nº213 · Febrero 2012

Febrero 2012 3Febrero 2012 3

Lafeciegaenlasinfraestructurasseacabapagandoentretodos

2012, quinto año de la crisis. La economía española registrará una caída del 1,5% y se perderán 400.000 puestos de trabajo más, lo que situará la tasa de paro en el 23,4% de la población activa, según las previsiones del Banco de España. El nuevo Gobierno presi-

dido por Mariano Rajoy ha aprobado ya las primeras medidas de ajuste -un recorte de 15.000 millones de euros-, encaminadas a sanear las cuentas del Estado. El déficit público no podrá sobrepasar el tope del 4,4% del PIB fijado por la Unión Europea. Se preparan más medidas. Pero numerosos lastres siguen afectando negativamente los números de las administraciones públicas y de las entidades financieras. Entre ellos, una serie de infraestructuras planificadas a lo grande en los tiempos de bonanza económica, pero infrautilizadas en la actualidad.

Lo cierto es que la fiebre constructora de grandes infraestructuras que se llevó a cabo en España en los últimos 15 años no tiene parangón en Europa. Por ejemplo, España pasará a tener 5.436 kilómetros de alta velocidad ferroviaria, más que cualquier otro país europeo, sólo superado en el mundo por China. Pero por cada pasajero que hay en España de líneas de alta velocidad, en Francia hay cinco; en Alemania cuatro; y en Japón, 15.

Por otra parte, sólo ocho del total de 47 aeropuertos operados por Aena tiene resultados operativos positivos, lo que significa que los beneficios de unos pocos están financiando las pérdidas del resto pero también exuberantes proyectos de ampliación, con terminales planificadas muy por encima de las necesidades reales. Nuestro país cuenta asimismo con el dudoso honor de tener varios aeropuertos recién estrenados pero sin aviones.

En suma, la sobreproducción ha distorsionado tremendamente el mercado y las consecuen-cias de estos excesos tendremos que pagarlas -entre todos- en las décadas venideras. ¿Hemos aprendido una lección? Quizá sí, pero numerosos dirigentes aún creen que toma-ron las decisiones correctas y siguen teniendo una fe ciega en infraestructuras que fueron financiadas con fondos del Estado, de la UE o de cajas de ahorros controladas por poderes políticos. Es decir, podría volver a suceder.

REPORTAJE 4>19El tema de portada de HOSTELTUR del mes de febrero realiza una extensa radiografía sobre las principales infraestructuras de transporte (aeropuertos y líneas de alta velocidad) cons-truidas en los últimos años y que han origina-do un intenso debate en la sociedad española debido a su sobrecoste e infrautilización. El reportaje, documentado con varios estudios e informes, incluye una entrevista con el cate-drático de Economía Germà Bel.

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TRANSPORTES33>38T

HOTELES20>26H ECONOMÍAY

ACTUALIDAD39>43

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AGENCIASYTUROPERADORES27>32

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EDITORIAL E

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En la página 44 de la anterior edición de Hosteltur, en la noticia sobre los ganadores del sorteo para los partici-pantes en la Encuesta Hosteltur-Deloitte, indicábamos que el viaje a Cuba había sido por gentileza de la Ofici-na de Turismo de República Dominicana cuando real-mente deberíamos haber informado de que éste era por gentileza de la Oficina de Turismo de Cuba. Pedi-mos disculpas a los lectores por este involuntario error.

4 Febrero 2012

SANTIAGO (CCQ)

A CORUÑA (LCG)

VIGO (VGO)

OVIEDO (OVD)

BILBAO (BIO)

SAN SEBASTIÁN (EAS)

GIRONA (GRO)

SABADELL (QSA)

REUS (REU)

PAMPLONA (PNA)

HUESCA (HSK)

ZARAGOZA (ZAZ)

VITORIA (VIT)

BURGOS (RGS)

LOGROÑO (RJL)VALLADOLID (VLL)

MADRID-TORREJÓN (TOJ)

MADRID-CUATROVIENTOS (MCV)

SALAMANCA (SLM)

BADAJOZ (BJZ)

ALBACETE (ABC)

MURCIA-SAN JAVIER (MJV)

MURCIA

LLEIDAALGUAIRE

CASTELLÓN

CIUDAD REAL

ALICANTE (ALC)

ALMERÍA (LEI)

GRANADA- JAÉN (HRX)

MÁLAGA (AGP)

CÓRDOBA (ODB)

SEVILLA (SVQ)

JEREZ (XRY)

LEÓN (LEN)

BARCELONA (BCN)

MADRID-BARAJAS (MAD)

VALENCIA (VLC)

SANTANDER (SDR)

LA PALMA(SPC)

EL HIERRO(VDB)

LA GOMERA(GMZ)

TENERIFESUR(TFS)

TENERIFENORTE(TFN)

GRAN CANARIA(LPA)

FUERTEVENTURA(FUE)

LANZAROTE(ACE)

SON BONET (SBP)

MAHÓN (MAH)

IBIZA (IBZ) PALMA DEMALLORCA (PMI)

CEUTA (JCU)

MELILLA (MLN)

Aeropuertos de Aena con resultados operativos negativos, un volumen bajo o muy bajo de pasajeros y sin rutas importantes en general.

Aeropuertos de Aena con resultados operativos positivos, alto volumen de pasajeros, y rutas nacionales e internacionales importantes en general. Sólo son 8 del total de 47 aeropuertos de AENA.

Aeropuertos de Aena con resultados operativos negativos, aunque con un alto volumen de pasajeros o carga y que operan rutas nacionales e internacionales importantes en general.

Aeropuerto en construcción.

Aeropuertos no vinculados a Aena.

FUENTE: Observatorio de Transporte Aéreo de FEDEA. Ofelia Betancor y M. Fernanda Viecens. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y Fundación de Estudios de Economía Aplicada (FEDEA)

Infraestructuras fantasma, el pozo sin fondo de la crisis

AeropuertosenEspaña

EnparaleloalaépocadecrecimientoeconómicoquevivióEspañade1994a2007,sevivióennuestropaísunauténticoboomvinculadoalaconstruccióndegrandesinfraestructurasdetransporte.Deestemodo,laextensióndelaslíneasdealtavelocidadferroviariaasícomolaaperturadenuevosaeropuertosyterminalesabsorbieroningentesrecursoseconómicos,graciasaunacombinacióndeayudasdelaUniónEuropea,interesespolíticosycondicionesmáslaxasenlaconcesióndecréditoquehoyhandesaparecidoporcompleto.Elresultadofueuna“sobreproducción”decapacidadesdetransportequehadistorsionadoelmercado,segúnlosexpertos.Unexcesoquetardaráañosenpurgarseyqueyaestáimplicandoelcierreoinfrautilizacióndeinfraestructurasqueensudíafueronanunciadasabomboyplatillo.

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La “sobreproducción” de aeropuertos en España queda perfectamente re-flejada en un reciente informe rea-

lizado por el Observatorio de Transporte Aéreo de FEDEA (Fundación de Estudios de Economía Aplicada, cuyo patronato está formado por algunas de las enti-dades financieras y corporaciones más importantes de España). De acuerdo con dicho informe, los aeropuertos españoles operados por Aena se podrían clasificar en tres grupos diferentes en función de la importancia del tráfico que manejan y su situación financiera.

Así, en el primer grupo (ver mapa) en-contramos un reducido número de aero-

puertos “con resultados operativos posi-tivos, alto volumen de pasajeros, y rutas nacionales e in¬ternacionales importan-tes en general” (sólo 8 del total de 47 ae-ropuertos operadores por Aena).

En el segundo grupo encontramos 27 aeropuertos “con resultados operativos nega¬tivos, un volumen bajo o muy bajo de pasajeros y sin rutas importantes en general”. Según recoge el citado informe, “un resultado operativo negativo podría estar explicado por una baja calidad de la gestión, por un muy bajo nivel de tráfico o por ambos elementos al mismo tiem-po. Para los aeropuertos de este grupo se debería llevar a cabo un análisis más

detallado que permita concluir si es¬taría justificado llevar adelante un proceso de saneamiento de su gestión o, si por el contrario, la medida óptima incluye el cie-rre del aeropuerto”.

El tercer grupo está formado por 13 aeropuertos “con resultados operativos nega¬tivos, aunque con un alto volumen de pasajeros o carga y que operan rutas nacionales e internaciona¬les importan-tes en general”. Según apunta el informe de Fedea, este tercer grupo “aparece como un conjunto de aeropuertos ‘nece-

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SANTIAGO (CCQ)

A CORUÑA (LCG)

VIGO (VGO)

OVIEDO (OVD)

BILBAO (BIO)

SAN SEBASTIÁN (EAS)

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REUS

PAMPLONA (PNA)

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ZARAGOZA (ZAZ)

VITORIA (VIT)

BURGOS (RGS)

LOGROÑO (RJL)VALLADOLID (VLL)

MADRID-TORREJÓN (TOJ)

MADRID-CUATROVIENTOS (MCV)

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MAHÓN (MAH)

IBIZA (IBZ) PALMA DEMALLORCA (PMI)

CEUTA (JCU)

MELILLA (MLN)

Aeropuertos de Aena con resultados operativos negativos, un volumen bajo o muy bajo de pasajeros y sin rutas importantes en general.

Aeropuertos de Aena con resultados operativos positivos, alto volumen de pasajeros, y rutas nacionales e internacionales importantes en general. Sólo son 8 del total de 47 aeropuertos de AENA.

Aeropuertos de Aena con resultados operativos negativos, aunque con un alto volumen de pasajeros o carga y que operan rutas nacionales e internacionales importantes en general.

Aeropuerto en construcción.

Aeropuertos no vinculados a Aena.

FUENTE: Observatorio de Transporte Aéreo de FEDEA. Ofelia Betancor y M. Fernanda Viecens. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y Fundación de Estudios de Economía Aplicada (FEDEA)

AeropuertosenEspaña

sarios’ e importantes desde el punto de vista del número de pasajeros y mercan-cías procesados (Ma¬drid y Barcelona especialmente), pero que probablemente plantean la necesidad de renovar su mo-delo de gestión a fin de conseguir resulta-dos operativos positivos”.

El informe de Fedea concluye: “La im-portante deuda acumulada por Aena y el hecho de que la mayoría de los aeropuer-tos españoles presente resultados opera-tivos nega¬tivos, obligan a un replanteo serio en relación a la gestión (y probable-

mente también en relación a la existencia) de estos aeropuertos”.

Cabe recordar que los aeropuertos de la red Aena Aeropuertos registraron más de 204 millones de pasajeros en 2011, el 6% más respecto al año anterior. No obstante, mientras algunos aeropuertos turísticos registraron importantes creci-mientos, otros sufrieron agudos descen-sos (ver tabla 1).

Ayudas públicasEn este punto, conviene llamar la aten-

ción sobre las subvenciones a las aero-líneas low cost y regionales, concedidas por administraciones locales y autonó-micas vía “convenios publicitarios”, pues se trata de ayudas que han contribuido a mantener o elevar artificialmente las cifras de pasajeros en numerosos aeropuertos.

De hecho, en el período 2007-abril de 2011, se contabilizaron un total de 124 “acuerdos publicitarios” entre entes pú-blicos autonómicos y aerolíneas, según constata el “Informe anual 2011 sobre ayudas públicas en España”, elaborado

6 Febrero 2012

por la Comisión Nacional de la Compe-tencia (CNC). El total de fondos conce-didos en dicho período de cinco años se acerca a los 250 millones de euros, indica el citado informe.

“En algunos casos, como el de Castilla y León, la Comunidad que más fondos ha concedido en el período estudiado, el au-mento de aeropuertos parece estar dando lugar a una redistribución entre ellos del tráfico de pasajeros, más que a la crea-ción de mercado. Por añadidura, es posi-ble que en algunos casos

los fondos invertidos estén sosteniendo artificialmente la presencia de determina-das rutas, aerolíneas o incluso aeropuer-tos”, explica la CNC.

La CNC estima que este tipo de ayudas conlleva importantes riesgos: “La manera en que se vienen articulando los acuerdos de promoción entre aerolíneas y entes pú-blicos puede afectar al grado de eficiencia de las infraestructuras aeroportuarias y de los mercados de transporte de pasajeros, y al desarrollo de la competencia efectiva en estos ámbitos, en varios sentidos”.

Aeropuerto de AlbaceteEl Aeropuerto de Albacete fue inaugura-

do en noviembre de 2005 por la entonces ministra de Fomento, Magdalena Álva-rez. Fue la puesta de largo de un proyecto que vio la luz en julio de 2003, cuando Aena convirtió en aeropuerto comercial parte del aeródromo militar de Los Llanos.

Su puesta en marcha requirió una inver-sión pública, por parte de Fomento de 9,9 millones de euros, de los que 7,3 millones

se destinaron a la nueva Área Terminal y el resto a equipamiento.

La terminal tiene una superfície de 2.200 metros cuadrados que permite absorber hasta 220 viajeros por hora. La plataforma de estacionamiento, con una superfície de unos 20.000 metros cua-drados, tiene capacidad para dos B-737 y cuatro avionetas.

Pero pese a haberse lanzado como una decidida apuesta para el desarrollo

de Albacete, que no en vano es la ciudad más grande de Castilla-La Mancha, el ae-ropuerto ha visto cómo en octubre perdía el único vuelo comercial que operaba. La ruta Albacete-Barcelona de Air Nostrum dejó de volar, generando un descenso del 83% en la actividad del aeropuerto. Desde entonces, la única actividad corresponde a vuelos privados.

Las cifras del aeropuerto de Albacete señalan que entre enero y diciembre de 2011 registró un tráfico de 8.415 pasa-jeros en apenas 900 vuelos, lo que da una media de 9,3 pasajeros por vuelo. Esas cifras de tráfico arrojan un descenso del 25,5% respecto al mismo periodo de 2010.

Aeropuerto de BadajozLa salida de Air Nostrum del aero-

puerto de Badajoz ha dejado a Extrema-dura sin transporte aéreo, pese a que su Ejecutivo se esfuerza en abrir conexiones con otras aerolíneas con las que está en conversaciones, para lo que ha reservado dos millones de euros en los presupuestos regionales de este año, la misma cantidad que en 2011.

El aeropuerto ha registrado 56.000 pasajeros en el último año, una media de unos 153 diarios, que representan un

descenso del 8,3% con respecto al ejerci-cio anterior. Esta cifra tan sólo supone el 8% de los 700.000 usuarios anuales que teóricamente podría acoger tras la amplia-ción de sus instalaciones, inauguradas en julio de 2010.

En este desarrollo Aena invirtió 15 millo-nes de euros, duplicando los 7,7 millones inicialmente previstos, aunque los Fondos Feder aportaron el 65% del montante sub-vencionable. Las obras permitieron doblar la superficie de la terminal de pasajeros, que hasta entonces tenía capacidad para 180.000 viajeros, más del triple de los que ha recibido en 2011.

Aeropuerto de BurgosEl Aeropuerto de Burgos fue inaugura-

do en julio de 2008, tras unas obras que se prolongaron por tres años debido a las

RR

Aeropuerto de Albacete. Tras una inversión de 7,3 millones de euros, en octubre se perdió el único vuelo comercial, la ruta Barcelona-Albacete. Tenía una media de 9,3 pasajeros por vuelo.

“El au mento de aeropuertos parece estar dando lugar a una redistribución entre ellos del tráfico

de pasajeros, más que a la crea ción de mercado”, advierte la CNC

Febrero 2012 7

dificultades surgidas en el proceso de ex-propiación de los terrenos. La inversión total alcanzó los 45,6 millones de euros con cargo al Ministerio de Fomento y ocu-pa una superficie de 230 hectáreas. La única compañía que vuela en estos mo-mentos es Air Nostrum, que quedó sola en el aeropuerto tras la desaparición de Lagun Air.

Actualmente sólo cuenta con una co-nexión regular con Barcelona y, a pesar de que tiene capacidad para 350.000 pasajeros anuales, en 2011 sólo pasaron por él 35.447. Pero ha costado mucho mantener este tráfico, pues la media de fondos públicos invertidos por pasajero en el aeropuerto de Burgos alcanza los 226 euros desde su apertura hasta 2011, habiendo partido de los 352 que repre-sentaba en 2008. Aún así, los datos más recientes disponibles, correspondientes a 2009, apuntan a unas pérdidas operativas que alcanzaron los 5,3 millones de euros.

Para 2012 está prevista la inauguración de una nueva torre de control, para la que se programó ya desde 2008 una inversión adicional de 6,3 millones de euros, ya que fue inaugurado con una torre provisional.

Aeropuerto de CastellónEl Aeropuerto de Castellón fue inaugu-

rado el 25 de marzo de 2011 pero ningún avión ha pasado por él desde entonces. La infraestructura consta de una terminal de 10.000 metros cuadrados y una pista de 2,7 kilómetros, mientras que la inversión realizada por la empresa pública Aero-puerto de Castellón SL (Aerocas), parti-cipada por la Generalitat Valenciana y la Diputación de Castellón, ha sido de 150 millones de euros, a los que se suman 2,8 millones de euros que debe a Concesio-nes Aeroportuarias correspondientes al crédito participativo que fue suscrito para la construcción.

Su puesta en marcha, que estaba pre-vista para finales de 2011, pasa por serias dificultades –desde el verano se encuen-tra en “causa de disolución legal”- y si-gue demorándose, ya que en los primeros días 2012 la Generalitat anunció la ruptu-ra de su acuerdo con Globalvía –máxima accionista de Construcciones Aeroportua-rias- respecto a la gestión que ésta iba a asumir. La razón es que el endurecimien-to de las condiciones de las entidades financieras a Globalvía iba a suponer un sobrecoste de 21 millones de euros en los próximos ocho años. Por ello ahora busca un nuevo concesionario de la gestión.

Entretanto, sigue adelante la instalación

Aeropuerto Total * % sobre 2010

Alicante 9.913.764 5,7%Barcelona-ElPrat 34.399.180 17,8%Grancanaria 10.538.811 11,1%Madrid-Barajas 49.662.512 -0,4%Málaga-CostadelSol 12.823.125 6,3%PalmadeMallorca 22.726.459 7,6%TenerifeSur 8.656.480 17,6%Bilbao 4.045.613 4%Fuerteventura 4.948.018 18,6%Girona-CostaBrava 3.007.649 -38,2%Ibiza 5.643.152 11,9%Lanzarote 5.545.803 12,3%Menorca 2.576.209 2,6%Santiago 2.464.431 13,4%Sevilla 4.959.365 17,4%TenerifeNorte 4.095.103 1,1%Valencia 4.979.629 0,9%ACoruña 1.012.800 -8%Albacete 8.415 -25,5%Algeciras(helipuerto) 24.940 126,7%Almería 780.860 -0,8%Asturias 1.339.010 -1,2%Badajoz 56.119 -8,3%Burgos 35.447 5,5%Ceuta(helipuerto) 46.754 56,8%Córdoba 8.442 7,5%ElHierro 170.225 -0,4%FGLGranada-Jaén 872.762 -10,8%Huesca-Pirineos 2.781 -52,9%Jerez 1.029.598 -1,3%LaGomera 32.660 0,5%LaPalma 1.067.431 7,6%León 85.357 -8,6%Logroño-Agoncillo 17.877 -27,1%Madrid-CuatroVientos 427 44,7%Madrid-Torrejón 26.335 -12,5%Melilla 286.761 -2%Murcia-SanJavier 1.262.541 -6,4%Pamplona 238.380 -18,2%Reus 1.362.472 -4,0%Sabadell - -Salamanca 37.249 -13,7%SanSebastián 248.054 -13,3%Santander 1.116.398 21,4%SonBonet - -Valladolid 462.477 17,8%Vigo 976.152 -10,7%Vitoria 28.164 -33,1%Zaragoza 751.097 24%Total 204.373.288 6%

Pasajerosdeeneroadiciembrede2011enlosaeropuertosdeAena

Fuente: Aena(*) Incluye todos los tipos de tráfico y contabiliza los tránsitos sólo en llegadas.

8 Febrero 2012

de la polémica estatua situada a la entra-da, valorada en 300.000 euros –a cargo del presupuesto de la Generalitat Valen-ciana para 2012- con 24 metros de altura inspirada en Carlos Fabra, presidente del PP de Castellón, ex presidente de la Di-putación y todavía presidente de Aerocas. Y, mientras tanto, la gran proliferación de conejos podría poner en peligro la integri-dad de la infraestructura aeroportuaria, según ha reconocido la propia dirección.

Por otra parte, y según reveló el diario El País, la Generalitat Valenciana se ha gastado ya en este aeropuerto sin avio-nes 30 millones de euros en patrocinios deportivos, publicidad y ferias. Además paga todos los meses 300.000 euros en sueldos y mantenimiento.

Aeropuerto de Ciudad RealEn el proyecto del Aeropuerto Central de

Ciudad Real o Don Quijote Airport -cuyo desarrollo integral supondría una inversión superior a los 1.100 millones de euros a largo plazo y que se erigía como el primer aeropuerto privado del país- se preveía registrar una media de 35 vuelos diarios y transportar anualmente 1.600.000 pa-sajeros y 60.000 toneladas de carga. Con 4.000 metros de longitud y 60 metros de ancho, su terminal quedaría unida a la estación de AVE mediante una pasarela de 214 metros, pero esta conexión nunca llegó y hoy día la pasarela, a medio cons-truir, no conduce a ninguna parte.

El 18 de diciembre de 2008 comenza-ba su actividad con vuelos de Air Berlin y Air Nostrum. También Ryanair y Vueling operaron en él. No obstante hoy ninguna

compañía mantiene su actividad, siendo la última en retirarse Vueling, el pasado 29 de octubre, dada la baja rentabilidad del aeropuerto, los elevados costes del com-bustible y el estancamiento de la econo-mía española.

La sociedad CR Aeropuertos, en la que participan diferentes accionistas, fue la propietaria y gestora de este aeropuerto. Pero en junio de 2010 los problemas fi-nancieros hicieron que entrara en concur-so necesario de acreedores. Actualmente se encuentra bajo el control del Fondo de Garantía de Depósitos (FGD), que aporta cinco de los nueve miembros que confor-man su Consejo de Administración.

Además, el personal del aeropuerto se vio afectado por el Expediente de Regula-

ción de Empleo Temporal (ERTE) desde el 31 de diciembre de 2010 hasta el pasado 30 de diciembre, y ahora sus adminis-tradores han solicitado un segundo ERE por 15 meses que comenzaría el 15 de febrero. Aseguran que uno de los objeti-vos con los que se plantea esta propuesta es “mantener la posibilidad de que en el futuro, el aeropuerto pueda recuperar la operatividad y reincorporar a su cualifica-da plantilla”.

El aeropuerto es sustentado por la Jun-ta de Comunidades de Castilla la Mancha, la Diputación Provincial, Caja Castilla la Mancha, Caja El Monte, la Cámara de Co-mercio de Ciudad Real, el grupo Méndez Pozo, Iberdrola, Isolux e Inversiones Ae-roportuarias del Centro. La intervención de Caja Castilla la Mancha por parte del Banco de España acabó destapando irre-gularidades accionariales.

Aeropuerto de CórdobaEl Aeropuerto de Córdoba está pendien-

te de inaugurar en 2012 unas obras de ampliación que han durado unos dos años y en las que se han invertido 20 millones de euros, cantidad que sólo comprende la construcción, porque durante este tiempo Aena ha gastado unos 110 millones in-cluyendo expropiaciones de terrenos y la instalación de sistemas de navegación. Inicialmente estaba previsto que el nuevo aeropuerto abriera sus puertas dos años antes porque el proyecto de ampliación data de 2007.

La obra de ampliación –que incluye una pista de más de 2.000 metros de longi-tud- está finalizada pero aún no está en servicio la parte nueva. Estas actuacio-

R

Aeropuerto de Ciudad Real. Comenzó a recibir los primeros vuelos en diciembre de 2008. El pasado octubre se quedó sin aviones. Sus promotores aspiraban a operar 35 vuelos diarios y transportar 1,6 millones de pasajeros al año.

Aeropuerto de Córdoba. Las recientes obras de ampliación han costado 20 millones de euros. Aena ha gastado otros 110 millones in cluyendo expropiaciones de terrenos y la instalación de sistemas de navegación. Actualmente no tiene vuelos regulares.

Febrero 2012 9

nes están tramitándose con las empresas propietarias de las líneas, según explican desde el aeropuerto. Pero para que la ampliación en su totalidad esté en fun-cionamiento falta lo más importante, que alguna compañía decida hacer uso del aeropuerto.

El acuerdo en este sentido se presenta difícil ya que el aeropuerto de Sevilla se

encuentra a tan sólo 119 kilómetros. Ac-tualmente Córdoba no tiene vuelos regula-res y se trata de un aeropuerto deficitario, con pérdidas operativas de 3,9 millones en 2009.

En la primavera de 2011, la nueva torre de control del Aeropuerto de Córdoba, sin estrenar, fue desmontada y trasladada a Sevilla. Pero al cabo de poco tiempo volvió a enviarse a Córdoba. Aena justificó esta

operación de ida y vuelta indicando que se trataba de “controles de mantenimiento rutinario”, pero en círculos políticos se es-pecula que Rosa Aguilar, entonces minis-tra de Medio Ambiente y anterior alcaldesa de Córdoba, presionó para que la torre de control fuera devuelta a su ciudad, siendo 2011 año de elecciones municipales.

Aeropuertos de GaliciaEl exceso de infraestructuras en al-

gunas regiones lleva a la competencia interna y debilitar su oferta. Es el caso de Galicia. Dispone de tres aeropuertos en un radio menor a 100 kilómetros: el Santiago de Compostela-Lavacolla, La Coruña-Alvedro y Vigo-Peinador. Los tres compiten por los mismos clientes, las mismas rutas aéreas pero en tres diferen-

tes direcciones y reclaman infraestruc-turas, mientras que Oporto, en Portugal, absorbe una parte del tráfico que genera España, ofreciendo conexiones a una ma-yor variedad de destinos.

Según los datos de Aena, el de San-tiago fue el que más pasajeros recibió en 2011 con 2.464.431, un 13,4% más que en 2010 y una media diaria de unos 6.752 pasajeros y supera la suma de los tráficos de los otros dos. En cambio, La Coruña registró un 8% menos que en 2010, has-ta 1.012.800 pasajeros, con una media de unos 2.775 pasajeros al día, y Vigo cayó en menos del millón de pasajeros, perdiendo un 10,7% de su tráfico, hasta los 976.152 usuarios, una media diaria de 2.674; tráficos que, de concentrarse en una sola infraestructura, podrían llegar a unos 5 millones y hacer rentables las rutas con Galicia.

El de Santiago es el más grande y era destino de vuelos internacionales e inter-continentales, especialmente de las low cost. En 2007, Aena aprobó el proyecto de su nueva terminal, con una inversión

Galicia dispone de tres aeropuertos en un radio menor de 100 KM. El comité de rutas gallego no funciona

debido al enfrentamiento político

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10 Febrero 2012

de 230 millones. El edificio, diseño de Alberto Noguerol y Pilar Díez, entró en funcionamiento el 13 de octubre de 2011, luego de dos años de retraso en las obras. Ocupa una superficie que triplica la de la antigua terminal y tiene una capacidad para 4 millones de pasajeros anuales ó 2.500 pasajeros/hora. Parte de las actua-ciones acometidas han sido cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regio-nal de la Unión Europea (FEDER).

El Aeropuerto de La Coruña, a pesar del aumento en el número de pasajeros de los años 2006 y 2007, viene perdiendo cada ejercicio. Sólo en 2010, en el que se celebró el Xacobeo, se detuvo la tenden-cia a la baja para continuar luego como muestran las cifras. En 2010, fue amplia-do el aparcamiento.

En 2005, sorpresivamente el tráfico del Aeropuerto de Vigo se disparó hasta superar los 1.100.000 pasajeros, un ob-

jetivo que Aena había previsto para 2010. Este despunte llevó a la adjudicación, a finales de 2007, de una inversión de más de 38,26 millones de euros en obras para el aparcamiento, de urbanización y el bloque técnico y en 2008, se decidió la ampliación de la terminal que terminó ad-judicándose en 2010, con un presupuesto de casi 59,4 millones de euros, que au-mentará su capacidad a cuatro millones de usuarios al año.

El Comité de Rutas Aéreas gallego, que englobaba a los tres aeropuertos de la co-munidad, está prácticamente disuelto de-bido a que los alcaldes de Vigo, Santiago

y A Coruña no están de acuerdo con la gestión aeroportuaria de la Xunta ni con el reparto de rutas internacionales del organismo por considerar que favorece a Lavacolla y, a su juicio, las tres infraes-tructuras deben competir y demostrar su verdadero potencial.

Aeropuerto de Huesca-Pirineos

El Aeropuerto de Huesca-Pirineos, ubi-cado 10,5 kilómetros al sureste de la ciu-dad de Huesca, entre los términos munici-pales de Alcalá del Obispo y Monflorite, se puso en funcionamiento el 14 de abril de 2007. La inversión destinada a este pro-yecto fue de 45 millones. En él operaron, principalmente en temporada de invierno, las compañías Pyrenair y Aramón, que unía Huesca con Londres, además de otras operaciones chárter. También tuvo importancia la actividad que en él ejercía

el centro de formación de pilotos Top Fly, pero las circunstancias económicas le obligaron a cerrar.

La crisis incidió también en la actividad de Pyrenair, que retiró sus vuelos. De la misma forma actuó Aramón. Así que el 1 de marzo de 2011 se acabaron las opera-ciones comerciales en el aeropuerto.

Actualmente, el aeropuerto permanece con poca actividad -operan vuelos sin mo-tor o a vela y el helicóptero de la Guardia Civil y equipos de rescate-, pero se man-tiene operativo ya que, según han explica-do fuentes de Aena Aeropuertos, interesa que esté “todo listo” para que en cualquier

momento puedan instalarse en él nuevas compañías.

Aeropuerto de LeónEl uso comercial del aeropuerto de León

data de 1994, cuando el antiguo aeródro-mo militar deja espacio para la construc-ción de la primera fase del aeropuerto civil. Pero fue a partir de 2003 cuando se emprendieron sucesivas ampliaciones con el objetivo de alcanzar los 500.000 pasajeros anuales en 2012, según el Plan General de Infraestructuras. Una previsión muy lejana de los 93.000 pasajeros regis-trados en 2010, y de los 85.000 de 2011. Un fracaso al que contribuyó en 2005 la suspensión de operaciones de la aerolínea leonesa LagunAir.

En 2007 se culmina la segunda amplia-ción de la pista, hasta llegar a los 3.000 metros necesarios para aviones de más de 100 pasajeros.

Y fue ese año cuando el entonces pre-sidente del Gobierno, el leonés José Luís Rodríguez Zapatero, presentó el proyec-to de la tercera ampliación del aeropuerto, con la construcción de una nueva termi-nal, que supondría duplicar la capacidad.

Las obras culminaron en 2010 con una inversión pública de 29 millones de euros para una terminal de 7.200 metros cua-drados y una plataforma de 46.000 me-tros cuadrados capaz para 15 aviones. La inversión total en estas instalaciones des-de 2004 ha sido de 80 millones de euros.

La promoción del aeropuerto corre a cargo del Consorcio Aeropuerto de León (Ayuntamiento, Diputación y Junta). En diciembre de 2011, el consorcio anunció que rebajaba a la mitad las aportacio-nes anuales que han de efectuar los tres socios. Concretamente, de 800.000 a 400.000 euros.

En el aeropuerto de León operan rutas

RR

Aeropuerto de Huesca. Se puso en funcionamiento en 2007, tras una inversión de 45 millones de euros. Sin vuelos comerciales.

En el aeropuerto de León se han invertido 80 millones de euros desde 2004 para que pueda recibir 500.000

pasajeros, pero sólo recibe 85.000

Febrero 2012 11

que conectan León con Madrid, Barcelo-na, Valencia y París a través de la compa-ñía Air Nostrum.

Entre enero y diciembre de 2011 el ae-ropuerto de León registró un descenso del 8,6% en el número de pasajeros, con un total de 85.357. En cuanto a las operacio-nes, el descenso fue del 7% con 4.465. Estas cifran suponen una media de 19 pasajeros por vuelo.

Aeropuerto de LleidaEn enero de 2010 el entonces presi-

dente de la Generalitat, José Montilla, inauguraba el aeropuerto de Lleida tras una inversión de 95 millones de euros y unas previsiones de 50.000 viajeros du-

rante los primeros 12 meses de funcio-namiento, con el objetivo de llegar a los 395.000 anuales en una década.

Sólo dos años después la realidad es muy distinta: el número de pasajeros se

ha reducido a la mitad, pasando de los 64.000 de 2010 a unos 33.000 durante el pasado ejercicio, aunque los costes no han disminuido en la misma proporción.

Así, el gasto de mantenimiento y pro-

moción ha alcanzado los cinco millones de euros en el último año, a los que hay que sumar el millón y medio invertido en obras de adaptación para acoger vuelos de fuera del espacio Schengen. Haciendo cuentas, cada uno de esos 33.000 usuarios conta-bilizados en sus instalaciones le ha costa-do al erario público casi 200 euros.

No en vano, del millón de euros asigna-do por la Generalitat a promoción, entre 500.000 y 600.000 euros se destinan a las aerolíneas en concepto de subvención en el caso de que no alcancen un míni-mo de pasaje; una cifra muy inferior a la misma partida del Gobierno catalán en Gi-rona (3,5 millones de euros) y Reus (2,2 millones).

Las previsiones de afluencia de pasa-jeros no se están cumpliendo a pesar de los récords puntuales de usuarios diarios, que en este momento está en 1.800, en su mayoría esquiadores británicos que lle-gan a bordo de los vuelos fletados por el operador turístico Neilson-Thomas Cook para practicar su deporte favorito en An-dorra. Al finalizar el invierno, 16.000 pa-sajeros habrán pasado por el aeródromo leridano.

Aeropuerto de MálagaEl aeropuerto de Málaga es el cuarto de

España en tráfico de pasajeros, después de los de Madrid, Barcelona y Palma de Mallorca. El auge de su actividad coincidió con el boom turístico español, de especial relevancia en la Costa del Sol. Entonces contaba sólo con una terminal, que ex-perimentó sucesivas remodelaciones a lo largo de las décadas de 1960 y 1970.

La primera ampliación llegó en 1991, con la construcción de la T2 Pablo Ruiz Picasso. Pero al cabo de 15 años am-bas terminales se quedaron pequeñas y se acometió el proyecto de la T3, que se construye a continuación de la T2, inte-grando las tres terminales bajo la fórmula de terminal única, con el fin de facilitar las conexiones.

La T3 se inauguró en marzo de 2010, y las obras de ampliación continúan con el horizonte de acabarlas totalmente en 2013. La actuación en campo de vuelo está actualmente en ejecución, con pre-

Interior del aeropuerto de Ciudad Real, sin pasajeros ni aviones. Foto: Nicolas Rodriguez Madridejos.

Las subvenciones a aerolíneas regionales y low cost han contribuído a mantener o elevar artificialmente las

cifras de pasajeros en numerosos aeropuertos

12 Febrero 2012

RR España,elpaíseuropeoconmásKmdealtavelocidadferroviaria

Desde que en 1992 comenzara a circular el AVE Madrid-Sevilla, la construcción de líneas específicas

de alta velocidad y ancho europeo suma ya 1.515 kilómetros en servicio; 2.219 en construcción y otros 1.702 Km en proyecto. En total: 5.436 kilómetros que convierten a España en el país occidental con más líneas de alta velocidad ferrovia-ria (ver tabla 2).

Pero numerosos expertos han puesto en duda la viabilidad económica y social de estos proyectos que absorben grandes recursos públicos. “La construcción de vías exclusivas para pasajeros sólo tiene sentido en líneas de muy alta densidad de tráfico. En caso contrario, es más acerta-do construir vías de uso compatible para pasajeros y mercancías”, apunta Germà Bel, catedrático de Economía en la Uni-versidad de Barcelona y autor de nume-rosos estudios sobre las infraestructuras (ver también entrevista, al final de este

mismo reportaje).Por ejemplo, los 956 kilómetros de las

líneas de alta velocidad que aparecen de-talladas en la tabla 3 han supuesto una inversión de 13.587 millones de euros (corrientes). Esta inversión supone casi el 90% de la efectuada en aeropuertos en toda la década de los 2000.

Cabe apuntar que todas las líneas de alta velocidad operativas en España trans-portaron 16 millones de pasajeros en 2009, mientras que por los aeropuertos españoles pasaron 187 millones de pasa-jeros y más de medio millón de toneladas de carga durante el mismo año.

En cualquier caso, la construcción de hasta 5.436 km de líneas de alta velo-cidad en España genera incertidumbres respecto al futuro de otros medios de transporte como el avión, según reconoció el presidente de Iberia, Antonio Vázquez, durante el Foro Exceltur que tuvo lugar el pasado 17 de enero. En este sentido, Váz-

quez apuntó que “Iberia no puede competir a corto o medio plazo con el AVE”.

AVE Albacete-Cuenca-ToledoSegún han explicado fuentes de Renfe

a HOSTELTUR, para poner en marcha este servicio no se realizó ninguna inversión, puesto que se usaron las mismas vías y los mismos trenes de los que ya disponía la compañía y que funcionaban para el corre-dor Madrid-Levante.

Comenzó a operar en diciembre de 2010. No obstante, tras seis meses en fun-cionamiento, este nuevo servicio que unía Albacete y Toledo, pasando por Cuenca sin transbordo, no estaba teniendo mucha demanda. En ese período dio servicio a 74.595 viajeros, con una tasa de aprove-chamiento del 20%, en todo el corredor. De estos 74.595 viajeros, sólo 2.796 se beneficiaron de la continuidad desde Tole-do hasta otras ciudades en los trenes AVE.

La gran mayoría de la movilidad (el 97%)

Fuente: “España, capital París”, de Germà Bel. Editorial Destino, 2011

País Km en servicio Km en construcción Km en proyecto Total

Alemania 1.032 316 599 1.947España 1.515 2.219 1.702 5.436Francia 1.872 299 2.616 4.787Italia 760 55 395 1.210ReinoUnido 113 -- -- 113Suecia -- -- 750 750China 3.182 7.313 2.901 13.396Japón 1.875 590 583 3.048EEUU -- -- 900 900

Líneasdetrendealtavelocidadenelmundo

Fuente: “España, capital París”, de Germà Bel. Editorial Destino, 2011

Línea Servicio completo KM

Coste de construcción

(millones € corrientes)

Cofinanciación obtenida de la UE(millones € corrientes)

Coste por KM(millones € corrientes)

Madrid-Valladolid 2007 180 4.311 1.767 24Córdoba-Málaga 2007 155 2.959 954 19,1Madrid-Barcelona 2008 621 8.817 3.389 14,2

InversiónefectuadaenlíneasAVEquehanentradoenserviciorecientemente

Febrero 2012 13

visión de finalizar para finales del mes de abril de este 2012. El proyecto ha con-templado una segunda pista de vuelo de 3.090 metros.Todos los vuelos desde y hacia destinos de la UE están saliendo de este nuevo edificio.

La ampliación del aeropuerto de Málaga está contemplada en el denominado Plan Málaga, que tiene como objetivo duplicar el número de pasajeros, y alcanzar los 30 millones en 2013. Esta modernización del aeropuerto de Málaga supone una inver-sión por parte del Ministerio de Fomento de 1.775 millones de euros en un periodo de ejecución que se extiende desde 2004 a 2013.

No obstante, a poco más de un año vis-ta, el año 2011 cerró con un volumen de tráfico de pasajeros de 12,8 millones.

Aeropuerto Región de MurciaLa construcción del Aeropuerto Inter-

nacional de la Región de Murcia, situa-do en la localidad de Corvera, se inició en 2007, tras la adjudicación de las obras a una UTE liderada por Sacyr. Aunque la inversión inicial era de 185 millones de euros, finalmente la cifra ha ascendido a 250 millones de euros, según ha con-firmado a HOSTELTUR la gerente de De-sarrollo de Negocios de la infraestructura, Caitríona Beggan. Se esperaba que em-pezara a operar en 2010, pero será pre-visiblemente en el mes de julio de 2012 cuando entre en funcionamiento.

Contará con 3.000 metros de longitud y 45 de ancho y capacidad para albergar en su fase inicial 15.000 operaciones al año. Está diseñado para dar cabida a un tráfico de 1,5 millones de pasajeros al año en su

primera fase y dispondrá de una terminal de pasajeros de 23.000 metros cuadra-dos entre facturación, áreas de salidas, llegadas y otros servicios.

En cuanto a las compañías que opera-rán en él, Beggan ha explicado que el Mi-nisterio de Fomento y la Región de Murcia han alcanzado un acuerdo para cerrar al tráfico civil el otro aeropuerto que opera en la región, el de San Javier, de manera que éste mantendrá su uso militar mien-tras que en el nuevo aeropuerto operarán todas las compañías que venían hacién-dolo en el Aeropuerto de San Javier. Ac-tualmente hay vuelos a Bristol (Easyjet), Bruselas (Jetair Fly), Dublín (Ryanair), Londres (Ryanair y Easyjet), Manchester (Jet2) y Madrid (Air Nostrum). No obstan-te, cabe recordar que la actividad en este aeropuerto ha venido cayendo durante los últimos años, hecho demostrable por las compañías que se han retirado de él y por el número de pasajeros en descenso. Según los resultados de 2011 presenta-dos por Aena, el número de pasajeros en este aeropuerto se redujo un 6,4% con respecto a 2010, alcanzando 1.262.541 pasajeros.

Aeropuerto de ReusLa marcha este invierno de Ryanair del

aeropuerto de Reus, al que no regresa-rá hasta abril, ha supuesto el fin de los vuelos comerciales en el Baix Camp, cu-yas operaciones se quedan durante cinco meses en manos de los vuelos privados, el Aeroclub de Reus, el Centro de Estu-dios Superiores de la Aviación (Cesda) y la base de Salvamento Marítimo en el

se concentró entre Madrid y Toledo y entre Madrid y Albacete. El AVE de Toledo dio servicio a una media de 9 viajeros diarios hasta Albacete y de 7 hasta Cuenca. Ante estas cifras, la compañía decidió retirar este servicio, suprimiéndolo a partir del día 1 de julio de 2011, y reforzar en su lugar la conexión Toledo-Madrid mediante trenes Avant, que sí eran rentables.

Desde la compañía destacan que no se debe comparar este caso con el de otras infraestructuras aeroportuarias, sino más bien con el de otros transportes, como el metro, donde no se puede analizar exclu-sivamente la salida y llegada de una línea, sino que hay que tener en cuenta todos los pasajeros que transporta en todo su recorrido.

AVE Madrid-Valladolid-LeónLa línea Madrid-Segovia-Valladolid es el

primer tramo del corredor norte-noroeste y el único que se encuentra en funcio-namiento. Todos los trenes AVE, Avant o Alvia con origen en Madrid y destino en la franja noroeste pasan por este tramo inau-gurado en diciembre de 2007.En total, ha recibido una inversión de 4.205 millones de euros, la mitad de fondos europeos.

El trazado de la línea reduce la distancia de recorrido entre Madrid y Valladolid en 68,5 kilómetros, de 248 a 179,5 kilóme-tros, y el tiempo de recorrido de 2 y 30 horas a una hora, mientras que la línea Madrid-Segovia pasa de 1h 45 minutos a media hora.

Una media de 8.561 viajeros ha utiliza-do al día los trenes de Renfe que circulan por la línea de alta velocidad Madrid-Se-govia-Valladolid, al cumplir cuatro años de su entrada en servicio. En ese sentido, la compañía indicó que diariamente circulan por esta infraestructura 48 trenes de viaje-ros (24 por sentido): cuatro AVE, 22 Alvia de ancho variable, 20 Avant y dos Talgo de ancho variable.

Por otra parte, desde el 26 de enero de 2009, entre Valladolid y Madrid circulan cuatro trenes AVE (dos por sentido). Es-tos trenes transportaron durante este año 102.000 viajeros.

El tramo Valladolid-León, que sigue en construcción, se extiende entre la estación de Valladolid-Campo Grande y la de León pasando por la de Palencia. Constituirá parte del corredor norte noroeste del AVE y enlazará León con Madrid en menos de dos horas. Estaba previsto que entrara en funcionamiento este año. Constará de vía doble de ancho internacional y para una velocidad máxima de 350 km/h.

Aeropuerto Región de Murcia. Comenzó a construirse en 2007. Su inversión alcanza los 250 millones de euros. El Ministerio de Fomento y la Región de Murcia han alcanzado un acuerdo para trasladar aquí los vuelos que ahora operan en San Javier.

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14 Febrero 2012

RR

¿En qué momento comienza a to-mar conciencia de que la cons-trucción de infraestructuras de

transporte en España se desborda?A raíz de las declaraciones en el año 2000 de José María Aznar, presidente del Gobier-no entonces, en las que pone como objetivo conectar con el AVE Madrid con todas las capitales de provincia de la Península, ya publiqué una serie de artículos...

¿Y recibió entonces llamadas de aten-ción por exponer una visión crítica?De hecho, hasta el año 2008, se nos decía a mí y a otros economistas que no enten-díamos bien el funcionamiento del siste-ma ferroviario ni las oportunidades comer-ciales. Pero a partir de 2009 ya cambió el

estado de ánimo y hoy en día la sociedad española ha dejado de tener esa especie de fe religiosa en las infraestructuras.

¿Y cómo definiría esa fe que viene de décadas?Es la creencia de que, si hacemos una infraestructura nueva, ésta será usada. A esto se añade la demanda desde los te-rritorios de tener igualdad de dotaciones. Además, el hecho de que las políticas de

Fomento estén centralizadas, permite al Gobierno comprar votos y comprar políti-cos haciendo infraestructuras. En suma, se juntaron una serie de elementos que impul-saron una creencia religiosa en la bondad de las infraestructuras y unas dinámicas institucionales-administrativas vinculadas al poder, propensas a la sobreproducción.

Quizá algunos aeropuertos y líneas de AVE, aunque estén infrautilizadas en la

ENTREVISTA

“Los aeropuertos turísticos han financiado las

ampliaciones exuberantes de otros aeropuertos”

GermàBel,catedráticodeEconomíaAplicadaenlaUniversidaddeBarcelona

Germà BelescatedráticodeEconomíaAplicadaenlaUniversidaddeBarcelona,autordenumerososartículosytrabajosdeinvestigaciónsobrelasinfraestructurasdetransporte.Haescritoellibro“España,capitalParís.OrigenyapoteosisdelEstadoradial”,delqueyasehanpublicadosieteediciones.

Germà Bel, en su despacho en la Universidad de Barcelona.

Febrero 2012 15

actualidad, puedan ser más usadas en el futuro, y ya estarán contruídas...Si haces un aeropuerto o una vía de alta velocidad en un sitio en el que no hay de-manda a corto y medio plazo, esa infra-estructura ya no va a funcionar bien. Y si tu idea es que la demanda pueda existir a largo plazo, al cabo de 30 años, pue-de pasar que exista dicha demanda o no. Y aún en el caso de que exista, tendrás que haber vuelto a hacer la infraestructura porque se habrá deteriorado. Además, re-quieren un mantenimiento muy caro.

Pero muchos políticos nos dicen que las infraestructuras contribuyen al ree-quilibrio territorial...A partir del análisis económico, geográfico y de planificación territorial sabemos que hay ciertas infraestructuras, como carre-teras y trenes de mercancías, que tienen un poder de difusión de actividad. Y luego tenemos otras infraestructuras que tienen un efecto polarizador muy fuerte, concen-trador de la actividad: la alta velocidad fe-rroviaria y los aeropuertos.

¿Ah sí?Los efectos de la alta velocidad sobre el territorio están muy estudiados, do-cumentados y publicados, y no sólo en japonés. Lo que hace la alta velocidad fe-rroviaria es concentrar la actividad en los nodos más importantes. Pero en España, cuando se hablaba de AVE y cohesión te-rritorial, en realidad se quería decir verte-bración nacional.

¿Entonces para que nos servirán tan-tas líneas de AVE que unirán Madrid con todas las capitales de provincia peninsulares?Se ha vestido la construcción de esas lí-

neas con el argumento de la solidaridad territorial. Pero insisto: el efec-to de polarización económica que produce la alta velocidad está muy documentado con los casos del TGV francés y los tre-nes bala japoneses. No hay discusión al respecto. En todo caso, España hoy cuen-ta con más kilómetros de alta velocidad que ningún otro país en Europa, con me-nor uso que nadie en el continente: cinco veces menos uso que en Francia; cuatro veces menos que en Alemania...

Pero el AVE impulsa el turismo... o eso nos decían hasta ahora Veamos los análisis de evaluación que se hacen en Francia respecto al impacto so-bre el turismo de la alta velocidad: allí han analizado exhaustivamente varios tramos del TGV, el Sud-Est y el Atlantique. Y los impactos económicos de la alta velocidad ferroviaria sobre el turismo son irrelevan-tes en el mercado de ocio y algo mayores en el caso del turismo de negocios cuando se organizan eventos. Pero atención: pue-de producirse un cierto aumento de las visitas con una reducción de las pernocta-ciones. Con lo cual podemos estar tenien-

do pérdidas de noches de hotel. Es decir: en muchos casos el balance es negativo, no me refiero al número de visitantes en una ciudad sino al dinero gastado en la ciudad. Sólo hay que ver la oferta turística que se lanzó en Madrid hace unos mesos para ir a Valencia por las fallas: “Vaya y vuelva en el mismo día”.

Pero había estudios de impacto econó-mico sobre el AVE a Valencia que vati-cinaban importantes beneficios...

El estudio de impacto económico del AVE Madrid-Valencia sobre Valencia que pre-sentó el Ministerio de Fomento multiplica por 16 el impacto real, tal como detectó nuestro grupo de investigación que anali-zó dicho informe.

Pasemos a los aeropuertos. En teo-ría, aeropuertos infrautilizados o sin aviones tenían planes negocio detrás. ¿Qué opina usted?La expansión del aeropuerto de León ha supuesto una inversión de 80 millones de euros, de modo que puede llegar a acoger más de un millón de pasajeros al año, pero es que en su año récord tuvo 127.000. Esto no necesita plan de nego-cio porque la propia maquinaria de Aena generaba la capacidad de endeudamien-to. Donde ha habido planes de negocio ha sido en los aeropuertos no vinculados a Aena: Ciudad Real, Lleida y Castellón. Han sido pretendidos planes de negocio. En realidad, primero se decidió construir el aeropuerto y luego se encargó a alguien que pusiera los números encima de la mesa que avalaran ese proyecto.

Aún así, numerosos políticos, para jus-tificar los nuevos proyectos o expan-siones, argumentan que los aeropuer-tos no necesariamente tienen que ser rentables...Mire, debemos recordar que las infraes-tructuras de transporte están ante todo para garantizar la movilidad. Y en terri-torios aislados, los aeropuertos pueden suministrar una oferta de movilidad mo-derna, por ejemplo los aeropuertos de La Palma o La Gomera. Pero debemos definir qué es un territorio aislado.

¿El concepto “territorio aislado” tiene varias definiciones?En el resto de Europa y del Hemisferio Nor-te piensan que un territorio con autopistas libres o de peaje y líneas de AVE no está aislado. En España mucha gente piensa que si una ciudad no tiene aeropuerto está aislada, aunque tenga una red de alta velo-cidad con un nivel de uso muy bajo.

¿No hay casos comparables a España en cuanto a tantos aeropuertos nuevos o ampliaciones recientes de ya exis-tentes?Con el mismo nivel de servicio no. En Espa-ña hay más del doble de aeropuertos habi-litados para tráfico comercial internacional que en Alemania. También somos el país con más kilómetros de alta velocidad de Europa y segundo del mundo; y el país con

Portada del libro “España, capital París”. Germà Bel describe en esta obra la política de infraestructuras de transporte desarrollada en España: una serie de actuaciones que han obedecido a objetivos administrativos y políticos mucho más que a las dinámicas económicas.

“En España mucha gente piensa que si una ciudad no tiene aeropuerto está aislada, aunque tenga

AVE y autovías”

más kilómetros de autopistas bien libres o bien de peaje del continente. Y cuando tenemos tanto más que los demás pero usamos mucho menos ese tipo de infraes-tructuras, tenemos un problema.

El modelo de Aena, una empresa con caja única que gestiona 47 aeropuertos, es ciertamente peculiar en Europa. Efectivamente el sistema español es de gestión centralizada y pública, algo que aplican muy pocos países en Europa. En-contramos el caso similar de Rumanía, Fin-landia, Portugal y Noruega. Pero Finlandia tiene el mismo tráfico que el aeropuerto de Málaga y casi todo pasa por Helsinki. Noruega tiene menos. Y Portugal tiene me-nos tráfico que el aeropuerto de Palma de Mallorca. Rumanía tiene un mercado aéreo minúsculo. De ahí la singularidad del siste-ma español.

Pero los sucesivos gobiernos, de PP y PSOE, han defendido que gracias al mo-delo de Aena, los aeropuertos no han costado un euro a los ciudadanos vía impuestos, porque la propia caja única ha financiado todos sus aeropuertos...Durante muchos años, la retórica de Aena era que los grandes aeropuertos finan-ciaban a los pequeños. Pero desde 2010, cuando se han dado a conocer los datos financieros aeropuerto por aeropuerto, ya pudimos confirmar que los aeropuertos que más perdían del sistema eran Madrid y Barcelona. Inversiones que eran necesarias en los casos de Madrid y Barcelona se han hecho a un coste exuberante. En cualquier caso, sí hay un coste de oportunidad per-dido: estamos hablando de activos públicos que tienen la capacidad de generar ingre-sos futuros durante muchos años, pero la inversión que se ha hecho es desmesura-da y su explotación ahora resulta muy alta para las compañías privadas interesadas en la gestión.

¿Conclusión para las aerolíneas?La realidad va a romper el mito de las tasas bajas. Porque las pérdidas tan fuertes en las que entra Aena no es por falta de potencial en sus aeropuertos más importantes, es por tasas que no recuperan costes. Tener que pagar, a través de sus pasajeros, para financiar inversiones exuberantes genera un problema a las compañías aéreas. Este es el resultado que nos deja una gestión con un modelo de caja única donde da igual el plan de negocios individual, donde da igual el coste relativo de la expansión que hagas en un aeropuerto la necesite o no, porque de alguna forma alguien lo va a pagar.

¿Quién ha pagado hasta ahora?Durante un tiempo lo han estado pagando los aeropuertos más turísticos: Palma de Mallorca, Girona, los grandes aeropuertos de Canarias… O Alicante y Málaga hasta que se han hecho expansiones extrava-gantes en costes en estos dos últimos aeropuertos. Todo esto ha llevado a algo desagradable pero inevitable: el aumento de tasas.

Entonces los aeropuertos turísticos que han financiado en parte la expansión aeroportuaria por toda España, a través del sistema de caja única de Aena, ¿a su vez han perdido recursos para mo-dernizarse o para rebajar tasas para ser más competitivos?

Claro. Aeropuertos como Palma de Mallor-ca, Tenerife Sur, Las Palmas de Gran Cana-ria o Girona han estado persistentemente cobrando tasas muy por encima de costes. Con lo cual, o podrían haber cobrado tasas menores o podrían haber usado recursos excedentarios para actuaciones en su te-rritorio de impacto. Y han sido usados para financiar la caja común de Aena. Esto no se puede hacer en Francia, donde cada aero-puerto se gestiona desde el territorio y el Estado sólo gestiona los tres aeropuertos de París. Ni se puede hacer en Alemania, ni en Italia, ni en Reino Unido, ni en Canadá, ni en Austria, ni en EEUU. Es decir, el modelo de caja única de Aena ha derivado pagos del sector turístico a otros aeropuertos.

Simplificando mucho, ¿los turistas ale-manes que aterrizan en Palma de Ma-llorca con sus tasas han pagado la am-pliación del aeropuerto de León?Sí. El aeropuerto de Palma de Mallorca es el que gana más dinero y más dinero por pasajero. Si fuera un negocio privado tendría una tasa de rentabilidad brutal. El de Girona sería segundo. De hecho, Rya-nair cierra rutas en Girona porque las tasas que le cobran allí están muy por encima de costes.

Los pasajeros de los aeropuertos medianos turísticos han subvencionado, a través de la caja común de Aena, a los pasajeros de Madrid, en menor medida a los de Barcelo-na así como a los de aeropuertos insoste-nibles. En algunos casos esos aeropuertos insostenibles tienen un claro motivo social -islas pequeñas- pero en otros casos se trata de aeropuertos, algunos con mucho boato, que no tienen explicación en países de nuestro entorno.

¿Qué mensajes le gustaría trasladar a los operadores turísticos?En primer lugar, es necesario parar y pen-sar en materia de infraestructuras en Espa-ña. Cuando un país como el nuestro lleva 12 años haciendo política de infraestruc-

turas que no se ha pensado, parar y pen-sar puede ser una buena solución. Porque nada urgente se está demorando.

¿Pero no serán necesarias más infraes-tructuras?Este es mi segundo mensaje para los ope-radores turísticos: siguen haciendo falta algunas actuaciones. Muchas de las que se han hecho estos últimos años no tenían sentido ni van a tener rentabilidad social y económica. Pero eso no quiere decir que no haya nada por hacer. Por tanto, tendre-mos que ser muy exigentes en detectar qué actuaciones hacen falta aún y analizar bien su rentabilidad.

¿Tercer mensaje?El sector turístico necesita una buena do-tación de infraestructuras y una buena calidad de servicio pero en una economía y en una sociedad normal eso hay que pa-garlo. Y eso exige que los operadores y los turistas paguen por esos servicios y a su vez éstos exijan a los gestores –públicos o privados- la máxima eficiencia, eficacia y diligencia en su actuación, es decir a un coste razonable.

Xavier Canalis

RR

16 Febrero 2012

Febrero 2012 17

Dome Consulting ofrece herramientas de gestión para empresas turísticas de diferente índole ¿cómo logra di-

versificar su oferta para atender a todos sus clientes? Dome Consulting es una empresa líder en tecnología y número uno en España en el de-sarrollo de soluciones para el sector turístico. Nuestra organización cuenta con distintos de-partamentos para dar servicio a cada área de negocio señalada lo que nos ayuda a entender e identificar de forma más rápida las necesida-des de cada cliente.

Tras consolidarse en el mercado nacional, la empresa abre fronteras para expandirse en Latinoamérica ¿cuál es el objetivo?Una vez consolidada nuestra presencia en el mercado español ha llegado el momento de buscar otros mercados. Estamos convencidos de que Latinoamérica, por idioma y por proximi-dad cultural y empresarial representa una bue-na oportunidad para diversificarnos. Países con economías emergentes y potentes mercados interiores como Brasil, o con enormes posibi-lidades como Argentina o Chile serán nuestros primeros pasos. En Fitur pusimos en marcha nuestro plan estratégico de internacionalización, en el que venimos trabajando los últimos meses y que fue recibido con una gran aceptación.

Otro cambio significativo ha sido su re-ciente incorporación como director gene-ral, ¿qué espera aportar a la compañía? Aunque Dome Consulting lleva en el mercado más de 11 años, tiene un equipo joven. Mi experiencia de más de 20 años, conocimiento del sector y dominio de este tipo de herra-mientas y aplicaciones puede ser una buena aportación.

¿Cuáles son las ventajas competitivas que distinguen a Dome Consulting de otras

compañías de servicios tecnológicos? Hemos conseguido una especialización en nuestro personal y estructura, que posibilitan que la comunicación con nuestros clientes sea muy fluida.Esto nos ayuda a identificar las necesidades que nos demandan y favorece nuestra capa-cidad para ofrecer soluciones adecuadas.

¿Qué herramientas tecnológicas conside-ra imprescindibles para que un turopera-dor mejore su gestión y sus resultados? En turoperación los márgenes son reducidos y la competencia es grande, por este motivo es imprescindible un sistema de distribución que alcance todo el mercado y que permita gestionar tarifas, inventarios y cupos de for-ma rápida y dinámica.

¿Y para un hotel o cadena hotelera? Operativamente, a los hoteleros les ponen actualmente las cosas muy complicadas. Necesitan estar presentes en los máximos canales de distribución posibles para al-canzar más mercado, pero cada uno tiene su propia plataforma.

Bajo mi punto de vista, lo ideal sería dispo-ner de una plataforma única como la que ofrece nuestro partner en distribución tu-rística, Hotetec.

Además crean webs ¿qué cualidades destacan sus páginas de internet?Gracias a nuestro producto estrella, DOME-Travel, ofrecemos el software necesario para la creación y gestión de portales de viajes en internet. Diseñamos web optimizadas en usabilidad y desde el punto de vista del SEO orientadas cien por cien a la conversión. Permitimos a las agencias de viajes ofrecer todos sus servicios online. Vuelos, hoteles, vuelo más hotel, rent a car, o vacaciones, donde hemos desarrollado nuevos motores de reserva integrados con los principales tu-roperadores.

¿De qué manera abordan el marketing online?Gracias al acuerdo con la empresa T2O me-dia, una consultora de medios, número uno en España y especializada en marketing de resultados, T2O media, ofrecerá a sus clientes de Travel la tecnología y soluciones de Dome Consul-ting. Y a nosotros, nos permitirá aportar un valor a nuestras propuestas y ofrecer un ser-vicio más completo a nuestros clientes.

¿Cuántas reservas han llegado a gestio-nar las herramientas desarrolladas por Dome Consulting en el último año? Nuestros sistemas están gestionando en la actualidad más de 2 millones de reservas. Están preparados para soportar grandes volú-menes transaccionales, orientados a obtener el máximo rendimiento y satisfacer las exi-gencias de cada negocio. Bajo mi punto de vista, es importante dimen-sionar de forma adecuada la arquitectura que deben tener los sistemas para atender las necesidades del negocio y al mismo tiempo prever su escalabilidad para garantizar el cre-cimiento a futuro.

Dome Consulting, nuevos aires para nuevos retos

Parque empresarial Parc BitTel. 902 889 288

info@dome-consulting.comwww.dome-consulting.com

PR

Jose Antonio Guillén es el nuevo director general de Dome Consulting, empresa líder en tecnología para el sector turístico cuyos sistemas gestionan más de 2 millones de reservas.

18 Febrero 2012

aeródromo.La salida de la aerolínea ha supuesto

la pérdida de 300 puestos de trabajo, 88 de ellos directos, y de los 75.000 pasa-jeros que habitualmente viajaban en tem-porada baja a la Costa Dorada en avión, incrementando así la estacionalidad del turismo en la región; aunque Aena y las autoridades catalanas negocian con 13 aerolíneas para sustituir a la irlandesa.

Las cifras no dejan lugar a dudas: en diciembre pasaron por sus instalaciones 594 viajeros que representan una caída del 97% con respecto a un año antes, con una media de 19 pasajeros diarios. Los despegues y aterrizajes también sufrieron un descenso del 49% al contabilizar 673 movimientos y una media diaria de 21 operaciones.

Aena invirtió 160 millones de euros entre 2007 y 2010, a una media de 40 millones anuales, en la ampliación de sus instalaciones para atender un incremen-to de pasajeros que finalmente no se ha producido. Esta inversión representó un aumento del 570% con respecto al presu-puesto del periodo 2000-2006.

Aeropuerto de SalamancaEl Aeropuerto de Salamanca fue inau-

gurado en el año 2005 y la nueva terminal supuso una inversión pública cercana a los siete millones de euros. Actualmente sólo una aerolínea se mantiene usando sus instalaciones, Air Nostrum, que este invierno únicamente opera vuelos con Barcelona y París. Su número de pasaje-

ros ha descendido en picado desde que en el año 2007 alcanzó su punto álgido, superando los 65.000, siendo en 2011 poco más de 37.000.

La superficie de la nueva terminal es de 4.000 metros cuadrados, distribuidos en dos plantas y la pista de aterrizaje tiene 2.513 metros

Según el informe del Laboratorio de Transporte Aéreo de Fedea el resultado

operativo en 2009 fue ya negativo, con 2,8 millones de pérdidas, mientras que no cuenta con ni una sola ruta que al-cance los 500.000 pasajeros y tiene al Aeropuerto de Valladolid a tan sólo 130 kilómetros de distancia. Por otro lado, la permanencia de rutas en los últimos años ha estado claramente marcada por las subvenciones, pues la media de fondos públicos por pasajero entre 2007 y 2011 alcanza los 82 euros, habiendo llegado en 2011 a su punto máximo, con 150 euros.

T4 Madrid BarajasDespués de cinco años y medio de

obras, el 6 de febrero de 2006 fue in-augurada la imponente Terminal 4 del Aeropuerto Madrid Barajas y su edificio satélite.

Sus instalaciones están equipadas con la más avanzada tecnología aeroportuaria, incluido el Sistema Automático de Trata-miento de Equipajes (SATE). Están comu-nicadas por un túnel subterráneo de 2.874 metros por el que discurren los trenes del Sistema Automatizado del Transporte de Pasajeros que ha sido cofinanciado con los Fondos de Cohesión de la Unión Eu-ropea y que puede transportar a 13.000 viajeros en una hora. Se trata de un tren sin conductor, operativo las 24 horas.

Ambas instalaciones fueron diseñadas por los arquitectos Richard Rogers y

RR

Aeropuerto de Reus. Durante la temporada de invierno permanece sin vuelos. Aena invirtió 160 millones de euros en ampliaciones y mejoras entre 2007 y 2010.

Aeropuerto de Salamanca. Inaugurado en 2005. Sólo lo usa una aerolínea. Los vuelos cuentan con importantes subvenciones.

La mayoría de aeropuertos españoles presenta resultados operativos negativos, lo que obligará a un “replanteamiento” o incluso al cierre de instalaciones

...VIENE DE PÁGINA 13

Febrero 2012 19

Antonio Lamela. Su coste finalmente al-canzó los 6.185 millones de euros, 2.000 millones más de las previsiones iniciales, debido a las expropiaciones y los intereses de la demora en los pagos, según precisó el entonces presidente de Aena, Manuel Azuaga, durante su comparecencia en la Comisión de Fomento y Vivienda del Con-greso.

La infraestructura aumentó la capa-cidad del aeropuerto madrileño a 120 operaciones a la hora, 70.000 pasajeros al día y 70 millones al año, el doble de la anterior.

La T4, de 470.261 metros cuadrados, tiene 39 fingers y capacidad para 35 millones de pasajeros, mientras que su satélite dispone de casi 300.000 metros cuadrados, 26 fingers y capacidad para 15 millones de usuarios.

Lo más curioso es que a menos de un mes de su inauguración, las autoridades del Ministerio de Fomento y Aena ya bus-caban alternativas de terrenos en Campo Real y otras zonas para construir un aero-puerto complementario de Barajas, “por-que dentro de 10 ó 15 años nos hará falta otra instalación”.

En 2011, cinco años después de su puesta en marcha, ha registrado un tráfico de más de 49 millones de pasajeros, unos 136.000 al día, el 70% de su capacidad, aunque disminuyó unos 200.000 pasaje-ros, un 0,5% menos que el año anterior. A pesar de mantener su posición como primer aeropuerto del país, registra pér-

didas netas debido al elevado importe que representan las amortizaciones y el coste financiero de su ampliación.

T1 Barcelona El PratEl 16 de junio de 2009 fue inaugurada

la infraestructura más emblemática del proyecto de expansión del Aeropuerto de Barcelona-El Prat, la terminal T1, luego de cinco años y medio de obras.

Las nuevas instalaciones han aumen-tado la capacidad total de El Prat hasta 55 millones de pasajeros (30 millones la T1 y 25 millones la T2, las antiguas ter-minales). Está en proyecto una terminal satélite de la T1 con capacidad para 15 millones de pasajeros adicionales al año. Su construcción, en principio prevista para este año, será considerada cuando el aeropuerto requiera de más capacidad.

El año pasado, El Prat alcanzó un tráfico récord histórico, con cerca de 34,4 millo-nes de pasajeros, un 17,8% más que en el ejercicio anterior, y durante seis meses consecutivos superó por primera vez en su historia los tres millones de pasajeros mensuales. La media diaria se ubicó en 94.244 pasajeros.

Diseñada por Ricardo Bofill, la T1 re-quirió de una inversión total, según el Mi-nisterio de Fomento, de 1.258 millones de euros, incluyendo los sistemas tecnológi-cos y las instalaciones y sistemas asocia-dos. Con una superficie total de 544.066 metros cuadrados, se ha convertido en la mayor infraestructura construida en Cata-

luña en los últimos 20 años.Cuenta con 101 puertas de embar-

que, 166 mostradores de facturación, un moderno sistema automatizado de trata-miento de equipaje -8.000 maletas por hora-, 43 fingers, 12.000 plazas de apar-camiento y una zona comercial que ocupa un área de 23.866 metros cuadrados. Su diseño sigue criterios ecológicos, con una estructura de cristal que permite ahorro de luz eléctrica, equipada con placas so-lares para el calentamiento del agua sani-taria y un sistema de recogida neumática.

Algunos datos comparativos permi-ten hacerse una idea aproximada de sus magnitudes: con el muro de cristales ex-teriores de unos de 90.277 metros cua-drados, se podría revestir la Pirámide de Gizeh; con los 169.041 metros cuadrados de granito se podrían haber pavimentado todas las fachadas de la Gran Vía de las Cortes Catalanas, o con los 532.009 me-tros cuadrados de pavimento industrial, se podrían construir 1.267 canchas de básquet.

Sin embargo, al igual que Barajas, El Prat registra pérdidas por el coste del ca-pital que afrontan los grandes aeropuertos españoles, reportando pérdidas operati-vas, aún sin contabilizar amortizaciones y depreciaciones.

Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de Diana Ramón Vila-rasau, José Manuel de la Rosa, Paula Pielfort, Vivi Hinojosa y Xavier Canalis.

Interior de la T4 de Madrid Barajas. Su coste final alcanzó los 6.185 millones de euros. Actualmente funciona al 70% de su capacidad.

20 Febrero 2012

Hace un año presentaron la unión de AC y Marriott, ¿cómo ha sido la evolución?

Este año ha sido el más alegre y el más complicado que he tenido en mi vida por-que ha sido el año de la instalación… No para mí, en general para toda la gente de AC, porque hemos tenido que cambiar to-dos los sistemas completos, hemos desa-rrollado un trabajo titánico pero que está por fin culminado del todo. Y la verdad es que este año será el año de AC.

Me consta que hay algunos estableci-mientos que después de la alianza han decidido desvincularse de la cadena.Más que ellos, nosotros. Yo entiendo que hay algunos hoteles que deberíamos sa-car de la marca. Nosotros ahora no te-nemos ningún problema de crecimiento, de hecho estamos haciendo 27 hoteles fuera de España. Pero para nosotros hoy un hotel tiene que mantener una serie de estándares. Yo creo que tenemos capaci-dad suficiente para hoteles más gordos. Por ejemplo ahora estamos con el Iberia, que lo abrimos dentro de tres meses en Las Palmas, con 300 habitaciones. Sa-camos el hotel de Móstoles y alguno más de la periferia por una razón: porque no-sotros no somos capaces de competir a 50 euros. Un hotel que esté por debajo de 75 euros de precio medio no estará en AC. Pero son casos marginales. Si quitamos

algún hotel más será en la periferia. Nues-tro objetivo es el centro de la ciudad. Ade-más, sabemos dónde tenemos que estar. Para mí son mucho más importantes los dos hoteles de Rusia, los dos de Turquía o el que abrimos en Niza dentro de unos meses que si tenemos o no Móstoles o Getafe... Y es que también ha cambiado bastante la configuración de las ciudades.

¿Y cómo es la relación con Marriott?Con Marriot la relación es inmejorable, nos sentimos socios de verdad. Los estándares de marca los definimos nosotros y nosotros no es que nos sintamos Marriot, yo les digo a toda la gente de Marriot: “yo soy mucho más Marriot que vosotros” [sonríe]. Como socio nos tratan de tú a tú. Me refiero a que para el volumen que tenemos nosotros… yo creo que el trato es muy entrañable… Yo voy a Washington, veo al Sr. Marriot, me invita a cenar a su casa…

Hay establecimientos que forman par-te de Marriot como el Abama y el Hotel Arts de Barcelona, ¿existe vinculación ahora con ellos?Para mí hoy, por ejemplo, el Abama es de la familia, lo mismo que para cualquiera de ellos AC by Marriot. Dentro de las múl-tiples marcas que tiene Marriott nosotros somos una, somos la marca 4 estrellas moderna. Y hay mucha vinculación entre todos los que integran el mundo Marriot.

En cuanto al programa Marriot Rewards, recientemente lanzado, ¿cree que atraerá más turistas a los hoteles de AC en España? Ahí sí que no tengo ninguna duda porque donde se ha aplicado el programa, con-cretamente en los Autograph que llevan desde marzo, se ha notado el incremento. Por ejemplo en el de Granada ha aumen-tado un 80% el RevPar. La alianza ha sido un acierto pleno y esto no es un mérito de Antonio Catalán, es un mérito de toda la familia AC. Como yo digo siempre, hoy so-mos más que el año pasado. El año pasa-do éramos AC y hoy somos AC by Marriot.

La alianza y la internacionalización es-tán marcando la estrategia…Estamos haciendo hoteles en Rusia, en Latinoamérica, que estoy más tiempo en

ENTREVISTA

“Si en España no hacemos 10 hoteles al año es mejor que me

quiten de presidente”

AntonioCatalán,presidentedeACHotelsbyMarriott

UnañodespuésdequeACHotelesyMarriottanunciaranoficialmentesuuniónenFitur,HOSTELTURentrevistaaAntonioCatalán,presidentedelanuevaACHotelsbyMarriott,quedesvelalaevolucióndelaalianzaysusplanesdeexpansión.

H

Antonio Catalán, presidente de AC Hotels by Marriott.

Febrero 2012 21

Latinoamérica que en España, en Francia, en Reino Unido estamos detrás de varias cosas… En España hay un montón de proyectos que vamos a cerrar en breve…. Creo que hemos hecho una gran alianza. Tenemos 27 historias en marcha en este momento que se irán haciendo, pero yo creo que este año tiene que ser un año bastante explosivo con respecto al tema de la expansión.

Ha citado algunos proyectos, ¿podría adelantarnos algo más sobre esta ex-pansión?Fuera de España, como Marriot es un mundo de sorpresas dependerá de lo hábiles que estén nuestros desarrolla-dores. Yo me encargo de explicarles que es mejor que sea AC by Marriot que otras marcas. Y en España lo tenemos fácil. Es decir, si en España no hacemos 10 hoteles al año es mejor que me quiten de presi-dente [sonríe].

¿Y en España, algún otro hotel que vaya a abrir pronto?Hombre, tenemos a punto alguna opera-

ción que no te puedo decir. De las gor-das... Estamos muy movidos…

En Tenerife tenían intención de entrar…Yo creo que si no firmamos esta tarde fir-maremos dentro de una semana, porque están los contratos encima de la mesa.

¿De qué tipo de hotel estaríamos ha-blando?4 estrellas, 150 habitaciones…

Bajo Autograph Collection hay cinco hoteles en España, ¿habrá nuevas in-corporaciones?En España yo creo que se prevé alguna más que estamos viendo ahora. Se trata

de hoteles muy especiales. Y bueno, como está ahora de moda vamos a ver qué pasa con Paradores, estaremos en primera fila. Nosotros seríamos un partner fantás-

tico porque tenemos una comercialización que no la tiene nadie a nivel internacional y yo creo que Paradores es sustancial-mente mejorable.

¿Encajaría alguno de los estableci-mientos en la marca Autograph Colle-cion?Algunos encajarían en Autograph… Lo que pasa es que Paradores es un “mar-cón”. La clave es cómo se comercializa fuera.

En cuanto a otras marcas, para Edition se preveía un hotel en Barcelona.Edition es una marca un poco especial… Más compleja que el resto. Ese proyecto

está un poco ralentizado, más bien para-do. Pero bueno, nosotros en Barcelona tenemos muchas posibilidades de otras cosas.

“Si todos los sectores en este país fueran como el hotelero, este país no tendría paro”

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22 Febrero 2012

H En cuanto al plan de 400 hoteles en 10 años, ¿sigue creyendo que es factible?Yo estoy convencido de que tiene que ser factible. Para llegar a ser grande hay que pensar en grande. Yo creo que el mundo necesita optimismo, entusiasmo, ganas… y yo no tiro la toalla de que esto sea po-sible. Te digo, cuando yo empecé AC me decían “¿en 10 años tendrá usted 25 hote-les?” “Bueno, sí, tal…”. Al final acabamos teniendo 100, pero bueno… Analizas un poco tus principios, cómo ha sido todo esto y es una especie de sueño, la verdad. Hay algo que me gustaría destacar: si todos los sectores en este país fueran como el hote-lero, este país no tendría paro. Es la mejor clase empresarial, con capacidad de ries-go, con internacionalización… Meliá, Riu, Iberostar, Barceló, Bahía Príncipe, H10, nosotros… Todos están haciendo inversio-nes con entusiasmo y todos han empeza-do desde cero. Yo me siento orgulloso de pertenecer a esta raza de empresarios del sector turístico que lo han hecho todo.

¿Y cuáles cree que son los principales problemas con los que se encuentran?

Los principales problemas son los que tie-ne el país, el sector en general no tiene, gracias a Dios, demasiados problemas.

Con el cambio de Gobierno, ¿espera que se produzcan asimismo cambios en el sector?

Seguro, el Gobierno ya ha empezado a to-mar medidas… Tendrá que seguir toman-do medidas… Aquí la clave ahora no sólo son los recortes, sino cómo hacemos una economía productiva. Al final el Gobier-no es como AC Hoteles: yo puedo cortar la luz, el agua, ajustar en todos lados… pero necesito vender, con lo cual España necesita actividad. Yo, ahora que he cum-plido 40 y 23, nunca había pensado que el mundo pudiese estar en esta situación.

Ya para terminar, ¿qué resultados económicos ha obtenido la cadena en 2011?Hemos cerrado o prácticamente cerra-remos, aún con todos los líos que hemos tenido, con resultados muy parecidos a los del año pasado, con 50 millones de Ebitda. Pero bueno este ha sido un año muy raro para nosotros, con todos los temas de inte-gración… Un laberinto bastante especial.

¿Y de cara al 2012?Aspiramos por lo menos a crecer un 20 %.

Paula Pielfort Asquerino

AC Hotels by Marriott prevé que 2012 sea un año bastante explosivo con respecto al tema de la expansión.

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Febrero 2012 23

¿Qué tres habilidades se buscan hoy en un buen profesional hotelero?La primera sería el talento hacia los

humanos, la relación humana. La segunda, la ingeniería, el llegar al detalle del coste y del ingreso. Y la tercera sería tener una vi-sión global del hotel, no sólo especializada en una rama concreta.

¿Cómo influye la profesionalidad en la calidad de una empresa hotelera?La profesionalidad influye hoy, en la situa-ción económica en la que estamos, al cien por cien, en el sentido de que se necesitan profesionales que realmente dominen todas las partes del negocio hotelero, que es muy cambiante. Hoy se pueden tener profesiona-les de todo el mundo, no es un tema loca-lista. Es importantísima la preparación y la búsqueda de este top talent que se adapte a las necesidades que existen hoy en el ám-bito turístico.

¿Y está recompensada económicamente esta profesionalidad?Cada día más, porque se están tratando los honorarios por objetivos. Se trabaja más en un fee o una parte salarial base

y unos fees de éxito por ocupación, por rebaja de coste o por beneficio.

Pero sí que vemos que hay gente muy preparada que tiene malas condiciones laborales…En los top talents casi todos trabajan. Yo di-ría que los mejores talentos están muy bien pagados y la media de los que no son los mejores tiene unas condiciones pues tam-bién medias.

¿Existen en España buenos profesiona-les de la industria hotelera?Existen muy buenos profesionales por la cultura, por los años de oficio y por ser uno de los países más importantes del mundo en este negocio. Hay grandes talentos espa-ñoles que están trabajando aquí y grandes talentos que están trabajando para otros países por esa visión que le comentaba, que ya no es localista, sino global, con una gran movilidad. Hoy se les pide que puedan estar en cualquier parte del mundo porque el ne-gocio está en el mundo, no en una localiza-ción determinada.

¿No piensa que también estaríamos ante un fenómeno de fuga de talentos?Yo no diría fuga de talentos porque hoy esta-

mos viendo que el mundo es global. Cuando partimos de esa base no hay ningún localis-mo, ninguna fijación de estar únicamente en una zona concreta o en un país concreto. El negocio es el mundo y como es el mundo no hay ninguna fuga.

¿Los profesionales que se forman en Es-paña están mejor, peor o igual prepara-dos que en otros países?Yo diría que están igual de preparados que en cualquier país del mundo y no tienen nin-gún problema en competir con otro profesio-nal de cualquier otra parte.

¿Cree que existen buenas políticas de promoción interna dentro de la indus-tria hotelera?Sí, yo creo que las empresas están promo-cionando a sus ejecutivos, pero siempre está la posibilidad de que en cargos determina-dos de posiciones de máxima responsabili-dad se abra más el abanico para buscar en el mercado estos candidatos.

En cuanto al papel de las mujeres, hay pocas que ocupen, por ejemplo, la pre-sidencia de cadenas hoteleras. ¿Piensa que juegan en igualdad de condiciones a la hora de ocupar altos cargos?Esto está ya absolutamente superado en esta industria. Yo creo que hay mujeres en compañías españolas muy reconocidas, sí que existe liderazgo importante por parte de las mujeres. La industria hotelera no está diferenciando en los top talents si son hom-bres o son mujeres. Se mira su capacidad, su experiencia y su potencial, nada más.

En los idiomas, ¿todavía falla algo en España?Hay que darle en educación máxima priori-dad a los idiomas. Los top talents los hablan porque han tenido que hacer un esfuerzo suplementario en el tema de aprendizaje. En las escuelas el tema del idioma va mejorando pero aún no estamos al nivel de otros países.

Paula Pielfort Asquerino

ENTREVISTA

ExecutiveSearchInternationalesunaempresadedicadaacaptartalentosenlaindustriahoteleraanivelglobal,queacabadeaterrizarenEspaña.JuanCruz,supresidenteenelpaís,nosdesvelaenestaentrevistalasclavesdeunbuendirectivohoteleroylasituacióndelosprofesionales.

“Se necesitan profesionales que dominen todas las partes del negocio hotelero”

JoanCruz,presidenteparaEspañadeExecutiveSearchInternational

Joan Cruz preside Executive Search International en España.

24 Febrero 2012

El turismo de lujo se enfrenta como todo el sector, aunque en su ámbito, a los nuevos retos generados por los

cambios que se están produciendo en el cliente. En este caso se trata sobre todo de un cambio impulsado por el relevo generacional, ante la aparición de un de-mandante de lujo con una media de entre 35 y 45 años, o incluso más joven, que en el terreno hotelero no es nada fiel a las marcas que conquistaron a sus padres ni siquiera a la generación anterior, y que es muy influenciable por las redes sociales o lo que pueda encontrar en internet y las recomendaciones de otros viajeros.

Este nuevo cliente busca la experiencia,

la autenticidad, el respeto a la naturaleza, y convive con otros dos tipos: el viajero de lujo maduro, que amplía sus expec-tativas en busca de satisfacciones más inmateriales, y el procedente de mer-cados emergentes como los asiáticos o latinoamericanos, unos emisores en los que tratamos con la primera generación que viaja y por tanto también la primera generación de turistas de lujo, con sus peculiaridades.

“Hay una demanda creciente de lujo que no es la clásica, no es el servicio a la antigua”, explica Bruno Hallé, socio de Magma Turismo. “Este nuevo lujo tiene otra sofisticación más moderna, para gen-

te de entre 35 a 45 años, máximo 50”. Luego también está el cliente del mercado emergente, para el que un claro ejemplo de destino es Marbella “donde va gen-te de Europa del Este o los nuevos ricos de China y que quieren consumir mucha marca”, pero a los que tampoco les sirve el concepto antiguo.

El presidente de la consultora THR, Eulogio Bordas, asegura que “el concep-to de lujo va evolucionando en la mente de cada persona”. “Cuando alguien puede por primera vez acceder a productos de lujo, valora mucho el aspecto material y el prestigio que proporcionan”, añade. “Estamos en el ‘luxury 1.0.’ del mármol y del brillo que caracteriza todavía mucho a los consumidores adinerados de Rusia, Oriente Medio, etc. que consumen pro-ductos como el Burj El Arab, coches y re-lojes muy ostentosos, yates gigantes, etc. Con el tiempo, cada uno selecciona cada vez más sus productos de lujo en función de la verdadera calidad del producto y de sus pasiones personales. Tras un tiempo, el consumidor de lujo se hace más madu-ro y se da cuenta que el verdadero lujo es leer un libro en la naturaleza, asistir a una puesta de sol desde un lugar excepcional o vivir un momento de alegría con su fami-lia. El lujo ya no es únicamente algo ma-terial, sino algo más emocional que com-porta vivir experiencias enriquecedoras y memorables. Estamos en el mundo del ‘luxury 2.0.’ que caracteriza cada vez más a los países maduros -Europa occidental, USA, Japón, etc.-“.

Como ejemplos de cadenas que estén siendo precursoras de un nuevo concep-to, Bordas cita a algunas marcas de ho-teles de lujo con encanto como Relais & Châteaux o Rusticae, que “intentan ven-der más experiencias y no únicamente ca-mas muy confortables. Relais & Châteaux, por ejemplo, desarrolla verdaderas expe-riencias de viajes (“routes du bonheur”) donde los hoteles solo son un terreno de juego (“playground”) para vivir experien-cias inolvidables: una cena romántica o un descanso junto a la chimenea”. El en-foque ya no está en lo material, aunque

Lasnuevasgeneracionesdeconsumidoresdeproductodelujoexigenuncambioenelservicio,losespaciosyelentorno.Viajerosmásjóvenes,madurosconnuevasexpectativasyemisoresemergentesestánmarcandolapautaparaencontrarenloshotelesexactamenteloquebuscan.

Laedadolamadurezdelmercadomarcanlasexpectativas

Hotelería de lujo: adaptarse a un nuevo cliente

H

El ME Barcelona es un claro exponente del nuevo lujo.

Febrero 2012 25

esta cadena cumpla con los más altos ni-veles, sino en lo emocional. En esta línea tiene un hotel en la India que es un campo de carpas que se desplaza en función de las migraciones de los tigres, equipadas con todo el confort y el mejor servicio, y aunque no se puedan comparar al de un establecimiento tradicional, los clientes pagan 500 euros la noche por vivir esa experiencia”, afirma.

Para Bruno Hallé “el lujo ahora está en el espacio y en proporcionar un ser-vicio y atención personalizada. Grandes marcas como Mandarín o Jumeirah lo que hacen es jugar con el concepto de espacio, que le haga sentir mejor que en casa, y que no exista la palabra no”. Son conceptos como el de Mandarín Orien-tal de Barcelona, el Savoy de Londres, el Waldorf de Nueva York, o en el ámbito nacional, otro ejemplo que cita es el de Alma Hoteles.

Lo que ha cambiado la crisisLa recesión económica también ha

generado una transformación. “La crisis ha polarizado más la demanda”, indica Bordas. De un lado, los que tienen real-mente mucho dinero siguen consumien-do productos de lujo – un concepto más material para los países emergentes y más emocional para los países maduros-. Pero también están los que han reducido su capacidad de gasto por la crisis, que “racionalizan su consumo y gastan dinero únicamente en aquello que les permita vi-vir las experiencias más enriquecedoras”. Así, cada vez es más frecuente encontrar gente que “en un mismo viaje vuela con Ryanair o Easyjet por 50 euros pero duerme en un Westin o un Relais & Cha-

teaux a 300 euros la noche”.Por otro lado, desde la oferta se ha re-

forzado una tendencia ya anterior a la cri-sis, “una segmentación más fuerte, cada marca enfocándose y especializándose en un único segmento y su estilo de vida es-pecifico”. Ejemplo de ello es Meliá Hotels International, con sus marcas ME y Gran Meliá, o Starwood con sus marcas W y The Luxury Collection.

Otra tendencia es que “la hotelería está viendo crecer la demanda en los dos ex-tremos, en hoteles de 3 estrellas y en lujo también”, indica Hallé. “El segmento eco-nómico está funcionando muy bien, pero también hay gente con mucho dinero”.

Por otra parte, en algunos casos se produce un desajuste entre oferta y de-manda. Un problema que se da menos en los hoteles, que se están adaptando bien, pero que es una asignatura pendiente por ejemplo de las aerolíneas “que están todavía en la óptica de cómo ahorrar un euro más y se preocupan muy poco de la experiencia de sus clientes, incluso de los que viajan en business”, asegura Bordas. “Es una pena, porque es probablemente la única oportunidad que tienen para dife-renciarse de sus competidores”.

La importancia del entornoLa demanda de lujo está muy viva, como

explica director general y CEO del Grupo

BlueBay, Joaquín Janer. La cadena es-trenó su nueva marca de lujo, Blue Dia-mond, en diciembre con la incorporación de un establecimiento en Riviera Maya, donde asegura que las expectativas son muy buenas por la solidez de la demanda procedente de Estados Unidos, Canadá e incluso Latinoamérica. Pero también es prometedora en España, donde espera sumar en 2012 otros dos establecimien-tos de la marca. Janer aclara que se trata de un concepto minimalista, marcado por la importancia del entorno y la naturale-za, “un lujo refrescante, relajante”, para el que las previsiones de ocupación son muy buenas.

En general, el turismo de lujo con se-llo verde, el relacionado con experiencias activas o respetuosas con la naturaleza, es el más valorado por turistas europeos y americanos con mayor poder adquisitivo, según un reciente análisis publicado en enero por la consultora OakPower sobre la base de encuestas a casi 700 viajeros habituales de productos de alta gama.

Según este informe, la mayoría de di-chos viajeros, el 23,5%, lo que más valora para elegir un producto turístico de lujo es “su compromiso con el medio ambiente y la ecología”. Por encima, incluso, de la originalidad y la novedad, que consiguen un 21%. Por debajo se sitúa la atención y el servicio exquisito, con el 20,5%, mien-tras que la simple cercanía de la naturale-za ya se considera valiosa como elemento de lujo, señalada por el 19%.

“La ecología es la gran revolución que

ya se está produciendo en el turismo del lujo”, asegura la directora general de OakPower, María Asenjo. “Las pro-puestas turísticas que tienen más éxito entre los viajeros más exclusivos son los resort de tamaño humano e integrados en la naturaleza, que trabajan en la línea de la autosuficiencia y con la tecnología más actual. Los viajeros del lujo quieren experiencias emocionales cerca del mar o la montaña. Quieren propuestas gastro-nómicas realizadas con productos cultiva-dos en un entorno muy cercano, que ellos mismos puedan recoger con sus manos para luego cocinar”.

Ángeles Vargas

Uno de los principales valores del Blue Diamond Riviera Maya by BluBay es el entorno.

Eulogio Bordas: “Ya no es únicamente algo material, sino algo más emocional que comporta vivir experiencias enriquecedoras y memorables”

26 Febrero 2012

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TUR

AS

VINCCI BIT, NUEVO HOTEL EN BARCELONAVincci Hoteles ha incorporado a su cartera mediante alquiler un nuevo establecimiento en Barcelona, el Vincci Bit, un 4 estrellas de 177 habitaciones. La inversión necesaria para su desarrollo ha sido de 45 millones de euros, aportados por su propiedad, el Grupo Rosales. Además, cuenta con otro proyecto en la ciudad condal, el futuro Vincci Gala.

HILTON ABRIÓ 170 HOTELES EN 2011Hilton Worlwide abrió durante 2011 170 hoteles, que suman 29.400 nue-vas habitaciones. Además la compañía, que ha ampliado su cartera un 29% desde junio de 2007, firmó contratos de gestión o franquicia para más de 320 hoteles, que representan más de 62.000 habitaciones.

NUEVO 5 ESTRELLAS EN UN PALACIO El Palacio Marqués de Caro ha sido re-formado para convertirse en un hotel de 5 estrellas con 26 habitaciones. Se trata de un edificio gótico ubicado en el cen-tro de Valencia. El proyecto ha supuesto una inversión de 10 millones de euros. El hotel, que ya está abierto, emplea a 20 trabajadores.

BLUEBAY ANUNCIA NUEVAS INCORPORACIONESGrupo BlueBay incorporará en 2012 cinco hoteles de la marca BlueCity en España, aunque también está negociando destinos internacionales como Praga, Berlín y Mar-sella. Además, este año también sumará dos Blue Diamond en territorio español y previsiblemente un establecimiento de la marca Bellevue en Cuba, en Varadero.

NH HOTELES CUENTA CON 21 HOTELES FIRMADOSDentro del plan de expansión de NH Hoteles, la cadena cuenta ya con 21 hoteles firmados, que suman 2.600 habitaciones. Apostarán por el mode-lo de gestión y los destinos donde se prevén nuevas aperturas son Brasil, Argentina, México, Colombia y Pana-má, entre otros.

STARWOOD ABRIRÁ 80 EN 2012Starwood Hotels & Resorts Worlwide ha anunciado la apertura de 80 hote-les que se incorporarán a su cartera durante el 2012. El 75% de los nuevos proyectos se ubicarán fuera de Nortea-mérica, destacando el fortalecimiento de la compañía en Asia-Pacífico, La-tinoamérica, Oriente Medio, África y Europa.

SERCOTEL PROMOCIONA A JAVIER TAUSÍASercotel Hotels ha nombrado a Javier Tausía como nuevo director general de Operaciones de la cadena. Tausía traba-ja para la compañía desde hace años. Ha sido director del Hotel Palacio del Mar, del Hotel Alexandra y del Sorolla Palace, además de director de Explo-tación de Sercotel Hotels, entre otros cargos.

NH INCORPORA A GILLES PÉLISSON A SU CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN NH Hoteles ha designado a Gilles Pélis-son, ex presidente y consejero delegado de Accor, como consejero indepen-diente con el objetivo de que aporte su experiencia y visión global a los nuevos retos estratégicos de la compañía. Será además miembro de la Comisión Dele-gada y Comisión de Nombramientos y Retribuciones.

HUSA CUENTA CON NUEVO DIRECTOR DE OPERACIONESJoaquín Urbieta se ha incorporado a Husa Hoteles como nuevo director de Operaciones de Hoteles. Diplomado en Turismo, Urbieta tiene una experiencia de más de 25 años en el sector de la hostelería, habiendo formado parte de empresas como NH Hoteles, Hospes, Logo y Phoenix Hotel Managament Company y de K&UP.

Javier Tausía Gilles Pélisson Joaquín Urbieta

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H

Febrero 2012 27

Usted dirige el departamento co-mercial de Bedsonline y Hotel-beds. Son marcas muy distintas…

Cada marca se dirige a un tipo de cliente diferente. En Bedsonline estamos enfocados a ofrecer nuestro producto a las agencias con un modelo comisionable o no, según el mercado, no sólo en España y Portugal, donde llevamos presentes varios años. En estos momentos tenemos un proyecto de expansión por diversos países de Europa, América y Asia. En el caso de Hotelbeds este año celebramos nuestro décimo aniversario como contratadora online con más de 100 mercados de origen a nivel mundial.

¿Qué distingue la oferta de ambas plata-formas del mayorista tradicional? En cualquiera de las marcas nos queremos diferenciar en nuestro modo de trabajar, y trabajamos duro para estar un paso por delante de las necesidades de nuestros clientes para que ellos cada vez sean más grandes y así mantener nuestro crecimien-to. Escuchamos y nos adaptamos a las necesidades. Si las tendencias cambian, nosotros también.

¿Qué características diferenciales ob-servan entre el mercado español y el

portugués?Aunque somos primos hermanos y nos pa-recemos bastante, observamos tanto en los destinos que más se visitan como en la anti-cipación de la compra diferentes comporta-mientos. Los portugueses se anticipan más, ellos viajan más a Europa o larga distancia y deben preverlo mejor. En España casi el 67% de las reservas se hace entre 0 y 14 días antes. Pero tenemos muchas caracte-rísticas en común que hacen fácil compartir y crecer de manera sencilla, a pesar de la crisis que estamos viviendo, un poco más acusada en Portugal.

¿Se han planteado tratar directamente con el cliente final? ¿Qué opina de los mayoristas que lo hacen?Ni en Bedsonline ni en Hotelbeds nos lo hemos planteado nunca. Hemos trabajado para que las agencias tengan oportunidad de llegar al cliente que quiere hacer pago en el hotel y en ese momento lo pueden estar perdiendo, ofreciéndole la solución con ‘Li-bérate’, para no dejar escapar ninguna opor-tunidad. Los mayoristas que vayan al cliente final habrán realizado sus estudios y habrán visto una salida para sus negocios de la que no podemos opinar.

¿Cómo es la relación con los hoteles? En noviembre la asociación Adeture, a la que pertenece Bedsonline reclamó a los ho-teles de playa precios internacionales… Nuestra relación con los hoteles es muy

buena, como debe ser al tratarse de una empresa que se concentra en la venta de acomodación y servicios complementarios en destino. Nuestra contratación alcanza en este momento los 47.000 hoteles en 147 países con una venta anual de 14.000.000 millones de noches de hotel. Tanto desde nuestra casa como de las asociaciones a las que pertenecemos, pediremos las mejores condiciones y la eliminación de las grandes diferencias que puedan ser abusivas y en ocasiones puedan ser negativas en las ven-tas del mercado.

¿Qué aporta la nueva web que acaba de lanzar Bedsonline dirigida a las agencias?Es el resultado de un gran trabajo realizado por nuestros departamentos de Marketing y Sistemas, coordinado con nuestro equipo co-mercial, tras varias consultas por todo el te-rritorio nacional, escuchando las necesidades de nuestros clientes, los agentes de viajes. Aporta nuevos sistemas de búsqueda de pro-ducto: por destinos, zona o nombre de hotel con búsqueda predictiva, por tipo de produc-to, por punto de interés y mapa y street view. Incorpora nuevos modelos para enseñar la disponibilidad, comparativas dinámicas para que los agentes puedan ofrecer o enviar a sus clientes, y éstos así tomar la decisión más fácilmente. Hemos trasladado el 90% de todas las aportaciones que nos han hecho los agentes sobre las propuestas que les hicimos y nuestro objetivo es seguir pidiendo su parti-cipación en próximas encuestas.

¿Por qué han decidido lanzarla en estos momentos?Creemos que ahora que las cosas para muchos no van tan bien, debemos innovar una vez más y estar más cerca que nunca de los agentes. Nuestra mejor solución es invertir en tecnología y poder ofrecer una mejor y más completa herramienta. Ahora, desde diciembre, con las dos versiones conviviendo, estamos muy contentos de que se realicen ya más del 65% de las re-servas en la nueva versión.

Ángeles Vargas

ENTREVISTA

Bedsonlinequiereanticiparsealasnecesidadesdelosagentesyfacilitarlesdelamanodelatecnologíalosmediosparaquenosselesescapenclientesantelafuertecompetencia.AlgoquesegúnsudirectoraComercial,TerelaMaseda,sereflejaenlanuevawebyeneltrabajodecadadía.

“Nuestra mejor solución es invertir en tecnología”

TerelaMaseda,directoraComercialdeBedsonlineyHotelbedsparaEspañayPortugal

A

La directora Comercial de Bedsonline y Hotelbeds para España y Portugal, Terela Maseda.

28 Febrero 2012

Si hubiera que elegir un solo nombre para personalizar al sector turístico valenciano, sería el de Vicente Blas-

co. Actual y reciente presidente de la Aso-ciación Empresarial de Agencias de Viajes Españolas (AEDAVE), es también uno de los vicepresidentes de la nueva Confede-ración Española de Agencias de Viajes y Turoperadores (CEAVYT). Y ha sido, entre otros puestos significativos, presiden-te del Consejo de Turismo de la Cámara de Comercio de Valencia, y presidente de Fomento del Turismo de Valencia. Ha sido durante muchos años presidente de AEDAVE-Valencia, hasta que su nombra-miento como presidente de la asociación nacional le ha obligado a renunciar a ese puesto. Como agente de viajes, fundó Europa Tra-vel hace 33 años, de la que es presidente, y anteriormente desarrolló su carrera pro-fesional en Viajes Cebasa y Viajes Marte, siempre en Valencia.

¿Con qué objetivos asume la presiden-cia de AEDAVE?Mi primer objetivo es apoyar la unidad sectorial, que por primera vez en la his-torial del sector de agencias de viajes hemos conseguido con CEAVYT. Estamos

colaborando lealmente con la confedera-ción, pero a la vez siendo exigentes con su cometido. Tenemos muy claro que el futuro de las agencias de viajes pasa por la unidad asociativa. Otro de mis objetivos es renovar la Junta Directiva nacional y reorganizar las de las Comunidades Autó-nomas. Y, por supuesto, y vuelvo a reite-rarme en mi primer objetivo, abordar los grandes temas que afectan a las agencias de viajes a través de CEAVYT. Todo ello, sin menoscabo de las diferentes asociaciones que componen la confederación, que son protagonistas en el día a día, y que se de-ben a sus socios que aportan sus cuotas.

AEDAVE, al igual que FEAAV, tiene pen-diente la resolución del recurso que inter-puso -en el caso de su asociación, ante la Audiencia Nacional-, contra la sanción mi-llonaria de Defensa de la Competencia por acuerdo con las aerolíneas en el cobro de fees, ¿en qué situación está el proceso?Estamos pendientes de esa resolución. Pensamos que se producirá en unos me-ses, pero se producirá antes la respuesta del Tribunal Supremo al recurso de FEAAV.

¿Qué puede ocurrir si se desestima el recurso y reclaman a AEDAVE el pago de

1,47 millones de euros de la sanción?Tendremos que pensar qué hacer. Conta-mos con el margen de tiempo de conocer antes la sentencia sobre FEAAV. Es una ventaja a la hora de planificar. En cual-quier caso, se convocará una Asamblea específica para tratar el tema. Obviamen-te, la asociación no puede hacer frente al pago de esa sanción millonaria, supondría la disolución de AEDAVE. Como opciones, podemos contemplar la Federación AE-DAVE, que ya existe, y que integra a las asociaciones regionales. Es una organiza-ción diferente a la asociación AEDAVE. A largo plazo, se podría plantear que todas las asociaciones regionales se integren en

ENTREVISTA

VicenteBlasco,unodelosgrandespersonajesdelsectorturísticovalenciano,eselflamantepresidentedeAEDAVE,trasvariosañoscomovicepresidente.LlegaalpuestoconelobjetivodereforzarlaunidadsectorialqueproponeCEAVYT,pero“alavez,siendoexigente”.

“Más que especialización, el futuro de la pequeña agencia

es la profesionalización”

VicenteBlasco,presidentedeAEDAVEyvicepresidentedeCEAVYT

Lasagenciasdebenacercarposturasconlasasociacionesdeconsumidores

A

Febrero 2012 29

una nueva asociación única, y esta a su vez se integre en CEAVYT, pero está muy lejos y es difícil de lograrlo.

Por otro lado, el Tribunal Supremo ha dado la razón a un consumidor que de-nunció a Spanair por el cobro de los fees, y los considera un cargo abusivo ¿qué alternativas le quedarían a las agencias de viajes si las compañías aéreas dejan de cobrarlos por ilegales?Las compañías aéreas puede adoptar fórmulas diferentes a los fees para cubrir ese cargo, de modo que se evite la posible diferencia de precios entre la compra di-recta o en agencia de viajes.

¿Cree que volverán las comisiones?De hecho no han desaparecido, aunque sean ínfimas. Es peligroso que no existan, ya que las agencias tenemos que man-tener la condición de comisionistas para no tener la responsabilidad total sobre el

producto que vendemos, y de los que so-mos meros intermediarios. Dicho esto, no es rentable una comisión porcentual sobre tarifas aéreas tan bajas como las que se han implantado en el mercado.

¿Y qué alternativas tiene la agencia para rentabilizar su trabajo?Cada vez más, el camino de la agencia de viajes es aportar valor añadido al cliente, y cobrarlo.

¿Lo acepta el cliente?Ese es el reto de la agencia, aportar va-lor para convencer al cliente de que su labor tiene un precio que le compensa pagar. Por eso no hay que abusar de los descuentos, para que no resulte contra-dictorio. Hay que competir con calidad. Y también hay que aproximarse a las aso-ciaciones de consumidores para que la agencia se alinee con ellos en la defensa de sus intereses.

¿Qué futuro ve para las pequeñas agencias de viajes ante el constante crecimiento de las grandes redes?El sector estaba -y todavía continúa- so-bredimensionado. Muchas microempre-sas, muchas más que en otros países europeos en proporción al tamaño del mercado. Esto se ha producido porque es muy fácil abrir una agencia. Se tiene que producir un reajuste del sector, y la crisis lo está forzando. Se dice que el futuro del

sector pasa por la especialización, pero ese es un recorrido muy corto, porque los nichos de especialización son limitados. Yo creo que el futuro de las agencias pe-queñas y medianas es la profesionalidad. La hay, pero también hay carencias. El sector tiene sueldos bajos, lo que gene-ra mucha rotación laboral que impide la profesionalización. Una posible solución es poner el enfoque en la reducción de otros costes para conseguir retribuir bien

al personal y así poder retenerlo. Y, por supuesto, también una decidida apuesta por las tecnologías, pero sólo las que sean realmente útiles, si caer en el snobismo.

¿Qué productos cree que tienen más futuro?Al avión ha pasado a un segundo plano después de haber sido durante muchos años el producto estrella de las agencias. Hoy hay varios productos muy interesan-tes para la agencia, como los cruceros y los viajes combinados. También los viajes a la medida, y la prospección de nuevos destinos. Más China, África, Canadá o Nueva Zelanda, por poner algunos ejem-plos de posibilidades.

¿Cómo ve actualmente la relación con los proveedores?Muy difícil. Internet ha facilitado la venta directa, aunque también es una herra-mienta muy importante para las agencias. Los proveedores a veces se equivocan al querer prescindir de un canal tan barato como las agencias

Mariano Rajoy a prometido la unifica-ción normativa entre las Comunidades Autónomas, ¿qué opina?Estoy totalmente de acuerdo, aunque es muy difícil conseguir por los juegos y luchas de poder que se producen entre unas y otras. Hay que unificar la norma-tiva, ya que la actual dispersión perjudi-ca especialmente a aquellas agencias de viajes que tienen sucursales en diferentes Comunidades.

José Manuel de la Rosa

Hay que cobrar al cliente por el valor añadido, por eso no hay que abusar de los descuentos

30 Febrero 2012

El sector de agencias de viajes ha ce-rrado 2011 con un total de 50.735 empleados afiliados a la Seguridad

Social. Esto supone un descenso del 1,2% sobre el año anterior.

En diciembre de 2011 se ha llegado al punto más bajo en el nivel de empleo del sector de agencias de viajes desde que las agencias de viajes comenzaron a sentir el efecto de la crisis, en 2008.

Aquel año se bajó a 55.985 empleos, desde los 58.338 con que cerró 2007. Y desde entonces, la caída ha sido cons-tante, año tras año. En 2009 se cerró con 53.929 agentes afiliados a la Seguridad Social, y 2010 con 51.335.

En diciembre, 600 empleos menos

Esta evolución a la baja arroja un saldo negativo de 7.603 empleos menos desde diciembre de 2007 hasta diciembre de 2011, con importantes caída anuales, en-tre las que los 600 empleos perdidos en 2011 no es de las más importantes.

En diciembre del pasado año la caída sobre el mes anterior fue del 1,3%, con un acumulado anual del mencionado 1,2%.

La crisis llegó con efecto retardado

En 2007 ya se comenzaba a hablar de

crisis, pero muchos la negaban ante la fal-ta de índices concretos en los diferentes sectores. La voz de alarma se produjo en el inmobiliario, pero incluso durante ese año, en el sector de agencias de viajes se

experimentó un crecimiento en el número de agencias, si bien mínimo en compara-ción con los años anteriores. En 2007 el tamaño del sector -en cuanto a número de agencias de viajes- creció un 0,5%, muy lejos de los aumentos de 2006 (4,8%) o aún más que el 7,7% de 2005.

Y en ese año de precrisis, el empleo todavía seguía creciendo, en consonancia con las aperturas de oficinas. El año aca-bó con un total de 58.338 trabajadores del sector de agencias de viajes afiliados a la Seguridad Social.

Esta evolución del empleo ha sido el re-sultado de las quiebras y cierres de ofici-nas que ha padecido el sector español de agencias de viajes desde que comenzó la crisis, a mediados de 2008. No obstante, y pese a que la recesión dio las primeras

señales de alarma a finales de 2007, en el sector de la distribución las consecuen-cias más tangibles se pudieron ver en el otoño de 2008. Si bien a lo largo de ese año las agencias lo empezaron a pasar

mal, muchas hicieron todo lo posible por aguantar hasta el verano y aprovechar las ventas de la temporada. Una vez pasado este pico de actividad y de ingresos, a lo largo del otoño se registró la primera olea-da significativa de cierres.

Continuarán los cierresUnos cierres que se han venido repitien-

do desde entonces, coincidiendo sus ma-yores picos con el otoño. En este sentido cabe recordar que de las 12.000 agencias de viajes -centrales y sucursales- que tenía el sector en 2007, esa cifra se ha ido re-duciendo año tras año hasta acumular un descenso de cerca del 40% en el tamaño de la red.

Y las previsiones del propio sector indi-can que a los cerca de 4.000 cierres que

Loscierresqueestáproduciendolacrisisentrelasagenciastieneenlapérdidadeempleounodesusreflejosmásdramáticos.Enloquevadecrisis,elnúmerodeafiliadosenlaSeguridadSocialsehareducidoenmásde7.600trabajadores.

Las agencias han perdido 7.600 empleos desde que

comenzó la crisis

A

En 2011 se perdieron 600 puestos de trabajo, según la Seguridad Social

Febrero 2012 31

se han producido hasta 2011, se pueden sumas otros 1.500 o 2.000 durante el presente año, lo que dejaría un parque de agencia de un tamaño la mitad de grande que en 2007.

En 2010, efecto MarsansEntro de este volumen de cierres de

agencias y de pérdida de empleo, me-rece una mención especial, por su gran trascendencia, la quiebra de Viajes Mar-

sans. Desaparecieron 400 oficinas y cerca de 3.000 trabajadores perdieron su empleo.

José Manuel de la Rosa

EvolucióntrabajadoresafiliadosalaSeguridadSocialdelsectordeagenciasdeviajes,Enero2008-Diciembre2011

Fuente: IET. Elaboración: Hosteltur

Buscar en internet toda la informa-ción necesaria es hoy en día una acción casi indisoluble al hecho de

hacer turismo. Cada vez son más los in-ternautas que encuentran en la red todo lo que necesitan saber sobre el destino turístico que visitarán durante sus vaca-ciones, los vuelos, los hoteles y hasta los restaurantes a los que irán.

Son muchas las empresas y organiza-ciones que están diferenciándose de su competencia en la Red aportando infor-mación interesante al visitante bajo su propio dominio .travel, que les propor-ciona excelentes resultados de posi-cionamiento en buscadores y además da solidez a la marca al tratarse de una extensión dirigida de forma exclusiva a entidades del sector turístico.

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32 Febrero 2012

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Carlson Wagonlit Travel (CWT) ha nombrado a Ramón Biarnés director Co-

mercial para España. Éste se incorporó a la compañía en enero de 2010 como di-rector de Relaciones con los Proveedores. Forma parte del Comité Ejecutivo de CWT España y reporta directamente a Eduar-do Rebello, director general de CWT España. Inició su carrera profesional en Finnair, donde gestionó conjuntamente las oficinas de ventas de Helsinki y Nue-va York. En 2000 se incorporó a Spanair como director de Ventas para España y Portugal; y en 2005 pasó a Europcar Internacional para asumir, desde París, la dirección de Ventas Globales y poste-riormente fue nombrado director general Comercial para España.

El grupo de ges-tión balear AVA ha renovado la composición de

su cúpula. El nuevo presidente es Pau Alemany, de la agencia Soller Tours. El Consejo de Administración eligió también a José Luis Martí-nez, de Viajes Orión, para el cargo de vicepresidente, Pedro José Va-llés, como secretario y Daniel Ca-nals, como tesorero. La Agrupación de Agencias de Viajes, Grupo AVA, es un grupo de gestión que nació legalmente en 1998, y actualmente cuenta con 30 empresas y 60 ofici-nas de venta. Desde junio de 2010 forma parte de la Alianza de Gru-pos Comerciales (AGC).

Los turoperadores de la Iniciativa por el De-sarrollo de un Turismo Sostenible, TOI, han elegido como presi-

dente a Michel Lemay, vicepresidente de Transat. Lemay es también responsa-ble de Comunicaciones y Corporativo en Transat, compañía en la que ingresó en 2006. Además es director de Comunica-ciones del Montreal Exchange y trabajó en el mismo departamento para el Mon-treal Convention Centre. Como nuevo vicepresidente del TOI fue elegido el ge-rente de sostenibilidad de Rewe Touris-tik, Andreas Müseler; mientras que otros miembros de la Junta Directiva son el gerente de Responsabilidad Corporativa de Kuoni, Matthias Leisinger y el presi-dente de Atlas Voyages, Othman Cherif Alami.

RamónBiarnés,nuevodirectorComercialdeCWTEspaña

PauAlemany,elegidopresidentedelgrupoAVA

MichelLemay,nuevopresidentedelTOI

Febrero 2012 33

¿Cuál es la posición actual de Lufthansa en la industria eu-ropea y mundial? El Grupo Lufthansa se ha convertido en el líder de Europa.

El transporte de pasajeros es el núcleo del negocio e incluye a Luf-thansa y Lufthansa Regional, Austrian Airlines, British Midland, SWISS y Germanwings, así como participaciones en Brussels Air-lines, JetBlue y SunExpress y, aproximadamente, 400 filiales en todo el mundo. Durante 2011, las aerolíneas que forman Lufthansa tuvieron a bordo de sus vuelos a más de 106 millones de pasajeros. A través de sus hubs en Frankfurt, Múnich, Viena, Bruselas y Zúrich; las cinco compañías ofrecen conjuntamente 258 destinos en 106 países de cuatro continentes. La flota del Grupo está compuesta actualmente por 710 aviones –otros 202 aviones que se incorporarán entre 2011 y 2018 con un valor total de más de 19.000 millones de euros. Ade-más, Lufthansa es líder en transporte de viajeros de negocio con un enfoque y una participación cada vez mayor en el segmento de viaje-ros de ocio. Éste es un hecho que se refleja en toda la red, incluyendo España. Lufthansa está comprometida con la calidad, la innovación, la seguridad y la fiabilidad.

¿Por qué han vendido finalmente BMI cuando inicialmente les interesaba sus slots en Heathrow? Lufthansa y la dirección de BMI han evaluado varias opciones, ya que tanto en la actualidad como en el futuro, BMI y sus slots de Londres-Heathrow tienen una importancia estratégica limitada para el Grupo. Los resultados del análisis estratégico muestran que la venta es la solución más adecuada: por un lado, aporta nuevas perspectivas de futuro para BMI y sus empleados, ya que los puntos fuertes de la com-pañía pueden ser mejor aprovechados en un nuevo escenario. Por otro lado, Lufthansa está mejorando su rentabilidad y debe orientar sus recursos a fortalecer su propio negocio.

¿Cómo está afectando a Lufthansa el crecimiento del precio del combustible y la situación económica? El gasto de combustible es uno de los mayores en nuestras cuentas. Calculamos que la factura de combustible del Grupo Lufthansa en 2011 haya rondado los 6.500 millones de euros. La industria aérea se ha visto afectada por varios factores externos. En nuestro negocio han influido tanto factores económicos como políticos, especialmente, los disturbios en Oriente Medio, la catástrofe en Japón y el alto precio del combustible. Sin embargo, estamos en una buena posición y he-mos tomado medidas de precaución para tales situaciones. Vamos a continuar creciendo en capacidad en un 4% en 2012 y recientemente hemos lanzado tres nuevas rutas y tres nuevos destinos: Río de Ja-neiro, Aberdeen y London Gatwick. No obstante, este crecimiento es menor que el previsto inicialmente.

¿En qué países Lufthansa va a enfocar su estrategia global? Actualmente vemos crecimiento en muchos de los mercados emer-gentes, por lo que hemos invertido proporcionalmente en conexiones con América del Sur recientemente: reintrodujimos vuelos a Río en 2011 y a Bogotá, en 2010. En África, el Grupo Lufthansa ha duplicado su oferta durante los últimos años y hoy en día opera 711 vuelos semanales a 64 destinos en África y Oriente Medio.

ENTREVISTA

Lufthansa, el nuevo líder de Europa

StephanSemsch,DirectorGeneraldeLufthansaparaEspañayPortugal

LufthansasehaconvertidoenelgrupoaéreolíderdeEuropaalcerrar2011conmásde106millonesdepasajerostransportados.EntreEspañayAlemania,sutráficohacrecidoun11%apesardelacrisis,llegandoalostresmillonesdeviajerosporprimeravezensuhistoria.Esteañorenovarásuapuestaporelpaísconnuevasrutasymásfrecuencias.

34 Febrero 2012

Competencia árabe¿Qué opina del gran crecimiento experimentado por las aerolí-neas del Golfo Pérsico? Por una parte, la Unión Europea y sus estados miembros liberalizaron y privatizaron en gran medida el mercado aéreo europeo a principios de los años 90, lo que favoreció la competencia y el crecimiento dentro de Europa. Por otra parte, las compañías de los estados del Golfo Pérsico, entre otras de capital estatal, reciben un gran apoyo político y dominan cada vez más el mercado, ya que las aerolíneas, los aeropuertos y las autoridades de avia-ción están todas bajo el mismo control. Todo lo relacionado con el negocio de la aviación se encuentra bajo el absoluto control del gobierno. Esto es inconcebible para Europa o para otros mercados económicos que defien-den la “libre competencia” y las políticas de “no subvenciones”. Bajo esta situación, es sumamente importante que los estados europeos dediquen la mayor atención posible para asegurar que sus hub y sus compañías aéreas activas en todo el mundo sean capaces de funcionar y competir.

¿La industria aérea europea se está preparando al mismo ritmo que la de Oriente Medio para competir por los mercados emergentes?Lufthansa y el Grupo Lufthansa, incluyendo SWISS y Austrian Airlines, tienen una larga experiencia en China e India. A partir del verano de 2012 vamos a incorporar Qingdao (China) como nuestro sexto des-tino. SWISS pondrá en marcha nuevos vuelos desde Zúrich a Pekín en febrero de 2012. En la India, conectamos Nueva Delhi, Mumbai, Chennai, Bangalore y Pune con nuestros hubs en Alemania, Austria y Suiza. Con nuestros hub en el centro de Europa, las compañías aéreas del grupo son la elección ideal para los pasajeros que deseen volar a Asia, especialmente desde América y Europa. Somos expertos en

conexiones a través de nuestros modernos aeropuertos, ofreciendo las instalaciones más modernas y los mínimos tiempos de conexión a partir de 30 minutos. Nuestra amplia red de más de 250 destinos globales contribuye a la comodidad de los clientes. Con Miles & More, el mayor programa europeo de fidelización de aviación, ofrecemos más incentivos para volar con el Grupo Lufthansa y Star Alliance.

Destino: España¿Cómo afectará el nuevo hub de Berlín su cuota de mercado y qué impacto tendrá en su operación con España?Desde junio, Lufthansa incrementará de forma significativa su presencia en el nuevo Aeropuerto Internacional de Berlín, así como su capacidad de asientos en un 40%, invirtiendo alrededor de 60 millones de euros. Con 35 aviones operando desde Berlín, nuestro propósito es crecer por encima de la media del mercado. España se beneficiará también de los servicios de Lufthansa en Berlín con el lanzamiento de nuevos vuelos directos desde Barcelona, Málaga, Palma de Mallorca y Valencia.

¿Qué destinos se perfilan como los más demandados desde Ale-mania en 2012 y cuál es la posición de España? ¿Qué ciudades son más solicitadas por los pasajeros de Lufthansa? España tiene una importancia estratégica para Lufthansa. En 2011 transportamos más de tres millones de pasajeros hacia y desde nuestro país por primera vez en nuestra historia (fuente: AENA). Este dato representa un crecimiento de cerca del 11% respecto al año anterior. Por supuesto, Alemania aporta una contribución sustancial pero, como red de transporte, somos capaces de crecer en gran par-te de los mercados europeos e intercontinentales. Barcelona, Madrid

T

Febrero 2012 35

y Bilbao continúan siendo los destinos más populares de Lufthansa, seguidos de cerca por Palma de Mallorca. Además, hemos observado un desarrollo positivo en Málaga y Valencia. En 2012 esperamos que esta tendencia continúe. Los clientes eligen cada vez más volar con Lufthansa como resultado de nuestra continua inversión en productos y mejoras, así como por nuestro concepto de un servicio completo. Tenemos una muy buena propuesta de relación calidad-precio, si no la mejor. En definitiva, una vez más ofrecemos cerca de 300 vuelos semanales a siete destinos españoles desde cin-co ciudades alemanas.

¿Qué nuevas rutas o frecuencias se pondrán en marcha con Es-paña en 2012? Este verano Lufthansa va a poner en marcha vuelos desde Berlín a Barcelona, Málaga, Palma de Mallorca y Valencia, así como Munich-Valencia, con tarifas de ida desde Barcelona a partir de 39 euros. Además, los clientes se beneficiarán de un nuevo horario y más fre-cuencias entre Frankfurt y Madrid. Vamos a fortalecer nuestra oferta desde Bilbao, llegando a los tres vuelos diarios a Frankfurt, que com-plementan los tres vuelos diarios a Múnich y el vuelo diario a Dussel-dorf. Germanwings mejorará aún más nuestra oferta lanzando nuevos servicios entre Bilbao y Stuttgart.

Sobre normativas¿Qué opina Lufthansa sobre la tasa de aviación del Gobierno alemán? No aprobamos la decisión del Gobierno alemán de implementar la tasa de aviación. Nos afecta como la mayor compañía alemana de transporte y está afectando a Alemania como centro de transporte

y exportación. Especialmente, la relación entre la distancia y la tasa está afectando a importantes conexiones globales de larga distancia. Recientemente hemos observado que la filial low cost Germanwings ha notado el efecto de estas tasas. En cuanto a la normativa europea sobre emisiones de CO2, ¿cómo afecta al Grupo Lufthansa? El Grupo Lufthansa va a tener que comprar al menos el 35% de los certificados que necesita para su crecimiento. A juzgar por el prome-dio de los precios del certificado, Lufthansa prevé incurrir en gastos adicionales de 130 millones de euros en 2012. Como la competencia es dura, especialmente de compañías no europeas, cuyas operacio-nes sólo están sujetas a las normativas que limitan las emisiones, Lu-fthansa tendrá que revertir estos costes en los precios de sus billetes, según lo recomendado por la Unión Europea.

Diana Ramón Vilarasau

LOS NORWEGIANS AHORRAN AL VIAJAR POR EUROPA.

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36 Febrero 2012

En pleno siglo XXI y con la globalización de los mercados a través de Internet, una aerolínea de bandera, señalan en

el sector, financiada con dineros del Estado, es una experiencia que en el pasado no ha funcionado –Iberia, por ejemplo- y tampoco puede ubicarse en el contexto actual de la Unión Europea y sus leyes de la competen-cia. Como otros proyectos de ‘empresa’ pú-blica, la compañía se ha quedado en tierra y se cancela así un proyecto de aerolínea “de país” que estaba llamada a ser la gran baza para hacer del Aeropuerto de Barcelona un hub intercontinental.

El cierre abruptoEl viernes 27 de enero Spanair echó el

cierre. A pesar de que la compañía afronta-ba desde el año pasado un serio déficit de liquidez y su viabilidad estaba muy vulnera-ble y se esperaba este desenlace, agarró por sorpresa el repentino cese de actividad. Al parecer la gerencia pedía unos cinco millo-nes de euros más para pasar febrero mien-tras contactaba otro potencial socio.

El hecho de que su potencial socio indus-trial, la aerolínea Qatar Airways, comunicara que definitivamente no entraba en su accio-nariado y la Generalitat fijara su posición ante los accionistas –un entramado de asociacio-nes y fundaciones públicas con sociedades empresariales catalanas- de que retiraba su apoyo financiero y no aportarían ni un euro más a la compañía, precipitaron la decisión y, abruptamente, la gerencia optó por el cese de actividades y el cierre de la empresa.

La entrada de Qatar en el accionariado de la aerolínea catalana hubiera supuesto la vía para que la aerolínea pasara a la si-guiente fase de su plan de negocios, en la que contemplaba operar el largo radio, espe-cíficamente conexiones entre Barcelona con destinos en América Latina y Asia.

Pero Qatar Airways, sin las suficientes garantías, no quería arriesgarse a que Bru-selas considerara las inyecciones de capi-tal en Spanair como ayudas de Estado y exigiera su devolución –un asunto aún por resolverse- y abandonó el proyecto de ad-quirir el 49% del accionariado de Spanair, que implicaba una inyección de 150 M € de capital, lo que llevó a la Generalitat a retirar su apoyo financiero.

Un proyecto frustradoLa Generalitat y el Ayuntamiento de Bar-

celona habían aportado a Spanair más de 112 millones de euros, a través de socie-dades de participación pública, y también avalaron un crédito de 50 millones de euros con diversas entidades financieras, pero se arriesgan a afrontar una investigación de la

Comisión Europea (CE), ante las denuncias presentadas en diversas oportunidades.

El objetivo fundamental de su inversión en una aerolínea propia era el desarrollo de un hub internacional e intercontinental que actuara de potenciador de la economía cata-lana en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat, para cuya gestión las instituciones y empre-sarios catalanes también tenían planes que también se han quedado en el aire, con la decisión del Gobierno central de suspender la privatización del aeródromo catalán.

Desde que pasara a manos catalanas, la compañía buscaba socios industriales y financieros que aportaran una cifra de alre-dedor de 150 millones de euros para poder llevar a cabo vuelos transoceánicos.

El año pasado, Spanair volvió a recibir una inyección de dinero público, ya que Fira de Barcelona, participada por el Ayuntamiento de Barcelona, la Generalitat y la Cámara de Comercio, concedió dos créditos de 25 millo-nes de euros para garantizar su continuidad.

Los propietarios de la aerolínea lamen-taron en un comunicado que “pese a todos los esfuerzos realizados”, no haber podido garantizar la viabilidad de la compañía ni que fructificaran las negociaciones en curso con Qatar Airways como opción de continuidad”.

Spanair admitió, por su parte, que “ante la falta de viabilidad financiera para los próximos meses, la compañía ha optado por cesar la operación de sus vuelos como medida de prudencia y seguridad”. Su pre-sidente, Ferran Soriano explicó la abrupta decisión señalando que “no podíamos hacer volar aviones con tantos rumores de que la

Otraaerolíneaespañoladesaparecedelmercado

Spanair, el fracaso de un proyecto político desfasado

Elviernes27deeneroseregistróelcierredelaquepormuchotiempofuela‘segundaaerolíneadeEspaña’,unaquiebraquedejaalaindustriaespañoladeltransporteaéreoregulardepasajerosensumínimaexpresión:unsologrupoaéreo–IAG,Iberia,VuelingylafranquiciaAirNostrum/IberiaRegional-;unasolaaerolíneatradicional–AirEuropa-yunaregional–Helitt-.

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Spanair deja a otros 2.075 trabajadores en el paro, sin contar los indirectos.

Febrero 2012 37

compañía cesaba su actividad porque esto suponía un riesgo. Fue una medida basada en criterios técnicos y tomada en coordina-ción con las autoridades”, dijo.

Ahora la compañía se enfrenta a una multa de hasta nueve millones de euros por al menos dos infracciones muy graves a la Ley de Seguridad Aérea, además de la reti-rada de licencia.

Insolvencia y EREEl lunes 30 de enero, Spanair presentó

el concurso voluntario de acreedores con un pasivo que supera los 475 millones de euros y anuncio un ERE para toda la plantilla.

De los 475 M €, 260 M € corresponden a los accionistas, comenzando por SAS y la Ge-neralitat, y los 214 M restantes, a acreedores terceros como Aena y la Seguridad Social.

Para el momento de su cierre, la aerolí-nea tenía 2.075 trabajadores, una factura-ción anual de 600 millones de euros y una cuota global de mercado del 22%. Operaba entre 150 y 200 vuelos diarios: el 87 % como línea regular (46 rutas nacionales y 12 a distintas ciudades de Europa y África) y el 13 % restante como charter, principal-

mente en verano. Su flota actual se compone de unas 30

aeronaves, entre ellos 5 airbus A-321 y 19 airbus A-320, en las que la aerolínea trans-portó en 2011 un total de 11,6 millones de pasajeros hacia aeropuertos españoles, lo que supuso una caída del 12% en relación al año anterior.

Desde el año 2003 era miembro de Star Alliance, con cuyas socias, entre ellas Luf-thansa, SAS. US Airways, operaba vuelos de código compartido.

Según datos del banco de negocios japo-nés Nomura, Spanair representaba sólo el 1% de los vuelos mundiales, aunque en el mercado doméstico español tenía una cuota del 14% y del 7% de los vuelos entre España y el resto de Europa.

Su mayor competidor era Vueling, lógica-mente, una aerolínea con la que, teniendo la misma base operativa, se solapaba en el 47% de sus rutas, pero el mayor beneficia-do, según la entidad, es el grupo IAG, hol-ding de Iberia y British Airways, y su proyecto de una filial de bajo coste Iberia Express.

Para los analistas de Nomura, el cierre de Spanair servirá para aliviar un poco la pre-

sión que existe sobre el mercado español, que es uno de los más competitivos de Eu-ropa y que sufre un exceso de capacidad.

Un sector en decadenciaPara otros expertos, la crisis ha golpeado

con fuerza a esta compañía, que centraba su actividad precisamente en las rutas con menores demandas y que había tenido que hacer frente a la subida del precio del com-bustible y a una falta de liquidez casi estruc-tural. Además de arrastrar una deuda de 206 millones, la aerolínea registró pérdidas de 116 millones en 2010 y otros 60 en 2011.

Una situación de la que no escapa lo que queda del sector aéreo en España, tremen-damente afectado por la crisis y por la com-petencia de compañías de otros países. En la actualidad, Air Europa enfrenta una rees-tructuración y un ERE, Air Nostrum, un seve-ro ajuste y una reducción salarial, Iberia está creando una filial que le permita viabilidad a sus operaciones de corto y medio radio.

Y los Gobiernos, apuntan los expertos, “deben crear las condiciones para que las empresas operen y prosperen”.

Diana Ramón Vilarasau

38 Febrero 2012

Reducetemporalmentesuproducciónparaafrontarlacoyuntura

Air Nostrum, en busca de su viabilidadT

La franquicia de Iberia Regional Air Nostrum ha puesto en marcha un plan de ajuste para hacer frente a la crisis y

asegurar la viabilidad de la empresa, luego de registrar una caída de un 26% en su negocio.

Fundamentalmente, la compañía disminuirá su operativa y flota y aplicará una reducción sa-larial para los 1.801 empleados de su plantilla.

El plan implica la reducción de su produc-ción que supondrá el abandono de la mayo-ría de rutas deficitarias y dejar en tierra 15 aviones de 50 plazas. Para el verano su flota pasará de 57 a 42 aviones con una disminu-ción de su capacidad ofertada en un 9,2%. A partir del 25 de marzo, cuando inicia oficial-mente la temporada, la flota operativa de Air Nostrum se compondrá de 16 CRJ 200 (50 plazas), 11 CRJ 900 (90 plazas), 5 ATR 72 (72 plazas) y 10 CRJ 1000 (100 plazas).

El consejero delegado de Air Nostrum, Car-los Bertomeu, ha anunciado igualmente que, paralelamente, la compañía va a iniciar un proceso de negociación con sus 1.801 em-pleados para reducir el salario y la jornada, en

coherencia con el recorte de la producción, y así evitar despidos.

“Con esta medida, se pretende reducir los costes salariales sin perder capital humano, de modo que se puedan recuperar los nive-les de actividad actuales de forma paulatina, conforme el mercado y la coyuntura econó-mica lo permitan”, ha afirmado Bertomeu.

Otra medida que aplicarán a partir de mar-zo para incrementar ingresos es el servicio de catering gratuito para la clase Business e introducir la venta a bordo para el resto de la cabina de pasajeros.

Bertomeu recordó que Air Nostrum fue una de las primeras compañías en adoptar medi-das en 2009 para afrontar la recesión. “La incorporación de aviones de mayor módulo, el recorte de costes y el abandono de rutas deficitarias permitieron a la aerolínea lograr en 2010 un beneficio de 18,3 millones de euros, tras haber registrado 16,2 millones de pérdidas en 2009”.

Este nuevo plan pretende, apuntan desde la aerolínea, hacer frente al descenso de la

demanda; el persistente encarecimiento del carburante, que les ha supuesto un sobre-coste este año de 23,2 millones de euros; la caída del ingreso medio por pasajero en un 14,8% con respecto a 2008; y la deprecia-ción del euro.

Con estas decisiones, Air Nostrum espera minorar el impacto negativo de la coyuntura económica y asegurarse su viabilidad futura. En 2011 transportó 4,8 millones de pasajeros y cerró el ejercicio con una pérdida de 10 mi-llones de euros.

Diana Ramón Vilarasau

Air Nostrum aparcará 15 aviones. En la foto, uno de sus 11 CRJ 900, de 90 plazas.

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Febrero 2012 39

Estrena su mandado al frente de Exceltur para un período de dos años, coincidiendo con el inicio de

legislatura del nuevo Gobierno de Ma-riano Rajoy. ¿Qué vibraciones tiene?Tras tener varios contactos con el nuevo mi-nistro José Manuel Soria y la nueva secre-taria de Estado de Turismo, Isabel Borrego, las primeras sensaciones son francamente buenas. Una de las obsesiones que hemos tenido en Exceltur a lo largo de los últimos tiempos ha sido el conseguir que los Gobier-nos dieran al turismo la prioridad y la impor-tancia que el sector se merece. Parece que en este Gobierno lo hemos conseguido. In-dependientemente de que no se haya creado un Ministerio de Turismo, lo cierto es que la actitud que muestran el ministro y la secre-taria de Estado es tremendamente positiva y nos hace pensar que vamos a conseguir una focalización del Gobierno en nuestro sector.

También quiero mencionar al Presidente del Gobierno, que en su discurso de investidura se refirió a algunos sectores de la economía, entre ellos el turismo. Esto da esperanza.

El Gobierno tiene una serie de organis-mos dedicados al turismo. Nos gustaría conocer la postura de Exceltur respecto a Turespaña, organismo que controla la red de Oficinas Españolas de Turismo en el extranjero.Nosotros no partimos de una propuesta con-creta, pero sí de un enfoque general: creemos que todos estos organismos tienen que estar más íntimamente relacionados con la iniciati-va privada. Creemos que deben desarrollarse proyectos que tengan en cuenta la opinión de los empresarios. Todavía en este terreno no estamos absolutamente seguros de que vayamos a encaminarnos en esta dirección.¿Creen que hasta ahora la iniciativa pri-

vada no ha tenido capacidad de influen-cia en Turespaña?Ha tenido relación, pero no ha tenido voz y voto. Turespaña es un organismo con unas bases buenas. Si tuviera una participación en voz y voto de la iniciativa privada, po-drían conseguirse muchas más cosas. Si la iniciativa privada tiene que comprometerse, lo tiene que hacer con toda su extensión, no sólo en la dedicación de tiempo.

Durante esta última década, Exceltur ha insistido en la reconversión de destinos maduros. En Baleares hay ahora mismo dos proyectos: Playa de Palma, que tiene detrás todas las administraciones pú-blicas; y Calvià, donde el sector privado toma la iniciativa gracias a una nuevas condiciones de seguridad jurídica faci-litadas por el Govern balear. ¿Cree que el modelo Calvià puede sentar un prece-dente para otros destinos maduros?¡Ojalá! Porque al final, la base de la toma de decisiones tiene que ser aquello que la iniciativa privada entiende por bueno. Y es difícil, debido a las circunstancias econó-micas que estamos viviendo ahora y en los próximos años, que las administraciones públicas puedan ser ese motor de deci-siones. Además, sin los conocimientos del sector privado, los proyectos de reconver-sión turística corren el riesgo de verse abo-cados al fracaso.

¿Cómo cree que debería ser la colabo-ración entre sector público y privado, y entre administraciones, para gestionar la marca España? En el último Foro Ex-celtur, por ejemplo, el presidente de Ca-narias, Paulino Rivero, vino a decir que la marca España era un activo secunda-rio para ellos…Nosotros creemos que la colaboración en-tre Turespaña y las distintas entidades de promoción de las Comunidades Autónomas

ENTREVISTA

“El sector privado ha tenido relación con Turespaña, pero no voz ni voto”

FernandoConte,nuevopresidentedeExceltur

Exceltur,laasociacióndelasempresas

turísticasmásimportantesdeEspaña,

hapasadoaserlideradaporFernandoConte,presidentedel

grupoOrizonia,paraelperíodo2012-2014.Conte,quetomaelrelevoaSebastián

Escarrer,avanzaenestaentrevistacuáles

seránlasprincipaleslíneasestratégicasde

sumandato.

tiene que ser mayor. Dentro del paraguas Es-paña caben muchas iniciativas que en este momento tienen las administraciones locales y autonómicas. Por otra parte, también en el Foro Exceltur pudimos escuchar al presiden-te de Euskadi, Patxi López. El lehendakari dio unos mensajes absolutamente importantes cuando manifestó que el destino turístico

País Vasco podía conseguir más cosas acu-diendo en determinados casos con la marca España. Eso para mí fue una gran lección y creo que es la dirección correcta.

Ante las dificultades financieras que sufren las administraciones públicas, Cataluña será la primera comunidad autónoma que en 2012 aplicará un im-puesto turístico. ¿Cómo valoran ustedes la implantación de este tributo?Nuestra valoración es muy negativa. Ade-más, si esta tasa va dirigida a subvencionar unas aerolíneas en detrimento de otras, desequilibrando el entorno competitivo de un mercado, nos parece doblemente mal.

En los hoteles y transportes españo-les el IVA es del 8%, cuando en otros destinos competidores como Portugal y Grecia es del 6%. ¿Qué podría pasar si el IVA subiera en nuestro país?Ya le hemos transmitido al Gobierno que si por cualquier razón se sube el IVA al sec-tor turístico será un gran desastre. Porque simplemente vamos a perder competitivi-dad sobre una plataforma que ya tenemos muy estrecha. Algunos de mis colegas de

Exceltur me muestran datos que son real-mente impactantes. Por ejemplo, un cama-rero en Nueva York tiene un coste laboral unitario horario la mitad de un camarero español. En los últimos años las empresas turísticas españolas ya han ido perdiendo competitividad y en paralelo se han abierto nuevos destinos cuyos costes son radical-mente más bajos de los nuestros, y además con unas inversiones de calidad que nos enfrentan a una competencia muy directa.

Un elemento clave de competitividad son las tasas aéreas. En España fun-ciona el modelo de caja única de Aena, mediante el cual algunos aeropuertos turísticos con beneficios financian al resto. ¿Cuál es la posición de Exceltur respecto al futuro de Aena?No tenemos suficiente transparencia so-bre qué está pasando exactamente en las cuentas de Aena para cada aeropuerto. También hay que tener en cuenta que algu-nos aeropuertos que hoy en día no ganan dinero sí pueden ser destinos turísticos in-teresantes. No es tan obvio que una rup-tura del modelo de Aena vaya a beneficiar al turismo. Pero por otra parte, también es

Perfil

Fernando Conte ocupa desde julio de 2010 la presidencia de Orizo-nia, uno de los mayores grupos

turísticos europeos. Conte inició su tra-yectoria profesional en la multinacional suiza ABB, especialista en tecnologías eléctricas, y en 2003 fue nombrado pre-sidente ejecutivo de Iberia. Desempeñó dicho cargo hasta 2009, compaginán-dolo con otras funciones de responsabi-lidad como la pertenencia al Consejo de la IATA (2003-2009) o la presidencia de Oneworld (2005-2006). También formó parte del Consejo de Amadeus. Conte es Ingeniero electromecánico por el ICAI y MBA por el Instituto de Empresa.

La Agencia Catalana de Turismo, organismo de promoción de la Generalitat de Catalunya, ha iniciado los trabajos del primer Plan de Marketing de Turismo de Cataluña. El objetivo de este plan será establecer las líneas estratégicas que marcarán la promo-ción turística catalana en los próximos años. En este sentido, el plan se llevará a cabo teniendo en cuanta las directrices marcadas por el Plan Estratégico del Turismo en Cata-luña (PETC), que está elaborando la Direc-ción General de Turismo.El nuevo Plan de Marketing buscará me-jorar la competitividad global de la oferta turística catalana y aumentar la eficacia de

la promoción turística, aprovechando las ventajas del modelo turístico propio como por ejemplo el desarrollo de productos es-pecíficos para públicos segmentados; la capacidad de transmitir información rápida, actualizada y motivadora; la facilidad en el proceso de compra, y la prestación de ser-vicios en forma de experiencias integrales, con un alto valor añadido.El plan también estudiará los mercados emi-sores prioritarios para optimizar el desarrollo de productos adecuados a sus necesidades y determinar las principales áreas de nego-cio, a partir de las cuales se seleccionan los productos a explotar. También se buscarán

nuevas orientaciones para los canales de distribución, ya sean tradicionales o alter-nativos, y se identificarán instrumentos tec-nológicos que faciliten la comunicación y la comercialización de la oferta.

Primer Plan de Marqueting de Turismo de Cataluña

La Agencia Catalana de Turismo (ACT) ha incorporado la nueva Uni-dad de Empresas con la voluntad de buscar y fomentar la impli-cación del sector, especialmente del privado. El objetivo de la ACT para este año es cerrar acuerdos estratégicos con una quincena de partners y colaboradores para generar unos ingresos adicionales del orden de un millón de euros, que se dedicarían exclusivamente a la promoción.

El programa “Partnership” de la ACT está dirigido tanto a empresas del sector turístico (líneas aéreas, alquiler de coches, ferrocarriles, cade-nas hoteleras, intermediarios, restauración, instalaciones deportivas, oferta cultural y de ocio, etc.) como empresas de otros sectores (auto-moción, moda, finanzas, alimentación, telecomunicaciones o compa-ñías aseguradoras, entre otras). La ACT busca alianzas con empresas líderes en el mercado, innovadoras y con presencia internacional.

La ACT busca alianzas estratégicas con empresas privadas

La segmentación del público, objeto de anàlisis en el nuevo Plan de Marketing.

40 Febrero 2012

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Febrero 2012 41

obvio que en Aena se han hecho en los úl-timos años inversiones que probablemente no eran necesarias. Además, el modelo de inversiones de Aena debe ir acompasado y coordinado con el modelo de inversiones e infraestructuras en el país, porque no es lógico que no exista una coordinación en determinado tipo de inversiones.

¿Por ejemplo?La intermodalidad entre el tren de alta ve-locidad y el avión no existe en España. Y podría ser una gran ayuda para solventar problemas de conectividad que tenemos en este país, sin necesidad de construir nuevos aeropuertos. En cualquier caso, lo que es importante es que Aena en el fu-turo inmediato consulte con los agentes, las aerolíneas en primer lugar, que se ven afectados por un cambio de modelo.

Siguiendo con las asignaturas pendien-tes de la competitividad turística, tene-mos la reforma laboral…Evidentemente. Tenemos que conseguir que la reforma laboral tenga en cuenta las peculiaridades del sector turístico, al-tamente cíclico en términos de meses, se-

manas y días. Y si no se tiene en cuenta, seguiremos teniendo esos diferenciales de costo que antes citaba con el caso del ca-marero de Nueva York. Otro ejemplo: una cadena hotelera nos comenta que un em-pleado en Alemania tiene una productividad de un 35% superior a un empleado español y la única razón de esta diferencia es el tipo de legislación laboral que existe allí.

No obstante, en España tenemos por ejemplo el contrato fijo-discontinuo, que se creó especialmente para el sec-tor turístico.No hay suficiente flexibilidad. Insisto: los ciclos son mucho más marcados a lo largo del año, del mes, de la semana y del día.

Hablemos sobre la propia Exceltur. En los últimos años se ha producido un acercamiento de su organización hacia la patronal CEOE, después de cierto dis-tanciamiento. ¿Qué resultados ha dado esta colaboración?Se han dado una serie de pasos naturales. Los cambios que han tenido lugar en la presidencia de la CEOE y en la presidencia de la Comisión de Turismo de la CEOE han

favorecido mucho este acercamiento. Esto favorecerá que la propia CEOE sea más sensible a los temas de turismo.

¿Cómo valora usted los 10 primeros años de Exceltur y qué perspectivas tie-ne para los siguientes 10?En los primeros 10 años hemos conseguido posicionar Exceltur en un sitio de prestigio y de privilegio en la industria turística. Hoy Exceltur es reconocida como una institución que quiere hablar de turismo en sentido positivo y además se la escucha. ¿Qué nos queda para el futuro? Conseguir que ciertos objetivos que nos hemos marcado sean tam-bién anotados por el nuevo Gobierno, como por ejemplo la mayor intimidad en la colabo-ración público-privada así como una mayor coordinación entre el Gobierno central, las comunidades y las administraciones locales. Si los objetivos que nos hemos puesto en Exceltur -para conseguir que el turismo sea de nuevo una locomotora de la economía es-pañola- son abrazados por el Gobierno, creo que veremos grandes resultados no de aquí a 10 años, sino en tres o cuatro años.

Xavier Canalis

42 Febrero 2012

Locomotora de la economía española, sector que abandera la marca Espa-ña en los cinco continentes, nuestra

primera industria exportadora; vanguardia, portaestandarte y embajador de nuestra economía; modelo de calidad, internacio-nalización e innovación puntera; y foco es-peranzador de luz en el túnel de la crisis económica.

Son algunos de los reconocimientos del presidente Mariano Rajoy al turismo espa-ñol, “un sector llamado a desempeñar un papel crucial en la recuperación económica y la creación de empleo en nuestro país”, a través de “una política pública que se ha marcado como objetivo capital hacer del impulso al turismo una verdadera apuesta nacional”.

Esta apuesta se refleja en el Plan Inte-gral de Turismo, que se presentará en los próximos meses y que reconoce al sector como prioritario. Entre las medidas que se incluirán, destacan las de homogeneizar y simplificar la normativa turística, así como eliminar cargas administrativas, con el fin de generar “un entorno favorable a la creación y desarrollo de empresas”.

Rajoy también se compromete a “coor-dinar políticas transversales entre todos los ministerios y administraciones públicas, y ponerlas al servicio de la política turística. Nuestra calidad y ventaja competitiva de-penden de ello”. Así, en su exposición ante el sector, en el Foro Exceltur, aseguró que “la creación de la Secretaría de Estado de Turismo va a contribuir a la coordinación ministerial, así como con las Comunidades Autónomas y con el sector privado, tanto nacional como extranjero”. Con este mismo

fin se potenciará la Conferencia Intermi-nisterial de Turismo.

Siete líneas de acciónLa política turística del Gobierno se ver-

tebrará en torno a siete líneas estratégicas. En primer lugar, una decidida apuesta por la innovación ya que, como apuntó el pre-sidente, “la capacidad de innovar nos pro-tege de situaciones adversas derivadas del cambio del ciclo económico, compensando caídas de la demanda. Asimismo permite aumentar los ingresos al incrementar el gasto medio del turista, contribuyendo a mejorar nuestra posición exportadora”.

En segundo lugar, “apoyar decididamen-te a los emprendedores, especialmente a los más jóvenes. Contamos con su dina-mismo e imaginación para proponer una oferta turística adaptada y diversificada, que aproveche nuestra diversidad cultural y geográfica y nos permita ofrecer nuevos productos de calidad”.

Como tercera línea de acción, “prestare-mos especial atención a los destinos ma-duros, reforzando su capacidad de adap-tación a las nuevas demandas y perfiles de turistas”, afirmó el presidente.

En cuarto lugar Rajoy propone mejorar la “excesiva estacionalización de la deman-da con un aprovechamiento más eficiente de las infraestructuras de servicios básicos, racionalizando su uso, al igual que la oferta de alojamiento y transporte”.

El quinto punto de su estrategia es fo-mentar “la diferenciación de nuevos pro-ductos turísticos. No sólo queremos ser los mejores, sino también los únicos”. Para ello se impulsará la mejora de la calidad de

los servicios.El sexto apartado busca “promover la

presencia de las empresas turísticas españolas en el exterior y actuar en un marco de competencia en igualdad de con-diciones con los demás destinos medite-rráneos”. Para ello realizarán, en palabras de Rajoy, “un especial seguimiento de las políticas comunitarias con impacto en el sector, como las relativas al tráfico aéreo o al ámbito fiscal, entre otras”.

Y, finalmente, “intensificaremos la proyección del turismo español en el extranjero, promoviendo la imagen de nuestro país como destino de calidad, con medidas dirigidas a modernizar y mejorar la red de Oficinas de Turismo de España”, según el presidente.

Estas iniciativas supondrán “una profun-da transformación y modernización del sector”, lo que “sólo será posible con la participación de empresarios, sindicatos e instituciones”.

Rajoy concluyó reconociendo que “te-nemos por delante un año difícil, pero los inicios de los grandes cambios son siempre la parte más difícil del camino. Saldremos de la crisis con esfuerzos; unos esfuerzos que conducen al camino más directo” para conseguirlo.

Vivi Hinojosa

ElpresidentedesvelóenelForoExcelturlasdirectricesdesuhojaderutaparaelsectorenestalegislatura,marcadaporlapuestaenmarchadelPlanIntegraldeTurismoquereconocerásupapelprioritarioparalarecuperacióneconómicadelpaís.

ElPlanIntegraldeTurismocuentaconsietelíneasestratégicas

LapolíticadelGobiernoquierehacerdelimpulsoalaindustriaturísticaunaapuestanacional

Mariano Rajoy: su hoja de ruta 2012-2016 para el sector

E

Mariano Rajoy presentó la estrategia turística de su Gobierno en el VI Foro de Exceltur.

Febrero 2012 43

El proyecto Edén está vinculado a unos premios de carácter anual bajo el mismo nombre que concede la Comisión Europea (CE) pero que a partir de este año se concederán sólo cada dos

años, según explica Pedro Ortún, responsable de la dirección ge-neral de Empresa e Industria de la CE. “Nosotros definimos los des-tinos Edén como un turismo responsable y de alta calidad”, explica Ortún. Desde que el proyecto arrancó en 2006 hasta ahora se ha completado una primera fase, explica, y ahora “estamos trabajando con destinos ganadores y finalistas cómo consolidar la iniciativa”.

De momento, el ritmo de la concesión de premios se modifica, para que sean cada dos años, “y destinaremos el año intermedio a mayores esfuerzos de promoción turística de los destinos ganado-res y finalistas”, según indicó Pedro Ortún, durante unas jornadas celebradas en Fitur. Además, según añadió el alto funcionario espa-ñol en Bruselas, las entidades locales que participen en el proyecto Edén tendrán que demostrar una mayor profesionalidad en la ges-tión de destino. Bruselas también prevé poner en marcha un nuevo proyecto online para que los destinos Edén sean más conocidos.

Proyectos españoles premiadosLa característica principal de los destinos seleccionados es su

compromiso con la sostenibilidad social, cultural y medioambiental. El proyecto se basa en concursos nacionales, que giran alrededor de un tema elegido por la Comisión junto con las instituciones na-cionales de turismo. Dicho tema funciona a modo de leitmotiv: turis-mo rural, patrimonio inmaterial, zonas protegidas y turismo acuático han sido, hasta ahora, los pasados temas.

En 2011, el Ecoparque de Transmiera (Cantabria), ha sido el desti-no español ganador del Premio Edén a la “Regeneración de Espacios Físicos”. En anteriores ediciones del premio fueron galardonados la Sierra de las Nieves (Málaga), por la temática “Turismo y patrimonio local Inmaterial”; el Delta del Ebro (Tarragona), por “Turismo y zonas protegidas”, y A Guarda (Pontevedra), por “Turismo acuático”.

La convocatoria de 2013 tendrá como tema la accesibilidad, de modo que Bruselas premiará aquellos destinos emergentes que es-tén tomando medidas para favorecer la movilidad de las personas discapacitadas.

Por otra parte, según indicó Pedro Ortún, “intentaremos conso-lidar los recursos presupuestarios, aunque no va a ser fácil, pues

algunos países miembros de peso no ven bien que destinemos ya nueve millones de euros euros a políticas turísticas”. En este senti-do, explica, será necesaria una mayoría cualificada dentro de la UE para aprobar la ampliación del presupuesto turístico de la Comisión Europea. En cualquier caso, remarca, “la idea del proyecto Edén y la red va a seguir adelante. Apoyaremos e intentaremos dar valor añadido a los ganadores y los finalistas, para dar una mayor masa crítica y más visibilidad a los premiados”.

Trabajo en redY es que la Comisión Europea pretende que estos pequeños

destinos emergentes o “tesoros ocultos” sean capaces también de colaborar entre ellos,, trabajando en red. “¿Por qué es conveniente establecer redes entre destinos?, por tres motivos básicamente”, dice Antonio Pezzano, coordinador de la Red de Destinos Europeos de Excelencia Edén.

En primer lugar, hay que tener en cuenta el aumento de la com-petencia, ya que continuamente crece la oferta de lugares para visi-tar, así que trabajar en red multiplica las oportunidades para darse a conocer “sobre todo si eres un destino pequeño”. En segundo lugar, indica Pezzano, trabajar en red también significa compartir costes entre varios destinos, lo que permite por ejemplo crear webs turísticas más profesionales a un coste más económico o acceder en mejores condiciones a cursos formativos específicos, a medida. Finalmente, resume este experto, los destinos en red del proyecto Edén también comparten entre ellos buenas prácticas, lo que les permite aprender nuevos modelos de gestión de destinos.

Xavier Canalis

Más informaciónhttp://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/eden-destination/index_en.htm

Proyecto Edén: nuevo impulso a los “destinos ocultos” de la UELaComisiónEuropearenuevasucompromisoconelturismosostenible

LaComisiónEuropeapusoenmarchaen2006elproyectoEdén,destinadoaimpulsarelturismosostenibleenlosllamados“pequeñosdestinosemergentes”dentrodelterritoriodelaUE.Bruselassehacomprometidoaseguirimpulsandoestos“tesorosocultos”quetrabajanenredentreellos.

44 Febrero 2012

Las nuevas tecnologías están irrum-piendo en la industria de productos de bienvenida. Y lo están haciendo,

como no podía ser de otra forma, median-te internet. Y más exactamente gracias a la unión entre internet y la telefonía móvil. Es que la red de redes le ha dado a la te-lefonía móvil una nueva dimensión, dotán-dola de posibilidades inconcebibles antes del surgimiento de internet.

Este matrimonio bien avenido es la con-secuencia lógica de los cambios que en los últimos años se han producido como consecuencia de la irrupción de las nuevas tecnologías en nuestras vidas. Cambios para bien, valga decir, que se producen constantemente y en todos los sectores, modificando hábitos de vida y mejorando en sentido general la vida misma. Si hay un sector en el que las nuevas tecnologías están causando un mayor impacto, ese es el del turismo.

Nadie pone en duda a estas alturas que gracias a internet y las nuevas tecnologías la forma de hacer turismo ha cambia-do. En este sentido, el turista a la hora de viajar busca servicios adicionales y la tecnología móvil es ya una herramienta de gestión de la vida diaria, por lo que se ha convertido en el aliado perfecto para el viajero vacacional y el profesional.

Añadir valor al producto turístico

Estas siempre cambiantes circunstan-cias obligan al sector turístico a la perenne especialización, la que a su vez conduce a la necesidad de añadir valor a los produc-tos turísticos para adaptarse a la cada vez más exigente naturaleza del cliente. En tal sentido, la prioridad del sector sigue siendo hoy como ayer ganarse al viajero, y

nada mejor para ello que facilitarle la vida, es decir, simplificarle el proceso del trámi-te y mejorar su experiencia del viaje. Tal como afirman especialistas del sector TIC.

Una buena forma de mejorar la expe-riencia del viaje es que el viajero tenga en su móvil todo a su alcance para satisfa-cer cada una de las necesidades que le puedan ir surgiendo, aseguran dichos es-pecialistas, quienes consideran que para lograrlo se hace indispensable que los de-sarrollos tecnológicos sean sencillos, una preocupación de la que son muy cons-cientes las empresas que están llevando a cabo dichas innovaciones.

“Nuestro objetivo es que sea una he-rramienta intuitiva, amigable y sencilla, a través de la cual e introduciendo un par de parámetros, número de reserva y del DNI, se abra un abanico de posibilidades, una nueva ventana a todo un mundo de funcionalidades, en la que el viajero pue-da centrarse en disfrutar o aprovechar al máximo su experiencia” afirma a HOSTEL-TUR José Arias, director general de Tra-vel Loop, empresa que ha creado Pursuit Mobile, una solución informática pensada fundamentalmente para el cliente final y destinada al teléfono móvil. “Cuando un viajero haga su reserva de aéreos, ho-teles, coches o trenes, podrá comparar entre múltiples proveedores obteniendo siempre la mejor tarifa disponible”, agre-ga Arias.

En realidad esta herramienta va más allá, al integrar funcionalidades tales como notificaciones durante el viaje (re-trasos, cambios, cancelaciones, etc.); in-formación del destino y puntos de interés (información meteorológica, cajeros, ga-solineras, hospitales, taxis, etc.); opciones de traslados en destino, alternativas de

desplazamiento entre ciudades cercanas y situación del tráfico; guías virtuales con mapas e itinerarios en las que se indiquen los sitios de interés turístico (monumen-tos, museos, parques naturales, espectá-culos, alternativas de restaurantes clasifi-cados por categoría y precio, etc.); acceso a audioguías; gestión de entradas para parques temáticos, espectáculos, congre-sos, ferias y restauración; conversor de monedas, etc. Otra de sus opciones más novedosas es la posibilidad de integración con redes sociales profesionales.

Los amenities tecnológicos marcan la diferencia

La tendencia del sector en esta línea está clara. Principalmente se están desa-rrollando herramientas de viaje basadas en la localización, código QR, el servicio de guías digitales y redes sociales. “El reto es que el turista obtenga siempre respuesta a lo que busca, contenidos de calidad, pero sobre todo, que sean alta-mente funcionales”, añade Arias.

Lo que en definitiva está proponiendo el sector TIC a los hoteleros es diversifi-car los productos de bienvenida, aprove-chando para ello las nuevas tecnologías, ofreciendo a sus clientes además de los

Graciasainternet,loshotelerospuedendiversificarlosproductosdebienvenidaconqueobsequianasushuéspedes,incluyendoenelmódulodeamenitiestradicionalessolucionesinformáticasparateléfonosmóvilesconlainformaciónqueelclienterequiere,tantodelhotelcomodeldestino.

Lasnuevastecnologíasabrenunmundodeposibilidadeseneluniversodelosamenities

Las soluciones informáticas para teléfonos móviles marcan tendencia

TEC

Las soluciones informáticas para telefonía móvil abren al cliente un amplio abanico de utilidades para, mediante un simple clic, tener acceso a la información que desee sobre el destino.

Febrero 2012 45

amenities clásicos que no faltan en nin-gún hotel (champú, gel de baño, perfu-mes, productos cosméticos, etc.) otros que, aunque intangibles, pueden tener un mayor impacto que los tradicionales. Nos referimos a soluciones informáticas para teléfonos móviles con acceso a internet mediante las cuales los huéspedes, con un simple clic pueden tener acceso virtual a todos los servicios del hotel y no solo del establecimiento hotelero sino también a guías turísticas virtuales de la ciudad donde está enclavado el hotel, así como a un largo etcétera de informaciones útiles.

Uno de los primeros establecimientos españoles en incluir en su paquete de

productos de bienvenida a los llamados amenities tecnológicos es el hotel La For-naldelsFerrers, en Girona, que da la bien-venida digital al cliente nada más atravesar el umbral de la habitación y luego incluye un soporte que permite conocer cosas del destino utilizando tecnología móvil median-te códigos QR, tal como desvelaron a HOS-TELTUR fuentes de dicho hotel.

Alternativa económica y sostenible

Para el sector TIC, que los hoteleros ofrezcan a sus huéspedes como produc-to de bienvenida este tipo de soluciones informáticas para teléfonos móviles no supone un coste adicional excesivo, sobre

todo si se tiene en cuenta que se elimi-naría la impresión de los folletos, guías, desplegables, etc., que la mayoría de ho-teles suelen poner en sus habitaciones a disposición de los huéspedes y que cons-tituyen un coste nada desdeñable para el establecimiento.

Además de un ahorro económico, “es una solución sostenible, ya que al elimi-narse o limitarse al máximo la impresión en papel, se talarán menos árboles y se evitará así la destrucción de los bosques”, afirman en Travel Loop y añaden que es, además, una solución “menos engorrosa porque no tienes que cargar con mil ‘pa-peles’ y mucho más completa”.

Por todas estas razones, en el sector de las nuevas tecnologías se muestran optimistas y confían en que este tipo de soluciones informáticas para teléfonos móviles pasen a formar parte “más tem-prano que tarde” del módulo de productos de bienvenida de los hoteles.

Ingredientes cada vez más naturales en los amenities tradicionales

En lo que se refiere a los amenities tra-dicionales, se mantiene la tendencia cada vez más generalizada en los hoteles a la adquisición de productos de aseo o cos-méticos elaborados con productos natu-rales respetuosos con el medio ambiente.

La utilización de ingredientes naturales, la desaparición de parabenos, silicona y elementos químicos perjudiciales como el phenoxyethanol por otros más suaves como benzoato sódico, es una constante en los principales fabricantes de ameni-ties, que se han decantado en los últi-mos años hacia un sistema ecológico y compatible con la naturaleza a través de una mayor utilización en sus productos de sustancias naturales en vez de químicas y con un encomiable respeto por medio ambiente, reduciendo emisiones contami-nantes gracias a una alta eficiencia ener-gética o un volumen de residuos reducido.

Uno de los ejemplos más notables de este interés por lo natural y de protección del medio ambiente es la colección de cuidado corporal Floralux de la empresa ADA Cosmetics, en la que el 98% de sus ingredientes proviene de la naturaleza, y al menos la mitad de ellos son materias primas vegetales, mientras que solo un 5% de la totalidad de sus ingredientes provienen del cultivo biológico. “Por todo ello, la serie ha sido distinguida con el se-llo de cosmética natural de EcoCert, una de las asociaciones líderes de certifica-ción de cosmética biológica en Europa”, afirmaron a HOSTELTUR fuentes de ADA Cosmetics y precisaron que esta nueva serie ofrece una gran variedad de produc-tos de uso diario, “además de un gel de ducha, un champú y una loción corporal, la línea incluye un acondicionador y una pastilla de jabón cremoso”.

Además de una fórmula básica natural, todas las fórmulas han sido enriquecidas con sustancias de cuidado corporal de máxima calidad que reflejan las últimas tendencias. “Por ejemplo, el gel de ducha limpia la piel suavemente con su extrac-to de flor de algodón, mientras la loción corporal cuida la piel con su rico aceite de almendra; el champú lleva extractos de menta revitalizantes, mientras que para el acondicionador de cabello hemos selec-cionado, entre otros, valiosos extractos de bambú; y por último, el jabón limpia con suavidad gracias a sus refrescantes extractos de pepino”, añaden.

Otra tendencia de los fabricantes es la de suministrar sus productos en envases reciclables, lográndose así un mayor res-peto por la ecología tanto en el contenido como en el continente. Un aspecto que saben gradecer, y mucho, los huéspedes de los hoteles, cada día más conciencia-dos de la necesidad de preservar ese bien común que es la naturaleza.

José Antonio Tamargo

Ingredientes naturales y respeto al medio ambiente siguen siendo tendencias al alza en la elaboración de productos de acogida.

Para los hoteleros, ofrecer a sus huéspedes como producto de bienvenida este tipo de soluciones

informáticas para teléfonos móviles no supone un coste adicional excesivo

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El Room Divider Kettal, diseñado por Kettal Studio, ha sido galardonado en los premios Design Award Wallpaper 2012, dentro de la sección ‘Best Domestic Designs. El Room Di-vider Kettal forma parte de la colección Kettal Objects diseñado por el equipo interno de Kettal, Kettal Studio. Fabricado en aluminio y madera de cedro canadiense, el room divider

está disponible en dos versiones, separador y estantería, brindan-do así una mayor versatilidad, que hace de este producto uno de los más demandados en la arquitectura contemporánea. Kettal. Tel.: 93 487 90 90

PremioDesignAwardparaKettal

Los nuevos revestimientos de gres porcelánico extruido distribuidos por Almacenes Femenías van más allá del mero sentido práctico. Su diseño con infinitas posibilidades en texturas y volúmenes provoca fuertes emociones, tal es el caso de la nueva serie Mattone de Naturcer, de 15 X 50 y decorados enmallados de 25 X 50 y 5 X 25. Las excelentes prestaciones del gres porcelánico extruido han convertido a este material en un referente imprescindible para los proyectos arquitectónicos y de interiorismo más vanguardistas. Almacenes Femenías. Tel.: 971 27 23 56

AlmacenesFemeníasreinventalacerámicaconlanuevaserieMattone

Paradores de Turismo de España estu-vo presente en Fitur 2012 a través de un stand propio moderno y funcional. La mantelería exhibida en dicho stand ha sido diseñada exclusivamente por Paradores, y la empresa textil para hostelería y colectividades, Resuinsa, ha sido la en-cargada de fabricarla. El resultado de este trabajo conjunto es una lencería de restauración elaborada en tejido Lino-poliéster con una confección exclusiva y especial, acorde con la calidad del producto gastronómico que acompañó, que en este año la oferta-estrella gastronómica fue la denominada ‘GeoCocina Española, Tradición y Sabores’. Resuinsa. Tel.: 96 391 68 05

ResuinsaelaboralamanteleríadelstanddeParadoresenFitur2012

La Federación Valenciana de Empresa-rios de la Construcción (Fevec) y Pinturas Isaval han lanzado el Decálogo de la Re-habilitación Energética, en el que mues-tran su interés y preocupación porque

la rehabilitación energética se materialice en medidas concretas que incentiven esa actividad, así como la conveniencia de promover actua-ciones integrales para que las intervenciones en los edificios se hagan de modo integral, tanto desde el punto de vista económico como téc-nico y que, además de significar un menor coste para el ciudadano, se ajusten a los parámetros de Eficiencia Energética, y los objetivos marcados por la UE para 2020. Fevec. Tel.: 96 352 53 69

FevecyPinturasIsavallanzanelDecálogodelaRehabilitaciónEnergética

ZUMMO ha empezado 2012 con una nue-va imagen corporativa. El nuevo diseño de la marca, “con formas simples y con el color como protagonista, crea una imagen gráfica con personalidad, consiguiendo un mensaje claro y único”, afirman en la em-

presa, y añaden que también están inmersos en un proyecto de rediseño de la web “que se irá implementando en distintas fases”, y precisaron que en esta primera fase del proceso de renovación de la web, se ha tratado de re-distribuir contenidos, haciendo es-pecial hincapié en la página de inicio, para facilitar al usuario el acceso a la información. ZUMMO. Tel.: 961 301 246

ZUMMOestrenaimagencorporativaen2012yrenuevasupáginaweb

El portal especializado en temas de eficiencia y servicios energéticos, ESEficiencia.es, con el apoyo de la Fundación Mapfre y el patroci-nio de Buderus como marca especializada en tecnologías de climatización y a.c.s. para edi-ficios, organizó el pasado mes de enero en la sede de la Fundación Mapfre, en Madrid, una jornada técnica bajo el título ‘Autoconsumo Distribuido: Energías renovables al servicio de la eficiencia ener-gética’, en la que se debatieron los retos de futuro en este sector. Buderus participó con la ponencia ‘Soluciones Tecnológicas de Autoconsumo’. Buderus. Tel.: 91 3279 226

BuderusaportasuexperienciaencogeneraciónenlaJornadadeAutoconsumoDistribuidoorganizadaporESEficiencia.es

Trends 2012, la nueva generación de pavimentos y revestimientos cerámi-cos, con 18 nuevas series, que Roca ha presentado para este año, marca tendencias con una gran variedad de estilos, formatos y acabados. Texturas en relieve, formatos grandes, formatos panorámicos, incrustaciones de cristal, estética textil, inspi-ración natural en maderas, mármoles y piedras rústicas, además de una extensa paleta de colores, son las características principales de esta colección, con las que Roca pretende marcar tendencias tanto en la innovación como en la calidad y variedad y respetando el medio ambiente para contribuir a un mañana más sostenible, aseguran en la empresa. Roca. Tel.: 93 366 1200

RocapresentalacolecciónTrends2012,con18nuevasseriesderevestimientos

Natucer, empresa española especializada en pavimento cerámico, lidera las tenden-cias con una propuesta de alta tecnología para cualquier espacio, tanto interior como exterior, con la nueva colección Stone Klinker. Un producto sostenible, que se ca-

racteriza por su alta profundidad y definición realizadas con un sistema de serigrafiado con inyección de tintas sobre soporte húmedo y amplia modularidad. Tres tipos de medidas: 36 cmX36 cm, 18X36 y 18X18. Ade-más, gran gama de piezas especiales tales como: peldaños, vierteaguas, etc., además de tener propiedades antideslizantes y lisas de interior, están disponibles en todos los colores. Natucer, S.L. Tel.: 964 604 066

StoneKlinker,nuevoproductosostenibledeNatucer

TEC

¿Cómo valora la presencia de Marcilla Coffee Systems en el sector hostelero español y cuáles son sus perspectivas de crecimiento en cuanto a comercia-lización?En Marcilla Coffee Systems trabajamos con las principales cadenas hoteleras a nivel na-cional y regional, siendo no sólo un provee-dor de café, sino un verdadero partner que asesora y recomienda soluciones óptimas para cada momento de consumo. Sin duda, este enfoque nos ha ayudado a cre-cer en el segmento hotelero y a obtener una posición de liderazgo. El objetivo de nuestra compañía es posicionar Marcilla como pri-mera marca en el mercado de consumo de café fuera del hogar. Para conseguirlo, es clave tener una excelente distribución, cali-dad de servicio y una importante presencia de nuestros productos en el mercado. Por eso, estamos firmando acuerdos en exclu-sividad con distribuidores locales que gozan de posiciones fuertes en el segmento de hoteles, lo que nos permite extender la pre-sencia de nuestra marca y nuestro producto estrella, Cafitesse, por toda España.

¿En qué se distingue un café Marcilla de los que oferta la competencia?Además de ofrecer un producto de una mar-

ca líder, que aporta confianza a los huéspe-des, garantizamos al hotelero la excelencia en cada taza. Nuestros maestros tosta-dores eligen las mejores mezclas de cafés Arábicas y Robustas, que pasan por riguro-sos y estrictos controles de calidad. Aposta-mos por el “flexible blending”, que consiste en dar flexibilidad a la mezcla de orígenes para conseguir siempre el mismo sabor en la taza, y que así nuestros consumido-res puedan disfrutar del sabor al que están acostumbrados y que han elegido como su preferido, independemente de la cosecha, la meteorología o del área en la que se ha cultivado. Cuidamos todos los detalles y brindamos nuestro asesoramiento para ha-cer llegar al consumidor el mejor café: elec-ción del ingrediente, sistema más adecuado según las necesidades del hotelero, perfil de sus huéspedes, asistencia técnica, forma-ción barista personalizada...

¿Cuáles son los productos de la compa-ñía más demandados por este sector?Nuestros interlocutores no buscan sólo un ingrediente de calidad, sino también una solución que les permita mejorar su efi-ciencia y controlar el 100% de sus costes. La solución Cafitesse cumple con estos requisitos y es ideal para los servicios de desayuno y coffee breaks. Para el restau-rante o la cafetería, el consumidor tiene expectativas diferentes, y proponemos una gama profesional de café en grano de-sarrollada especialmente para máquinas

espresso, que obviamente incluye nuestra variedad de café sostenible. Además, ofre-cemos una solución completa de café, té y edulcorantes, con las marcas líderes del mercado español, las mejor valoradas por los consumidores. En efecto, las marcas Marcilla, Hornimans y Natreen se asocian a valores de calidad y de confianza.

Su sistema Cafitesse goza de una gran acogida entre el sector hostelero, ¿a qué lo atribuye?Nuestra solución de café Cafitesse es ca-paz de dar hasta 2.000 tazas en una hora. Es particularmente adecuada para hoteles de más de 80 habitaciones, o con banque-tes. Es decir, que necesitan servir a muchos huéspedes en poco tiempo. Otra ventaja es la facilidad de manejo, en un segmento de mercado con alta rotación de personal. Con sólo apretar un botón, el empleado o los clientes pueden elegir entre varias com-binaciones de bebidas calientes. También, con sólo pulsar un botón, y en tres minutos, se obtiene una higiene completa (según las normas APPCC). Así, nuestra solución representa el máximo ahorro en manteni-miento y costes de personal.

MarcillaCoffeeSystemsesunadelascompañíasqueaportasolucionesmásprecisasalaindustriahoteleraensusegmento.LamejorpruebadeelloeselproductoCafitesse,cuyadistribuciónseestáampliandoantelabuenaacogidaquehatenidoenelsector,talcomoexplicaeldirectorgeneraldelgrupo,LluísSolanellas.

LluísSolanellas,DirectorGeneraldeMarcillaCoffeeSystems

“Queremos que Marcilla sea el café más consumido fuera del hogar”

LamarcadereferenciarefuerzaladistribucióndeCafitesseenEspaña

PR

Calidadyeficiencia,ventajasdeCafitesse

Calidad para los huéspedes y Eficiencia operativa para los hoteles, esas son las dos principales ventajas del sistema Cafi-

tesse. Por un lado, este producto de Marcilla tiene siempre el sabor y el aroma del café recién hecho. Porque se controla cuidadosamente todo el proce-so: desde la selección de los mejores granos hasta su tueste y preparación. Por otro, al conocer per-fectamente la operativa del servicio del café y los retos a los que las empresas se enfrentan cada día, Marcilla garantiza la máxima eficiencia.

info@marcillaprofesional.comwww.marcillaprofesional.com

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BUSINESS GRIS_ENE12.ai 1 18/01/12 10:58