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HUMAN TRANSFORMA(C)TION

A TA L K TO WA L K I N 2 0 1 9

D I G I TA L E N G A G E M E N T

HUMAN TRANSFORMATION

O QUE SABÍAMOS ONDE ESTAMOS EM 2019 FUTURO

TECNOLOGIA

HUMANO

CONSCIENC IL IZAÇÃ O ORGANIZAÇÃO ACELERAÇÃO

Gestão

Big Data

Tecnologia

Disruptiva

Layers de dados

interativas

Humanidade

Aumentada

• Tecnologia Cloud

• Impressão 3D & Produção

Avançada

• A Internet das Coisas

• Trabalhadores

multigeracionais

• Automação, Robótica

• AI & Aprendizagem

Automática

• Wearables

• Ascensão do Freelancer

• Longevidade

P O N T O D E

I N F L E X Ã O

• Blockchain

• Assistentes virtuais

• Igualdade salarial

• Ascensão da voz feminina

• Elevação do indivíduo

• Personas

• Economia GIG

• Administrador da IA

• Sistemas de IA

adaptativos que

antecipam necessidades

• Análise preditiva

TENDÊNCIAS DE TRANSFORMAÇÃO

ORGANIZACIONAL | 2019C O M O P E R C O R R E M O S E S T E C A M I N H O ?

H O J E A M A N H Ã

V I S Ã O

QUAIS AS PRINCIPAIS

TENDÊNCIAS DE

TRANSFORMAÇÃO?


ORGANIZACIONAL | 2019P R I N C I PA I S T E N D Ê N C I A S

A L I G N I N G W O R K

T O F U T U R E V A L U E

De acordo com o Estudo de Global Trends Study 2019 da Mercer,

foram identificadas 4 principais tendências para 2019:

B U I L D I N G B R A N D

R E S O N A N C E

C U R A T I N G T H E

W O R K E X P E R I E N C E

D E L I V E R I N G

T A L E N T - L E D C H A N G E

ALIGNING WORK

TO FUTURE VALUE

ALIGNING WORK TO FUTURE VALUE

Potenciar crescimento no

futuro através da redefinição

de trabalho e funções.

A Inteligência Artificial e a Automação estão a mudar a

forma como percecionamos e interagimos com o mundo.

É crucial repensar a definição de empregos e

competências do futuro.

O Q U E S I G N I F I C A

ALIGNING WORK TO FUTURE VALUEP R I N C I PA I S C O N C L U S Õ E S

• Perceção e consciência de que vão existir mudanças significativas no futuro

73%

dos executivos antecipam

disrupção da indústria nos

próximos 3 anos

(acima dos 26% de 2018)

56%

55%

50%

49%

48%

47%

P R I N C I PA I S D R I V E R S D E D I S R U P Ç Ã O

Ameaça de nova concorrência

Transformação tecnológica

Aumento das expectativas do cliente

Mudanças nas políticas comerciais globais

Expansão dos mercados

Consolidação da indústria


• As empresas estão a preparar-se ativamente para o futuro do trabalho

99%das empresas estão a tomar

medidas que as preparam para

o futuro do trabalho.

1% 43% 45% 45% 48% 51% 52%Nenhuma das

seguintes

opções.

Redesenhar

modelos de

trabalho.

Identificar como os

colaboradores

podem apoiar ou

dificultar as

mudanças.

Rever o

planeamento da

força de trabalho

para evitar lacunas

nas competências.

Alinhar

competências com

novos objetivos

tecnológicos

e de negócio.

Desenvolver um

futuro focado na

estratégia

de pessoas.

Identificar

competências

requeridas e

necessárias

atualmente.


• A 4ª revolução industrial está a moldar o mundo do trabalho – JOB REDESIGN

TA M A N H O F O R M A C O M P E T Ê N C I A S

• Maioria dos líderes acredita que

+20% dos empregos atuais vão

deixar de existir

• O WEF (World Economic Forum)

antecipa que a IA pode criar +58

milhões novos empregos

• 79% dos líderes acreditam que

trabalhadores temporários vão

substituir substancialmente o

emprego a tempo inteiro, até 2022

• Cerca de 60% das empresas

planeiam automatizar mais trabalho

este ano

• Muitos empregos no futuro exigirão

maior maturidade cognitiva

(memória, atenção, etc.)

• Colaboradores dizem que

pensamento criativo e

competências tecnológicas são as

mais importantes para o futuro

Isto exige que se repensem os empregos/funções/tarefas e as competências necessárias para garantir a criação de valor.

Espera-se que o valor-futuro seja criado através de novos produtos, linhas de serviço, novos parceiros estratégicos e novas

competências críticas.

BUILDING BRAND

RESSONANCE

BUILDING BRAND RESONANCE

Criar uma marca que crie

ressonância nos colaboradores,

candidatos, parceiros e clientes.

Os colaboradores são investidores ativos na procura de

empresas para trabalhar.

As empresas devem construir uma marca forte.

Nada é tão importante como as empresas refletirem a sua marca

na vivência diária e praticarem os valores que comunicam.


BUILDING BRAND RESONANCEP R I N C I PA I S C O N C L U S Õ E S

O P O D E R D A V O Z C O L E T I VA

De acordo com o Estudo Global Trends Study 2019, o poder da “voz

coletiva” dá aos colaboradores um sentido maior de pertença à empresa,

do que à sua profissão, função ou equipa.O Q U E E S T Á P O R T R Á S

D O A P A R E C I M E N T O D A

“ V O Z C O L E T I VA ” ?

• Baixo desemprego

• Transparência e disponibilização

de informações internas,

veiculadas pelas redes sociais;

• Legislação ligada à igualdade

salarial e remuneração justa.

QUAL DOS EXEMPLOS ABAIXO LHE DESPERTA UM SENTIDO DE PERTENÇA MAIOR?

17% À profissão

13%

12%

4%

À área de atuação

Aos colaboradores

À chefia

21%À empresa

14%

13%

5%

À função

À indústria

Aos clientes


• Elaborar uma proposta de valor atrativa

Garantir uma Talent Value Proposition customizada, diferenciadora e única.

P R I N C I PA I S C O N C L U S Õ E S

C R I A R P E R S O N A S : T H R I V I N G I N D I V I D U A L S

S E G M E N T A Ç Ã O D E C O L A B O R A D O R E S C O M B A S E E M N E C E S S I D A D E S E D E S E J O S E S P E C Í F I C O S

Fornece várias lentes dinâmicas para avaliar

iniciativas

Cria relevância em todas as iniciativas para

investimentos específicos

Base para uma experiência personalizada

Dados demográficos

por localização

Dados demográficos dos

colaboradoresNecessidades Interesses Comportamentos

Preferências de

Comunicação

E X E M P L O S D E P E R S O N A S

I N I C I A N T E SL E A I S A

L O N G O P R A Z O

U R B A N O S

A M B I C I O S O S

G E S T O R E S

C O R EE M P E N H A D O S

C O L A B O R A D O R E S

C O N T I N G E N T E S


• Colaboradores thriving = refletem TVP

Colaboradores thriving trabalham num ambiente de trabalho inclusivo, flexível, com um forte propósitoe oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem. Têm uma probabilidade de trabalhar numaempresa…


x 3.6

x 3.5

x 2.2

x 4.9

Tem um forte propósito que se relaciona

com os seus valores pessoaisx 2.4

x 2.7

x 2.1

x 4.3

Oferece oportunidades para

desenvolver suas competências

Faz esforços para ser

intencionalmente diversa

Ajudam-nos a alcançar os

seus objetivos financeiros

Tem um impacto social positivo

Mostra foco na sua saúde e bem-estar

Oferece opções de trabalho flexível

Garante a equidade nas decisões

de remuneração e promoção

CURATING THE

WORK EXPERIENCE

CURATING THE WORK EXPERIENCE

Tornar o trabalho simples,

intuitivo e digitalmente capaz

de ajudar as pessoas a

crescer e prosperar.

Com a realidade do trabalho remoto e do trabalho em equipa

a crescer, a qualidade da experiência dos colaboradores

depende de uma colaboração digital sem bloqueios.


CURATING THE WORK EXPERIENCEP R I N C I PA I S C O N C L U S Õ E S

• Simplificar a experiência de trabalho

Colaboradores thriving têm 3 vezes maiorprobabilidade de trabalhar numa empresa que:

Os líderes classificaram a

simplificação dos processos de

gestão de talentos como um dos

investimentos que vai acrescentar

maior valor à força de trabalho.

Possibilita tomadas de decisão rápidas

Fornece ferramentas e recursos para realizar o seu

trabalho com eficiência

81% 26%

82% 30%

vs.

vs.

CURATING THE WORK EXPERIENCE

• Carreiras: o que é valorizado pelos Colaboradores?


Um portal de carreira com informação

sobre planos e oportunidades

Formações alinhadas às

necessidades futuras

Movimentos laterais com o

propósito de desenvolvimento

Oportunidades de aprendizagem

continua (Always on)

Acesso a informação sobre planos de carreira

Oportunidade para crescer

Conhecimento sobre competências de futuro importantes/ competências obsoletas

Aprendizagem contínua

Consciência de competências/lacunas nas competências

Definição de Skills para progredir na carreira

Formação focada no futuro

Colega de confiança para advisoring sobre carreira

Conversas regulares sobre carreira

Ações para ocupar oportunidas/funções abertas com talento interno

Suporte de formação digital

Projetos de curto prazo para desenvolvimento de competências

Movimentos laterais

Algumas vagas apenas abertas para colaboradores selecionados

Informação sobre carreira fora do meu departamento

DELIVERING

TALENT-LED CHANGE

DELIVERING TALENT-LED CHANGE

Inspirar um mindset de

crescimento através da

reformulação de estruturas,

workflows e estratégias de talento.

2019: Maior consciencialização dos riscos de capital humano.

As empresas têm confiança nas mudanças que estão a implementar.

No entanto, arriscam desmotivar os colaboradores se a mudança não

tiver uma estrutura e gestão eficaz.


DELIVERING TALENT-LED CHANGEP R I N C I PA I S C O N C L U S Õ E S

01 02 03

Riscos Humanos, desgaste e

diminuição de engagement no

topo das preocupações dos RH

Necessidade de repensar o ciclo

de vida RH e abraçar o digital

Pensar o RH do futuro


01Riscos Humanos, desgaste e diminuição de engagement no topo das preocupações dos RH

Depressão/Ansiedade aumentaram em 54% e

42%, respetivamente, entre 1990 e 2013

1 em 2 trabalhadores americanos dizem estar

mais frequentemente ou sempre exaustos devido

ao trabalho

Colaboradores ficam confusos e perdidos se a

mudança não tiver uma estrutura e gestão eficaz.

1 em 3 líderes de RH está preocupado com

automação.

R H P A R T I L H A R A M Q U E M A I O R E S P R E O C U P A Ç Õ E S E M 2 0 1 9 …

Aumento no Desgaste do colaboradorDiminuição da Confiança do colaborador

C - S U I T E E S T Á A T E N T A …

Quando perguntados que analytics adicionariam maior valor, burnout do

colaborador ficou no top 5 pela primeira vez

R H A C R E D I T A M

29% dos RH acreditam que os seus líderes estão a dar mais importância aos

riscos de capital humano


02Necessidade de repensar o ciclo de vida RH e abraçar o digital

Para muitas empresas, a jornada digital começou, há 5 anos, com o redesenho dos processos de RH e consequentes melhorias nos seus serviços.

Empresas que oferecem uma experiência digital total aos seus colaboradores, veem 6 vezes mais os RH como forças significativamente influentes para o negócio. 1 em cada 3 líderes de RH já considerou “o redesenho da experiência do colaborador através da tecnologia”como uma prioridade para 2019.

75%das funções de RH fornecem ferramentas

digitais de última geração (incluindo

gamificação e aplicativos móveis) para apoiar

o desenvolvimento dos colaboradores.

87%dos líderes de RH sentem-se preparados

para implementar novos sistemas digitais

de gestão de RH.

DELIVERING TALENT-LED CHANGE

Pensar o RH do futuro


03

E M P R E S A S

D I G I T A I S6x maior probabilidade de

ver os RH como

contribuidores influentes

E M P R E S A S

P A R A

P R O C E S S O S1 em 3 colaboradores referem

que demora em média 1 hora

ou mais para fazer de A a Z

um processo de RH (por

exemplo, agendar férias)

E S T R A T É G I A R H

31% RH muito confiantes

que a estratégia vai endereçar

as necessidades futuras

R H C O R EHR top process redesign – atração

de talento e gestão de carreira

R H A D M I N I S T R A T I V O :HR 48% planeia aumentar o número

staff nas equipas de suporte com o

crescimento do negócioA U T O M A Ç Ã O60% planeiam aumentar a automação

S I M P L I F I C A Ç Ã O2ª prioridade da C-Suite

L E A N(eficiência e velocidade) – área nº1 (para

C-suite) no investimento em tecnologia

Á G I L(flexibilidade) 30% C-suite

vêm a empresa como Ágil

F O C O(Orientação para cliente) – 82% C-Suite

acreditam que os RH alinham

efetivamente a estratégica de pessoas

com as prioridades de negócio


ORGANIZACIONAL | 2019P R I N C I PA I S T E N D Ê N C I A S

A L I G N I N G W O R K

T O F U T U R E V A L U E

B U I L D I N G B R A N D

R E S O N A N C E

C U R A T I N G T H E

W O R K E X P E R I E N C E

D E L I V E R I N G

T A L E N T - L E D C H A N G E

OBRIGADO

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