo” que se pueden desarrollar proyectos de mejora ágiles mediante metodología lean.

• La formación digital de todos los empleados. Para que entiendan, con herramientas incluso en el terreno personal, el por qué y los beneficios de las habilidades digitales.

Éstas son nuestras recomendaciones organizativas para la digitalización de la empresa:

Digitalización


NUEVAS COMPETENCIASPARA UNA NUEVA REALIDAD



• Obsesión por la experiencia de un usuario empoderado digitalmente. Conocerlo y entender su viaje con la marca es indispensable para crear experiencias extraordinarias independientes del punto de contacto. Aprender a vincular y gestionar comunidades en red. Ser tecnólogos y geeks para adelantar el uso avanzado que las personas hacen de las tecnologías.

• Innovación como estado mental. Para alcanzar resultados innovadores, hay que crear, probar, fallar y volver a empezar. Desarrollemos las capacidades “emprendedoras” de nuestros equipos. Acostumbrémonos a las rutinas del cambio.

• Datos, la base de la estrategia. La digitalización supone una liberación masiva de datos transaccionales, comportamentales, sociales. Zetabytes de contenidos, de logs. Arquitectos de datos, tecnólogos, business

intelligence, data warehouse, data analyst, data scientists… Nuevas capacidades para una nueva era.

• Abrir las organizaciones para aprovechar la inteligencia colectiva. Formar líderes que vinculan e inspiran. Aprender a construir estructuras colaborativas y favorecer la apertura interna y externa para potenciar el aprendizaje y la eficiencia global de procesos dentro de la organización.

• La comunicación como herramienta de transformación. Nunca antes ha sido tan importante destacar por encima del ruido y tan difícil capturar la atención de audiencias y comunidades fragmentadas. Oratoria, escritura creativa, creación de vídeo, de infografías, storytelling, transmedia… nuevas formas de comunicación adaptadas a la era digital.

Para afrontar la digitalización tendremos que incorporar nuevas competencias y habilidades

Analítica de datos, comunicación, herramientas digitales, metodologías lean… Para afrontar la digitalización tendremos que incorporar nuevas competencias y habilidades que, en algunos casos, podrán ser desarrolladas internamente y en otros, requerirán la adquisición de talento externo a la organización. Hemos agrupado estas capacidades en cinco áreas:


Usuario

Innovación

Datos

Experiencia de usuario / ClienteObsesión por el viaje y la experiencia de cliente. Integración de puntos de contacto. Emoción y efecto “Wow”.Gestión de ComunidadesConstruir relaciones con las personas en red. Fortalecer vínculos entre nodos (Clientes, proveedores, empleados, ciudadanos).Orientación TecnológicaSer geeks para pensar como usuario avanzado de la tecnología. Adopción temprana de herramientas.

Enfoque “LEAN”Agilidad para planificar, hacer, medir y mejorar en ciclos cortos. Entregar, recibir feedback, cambiar o pivotearGestión de resultadosEquipos multifuncionales de especialistas organizados por proyecto (No por áres), alrededor de un objetivo común y

Captura de datosDetectar y rastrear fuentes de datos, monitorizar online, combinar datos estructurados y no estructurados, internos y externos a la organización. AnalíticaMente analítica (estadística y matemática), para analizar datos de distintas fuentes (transaccionales, sociales,...) Análisis predicativo y descriptivo.Estrategia apoyada en datosAbandonar la gestión por intuición e implantar globalmenete en toda la empresa la toma de decisiones apoyada en datos.

temporal, con métricas e indicadores de rendimiento.Autogestión e “Imprendimiento”Obsesión por las estructuras planas, sin jerarquías, sin jefes. Desarrollo del espíritu emprendedor en comunidad. Libertad y responsabilidad.


AperturaLiderazgo abiertoLíderes que inspiran, no controlan. que fijan la visión, no microgestionan, que desarrollan innovaciones intrínsecas, mediante la transparencia y diálogo.Colaboración e inteligencia colectivaTrabajo en equipo que mutan y fluyen con especialización cada vez más fragmentada.Co-creación y crowdfoundingDesarollo y explotación de comunidades para generar conocmiento y crear bienes y servicios de manera colaborativa.

Competencias que la empresa debe incorporar en el proceso de digitalización. Se agrupan en cinco áreas: usuarios, innovación, datos, apertura y comunicación.

ComunicaciónCreación de contenidosLas empresas son medios de comunicación. Adopción de metodologías para la craeción eficiente de contenidos.Creatividad “lean”Obsesión por la comunicación creativa eficiente, para destacar en un entorno en red, con audiencias fragmentadas e “intoxicación” creciente.Marketing onlineDominio progresivo de las plataformas de comunicación online y formatos publicitarios para la distribución de mensajes y contenidos


200.000 millones de iPads de 32GB completamente llenos es la cantidad de información que EMC e IDG estiman que se habrá producido en el mundo en 2020. En otros términos: 6,6 zettabytes (6,6 por diez elevado a 21 bytes). “Big data” es el neologismo que designa la capacidad para recopilar ingentes cantidades de datos, analizarlos e incluso llegar a predecir lo que acontecerá, mediante modelos y patrones estadísticos.

Muchas empresas usarán muchos de esos datos para conocer mejor a sus clientes y hacerles llegar ofertas más relevantes. Otras los usarán, por supuesto, para hacer más eficientes sus operaciones. Vamos a modelizar el mundo real hasta un detalle jamás conocido. Una empresa gestora de molinos electro eólicos analiza millones de datos en tiempo real para obtener la mejor orientación de sus cabezas rotoras y producir así el máximo de energía posible. Una empresa automotriz podrá saber el uso que se hace de sus coches y mejorarlos técnicamente o diseñar

servicios post venta ad-hoc. Mapfre lanzó hace ya mucho tiempo YCAR, un dispositivo oculto en el vehículo de sus clientes, para que las bonificaciones del seguro dejen de centrarse en datos sociodemográficos y pasen a depender del tipo de conducción del usuario. Waze es un GPS social que toma los datos de sus usuarios en tiempo real para detectar embotellamientos y recomendar rutas alternativas. La captura, almacenamiento y tratamiento de datos es una capacidad crucial de la empresa digital. Conocer mejor a los clientes, optimizar la cadena de suministro con la integración de datos de stock y demanda. Implantar sistemas de mantenimiento preventivo en sus instalaciones industriales, a través de la captura de datos en tiempo real que las máquinas pueden emitir sobre su funcionamiento. La ciencia de los datos mejora drásticamente la eficiencia de la organización. Datos provenientes de distintas fuentes, como apps mobile, sitios web, terminales de punto de venta, registros de ATC, etc., pueden ahora ser normalizados, cruzados y analizados en tiempo real.

Big Data

La intuición deja paso a la ciencia


Uno de los sectores en los que el Big Data está generando enormes oportunidades es el del turismo: casi el 65% de los turistas de todo el mundo reservan su hotel a través de la red, y un 75% usa Internet para inspirarse, elegir destino y buscar actividades de ocio y profesionales. Ante el fenómeno del viajero social, es necesaria una gestión más inteligente de los millones de datos que acompañan a los procesos de búsqueda, selección, disfrute y recomendación de destinos por parte del usuario digital. Empresas como: NH Hoteles, Goldcar Rentals, Kayak, Intercontinental, Disney o Moovit han desarrollado ya proyectos Big Data con gran impacto en la cuenta de resultados. Casos de éxito que incluyen la optimización de procesos de negocio; la mejora de la experiencia de usuario; y la utilización de las redes sociales.

Uno de los casos más espectaculares es el de Walt Disney Company, con el desarrollo de “MyMagic+, la experiencia de viaje perfecta en Disneyland”. MyMAgic +, web y app, integra la posibilidad de desplazarse sin problemas

Las oportunidades del Big Data en el sector turístico


desde los aeropuertos hasta los diferentes destinos de Disney gracias a la red de transporte que combina trenes, tranvías, autobuses, barcos; la posibilidad de obtener las tarjetas de embarque para los vuelos en los hoteles y realizar el traslado de los equipajes a los aeropuertos; y una aplicación mobile, que permite la planificación de las vacaciones. Además, se han desarrollado las MagicBands, pulseras con un sistema de radiofrecuencia que permiten al viajero:

- Acceder a los parques temáticos para los que ha reservado entradas

- Utilizarlas como llave de la habitación de los hoteles Disney.

- Almacenar los datos de las tarjetas de crédito o débito para la realización de compras

- Registrar las reservas anticipadas de las atracciones o FastPass

- Guardar las fotos tomadas por Disney.

- Los empleados del parque caracterizados con los personajes de Disney, disponen de sensores ocultos que pueden leer la información registrada en las pulseras para sorprender con una felicitación a un niño el día de su cumpleaños.

El proyecto ha supuesto una inversión de unos mil millones de dólares, dado que al desarrollo de aplicaciones ha habido que unir el equipamiento de lectores de radiofrecuencia en 28.000 puertas de habitaciones de hoteles; la instalación de escáneres en los parques, hoteles, tiendas y atracciones y la formación de 70.000 empleados.


3Arquitectura de datos. Uno de los problemas a los que se enfrenta una organización es definir una arquitectura de datos, para poder combinar diferentes procedencias y estructuras. Los datos estructurados suelen almacenarse de manera que se sabe qué es cada dato (un nombre, una cantidad, una dirección) pero el almacenamiento de datos no estructurados (principalmente semánticos) se ha disparado con el advenimiento de la web social.

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Análisis de datos. La variedad y cantidad de datos hace complicada la labor de extraer conocimiento de los mismos. Cómo huir de la parálisis por el análisis, qué debemos buscar, cómo comparamos, cómo detectamos patrones e insights que tengan sentido y aporten valor real y ROI.

Tiempo real. En muchas ocasiones, se debe realizar el análisis en tiempo real. A nivel del proceso productivo por ejemplo, detectar un cambio en los parámetros de una máquina en cuanto ocurre puede evitar una parada costosa en la cadena de producción.

Capacidad predictiva. ¿Puedo predecir el riesgo crediticio de un cliente en función de sus datos comportamentales históricos? ¿O prever si una serie de televisión tendrá éxito por el boca a boca inicial en las redes sociales?

Capacidad de almacenamiento. La cantidad de datos disponible es cada vez más grande y aunque los sistemas de almacenamiento se abaratan, la capacidad posterior de extracción de esos datos es compleja. Nuevas tecnologías de bases de datos para “big data” que superan las bases de datos relacionales, como Hadoop, son más desconocidas pero necesarias.

Nuevas competencias para una nueva realidad


La filosofía lean se basa en el lean manufacturing, la filosofía de producción just in time desarrollada en los años setenta por Toyota. Un sistema que consideraba un desperdicio todo gasto de recursos que no creara valor para el consumidor final y reducía los tamaños de lote buscando ganar flexibilidad para ajustarse a una demanda cada vez más volátil.

Toyota inició la “era digital” en la función de las operaciones y la producción. Años después, el espíritu lean se ha colado por todos los resquicios de pensamiento organizativo. Ha inspirado metodologías ágiles de programación informática que buscan trocear los grandes desarrollos de software, lanzando un producto mínimo viable al mercado que es mejorado con el feedback directo de los usuarios y “pivota” hacia otras funcionalidades cuando es necesario. Esta flexibilidad es clave para las startups digitales a las que el contexto del mercado y la escasez de recursos obliga a introducir cambios continua e inmediatamente

“Lean Everything” Para hacer frente a las leyes de la evolución digital.

.La clave para abordar este proceso es entender que vender sin escuchar a los clientes no funciona. Incluir la opinión de los clientes durante el desarrollo del producto es clave de la metodología para evitar el desperdicio de recursos y tiempo en crear productos o servicios que el cliente no desea. Esta filosofía influye en cómo empresas ya establecidas deben desarrollar nuevas metodologías de lanzamiento de productos y servicios, rehacer los procesos de I+D y cómo adoptar, en definitiva, procesos más ágiles que se ajustan mejor a un contexto de cambio continuo. La digitalización está obligando a las empresas a incorporar metodologías radicales de prueba y error: recogida de datos, análisis, corrección, acción… Aprendiendo a fallar de manera ágil, rápida y eficiente.


TENDENCIASTECNOLÓGICAS PARAUNA NUEVA ERA DIGITAL



La digitalización de la sociedad tiene en su origen un

fuerte componente tecnológica que abre camino a

posibilidades cercanas a la ciencia ficción. Hablamos de

tendencias como la realidad aumentada pero también

de arquitecturas como el cloud computing, sistemas

de inteligencia artificial como machine learning y las

innumerables aplicaciones de todas ellas. Las máquinas

ya pueden aprender y prescribir soluciones. Los individuos

vestirán prendas que monitorizarán datos vitales. Y todo,

conectado a un único cerebro colectivo. Hemos organizado

estas tendencias en 8 áreas:

IoT, las cosas conectadas. Sensores y cualquier tipo de

equipos y máquinas conectados entre sí. Avances que

estudian la utilización de drones para entregar pedidos.

La automatización en nuestras casas que permite

gestionar de forma centralizada la iluminación, los

dispositivos multimedia o los sistemas de seguridad.

Las máquinas ya pueden aprender y prescribir soluciones

“On Me”, mucho más que un celular. Cada vez son más

los dispositivos que comienzan a formar parte de nuestra

fisionomía y que permiten interactuar con otros dispositivos:

relojes que miden los pasos que damos o las calorías que

quemamos, gafas inteligentes, ropa infantil que detecta la

fiebre, … son los denominados wearables. A futuro dejarán

de ser algo externo para incorporarse a nuestro cuerpo:

chips que monitoricen los parámetros fisiológicos y envíen

alertas a un smartphone o inyecten insulina en un diabético;

baterías biodegradables; chips de identificación personal;

tatuajes inteligentes que realicen tareas útiles.

Marketing, comunicación, ventas y operaciones.

Tecnologías que trabajan para hacer eficientes procesos y

funciones empresariales, como la optimización de campañas

y compra de medios en tiempo real, incorporación de

información social para conocimiento del cliente o

consumidor a través de sistemas Social CRM. Pago móvil,


diversidad de canales para la venta online, que abren a su

vez, nuevos retos logísticos entre los cuáles la robótica y la

automatización jugará un papel fundamental.

El poder prescriptivo de los datos. Los volúmenes de datos

aumentan de forma exponencial y el almacenamiento y

análisis de los mismos mediante tecnologías Big Data es

ya una realidad para muchas empresas. Pero no sólo es

el análisis, el aprendizaje mediante técnicas de machine

learning son la base de los motores de búsqueda; la

programación neruolingüística permite a ordenadores

extraer criterios de diagnóstico de fallo cardíaco a partir de

las notas de informes médicos. La explotación de datos ya

no sólo permite predecir resultados sino que evoluciona

hacia prescribir respuestas para los resultados esperados.

El ser social, que colabora y comparte. Una capa social,

de funcionalidad y tecnología, que crea entornos

Las máquinas ya pueden aprender y prescribir soluciones

colabo-rativos. Las redes sociales como plataformas

para compartir actividades y conocimiento y la utilización

conjunta de múltiples dispositivos. El “second screen”

representa la ubicuidad del consumidor que ve la televisión

y a la vez está comentando el programa en Twitter en su

móvil o buscando online el precio del producto anunciado.

Los recursos que permiten a las empresas identificar el

nuevo consumidor social transversalmente a cualquier

canal (social sign on) y la recogida de información social.

Infraestructura y tecnologías de la información (IT).

El tiempo real ha demandado cambios rápidos en la

tecnología. Los servicios en cloud permiten el uso de gran

cantidad de información sin preocupación por la infraes-

tructura. Por otra parte, el auge por la privacidad digital

ha provocado la aparición de tecnologías de seguridad

biométricas, proyectos de navegación privada y redes

alternativas anónimas.


El Internet de las Cosas (IoT por sus siglas en Inglés) consiste en que las cosas tengan conexión a Internet en cualquier momento y lugar. En un sentido más técnico, consiste en la integración de sensores y dispositivos en objetos cotidianos que quedan conectados a Internet a través de redes fijas e inalámbricas. Esto implica que todo objeto puede ser una fuente de datos.

Fijémonos en las Smart Cities o “Ciudades Inteligentes”.

Se trata de urbes donde el Internet de las Cosas y la

ciencia de los grandes volúmenes de datos se conjuran

mutuamente para generar información con la que resolver

los problemas modernos de habitabilidad, seguridad y

eficiencia energética. Lo hacen de la mano de millones de

sensores emplazados en semáforos, en contenedores de

basura o bajo las aceras… También a través de nuestros

celulares, convertidos en estaciones volantes que miden

la polución, la actividad comercial o el estado de nuestras

calles y viviendas.

Se calcula que sólo en 2010 los atascos de carreteras, provocados por una deficiente organización de la circulación y una mala gestión de los aparcamientos (el 45 por ciento del tráfico de Manhattan, Nueva York), ocasionaron en Estados Unidos unas pérdidas de más de 63.500 millones de euros, 11.000 millones de litros de combustible y 4.200 millones de horas de actividad no realizada.

En ese mismo periodo se produjeron 1,4 millones de accidentes y 40.000 fallecimientos sobre los asfaltos de la Unión Europea.

Algunos avances tecnológicos como Arduino están impulsando el Internet de las Cosas. Arduino es una plataforma de código abierto basada en hardware y

Internet of Things: el cerebro colectivo de las cosas


software que ofrece la oportunidad de dar rienda suelta a la imaginación y permite crear prototipos de toda índole tecnológica a un coste reducido.

Si unimos cosas y personas conectadas entre sí, una capacidad ingente de almacenamiento de datos y algoritmos cada vez más complejos que aprenden y simulan una “inteligencia artificial”, con una capacidad de computación que se duplica cada 18 meses, según la conocida Ley de Moore, tenemos delante un futuro en el que robots y personas competirán en la realización de tareas manuales o intelectuales cada vez más humanas.


Internet of things

Mkt / Com

Social

On me

Ventas Operaciones

Infraestructura Datos

Sensores

Drones

Machine-to-Machine

Machine-to-People

Robótica

Wereables

Mobile

Smart Devices

Health Monitoring

Bionics

Geo Marketing

Realidad aumentada

Monitorización

Gamificación

Compra Medios (RTB...)

Social CRM

Pago Mobile

Cryptocurrencies (Bitcoins)

eCommerce

Gestión documental colaborativa

Intranet Social

Supply Chain Optimización

Impresoras / Scanners 3D

Big Data

Análisis Predictivo

Análisis Prescriptivo

Machine Learning

Computación cognitiva

Data Mining

Social Sign On (Social Graph)

P2P Economy

Redes sociales

Second Screen

Real Time Processing

Ciberseguridad

Privacidad digital

Cloud Computing

Comunicaciones (iBeacons, NFC, 4G)


RECOMENDACIONES


Si mola, es digital

El mundo está cambiando. Y el avance tecnológico crece a un ritmo exponencial, algo que supera la comprensión humana. Durante mucho tiempo parece que nada ha cambiado y en un momento dado, la evolución se ha disparado de golpe. No somos conscientes del cambio que se nos avecina. En su libro “The New Division of Labor”, Levy y Murnane predijeron que una computadora jamás podría llegar a conducir un coche y la comunidad científica en plenoasintió. Apenas diez años después, el coche sin conductor de Google ya está poniendo en jaque la predicción.

Si sólo pudiera memorizar 5 ideas de este documento para acelerar tu proceso de digitalización, ésta sería nuestra elección:

• Desarrolle la mente analítica y tu creatividad. Analizarmiríadas de datos, detectar patrones ocultos, tomar decisiones fundamentadas en esos datos y crear un mensaje emocionante e impactante. Data driven no significa analizar, sino disminuir el número de decisiones

basadas en la intuición. Sin olvidar que, en un contexto de “infoxicación”, el más creativo impacta y gana.

• Convenza a los trabajadores de tu organización para digitalizarse “personalmente”. Eliminar la “torpeza digital” nos hará más productivos y más cercanos al “nuevo consumidor”, que es el de siempre, pero nos lleva varios clics de ventaja.

• Construya una Intranet social vibrante. Olvide su Intranet corporativa. Es aburrida y difícil de usar. Use una herramienta gratuita para facilitar la conversación online “entre pares”. Que cuente con una experiencia de usuario fascinante. Y trabaja para que los jefes no maten la colaboración.

• Abra los ojos y las puertas de su organización. Ahí fuera hay más talento del que jamás podrá “pagar”. Si ofreces un porqué y no renuncias a buscar nuevos modelos


de colaboración, quizá le sorprenda su disposición a ayudarte, incluso sin remuneración salarial.

• Ponga a las personas primero. La hemos dejado para el final, porque le generará dudas, pero debe ser la primera de todas. Esto no va de rollo flower power. En un entorno digital, la competencia está a un tiro de clic. La digitalización le da poder al individuo. Si no se obsesiona por el usuario (por las personas en general y por sus empleados en particular) no sobrevivirá. Y además desperdiciará una gran oportunidad para ayudar a construir un mundo mejor y más humano.

A partir de ahora, deberías leer con fruición todo lo que caiga en tus manos sobre cómo las compañías y startups nativas digitales están atrayendo el talento y ganando clientes. Ellas están reinventando la innovación empresarial

y seguro que como nosotros, tú sabes que en el siglo XXI debemos guiarnos por la siguiente máxima: “primero innovación, eficiencia después”.

A veces nos preguntan: ¿qué significa “ser digital”? Después de haber leído este documento, confiamos en que ya te habrás hecho una idea más aproximada de nuestra visión.


LOS AUTORES


Socio y Director General Ejecutivo de Good Rebels. Experto en Internet, es coautor de #Socialholic, best-seller publicado por Planeta sobre marketing en redes sociales y de #Lidertarios, sobre management y liderazgo en la era digital. Fernando fundó en 2001 el servicio de monitorización de medios online, DiceLaRed, que en 2005 evolucionó a LastInfoo, una plataforma de publicación de blogs corporativos.

Graduado de Economía y Sociología en la UAM (Universidad Autónoma de Madrid), con más de 15 años de experiencia en investigación y comunicación digital. Coordinador de Rebel Thinking, área especializada en la creación de artículos e investigación sobre marketing, customer experience, liderazgo y tecnología.

Socio y Director de Good Rebels Latam. Profesor en ISDI Business School y IE Business School en México y España. Consejero e inversionistas de startups en IMPACT Accelerator. Cuenta con más de 16 años de experiencia como consultor de negocios y Digital Data Marketing.

Socia y Directora de Good Rebels México con 7 años de experiencia en economía sustentable. Tiene un Master en Internet Business (MIB) por ISDI México. Social Entrepreneur: fundadora de HUIPIL Artesanía Ética.

Fernando Polo Carlos Corredor

Salvador Suárez Daniela Ferrer

[email protected]

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[email protected]@goodrebels.com

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@abladias @carlcorre


Sobre Good Rebels

Good Rebels es una agencia y consultora de transformación digital. Fundada en 1997, cuenta con casi 130 empleados y oficinas en Madrid, Barcelona, Bogotá, Lima, Ciudad de México y Brighton. En Good Rebels ayudamos a poner a las personas en el centro, innovando a través del poder de la vinculación con clientes, empleados y socios de negocio. Definimos e implantamos las estrategias de negocio apoyándonos en datos, tecnología y creatividad.

Sobre Rebel Thinking

Rebels Thinking es el área de investigación de Good Rebels en el ámbito de la transformación digital y el análisis de su impacto en las empresas. El objetivo de Rebel Thinking es potenciar e incrementar el conocimiento sobre cultura digital, sus efectos en los negocios y aunar la experiencia de los directivos que están protagonizando la transformación digital en las empresas.

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