identificaciÓn de obstÁculos en negociaciones intra
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IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS EN NEGOCIACIONES
INTRA-ORGANIZACIONALES, “CASO DE ESTUDIO”
SERGIO ALEJANDRO GARIBELLO TUNJO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C
2020
“IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS EN NEGOCIACIONES
INTRA-ORGANIZACIONALES, CASO DE ESTUDIO”
SERGIO ALEJANDRO GARIBELLO TUNJO
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA
OPTAR AL TÍTULO DE
MAGISTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASESOR:
PhD. LUIS ARTURO PINZÓN SALCEDO
JURADOS:
BASSAM SARKIS
GONZALO TORRES
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C
2020
Contenido 1. Introducción ................................................................................................................ 5
1.1 Pregunta de Investigación ................................................................................... 6
1.2. Descripción del problema ........................................................................................ 6
1.3 Alcance .................................................................................................................... 7
2. Objetivos..................................................................................................................... 7
2.1 Objetivo General ...................................................................................................... 7
2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 8
3. Marco Conceptual ....................................................................................................... 8
3.1 Negociación ............................................................................................................. 8
3.2 Negociación Distributiva e Integrativa ....................................................................... 9
3.3 Negociación Intra-organizacional............................................................................ 10
3.4 Obstáculos y barreras de negociación intra-organizacional .................................... 19
3.4.1 Barreras Tácticas y estratégicas ................................................................. 21
3.3.1 Barreras psicológicas ................................................................................. 23
3.3.2 Barreras Institucionales, organizacionales y estructurales .......................... 26
4. Marco Contextual: Caso de Estudio ............................................................................. 28
4.1 Identificación de la organización ............................................................................. 30
4.2 Diagnóstico de la cultura de negociación ................................................................ 30
5. Metodología de identificación de obstáculos ................................................................ 32
5.1 Método “Show and Tell” ......................................................................................... 32
5.2 Diseño de historietas .............................................................................................. 33
5.3 Fase I de entrevistas .............................................................................................. 35
5.4 Fase II de entrevistas ............................................................................................. 36
6. Análisis de Resultados ................................................................................................. 37
6.1 Información Demográfica........................................................................................ 37
6.2 Información General ............................................................................................... 38
7. Comentarios Relevantes .............................................................................................. 42
8. Impactos de los obstáculos identificados ..................................................................... 45
8.1 Impacto Motivacional .............................................................................................. 46
8.2 Impacto en el flujo de procesos .............................................................................. 47
8.3 Clima laboral .......................................................................................................... 48
8.4 Obstáculos “Irrelevantes”........................................................................................ 49
9. Estrategias de Superación de los obstáculos ............................................................... 50
9.1 Obstáculos Institucionales, estructurales u organizacionales. ................................ 50
9.2 Obstáculos tácticos o estratégicos. ........................................................................ 52
9.3 Obstáculos psicológicos ......................................................................................... 54
10. Evaluación de Propuesta ........................................................................................... 56
11. Conclusiones ............................................................................................................. 58
12. Recomendaciones ..................................................................................................... 61
13. Referencias ................................................................................................................ 62
14. Anexos ....................................................................................................................... 65
Anexo 1 “Identificación de Roles” ................................................................................. 65
Anexo 2 “Estructura de la Organización” ...................................................................... 68
Anexo 3 “Diseño de Historietas” ................................................................................... 69
Anexo 4 “Formato de Entrevista” .................................................................................. 73
1. Introducción
Una organización puede ser definida como una red cerrada con reglas de decisión y
mecanismos que le permiten posicionarse sobre asuntos relevantes. Según los profesores
Espejo y Reyes (2016), los miembros que hacen parte de las organizaciones coordinan una
serie de acciones y se identifican con unos valores que sustentan estas interacciones. Se
trata de un mecanismo para crear, regular y producir significados sociales, un mecanismo
tan complejo como las interacciones humanas por sí mismas y en el cual es natural la
generación de conflictos, el escalamiento de necesidades o diferencias en los intereses de
los miembros. Estos eventos pueden ser interpretados como fuentes de descoordinación y
están presentes en cada acción conjunta.
Es importante entender que estas acciones descoordinadas son influenciadas por nuestras
experiencias, nuestros sesgos y el contexto y para ello se deben establecer acuerdos. Se
define un acuerdo o una negociación como el proceso en el que se involucran todos estos
factores y pueden ser herramientas que serán la base de una rápida solución o pueden
representar así mismo un obstáculo para el cumplimiento de los objetivos de la
organización. La presente investigación de tipo descriptiva busca la aplicación de
herramientas de aprendizaje organizacional para la caracterización de los acuerdos o
procesos de negociación entre los miembros de una organización (Negociaciones Intra-
organizacionales). Este ejercicio de diagnóstico permite identificar las barreras que pueden
presentar para luego determinar la causa de estas dificultades y responder las siguientes
incógnitas: ¿Son impuestas por los miembros?, ¿Es la cultura de la organización? o ¿Algo
estructuralmente impide el espacio de negociación?
La negociación organizacional no es un proceso exclusivo de ciertos individuos, tampoco
es un campo donde solo las personas expuestas a negociaciones como los ejecutivos de
ventas, personal de compras o de recursos humanos deben tener herramientas y
entrenamientos. Este debe ser el caso para todos los líderes; incluso para el personal que
no tiene responsabilidades de negociación en su descripción del trabajo. En una
aproximación a las negociaciones en el contexto organizacional, los autores Borbely y
Caputo (2017) establecen: “la manera en que los individuos interactúan con colegas puede
ser analizado desde una perspectiva de espíritu de trabajo en equipo, ciudadanía
corporativa, construcción de relaciones y participación en la organización, todos estos
mecanismos califican como negociación” (p. 45).
El presente caso de estudio corresponde a una multinacional de productos químicos
ubicada en Bogotá que atraviesa por una etapa de cambios estructurales y una
reorganización de roles y responsabilidades. El cierre de varias oficinas, el crecimiento de
varios departamentos y un entorno sumamente competitivo producto de la industria a la que
hace parte, hacen de esta compañía un interesante objeto de estudio, ya que sus miembros
se ven ante la necesidad de redistribuir recursos, acordar niveles de servicio y negociar
compromisos entre áreas para dar resultados a los directivos y gerencias ubicadas en otros
países.
En los primeros dos capítulos se formula el problema de investigación, se destaca su
importancia, el rol de la investigación y se presentan los objetivos. En los capítulos tres y
cuatro se sintetiza la información teórica y se da el detalle contextual de la organización
objeto de estudio. Los capítulos cinco y seis detallan la metodología y los resultados del
ejercicio de investigación. Los capítulos siete y ocho contienen la información recolectada
en el ejercicio, se presentan los resultados, el análisis y la propuesta para abordar estas
dificultades y superar estas barreras. Por último, en la sección nueve y diez, se presentan
las conclusiones de la investigación.
1.1 Pregunta de Investigación
¿Cuáles son los obstáculos en los procesos de negociación Intra-Organizacionales de la
empresa PRODUCTOS QUIMICOS SUIZOS SA en el segundo semestre del año 2020?
1.2. Descripción del problema
Gran parte de la literatura sobre negociación se centra en cómo los individuos negocian a
partir de un comportamiento y/o una perspectiva estratégica (Sharma, Bottom y Elfenbein,
2013). Sin embargo, cuando el marco de referencia se centra en las negociaciones internas
de una organización, se debe incluir el detalle de la perspectiva colectiva sin importar si las
negociaciones organizacionales se lleven con un modelo cooperativo, competitivo u otro.
Sin embargo, existe el requisito implícito que en el proceso de acuerdos y negociación el
resultado debe capturar los acuerdos que favorezcan a la organización. Una negociación
que ocurre entre colaboradores o roles de una misma organización no es tarea más sencilla
que cualquier otra negociación. En primer lugar, se tiene la complejidad que acarrea un
acuerdo entre dos roles con diferentes puntos de vista y diferentes experiencias y, en
segundo lugar, el conflicto de intereses inherente a una negociación. Los autores Dreu,
Gacomantonio, Shalvi y Sligte (2009) documentan experimentos en los que señalan los
efectos negativos de procesos de negociación como impedir el progreso de cambios
organizacionales o incluso el fracaso de propuestas de soluciones efectivas en un entorno
laboral.
Las dificultades, las barreras o los obstáculos son definidos como elementos problemáticos
que alteran el flujo de las negociaciones y en su gran mayoría se encuentran previamente
identificados; se puede tener algún tipo de antecedentes y alguna propuesta para
corregirlos. Muchos de ellos probablemente asociados a problemas de formación o
entrenamiento, sesgos personales o al ámbito de negociación en la organización, pero
¿Qué rol tiene la cultura de negociación en las barreras para negociar?
García (2015) realiza un acercamiento con una metodología para evaluar la cultura de
negociación en algunas organizaciones colombianas, y una de sus conclusiones es que a
pesar de que existe una cultura de creación de valor se requiere una disposición continua
de tiempo y de recursos para efectuar las negociaciones a pesar de las barreras presentes.
Si el resultado de una negociación no es un proceso satisfactorio o no captura el beneficio
para la organización, esto puede requerir la intervención de más personas, más tiempo y
puede acabar representando un reproceso para la organización. Aunque algunas de estas
“barreras” u “obstáculos” pueden ser críticas y decisivas para las organizaciones, se han de
considerar todos aquellos que no se pueden clasificar en esta categoría cuyo impacto sea
fácilmente visible, esto es debido al efecto de todas estas barreras que en alguna magnitud
afectan la motivación, el flujo de procesos y el uso de recursos. Estos aspectos y el
ambiente de la organización forman una interacción de “mutualismo” ya que el beneficio o
la afectación no serán excluyentes el uno del otro, la memoria de la organización tomará
estos precedentes para futuras negociaciones, y además generará el entorno para el
aprendizaje individual u organizacional (Espejo y Reyes, 2016).
El objetivo de la presente investigación es identificar las barreras relevantes y también
compartir barreras que resulten de las entrevistas realizadas; la metodología para identificar
sistemáticamente los obstáculos no solo dará el detalle de los factores que están
impactando en las negociaciones de la organización, también se recopilará información con
la que se espera detallar los puntos que requieren especial atención.
El autor García (2015) concluye que muchas veces para las compañías el objetivo de
obtener resultados en las negociaciones prevalece al método, y se destaca el papel del
tiempo como recurso que puede deslumbrar la eficiencia en un proceso de negociación.
Este ejercicio de identificación es el primer paso para definir el potencial de negociación, y
determinar si en acciones posteriores es posible habilitar este potencial partiendo de la
superación de las barreras encontradas.
1.3 Alcance
El presente trabajo de investigación descriptiva presenta una síntesis bibliográfica sobre
procesos de negociación, negociación intra-organizacional, barreras para la resolución de
conflictos, un caso de estudio y herramientas administrativas para la superación de los
obstáculos previamente identificados con una metodología de aprendizaje organizacional.
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
• Aplicar una metodología de diagnóstico para identificar obstáculos en negociaciones
intra-organizacionales en la organización “PRODUCTOS QUÍMICOS SUIZOS DE
COLOMBIA” entre los meses de julio y noviembre del 2020.
2.2 Objetivos Específicos
• Identificar para los principales obstáculos que afectan las negociaciones de la organización, “caso de estudio”.
• Caracterizar de los obstáculos encontrados en procesos de negociación, dimensionando sus efectos en la motivación, los procesos y el clima laboral.
• Plantear alternativas de la literatura para superar estas dificultades y proponer futuros estudios en el tema.
3. Marco Conceptual
3.1 Negociación
En la literatura se cuenta con una amplia gama de investigación en los procesos de
negociación. Por ejemplo, Fisher, Ury y Patton (1991), definen negociación como un
proceso de comunicación de ida y vuelta, cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo partiendo
de los intereses y la información que es compartida por las partes. Por otro lado, Lewicki,
Barry, Saunders y Minton, (2005) definen la negociación como el grado en que los intereses
de las partes están alineados para facilitar diferentes tipos de salidas para dar solución. Así
mismo involucran el factor de toma de decisiones como proceso en el que las partes pueden
“ganar” o “perder” a través de la cooperación.
Una definición más específica cuya apertura permite calificar los intereses y los conflictos
como detonantes de los procesos intrínsecos del entorno es la que propone el autor
(Ahdieh,2006, p.1038) dónde dice “La negociación es la coordinación en un entorno de
diversos intereses y conflictos”. Está definición es más afín porque considera las partes
como componentes sin que representen algún tipo de oposición necesariamente. En un
contexto organizacional esto es respaldado por Espejo y Reyes (2016) ya que establecen
que la acción de negociar sin comprender el contexto de la otra parte es jugar al azar.
Las personas siempre han estado en contacto con el concepto de negociar: desde
aumentos de salarios, la asignación de costos en el lugar de trabajo, acuerdos entre colegas
para la repartición de trabajo, fechas de entregables y muchos casos más que podemos
encontrar en la cotidianidad. Las compañías de esta misma manera deben aplicar los
fundamentos básicos de negociación y deben proveer todos los recursos necesarios para
resolver la complejidad inherente al tipo de interacciones antes mencionadas. Más allá de
entenderlo como un proceso interno o externo, se debe ahondar en los factores
motivacionales, comunicacionales, cognitivos y psicológicos (Chmielecki, 2017)
3.2 Negociación Distributiva e Integrativa
De acuerdo con Bazerman y Neale (1997) Una negociación distributiva aborda por lo
general el mito del "pastel entero". Este mito referenciado en diferentes documentos sobre
negociación contempla el escenario en que una persona gana a expensas de la otra. Por
ejemplo, negociar el precio de un producto en una tienda artesanal, es una negociación
distributiva ya que considerando el precio del vendedor y el precio que estaría dispuesto a
pagar el comprador serán valores diferentes, y cual sea el precio final representará un
ahorro para el comprador o una ganancia para el vendedor.
Pero el caso anterior es el típico ejemplo para ilustrar el concepto, aunque en la mayoría de
los conflictos hay más de una cuestión en juego, y cada parte valora de distinto modo lo
que está sobre la mesa. Los desenlaces posibles ya no son exclusivamente un pastel
dividido entre las partes. Se puede llegar a un acuerdo mejor entre ellas, esto es posible
considerando las otras dimensiones que están en juego y recibe el nombre de una
negociación integrativa.
Estos conceptos han sido utilizados ampliamente para la resolución de conflictos, forman
parte de una estrategia que intenta pensar fuera de lo estipulado desde el inicio e invita a
interpretar en el sentido más puro de negociación como obtener beneficios que no fueron
considerados.
En esta alternativa pueden presentarse propuestas para realizar intercambios, esto como
producto del análisis de nueva información porque cada uno da por supuesto que sus
intereses y lo sujeto a negociación están en contraposición directa con los de las otras
partes. "Lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros" es una reflexión común
e infortunada que la mayoría de las personas comparten y es la tendencia mental que
llamamos el mito del "pastel entero" (Bazerman y Neale, 1997, p. 13).
Es frecuente que los participantes de la negociación tengan una variedad de intereses, pero
es poco frecuente que evalúen la importancia relativa de cada uno de ellos. Si uno expone
claramente sus prioridades antes de la negociación, puede llegar a realizar intercambios
eficientes realizando concesiones que ante la percepción de las otras partes pueden tener
un valor asignado, pero para el negociador pueden tratarse de cuestiones menos
importantes.
La tesis del pastel entero es una noción que culturalmente la tenemos como predeterminada
en nuestra concepción de negociación. Culturalmente hablando tenemos la tendencia de
asumir un conflicto o una situación competitiva como de "yo gano” y “tú pierdes". En un
contexto laboral los profesores Merlano y Sarkis (2004) hacen referencia de una
interpretación de conflicto como un “Enfrentamiento del cual tiene que salir un ganador”
(p.5) Esta orientación es acentuada por un entorno competitivo, la admisión en
establecimientos de enseñanza, los sistemas de promoción de los empleados y otros son
ejemplos en los que más se afianza este pensamiento en las personas de cualquier
organización.
Esta recopilación de referencias señala que la cooperación debe prevalecer sobre la
competencia individual, y de esta manera existe una creación de valor más completa si se
cambia la fijación del enfoque distributivo.
3.3 Negociación Intra-organizacional
Para efectos de la investigación se define la negociación intra-organizacional como el
proceso de coordinación de al menos dos miembros que actúan en representación de sus
roles o de sus departamentos con intereses, necesidades o conflictos en su entorno para
evaluar y discutir alternativas de solución que capturen un beneficio o una solución para la
organización.
Las negociaciones ocurren con una frecuencia diaria en diferentes niveles y contextos,
entre departamentos, divisiones y cualquiera sea la unidad de negocio. El levantamiento de
información, el intercambio de ideas, propuestas y recursos son elementos básicos que
indispensablemente hacen parte del proceso de negociación. Aunque existan puntos de
vista diferentes debe existir un objetivo que reúna los intereses de todas las partes y este
es el objetivo de la organización.
Ackerman y Eden (2011) establecen “El éxito de una organización se puede evaluar de
acuerdo con su capacidad para regular la complejidad de las relaciones con su entorno y
las interacciones de los principales agentes” (p.58). A menudo un sistema de negociaciones
efectivo puede ser descrito como un sistema con las herramientas para absorber
complicaciones relacionadas con los focos de disputas y facilita la realización de acuerdos
de manera rápida.
Un excelente rendimiento en las negociaciones podría ser definido como la suma de todos
los resultados obtenidos de las negociaciones individuales. Las más visibles y fáciles de
caracterizar, por ejemplo, son aquellas que lideran los roles con personal externo como
compras, ventas y atención al cliente (Negociaciones Inter-organizacionales). Estos
resultados son objeto de seguimientos y mediciones al involucrar a los terceros que
intervienen con la organización como clientes y proveedores. Sin lugar a duda estas
negociaciones tienen un impacto directo en el objetivo de la organización.
Por otro lado, una gestión interna siempre debe estar alineada de igual manera para
resolver complicaciones inherentes a la operación, como el papel que desarrollan estos
mismos roles, pero con los equipos de gestión, recursos humanos, salud, medio ambiente
y seguridad, servicios compartidos y otros (Negociaciones Intra-organizacionales). Esta
segunda categoría de negociaciones agrupa un sistema de intervinientes y se debe
delimitar claramente para entender las interacciones que se presentan en ella para efectuar
un análisis objetivo de los procesos de negociación que allí se desarrollan.
Los miembros de una organización suelen están organizados en subgrupos que desde el
punto de vista administrativo son más fáciles de organizar, formados en orden para alcanzar
un objetivo compartido; esta agrupación aumenta la probabilidad de conflictos por dinero,
poder, recursos, reconocimiento y seguridad. Estos conflictos pueden resultar en
aprendizajes, un mejor desempeño, una mayor confianza o pueden alterar el clima laboral
y traer negativas consecuencias a la organización (Chmielecki, 2017).
Según Borbely y Caputo (2017), las organizaciones quieren conducir y controlar el
comportamiento de los empleados, algo que es particularmente difícil cuando se trata de
actividades humanas complejas como la negociación. En un concepto tan amplio como
este, las organizaciones suelen apoyar a las personas interesadas normalmente con
información de diferentes fuentes, herramientas o impartiendo talleres de negociación, etc.
Incluso si se desarrolla de manera autónoma, a menudo cubre un mundo de nuevos
conceptos, usualmente un ejercicio que permite conocer el marco y las ideas que
normalmente desarrollan el concepto de “ganar” en una negociación.
Los roles negociantes pueden ser colaboradores, líderes de área o ejecutivos que pueden
estar en mayor contacto con las actividades de negociación y pueden tener mayor
capacidad de acción en estas situaciones, pero cuando se aborda un equipo de personas
que no están habituados a las actividades de negociación, generalmente usan su
experiencia como soporte para entablar acuerdos.
Es importante señalar que cualquier metodología no va a suplir todos los complementos
necesarios para las habilidades de negociación, especialmente desde una perspectiva
organizativa. Pero si puede aumentar su eficacia personal en la interacción con sus
principales interesados, que en este caso serán los propios miembros del equipo o de la
organización.
Tanto las organizaciones como sus miembros están expuestos a un entorno dinámico y
cambiante, hay factores externos que afectan el sistema, también existen cambios,
presiones y tensiones que ponen a prueba cualquier estructura organizacional desde la
dirección o las gerencias. Sin importar el origen de estas fuerzas generadoras conocidas
como “fuentes de conflicto”, “necesidades” o “diferencia de intereses”, los individuos de una
organización deben resolver las situaciones con procesos de acuerdo o
negociación.
Como un organismo vivo, la organización se debe adaptar a las nuevas condiciones y
solucionar cualquier contrariedad. Espejo y Reyes (2016) destacan la importancia de los
“mecanismos atenuadores de complejidad” que son elementos que van a reducir el número
de estados posibles en una situación con herramientas que involucren la menor cantidad
de recursos para agregar valor a las actividades primarias de la organización. En otras
palabras, espacios de negociación eficientes, eficaces y efectivos que permitan centrar los
esfuerzos para cumplir objetivos asociados a su desempeño.
Para una institución, compañía o empresa, independientemente de la habilidad de
negociación individual de sus miembros, debe asegurar que las relaciones entre ellos sean
asertivas. Por ejemplo, la existencia de Individuos con excelentes habilidades de
negociación (usualmente roles con mayores conocimientos, fundamentos y/o experiencia
en negociación), no asegura que su participación en diversas negociaciones refleje
espacios de calidad a lo largo y ancho de la organización, esto es el resultado de un trabajo
cooperativo con alcance organizacional.
El proceso tiene forma de ciclo, el ciclo OADI (Observe, Assess, Design, Implement) por
sus siglas en inglés presentado en la Ilustración 1. Ciclo OADI creado por Kofman (1992)
representa la relación de estas 4 etapas y el marco de aprendizaje para cada una de la
siguiente manera:
De acuerdo con Espejo, Schumann, Schwaninger y Bilello (1996), el proceso de aprendizaje
El aprendizaje conceptual consiste en comprender la causa y el porqué de las acciones, los
pasos evaluación y diseño reúnen procesos de análisis de criterios de desempeño y
creación de alternativas para las actividades objeto de estudio. En contraparte el
aprendizaje operacional relaciona el entendimiento del ¿Cómo se realizan las acciones? La
implementación y observación están completamente ligadas a acciones de reflexión y
ejecución que promueven la capacidad de respuesta para obtener un cambio deseado.
El criterio de un desempeño bueno o malo es el razonamiento que establece si el cómo es
efectivo y se requiere o no diseñar o implementar acciones para mejorar. En el caso
particular de la negociación, el criterio de desempeño puede ser la frecuencia con la que se
realizan acuerdos, la afectación de los recursos de los miembros como el tiempo invertido
o flujo de procesos, la reincidencia de acuerdos insostenibles y la satisfacción de los
participantes (motivación y clima laboral). Cabe aclarar que este proceso de aprendizaje
considera el alcance individual, para una extrapolación organizacional se deben contar con
las otras apreciaciones que realizan Reyes y Espejo (2009)
Evaluar
Diseñar
Implementar
Observar
Ilustración 1. Ciclo OADI (Observe, Assess, Design, Implement)
La identificación de obstáculos permite reflexionar sobre las observaciones y experiencias
de los individuos, existen situaciones cotidianas, repetitivas y comunes que pueden estar
permeadas en la cultura organizacional de tal manera que parezcan “naturales”. No
obstante, tienen un grado de afectación que por mínimo que sea, si su frecuencia es
importante puede acumular problemas y causar malestares en muchas de las actividades
diarias sin tener conciencia de esto.
Por ello la interpretación de “obstáculos” desde el planteamiento de la investigación,
orientará a que su existencia representará un criterio de desempeño insuficiente, su
criticidad podrá ser evaluada de acuerdo con los efectos que tengan, su importancia relativa
y la frecuencia. Los siguientes pasos, como el diseño y la implementación de herramientas
para completar el proceso de aprendizaje, están sujetos a las acciones que van a activar
ciclo OADI.
Aunque el impacto a largo plazo de entrenamientos específicos se cuestiona en el mundo
académico (Elshenawy, 2010), es innegable que existe cierta satisfacción de los
participantes con estas herramientas (Movius,2008) ya que son mecanismos para promover
interacciones de calidad, generando espacios de confianza y experiencias compartidas que
pueden aumentar el compromiso y el sentimiento de cooperación entre participantes. Para
entender el factor individual y el papel de la organización en las relaciones de los miembros
Borbely y Caputo (2017) desarrollan un modelo organizacional de negociación o modelo
OMoN (Organizational Model of Negotiation) en el que se consideran los 4 niveles en que
este proceso de negociación puede ser desarrollado:
Ilustración 2. Modelo Organizacional (OMoN) (Borbely y Caputo, 2017)
4. Capacidad organizacional
La contribución estratégica de negociación a la organización.
3. Infraestructura
La infraestructura de la organización como soporte para las negociaciones
2. Vínculos
Cómo los negociadores impactan los unos a los otros
1. Individual
Comportamiento de los negociadores.
Este es un modelo de capas que ubica al individuo como el centro de toda acción
negociadora y que a partir de este punto se sumarán factores que van a condicionar el
contexto en que se entablarán acuerdos de la siguiente manera:
1. La identidad, personalidad y rasgos de los miembros que establecerán
parámetros de comportamiento.
Cualquier dificultad que tengan los individuos para originar una negociación
va a permear en las capas externas del modelo. Aquí se pueden ubicar todos
los obstáculos psicológicos, ya que este nivel define los rasgos y
características anímicas y personales que afectarán la mesa de negociación.
La dimensión en que estas barreras imponen dificultades para percibir e
interpretar sus sesgos y rasgos personales son un factor de gran
importancia.
2. Cómo los individuos van a afectar y retroalimentar a sus pares en un contexto
organizacional.
El nivel de vínculos agrupa el cómo diferentes negociadores pueden
impactarse los unos a otros. Las barreras relevantes relacionadas con los
obstáculos tácticos o estratégicos representan las metodologías a corto
o mediano plazo que se utilizan entre partes para conseguir objetivos y
estipulan las bases de las relaciones en una organización.
3. El espacio en que se desarrollan todas las acciones de concesión, propuesta
y mediación va a permitir u obstruir el desenvolvimiento entre individuos de
una organización.
El nivel Infraestructural sustenta cómo una organización, dispone sus
funciones para que se proporcione lugar a la negociación. Cualquier
obstrucción en este escenario puede estar asociada con los obstáculos
institucionales, estructurales u organizacionales.
4. El nivel de capacidad, finalmente la manera en que la negociación puede ser la fuente de una ventaja competitiva, esto solo puede ser el resultado de un proceso de Aprendizaje Organizacional. En el que la superación de los obstáculos produzca cambios en la cultura y potencialicen la resolución de conflictos y la realización de acuerdos efectivos, eficaces y eficientes.
El Autor Chmielecki (2017) desarrolla un modelo de negociaciones intra-organizacionales
interculturales presentado en la Ilustración 3. Aquí se detallan los componentes, el entorno,
el flujo y la dinámica de la negociación intra-organizacional para un caso de estudio
intercultural. Esta es una delimitación que para el enfoque de la presente investigación
reúne los conceptos claves para desarrollar la identificación de obstáculos.
En primer lugar, asigna las diferencias culturales como una de las razones que más
impactan las relaciones en una organización, y presenta la influencia de la cultura en la
negociación en 3 dimensiones:
1. La influencia que depende del individuo y se considera la micro escala (Cultura profesional).
2. El aporte de una meso escala o de los comportamientos de negociación grupal
(Cultura organizacional)
3. El factor macro presentado como (Cultura Nacional) que produce el marco geográfico para la negociación.
Cultura Nacional +
Cultura Organizacional +
Cultura Profesional
Formas de Interacción Intercultural
Personal, Teléfono, Videoconferencia o Email
Fuente de Conflicto
Recursos
Roles
Partes de Negociación
Equipo
Individual
Proceso de Negociación
Investigación Comunicación
Persuasión Retroalimenta
ción
Resultado de la
Negociación
Aprendizaje Objetivo
Confianza Satisfacción Compromiso Desempeño
Rasgos de Personaje
Ambiente de la Organización
Ilustración 3. Modelo de negociaciones intra-organizacionales interculturales
(Chmielecki, 2017)
Formas de interacción intercultural:
Hacen referencia al uso de herramientas para comunicarse y llevar a cabo las
negociaciones; estas pueden ser vía teléfono, mediante una videoconferencia, usando
correos electrónicos o de manera personal. Este es un efecto prioritario en el flujo de la
negociación, la interpretación de las concesiones, de las propuestas serán muy diferentes
si se hacen por correo electrónico o personalmente.
Como individuos y organización se intentará minimizar todo tipo de “ruidos” que puedan
afectar la calidad de la interacción.
Fuente de conflicto:
Agrupa los recursos que serán objeto de negociación como el tiempo, dinero, carga de
trabajo u otros, y sin duda alguna, se trata de la respuesta natural de los individuos para
definir cambios ante alguna situación emergente.
Para el contexto organizacional es importante interpretar una fuente de conflicto, necesidad
o interés de algún rol o departamento como “eventos detonadores”. Como el primer
elemento que da pie para evaluar igualmente como está preparada la compañía para
involucrar los recursos mencionados, propiciar la comunicación (presencial o a distancia) y
obtener una solución.
Partes de Negociación:
Puede tratarse de ejercicios individuales o mesas más complejas con más de dos
participantes, Asimismo depende de la complejidad y el número de intereses que se estén
negociando. En el contexto de la investigación puede tratarse de roles equivalentes (pares
de trabajo), pero también se puede dar una negociación entre divisiones completas de una
organización dónde se puede contar con un número alto de participantes.
Proceso de Negociación:
Se hace hincapié en este componente y se amplía su interpretación en 4 bloques; estos
bloques de actividades describen las etapas que deben seguir las partes para realizar un
acuerdo.
1. Investigación
Corresponde al levantamiento de la información relevante, se deben realizar un análisis del
porqué de la fuente del problema o de la necesidad del acuerdo. También agrupa el proceso
de recopilación de información para evidenciar las causas del inconveniente, o la
información que está sujeta a negociación.
2. Comunicación
La idea de Emisor, codificador, canal, decodificador y receptor presentado por Shannon y
Weaver (1949) implica un proceso de una vía, y se considera exitosa cuando el mensaje
llega. Sin embargo, para efectos de este trabajo adoptaremos la aproximación de
comunicación como un “Proceso circular, una continua negociación entre el emisor y el
receptor hasta que sus acciones se coordinan” (Espejo y Reyes, 2016, p.38).
No es una casualidad que la definición contemple la palabra como “negociación”. Ya que
no son independientes, sin una no existiría la otra. Este ejercicio permite establecer puntos
importantes, como los objetivos del ejercicio de negociación, los antecedentes y los hechos
que argumentan las propuestas y las posiciones de las partes, debe asegurarse que las
formas de interacción cultural, y la codificación sean lo suficientemente completos y
eficientes para evitar malinterpretación o cortos con el manejo de la información.
3. Persuasión
Reúne todas las acciones desde las partes para argumentar y justificar alguna propuesta
que está sobre la mesa de negociación, el cómo efectuar concesiones y la metodología
para tener ese espacio de apertura y cambio en las otras partes para obtener un resultado
que beneficie sus intereses. Se distingue del componente de comunicación al involucrar el
componente de las propuestas y las concesiones propias de una negociación, es decir,
cuales acciones se están coordinando.
4. Retroalimentación
Las propuestas propias en el ejercicio de negociación acarrean un flujo de proceso de ida
y vuelta que puede ser tan extenso como el proceso de negociación. Al existir mínimo dos
partes hay una complejidad que puede incrementarse de acuerdo con el número de
participantes y de intereses. La retroalimentación corresponde a la respuesta de las partes
después de un proceso de persuasión buscando algún tipo de cambio en sus posiciones o
de respuesta.
Resultado de la Negociación:
Contempla las salidas de un proceso de negociación y se deben responder las siguientes
incógnitas:
• ¿Hubo un proceso de aprendizaje?
• ¿Se cumplieron los objetivos de la negociación?
• ¿Los participantes experimentaron confianza?
• ¿Los compromisos acordados serán llevados a cabo?
• ¿Hubo una eficiente asignación de recursos para ejecutar funciones aportando satisfacción, compañerismo y compromiso al ambiente laboral?
Como resultado de la transformación de una necesidad/conflicto/ diferencia de intereses,
luego del proceso de negociación se pueden obtener acuerdos o compromisos que darán
respuesta a la fuente de conflicto. Si esta salida es satisfactoria para los participantes, está
alineada con los objetivos de la organización, genera una sensación de confianza y
compromiso de los participantes es el mejor escenario para un resultado del proceso de
negociación. Por otro lado, si no es satisfactorio para los miembros, no existe un entorno
de confianza, pero si para el objetivo de la organización seguramente fueron necesarias
algunas decisiones unilaterales desde los más altos niveles de la estructura que no
pudieron ser negociadas y por ende se obtuvo este resultado.
El peor escenario posible de una negociación es que se genere discordia entre los
miembros, no se resuelva la fuente del conflicto y se deban seguir involucrando recursos
para dar respuesta al problema. De mejor a peor escenario la escala de estos resultados
puede ser desde la definición de unos días de vacaciones para algún funcionario,
adquisición de equipos o hasta fusiones de divisiones completas.
Rasgos del personaje:
Factor humano y características propias de los miembros, inciden en la fuente del conflicto,
como parte y en el proceso de negociación. Más adelante desarrollaremos el papel de los
sesgos y el manejo de aspectos personales que hacen complejo el proceso de negociación.
Ambiente de la organización:
DiMaggio y Walter (1983) coinciden en que el entorno es más que simples fuentes de
insumos, información y conocimientos técnicos para los individuos. Las reglas y creencias
de la organización también ocupan un lugar destacado en el desarrollo de sus actividades.
Sin embargo, en la teoría organizacional no solo se concibe la relación entre los individuos
complementaria, también es jerárquica. La dinámica de los procesos de creación,
fundamentación, fracaso, cambio o crecimiento a través de poblaciones en el tiempo está
fuertemente relacionada con turbulencia política, regulación gubernamental o arraigo
institucional (Baum, 1996).
Sistema de Negociación como un Todo
La velocidad en la que ocurre el ciclo de negociación depende en gran medida de la forma
de interacción, evidentemente por temas de agilidad, el escenario ideal es una reunión
personal para exigir un tiempo de respuesta de carácter inmediato. Aunque debido a la
dificultad de realizar este tipo de acercamientos, las videoconferencias y llamadas están
jugando un papel más relevante en esta manera de contactar miembros de una
organización.
En términos de Bottom y Studt (1993), “los negociadores están influenciados por su entorno,
especialmente el entorno inmediato de sus propias organizaciones” (p. 459). Nuevas
teorías, ampliar la perspectiva de los colaboradores y traer procesos más fluidos que se
adapten a la cultura de negociación de la organización, deben ser los objetivos para tener
en cuenta; factores como la identidad de los roles y el factor humano en un proceso tan
natural como la negociación, pueden ser decisivos en los procesos para conseguir o no
acuerdos en un ámbito profesional.
Para cualquier organización uno de sus objetivos es lograr una excelente administración de
recursos. Pero en un contexto organizacional se debe considerar de igual manera
elementos que parecen inherentes a la organización pero que son producto de las
interacciones diarias, por ejemplo, el bienestar de los empleados, el ambiente laboral y un
contexto de competitividad laboral que agrega complejidad a los procesos para establecer
acuerdos.
Aunque es una creencia común que las organizaciones no negocian, solo los individuos,
Sydow, Schreyogg y Kock (2009) argumentan que las negociaciones dentro de la
organización se encuentran entre los factores que generan patrones fundamentales en
cultura organizacional. Esta aproximación a la negociación en una organización permite
divisar la necesidad de mudar las estrategias autoritarias y jerárquicas a estructuras
basadas en el trabajo en equipo. Impartiendo los principios de beneficios mutuos,
cambiando el enfoque distributivo y promoviendo la cooperación se puede obtener un
cambio en los relacionamientos de los miembros de un sistema.
Colaboración y contribución son conceptos ampliamente usados en los enfoques grupales,
pero la misma concepción de organización es un conjunto coordinado. Boni Y Weingart
(2012) concluyen en su trabajo que esto solo será posible con una cooperación efectiva y
una sólida construcción de relaciones, si y solo sí se cuentan con excelentes habilidades y
experiencias en negociación por parte de todos y cada uno de los miembros. Estos factores
fuerzan a las organizaciones a crear nuevas vías de negociación, y, por lo tanto, una mayor
demanda de conocimientos sobre el tema, por lo cual las organizaciones también necesitan
ampliar sus herramientas para ser eficaces para desarrollar habilidades en negociación.
3.4 Obstáculos y barreras de negociación intra-organizacional
Los obstáculos representan elementos o factores que impiden el funcionamiento del
flujograma representado en la Ilustración 4. En esta el autor busca visualizar las principales
etapas que dan estructura a la negociación, su continua realimentación con el clima laboral,
procesos y motivación personal, pero sobre todo cómo las complicaciones, pueden
presentarse en cualquiera de las conexiones, pueden presentarse desde el inicio en la
Investigación, como dificultades en la comunicación, problemas con el modo en que las
partes persuaden la situación o complicaciones en la retroalimentación de los miembros.
En el capítulo anterior se realizó una revisión ampliando cada uno de los componentes que
hacen parte del proceso de negociación y se estableció que este proceso en el mejor
escenario ha de llevarse sin ningún tipo de tropiezos de manera ágil, eficiente y definitiva
solucionando de manera sostenible y duradera la fuente de conflicto.
Los autores Arrow, Mnookin, Ross, Tversky y Wilson (1995) explican el concepto de
barreras para la negociación y las agrupan en 3 grupos principales, barreras tácticas y
estratégicas, barreras psicológicas y barreras organizacionales
Fuente de Conflicto Recursos
Intereses Diferentes Personas
Necesidades Roles
Investigación
Comunicación
Persuasión
Retroalimentación
Proceso de
Negociación
Individual /
Grupal Ambiente de la
Organización
Motivación personal
Procesos Individuales
Resultados de la negociación
- Aprendizaje -Desempeño
-Satisfacción -Confianza
-Compromiso -Objetivo
Ilustración 4. Relación entre Proceso de negociación y Ambiente Organizacional,
motivación personal y procesos individuales.
Incorporando cada una de estas barreras a los procesos de la Ilustración 4. Relación entre
Proceso de negociación y Ambiente Organizacional se puede sintetizar el siguiente Tabla
1. Obstáculos relevantes para negociaciones intra-organizacionales agrupando la parte del
proceso de negociación en que intervienen.
Tabla 1. Obstáculos relevantes para negociaciones intra-organizacionales
1.Investigación 2. Comunicación
3. Persuasión 4. Retroalimentación
Barreras
Tácticas y
estratégicas
N/A Práctica de
secretos o
engaños.
Intransigencia o tácticas duras.
Barreras
Psicológicas
Exceso de
confianza
Sesgos en la
asimilación o en
la interpretación.
Equidad o
búsqueda de
trato justo
Aversión a las
pérdidas
Devaluación reactiva
de compromisos y
concesiones
Disonancia, reducción
y evasión
Barreras
Institucionales,
estructurales u
organizacionales
Grupos de
interés
múltiples.
Canales de
información
restringidos
Problema del
Agente
Mediador
N/A
En la etapa de Investigación y en un contexto organizacional, no se identifica una barrera
estratégica que pueda interferir con el proceso de adquisición de información, todos los
roles, miembros y agentes pueden tener los mismos medios de recopilación de información.
Sin embargo, dependiendo el tipo de información y su carácter de confidencialidad,
generalmente para negociar se comparte la información relevante e importante. Para
efectos de la investigación se parte del supuesto que la información no debería tener
inconvenientes para ser compartida con sus integrantes.
La intransigencia o tácticas duras como obstáculo tiene efectos en el proceso de persuasión
y de retroalimentación ya que engloba todos los intentos racionales por aumentar el
beneficio propio a expensas de minimizar la acción y la reacción de las otras partes.
Para el grupo de barreras institucionales, estructurales u organizacionales, tampoco se
identifica una barrera relevante para el proceso de retroalimentación, ya que las acciones
de respuesta en una negociación si pueden tener un contexto organizacional, pero están
más relacionadas con la capacidad de acción del individuo, llámese estrategia o sesgos
psicológicos.
3.4.1 Barreras Tácticas y estratégicas
Corresponden a las dificultades impuestas por los actores o roles que abordan el espacio
de negociación con el objetivo de maximizar sus “ganancias” en el corto plazo. Este “regateo
racional” como lo llaman los autores (Arrow et al., 1995), consiste igualmente en enfocarse
en el beneficio propio como prioridad y puede imposibilitar acuerdos beneficiosos y más
eficientes para todas las partes.
Conectando esta tendencia con la sección 3.2 de Negociación Distributiva, puede
interpretarse como la búsqueda racional de “aumentar el tamaño de su porción del pastel”
más que desarrollar la dimensión integrativa al aumentar su tamaño.
A. Práctica de secretos o engaños
Cuando la información relevante como objetivos, prioridades, preferencias, recursos y
oportunidades son esenciales para las partes negociantes, pueden existir intentos por
enmarcar y compartir la información de manera asimétrica para obtener un beneficio (Arrow
et al.,1995).
Pueden existir intentos por encaminar la negociación hacía objetivos alternativos,
únicamente para conseguir intenciones ocultas. Con estas prácticas pueden obtenerse
demoras o bloqueos al flujo de la negociación al ocultar los verdaderos intereses. Bazerman
(2011) hace referencia a los engaños como el resultado de una ceguera motivada. La
magnitud de esta práctica puede alcanzar el punto de que los miembros pueden hacerse
los “desentendidos”, en función de obtener una ventaja para su flujo de proceso.
Estas tácticas pretenden que las otras partes ofrezcan concesiones de mayor valor y así
poder obtener un acuerdo que parece ser funcional pero que no aprovecha el potencial
completo del ejercicio de negociación.
B. Intransigencia y otras tácticas “duras”
Al momento de definir el objetivo y empezar a proponer las concesiones, el camino que va
tomando la negociación puede tomar un flujo conflictivo, truncando así la posibilidad de
definir un acuerdo de manera eficiente.
Puede ser el resultado de metas mal concebidas, una presión por resultados o sobrevalorar
un resultado dónde se prefiere el beneficio subjetivo “cueste lo que cueste”, Bazerman
(2011) en su artículo Fallas Éticas identifica los componentes que pueden justificar
decisiones orientadas a resultados subjetivos y no en premiar calidad de las decisiones.
Si dos o más personas con tácticas duras se encuentran en una mesa de negociación, se
encontrarán una resistencia para el flujo de la negociación, y si la diferencia entre sus
demandas es tan grande en los puntos de inicio, se puede prolongar el proceso e incluso
cancelar el espacio de negociación.
Así se conozca toda la información relevante y se conozca el potencial de la negociación,
estas estrategias de regateo pueden entorpecer el proceso proponiendo alternativas
drásticas como concluir la negociación con las condiciones que se presentan o “repartir el
pastel como se quiere” o dejar la mesa de negociación si las demás partes no ceden ante
sus demandas.
Es más probable que este escenario sea desarrollado por un rol con una posición de ventaja
o por un rol con mayor experiencia con estrategias de regateo duras, entre los ejemplos se
puede encontrar:
• Un líder con mejores tiempos de trabajo.
• Un ejecutivo con diferente cultura de negociación.
• Un Departamento con más recursos.
• Un Gerente con mayor poder de decisión.
Emplear estas ventajas para debilitar la contraparte puede terminar en frustración de los
individuos impactando la motivación de todos los asistentes y estableciendo antecedentes
de que estas estrategias de negociación son convenientes para resolver los conflictos en
una organización. O también puede encaminar una negociación en un desgaste de recursos
dónde los participantes pueden terminar con tiempo malgastado, interrupción en sus
procesos y sesgos personales con las otras partes.
3.3.1 Barreras psicológicas
El componente de los Rasgos personales que menciona Chmielecki (2017), se identifican
como los sesgos que realizan los participantes de la negociación, las evaluaciones e
inferencias injustificadas sobre la buena fe de sus compañeros para obstruir un proceso
imparcial de negociación.
Estos límites psicológicos surgen cuando la perspectiva que permite anticipar las decisiones
probables y la conducta consiguiente de la otra parte están enmarcadas en un defecto
personal de las otras personas, no se realiza un proceso neutral y obstruye la interacción
libre de las partes. Cuando se encuentren efectuando actividades de coordinación, el
procesamiento de la información, la estructura que se le da al problema, el enmarcamiento
de la situación y la evaluación de alternativas influirán en el juicio del negociador y limitarán
su eficacia (Bazerman y Neale,1997).
A. Equidad o búsqueda de trato “Justo”.
Si la primera alternativa de solución es la búsqueda de equidad o tratos (50%/50%) esto
puede representar una barrera por sí misma.
Cuando después de un proceso de investigación, y persuasión se deben distribuir los
recursos o responsabilidades en cuestión, se suele sugerir la equidad como alternativa
infalible, esto con el objetivo de simplificar las variables y contar con una rápida aprobación,
ya que asigna a todos los participantes un resultado equivalente.
“El arte y la ciencia de una solución exitosa de conflictos demanda una construcción de
términos que las partes relevantes perciban justas” Fisher y Ury,1984, p.15).
La percepción que se tiene de estos 3 conceptos equidad, proporcionalidad y justicia puede
ser diferente y por ende la interpretación también puede variar de individuo a individuo.
B. Sesgos en la asimilación o en la interpretación.
Cuando se aborda una mesa de negociación considerando a todos los demás miembros
como “oponentes” o miembros no cooperativos, se pueden erigir ciertas barreras para el
desarrollo de negociaciones. Bazerman y Neale (1997) en su texto de negociación racional
tratan uno de los inconvenientes de la negociación irracional llamado "prejuicio de la
incompatibilidad", que en otras palabras representa que "Si yo quiero o estoy interesado en
el objeto A, las otras partes no deben querer que la tenga"(p.18). Esto refleja el supuesto
de que los intereses de una parte son incompatibles con los de la otra.
Producto de experiencias, los participantes también pueden tener diferentes
interpretaciones de conclusiones y aprendizajes de negociaciones previas.
Es importante conocer el contexto del acuerdo y el contenido de las propuestas sin importar
el individuo que realice el ejercicio. Experiencia y objetividad pueden ser claves para evitar
los dos tipos de sesgos que han sido identificados, el sesgo cognitivo y el sesgo
motivacional.
Por un lado, tenemos el sesgo cognitivo que reúne las teorías, creencias y expectativas,
todas sustentadas por algún tipo de información asimilada e interpretada como verdad
absoluta, por el otro lado los sesgos motivacionales que están relacionados con las
necesidades, los deseos y los intereses y el efecto emocional que estas puedan provocar
en los participantes.
C. Devaluación reactiva de compromisos y concesiones
Independientemente del sesgo que puedan tener las partes por su relacionamiento previo
existe una barrera identificada por Ross y Stillinger (1991) y es la tendencia racional por
interpretar de manera diferente el valor de las concesiones o propuestas de las otras partes.
Desde el nivel de los altos directivos, coordinadores o incluso funcionarios de bajo nivel
pueden construir estas dificultades ya que "desvalorizar reactivamente" cualquier
concesión, sólo porque quien la ofrece es otro individuo es un escenario no cooperativo.
El devastador efecto de esta situación puede llegar a maximizar el valor de las concesiones
propias y minimizar los de las otras partes truncando del proceso de negociación. Este
obstáculo de interpretación puede llevar que una propuesta ambigua de alguna parte
representé menos valor para las otras partes al asociarlo con la relación y experiencias
previas que han tenido (Bazerman y Neale, 1997).
D. Aversión a las pérdidas
Cuando realizar concesiones puede interpretarse como una desventaja, así sean de una
magnitud equivalente a las concesiones de las otras partes o “ganancias” pueden percibirse
con un mayor peso relativo que con el que las vería un observador neutral.
Las personas estiman el valor de los objetos, acontecimientos desconocidos o inciertos
partiendo de un anclaje inicial y ajustándolo subsecuentemente De acuerdo con la MAAN
o Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (Fisher et al., 1991). Cuando los tomadores de
decisiones interpretan las concesiones propias como perdidas se genera una resistencia
automática ya que naturalmente vamos a evitar “perder” nuestra posición de ventaja en una
negociación.
Esto depende mucho de nuestra posición inicial en una negociación, esto se conoce en la
literatura como” anclas” Y se basan en cualquier información, pertinente o no pertinente,
que sea accesible o que las otras partes hayan cedido como estrategia. Con frecuencia el
ancla imposibilita la solución mediante una negociación racional (Bazerman y Neale, 1997).
E. Exceso de confianza
Una sobreestimación de eventos futuros puede ser el resultado de la asimetría en la
información inicial, cuando los tomadores de decisiones comparten sus puntos de vista con
su equipo de trabajo, las personas pueden preferir no mostrar dudas o desacuerdos ya que
puede verse como una falta de lealtad o una crítica a la opinión compartida (Arrow et
al.,1995).
Esta aparente aprobación puede dar una sensación de seguridad y puede respaldar la
certeza del tomador de decisiones de una manera más subjetiva más que objetiva.
Al evaluar la información y las opciones, a menudo los individuos prestan atención a ciertos
hechos y desestiman otros. Por ejemplo, un ejecutivo puede confiar demasiado en la
información muy accesible, con independencia de su importancia respecto al resultado final.
Esta tendencia suele motivar una conducta de ceguera cognitiva alimentada por el exceso
de confianza.
Los individuos tienden a entrar en las negociaciones con una estrategia para llegar al
acuerdo y dan por sentado el éxito desarrollando su conducta consecuentemente. Un modo
de ver el impacto que esto podría tener es que no se pueden llegar a considerar otras
opciones y si por ejemplo la información de partida se encuentra errónea, o se desconocen
los detalles para inferir cierto grado de información, una corrección o un cambio en la
cantidad de información disponible puede cambiar el flujo de negociación y por ende la
posición con la que se inicia.
Autores como Bazerman y Neale (1997) detallan una conducta producido por esta posición
no dinámica y adaptativa se conoce como escalada irracional, y en el peor de los casos
puede conllevar la continuación de una línea de acción elegida previamente. Esto
desemboca en una persistencia mal dirigida y conducir la dilapidación de tiempo, energía,
y/o dinero.
F. Disonancia, reducción y evasión.
Se presenta una falta de correspondencia o de armonía en el ambiente laboral, una
inconformidad entre los miembros de una organización. Se justifica por las experiencias de
negociaciones previas, producto de acuerdos disparejos o que no generaron la suficiente
claridad y compromiso para las partes.
Esta percepción puede ser amplificada por la divulgación de experiencias personales
llevando malas transacciones en el pasado. Esto repercute en la falta de confianza con
otros integrantes de la organización.
Los individuos sobrellevan este efecto escudándose en “nobleza”, y asignan
responsabilidad a la organización u otras partes. Este factor de victimización puede divulgar
declaraciones de unilateralidad y en lugar de asumir una nueva negociación, partiendo con
un punto neutro y objetivo, puede existir remanentes para mantener pensamientos en “lo
que pudo haber sido”
La tendencia humana de evitar situaciones tortuosas puede entorpecer el proceso de la
reconciliación y provocar evasiones directas con otros miembros de la organización.
3.3.2 Barreras Institucionales, organizacionales y estructurales
Esta categoría no involucra motivaciones o sesgos en las interpretaciones y el
comportamiento de las partes involucradas, este grupo de obstáculos reflejan el efecto de
los factores que no dependen de los actores principales, y posibles dificultades desde el
contexto o desde la gestión de la organización. Aun cuando se garantizan los espacios de
negociación puede haber dificultades para el proceso impuestos desde la organización en
sí.
A. Canales de información y comunicación restringidos.
Se pueden tener dificultades para adquirir información sobre el tema a negociar, o puede
faltar un canal estable de comunicación, la forma de interacción está condicionada por algún
factor y no es posible efectuar una coordinación asertiva.
Así se cuente con todos los componentes revisados en la literatura, si existe alguna
dificultad para contar con las cifras, datos o información esto va a limitar la claridad y el
alcance de la negociación ya que puede no considerar todas las dimensiones que puede
impactar un acuerdo.
Si no se garantizan todas las herramientas para la creación del espacio de negociación
intra-organizacional. imposibilitará o afectará negativamente las salidas del proceso. Puede
ser un factor de idioma o incluso cultural; pero reúne todos los elementos que pueden
afectar el proceso de comunicación y por ende el relacionamiento entre las partes.
B. Grupos de interés múltiples
No todas las personas afectadas son representadas en el espacio de negociación, aunque
si se incluyen se puede imposibilitar que el acuerdo acate los intereses relevantes.
Debido a la complejidad intrínseca de la negociación grupal, los miembros tienden a
imponer reglas o estrategias que reducen o simplifican el proceso requerido para alcanzar
acuerdos.
Si bien los individuos suelen tener varios intereses puestos en juego en la negociación,
pocas veces evalúan la importancia relativa de cada uno de ellos. Para afrontar la
negociación perfectamente preparado hay que identificar con claridad las prioridades.
La regla de la mayoría suele utilizarse porque es fácil de aplicar y también eficiente. En un
grupo puramente cooperativo, puede ser el modo más eficiente de llegar a una decisión. En
un grupo puramente competitivo, el voto mayoritario tal vez sea el mejor modo de evitar el
punto muerto. No obstante, en un grupo de motivación mixta, la regla de la mayoría no es
tan eficaz. Cuando hay que negociar más de dos cuestiones, existen muchos modos de
manipular estratégicamente la regla de la mayoría para impedir resultados plenamente
integrativos (Bazerman y Neale, 1997). Lamentablemente, muchas de esas estrategias
limitan la disposición o aptitud del grupo para exploran soluciones más creativas, un
proceso esencial para conseguir una salida de proceso satisfactoria.
C. Problema del agente.
El agente destinado para liderar una negociación puede tener un sesgo e interés particular,
puede ir desde obtener beneficios individuales como una búsqueda de crecimiento
profesional y renombre, hasta problemas con la interpretación de los objetivos.
Este tipo de mediación a expensas de compromisos y negociaciones internas pueden ir en
contravía con el objetivo de la organización, afectan el propósito del espacio debido a la
subjetividad del agente y puede traer consigo todos los problemas de un proceso de
negociación ineficiente.
Puede existir un obstáculo compuesto, ya que el rumbo que el agente puede tomar puede
ser producto de la asimetría de información. Esta obstaculización para el agente puede
tratarse de una práctica de secretos, un obstáculo estratégico o también puede estar sujeto
a cualquiera de los obstáculos psicológicos revisados previamente. (Borbely y
Caputo,2017)
Un negociador con una visión limitada puede carecer de empatía por sus cooperadores,
puede malinterpretar la meta planteada inicialmente. Los efectos se evidenciarán si el
negociador decide iniciar una línea de acción con intereses personales, y así reflexione en
el proceso sigue en la misma línea de acción. Esta conducta es identificada por Bazerman
y Neale (1997) en la “Negociación irracional” puesto que, en la sociedad, la coherencia de
las interacciones organizacionales y personales se valora y se premia.
El deseo de vencer a cualquier precio prevalece sobre el desarrollo de una estrategia de
negociación. La continuación o la persistencia mal dirigida puede conducir a la
dilapidación de tiempo, energía y dinero.
D. Mediador
El papel que tiene un mediador es el de dirigir un espacio de negociación, actuar como
parte imparcial en un conflicto de intereses y garantizar el beneficio para todas las partes
disputantes. Sin embargo, puede haber ausencia de este rol, o un desempeño ineficiente
en las negociaciones.
Como agentes de negociación, deben ser debidamente contratados, entrenados,
incentivados y monitoreados. En un mundo ideal deben participar en todas las
negociaciones de la organización (Ertel, 1999). Sin embargo, un mediador que realiza
arbitrajes con información asimétrica, o un mediador que no es capaz de comunicar los
puntos claves con los participantes es un obstáculo en el sentido que el ejercicio no tendrá
un rumbo claro y si lo tiene, puede no contar con el compromiso de los participantes por
desconocimiento o por inquietudes
4. Marco Contextual: Caso de Estudio
La dinámica de crecimiento y de cambios que está imponiendo la economía sobre las
empresas de todos los tamaños ha tenido sus frutos en investigación, es más frecuente
encontrar noticias sobre compañías que están en constante adaptación y cambio, un
proceso estratégico que define la competitividad y la eficiencia de una organización.
Toda organización debe tener un enfoque de gestión (es decir, una buena comprensión de
cómo las organizaciones funcionan), con una comprensión profunda de la negociación,
tanto en la teoría como en sus múltiples posibles contextos de aplicación. Es en estos
procesos donde se han encontrado hallazgos de las principales barreras. El crecimiento
orgánico o el momento de implementar un acuerdo organizacional considera una gran
cantidad de factores e intervinientes, uno de ellos es el proceso en que varios colaboradores
deben afianzar un acuerdo y unos compromisos para absorber la complejidad que trae este
mismo cambio.
¿Cómo se llevan a cabo las negociaciones en las empresas?, ¿Por qué es clave identificar
los obstáculos del proceso? Se requiere desglosar el modelo que se asume para las
negociaciones de la organización. Así como considerar el efecto del nivel individual; el nivel
de vinculación o interrelación entre los participantes; el nivel de infraestructura que define
los recursos y funciones que la organización dispone para efectuar negociaciones; y, por
último, el nivel de capacidad que encierra la complejidad que es posible de desglosar sin
requerir algún recurso adicional.
La presente tesis abre el camino para desarrollar la comprensión de los procesos prácticos
y recursos de enseñanza. También presenta una agenda de investigación, que ofrece la
base para futuros estudios para integrar conceptos de diferentes campos de investigación,
como el de la gestión y la estrategia en el campo de la negociación. Por confidencialidad y
para efectos de esta investigación se ha decidido cambiar el nombre de la organización,
una descripción muy general la ubica en el sector de productos químicos, cuenta con sede
principal en suiza y con presencia en más de 100 países y casi 15,000 empleados de tiempo
completo a nivel mundial, esta empresa posee el 25% de la participación del mercado de
su industria.
Para la compañía ubicada en la ciudad de Bogotá “PRODUCTOS QUÍMICOS SUIZOS
COLOMBIA S.A” representa un punto de referencia ya que es la principal sede de
investigación y desarrollo para el área denominada ANCAM (Área Andina, Centroamérica
y caribe). Aquí se concentra la mayor parte del personal reuniendo los principales equipos
logísticos, comerciales y de investigación.
El objetivo de una sede de investigación y desarrollo es elaborar juntamente con los clientes
soluciones para sus productos alimenticios de línea, o incluso el desarrollo de algunos
completamente nuevos que se encuentran en etapa de planeación. Actualmente la
compañía en Colombia está clasificada en un mercado emergente, de gran crecimiento y
de grandes cambios organizacionales; por ejemplo, el cierre de oficinas en algunos países
y la concentración de personal administrativo en Bogotá. En el anexo 2 se presenta el
esquema jerárquico.
El equipo comercial, el equipo de cadena de abastecimiento y las áreas administrativas han
venido presentando una expansión de sus equipos de trabajo, ya que constan de un mayor
número de personas, personal más calificado y un mayor número de recursos en los
equipos como respuesta a los nuevos retos operativos, logísticos y de ventas.
Cabe resaltar que, aunque pertenecen a la misma unidad de negocio regionalmente, los
individuos comerciales y de cadena de abastecimiento sólo coinciden en un director hasta
la escala global. Es decir que toda la complejidad que se deba resolver debe quedar en los
menores niveles tanto como sea posible.
Es debido a esto que los acuerdos regionales entre áreas transversales son tan importantes
ya que se deben establecer las pautas de operación para atender los requerimientos del
negocio día a día involucrando en la menor medida posible los directores
regionales/globales y resolviendo la mayor cantidad de complejidad en los niveles locales.
4.1 Identificación de la organización
Según Espejo y Reyes (2016) los roles y los recursos que constituyen los relacionamientos
organizacionales producen la estructura organizacional. Los participantes claves para el
ejercicio son los principales agentes de negociación. En el Anexo 1, y el Anexo 2 se
presenta una breve descripción de los roles y la estructura jerárquica de la organización.
4.2 Diagnóstico de la cultura de negociación
Existen trabajos empíricos de investigación en el área de administración como el de
Hofstede (2005) que realza el papel de la cultura organizacional en un ambiente con
miembros de diferentes nacionalidades. El proceso de distinción entre miembros que
conforman una organización es una noción básica para el desarrollo de las relaciones ya
que será el entorno de las negociaciones y representará gran parte de lo que se conoce
como cultura organizacional.
La definición que desarrollaron House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta (2004) para
cultura organizacional es: “Motivos compartidos, valores, creencias, identidades,
interpretaciones y significados de eventos que son el resultado de experiencias previas y
son transmitidas entre generaciones en un grupo cultural” (p.33), una definición que agrupa
las dimensiones de la interacción organizacional.
Algunos comportamientos propios de los individuos pueden provocar espacios de tensión,
los malentendidos y las malas interpretaciones pueden evidenciar sesgos de carácter
personal y afectar la dinámica para el cumplimiento de objetivos organizacionales. Esta es
la principal razón por la que las organizaciones invierten recursos y promueven diferentes
investigaciones para desarrollar una cultura organizacional que incluya al conflicto como
“tensión creativa” y no como una fuerza destructiva (Boni y Weingart, 2012). Para la
organización seleccionada, en una primera etapa de entrevistas establecen que negociar
entre miembros ha sido un desafío, al involucrar una diversidad cultural se requiere
desarrollar igualmente por habilidades para aprender y adaptar la manera en que negocian
personas con diferentes experiencias y antecedentes (Chmielecki, 2017).
En la organización seleccionada hay miembros de más de 9 nacionalidades lo cual asegura
una variación en los estilos de negociación y técnicas de persuasión. No se trata
únicamente de diferencias en el idioma, el código de vestimenta, creencias y teorías.
También difieren en la interpretación de objetivos, la percepción de motivación y la manera
de abordar conflictos. La organización se caracteriza por tener una población en toda la
gama de edades dirigiendo y liderando diferentes áreas y segmentos. Pese a esto, existe
un entorno desafiante, las negociaciones entre coordinadores y/o gerentes suelen ser
directas y bastante puntuales; son influenciadas por los siguientes factores: jerarquía,
formalidad y contexto de la comunicación.
El hecho de que en un solo espacio físico se reúnan tantos administradores de
departamentos que tienen un alcance medio facilitan el acercamiento a la planeación y a la
resolución de conflictos de manera personal e inmediata, pero también facilita los espacios
de tensión cuando hay superposición de responsabilidades, o áreas grises que su
jurisdicción no están del todo claras. Cabe aclarar que la cultura de la compañía está
orientada a los relacionamientos siempre realizando una separación del contexto personal
y profesional con una política de cumplimiento global que garantiza y reduce al mínimo
cualquier inconveniente de carácter comportamental o legal, diferentes mecanismos de
monitoreo para resolución de conflictos y una cultura dada a la comunicación ofrece todo
para una apertura entre sus integrantes y los diferentes actores, pero también es una
estructura que ejerce mucha más presión a sus individuos debido a la magnitud de la
estructura y las líneas de reporte.
La exigencia de resultados adquiere un grado de importancia cuando esta es “cascadeada”
desde los líderes regionales, ya que como en toda organización con una estructura
jerárquica requiere aprobación de más de un superior para cualquier promoción.
Es un entorno laboral con muchas diferencias culturales, y yace en la facilidad de los
miembros para transformar estas diferencias y convertirse en individuos competentes y
representar una ventaja en lugar de una dificultad. La organización está sujeta al cómo se
interpretan las interacciones en su interior, se pueden aprender nuevos procesos y lograr
una colaboración más cercana o se pueden generar microambientes de tensión y
desconfianza afectando el desempeño de los colaboradores. Según Quelín y Duhamel
(2003) las decisiones estratégicas y negociaciones entre roles claves produce una manera
idiosincrática de negociación.
Como conclusión es una cultura orientada a la colaboración, las interacciones son
monitoreadas por las líneas de mando y se enfatiza el objetivo de obtener resultados con
tal rigor que puede considerarse como un entorno de mucha presión. Se destacan varias
herramientas desde el área de Recursos Humanos para fomentar el desarrollo de las
habilidades comunicativas, y generar espacios de confianza. Así mismo se tiene registro de
talleres sobre resolución de conflictos, comunicación efectiva y negociación.
5. Metodología de identificación de obstáculos
La presente investigación tiene un objetivo exploratorio, el cual es evaluar una herramienta
conocida como “Método show and Tell” para el reconocimiento de las barreras que presenta
una organización en sus procesos de negociación entre miembros internos.
La investigación se llevó a cabo entre julio y noviembre del 2020 mediante un estudio con
un enfoque descriptivo y cualitativo. Se aplicó una entrevista y un cuestionario estructurado,
en el que se indagó por la percepción de dificultades para llegar a acuerdos con
compañeros en la organización. Se recopiló información sobre la incidencia de los procesos
en la motivación personal, el flujo de procesos y el ambiente laboral.
Los veintitrés participantes tienen siete nacionalidades diferentes, pertenecen a ocho
departamentos distintos y se encuentran establecidos en seis sedes ubicadas a lo largo de
Latinoamérica. Doce personas son coordinadores de medio nivel con una responsabilidad
de alcance local y once Personas son individuos de alto nivel con responsabilidades
regionales. La muestra se seleccionó vía métodos no probabilísticos, muestreo
intencionado o muestreo “snowball” dónde los participantes seleccionaron a otros
participantes para el estudio. Aquí los investigadores usaron su propio juicio para elegir a
los participantes. Cada entrevista tuvo una duración entre cincuenta minutos y una hora.
5.1 Método “Show and Tell”
La presente es una adaptación del método presentado por Reyes (1996), la idea original
desarrollado por Julia Helena Díaz trata de un ejercicio de observación con unas caricaturas
que recuerden situaciones que hayan visto o participado y que puedan ser asociados a
algún tipo de obstáculo.
Ilustración 5. Historieta con obstáculo para aprendizaje organizacional
Por favor observe la situación ilustrada por la siguiente caricatura
¡Détente! No es tú
responsabilidad. ¡Los
alarmistas no son
bienvenidos acá!
Situación 2.1
Codificación
Las situaciones tienen unos códigos que permiten asociar las historietas con posibles
obstáculos de aprendizaje. Puede ocurrir que una historieta detone más de un posible
obstáculo.
Las negociaciones intra-organizacionales han sido objeto de estudio recientes como por
ejemplo las investigaciones de Borbely y Caputo (2017), Chmielecki (2017), House et al.,
(2004), Mena, Humphries y Wilding (2009). Sin embargo, no figuran muchas
investigaciones sobre metodologías para el diagnóstico de problemas para negociar. Arrow
et al, (1995) brindan la columna vertebral de esta investigación clasificando el origen de los
obstáculos más comunes para la resolución de conflictos.
Esta idea ha sido aplicada en diversos estudios de diagnóstico en Aprendizaje
Organizacional. Desde este punto de partida la mecánica de identificación es igualmente
válida para asociar obstáculos en un proceso especifico, en este caso la negociación.
5.2 Diseño de historietas
Los instrumentos para “observar” obstáculos de aprendizaje organizacional muestran
historietas cortas enseguida de unas preguntas para recopilar información sobre el suceso
(Reyes, 2019). La presente metodología es adaptada y se desarrollan los códigos que
permiten asociar las historietas con posibles obstáculos de negociación. Puede ocurrir que
una historieta detone más de un posible obstáculo. La relación entre estos códigos y los
obstáculos de negociación
1. Barreras tácticas y estratégicas (TE + consecutivo)
• A. Práctica de secretos o engaños. (TEA)
• B. Intransigencia o tácticas duras (TEB)
2. Barreras Psicológicas (P + consecutivo)
• A. Equidad o búsqueda de trato justo (PA).
• B. Sesgos en la asimilación o en la interpretación (PB).
• C. Devaluación reactiva de compromisos y concesiones (PC).
• D. Aversión a las pérdidas (PD).
• E. Exceso de confianza (PE).
• F. Disonancia, reducción y evasión (PF).
3. Barreras Institucionales, estructurales u organizacionales (IEO + consecutivo)
• A. Canales de información restringidos (IEOA).
• B. Grupos de interés múltiples (IEOB).
• C. Problema del Agente (IEOC).
• D. Mediador (IEOD).
Dadas las restricciones de la coyuntura actual, las reuniones presenciales no están
autorizadas. De modo que para la visualización de las historietas y los formatos
desarrollados se tradujeron los formatos a una versión digital en Google Surveys, se adjunta
la historieta para el primer obstáculo, sin embargo, la totalidad de historietas y el
cuestionario completo en la entrevista se encuentran en el Anexo 3.
Ejemplo TEA: (Tácticas y Estratégicas A)
La siguiente situación tiene lugar en una organización de desarrollo de productos. Ocurre
entre una nueva colaboradora y el líder de un área técnica.
Escena 1:
Supongamos que la nueva colaboradora o “Persona 1” recién ha ingresado a la
organización, ha montado una solicitud formal para un cliente al área técnica y está requiere
como mínimo 3 días hábiles para procesar la solicitud. La “Persona 1” por su experiencia
laboral previa y por la presión de querer mostrar resultados le indica al líder técnico que la
fecha acordada no es conveniente para el cliente.
El líder del área técnica con esta información y para evitar impactos en el desarrollo del
proyecto, accede a modificar su programación para dar una respuesta más ágil.
Escena 2:
La colaboradora reflexiona que ha hecho un ocultamiento de información, pero que la
justificación es una prevención por cualquier demora para su cliente (Así el no haya
expresado ningún problema con fechas de entrega).
Ilustración 6. Práctica de secretos o engaños
5.3 Fase I de entrevistas
Esta primera Fase se direccionó a personas como coordinadores y líderes de área con
administración local, con esta acotación se espera tener una aproximación a las dificultades
que experimentan los individuos que están sujetos a una complejidad media. Fueron doce
personas en total cuatro nacionalidades, en tres afiliadas de Latinoamérica.
Las historietas fueron presentadas en orden aleatorio para evitar una asociación entre
historietas y poder tener un menor sesgo en las respuestas.
Tabla 2. Características de los entrevistados en la Fase I
Departamento Nacionalidad # de Participantes
Aplicaciones Venezolana 1
Calidad Colombiana 2
Creaciones Colombiana 5
logística y Operaciones Colombiana 2
logística y Operaciones Argentina 1
Marketing Colombiana 1
Enseguida se solicita la siguiente Información al entrevistado:
¿Has Observado esta situación en tu organización?
o Si
o No
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación?
o Ha ocurrido pocas veces
o Ocasionalmente Sucede
o Pasa Frecuentemente
o Todo el tiempo
¿Crees que esta situación impacta tu motivación de una forma negativa?
o De Acuerdo
o No tiene nada que ver
o Tiene un impacto positivo
¿Crees que esta situación impacta tus procesos de una forma negativa?
o De Acuerdo
o No tiene nada que ver
o Tiene un impacto positivo
¿Crees que esta situación impacta el clima laboral de una forma negativa?
o De Acuerdo
o No tiene nada que ver
o Tiene un impacto positivo
¿Has sido alguno de los 2 personajes?
o Si, el personaje 1
o Si, el personaje 2
o Ninguno
o Ambos personajes
¿Puedes identificar otro obstáculo que no haya estado listado?
o Respuesta Abierta
5.4 Fase II de entrevistas
Con el mismo contenido de la primera etapa, se realizaron las entrevistas a individuos de
la organización. Estos individuos tienen a cargo un alto número de personas a lo largo de
la organización y el impacto en sus decisiones tiene un alcance regional. Fueron en total
11 personas de 7 nacionalidades, ubicadas en 5 afiliadas a lo largo de la región.
Tabla 3. Características de los entrevistados en la Fase II
Departamento Nacionalidad # de Participantes
Aplicaciones Venezolana 1
Calidad Mexicana 1
Sensorial Mexicana 1
Creaciones Peruana 1
Finanzas Colombiana 1
Logística y operaciones Argentina 1
Logística y operaciones Brasilera 1
Logística y operaciones Colombiana 1
Logística y operaciones Peruana 1
Ventas Colombiana 1
Ventas Guatemalteca 1
6. Análisis de Resultados
A continuación, se presentan la información primordial de la caracterización del ejercicio.
Como primera aproximación al uso de la metodología no se plantearán hipótesis. Pero si
se dará un recuento de los hallazgos mas importantes.
6.1 Información Demográfica
En total de los veintitrés entrevistados el 30% fueron hombres y 70% mujeres, la
nacionalidad y las edades se presentan en la Gráfica 1 y la Gráfica 2 correspondientemente.
En la fase I se recopilaron datos de cinco departamentos diferentes, en la fase II siete
departamentos diferentes. Gráfica 3 en total ocho departamentos dentro de la organización.
Gráfica 1. Nacionalidad de entrevistados
20 de 23 entrevistados tienen menos de 40 años, 8 personas con edades entre los 25 y 30
años los convierte en el intervalo con mayor población.
Gráfica 2. Edad de los entrevistados
El marco de la investigación tenía un alcance completo para la organización objeto de
estudio. El objetivo era tener una visión completa de las interacciones a lo largo y ancho de
la organización, por ello se realizó la invitación a 25 personas de 10 Departamentos
diferentes. Debido a causas de agenda 2 coordinadores de la Fase I no pudieron participar.
En total 8 departamentos participaron en el ejercicio, lo cual provee una visión completa.
Gráfica 3. Departamentos de los entrevistados
Las áreas de logística y operaciones, finanzas y calidad son denominadas “Áreas de
soporte”, ya que entre sus actividades están la de respaldar y apoyar actividades
comerciales de búsqueda y captura de negocios. Creaciones, aplicaciones, marketing,
ventas y sensorial corresponden a los departamentos comerciales que impulsan el
crecimiento y desarrollo de nuevos negocios. Fue importante contar con la participación de
departamentos que compartieran clientes internos para tener un panorama completo de los
relacionamientos.
6.2 Información General
Se obtuvieron un total 276 respuestas, la dinámica fue una entrevista transcrita y registrada
con Google surveys, en el que se presentaba una a una las doce historietas, los
entrevistados comentaban las experiencias específicas que recordaban debido a lo que la
historieta “detonaba”. se realizó el registro y se registraron los comentarios relevantes.
En total el 91% de los entrevistados identificó los obstáculos de las historietas, en 24
oportunidades se manifestó que no se había visto esa situación en un contexto laboral, esto
se puede observar en Gráfica 4 dónde se presenta la cantidad de identificación de
obstáculos.
Gráfica 4. Porcentaje de identificación de obstáculos
Es importante mencionar que el porcentaje de identificación va a estar relacionado con la
cantidad de obstáculos pertenecientes a cada categoría. 6 opciones de obstáculos
psicológicos, 4 de carácter organizacional y 2 de factores tácticos o estratégicos.
De las 138 oportunidades en que se preguntó si identificaban los obstáculos psicológicos,
124 respuestas fueron afirmativas es decir un 89%, de modo similar el 90% obstáculos
organizacionales (83 de 92) y el 98% los obstáculos tácticos o estratégicos fueron
identificados (45 de 46). Ver Gráfica 5.
Gráfica 5. Categorías de obstáculos
La identificación de cada obstáculo se puede observar en la Gráfica 6. dónde ya se puede
vislumbrar la importancia relativa de unos obstáculos sobre otros. Los obstáculos del 1 al
2 corresponden a los estratégicos (Azul Oscuro), del 3 al 8 los obstáculos psicológicos
(Naranja) y del 9 al 12 los organizacionales (Azul Claro).
Este factor de identificación será priorizado de acuerdo con sus impactos en las
dimensiones mencionadas (Motivación, cultura y procesos) y el factor frecuencia que se
revisará mas adelante.
Gráfica 6. Identificación de cada obstáculo Fase I y II
Con la información del gráfico anterior es posible señalar que 6 de 12 obstáculos cuentan
con un porcentaje de identificación superior al 95,5%. El obstáculo de prácticas de secretos
o engaños es el único que fue identificado el 100% de las veces. La Tabla 4 también
muestra los obstáculos con menor porcentaje de identificación. Estas inferencias no son
concluyentes con el grado de criticidad ya que si un obstáculo es identificado no
necesariamente es considerado como un elemento decisivo o influenciable a los criterios
de desempeño establecidos.
Tabla 4. Porcentaje de identificación de obstáculos
Obstáculo Porcentaje de Identificación
TEA 100,0%
TEB, PA, PB, PC y IOEA
95,7%
IOEB y IOED 91,3%
PD 87,0%
PE, PF y IOEC 82,6%
Analizando las frecuencias de observación para los obstáculos identificados (252
obstáculos) se aprecia como las categorías “Ocasionalmente sucede” y “Ha ocurrido pocas
veces” suman más del 60%. Solo el 23% cree que los obstáculos pasan frecuentemente y
TEA TEB PA PB PC PD PE PF IEOA IEOB IEOC IEOD
el 5% indican que algunos obstáculos pasan todo el tiempo esta información se encuentran
en la Gráfica 6
Gráfica 7. Frecuencia de identificación de obstáculos
Cuando se les preguntó a los entrevistados si en alguno de los obstáculos que identificaron
ellos han sido participes:
El 15% han sido observadores, y de manera muy equilibrada casi el 75% de las
identificaciones tienen al entrevistado protagonizando la situación de las entrevistas ya sea
representando al personaje 1 (El rol que actúa de acuerdo con el obstáculo) o el personaje
2 (El rol que tiene que no presenta el obstáculo), o ambos en diferentes situaciones. Con
una proporción bastante equivalente.
Gráfica 8. Identificación de entrevistados en las historietas. (Personaje 1, rol que
representa el obstáculo) (Personaje 2, Rol que ha encontrado el obstáculo)
Una de las preguntas quería establecer si los entrevistados se identificaban en alguno de
los 2 roles de las historietas, aquellos con los obstáculos y aquellos que lo afrontan. EL
resultado no fue concluyente ya que la distribución de esta respuesta fue similar.
Hay una relación entre la jerarquía y los procesos de negociación, la diferencia en las 2
fases de entrevistas con personas de diferentes cargos locales y regionales evidencia que
entre el rol tenga mayor responsabilidad presencia menor cantidad de obstáculos
psicológicos y de estrategia. Puede ser sustentado por la experiencia y la continua
exposición a escenarios de negociación las que preparan a estos individuos a minimizar
factores que pongan en riesgos cualquier tipo de convenio.
La edad juega igualmente un papel clave, solo 10% de los participantes en la Fase I tienen
más de 35 años, mientras que en la Fase II los individuos con 35 años o más corresponde
al 45%, esta organización en particular se caracteriza por tener en su plantilla una población
de gerentes “jóvenes” ( entre 35 y 45 años) esto sugiere una menor brecha entre edades
que puede facilitar la comunicación y acercar aún mas a los individuos por compartir el
grado de experiencia y sesgos de generación.
7. Comentarios Relevantes
Además de los obstáculos presentados, a los entrevistados se les solicitó compartir
alguna experiencia que no haya estado en las situaciones de las historietas:
En la siguiente Tabla se tabulan las respuestas de los Participantes:
Tabla 5. Comentarios relevantes
Participante Obstáculo
Participante 1 “La burocracia y los tiempos de respuesta en las negociaciones entorpecen los procesos”
Participante 2 No considero que existan más obstáculos relevantes
Participante 3 “La competencia de la persona, hay quienes no saben afrontar estas situaciones”
Participante 4 Ninguna
Participante 5 No conozco más
Participante 6 “Pérdida de credibilidad”
Participante 7 “Burocracia, falta de conocimiento de los procesos e impacto de estos, falta de claridad de los roles”
Participante 8 “Comunicación ambigua”
Participante 11 No he encontrado más
Participante 9 No Aplica
Participante 10 Ya identificamos los más importantes
Participante 12 “No saber decir que no, las personas dan por entendido que ya sabemos todo sobre el tema”
Participante 13 “Falta de empatía y conocimiento de roles y procesos”
Participante 14 “Timidez y no expresan puntos, se quejan o lo dicen después”
Participante 15 “Falta empatía, ser consciente que la negociación es entre personas”
Participante 16 “Jerarquía unilateralidad, choque de culturas”
Participante 17 “Intransigencia”
Participante 18 “Personas que no son objetivas, falta una segunda opinión más objetiva”.
Participante 21 “Una barrera importante para mencionar: Ego”
Participante 20 “Algunas veces no hay negociación, toca rogar por favores”
Participante 22 “Conversación asertiva, identificar la forma adecuada de conversar con las diferentes personalidades que existen en una organización sin que se tome personal el tema”
Participante 19 Ninguna
Participante 23 Todas están en las historietas
Los participantes 1 al 12 corresponden a la Fase I, participantes 13 al 23 corresponden a la
Fase II, además de los comentarios enunciados en la parte anterior, es importante
mencionar otros aportes a la investigación que no estaban considerados en las preguntas
originales.
Burocracia
La organización tiene mecanismos procedimentales para asegurar que sus procesos fluyan
de una manera efectiva. Sin embargo, esta estructura puede ser interpretado como una
formalidad tan rígida que, para definir un acuerdo, probablemente se deban involucrar los
recursos definidos en los instructivos/ procedimientos.
Esta observación del participante 1, participante 7, fue también efectuada por el participante
18 y participante 5 tuvo un comentario similar
Persona 5 “Incluso con el apoyo de sus colaboradores, muchos procesos se deben dejar
por escrito, o deben someterse a autorizaciones de alto nivel”.
La trazabilidad y la burocracia puede ser el resultado de los procedimientos impuestos por
la organización para evitar ambigüedades. Si no se tiene flexibilidad se puede estar
entorpeciendo el registro de los acuerdos. Por ello se podría evaluar algún cambio en los
procedimientos. Irónicamente cualquier cambio en estos documentos de gestión, al requerir
una alineación regional deben estar sujetos a una revisión por gerentes de alto nivel.
Jerarquía
Esta respuesta estuvo presente en 2 entrevistas de la Fase I y la fase II, lo que puede
indicar que estos mismos inconvenientes presentados en estos niveles pueden seguirse
replicando en escalones superiores de la estructura organizacional.
Participante 8 “Hay personas que no negocian nada si no involucran a sus superiores”
Un señalamiento a la importancia de desarrollar las habilidades de negociación en una
organización. Dos aparentes explicaciones pueden ser:
1. Personas sin entrenamiento que les cuesta asumir un espacio para definir acuerdos,
compromisos y responsabilidades.
2. Micro gerencia de algunos de los individuos que necesitan estar involucrados en cada
uno de los acuerdos realizados con cada miembro del equipo.
Participante 16 “En algunos casos, ni la información clara y evidente puede cambiar una
decisión en una negociación, algunas veces personas con mayor rango toman decisiones
y esos espacios de “negociación” son solo de información.
Puede ser una declaración de una persona que puede ver sus intereses removidos de la
mesa principal de negociación como efecto del obstáculo IEOB Intereses múltiples, o un
problema con IEOC el problema del agente en los obstáculos organizacionales
Preparación
Participante 12 “A veces nos citan a la reunión y no tienen nada preparado, la información
y las fechas no son claras, el tema queda pendiente para acordar vía mail o más reuniones
después”
Cuando los objetivos y los intereses como punto de partida no están claros antes de abordar
el espacio de negociación se está expuesto a tener un espacio donde no existirá un rumbo
fijo. Quizás se tenga la intención de resolver el conflicto y de acordar un compromiso, pero
la información no fue preparada con anterioridad. Parece estar alineado con el obstáculo
de PE Exceso de confianza. Se establece de manera improvisada la negociación
asumiendo que se cuenta con la información completa para darle cierre a una negociación.
Nacionalidad
Participante 19 “La cultura de las personas de otros países algunas veces es más
complicado que la razón de las negociaciones” Algunos colombianos por ejemplo son
“doble cara”
Esta declaración sumada a la del participante 16 y el 19, ambos con responsabilidades
regionales implican un sesgo, y una interpretación producto de experiencias pasadas. Este
obstáculo está muy relacionado con PB sesgos en la asimilación o la interpretación y puede
estar siendo asignado a un factor de nacionalidad.
Cabe resaltar que, aunque si hay un factor de sesgo, diferentes entrevistados mencionaron
las barreras de comunicación con personas de otros países y no precisamente por el
idioma, arremeten contra el “choque” cultural de personas que provienen de los extremos
geográficos de la región latinoamericana (México y Argentina).
Falta de empatía
Participante 13 “Hay una falta de empatía en general, están tan metidos en su proceso y en
los números que se les olvida que la carga laboral es bastante y escalan y llevan las cosas
a otro nivel”
TEB Intransigencia o tácticas duras, nuevamente es la versión que puede tener un individuo
con previas experiencias
8. Impactos de los obstáculos identificados
El papel de la emoción o de los sentimientos sigue siendo una de las áreas menos
estudiadas de la negociación. Se puede empezar a comprender la incidencia de la emoción
en las negociaciones considerando lo que se sabe sobre los beneficios de los sentimientos
positivos y del buen humor. Las emociones positivas pueden estar asociadas con una
mayor generosidad y disposición a ayudar. También pueden llevar a que nos guste más la
gente, y mejoran la concepción que se tiene de la naturaleza humana 'y la capacidad para
la resolución de problemas; al mismo tiempo, atemperan la agresividad y la hostilidad.
(Bazerman y Neale, 1997).
En la siguiente tabla presentamos la frecuencia con que los participantes aseguraban que
un obstáculo afectaba su motivación frecuente u ocasionalmente, igualmente para el
impacto en el flujo de procesos y el clima laboral.
Tabla 6. Frecuencia de Obstáculos que impactan la motivación
Fase Participante
Recuento de Obstáculos que
impactan motivación
Recuento de Obstáculos que
impactan el flujo de procesos
Recuento de Obstáculos que
impactan el Clima Laboral
Fase I Participante 1 2 6 5
Fase I Participante 10 3 2 4
Fase I Participante 11 1 4 7
Fase I Participante 12 1 6 4
Fase I Participante 2 12 7 5
Fase I Participante 3 3 4 4
Fase I Participante 4 7 10 7
Fase I Participante 5 10 7 8
Fase I Participante 6 8 8 4
Fase I Participante 7 3 7 7
Fase I Participante 8 4 3 1
Fase I Participante 9 9 12 12
Fase II Participante 13 5 7 6
Fase II Participante 14 3 4 0
Fase II Participante 15 1 5 6
Fase II Participante 16 7 11 7
Fase II Participante 17 2 4 4
Fase II Participante 18 6 9 7
Fase II Participante 19 3 10 10
Fase II Participante 20 3 10 10
Fase II Participante 21 0 7 5
Fase II Participante 22 5 4 4
Fase II Participante 23 4 9 9
8.1 Impacto Motivacional
Durante la entrevista luego de evaluar la existencia del obstáculo y después de categorizar
su frecuencia se les preguntó a los participantes si experimentar o presenciar este tipo de
situaciones les impactaba motivacionalmente.
TEA TEB PA PB PC PD PE PF IEOA IEOB IEOC IEOD
Gráfica 9. Obstáculos relevantes que afectan la motivación
Para este ejercicio las personas de la fase I en promedio encontraban que 5,2 obstáculos
afectaban negativamente su motivación. Y para los de la fase II solamente 3,5 obstáculos
provocaban esto.
Los obstáculos con mayor impacto en la motivación de los participantes de mayor a menor
fueron:
TEA (Obstáculo de práctica de secretos o engaños).
PB (Obstáculo de sesgos en la interpretación y la asimilación).
TEB (Intransigencias y tácticas duras) y PC (Obstáculo de devaluación de reactiva de
concesiones).
Los 2 obstáculos tácticos, solo 2 de 6 obstáculos psicológicos y ningún obstáculo
organizacional.
Entre los comentarios por parte de los entrevistados estaba que la omisión de la información
los hacía sentir una falta de compromiso ya que no les permitía conocer el “escenario
completo”. Esa falta de compromiso afectaba de manera crítica su papel en la organización.
Otros indicaban que lo que para algunos era información importante para el otro no. “la
información relevante era subjetiva”.
Asimismo, la predisposición o el sesgo a la interpretación son componentes que desmotivan
ya que incluso antes de realizar la negociación, las personas suelen asumir actitudes que
han quedado almacenadas por experiencias previas, sin abordar las mesas de negociación
como nuevas oportunidades de mejora si no como la continuación de enfrentamientos
conflictivos.
8.2 Impacto en el flujo de procesos
Con toda la diversidad de nacionalidades, edades y departamentos de trabajo, al llegar a
esta pregunta, los participantes argumentaban con mayor énfasis el porqué de algunas de
las situaciones que presenciaban. El flujo de los procesos sería impactado de acuerdo con
cual personaje de la situación se hayan identificado. Pero en general el comportamiento es
muy similar al impacto motivacional, los obstáculos que tuvieron una mayor frecuencia
como situaciones que afectan el flujo de procesos.
Gráfica 10. Obstáculos relevantes que afectan el flujo de procesos
De mayor a menor criticidad:
TEA (Obstáculo de práctica de secretos o engaños).
PB (Obstáculo de sesgos en la interpretación) y PC (Obstáculo de devaluación de reactiva
de concesiones).
TEB (Intransigencias y tácticas duras) y IEOB (Grupos de interés múltiples).
Nuevamente los 2 obstáculos tácticos, solo 2 de 6 obstáculos psicológicos y solo un
obstáculo organizacional.
No es una coincidencia que la mayoría de los obstáculos identificados en la primera parte
repliquen su comportamiento en la dimensión de “flujo de procesos”. El malestar provocado
en términos de motivación también involucra a los dueños de los procesos en reprocesos,
el criterio de desempeño considerado en el inicio de la investigación como el tiempo y los
recursos que se invierten para resolver una negociación no efectiva están muy conexos con
tareas de levantamiento de información, búsqueda de mediadores o escalamiento de
negociaciones infructuosas y demás.
8.3 Clima laboral
El mismo análisis realizado previamente arroja un resultado muy similar a los 2 resultados
anteriores, pero esta vez enfatizando su afectación negativamente al clima laboral.
TEA TEB PA PB PC PD PE PF IEOA IEOB IEOC IEOD
Los sesgos en la interpretación son el obstáculo más importante para considerar en efectos
del clima laboral. Este espacio, que reúne los relacionamientos cotidianos puede ser causa
y problema que los individuos no sientan la confianza necesaria para implementar cambios
efectivos. Un ambiente cuya predisposición puede frenar la divulgación de ideas por el
simple hecho de que su validez va a depender de quien lo haga es un escenario que reprime
el sentido de equipo y unidad.
EL obstáculo IEOB (Grupos de interés múltiple) ya que si por alguna razón más de un
interés no es considerado en la mesa de negociación van a ser varios los individuos los que
van a presentar y expresar estas molestias.
Obstáculo PD (Aversión a las perdidas), roles que se rehúsan a proponer concesiones o
que asumen cada espacio de negociación como una competencia dónde no puedan perder
puede verse como un entorno poco comprensivo y colaborativo.
Gráfica 11. Obstáculos relevantes que afectan el clima laboral
8.4 Obstáculos “Irrelevantes”
Para el impacto en la motivación los 3 obstáculos que según los entrevistados no tienen
nada que ver son los siguientes obstáculos:
PA (Obstáculo Equidad o búsqueda de trato justo).
IEOA (Obstáculo Canales de información restringidos).
IEOD (Obstáculo del mediador).
Por otro lado, los obstáculos que son irrelevantes para el flujo de los procesos:
PA (Obstáculo Equidad o búsqueda de trato justo).
TEA TEB PA PB PC PD PE PF IEOA IEOB IEOC IEOD
PF (Obstáculo de exceso de confianza)
IEOB (Obstáculo grupos de interés múltiple).
IEOD (Obstáculo del mediador)
Por último, los obstáculos irrelevantes para el Clima laboral
PA (Obstáculo Equidad o búsqueda de trato justo).
PF (Obstáculo de exceso de confianza)
IEOD (Obstáculo del mediador)
9. Estrategias de Superación de los obstáculos
Las siguientes pautas tienen como objetivo dar alternativas para superar los obstáculos
encontrados. Esto asumiendo una perspectiva colectiva sin robotizar o aplanar la
interacción de una negociación a nivel individual. Se aboga por la cooperación grupal para
obtener procesos de negociación organizacionales eficientes, eficaces y efectivos.
Se abordarán las herramientas de superación por grupo de obstáculos.
9.1 Obstáculos Institucionales, estructurales u organizacionales.
Los autores Borbely y Caputo (2017) desarrollan una propuesta cuyo objetivo esta
naturalmente enlazado con el éxito de la estrategia de la organización, creando espacios
para diálogos y debates en la organización incluyendo el alto equipo gerencial,
compartiendo la cultura de toma de decisiones y concienciando su impacto social en el
dialogo diario, estas actividades de discusión soportan la creación y exitosa implementación
de estrategias.
Los canales de información Restringidos pueden ser abordados con la metodología de Dye
y Sibony (2007) trata de una estrategia simple de preguntar completamente por información
relevante permite lograr una cantidad significativa de información, aunque es altamente
improbable que no las responda ya que estamos en un ambiente organizacional y la
comunicación va a requerir especial información sobre la recolección.
La mayoría de las personas tienden a ver la negociación como una oportunidad de influir
en la otra parte. Para negociar con eficacia, el individuo necesita comprender los intereses
de la otra parte. Declare y comparta que sus preguntas tienen como objeto de entender el
contexto y aspectos relevantes: las respuestas proporcionan la base para comprender la
estructura de los intereses. Es posible que no siempre haya contestaciones, pero se sabrá
más que si no se hubiera preguntado nada. Además, de lo que no se dice puede aprenderse
tanto como de lo que se dice. (Bazerman y Neale, 1997).
• Planee los espacios de negociación, y en lo posible comparta los materiales de
apoyo con anterioridad.
• Asegure que el canal de comunicación sea estable, minimice en lo posible la mayor
cantidad de “ruidos” que puedan afectar la coordinación con las partes.
• Considere ejercicios de seguimiento y monitoreo para garantizar que los objetivos y
el mensaje principal haya sido correctamente interpretado.
Cuando se tiene que negociar en una mesa cuyo interés de las partes es complejo, debido
a las diferencias o debido al número es más difícil llegar a un acuerdo satisfactorio. Por ello
hay que mantener una coordinación con los agentes que lideran el espacio de negociación.
Comparar de ser posible los diversos intereses de más personas con los propios, lo que
suele requerir reglas de coordinación y de decisión, y, -por primera vez-, se debe considerar
la posibilidad de formar coaliciones sea cual sea la cuantía de sus integrantes.
• Recuerde que “intereses relevantes” puede ser subjetivo. Considere todas las
dimensiones claves y establezca el objetivo principal de la negociación.
• Si es posible brinde un espacio con el tiempo suficiente para comentar la criticidad
de los intereses que están sobre la mesa.
• Si no se puede contar con todos los intereses sobre la mesa, involucre de manera
informativa al 100% de los afectados la decisión y tenga la apertura de resolver
inquietudes de los efectos de la decisión.
La posición jerárquica del agente es otro factor de gravitación considerable. Cuanto más
alta es la posición del individuo en la organización, más probable es que comparta el poder
y la autoridad con sus subordinados, que es lo que los subordinados prefieren. Además,
quienes ocupan posiciones más altas prefieren que la intervención de sus líderes sea
menos formal que aquella que desean los miembros de menor rango.
De modo que, en los diferentes niveles, los miembros prefieren distintos procedimientos de
intervención. A los individuos de bajo rango pueden interesarles más la justicia y la
imparcialidad; a los individuos de alto rango tal vez los preocupe más el control del resultado
real (Bazerman y Neale,1997). Sin embargo, en la mesa de negociación es importante que,
sin importar la criticidad del rol participante, el objetivo sea claramente sustentado; las
partes van a cooperar con un mayor compromiso si se conocen los detalles del objetivo y
de la situación actual.
• No negocie con base en las posiciones, aborde la situación para dar respuesta a la
necesidad (Fisher et al.,1991).
• Sea transparente con la mesa de negociación, si va a compartir sus emociones que
sean con las palabras correctas con inteligencia emocional (Budjac, 2011) para dar
énfasis en su posición. Pero recuerde el objetivo son los intereses.
El enmarcamiento puede ser una estrategia más eficaz cuando el mediador se reúne con
las partes por separado. Así puede ofrecerle a cada parte una perspectiva diferente, con
objeto de crear dos marcos positivos, lo que conduce a la conducta opuesta al riesgo
asociada con tales marcos. Además, el mediador debe informar a ambas partes respecto a
las pérdidas posibles para cada una si prosigue la disputa. Estas estrategias contribuyen a
que ambas lleguen a preferir la certidumbre de un acuerdo.
Los mediadores facilitan los acuerdos controlando la interacción de ambas partes. También
pueden ayudar a elaborar el arreglo, pero son las dos partes las que deciden aceptarlo o
no. Si bien la mediación es una estrategia de intervención muy difundida, no constituye una
solución definitiva. No da resultado si las partes son realmente hostiles entre sí. Los
mediadores suelen impulsar a las partes a realizar concesiones y llegar a acuerdos sobre
conflictos de intereses de poca entidad, pero no son tan eficaces cuando el conflicto es
profundo, hay mucho en juego o las diferencias percibidas parecen sustanciales.
• Considere que no siempre el mediador va a negociar la mejor alternativa posible,
para el mediador el incentivo es que haya acuerdo. Evite a toda costa el punto
muerto.
• Involucre los recursos de ser necesarios, solicitando una segunda opinión o una
revisión con alguien que tenga imparcialidad en la mesa.
Para superar las barreras estratégicas, se requiere asegurar que todos en la organización
negocien en su máximo potencial y que sea un ejercicio alineado con la estrategia de la
organización, herramientas clave como: trabajo en equipo, entrenamientos y políticas de
coaching dando los incentivos correctos y haciendo énfasis en un buen manejo de la
prioridad y un excelente liderazgo.
Una herramienta que ha dado excelentes resultados es la exposición de casos de estudio
ya que una de las características más interesantes de la “observación” es extraer
aprendizajes de otras organizaciones y entender la extensa aplicabilidad de las buenas
prácticas de negociación.
9.2 Obstáculos tácticos o estratégicos.
El modo más fácil de llegar al mejor acuerdo integrativo es crear confianza y compartir toda
la información. Lamentablemente, esto es más fácil de decir que de hacer. A menudo los
individuos que negocian desconfían de la otra parte y creen que una estrategia de ese tipo
entrega información crítica que puede ser capaz de reducir su ventaja en la dimensión
distributiva.
Pero si la meta es maximizar los intereses combinados, compartir información y evitar su
ocultamiento es el modo ideal de afrontar la tarea para las dos partes. Además, compartir
información ayuda a crear entre ambas partes la relación positiva necesaria en la sociedad
de riesgo (Bazerman y Neale,1997).
• No dude en solicitar información que respalde las posiciones de las otras partes, si
la información no es accesible, comparta la información que respalda su posición.
En cierto sentido, la negociación es una especie de resolución creativa de problemas. Para
"conectar los puntos" los individuos no deben dar por supuesto un mítico pastel entero, sino
buscar trueques. Encontrarlos es muy fácil si se buscan, y muy difícil si nos auto limitamos
con supuestos inadecuados basados en los intereses del otro lado (Fisher et al.,1991).
El enmarcamiento puede conducirse estratégicamente para dirigir la gestión en una
negociación. Si se presenta una propuesta en términos de la ganancia potencial de los otros
individuos, puede inducirlos a asumir un marco positivo de referencia y a aumentar así la
probabilidad de que hagan concesiones. También se puede subrayar el riesgo intrínseco
que corren en la situación de negociación y contrastarlo con la oportunidad de la ganancia
segura que se les ha ofrecido.
Para negociar con individuos intransigentes se recomiendan las herramientas de la
Negociación Racional (Bazerman y Neale, 1997), se debe analizar y evaluar con
detenimiento nuestros procesos de decisión y reducir la incidencia de cualquier tendencia
distorsionadora.
Para ello, se deben plantear las siguientes preguntas:
• ¿Estoy insistiendo en una línea de acción sólo para justificar una decisión anterior?
• ¿Estoy dando por sentado que lo que es bueno para mi es necesariamente malo
para las otras partes, y viceversa?
• ¿Me está afectando irracionalmente un ancla inicial?
• ¿Hay otro marco que permita ver la negociación con una perspectiva distinta?
• ¿Me está afectando la información de fácil acceso, mientras desatiendo otros datos
válidos, pero menos accesibles?
• ¿He pensado cuidadosamente en las decisiones de las otras partes?
• ¿Tengo demasiada confianza en mi propio juicio falible?
Las alternativas, los intereses y su importancia relativa son los bloques constructivos del
análisis de los aspectos distributivo e integrativo de una negociación. La evaluación de
esta información antes de entrar en cualquier negociación importante nos prepara para
analizar las dos tareas negociadoras primordiales: la integración y la distribución
(Bazerman y Neale,1997).
9.3 Obstáculos psicológicos
Pensar racionalmente sobre las negociaciones exige que se puedan discernir los aspectos
más importantes de la negociación, saber ¿por qué? son importantes y reconocer las
estrategias más eficaces para resolver la disputa y optimizar los resultados. Este enfoque
nos permite evaluar cuándo y porque una determinada estrategia será eficaz. En vez de
confiar en una realimentación insegura e incontrolable, se puede desarrollar pericia
sabiendo qué información se necesita para seguir los resultados y cuál puede ignorarse.
Los individuos que tienen en cuenta la perspectiva de la otra parte son más eficaces en las
simulaciones de negociaciones. Ese foco les permite predecir mejor la conducta de las otras
partes. La justicia y las consideraciones emocionales afectan profundamente a las
negociaciones. Las preferencias según diferentes conceptos de lo justo se ven influidas por
los estados emocionales de quienes negocian.
La negociación racional requiere que se comprenda el efecto de estas influencias sobre
nuestros juicios y decisiones, y hay que prever los mismos factores en la conducta de los
otros participantes en la mesa de negociación. Pasar por alto esas influencias es lo mismo
que suponer que todas las personas son completamente racionales. Importante elegir las
estrategias para la negociación racional teniendo en cuenta las emociones y
preocupaciones reales por la justicia, que todos los seres humanos compartimos.
Es útil establecer sistemas para controlar las percepciones antes de formular juicio o decidir.
Una persona ajena a la cuestión y objetiva, por ejemplo, puede ayudar a reducir o eliminar
toda propensión desfavorable hacia la información no confirmatoria. Es posible que una
cierta estrategia no dé resultado y se opte por buscar los puntos débiles del otro procurando
nueva información. Si no estamos abiertos a la información que contradice las suposiciones,
será más difícil adaptarse cuando surjan circunstancias inesperadas en la negociación
(Bazerman y Neale, 1997).
Así como la oferta inicial puede afectar la percepción de lo posible, las metas inciden
sobre lo que suponemos alcanzable o incluso aceptable. De hecho, establecer metas
desafiantes puede ayudar a paliar el efecto de anclaje de la oferta inicial de la otra parte.
Pero establecer metas sólo ayuda si se hace adecuadamente. Las metas en sí también
pueden convertirse en anclas y obstaculizar o realzar el modo como negociamos.
Evitar en lo posible que un ancla inicial minimice la cantidad de información y la profundidad
del pensamiento empleado para evaluar una situación, ni asignar demasiado peso a la
oferta inicial de un colega cuando la negociación sólo acaba de comenzar.
Para usar el anclaje en beneficio propio, hay que hacer una oferta inicial que atraiga la
atención de la otra parte. Y no puede ser tan extrema que los otros miembros ni siquiera la
consideren. El objetivo es que la oferta que se propone sea lo suficientemente atractiva y
sirva como ancla de las ofertas siguientes. Es importante recalcar que es durante la etapa
inicial dónde es más factible a ser propensos al anclaje; no se legitime una oferta inicial
inaceptable realizando una contraoferta. Si existe una sesión de preparación antes de la
negociación y se es flexible en el proceso, se puede reducir los efectos adversos del anclaje
(Bazerman y Neale,1997).
Existe el concepto de "arreglo posterior al acuerdo" (APA), Howard Raïffa ha desarrollado
un prometedor enfoque nuevo para reducir al mínimo la negociación poco racional. Su idea
básica es que los individuos que llegan a una solución aceptable pueden pedirle a una
tercera parte que los ayude a encontrar un acuerdo más integrativo. Cada lado se reserva
el derecho de vetar el APA que proponga el tercero, y de atenerse al acuerdo original.
En la negociación, los individuos que presentan la información de un modo colorido o con
un realce emocional influyen mucho más en las decisiones que los individuos que realizan
exposiciones igualmente informativas, pero carentes de relieve. Un ejecutivo debe tener
conciencia del poder y de la influencia que el control de la información su cantidad y el modo
en que se la presenta puede tener en el resultado de una negociación.
Para negociar racionalmente, se debe recordar que el modo como se enmarca o presenta
un problema puede modificar radicalmente la percepción del valor o la aceptabilidad de las
alternativas. La elección opuesta al riesgo consiste en aceptar el arreglo que se nos ofrece;
la elección incitadora de riesgo es aguardar potenciales concesiones futuras. El punto de
referencia o base que se escoja determinará que una decisión se enmarque como positiva
o negativa.
Para negociar bien y tomar buenas decisiones es necesario identificar y utilizar información
verdaderamente fiable, y no sólo accesible. La información que se recuerda por ser vívida
suele considerarse digna de confianza cuando en realidad no lo es. Sin embargo, resulta
difícil neutralizar el impacto de la accesibilidad. Utilizar la información "accesible" para
beneficio conjunto y la que es fácil de recordar recibe la mayor atención. Es indispensable
diferenciar lo que resulta emocionalmente familiar de lo que es digno de confianza,
importante y pertinente (Bazerman y Neale,1997).
Muchos individuos quieren enunciar su posición al principio de la negociación para anclar
la discusión siguiente. No obstante, esto suele hacerse antes de que se conozcan los
intereses y el orden de preferencia de los otros individuos. Es mejor recoger información
antes de formular o responder a una oferta. Pero muchos individuos se sienten impulsados
a responder antes de contar con la información que necesitan.
10. Evaluación de Propuesta
La evolución de las interacciones y así mismo plantear innovaciones que logren un
adecuado manejo del clima laboral es un desarrollo del concepto de gestión de personal en
las empresas (Merlano y Sarkis,2004). La importancia de estas herramientas son su
impacto en el mediano y largo plazo y en la creación de espacios de confianza dónde se
garantice la continua generación de nuevas propuestas.
Estas propuestas deben ser producto de ejercicios donde se involucren a todos los
miembros, liderados por sus gerentes y demás administradores de áreas y departamentos,
este alcance integrativo permite traducir estos espacios de generación de propuestas en
acciones para un cambio en la cultura de la organización.
La capacidad de negociación a nivel organizacional es de importancia estratégica para las
organizaciones. Los coordinadores, líderes e individuos de distintas áreas y de diferentes
países han ofrecido un vistazo general del panorama de la cultura de negociación en la
organización del caso de estudio, el análisis y la clasificación de los obstáculos encontrados
son una aproximación a las dificultades más frecuentes en estos procesos, varios de los
entrevistados comentaron que nunca había tenido la oportunidad de participar en un
proyecto que categorizara situaciones tan simples del día a día.
Las historietas no solo detonaban recuerdos o experiencias previas, en ocasiones
brindaban un espacio para comentar y argumentar las razones, por qué para esas
situaciones. En la primera etapa se tenía considerado un tiempo de 30 minutos por
entrevista para abordar las 12 historietas, pero el tiempo que se destinaba estaba más cerca
a los 60 minutos. Sin duda alguna el ejercicio fue del interés de todos los participantes
desde la primera hasta la última pregunta.
En la literatura Williamson (1975) argumenta que el nivel de colaboración en un sistema
intra-organizacional es más alto que en un sistema interorganizacional. Esta idea ha
permeado en gran parte de la literatura, sin embargo, una conclusión interesante del
ejercicio es que los entrevistados que pertenecen a áreas de “soporte”, fueron los individuos
que más identificaron obstáculos en una frecuencia alta y mencionaban que la gran mayoría
era con compañeros del área comercial.
Los investigadores Mena et al., (2009) revelan de manera idéntica en un caso de estudio
que la relación intra-organizacional es la más débil de todas, porque la propiedad común
no implica colaboración necesariamente.
Algunos comentarios de la sección 7 en Comentarios relevantes, replicaban algunos
obstáculos en respuesta abierta, obstáculos que debieron ser identificados en las
historietas. (El más frecuente fue el obstáculo TEB Intransigencia y tácticas duras). Esto
puede denotar un énfasis en el obstáculo o una difícil interpretación de la historieta
presentada, tampoco fue posible hacer una “validación” cruzando las respuestas generando
más de una historieta por obstáculo. Pero bien este podría ser un siguiente paso en la
investigación.
En su publicación “Built to Win” de los autores Susskind et al., (2009) indican que el principal
problema de los entrenamientos de negociación en las organizaciones se enfoca en dar
tácticas individuales mientras ignoran los problemas más grandes y enredados del grupo
de individuos, por ello un reto actual es facilitar el proceso de diagnóstico y recolección de
información para intervenir efectivamente.
La presente investigación muestra una alternativa para efectuar gran parte del primer
elemento del proceso en su diagrama de 3 fases (Ilustración 7) para construir una
organización negociadora de clase mundial.
Ilustración 7. Creando una organización negociadora de clase mundial.
La autora Combariza (2020) presenta un trabajo práctico implementando estos principios
para crear una cultura de aprendizaje continuo en un caso de estudio cuya estructura
contenía una menor cantidad de individuos y por lo tanto una menor complejidad. La manera
en que se implementan este tipo de iniciativas y su éxito depende en gran parte de la
Evaluar desafios y oportunidades
actuales
• 1. Comienza con una buena teoría:
"Enfoque de ganancias Mutuas".
• 2. Evaluar el desempeño de la
negociación.
• 3. Hacer un análisis y proporcionar
recomendaciones.
• 4.Identificar patrocinadores y
campeones.
Crear una cultura de aprendizaje
• 5. Proporcionar un modelo y lenguaje
común.
• 6. Ajustar y alinear procedimientos
operativos.
• 7. Comprometerse con el aprendizaje
organizacional.
Mantener la nueva ventaja competitiva
• 8. Evaluar el Impacto.
• 9. Abordar las barreras
persistentes.
experiencia del entrenador. También es clave la metodología y la escala en que se realiza
la aproximación en una organización local de 10 personas y una multinacional con más de
200 individuos.
Unos de los retos actuales en el campo de la negociación descrito por el profesor Movius
(2020) consiste en codificar los obstáculos claves en una organización. Un curso o un taller
de negociación hecho “a la medida” garantiza una mejor adaptación de las prácticas
impartidas, esto sumado a la alineación de los indicadores que monitorean el desempeño
de las negociaciones con el desempeño general de la organización.
Finalmente, con las herramientas para superar las barreras mencionadas en la presente
investigación se puede ampliar esta capacidad de acción sobre situaciones de negociación.
Este proceso completo involucra un proceso de Aprendizaje a nivel individual, los
profesores Espejo et al., (1996) realizan un estudio completo para el escalamiento del
proceso hasta el nivel organizacional.
11. Conclusiones
Las organizaciones reconocen la importancia estratégica del entrenamiento en habilidades
de negociación para sus miembros, estas herramientas usualmente tienen un alcance
individual o grupal para ciertos roles que se consideran “claves”. Esta aproximación puede
verse sustentada por el seguimiento y el monitoreo que realizan las diferentes gerencias,
puesto que, el impacto que tendrían los indicadores de desempeño si un miembro clave
“gana” o “pierde” será mucho más evidente.
Estas situaciones han reunido gran parte de la atención en publicaciones e investigaciones
realizadas en el campo de negociación. No obstante, y sin restar importancia al enfoque de
las negociaciones entre diferentes organizaciones, se hace más frecuente el uso de una
orientación integrativa al concepto que se tiene de negociación. Más que una capacidad
individual, el trabajo en equipo, el sentido de la cooperación y buenas prácticas de
negociación entre colegas son la clave para una eficiente gestión interna y un
aprovechamiento de un potencial de negociación entre áreas y departamentos que puede
incluso traer beneficios en las interacciones con otras estructuras.
El producto de esfuerzos colectivos para obtener negociaciones de calidad, van a procurar
la mejora continua en la cultura organizacional y en el desarrollo de sus procesos, pero hay
una brecha entre los entrenamientos y los resultados esperados. No siempre las
ejecuciones de entrenamientos traen los resultados esperados, ya que las herramientas a
cargo de las consultoras o por las mismas áreas de gestión, las realizan de manera
deficiente porque comprenden el proceso de manera errónea y no poseen habilidades de
negociación o aprendizaje organizacional que complementen una ejecución efectiva y
sostenible.
El primer paso en muchos procesos de aprendizaje es el saber que no se sabe, “la ceguera
cognitiva” que es identificada por los profesores Reyes y Zarama (1998, p. 4) comprende
este estado de consciencia; esta noción por básica que parezca es pasada por alto ya que
usualmente los negociadores sobreestiman sus habilidades de negociación, o las
organizaciones no identifican un problema en su día a día a menos que un agente neutro
señale las deficiencias en un proceso.
La identificación de obstáculos de negociaciones intra-organizacionales hace parte de un
proceso inicial de observación y diagnostico que servirá como entrada para el diseño de un
plan de entrenamiento en negociación, el objetivo es que el proceso de ejecución tenga un
resultado fuera de los talleres, un resultado sostenible en la organización cuya probabilidad
de impacto real sea mayor y pueda generar propuestas de valor que afecten de manera
positiva el clima laboral, el flujo de los procesos, la motivación, entre otros.
Una manera muy efectiva para evidenciar la existencia de barreras, poder analizarlas y
clasificarlas es con el uso de historietas para detonar experiencias que pueden ser
traducidas en diferentes tipos de obstáculos, el factor de confidencialidad juega un papel
clave para contar con la confianza y la seguridad de los participantes en orden de contar
con información transparente sin que estén sujetos a algún tipo de “represalias” por parte
de sus compañeros, colegas o jefes.
Las categorías de obstáculos relevantes que entorpecen los procesos de negociación al
interior de la organización objeto de estudio son tres: obstáculos tácticos o estratégicos,
obstáculos psicológicos y obstáculos de carácter organizacional.
El efecto de las barreras en las negociaciones se midió en tres dimensiones: la motivación
personal, el flujo de sus procesos y el clima laboral. En la cultura organizacional hay otros
elementos a considerar, sin embargo, solo se consideraron estos 3 al encontrarse
relevantes.
Para el grupo de entrevistados de la organización objeto de estudio, la mayor cantidad de
dificultades que tienen para llegar a un acuerdo son de carácter estratégico y psicológico.
El papel de los obstáculos: Tácticas duras e intransigencia y sesgos en la interpretación
son los principales focos que deben ser abordados con una herramienta para obtener
acuerdos y negociaciones de calidad. La ejecución del ejercicio por etapas permitió divisar
como la relevancia de los obstáculos cambiaba de acuerdo con el nivel de responsabilidad
y experiencia. Pese a que no se tiene un análisis estadístico que confirme las hipótesis, se
puede inferir de manera cualitativa de la interpretación de las entrevistas.
La población de la fase II, con más experiencia y responsabilidad suele llevar a cabo sus
negociaciones con menores obstáculos psicológicos, pero se encuentran la misma
resistencia con estrategias y debido a la cantidad de responsabilidades a cargo remarcan
un mayor conflicto de intereses en la organización como una barrera relevante.
En comentarios relevantes se identificaron elementos que no se tenían considerados en el
planteamiento del ejercicio, por ejemplo, como los procedimientos para levantar acuerdos
pueden ayudar a superar o incluso a acentuar barreras.
Un procedimiento para registrar y publicar acuerdos de operación, niveles de servicio donde
se estipulan fechas, tiempos, unidades compromiso y reglas generales para ciertas
solicitudes conocido como SLA (Service Level Agreement), minimiza el espacio para que
existan barreras psicológicas como el sesgo en la interpretación de propuestas y
concesiones al involucrar información fiable y verificable sobre capacidades; pero también,
puede aportar burocracia en los procesos dejando por fuera intereses de algunos miembros
o limitando los canales de comunicación en el momento de su levantamiento.
Varios de estos comentarios son la derivación de que estos lineamientos estén
desactualizados, o no sean eficientes. Esto representa una oportunidad para evaluar si se
requieren cambios en estos procedimientos y hacerlos más flexibles ya que pueden traer
consigo ventajas para los procesos de los coordinadores y líderes de área.
También es importante discernir lo que para algunos participantes es una barrera, para
otros es una necesidad, 2 respuestas atípicas de participantes indican que el uso de tácticas
duras y ocultamiento de información tienen efectos positivos en el flujo de procesos. Quizás
en un marco micro tiene algún tipo de beneficio individual, pero es justamente el enfoque
erróneo ya que se debe abordar la organización como un todo y se deben considerar los
resultados imprevistos afectando las dimensiones de motivación o clima laboral.
Como siguiente paso para la investigación se debe compartir las herramientas de
negociación racional (Bazerman y Neale, 1997), el enfoque de ganancias mutuas (Susskind
et al., 2009) y prácticas de como negociar sin ceder (Fisher et al., 1991) que han sido
dispuestas en la sección 9 para superar las barreras, monitorear la ejecución y evaluar si
existe una reincidencia en los obstáculos o un proceso de aprendizaje en la organización.
12. Recomendaciones
Se propone realizar ajustes al diseño de la metodología, aumentando el número de
historietas para verificar la identificación de cada obstáculo. Al analizar el alto grado de
identificación por sí solo, puede sugerir una falta de selectividad, por ejemplo, si se
identifican todos los obstáculos entonces se podría inferir que se requieren acciones en los
3 frentes de obstáculos (Táctico o estratégico, psicológico y organizacional). Sin embargo,
los factores de impacto y frecuencia orientarán los esfuerzos por superar los obstáculos
más críticos y con mayor relevancia.
Durante la investigación se encontró que en algunas respuestas de algunos participantes
existía cierto tipo de parcialidad en las respuestas por experiencias previas con el
entrevistador. Este hallazgo irónico sobre sesgos y problemas de interpretación solo
refuerza la idea de que, si esta actividad fuera liderada por un agente neutral, la información
recolectada sería más transparente y por ende más efectiva.
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14. Anexos
Anexo 1 “Identificación de Roles”
A. Gerente de Calidad para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente regional de calidad para Latinoamérica y sus funciones son:
• Asegurar la implementación de la política global de calidad en las oficinas de la
región a su cargo.
• Informar a la alta dirección indicadores de gestión para todas las certificaciones
designadas.
• Desarrollar proyectos con sus dos divisiones, aseguramiento de la calidad y
control de calidad.
B. Gerente de Aplicaciones para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente comercial de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con la etapa de
aplicación, formulación de productos terminados para todos los segmentos de la
organización.
• Informar a la gerencia comercial indicadores de desempeño sobre los proyectos
trabajados, ganados y desarrollados desde sus segmentos.
• Liderar el personal de aplicacionistas en orden de alinear los esfuerzos para
atender las estrategias comerciales.
C. Gerente de Creaciones para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente regional de la región Latinoamérica.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con la etapa de
creación de nuevos productos.
• Informar a la gerencia comercial y regional indicadores de desempeño sobre los
proyectos trabajados, ganados y desarrollados desde su equipo de investigación.
• Liderar el personal de la unidad de saboristas, y la unidad de química analítica en
orden de alinear los esfuerzos para atender las estrategias comerciales.
D. Gerente de Marketing para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente comercial de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con la etapa de
promoción y mercadeo.
• Informar a la gerencia comercial y regional indicadores de desempeño sobre los
eventos, talleres con los clientes.
• Liderar los especialistas de mercadeo de las regiones Perú-Ecuador,
Centroamérica sur y Centroamérica norte.
E. Gerente de Sensorial para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente comercial de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con la etapa de
perfilamientos de productos, pruebas de consumidor y trabajos con panel
sensorial.
• Informar a la gerencia comercial y regional indicadores de desempeño sobre los
proyectos que hacen uso de las herramientas sensoriales.
• Liderar los especialistas del panel en Colombia, y gestionar el soporte para las
oficinas de la región.
F. Gerente de Ventas para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente comercial de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con los procesos de
captura, defensa y desarrollo de nuevos negocios.
• Informar a la gerencia comercial indicadores de desempeño sobre los nuevos
proyectos.
• Liderar los ejecutivos de cuenta para darle cumplimiento a la estrategia definida
por regional.
G. Coordinador de Sampling para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente de cadena de abastecimiento de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con los procesos de
muestreo.
• Informar a la gerencia de cadena de abastecimiento los indicadores de
desempeño, de servicio y de costos.
• Soportar las áreas de Comercial, creaciones, aplicaciones, sensorial y ventas con
solicitudes de transporte de mercancías.
H. Líder de Compras para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente de cadena de abastecimiento de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con los procesos de
compras y pagos para proveedores.
• Informar a la gerencia de cadena de abastecimiento los indicadores de
desempeño, de servicio y de costos.
I. Coordinador de Planeación y producción para la región Andina y Caribe
Designado por el Gerente de cadena de abastecimiento de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con los procesos de
planeación y de producción.
• Informar a la gerencia de cadena de abastecimiento los indicadores de
desempeño, de servicio.
J. Coordinador de Transporte para Colombia y Caribe
Designado por el Gerente de cadena de abastecimiento de la región Andina y Caribe.
• Asegurar la ejecución de todas las actividades relacionadas con los procesos de
Transporte.
• Informar a la gerencia de cadena de abastecimiento los indicadores de
desempeño, de servicio y de costos.
Anexo 2 “Estructura de la Organización”
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Anexo 3 “Diseño de Historietas”
Ejemplo TEB: (Tácticas y Estratégicas B)
La siguiente situación tiene lugar en una reunión de un departamento cualquiera. Ocurre
entre un líder de una subárea “Persona 1”, una líder de otra subárea “Persona 2” y el
Gerente del departamento “Persona 3”.
Escena 1:
Supongamos que el Gerente del Departamento “Persona 3” ha quedado corto con la
cantidad de computadores que le asignaron a su unidad, por ello solo una de sus 2 de sus
subáreas se quedará con el único equipo que cuenta. La “Persona 1” comparte la
importancia del computador para desarrollar trabajos en su subárea, mientras “Persona 2”
expresa su posición acerca de la propuesta de persona 1 y la criticidad del impacto si no
ceden a sus demandas.
Escena 2:
El líder “Persona 1” presenta una propuesta de solución alternativa, a la que la líder y colega
responde con negativas. Finalmente, el Gerente se retira y delega esta tarea a los 2
compañeros para decidir ¿Quién se queda con el equipo?
Ejemplo PA: (psicológicas A)
La siguiente situación tiene lugar en una reunión entre líderes de diferentes departamentos.
Una líder de un departamento “Persona 1” y un líder de otro departamento “Persona 2”.
Escena 1:
Para efectos del ejercicio, supondremos que un equipo de uso compartido se averió, y su
reparación costó 6500 USD, estos costos de mantenimiento correctivo deben ser alocados
en los centros de costos que correspondan, para evitar fuertes variaciones de presupuesto
la líder de un departamento “Persona 1” proponer asumir el costo 50% / 50% con el líder
de otro departamento.
“Persona 2” no encuentra justo el arreglo propuesto, ya que hay una noción de un uso
desproporcional y advierte que el daño fue provocado más por responsabilidad del otro
departamento.
Escena 2:
El líder del primer departamento “Persona 1” argumenta que independientemente del uso y
el daño, el equipo debe regresar a la operación o si no ambas áreas resultarán afectadas.
Ejemplo PB: (Psicológicas B)
La siguiente situación tiene lugar en una reunión entre una asistente del área de ventas
“Persona 1” y un analista del departamento de transporte “Persona 2”.
Escena 1:
“Persona 1” tiene el desafío de acordar y confirmar a cliente la mejor fecha de entrega para
el lanzamiento de un nuevo producto. Además, en ocasiones pasadas ha percibido que el
Analista de Transporte o “Persona 2” encuentra excusas continuamente para no retar los
tiempos del proceso.
Escena 2:
“Persona 1” solicita la información y la correspondiente mejoría de fecha, sin embargo
“Persona 2” le comenta que estos tiempos son fijos y no puede hacer nada. “Persona 1”
asocia esta respuesta al historial y se predispone a negociar con una persona que ya cuenta
con calificativos como “dispersa” o “intransigente”.
Ejemplo PC: (Psicológicas C)
La siguiente situación tiene lugar en una planta de producción entre la encargada de Mejora
Continua “Persona 1” y el analista de calidad “Persona 2”.
Escena 1:
“Persona 1” es la encargada de llevar un seguimiento a las áreas productivas y lleva
consigo el control del número de rechazos, “Persona 2” es un analista que se ha
comprometido a cumplir el objetivo de máximo de rechazos
Escena 2:
Después de 1 mes del último encuentro “Persona 1” solicita la información de rechazos
nuevamente, sin embargo “Persona 2” incumple el acuerdo realizado. “Persona 1” asocia
esta respuesta al historial, pero pierde credibilidad, por ende, la palabra de “Persona 2” ya
no vale lo mismo
Ejemplo PD: (Psicológicas D)
La siguiente situación tiene lugar en una Líder de área técnica “Persona 1” y un líder de otra
área técnica “Persona 2”.
Escena 1:
“Persona 1” tiene la tarea de coordinar una visita inesperada a las instalaciones del cliente
con al menos 2 líderes de área técnica, sin embargo, se encuentran en cierre de mes y todo
el mundo tiene las agendas completamente llenas, por ello pide ayuda al líder que se
encuentra en el mismo lugar, “Persona 2”.
Después de pedir información sobre la carga, proponer nivelar la carga de trabajo y
proponer un acuerdo, y “Persona 2” ante todo esto solo ofrece una concesión que es
insuficiente un máximo de 2 horas a la visita del cliente
“Persona 1” debe remitirse a otras opciones ya que la posición de “Persona 2” fue tan rígida
y mostró completa negativa para persuadir y proponer alternativas que para este caso
particular la negociación no se llevó a cabo.
Ejemplo PE: (Psicológicas E)
La siguiente situación tiene lugar en una compañía cuya líder del área de calidad “Persona
1” es llamada a la mesa de resolución de conflictos, ya que hay una gran cantidad de
producto comprometido y está en riesgo una entrega óptima para el cliente más importante
“Persona 2” corresponde a un Analista de calidad, “Persona 3” es la persona encargada de
dirigir la mesa.
Escena 1:
“Persona 1” con una información saca conclusiones apresuradamente, pero realiza un
sondeo con su equipo para verificar que sus afirmaciones son correctas “Persona 2” ha
tenido situaciones en que por expresar dudas o inquietudes ha visto sus participaciones
derogadas o silenciadas.
Escena 2:
“Persona 1” establece una declaración sobre la causa del conflicto, sin embargo “Persona
3” le indica que tal declaración es errónea y ahora requiere el apoyo del departamento de
Calidad “Persona 1” ve su posición comprometida y acepta cualquier compromiso que salga
de la mesa.
Ejemplo PF (psicológicas F)
La siguiente situación es: La Gerente de Servicio al cliente “Persona 1”, tuvo un gran
inconveniente con la cadena de abastecimiento. Finalmente fue resuelto, pero ahora
necesita elaborar un plan de acción para evitar que esto suceda en el futuro.
Escena 1:
“Persona 1” necesita que la “Persona 2” que trabaja en la cadena de abastecimiento le
proporcione un mayor entendimiento del problema.
Debido al impacto de este inconveniente la gerente intenta negociar una respuesta rápida
con “Persona 2”
Escena 2:
La Persona “2” reflexiona que va a evitar cualquier interacción no obligatoria con “Persona
1” para evitar el seguimiento y la interrogación.
Ejemplo IEOA (Institucional, estructural u organizacional A)
Supongamos que un Analista de Marketing “Persona 1”, fue citado a una reunión virtual al
igual que su par en otro país “Persona 2”.
Escena 1:
La videoconferencia será para definir unas responsabilidades para un proyecto.
Escena 2:
Luego de la conversación por videoconferencia “Persona 1” reflexiona que no fue claro el
objetivo, ni la información y que debe realizar un reproceso para entender el objetivo del
espacio.
Ejemplo IEOB (Institucional, estructural u organizacional B)
Supongamos que el área técnica liderada por “Persona 1”, cita a todos sus colaboradores,
exceptuando aquel cuyo segmento es el más pequeño.
Escena 1:
En la reunión se recolecta la información relevante para levantar un documento que reúna
las responsabilidades para el proceso técnico.
Escena 2:
“Persona 2” recibe el nuevo procedimiento acordado y aprobado por sus compañeros sin
haber participado.
Ejemplo IEOC (Institucional, estructural u organizacional C)
Supongamos que el ejecutivo de ventas “Persona 1”, realiza unos compromisos sin
considerar los efectos adversos de un adelantamiento de fechas. Intenta llevar adelante la
iniciativa sin importar el grado de afectación a la organización.
Escena 1:
“Persona 1” pone sobre la mesa el nuevo compromiso de fechas, “Persona 2” comparte las
implicaciones de seguir adelante con este trato, pero “Persona 1” antepone su imagen ante
el beneficio de la organización con el cliente.
Ejemplo IEOC (Institucional, estructural u organizacional D):
Es una conversación entre personas, no hay diferencia entre “Persona 1” y “Persona 2”.
Escena 1
Están teniendo una conversación sobre los malestares que tienen las negociaciones
dirigidas por alguien distraído que no es objetivo.
Anexo 4 “Formato de Entrevista”
Información del ParticipanteA excepción del Nombre, el resto de información debe ser verídica.
1.
2.
Marca solo un óvalo.
Otro:
Masculino
Femenino
3.
Marca solo un óvalo.
Otro:
Fase I
Fase II
4.
Marca solo un óvalo.
Otro:
Argentina
Brasilera
Colombiana
Costaricense
Guatemalteca
Mexicana
Peruana
Venezolana
Negociaciones Intra-OrganizacionalesEl presente ejercicio será completamente anónimo, vamos a revisar un total de 12 situaciones que representan diferentes situaciones donde se efectuan negociaciones dentro de la organización ( excluyendo proveedores, clientes y terceras partes). El objetivo es enfocarnos en experiencias previas y responder con toda transparencia.
Los ejemplos presentados son una producción del autor, ninguno hace parte de negociaciones reales, el objeto de negociación no debe ser exclusivamente el del ejemplo puede tratarse de otros recursos ( Dinero, Tiempo, Trabajo, etc)*Obligatorio
Nombre *
Selecciona tu Género *
Fase de Entrevista *
Selecciona tu Nacionalidad *
5.
Marca solo un óvalo.
Otro:
25 a 30 años
30 a 35 años
35 a 40 años
40 a 45 años
45 años o más
6.
Marca solo un óvalo.
Otro:
Logística y Operaciones
Aplicaciones
Calidad
Compras
Finanzas
Ventas
Marketing
Creaciones
Recursos Humanos
EHS / HAZMAT
Situación 1TEA
Ejemplo TEA: La siguiente situación tiene lugar en una organización de desarrollo de productos. Ocurre entre una nueva colaboradora y el líder de un área técnica.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
¿Cuál es tu edad? *
¿A que departamento de la compañía perteneces? *
7.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
8.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
9.
Marca solo un óvalo por fila.
10.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación2 TEB
La siguiente situación tiene lugar en una reunión de un departamento cualquiera. Ocurre entre un líder de una subárea “Persona 1”, una líder de otra subárea “Persona 2” y el Gerente del departamento “Persona 3”.
Has observado esta situación en tu organización ? *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
11.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
12.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
13.
Marca solo un óvalo por fila.
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
14.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación3 PA
Ejemplo PA: La siguiente situación tiene lugar en una reunión entre líderes de diferentes departamentos. Una líder de un departamento “Persona 1” y un líder de otro departamento “Persona 2”.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
15.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
16.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
17.
Marca solo un óvalo por fila.
18.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación4 PB
La siguiente situación tiene lugar en una reunión entre una asistente del área de ventas “Persona 1” y un analista del departamento de transporte “Persona 2”.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
19.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Has observado esta situación en tu organización *
20.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
21.
Marca solo un óvalo por fila.
22.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación 5PC
La siguiente situación tiene lugar en una planta de producción entre la encargada de Mejora Continua “Persona 1” y el analista de calidad “Persona 2”.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
23.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
24.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
25.
Marca solo un óvalo por fila.
26.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación 6 PDLa siguiente situación tiene lugar en una Líder de área técnica “Persona 1” y un líder de otra área técnica “Persona 2”.
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
27.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
28.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
29.
Marca solo un óvalo por fila.
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
30.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación7 PE
La siguiente situación tiene lugar en una compañía cuya líder del área de calidad “Persona 1” es llamada a la mesa de resolución de conflictos, ya que hay una gran cantidad de producto comprometido y esta en riesgo una entrega óptima para el cliente más importante “Persona 2” corresponde a un Analista de calidad, “Persona 3” es la persona encargada de dirigir la mesa.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
31.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
32.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
33.
Marca solo un óvalo por fila.
34.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación8 PF
La siguiente situación es: La Gerente de Servicio al cliente “Persona 1”, tuvo un gran inconveniente con la cadena de abastecimiento. Finalmente fue resuelto, pero ahora necesita elaborar un plan de acción para evitar que esto suceda en el futuro.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
35.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Has observado esta situación en tu organización *
36.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
37.
Marca solo un óvalo por fila.
38.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación 9IEOA
Supongamos que un Analista de Marketing “Persona 1”, fue citado a una reunión virtual al igual que su par en otro país “Persona 2”.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
39.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
40.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
41.
Marca solo un óvalo por fila.
42.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación 10IEOB
Supongamos que el área técnica liderada por “Persona 1”, cita a todos sus colaboradores, exceptuando aquel cuyo segmento es el más pequeño.
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
43.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
44.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
45.
Marca solo un óvalo por fila.
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
46.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación11 IEOC
Supongamos que el ejecutivo de ventas “Persona 1”, realiza unos compromisos sin considerar los efectos adversos de un adelantamiento de fechas. Intenta llevar adelante la iniciativa sin importar el grado de afectación a la organización
47.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
48.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Has observado esta situación en tu organización *
Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
49.
Marca solo un óvalo por fila.
50.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Situación 12IEOD
Es una conversación entre personas, no hay diferencia entre 1 y 2. Están teniendo una conversación sobre espacios de negociación previos.
Por favor observa la situación de la siguiente caricatura
51.
Marca solo un óvalo.
Sí
No
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Has observado esta situación en tu organización *
52.
Marca solo un óvalo.
Ha ocurrido pocas veces
Ocasionalmente sucede
Pasa frecuentemente
Todo el tiempo
53.
Marca solo un óvalo por fila.
54.
Marca solo un óvalo.
Si, el personaje 1
si, el personaje 2
Ninguno
He sido ambos personajes en diferentes situaciones.
Opción 13
55.
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Si tu respuesta es Si, ¿Con que frecuencia se presenta esta situación? *
¿Crees que esta situación impacta los siguientes aspectos de una forma negativa? *
De Acuerdo No tiene que ver El impacto es positivo
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Tu motivación
Flujo de tus procesos
Clima Laboral
Has sido alguno de los 2 personajes? *
Podrías compartir una barrera o situación que no haya estado listada? *
Formularios