hosteltur 196 - ¿cómo vender más cuando la gente consume menos?

nº196 · Julio/Agosto 2010 · www.hosteltur.com

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Un foro que reúne y une al sector frente a sus retos

El VI Foro Turístico Hosteltur ha superado las expectativas que desde la organización ha-bíamos puesto en él. Por primera vez, nuestro foro ha salido fuera de la sala de conferen-cias y se ha convertido en un evento global, abierto de verdad a todos los profesionales en

cualquier parte del mundo. Este ha sido nuestro primer foro 2.0. Y el éxito es de todos los que participaron de alguna manera de forma presencial, en la sala (casi 300 personas), o a través de Twitter (150 personas que lanzaron 1.600 twits con el hashtag #forohosteltur y que consiguieron que fuera el término más utilizado del día) y también a través de internet, siguiendo las ponencias por streaming (1.500 usuarios únicos conectados desde 26 países diferentes, con puntas de hasta 300 espectadores conectados a la vez).

Muchos dicen que el sector turístico vive en una doble vía: la de empresas y profesionales que han entrado de lleno en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que las utilizan, experimentan con ellas para promocionarse y/o vender. Y la de empresas que todavía lo hacen de forma muy tímida, o que sencillamente no lo hacen. Nos referimos a él como si fuese algo monolítico, pero se trata de un error. “El sector” está formado por miles de empresas de tamaños, velocidad y capacidades diferentes, que a su vez están formadas por miles y miles de profesio-nales de formación, intereses, capacidad y habilidades diferentes. “El sector” como tal no existe!

Por eso el foro de este año no empezó y terminó el 17 de junio en Madrid: 27 posts fueron escritos en la Comunidad Hosteltur como calentamiento del debate, con reflexiones y opiniones relativas a los temas propuestos, promoción, comunicación y comercialización. El foro estuvo vivo antes del 17 de junio, mientras -y no sólo en la sala del Centro de Convenciones Mapfre- y después, porque los profesionales invitados como bloguers han escrito otros 46 posts en la Comunidad, con sus conclusiones y visión de lo dicho presencialmente.

Pensamos que el VI Foro Turístico Hosteltur ha sido un importante punto de contacto para esa doble vía que sigue el sector. Un pre foro, un foro y un post foro online, que durante tres horas convivieron con un foro extraordinario offline, presencial. En ese punto entraron en contacto las dos velocidades, dialogaron y se entendieron. “El sector” fue realmente un sector: colaborativo, es-timulante, inteligente, abierto. Ése es el camino, y todos juntos podemos seguir haciéndolo posible.

REPORTAJE 6 > 21La volatilidad de la demanda y la mayor sen-sibilidad del consumidor al factor precio han marcado un antes y un después en el márke-ting y la comercialización de empresas y des-tinos, tal como refl ejó el VI Foro Hosteltur. Así, la industria turística profundizará en el conoci-miento del cliente a través de sistemas CRM y ganará peso la venta a través de múltiples plataformas, incluidas las redes sociales.

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CUBA54 > 63C

EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz [email protected]: Manuel Molina Espinosa [email protected]

REDACCIÓN: REDACTORA JEFE: Esther Mascaró [email protected]: Araceli Guede [email protected] y Turoperadores: José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas [email protected]: Diana Ramón [email protected]ía y Actualidad: Xavier Canalis [email protected]

CORRESPONSALES:Madrid:José Manuel de la Rosa · [email protected] · Tel.: 671 67 11 01Araceli Guede · [email protected]:Iván Vega · [email protected] · Tel.: 93-4731693Xavier Canalis · [email protected]ía:Ángeles Vargas · [email protected]:María Eugenia Cobas · [email protected]

HOSTELTUR TVMarta Marcos · [email protected]

EDICIÓN DIGITALÁngeles Vargas · [email protected] Camps · [email protected]

PUBLICIDADDirector Comercial: Carlos Hernández · [email protected]:Juan Carlos Martín · [email protected].: 647 45 75 75 · 91 366 25 37Barcelona:Iván Vega · [email protected] · Tel.: 93-4731693

DISEÑO Y MAQUETACIÓNDavid Molina · [email protected]

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15.458 ejemplares

EDITORIAL E

TRANSPORTES38 > 41T

TECNOLOGÍA YEQUIPAMIENTO52 > 53

TEC

HOTELES22 > 29H ECONOMÍA Y

ACTUALIDAD42 > 49

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AGENCIAS YTUROPERADORES30 > 37

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¿Cómo vender más cuando la gente consume menos?

El Foro Hosteltur alumbra las nuevas tendencias en márketing y comercialización

La crisis económica y la volatilidad de la demanda que afecta al sector turístico han marcado un antes y un después en la promoción, comunicación y comercialización de empresas y destinos. Se han reforzado las áreas de ventas y optimizado procesos buscando una mayor eficacia, se mide hasta el último euro invertido en márketing, llega por fin un mayor conocimiento del cliente, sector privado y público prestan más atención al potencial de las redes sociales, aumentan las inversiones tecnológicas y se impone la venta a través de múltiples plataformas. El VI Foro Turístico Hosteltur, celebrado el pasado 17 de junio en Madrid, fue el fiel reflejo de estas tendencias que están transformando el mercado.

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6 Julio-Agosto 2010

El VI Foro Hosteltur reunió en Madrid a unas 300 personas, la mayoría di-rectivos de la industria y altos cargos

de las administraciones públicas. Además, su retransmisión en streaming fue seguida por 1.500 usuarios únicos en internet, que se conectaron desde 26 países diferentes, con hasta 300 usuarios simultáneos onli-ne. Tanto los ponentes como los invitados y espectadores que realizaron sus comen-tarios y preguntas de forma presencial u online, destacaron que la caída de la de-manda ha comenzado a cambiar el modo en que se realiza el márketing turístico del siglo XXI.

“Hasta ahora el sector ha estado acos-tumbrado a vender al cliente que le entra por la puerta, pero ahora, con la caída de las ventas, hay que salir a buscarlo”, aseguró el director general de Amadeus España, Paul de Villiers, moderador de una de las mesas. Por su parte, la socia fundadora de Rusticae, Carlota Mateos, sentenció que “invertir es el único modo de afrontar la crisis”.

Las acciones de comunicación, promo-ción y comercialización vienen marcadas por un nuevo entorno caracterizado por tres vectores: una mayor sensibilidad del consumidor al factor precio, más tenden-cia a reservar a última hora y la multipli-cación de la oferta turística. Empresas y destinos han optado por profundizar en su conocimiento del cliente, ajustar costes e invertir para cambiar enfoques.

Fases de la crisisDesde el inicio de la crisis económica

la mayoría de empresas han estado si-guiendo un guión bastante similar, según expone Jordi Schoenenberger, socio de la consultora Deloitte.

“El ciclo en la crisis ha sido: primero se metió mano a los costes –reduciéndolos-; después, y como no había más ingresos, la segunda prioridad ha sido tener caja -a

través de refinanciaciones, conseguir li-quidez, esto lo vimos en 2009-; ahora es-tamos en el ciclo de mejorar los ingresos, pero con una aproximación diferente de lo que el sector ha hecho siempre”, explica este experto.

Y es que, en un mercado cada vez más global, “la comercialización tiene que ser global, masiva, pero customizada por per-files, y eso nos lleva a tener que posicio-narnos globalmente vía marcas”.

De este modo, y según el análisis de Deloitte, las empresas están trabajando en dos líneas: por un lado están invirtiendo

en la marca y por otro, están invirtiendo en sistemas CRM para conocer más al cliente y así servirle mejor. En este último aspec-to, apunta Schoenenberger, “se ha tirado mucho dinero en épocas anteriores, pero ahora se está haciendo mejor”.

Ahora bien, para posicionar la marca y mejorar el conocimiento del cliente, las empresas necesitan más recursos y, dado que las entidades financieras mantienen el crédito muy constreñido, están llegando las fusiones. Según el socio de Deloitte, en el futuro “vamos a ver más concentra-ciones en el sector turístico”. Y es que, en el fondo, “es difícil tener una marca global y un producto global pero con una base local. Hay que ir a las concentraciones”.

La buena noticia, apunta Deloitte, es que el turismo ha pasado a estar en el radar de los fondos de inversión, dado que estos capitales se caracterizan por entrar en las empresas en ciclos bajistas y salir en épocas de alzas para recoger beneficios. Por tanto, las “oportunidades de desarrollo” que están viendo los fondos

de inversión pueden llevar a “procesos im-portantes de concentración”.

Agencias: conoce al clienteConocer al cliente ha sido una asignatu-

ra pendiente en tiempos de bonanza, pero que ahora hay que impulsar sin dilación. Y las agencias de viajes no son una ex-cepción.

En este sentido, y como ejemplo, el di-rector general de Viajes Halcón, Fernando García Rascón, exponía en la VI edición del Foro Hosteltur “los buenos resultados” del sistema para conocer las características

y comportamiento de sus clientes (CRM) que la agencia del grupo Globalia puso en marcha a primeros de 2010. “Estamos sorprendidos por la gran cantidad de in-formación que estamos obteniendo, tanto de los clientes como del modo de vender de nuestros comerciales. Es muy positi-vo”, aseguró.

En un sentido parecido se han mani-festado otros profesionales del sector al reconocer que “la clave está en adaptar el producto a las nuevas demandas de los clientes. Y para ello hay que estudiar al cliente y saber lo que quiere y cuánto está dispuesto a pagar”, indica Francisco Carnerero, presidente de ACAV.

Mientras que Matilde Torres, directora general de Catai Tours, considera que el desafío es salir a la búsqueda del cliente. Y para ello, es imprescindible contar con una buena gestión de las bases de datos.

Flexibilizar el pago En cuanto al factor precio, si bien es

cierto que la tendencia se repite año tras

Los integrantes de la primera mesa redonda sobre destinos. De izquierda a derecha:Ignasi Delàs, director de la Agencia Catalana de Turismo; Vicente Torres, director general de Promoción de Turisme Balears; Raimon Martínez Fraile, adjunto a la presidencia de AC Hoteles; Alberto Bernabé, gerente de Turismo de Tenerife; y Josep Ivars, director del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas.

Las acciones de márketing vienen marcadas por una mayor sensibilidad al factor precio, reservas de última

hora y multiplicación de la oferta turística

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año y que las ofertas de última hora aca-ban lanzando al mercado precios por de-

bajo del coste, todos en el sector conside-ran que ése no es el camino y que la caída de la capacidad del poder adquisitivo del mercado, más que por la bajada de pre-cios pasa por hacer más cómodo el pago.

En este sentido ya es habitual en las grandes redes, y también en las pequeñas

agencias –gracias a los acuerdos de los grupos de gestión con los bancos-, ofre-

cer a sus clientes la posibilidad de pagar a plazos a través de tarjetas de crédito lan-zadas por las propias agencias.

Presenciales y onlineY la receta es válida para todas las

agencias, ya sean presenciales u online.

De hecho, el desafío para unas y otras es facilitar a sus clientes una oferta que no esté marcada por el canal de venta, ya sea internet o el mostrador. En este sen-tido, desde las agencias presenciales se apunta que para aumentar ventas es fun-damental competir con las online con sus mismas herramientas, y que la inversión en tecnología es prioritaria para que el cliente encuentre en la presencial lo mis-mo que en la online, con el valor añadido de la atención personal.

Por su parte las online también han comprendido que tienen que dar la cara. Un claro ejemplo es la reciente iniciativa de Rumbo, que ha llegado a un acuerdo con Correos para permitir a sus clientes

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Los integrandes de la segunda mesa redonda sobre empresas. De izquierda a derecha: Paul de Villiers, director general de Amadeus España; Jaime Buxó, director general comercial de Barceló Hoteles; Fernando García Rascón, director general de Halcón Viajes; Manuel López Aguilar, director comercial de Iberia; Carlota Mateos, socia fundadora de Rusticae; y Jordi Schoenenberger, socio de Deloitte.

La reestructuración del sector de agencias, un paso previo

Antes de plantear qué estrategias son las más convenien-tes para lograr mantener o aumentar las ventas en el ac-tual entorno de crisis y descenso del consumo, la propia

industria turística venía señalando que era imprescindible una reducción de la oferta, sobre todo en el ámbito de las agencias de viajes. A partir de dicha disminución de puntos de venta, las empresas que queden sí podrán comenzar a hablar de planes de rentabilidad, una vez adecuada la dimensión de la oferta al volumen de la demanda. Y es que no hay fórmulas mágicas ni estratégicos planes de marketing que contribuyan más a recuperar las ventas de las agencias de viajes, que la reestructuración que el propio sector se está viendo obligado a afrontar. Una reestructuración a base de cierres y redimensionamiento del parque de oficinas.A este respecto, cabe recordar que el sector español de agen-cias de viajes, al contrario que otros países europeos, se carac-teriza por una gran atomización que tiene como resultado un bajo ratio de potencial mercado por cada punto de venta. De

hecho, en España hay dos agencias por cada 10.000 habitan-tes, mientras que en el Reino Unido ese número de potencial mercado es para 0,7 agencias, o en Alemania para 1,3 agen-cias, según fuentes de los distintos sectores europeos. Este sobredimensionamiento del sector español se ha puesto sobre la mesa desde hace años como causa del bajo ratio de rentabilidad de las agencias españolas -por debajo del 1% en muchos casos-. Pero el sector ha sido incapaz por si sólo de autodimensionarse y ha sido necesario que llegue galopando la actual crisis para acometer de modo traumático esta restructu-ración que todos consideran necesaria.Y ha sido a base de cierres de todas aquellas agencias que en situación normal ya estaban al borde de la supervivencia, y tam-bién a base de cierres de puntos de venta de las grandes redes.De hecho, desde que comenzó la crisis hasta estos momentos, el sector ha registrado más de 3.000 cierres de puntos de venta, lo que supone más del 20% del total del parque, y se espera que la cosa no acabe aquí.

Fases de la crisis: primero se redujeron costes, luego se fue a la refinanciación y ahora se quieren trabajar

los ingresos, pero ello requerirá inversiones

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poder pagar en metálico, y en persona, los viajes contratados a la agencia online en cualquiera de las oficinas postales.

Desde Kuoni España, su director de Marketing Juan Páramo señala que “cambian las necesidades, los destinos o las tendencias de los viajeros pero la estrategia es siempre la misma: adaptar-nos a estos cambios y ofrecer al cliente la mejor relación entre precio y calidad”. Añade que hay que buscar la oportunidad en nuevos destinos y en una nueva lectu-

ra de los clásicos, además de potenciar la atención en todos los momentos del viaje.

Turoperadores europeosEn el ámbito internacional los turopera-

dores y agencias tratan de adaptarse a las tendencias de siempre que vuelven trans-formadas por todo lo que ha aprendido el cliente en los últimos años. Los principa-les emisores europeos vuelven a planificar

con mucho tiempo sus vacaciones, un clá-sico antes de la crisis que vuelve con los primeros indicios de recuperación.

Así, mayoristas como TUI Travel, Tho-mas Cook o Alltours han lanzado sus fo-lletos incluso para el verano 2011, con-centrando los incentivos en las familias por venta anticipada, a menudo con niños gratis o facturación adicional gratuita. La contracción de la demanda ha agudizado el ingenio, algo en lo el ejemplo de Car-nival es muy ilustrativo. La naviera ofre-

ce, como incentivo a la venta anticipada, sustanciosos bonos para gastar a bordo logrando así beneficiarse de sus propios descuentos y seguir alimentando precisa-mente una de las claves que ha permitido mantener la rentabilidad para este sector.

Hoteles: revenue management

“Innovación” es una de las palabras más escuchadas cuando se pregunta a los

profesionales hoteleros por las claves para una exitosa comercialización en el entor-no actual. La innovación debe marcar las pautas de la diferenciación, fundamental dada la voraz competencia existente hoy en día.

Y es que la diferenciación es clave sobre todo para quienes no tienen una marca potente, pues es la mejor forma de luchar contra la tan criticada guerra de precios. Todo ello sin olvidar que antes de lanzarse a hacer nada es necesario saber bien con qué producto se cuenta y a qué tipo de cliente se dirige, invertir en cono-cer a ese público objetivo y a partir de ahí, definir una estrategia clara.

En este sentido se aconseja apostar por el revenue management. “Cuando comer-cializas vendes tu imagen y el revenue management es la imagen de tu empresa plasmada en tarifas. Si no la tienes bien estructurada, comunicas una imagen mala”, afirma Jaime López-Chicheri, con-sultor y fundador de Marketing Surfers. “No debes meterte en cosas que no sepas gestionar. Si tienes recursos debes de ro-dearte de profesionales cualificados y si no, formarte. Cada vez se invierte más en formación para que empresas, pymes, au-tónomos sin recursos puedan aprender”, continúa.

Miguel Rodríguez Munschi, director comercial & marketing Celuisma Hoteles; Guillermo Fuentes, director Hotel Abba Madrid; Luis Carlos Ramirez, exdirector comercial Husa Hoteles Madrid; Benjamin Sanz, director general Comercial & Marketing Sercotel.

Jaime Buxó, director comercial de Barceló Hoteles; José Manuel Bermudez, consejero de Turismo de Tenerife; Vicente Torres, director general de Promoción de Turisme Balears; Alberto Bernabé, gerente de Turismo Tenerife; y Josep Ivars, director del Invat.tur.

El turismo está en el radar de los fondos de inversión, dado que estos capitales entran en las empresas en

ciclos bajistas y ven oportunidades de desarrollo

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10 Julio-Agosto 2010

Eva Pieras, viceconsejera de Economía, Hacienda y Turismo de la Comunidad de Madrid.

Cerca de 300 directivos y altos cargos de las Administraciones asistieron al Foro Hosteltur, que se celebró en el centro de convenciones Mapfre de Madrid.

Sin conocimiento del clientePero avanzar cuesta. Hasta ahora, salvo

excepciones, la hotelería española está estancada en materia de conocimiento del cliente, a pesar de que, como recono-cen los propios profesionales del sector, el huésped puede llegar a pasar muchas horas en el hotel y es donde mejor se le puede conocer.

“El turismo es un sector de servicios y por si mismo ofrece un estadio de inte-racción con el cliente que otros sectores no ofrecen. El cliente está continuamente aportando información sobre él, informa-ción que no es recogida o si es recogida, muchas veces es utilizada únicamente con fines comerciales, llegando a saturar-le con dos o tres emails semanales y ob-viando muchas veces la información rele-vante sobre él. Esta información ayudaría a fidelizarle y retenerle y, por supuesto, a satisfacerle, en cuanto a poder superar y adelantarnos a sus expectativas”, apunta Joaquín Malagón en un post publicado en la Comunidad HOSTELTUR.

Añade que según datos del Instituto Nacional de Estadística referidos a 2009, agencias y turoperadores por un lado y establecimientos alojativos por otro ocu-pan las posiciones cuarta y quinta respec-tivamente en el ranking de compañías es-

pañolas que tienen ya alguna herramienta de CRM (Customer Relationship Manage-ment) implementada.

“Pero si se desgranan estos datos por el tamaño de la empresa atendiendo al

número de trabajadores se puede obser-var cómo solamente cerca del 60% de las de mayor tamaño del sector turístico tiene implementada alguna herramienta de CRM, siendo bastante más inferior el número de empresas de menor tamaño que cuentan con dicha herramienta, por lo que se puede afirmar que al sector turís-tico español le queda bastante por hacer en comparación con otros países y otras industrias en el desarrollo de este tipo de estrategias”, concluye.

Innovación en el márketing

Por otro lado, a la hora de hablar de innovación, el problema es que tiende a reducirse el concepto a las nuevas tec-nologías. Es importante invertir en ellas,

pero innovar no se limita a ir incorporando las novedades tecnológicas que salgan al mercado. Es algo mucho más amplio que supone hacer las cosas de forma diferente a como se vienen haciendo. No se trata de

echar por tierra todas y cada una de las iniciativas realizadas hasta ahora, pero sí de analizar qué cambios supondrían una mejora, sin dar por hecho que porque las cosas han venido funcionando tradicional-mente lo seguirán haciendo.

Así por ejemplo, en un momento en el que priman las ofertas de última hora, Barceló Hotels & Resorts ha apostado por premiar a quienes reserven con mayor antelación, lanzando la campaña ‘Super Summer’. Con esta iniciativa, el verano pasado consiguió ocupaciones del 90% durante julio y agosto, y por otro lado fo-mentó la desestacionalización, al incen-tivar las vacaciones fuera de temporada desde mayo a octubre.

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Conocer al cliente ha sido una asignatura pendiente en épocas de bonanza y ahora muchas empresas están

aplicando sistemas de CRM

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Raimon Martìnez Fraile. El Foro Hosteltur fue “transmitido” en directo por una veintena de blogguers, que acudieron al acto equipados con sus dispositivos móviles y ordenadores portátiles.

Así, pese a la crisis y a haber incorpora-do un 20% más de habitaciones, el grupo incrementó un 20% los ingresos. “Se trata de vender más barato al principio y de no bajar los precios después. Conlleva ries-gos y hay momentos de tensión pero el resultado es bueno. Hay que ser valientes. Los hoteleros, sobre todo los de costa, no han sido tradicionalmente demasiado valientes”, afirmó Jaime Buxó, director general Comercial y de Marketing de la cadena, durante su intervención en el VI Foro HOSTELTUR.

Otro ejemplo. El Hotel Auditorium ha lanzado un nuevo producto basado en ocio para los clientes corporativos. “Es diferente, no existe en Madrid, y a nivel urbano creo que en España tampoco. Es un producto parecido al de los hoteles vacacionales pero enfocado al turismo de negocios. Después de que la empresa realice su evento se va a encontrar en el hotel con una oferta de ocio con paddel, golf virtual, concursos, bar con karaoke, tenemos un animador…, lleva por título After Work”, explica su director de Marke-ting Online, Rafael Martínez.

Venta directaPor otra parte, a la hora de mejorar la

comercialización de sus productos, un nutrido grupo de empresas del sector tu-rístico ha apostado por la venta directa: las aerolíneas. Por ejemplo, las 129 prin-cipales compañías aéreas del mundo -que en la actualidad transportan a más de 1.000 millones de viajeros al año-, pasa-rán a vender directamente el 55% de sus billetes para el año 2013, frente al 40% actual. Y ya se están preparando para ello, según apunta el Estudio de Tendencias TI para el Sector de Líneas Aéreas, desarro-llado por SITA/Airline Business.

De este modo, mientras prevén que

las ventas a través de los call centers permanezcan estables, las ventas direc-tas en sus websites experimentarán un crecimiento del 38%. Para aumentar ese índice de ventas online, las líneas aéreas están priorizando la aplicación de nuevas funcionalidades en sus páginas web, in-corporando servicios como: herramientas de compra online -un 61% ya lo ha he-

cho-; cambio/cancelación/reubicación de reservas (52%) y servicios de canje de millas de vuelo para los viajeros habitua-les (51%).

Todas estas acciones están en con-sonancia con la estrategia global de las líneas aéreas para migrar a sus pasaje-ros hacia el autoservicio, estrategia que incluye además la puesta en marcha de

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Las empresas implantan la política de “vendedores de calle”

Ante la caída de la facturación, numerosas compañías del sector turístico ya optaron a partir del año pasado por reforzar sus departamentos de ventas. Por ejemplo, el director comercial de Iberia, Manuel López Aguilar, explica

que en su compañía se ha implementado la “política de vendedores a la calle, para estar más en contacto con el cliente”.

El portal de empleo Turijobs confirma que esta tendencia vivió su momento álgido en 2009. “El gran boom de ofertas en este área se produjo el pasado año cuando muchas empresas empezaron a modificar equipos y estrategias comerciales con el propósito de afrontar de la mejor forma posible la coyuntura económica”, explica el director de esta empresa de intermediación laboral, Xavier Martín.

Los perfiles mas demandados están siendo agente comercial, ejecutivo de ventas y director comercial. “Dentro del área de marketing hemos visto un incremento importante de posiciones relacionadas con el marketing online, reflejo de la impor-tancia de internet. Se busca a un profesional que tenga entre dos y tres años de experiencia -40% de las ofertas- y al que se le ofrece en un 45% de los casos un contrato indefinido”.

Las cadenas hoteleras, con un 55% del total, son las empresas que han publicado más ofertas para sus departamentos comerciales, seguidas de turoperadores y hoteles independientes, según los datos facilitados por Turijobs.

Según apunta Xavier Martín, “los equipos humanos de las empresas siempre han sido clave para el éxito de una compañía pero pensamos que ahora, más que nunca, las personas son la clave del éxito y en especial en empresas del sector turístico. Un equipo preparado, profesional y motivado es la mejor de las armas para afrontar los momentos que vivimos”.

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Luis Felipe Antoja, presidente de AVASA; Félix Estevez, director comercial del grupo Star; y José Luis Ramil (de espalda), director general de Unida y presidente de Agrupa.

Carlo Abella, director comercial de Paradores; Senén Fornos, director comercial de Riu Hoteles; y Víctor Moneo, director de ventas de Iberia.

un entorno multicanal de check-in.Y por otra parte, el 70% de las líneas

aéreas tiene ya una estrategia en marcha para utilizar el teléfono móvil de los pasa-jeros como un nuevo canal de distribucion para la venta de billetes. Actualmente, un 18% de las aerolíneas vende billetes por teléfono movil, y sus planes son alcanzar el 70% para 2013.

Además, las líneas aéreas se están abriendo cada vez más a las llamadas “ventas adicionales”, fraccionando las ta-rifas mediante el cobro de servicios extras -comidas a bordo, manejo de equipajes- y ofreciendo servicios no relacionados con el vuelo -reservas de hoteles, alquiler de coches y seguros, etc.-. El 91% de las principales aerolíneas del mundo planea aplicar para 2013 al menos una de estas estrategias de ingresos complementarios a sus propias webs de venta directa.

El consejero delegado de SITA, Frances-co Violante, ha declarado: “El informe de este año nos muestra que se respira en el sector un clima de confianza. Las líneas aéreas están invirtiendo en tecnologías de la información para ofrecer un mayor nú-mero de funciones a sus clientes online y creando canales de mercado adicionales para incrementar el nivel de ventas direc-tas, ahora que la distribución online se ha

vuelto casi universal”.Mediante la venta directa y la búsque-

da de ingresos adicionales, las aerolíneas tratan de adaptarse a un entorno cada vez más volátil. Tal como apuntó Manuel López Aguilar, director comercial de Iberia

durante el Foro Hosteltur, “el sector lleva mucho tiempo sometido a la presión de los precios, particularmente el aéreo. Y el canal distribución está sufriendo muchísi-mo, pues el cliente está pidiendo reduc-ción de precios, de estancias, en definitiva reducir el coste”.

Asimismo se ha creado un departa-mento dentro de la aerolínea encargado de “idear nuevos productos que generen clientes, por ejemplo para el Xacobeo y la campaña de escapadas en sábado”, expli-ca Manuel López.

En cualquier caso, la promoción, la co-municación y la comercialización se han vuelto tareas muy complejas en un entor-

no en que “existe la percepción entre los consumidores de que volar es barato”.

En este sentido, el director comercial de Iberia lamenta la irrupción de “ofertas que destrozan el concepto”. El sector ha baja-do muchísimo los precios, reconoce López

Aguilar, y ahora es fundamental trabajar en el producto mejorándolo, diferencián-dolo, “para ser capaces de subir el precio y que el cliente esté dispuesto a pagar más por un mayor valor añadido”.

Planificar mejorLa crisis también está alterando el

modo en que los destinos turísticos llevan a cabo su promoción y comunicación. En este sentido, los altos cargos de las admi-nistraciones públicas explican que dichas acciones de márketing deberán ser mu-cho más planificadas, selectivas, coordi-nadas entre el sector público y el privado, tendrán que adaptarse a los diferentes

La crisis ha replanteado los viejos sistemas de promoción de destinos y varias

administraciones optan por ceder más protagonismo al sector privado

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Félix Arévalo, secretario general de la Mesa del Turismo; Juan Escudero, Rafael Hoteles; Ana Larrañaga, directora de Fitur.

Matilde Torres, presidenta de Catai Tours; Germán Porras; exsecretario general de Turismo de España; y Ricardo Fernández, director de Comunicación de Orizonia.

perfiles de clientes, estar presentes en múltiples plataformas y ser medibles para verificar su impacto.

Así, durante el Foro Hosteltur, la vice-consejera de Economía de la Comunidad de Madrid, Eva Piera recordó que las em-presas turísticas se enfrentan a una caída de la rentabilidad debido a la bajada de tarifas, por lo que “se hace más necesario que nunca optimizar las acciones de cap-tación de clientes”.

Raimon Martínez Fraile, adjunto a la presidencia de AC Hoteles y moderador de una mesa redonda, destacó que “claro que hay crisis, pero vamos a salir de ella antes y mejor porque tenemos algo que otros sectores no tienen: clientes, si so-mos capaces de ir a buscarlos, venderles el producto y cobrarlo”.

Según expuso Alberto Bernabé, gerente de Turismo de Tenerife, cada destino de-berá tener una promoción apoyada en di-ferentes canales. “No hay que obsesionar-se en participar sólo en aquellos medios que puedas medir, o sólo nos abocaríamos al online”, expuso, lo que dejaría de lado importantes segmentos de mercado.

Para Ignasi Delàs, director de la Agèn-cia de Turisme de Catalunya, “la crisis ha replanteado los viejos sistemas de promo-ción” y en este sentido apuntó la necesi-dad de “ceder buena parte del protagonis-mo al sector privado, que es quien conoce más el turismo y tiene más posibilidades de realizar acciones eficientes”.

Delàs también insistió en la necesidad de avanzar en inteligencia de merca-dos, de modo que destinos y empresas puedan contar con indicadores sobre la eficiencia de las acciones promocio-nales. “Los recursos son escasísimos y tenemos la obligación de conocer la ren-tabilidad de cualquier euro invertido en

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Número de Twits con el hashtag #forohosteltur

Países desde los que se han conectado

Número de conectados simultáneamente

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25 Número de posts del grupo del

foro en laComunidad

Hosteltur

Número de Bloguersinvitados al foro

Número de posts pre foroen la Comunidad Hosteltur

Número detwitteros

Las cifras del foro online


promoción”, añadió.Quien también defendió el “márketing

colaborativo” fue Josep Ivars, director del Invat.tur, el Instituto Valenciano de Tec-nologías Turísticas, para referirse a los acuerdos y convenios que cada vez más se firman entre asociaciones turísticas privadas y administraciones públicas. “El co-marketing es fundamental para ir a los mercados exteriores, para lograr una ma-yor eficiencia, una mayor racionalidad del gasto y un mejor retorno de las inversio-nes”, expuso Ivars.

No obstante, los gestores de los orga-nismos de promoción también defendie-ron el derecho de los diferentes destinos españoles a realizar acciones de márke-ting por su cuenta -en determinados mer-cados tradicionales y próximos- porque en la práctica son competencia entre ellos.

En cualquier caso, la promoción con-junta con el sector privado es clave para llegar a nuevos mercados emergentes, según expuso Vicente Torres, director general de Promoción del Govern Balear. Torres también comentó que, para mejorar la planificación de la promoción, es nece-sario poner al día los observatorios de tu-rismo dado que “necesitamos elementos de análisis fiables para mover ficha”.

Este reportaje ha sido realizado con las aportaciones de José Manuel de la Rosa, Araceli Guede, Ángeles Vargas, Diana Ramón Vilarasau y Xavier Canalis.

Para saber más:http://www.hosteltur20.com/ebook_preforo_hosteltur_2010.php ht tp : / /comunidad.hoste l tur.com/grupos/vi-foro-hosteltur-2010http://www.youtube.com/promoturismo

...VIENE DE PÁGINA 14

Los bloggers más activos de la Comunidad Hosteltur dinamizaron el VI Foro en diversas redes sociales.

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El VI Foro Hosteltur fue posible gracias a:

Javier del Nogal de Intermundial Seguros, Felix Arévalo de la Mesa del Turismo y José Luís Diana de Best Western.

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RR ¿Són validas las redes sociales para la comercialización?

¿Cómo utilizar las redes sociales a nivel comercial? En relación con este asunto, Carlota Mateos, socia funda-dora de Rusticae, apostaba durante el foro por estar en

las redes sociales “para todo”, siendo una vía comercial que hay que probar.

Y explicó una anécdota. “Un cliente se quejó de Rusticae a través de Twitter y utilizando el mismo canal me puse en con-tacto con él para averiguar qué problema había tenido. Que-dó encantado. En Ttwitter acabamos de lanzar ahora el canal de atención al cliente, es una magnífica herramienta para conocerle, pero hay que gestionarlo, dedicarle recursos, con profesionalidad y humildad para seguir manteniendo nuestra credibilidad”.

También la cadena hotelera Barceló quiere llegar a vender en las redes sociales, según exponía Jaime Buxó, director comercial de esta empresa. “Aquí hay un camino a potenciar. Queremos gestionar nuestra marca en las redes sociales y que no lo hagan otros, confundiendo a nuestros clientes”. En este sentido, añadía, las redes sociales permitirán a la com-pañía “conocer las sugerencias de los clientes para construir producto” de modo que en el futuro puedan vender vía Fa-cebook o Youtube.

Para Iberia, “es obligatorio estar en las redes sociales. Deben servirnos para obtener información y enviar comunicación”, apunta Manuel López Aguilar, director comercial de la aero-línea. De hecho, admitía este directivo, la marca Iberia debe posicionarme más y mejor entre el público joven y las redes sociales representan una oportunidad para lograr este obje-tivo. No obstante, añadía, Iberia aún no considera a las redes sociales “como elemento de venta, sólo como márketing”. De momento, la compañía tiene 5.000 seguidores en Twitter y un millar en Facebook.

Tampoco Halcón Viajes ve a las redes sociales como un canal de distribución. “Las veo más como una canal de comunica-ción, pero creo que para vender no nos planteamos lanzar ofertas por aquí”, apuntaba Fernando García Rascón, direc-tor general de Halcón Viajes.

Por lo que respecta a las entidades de promoción de los destinos turísticos, su posicionamiento respecto a las redes sociales también es dispar. Es cierto que hoy en día la mayo-ría de webs de destinos pretende ser 2.0 e incorporan apli-caciones de Facebook, Twitter, etc. Sin embargo, se aprecian posiciones más conservadores.

Por ejemplo, la Aència Catalana de Turisme considera a las redes sociales como “un canal más”, aunque Ignasi Delàs, director de este ente, reconoce que “habrá que estar atento pues es un tema explosivo”.

Para Turismo de Tenerife, “las redes sociales son más úti-les para escuchar que para vender, al menos hoy en día, y

gracias a ese conocimiento, debes vender por otro lado”, según sostuvo Alberto Bernabé, gerente de este organismo de promoción.

Por su parte, Josep Ivars, director del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (INVAT-TUR), advertía que “ser impul-sivo en las redes sociales puede ser contraproducente para el destino”. En este sentido, explicaba, los destinos deben buscar una “transición equilibrada” de márketing offline a online. “Las redes sociales configuran un escenario funda-mental para tratar de incidir en todas las fases del ciclo tu-rístico, arrancando con la búsqueda de información. Aquí se libra una batalla fundamental. Y debemos mirar ya hacia la convergencia de internet y televisión”.



R ¿Cuál es el principal reto en comunicación, promoción y comercialización hoy en día?El Foro Hosteltur congregó el pasado 17 de junio en el auditorio Mapfre de Madrid cerca de 300 directivos de empresas turísticas y altos cargos de las diferentes Administraciones públicas. Con el fin de recabar

José María Lucas, ex director general de Viajes Marsans: “Hay dos asignaturas fundamentales a superar. Por un lado, es necesario hacer un gran esfuerzo por mejorar las aplicaciones tecnológicas. Y, por otra parte, es imprescindible apostar por la formación de los recursos humanos. Esto redundará en una mejor calidad del servicio al cliente, y marca la diferencia de la venta presencial con la online”.

Ruperto Donat, director general de AMAVE: “El reto, claramente, es el máximo aprovechamiento de las nuevas tecnolo-gías y la mejora de la venta online. En el caso concreto de los turoperadores, el reto es ampliar al máximo los canales de venta, con el fin de contar con las mayores posibilidades de distribución y llegar al máximo de segmentos de mercado”.

Senén Fornos, director comercial de Riu Hotels: “El principal reto es lograr ajustar la relación calidad-precio sin que esto suponga una caída de los niveles de satisfacción del cliente. Para ello hay que ajustar costes y replantear las negociaciones con los proveedores. Y otro reto es también conseguir una convivencia pacífica entre los canales online y presenciales”.

Francisco Carnerero, presidente de ACAV: “La clave está en adaptar el producto –ya sea el hotel, el turoperador o la compañía aérea- a las nuevas demandas de los clientes. Unas demandas muy diversas, por lo que hay que estar tan en el canal online como el presencial. Hay que estudiar al cliente y saber lo que quiere y cuanto está dispuesto a pagar”.

Matilde Torres, directora general de Catai Tours: “El desafío para afrontar la comercialización en la actual situación de caída del consumo, especialmente para las agencias de viajes, es salir a la búsqueda del cliente. Y para ello, es impres-cindible contar con una buena gestión de las bases de datos. A partir de ahí, hay que estimular y convencer al cliente para que siga viajando”.

Víctor Moneo, director de Ventas de Iberia: “Yo diría que el reto para la empresa es conseguir diferenciarse de la competencia a través del producto. Y no sólo hacerlo, sino saber transmitirlo al cliente y al canal de distribución. Para con-seguirlo hay que analizar la oferta que hay en el mercado y buscar alternativas diferenciadoras y adaptadas a las nuevas necesidades del cliente”.

Luis Felipe Antoja, presidente de AVASA: “Está claro que hay que apostar por la tecnología y por una eficiente gestión de los precios, pero no sólo esto. Creo que el principal desafío que afronta la empresa turística es aportar un valor añadido al cliente, y que conseguir que este sea consciente de que se le está ofreciendo la mejor relación de entre el precio y la calidad del producto”.

Antonio Nieto, director general de Turismo de la Comunidad de Madrid: “Las que tienen que vender son las empresas. Las administraciones debemos mejorar el destino y eliminar legislación, facilitándoles su labor. En promoción debe haber una cooperación público-privada y superarse la campaña de publicad pura y dura. Madrid invierte mucho en la captación de grandes eventos o patrocinando exposiciones”.

Carlos Miranda, director general de Hotasa: “Hay que empezar a pensar en hacer las cosas de manera diferente, aprovechando las nuevas tecnologías. La distribución hotelera sigue haciéndose principalmente a través de personas, turoperadores y agencias de viajes, pero hay que combinar los recursos habituales, de publicidad, promoción y acción en la calle, con las nuevas herramientas”.


¿Cuál es el principal reto en comunicación, promoción y comercialización hoy en día?valoraciones acerca de los principales retos en comunicación, promoción y comercialización en el entorno actual marcado por la volatilidad de la demanda, se llevó a cabo un sondeo entre algunos de los asistentes.

Elena Díez-Valcarce, directora de Ventas de Paradores: “Tienes que tener bien definido tu producto y a quién quieres llegar y en función de eso, determinar cuáles son tus canales de distribución. Tienes que tener muy bien establecido qué quieres ser y a partir de ahí mantenerte firme, sin que ninguno de los acontecimientos de tu entorno te distorsionen”.

Miguel Rodríguez Munschi, director Comercial y de Marketing de Celuisma Hoteles: “Yo creo que el principal reto es seguir apostando al 100% por la promoción turística, no solamente del destino sino también de la ubicación de la oferta, de todo el conjunto de cosas que se pueden ofrecer, tanto a nivel nacional como internacional”.

Jaime López-Chicheri, fundador de Marketing Surfers: “Debe tenerse una estrategia previa bien definida. Las empre-sas se están metiendo en todos los canales sin valorar la rentabilidad que les aporta cada uno, los recursos que necesitan o si hay herramientas para gestionarlos eficientemente. Al final ven que no le están sacando toda la rentabilidad posible a la inversión”.

Rafael Martínez, director de Marketing Online del Hotel Auditorium: “La única forma de comercializar de forma positiva es diferenciarse y la única forma de diferenciarse es mediante la innovación. La innovación en productos, en procesos, en marketing y en el corazón del negocio. Hay que apostar por las novedades e incluso generarlas, apelando a la creatividad”.

José Manuel Bermúdez, consejero de Turismo de Tenerife: “En materia de promoción, el principal reto que tenemos ahora es la relación efectividad-coste-eficacia. En un momento como este, todos tenemos recortado nuestro presupuesto y tenemos que sacarle la máxima rentabilidad posible a toda aquella actividad promocional que hagamos. Por lo tanto, el principal reto es sacar la máxima eficacia a todo lo que hagamos”.

Marc Molas, consultor de Planet Cluster: “El principal reto es anteponernos a la gran competencia de los nuevos des-tinos emergenes y ser capaces de explicar que no sólo somos competitivos en planta hotelera, infraestructuras, belleza y seguridad, sino que además damos un valor añadido, un plus en calidad. El consumidor debe ser consciente de que en España, pagando un plus no muy superior, el rédito es superior”.

Alfonso Cuadrillero, gerente de Ucave: “En clave receptiva, el reto es tener un producto competitivo, diferenciado y de última generación, frente a los destinos emergentes del Mediterráneo, o en caso contrario tendremos problemas. En clave emisora, y para ser competitivos, también es clave tener un producto diferenciado, sobre el que innovas, frente a un pro-ducto masificado. En resumen: producto e innovación. Y si no, no tienes nada”.

Lázaro Criado, consejero de Turismo de Menorca: “El reto es comunicar contundentemente y cambiar el disparo a rá-faga por el disparo certero. Nada de ametralladora: demasiada munición desperdiciada, demasiados blancos que no eran necesarios. Esto no exige más dinero; exige una inversión y un análisis previo. Porque si pasamos de la ráfaga al disparo certero, evidentemente estamos ahorrando mucha munición, entendamos como munición recursos económicos”.

Julio de la Cruz, director general de Transhotel: “El principal reto pasa por mejorar la inversión en el producto y en la distribución. Sin caer en lo que lamentablemente estamos viviendo en algunos casos: infravalorar los precios o el coste del producto. Las empresas ya están trabajando a ritmos muy importantes en optimizar la gestión interna para ser mucho más eficaces en sus procesos, principalmente la comercialización”.


¿Qué hechos destacaría de estos años?El momento en el que pude hacerme

con la mayoría absoluta de las distintas sociedades y pude aplicar mi saber y mi filosofía. Cuando empecé había varios so-

cios y tenía que estar pendiente de lo que decidiera el Consejo de Administración. La mayor parte de sus miembros no quería co-nocer el planteamiento del negocio a varios años vista, quería dividendos.

¿Cuáles han sido los principales cam-bios de la hotelería a lo largo de su tra-yectoria profesional?En su momento hubo un desarrollo por una demanda determinada y no había dónde aprender. Se disponía de poco capital y había que construir instalaciones muy sim-ples. En la mayoría de los casos quien tenía un terreno y quería un hotel se lo encarga-ba a un arquitecto, que lo hacía en base a parámetros arquitectónicos. Yo no. Yo decía exactamente cómo lo quería. Era hecho por un hotelero y fue positivo porque viajaba vi-sitando desarrollos turísticos y veía las de-mandas de la gente. En la crisis de finales de los 80 y principios de los 90 se llegó a decir que había llegado el final de los ho-teles de playa y que todos tenían que ser 5 estrellas. Eran barbaridades. Lo que ocurría era que la mayoría eran muy simples. La gente pedía algo más. Entonces reforma-mos nuestros hoteles y se situaron a otro nivel. Así estuvimos siete u ocho años con beneficios muy importantes. Ahora no ha sido esta crisis financiera la que ha induci-do la crisis del sector. Desde hace dos años o tres había cierta lentitud en las reservas, en principio por competencia de otras zo-nas y de nuevos hoteles. Así llevamos nue-vamente dos años con reformas, haciendo mejores productos. El cliente quiere como-didad y seguridad, no hace falta que la ha-bitación sea muy grande porque la mayor parte del día está fuera. Con la crisis, en lu-gar de tener un 90% de ocupación estamos en el 80 ó 82% pero tenemos unos precios

ENTREVISTA

Servigroup se compone de 19 sociedades, dirigidas a que los hoteles del grupo funcionen: agencia, banco de camas, sociedad financiera, empresa que se encarga del suministro a los establecimientos, la de mantenimiento y decoración…Tiene 14 alojamientos, unas 8.100 plazas, y su presidente prefiere invertir en que sean cada vez mejores a crecer por crecer. La compañía ha cumplido 40 años.

“Si no hay ninguna interferencia podríamos terminar el ejercicio

creciendo un 2 ó 3%”

José María Caballé, fundador y presidente de Servigroup

La facturación del grupo fue de 100 millones de euros en 2009, similar a 2008

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Caballé afirma que podría estar jubilado pero se mantiene en activo porque disfruta con su trabajo.


superiores a los de la competencia por lo que sólo hemos bajado un poco la factu-ración. Atendemos nuestros compromisos y hay capital para invertir en un momento dado. Mi otro logro es vender mi producto. A agencias y turoperadores les vendo con unos servicios y a un precio. No bajo.

¿Es fácil mantenerse firme ante esas presiones?No, he tenido que cambiar de mercado. Antes el 80% de nuestros clientes eran in-gleses y ahora estamos en el 50%. El resto es sobre todo mercado nacional. Otra de las exigencias es que se respete la forma de pago, a 30 días el que es solvente y el que no, por adelantado. Perdemos un 3 ó 4% de ocupación, pero al final facturamos en conjunto casi 100 millones de euros y no tenemos ningún impago. Si tienes un buen producto, trabajas bien y lo vendes tú, las agencias tienen que aceptarlo porque el cliente lo demanda.

¿Apuestan por la vía online?Estamos presentes y gastando mucho di-nero en estos programas. Las agencias punteras entran en nuestro banco de ca-mas, reservan y se genera automática-mente la factura. Las reservas por internet cada día van mejor pero como son muchas camas tienes que trabajar con varios dis-tribuidores.

¿Considera que el sector está viviendo su peor crisis?En algunas zonas puede que sí, porque ha habido una disminución de la demanda im-portante, pero para mi empresa ha habido otras peores, como la del 74 y la del 89. Recuerdo contratos con turoperadores que exigían bajadas del precio del 15%. Si no aceptabas te quedabas con una ocupación del 50%. Ahora ha habido previsiones.

¿Qué perspectivas tiene para 2010?Respecto a 2009, el primer trimestre fue similar. En abril nos fastidió mucho la nube volcánica; dejamos de facturar, con reser-vas hechas, unos 450.000 euros. En mayo y junio las reservas de extranjeros estuvie-ron mejor y para julio también. El mercado nacional es el que está parado pero cada vez se decide más a última hora. Si no hay ninguna otra interferencia podríamos ter-minar el ejercicio con un crecimiento del 2 ó 3%.

¿Qué novedades presentará la cadena?Estoy con un programa en Colombia para hacer residencias de estudiantes. Voy a promover la primera en Manizales, la Sala-

manca de Colombia. Hay gran cantidad de gente que va desde muy lejos y se aloja en casas particulares pagando un dineral. Una vez construida, la idea es encargarle a alguien de allí que la lleve. Tengo una socie-dad montada, he comprado el terreno y ya tengo muestras de cómo va a ser el edificio, muy original, al lado de la Universidad. A nivel hotelero haremos cosas poco a poco pero el crecimiento de estos últimos años no va a volver. Hay un exceso de plazas que se han construido, no por necesidad del mercado, sino por compromisos con Ayuntamientos y otorgando prebendas de construcción. Es muy fácil levantar un hotel pero de pronto hay miles de plazas que la gente no sabe cómo explotar. Si sale algo interesante lo estudiaremos, pero dadas las circunstancias apetece más invertir fuera.

Todos sus hoteles son en propiedad. Si surge alguna oportunidad, ¿se plantea-ría el alquiler o la gestión?No. Ya no trabajo para los demás. Nos ha contactado gente para alquilar pero no me interesa. Sé dónde tengo mi techo y la experiencia que he acumulado quiero em-plearla en mi dinero. Si alquilo un hotel, que a lo mejor estaría bastante mal, tengo que ponerlo al día, comercializarlo en nuestro sistema y si dentro de cinco años finaliza el contrato, se lo dejo listo al propietario.

¿Prevén más reformas?Estamos actualizando ciertas decoraciones e introduciendo nuevo mobiliario. La gente se queja de que no hay créditos pero a no-sotros vienen los bancos a ofrecérnoslos.

Ha mencionado el exceso de plazas como uno de los problemas del sector. ¿Qué otros tiene?Uno de ellos son las leyes laborales. En

estos últimos años se han tenido que fir-mar una serie de convenios con una pre-sión excesiva por parte de los sindicatos. La gente trabaja cinco días a la semana, tiene dos días de fiesta, tres meses entre vacaciones y pagas al año... Es absurdo si lo comparamos con otros países. Se han instalado una serie de costumbres como si fuésemos un país muy rico. Habría que flexibilizarlo. Además los convenios ac-tuales especifican estrictamente las fun-ciones de cada puesto, son demasiado rígidos. Podría trabajar mucha más gente mucho más contenta. Por otro lado a mí no me gusta despedir a nadie pero hay gente que lleva muchos años en el hotel y que no ha querido evolucionar. No venden porque con la cara que ponen nadie com-pra. Hay que reemplazarlos.

¿Han mantenido la plantilla?Sí, no hemos bajado. En agosto, entre to-das las sociedades rozamos las 2.000 per-sonas y en invierno estamos en las 1.400.

¿Qué consejos le daría a quien quiera iniciarse en el sector hotelero?Es un negocio muy esclavo. Uno da servicio las 24 horas. El cliente cambia su casa por una ha-bitación de hotel, el director es un mini alcalde y el establecimiento tiene que tener toda clase de servicios y lo mejor posible. Se requiere en principio una formación económica y después ilusión por servir. El que haga un hotel para ga-nar dinero es que en principio no lo tiene claro. No se trata simplemente de dar alojamiento y comidas. Hay que refinar esto, inventar cosas, y hacerlo cada vez mejor porque cada vez hay más competencia. En este momento no hay ningún sector fácil, pero éste hay que sentirlo porque es una entrega constante.

Araceli Guede

El Montíboli, buque insignia de la cadena, ha reabierto tras una reforma de unos tres millones de euros.


Es un servicio externalizado dirigido especialmente a aquellos que tie-nen un hotel pero no son hoteleros.

Varios de los proyectos desarrollados en la época de la expansión inmobiliaria ven ahora cómo las cadenas que los gestiona-ban no pueden hacer frente a los ratios de rentabilidad acordados y abandonan los inmuebles. En otros casos, los propieta-rios no tienen suerte a la hora de encontrar directivos que sepan gestionar con éxito en un nuevo escenario que nada tiene que ver con el existente hace unos años, en el que se hace necesario implantar cambios, de forma rápida y continuada, y teniendo

en cuenta además que hacer previsiones es cada vez más difícil. También están las entidades financieras que se han te-nido que quedar con establecimientos que no entienden cómo funcionan. Así, todos ellos buscan en el mercado profesionales que sepan hacerse cargo de la operativa de esos negocios de forma temporal. Y ahí es donde cobra sentido el concepto de ‘in-terim management’.

GAT (Gestión de Activos en Transición) es una de las empresas especializadas en este asunto. Su director general, Ramón Garayar, dio una ponencia en el IE Busi-ness School titulada “Analizando el interim

management en el sector hotelero: ¿un modelo rentable y con futuro?”. Expuso que el gran grueso de sus clientes son entidades financieras, pero también hay propietarios individuales, fondos de inver-sión o de capital riesgo, constructoras o incluso grandes cadenas internacionales a la hora por ejemplo de firmar un contrato de franquicia. Y es que se ocupan de ac-tivos a medio terminar aún no puestos en explotación, y de activos en proceso de cambio de operador, pasando también por la reconversión de edificios no hoteleros.

Este tipo de compañías analiza las cir-cunstancias del hotel, elabora un plan determinando hacia dónde tendría que tender, lo ejecuta, lo gestiona y hace un seguimiento. En definitiva, se hace cargo de la situación del alojamiento y la recon-duce. Se trata de una gestión integral de los activos, aportando recursos propios especializados en cuestiones como mar-keting, ventas, dirección operativa, ges-tión administrativa y financiera, o gestión de infraestructuras. Aporta una nueva vi-sión del negocio y “es imparcial, porque no pertenece a la empresa”. El servicio dura entre un mínimo de seis meses a un

Hacerse cargo del activo hotelero en cualquier momento de su vida y llevar a cabo los cambios necesarios en la gestión para darle un valor añadido y reposicionarlo en el mercado, al maximizar la rentabilidad de la operativa hotelera. En eso consiste la labor de las empresas dedicadas al ‘interim management’, o gestión en transición.

El ‘interim management’ o cómo mejorar la rentabilidad

del negocio

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El InterContinental Mar Menor está siendo actualmente gestionado por GAT.


máximo de tres años. “Si durase más tiempo ya no sería una gestión en transición”, señaló Garayar.

Casos prácticosUna de las últimas operaciones de GAT ha sido asumir

la gestión del Hotel InterContinental Mar Menor, situado en la localidad murciana de Torre Pacheco. A finales de abril, Polaris World dejaba de ser su propietaria y la titu-laridad pasaba a manos de IRM (Inversiones en Resorts

Mediterráneos), empresa inmobiliaria constituida por en-tidades financieras.

La nueva propiedad decidía mantener la marca Inter-Continental como franquicia de dicho establecimiento, abierto en 2006. Y en cuanto a la gestión, llegaba a un acuerdo con la empresa que dirige Garayar.

Igualmente, se están haciendo cargo del Comsa Brno Palace, un hotel situado en la ciudad checa de Brno, propiedad de la constructora española Comsa y que ac-tualmente está en venta. Inicialmente el establecimiento, ubicado en un edificio del siglo XIX, iba a ser operado por Barceló, pero al final, con la reforma ya iniciada, el acuerdo no llegó a cerrarse. No obstante, la propiedad estaba obligada a ponerlo en marcha, por cuestiones de licencias, y así lo hizo el 8 de junio. En agosto contrataba los servicios de GAT y ahora “ya no vende un edificio, sino un negocio que funciona”.

Pero, ¿cuánto puede costar un servicio de este tipo? Durante su ponencia en el IE Business School, el director general de GAT comentó que la tarifa que cobran depen-de de la clase de establecimiento pero la cantidad nunca será menor de 6.000 euros. “El precio de referencia para un hotel de unas 150 habitaciones está entorno a los 100 euros, más un variable sobre la venta de habitaciones de entre un 3 y un 5%”, añadió. Este año la empresa prevé facturar un millón de euros. En opinión de Garayar, en el mercado hay posibilidad para que surjan más compañías como la suya.

Araceli Guede

El equipo directivo de GAT, en las oficinas de la empresa.

Las compañías de interim management son imparciales,

porque no pertenecen a la propiedad del hotel


¿Con qué resultados cerró la cadena el año 2009 y que va-riación supusieron respecto a 2008?Fue un año difícil. El peor periodo fue de octubre de 2008 a

octubre de 2009. Noviembre comenzó a ser mejor y en diciembre tuvimos un crecimiento interanual. Nuestro ejercicio financiero finaliza en abril, por lo que tuvimos un periodo malo en la segunda mitad de un ejercicio y el otro en la primera mitad del siguiente.

¿Cómo se presenta 2010?Será mejor. Se está produciendo una gran mejoría.

¿Considera que será el año de la recuperación en la hotelería de lujo?Estamos viendo muy buenas señales. Hay destinos que se están esforzando, como San Petersburgo o Praga, y los más tradicionales, todas las ciudades principales, como las alemanas en las que tene-mos presencia, Londres, Roma…, que tuvieron grandes descensos, tienden a la recuperación, tanto a nivel de clientes vacacionales como de negocios. Pero pienso que 2011 será mejor.

¿Qué medidas adoptó la compañía para hacer frente a la crisis?Analizamos los costes detenidamente y recortamos los gastos ope-rativos de manera significativa, pero siendo cuidadosos en no afectar al servicio. Esto nos ha hecho más fuertes porque hemos encontrado puntos donde se podía recortar y ahora mantener ese recorte sin per-der en calidad. Cuando fundé la compañía, me centré en dar un alto nivel de servicio, porque la hotelería de lujo se basa en el servicio. Nunca me fijé en los costes detenidamente. Con la crisis, empezamos a comparar los resultados de los hoteles entre sí para ver cuáles eran más eficientes y hemos reducido los gastos en esa línea. Además,

continuamos impulsando el departamento de Ventas. Hemos incre-mentado el número de trabajadores en Estados Unidos y en Alemania y hemos abierto una oficina en Francia para continuar fomentando las ventas. Cuando tenemos un hotel en un destino también tenemos res-ponsables de enviar clientes desde ese lugar a otros establecimientos de la compañía.

¿Qué mercados se han comportado mejor?El árabe. Incluso en 2009 incrementamos el número de clientes ára-bes en comparación con 2008.

¿Cuáles son sus planes de expansión?Principalmente nos centraríamos en Europa, porque mi intención es tener un grupo hotelero de lujo europeo y aún hay numerosas ciu-

ENTREVISTA

“En España los precios han bajado un poco y podría haber

posibilidades de entrar”

Sir Rocco Forte, presidente y director general de The Rocco Forte Collection

Sir Rocco Forte fundó The Rocco Forte Collection en 1996. Especializada en el segmento de lujo, hoy cuenta con 14 establecimientos en diferentes ciudades europeas y tiene otros en desarrollo, con los cuales ha dado el salto fuera del continente. Su objetivo es seguir creciendo, e incluso llegar a España.

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Rocco Forte recibió su título nobiliario en 1994 por sus servicios a la industria turística británica.


dades en las que no tenemos representación: París, Madrid, Barce-lona, Milán, Venecia, Ámsterdam, Moscú,... Continuamos buscando proyectos en ellas. También hemos empezado a aterrizar en Oriente Medio. En Abu Dhabi abriremos un hotel en octubre y después te-nemos iniciativas en Yeddah, El Cairo, Beirut y Marrakech. Todos los proyectos a partir de ahora no requerirán inversión. Hasta el momento, todas las incorporaciones han sido en propiedad. Ahora incorporare-mos los edificios en régimen de gestión o alquiler a largo plazo, con lo que reducimos los riesgos financieros. Ya tenemos una marca fuerte y reconocida y la gente que construye hoteles viene a nosotros para que se los gestionemos. Nuestro desarrollo futuro irá en esa línea.

¿En España tienen algún proyecto próximo?No tengo nada a la vista. Estuve mirando intensamente en 2003, lo intenté en Madrid y Barcelona, miré muchos edificios. Pero los precios eran desorbitados y resultó imposible. Ahora creo que han bajado un poco y podría haber posibilidades.

¿Qué opina de las cadenas españolas?No estoy muy familiarizado porque no hay compañías que compitan directamente con la gama de lujo en la que se mueve Rocco Forte.

Araceli Guede

Sir Rocco Forte estuvo en España y se reunió con agentes de viajes de Madrid y Barcelona. Familia de hoteleros

Sir Rocco entró a trabajar en Forte Plc en 1969, convirtiéndo-se en consejero delegado en 1983 y en presidente en 1992, fecha en la que sucedió a su padre, Lord Charles Forte, quien fundó la compañía en 1934. Durante este periodo en Forte, Sir Rocco estuvo a cargo de más de 800 hoteles, 1.000 res-taurantes y casi 100.000 empleados en 50 países, e hizo que la empresa se convirtiera en una multinacional que incluía la cadena Meridian y un grupo de hoteles de lujo como el George V en París, el Sandy Lane en Barbados, el Ritz en Madrid y el Plaza Athénée en Nueva York. Forte Plc se vendió en 1996 tras una OPA hostil, después de la cual la compañía desapareció.

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IBEROSTAR ABRE DOS HOTELES EN TÚNEZIberostar ya tiene operativos el Diar El Andalous, de 4 estrellas y 301 habi-taciones, y el Royal El Mansour, de 5 estrellas y con 377 estancias dobles y 56 suites, ambos en Túnez. El primero, situado en Sousse, se suma al grupo tras haber sido remodelado y el se-gundo, en Mahdia, supone una nueva apertura.

HOTELES CENTER AMPLÍA SU PORFOLIOHoteles Center ha abierto el Suites Cen-ter Barcelona, un grupo de 15 suites, ubicadas en un edificio remodelado del Paseo de Gracia. Para un máximo de diez personas, oscilan entre los 43 y los 101 metros cuadrados. Son unidades de alojamiento con cocina y salón comedor, y cuentan con determinados servicios de un hotel de lujo.

NUEVO 5 ESTRELLAS EN MALLORCAAl sur de la Bahía de Palma, en lo que fuera la fortaleza de Cap Enderrocat, se ha inaugurado un 5 estrellas, ges-tionado por MHM. Para abrirlo, los edificios de la antigua fortaleza han sido restaurados. En este primer año, Cap Rocat ofrecerá 24 habitaciones a las que darán servicio más de 40 personas.

SOL MELIÁ DEBUTARÁ EN DUBAISol Meliá ha firmado la incorporación en gestión de su primer hotel en Emi-ratos Árabes Unidos, el Meliá Dubai. Este proyecto, que representa su en-trada en Medio Oriente, abrirá a prin-cipios de 2011 y será un 5 estrellas de nueva construcción. Tendrá 167 habitaciones y entre otros servicios ofrecerá spa y espacios para reunio-nes y eventos.

EL PLANTÍO AUMENTARÁ SU CAPACIDAD ALOJATIVALa ampliación del complejo turístico y deportivo El Plantío, situado en Alicante, contempla la construcción de un hotel de 5 estrellas, apartamentos de lujo y un campo de golf de 27 hoyos. El complejo cuenta ya con apartamentos turísticos, gestionados por Oasis, un campo de golf de entrenamiento, de nueve hoyos, y otro profesional, de 18.

CHI FIRMA DOS ALOJAMIENTOS EN SICILIACHI Hotels & Resorts ha firmado dos acuerdos para gestionar durante 20 años sendos establecimientos de 5 estrellas, que se están construyendo en Sicilia, uno en Taormina y otro en Catania. Se espera que sean abiertos en 2012. El primero ofrecerá 130 habitaciones y 158 unida-des residenciales, y el segundo, 192 ha-bitaciones y 224 unidades residenciales.

ASCENSO EN EL GRUPO PIÑEROJordi Planella ha sido nombrado direc-tor general de la división hotelera del Grupo Piñero, comprendida por Bahía Príncipe y Hoteles Piñero. Se incorporó al grupo hace dos años como director general Comercial y de Marketing. Se-gún la compañía “ha desempeñado una labor de desarrollo de negocio estraté-gico que ha permitido afianzar el ya im-portante posicionamiento de la marca”.

LA AEDH CAMBIA DE PRESIDENTELa Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH) ha nombrado a Vicente Romero como nuevo presidente. Desde 2002 presidente de la delegación que la organización tiene en Andalucía, sus-tituye así a Manuel Vegas. A lo largo de su trayectoria profesional, Romero ha estado al frente de diversos estableci-mientos y ha sido asesor de diferentes proyectos.

NOVEDADES EN EL DEPARTAMENTO COMERCIAL DE CONFORTELConfortel Hoteles ha nombrado a David López nuevo director Comercial y de Mar-keting. Hasta ahora, López era director Co-mercial de Eurostars. Precisamente ha sido en el Grupo Hotusa donde ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional. Con anterioridad desempeñó diferentes cargos de responsabilidad en empresas del sector, como Coris, Sercotel y Elvia.

Jordi Planella Vicente Romero David López

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+

H


Hace ya más de dos años y medio que Barceló Business -la división de viajes corporativos de Viajes Barce-

ló- y American Express Viajes de Empresa suscribieron un acuerdo para fusionar sus negocios y crear American Express Barceló Viajes. Esta joint venture implicó la des-aparición de las marcas American Express Viajes de Empresa y Barceló Business. La agencia resultante está participada al 65%

por American Express, que le cede toda su actividad en España, y por Barceló Busi-ness al 35%, y que cede la actividad que desarrolla en Madrid y Barcelona. Javier Mejía lleva al frente de esta agen-cia desde noviembre de 2008. Inició su trayectoria dentro de American Express Viajes de Empresa en el año 2000 como Manager de Cuentas Multinacionales. En el año 2005, asumió la responsabilidad de

director general de business travel para el mercado brasileño. En 2006 ocupó el cargo de vicepresidente de ventas para clientes paneuropeos.

¿Qué valoración hace de estos dos años y medio de joint venture?Su puesta en marcha fue una decisión es-tratégica que imprevisiblemente coincidió con el comienzo de la crisis. Incluso con-templamos una revisión del acuerdo, pero finalmente decidimos continuar. El ejercicio 2009 fue un periodo de consolidación de bases de clientes, de trabajo para hacer eficiente la organización, y de gestionar y hacer frente el descenso de volumen de negocio que trajo la crisis económica. En 2010 hemos conseguido ya estar en el ni-vel de lo que queríamos ofrecer a nuestros clientes, y también hemos logrado una óp-tima integración de los empleados.

Uno de los objetivos que se marcaron al lanzar la joint venture era codearse con los líderes de los viajes corporativos, VECI y CWT. ¿Qué posición han alcanza-do y previsión?Es cierto que hemos crecido en cuota de mercado, pero este no ha sido el objetivo principal, sino consolidar la base de clien-tes locales e internacionales.

¿Qué perfil tienen las empresas cliente de la agencia?Desde la puesta en marcha de la joint ven-ture ha evolucionado. Antes, American Ex-press Travel tenía una clientela compuesta por un 70% de empresas internacionales y

ENTREVISTA

La crisis económica ha trastocado todo. Las empresas se han replanteado sus gastos en viajes, tendiendo a seleccionar los más productivos. Cuando llegue la recuperación nada volverá a ser como antes. La ‘nueva normalidad’ afectará a proveedores, travel managers y viajeros.

“El viajero corporativo tendrá cada vez más capacidad de decisión”

Javier Mejía, director general de American Express Barceló Viajes

La tecnología móvil permitirá al viajero tener información y tomar decisiones

A

La joint venture Amex-Barceló ha consolidado

una base de clientes más equilibrada entre locales

y globales

Javier Mejía, director general de American Express Barceló Viajes.


un 30% locales. La entrada de Barceló ha situado esa proporción en un 50%-50%. Y en cuanto al tipo de empresa, la mayoría pertenecen a los sectores farmacéutico, financiero y eléctrico. Y el tamaño se re-parte entre un 50% de grandes empresas, un 25% de medianas y el otro cuarto de pymes. Este último capítulo está creciendo en estos dos últimos años gracias a nuestra estrategia de apertura de franquicias.

¿Cuántas tienen?Partimos con 18 y actualmente tenemos 22. El objetivo es consolidar este 2010 y ver qué pasa en un futuro, con la intención de seguir creciendo. Estas franquicias es-tán situadas, a modo de inplants, dentro de las oficinas vacacionales de Barceló.

¿Qué efecto ha tenido la caída de Mar-sans, tanto en nuevos clientes como en equipo humano?A nadie agrada lo que le ha ocurrido a esta agencia, pero es cierto que hemos recibido bastantes clientes procedentes de Mar-sans. Lo más importante es que hemos consolidado la confianza que tenían con aquella agencia.

La nueva normalidad¿Cuáles son las principales tendencias que observan en el segmento corpora-tivo?Creo que se podrían resumir con los re-sultados del estudio ‘The new normal in business travel management’ -nueva nor-malidad en la gestión de los viajes cor-porativos-, que elaboró en enero de este año la compañía a nivel global. Una vez que acabe la crisis, la situación no volverá a ser la de antes. Esta nueva normalidad afectará a proveddores, travel managers y viajeros. Ante la bajada de la demanda, los proveedores tendrán que ser más selecti-vos y tendrán que adaptarse a la entrada de modelos low cost. Por lo que deberán ajustar márgenes y erguir estrechando lazos con los travel managers y con las agencias. La figura del travel manager o comprador cobrará mayor importancia, ya que se le exigirá lo mismo con un menor presupuesto, y crecerá una mayor disci-plina a las directrices de la empresa. Y el viajero pasará a ser el centro de esta nueva normalidad. Compatible con las

directrices de su empresa, tendrá mayor autonomía para tomar decisiones sobre la marcha, gracias a la implantación de la tecnología móvil. Tendrá que tomar deci-siones, responsabilizarse y sensibilizarse de estas políticas de ajustes.

¿Cree que las empresas mantendrán los viajes pese a la crisis?

Sí, lo que ocurre y hacia esto se irá en el futuro, es que se seleccionan los viajes productivos, las visitas a clientes. Es decir, el viaje se contempla no como un gasto, sino como una inversión.Y la tendencia a la internacionalización de las empresas va en esa dirección.

José Manuel de la Rosa

La agencia cuenta con 22 franquicias y

contempla ampliar esta red a medio plazo

Cómo gestionar imprevistos

La situación causada por las cenizas volcánicas pone de relieve la ne-cesidad de que las empresas dispongan de herramientas de localización de sus empleados y ejecutivos que están de viaje, según un informe de American Express Business Travel a nivel internacional. La agencia pro-pone a las empresas diez consejos para una gestión eficaz del programa de viajes en caso de crisis:

1.- Proporcione una red de seguridad. Los viajeros en apuros buscan auxilio en sus gestores de viajes y esperan recibir de ellos un toque personal.

2.- Mírelo desde otra óptica. No hay nada más importante que conocer el paradero de sus viajeros y confirmar su seguridad. ¿Dispone de las herramientas apropiadas para localizarlos en caso de emergencia?

3.- Evalúe su configuración de servicio. ¿Incluye servicios de emergencia y fuera del horario de oficinas? Conozca los planes de emergencia de su empresa de gestión de viajes a fin de tener la seguridad de que sus viajeros podrán establecer contacto y obtener la ayuda que necesiten.

4.- Replantéese su estrategia de comunicaciones con los viajeros. Debe permitir la comunicación bidireccional en tiempo real con empleados y viajeros, tanto de forma individual como para toda la empresa.

5.- Estudie la conveniencia de una solución en forma de portal para via-jeros, capaz de seleccionar viajeros individuales por sus preferencias y su historial de viajes, y luego publicar y enviarles información puntual y relevante sobre la marcha.

6.- Adopte la telepresencia y la teleconferencia. Con la proliferación de salas públicas de telepresencia, esta opción será más asequible, espe-cialmente para empresas que no quieran invertir en construir sus propias instalaciones.

7.- Recicle los billetes no utilizados. Utilice una aplicación de seguimien-to automatizado de billetes para identificar todos los que no se han utili-zado. Los billetes reembolsables equivalen a dinero en efectivo, y los que no lo son a menudo se pueden utilizar para un viaje futuro y compensar ese gasto.

8.- Preste atención a la rentabilidad de la inversión. Algunas de estas sugerencias requieren inversiones, así que es importante saber cuáles son los costes y compararlos con los posibles beneficios.

9.- Comparta experiencias. Establezca el diálogo con sus homólogos en foros y paneles de debate online. Comparta sus experiencias y aprenda de paso un nuevo consejo o lección.

10.- Infórmese sobre lo ocurrido mientras el recuerdo está todavía fres-co. Hable con los viajeros afectados y deje que la experiencia de éstos inspire su estrategia de proveedores, su política y su plan de gestión.


Freedom Direct Holidays, Xcapewi-thus, Holiday Options, Globespan, Allbury Travel Group…, son los

nombres de los protagonistas de las quie-bras más sonadas que se produjeron el pasado año en el mercado británico. Miles de clientes quedaron atrapados en sus destinos y otros muchos con reservas aún no disfrutadas se vieron también afecta-dos. Hubo un momento en que parecía que la debacle no tenía fin, pero lo cierto es que el sector respira ya aliviado ante el evidente cese de la ola de cierres.

El miembro de la Junta Directiva de la Asociación Británica de Agencias de Viajes (ABTA) y responsable de Finanzas, Hugh Morgan, ha asegurado a HOSTELTUR que “el mercado está bastante estable”, y que

la de Allbury con su turoperador Libra en el mes de diciembre, fue la última quiebra de importancia. Quienes quedan ahora, añade, tienen un sólido respaldo finan-ciero.

Morgan, quien también dirige el de-partamento de Compras y Operaciones de Ultramar de Monarch & Cosmos Ho-lidays Plc., explica que “las quiebras en Reino Unido han sido causadas por correr demasiado riesgo, porque algunos com-praron demasiadas plazas y no pudieron venderlas”. Ahora que la capacidad se ha reducido bastante y que las pequeñas agencias y operadores no tienen que co-rrer riesgos al poder coger plazas de las low cost, considera poco probable que se sigan produciendo más cierres.

Desde la Oficina de Turismo de España (OET) de Londres, su analista de mercado Carmen Hernández defiende en el mismo sentido que se trataba de un “ajuste nece-sario”. Durante unos años creció mucho la capacidad y al reducirse la demanda, na-die ha tenido que retomar esa capacidad. Simplemente “desapareció y no tiene tra-zas de recuperarse en los próximos años”.

Reforzó la vuelta del paquete tradicional

Hernández observa que, tanto por el pe-riodo de quiebras como por los problemas derivados más recientemente de la nube de cenizas volcánicas, el cliente se ha concienciado de la necesidad de protec-ción, y las empresas están viendo que es necesario publicitar este aspecto. Afirma que cada vez es más frecuente que agen-cias y turoperadores destaquen en sus webs y su estrategia publicitaria el hecho de que están acogidos al sistema ATOL, un sistema que, según asegura también Morgan, ha mostrado sobradamente su capacidad para hacer frente a las situa-ciones conflictivas.

La analista de mercado de la OET de Londres destaca que, tras las crisis pro-vocadas por los cierres y la nube de ce-nizas, los consumidores “tienen clara la diferencia entre el paquete tradicional y el paquete dinámico”, pues el primero es el único que ha estado brindando todas las garantías.

Esto mismo se aprecia también en el mercado alemán. Durante la reciente pre-sentación de la programación de invierno de TUI Deutschland, su director ejecutivo, Volker Böttcher, destacó precisamente que los paquetes vacacionales de los tu-roperadores han salido reforzados sobre todo tras el último caos aéreo vivido en Europa. Por un lado, los consumidores es-tán mostrando que aprecian sus garantías y, por otro, el producto que ofrecen los turoperadores es cada vez menos masivo, lo que le hace prever un fuerte impulso de estos paquetes.

En el caso del mercado británico, la evo-lución parece confirmar lo que vaticinaba el informe publicado en diciembre por la consultora Plimsoll, de que mejorarían las

El sector británico sale reforzado tras el periodo de quiebras

Un ajuste necesario

Durante el año 2009 se produjeron numerosas quiebras de operadores turísticos en el mercado británico. Fue un ajuste imprescindible al que han sobrevivido los que poseen un sólido respaldo económico, mientras cayeron aquellos que arriesgaron demasiado y generaron un exceso de oferta. El paquete dinámico es el gran perdedor.

A

Miles de británicos e irlandeses se quedaron atrapados en sus destinos tras las quiebras.


expectativas para las supervivientes al eli-minar parte de la competencia. Además, aseguraba que la mitad del millar de em-presas analizadas terminarían 2009 con superávit y, por tanto, se enfrentarían con fortaleza al nuevo año. No obstante, esta-blece que habrá de pasar un periodo de consolidación antes de que se vuelvan a

producir fusiones y adquisiciones, para lo cual tiene localizadas cerca de 80 compa-ñías que podrían resultar muy atractivas.

Según la consultora PriceWaterhouse-Coopers, en los tres primeros trimestres de 2009 creció un 13% el número de quiebras en turismo, cuando precisa-mente el sector de viajes había registrado anteriormente un nivel de insolvencia muy inferior a la media de sectores producti-vos, incluso respecto a otros segmentos de ocio.

En Irlanda y Escocia sí quedaron huecos

El caso del mercado irlandés y escocés ha tenido un desarrollo relativamente di-ferente. Y es que a finales de 2009 caye-ron los principales turoperadores de cada región, Budget Travel y Globespan. Por ello, ambos han propiciado la aparición de

operdores que cubran ese hueco. En el mes de junio, ex directivos de

Budget Travel lanzaron un nuevo portal denominado ClickandGo.com, que ofrece paquetes en el mercado irlandés hacia España, Portugal, Francia y Madeira. Sus fundadores afirman que lo han lanza-do para contribuir a la diversificación de la oferta en Irlanda, ya que los grandes turoperadores TUI y Thomas Cook mono-polizan este mercado, acaparando, por ejemplo, alrededor del 85% de los viajes

combinados hacia España. La nueva com-pañía aspira a transportar unos 10.000 irlandeses este año, y para conseguirlo se está concentrando sobre todo en el pre-cio, ofreciendo tarifas que, afirma, son un 33% más bajas que las de cualquier otra que opere en el país, y también brindando garantías específicas en caso de que se produzcan retrasos o cancelaciones deri-vadas nuevamente de la nube de cenizas.

En Escocia, ya en el mes de enero, el turoperador Barrhead Travel anunció su intención de cubrir el hueco dejado por la quiebra de Globespan, y en concreto con destinos en España. En el mes de junio la compañía comenzó a enviar por primera vez los clientes de sus propios paquetes turísticos a Barcelona, Mallorca, Tenerife, Lanzarote, Costa Daurada, Costa Blanca y Costa Brava, mientras que a la Costa del Sol comenzaron a llegar a finales de mayo. Para poner en marcha estos pro-ductos y contar con capacidad aérea, Ba-rrhead Travel asegura haber invertido dos millones de libras (2,3 millones de euros).

Ángeles Vargas

Los consumidores “tienen clara la diferencia entre el paquete tradicional y el paquete dinámico”: el primero

es el único que ha brindado todas las garantías

BR

EVES


Amadeus ha anunciado la de-

signación de Ángel Gallego y Holger Taub-mann como vicepresidentes de cada una de las dos subregiones en las que divide su negocio en Europa, Oriente Próximo y África (EMEA). Ángel Gallego se incorporó a Amadeus en 2000 procedente de Ame-rican Express, donde ocupó varios cargos ejecutivos en Europa, y en 2006 fue nom-brado director de Europa Occidental del GDS. Por su parte, Holger Taubmann fue nombrado director general de Amadeus Alemania en enero de 2004, siendo ante-riormente director de Marketing y Ventas Aéreas y responsable de la gestión de cuentas, ventas y distribución de líneas aéreas internacionales desde 1997.

El hasta ahora director de Marsans Empre-sas, Íñigo Valenzuela, se ha incorporado a Carlson Wagonlit Travel (CWT), así como el director de Eventos Marsans, Rafael Garrido. Junto con David Ballesteros, que ha pasado a Halcón, se ha completado la salida de los tres máximos directivos del área corporativa. Valenzuela asume el car-go de director Comercial de CWT, mientras que Garrido será el nuevo director Comer-cial para España del área de Meetint and Event. Valenzuela, que formará parte del Comité de Dirección, sustituye a Fernando Suárez de Góngora, que pasa al sector aé-reo. Por otro lado, la mayoría de los man-dos intermedios de Marsans Empresas han entrado en Viajes Iberia, incluyendo el departamento de consultoría y la mayoría de los account manager, mientras que Via-jes El Corte Inglés (VECI) ha incorporado a los account manager ligados a HRG.

La división MICE de TUI Travel Plc. en España, Ultramar Event

Management, ha incorporado como nuevo director a Franck Barbaras. Éste posee una amplia carrera profesional en el sector. Fue director Comercial del Centro de Conferencias de París (CNIT), y en 2003 comenzó a ejercer como responsable Comercial y de Marketing del Palau de Congresos de Catalunya. Tras la unificación de las organizaciones del Palau y del Hotel Rey Juan Carlos en 2005, pasó a lide-rar el Business Development MICE de los dos recintos hasta mayo del 2010. Por otro lado, es socio y fundador de la asociación MPI Spain (Meeting Profes-sionals International).

Amadeus nombra vicepresidente para cada subregión de la zona EMEA

Los ex ejecutivos de Marsans Empresas se reparten entre CWT, VECI y Viajes Iberia

Ultramar Event Management elige director


¿Cuándo nació el turoperador FTI y qué posición ocupa actual-mente en el mercado alemán? FTI Touristik GmbH es el quinto turoperador más grande de Alema-

nia y el noveno más grande de Europa. Se fundó como Frosch Touristik GmbH en el año 1983, la compañía tiene su sede en Múnich y actual-mente 1.500 empleados trabajan para FTI. Tambien existe una sucursal en Austria y una casa filial en Suiza.

¿En qué mercados o productos está especializado?FTI ofrece a sus clientes una variedad de viajes todo incluido pero tam-bien viajes individuales. Además, el turoperador de viajes de última hora 5vorFlug, la compañia de alquiler de coches driveFTI, la página web fly.de y el turoperador de viajes linguísticos más grande de Alemania, LAL, completan la gama de productos. La empresa FTI – Ticketshop también forma parte del grupo FTI y es responsable de la venta de vuelos regula-res. En unas 10.000 agencias asociadas se venden los productos de FTI en Alemania. La compañía TVG (Touristik Vertriebsgesellschaft mbH), una filial 100% de FTI, organiza la distribución propia del grupo. Otro canal de distribución importante es el canal de televisión sonnenklar.TV.

¿Qué resultados económicos ha obtenido la compañía y cuál es la clave de su crecimiento a pesar de la crisis?En el año económico 2008/2009 el grupo FTI registró un volumen de ventas de 1.093 millones de euros. Respecto al año 2010 estamos muy contentos con su desarrollo y observamos un superávit de una cifra muy alta. La clave principal del crecimiento se basa en la flexibilidad de FTI. Como no tenemos aviones y tampoco una cadena hotelera con plazas fijas, podemos adaptar el producto correspondiente a la demanda, com-prando o desbloqueando capacidades.

¿Qué sistema utiliza el turoperador para garantizarse la flexibilidad de plazas?

Para una mayor flexibilidad usamos el sistema XFTI. El ‘FTI Packaging’ se basa en la tecnología Datamixx. El sistema combina capacidades de vuelos libres con hoteles de FTI y compone un nuevo paquete turístico. La oferta incluye - como un viaje todo incluido regular - el vuelo, la transfe-rencia y el hotel. Así la gama de productos de FTI se amplia, completado por una variable duración de la estancia. Estas ofertas se actualizan dia-riamente, los puestos vacantes estan comprobados.

¿Cuáles son sus principales destinos y cómo se está comportando la demanda este año? España es – junto a Egipto y Turquía – uno de los destinos turísticos más populares de FTI. En las Islas Canarias e Ibiza actualmente se registra también un crecimiento importante en comparación con el año anterior. En concreto, en España y Egipto el incremento este año es de un dígito, mientras que en Turquía es de dos dígitos, y el motivo es que allá hay más hoteles y paquetes turísticos de todo incluido que en España. Espe-cialmente en época de crisis es muy importante que los clientes puedan planear los costes – es un criterio de selección decisivo.

ENTREVISTA

“En épocas de crisis es muy importante que los clientes puedan planear los costes”

Boris Raoul, director general de FTI

El turoperador alemán FTI no ha dejado de crecer incluso en medio de la recesión económica. La clave está, según su director general, en su modelo flexible en cuanto a capacidades y en la apuesta por el todo incluido, producto que considera sólo adecuado para algunos destinos españoles, como determinadas islas de Canarias y Balears.

A

Boris Raoul, director general del turoperador FTI.


¿Cree que los destinos españoles deben incrementar su oferta de todo incluido? Para los destinos sería aconsejable, como ya he mencionado en otras ocasiones, ofrecer más productos de viajes todo incluido. Sin embargo, es importante tratar los destinos en España de una manera diferente. Así, viajes con todo incluido son más apropiados para los destinos de Fuerteventura, Gran Canaria o Mallorca, pero menos aconsejables para destinos en la Península.

¿Cuáles cree que deben ser los aspectos en los que debe concen-trarse España para remontar la crisis como destino turístico? ¿Cuá-les son sus puntos fuertes y débiles como destino? España debería concentrarse más en familias, ofreciendo con más inten-sidad atención al cliente y rebajas. La fuerza de España se basa en la va-riedad de productos que ofrece: se puede caminar en las Islas Canarias, montar en bicicleta en Mallorca o disfrutar de la cultura en el continente español. Los puntos debiles de España son los precios que son muy altos en comparación con otros destinos. Especialmente en las Islas Canarias los precios son muy altos por el vuelo de larga distancia.

¿Qué cambios ha observado en el cliente alemán en los últimos años? El comportamiento de los clientes habituales, quienes vienen desde hace muchos años a España para sus vacaciones de sol y mar, no ha cambia-do. Pero si se nota que los nuevos quieren pasar sus vacaciones de una manera más individual. Por ello FTI se concentra cada vez más en fincas o en alojamientos más personales.

Y al sector turístico, ¿en qué aspectos cree que lo ha cambiado la crisis? La situación económica ha transformado al sector turístico en un aspecto y es en que la industria se acuerda de sus fuerzas antiguas. Actualmente por eso se nota también una tendencia a los viajes de todo incluido con todas sus ventajas.

Tenemos entendido que FTI tiene un firme compromiso con la sos-tenibilidad, ¿cómo está trabajando el turoperador en este sentido? En noviembre 2008 FTI fue honrado por su compromiso para la pro-tección del medio ambiente como empresa ‘Ökoprofit 2007/08’. La dis-tinción marca el fin del proyecto ecológico Ökoprofit, un programa de técnica ecológica integrada de la ciudad de Munich. Durante el proyecto el equipo ecológico de FTI realizó numerosas medidas para ahorar re-cursos como energía y agua. En Ökoprofit, consultores externos apoyan las empresas que forman parte en el proyecto. También esas empresas intercambian impresiones y experiencias, perfeccionando su programa de medio ambiente. Además FTI refiere en sus catálogos a las ofertas diferentes de proveedores independientes especializados como Atmosfair, Fair Travel o myclimate. El cliente luego decide si quiere usar la oferta y los servicios de estos proveedores. Aparte de esto el edificio de la sede en Munich, donde FTI se instaló en abril 2010, es una casa de bajo consumo. Para la refrigeración y la calefacción del edificio se usan solamente aguas subterráneas. Con otras innovaciones técnicas se puede por ejemplo aho-rrar también hasta el 60% de luz en el edificio.

Ángeles Vargas

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La reestructuración era una asignatura pendiente que el sector de agencias de viajes venía dejando para septiem-

bre, pero que la crisis le está obligando a afrontar. Y lo hace reduciendo su sobredi-mensionado parque y cambiando de para-guas. Muchas agencias independientes se están decantando por las ventajas publici-tarias de hacerse asociada de una de las grandes redes, en detrimento de los grupos de gestión.

Viajes Iberia, Halcón, Ecuador, Barce-ló, Carrefour, Eroski y CWT, son grandes agencias de viajes que, antes o después, han acabado apostando por la figura de agencia asociada o franquiciada para am-pliar su red. Una lista en la que también se encontraban Marsans y Crisol hasta la re-ciente ruptura de sus asociadas y posterior integración en otras redes.

Por otro lado, los grupos de gestión -des-de su nacimiento, hace ya más de 15 años-, se han postulado ante las agencias inde-pendientes como alternativa para competir con las grandes redes en base a la concen-tración de poder de compra. No obstante, su proliferación y dispersión hasta sobrepasar los 20 grupos, ha repetido el error estructu-ral que padece el sector en conjunto.

Ante esta situación, varios grupos han acometido a lo largo de los años algunos intentos de alianzas comerciales con ma-yor o menor fortuna, para intentar iniciar caminos hacia la concentración a imagen de lo que han conseguido sus colegas fran-ceses de Afat y Selectour. Tales fueron las aventuras fallidas de Unida-Avasa-Ava, o la de Star-Avatours-Over. Y ahora se anuncia otra liderada por Airmet a la que se suman Over, Avantours, Edenia y Ava.

Las campañas de publicidad, determinantes

No obstante, un reciente acontecimiento ha venido a ilustrar lo que está ocurriendo en el sector. La crisis de Viajes Marsans ha producido la ruptura y desvinculación de las más de 200 agencias asociadas (de Marsans y Crisol). La mayoría de estas em-

presas se han coordinado en torno a una asociación con el fin de negociar con ma-yores ventajas su paso a otra red o grupo de gestión.

Las reuniones iniciales contemplaban todas las posibilidades, y estos empresa-rios estuvieron escuchando y valorando las ofertas de Viajes Iberia y Halcón, entre otras grandes redes, pero también las de Airmet y otros grupos de gestión. Finalmente, la elección no deja dudas sobre las preferen-cias. La gran mayoría -más de la mitad- se ha integrado en Viajes Iberia manteniendo la independencia empresarial y societaria que confiere la fórmula de asociada, otras se han repartido entre las franquicias de Carrefour, Halcón-Ecuador y Eroski, mien-tras que apenas alguna se ha decantado por un grupo de gestión.

El principal motivo para esta elección hay

La publicidad es fundamental para la agencia generalista

La marca de las grandes redes seduce más que los

grupos de gestión

Las grandes redes no renuncian a crecer, pero ahora no apuestan por abrir oficinas propias sino por captar a agencias independientes bajo la fórmula de asociadas o franquiciadas. Esta tendencia va en contra de los grupos de gestión, muchos y dispersos.

A

El sector español se está viendo obligado a imitar la concentración de otros mercados europeos.


que buscarlo en lo atractivo que resulta para una agencia de viajes generalista-vacacional el plan de promoción y publicidad que aco-meten estas grandes redes, y que sitúa a estos empresarios independientes en igual-dad competitiva ante las grandes agencias al compartir el paraguas de la marca.

Una competencia en la que el precio y las ofertas son determinantes y que cada vez hace más incompatible ser agencia ge-neralista y hacer la guerra por su cuenta.

La dispersión de los grupos dificulta la competencia con las grandes

La mencionada fusión de los grupos de gestión franceses Afat y Selectour el pa-sado septiembre, hizo pensar en el sector español que este tipo de operaciones sería la mejor fórmula para que las agencias de viajes independientes compitieran en igual-dad de fuerzas con las grandes redes. No obstante, la diversidad y dispersión de los grupos de gestión españoles lo hacen muy improbable.

Desde que a principios de los 90 apare-cieran en España los primeros grupos de

gestión, el sector ha visto como esta fór-mula ha cuajado y han proliferado hasta los más de 20 grupos que había hace diez años. Actualmente su cómputo, que ha ido creciendo, se ha convertido en un complejo entramado donde conviven grupos de muy diversos tamaños y fórmulas de relación con las agencias asociadas.

Ante esta situación, muchos en el sector señalan cómo única fórmula para competir

con las grandes redes la fusión de grupos comerciales. Pero incluso esta fórmula re-sulta sobre el terreno prácticamente impo-sible. Ya ha habido intentos que han aca-bado en fracasos.

La razón fundamental que dificulta la concentración entre los grupos de gestión hay que buscarla en los diversos modelos bajo los que están creados. La mayoría de ellos son empresas de servicios, cuyos

clientes son las agencias de viajes de cuyas cuotas obtienen la rentabilidad.

Al lado de estas sociedades mercantiles conviven unos pocos grupos constituidos como asociaciones sin ánimo de lucro, cuyos propietarios son las propias agen-cias. Precisamente, este es el modelo más parecido al de los grupos franceses que se fusionaron, que funcionan como cooperativas.

Por otro lado, otro de los obstáculos que se encuentran las fusiones, y que han contribuido al fracaso de las alianzas co-merciales, es la proverbial indisciplina de la mayoría de las agencias integradas en los grupos, que hacen poco caso a las con-signas que llegan de la central para vender el producto de determinados proveedores.

José Manuel de la Rosa

Los grupos de gestión reproducen el sobredimensionamiento y dispersión del sector

de agencias de viajes


Tras cumplirse este mes un año de la fusión con clickair, ¿qué balance hace de esta operación? Es un caso de éxito. Dos líneas aéreas que competían entre

sí, en un mercado altamente competitivo y estando en una situación difícil para ambas, se juntaron después de haber optimizado cada una muchas de sus áreas y se han fusionado tomando los mejores atributos de ambas empresas. Y es un éxito, la nueva Vueling, des-pués de un año entero de Vueling y seis meses de clickair a partir de julio, ha reportado unos beneficios bastante altos de 78 millones de euros de EBIT, un verdadero éxito en un año muy malo. Y lo más importante, pensamos que estamos construyendo la base de un modelo sostenible, un nuevo modelo en el mercado español, en el cual se centran atributos muy importantes. Tenemos una estruc-tura de costes muy baja, de las más bajas de Europa después de Ryanair, seremos la segunda o la tercera estructura de costes más baja y tenemos también una mezcla de atributos de producto que no tiene nada que ver con las líneas aéreas similares: los puntos de la alianza oneworld, las tarifas flexibles, las salas VIP, los asientos reservados en el medio de las tres primeras filas, la distribución por las agencias de viajes, etc…

¿Qué es lo mejor que tiene de Vueling y qué de clickair?Ambas han contribuido con un capital humano de un valor exce-lente. Ahora por la parte de Vueling, su marca, todo el aparato de marketing, su fuerte presencia online, el conocimiento de la marca Vueling no sólo en España sino en Italia, en el mercado francés, Ámsterdam, entre otros, y detrás de la marca, la publicidad offli-ne, publicidad online, la presencia online en si, más su propio listín

en Amadeus, en Galileo. Y, por parte de clickair, probablemente la mayor contribución ha sido esa plataforma operativa de muy bajo coste, eficiencia y su amplia red de destinos, algunos en común.

¿Cuáles son los objetivos del plan de negocios de la nueva Vueling?El plan de negocios estaba extremadamente centrado en asegu-rarse de que ejecutáramos la fusión de una manera correcta. Este año nos fijamos principalmente el objetivo de optimizar todos los aspectos de la fusión y consolidarnos en los mercados en los que operamos, mantener nuestro liderazgo donde lo tenemos -Barcelo-na, Bilbao, Sevilla, Málaga, etc.-, y concentrarnos en entender cómo

ENTREVISTA

Vueling recuerda que Barcelona es su casa y será “la primera aerolínea en convertir realmente a El Prat” en un hub de interconexión con el nuevo modelo operativo que inicia este mes. Su consejero delegado apunta que con la fusión han creado en España un nuevo modelo sostenible. Spanair y Ryanair son sus principales rivales.

Vueling defenderá su liderazgo en El Prat con bajos costes,

calidad y conexiones

Alex Cruz, consejero delegado de Vueling

T


este nuevo modelo que estamos creando está teniendo efectiva-mente características de un modelo sostenible.Y en la tercera fase empezar a crecer, sobre lo que tomaremos decisiones a final de este año o a principios del que viene.

¿Qué estrategia utilizarán para ser más rentables?Sólo una estrategia funciona en el corto recorrido: tener la estruc-tura de costes más baja posible. Hay una segunda estrategia que es el seguir incrementando la calidad de tu producto y los tipos de servicios que ofreces como estamos haciendo, siempre y cuando no te olvides de la primera. Es cuestión de mentalidad, de eficiencia, puntualidad, de asegurarse de que no hay gastos tontos, de hacer las compras de manera inteligente, de no caer en las maneras de trabajar de las líneas aéreas tradicionales. Innovar utilizando mu-cho la tecnología para ahorrar dinero, con objetivos concretos sobre áreas en las cuales, a través de negociaciones y replanteamientos,

hay oportunidades para bajar los costes más todavía. Nosotros es-tamos trabajando en muchos frentes este año y bajaremos nuestros costes casi un 7%. Y estamos añadiendo nuevos servicios y no nos cabe ninguna duda de que antes de fin de año vamos a tener un producto mejor que muchas líneas aéreas tradicionales.

En estos momentos, ¿cuáles son las dimensiones actuales de la empresa en cuanto a flota, personal, bases operativas, rutas y mercados?En estos momentos tenemos 35 aviones, operamos con 49 aero-puertos, 101 rutas en 21 países de Europa, norte de África y la par-te mediterránea de Asia, Jordania, Israel, Turquía, y probablemente ampliemos destinos. Este año deberíamos transportar a 11 millones de pasajeros. En cuanto a bases operativas, tenemos Barcelona, Madrid, Sevilla, Málaga, Bilbao e Ibiza sólo en verano, aunque ya es prácticamente el 75% porque hacemos la temporada entera de verano con el avión allí fijo.

¿Qué posicionamiento tiene Vueling en cada una?Somos la primera aerolínea en Barcelona, Sevilla, Bilbao e Ibiza. En Madrid no somos líderes ni nos lo proponemos, somos la número siete; y en Málaga somos la primera española pero somos la ter-cera, después de una inglesa y una irlandesa que ya te imaginas cuáles son.En el Prat, Vueling sigue siendo la aerolínea líder. Spanair está avan-zando en sus objetivos y tiene todo un proyecto junto a StarAlliance. En septiembre aterrizará Ryanair ¿cómo vais a conservar vuestra posición?Nosotros en Barcelona tenemos el 27% de cuota de mercado y Spanair, el 13,3%. Se han traído los aviones desde Madrid pero tienen un trecho largo para alcanzarnos. En los últimos cinco años y este año también, hemos añadido frecuencias y nuevos destinos desde Barcelona, es nuestra casa y ciertamente vamos a seguir creciendo desde ahí. Nuestra nueva apuesta desde Barcelona este año no sólo han sido nuevos destinos sino la evolución a un mo-

delo de conexiones que habilitamos a la venta hace dos semanas y media y que opera desde el 5 de este mes, como anunciamos. El volumen de nuestros vuelos en El Prat es muy grande. Después de haberlo estudiado en detalle y ver cómo Southwest en Estados Unidos hace conexiones y otras aerolíneas que son primordialmente punto a punto han aprovechado ciertos mercados y oportunidades para hacer también nuevas conexiones, hemos decidido abrirlas nosotros también.

¿Vais a adelantaros a hacer conexiones a través de El Prat?Esta evolución de Vueling lo que hace realmente es convertir a El Prat en una aeropuerto de conexiones porque antes simplemente el pequeño volumen de vuelos que ofrecía Spanair daba un número de pasajeros de conexiones muy bajo. Nosotros, con casi siete millones de pasajeros pasando por El Prat, tenemos muchas oportunidades de conexión, es una cantidad muy grande. Exactamente 418 nue-vas combinaciones de destinos y orígenes, 418 nuevos pares de ciudades de origen y destinos que están habilitados para nuevos pa-sajeros que utilizarán Barcelona como punto de conexión entre los dos vuelos y esperamos transportar casi 350.000 pasajeros de co-nexión este año y un millón a finales de 2011. Para 2011, además de los pasajeros de vuelos de punto a punto, habrá hasta un millón de pasajeros adicionales como consecuencia de la nueva operativa.

¿Y frente a Ryanair, que multiplica el tráfico donde llega y ya es el segundo operador de España en pasajeros muy cerca de Iberia? Ryanair por primera vez va a venir a un aeropuerto en el cual se va a encontrar una aerolínea que tienen unos costes bajísimos, muy próximos a los suyos, pero con una gran diferencia, que nuestro producto es diez veces mejor. Podemos permitirnos trabajar políti-cas de precios, algo que es absolutamente imposible para las ae-rolíneas tradicionales, a menos que quieran perder dinero. La tarifa de promoción de salida de Ryanair es de 15 euros y nuestra tarifas menor es de 19 euros incluidas las tasas, la de ellos quién sabe.

¿Cómo van las reservas para el verano?En el día a día, sobre las cifras de pasajeros entrando y saliendo de España y en el mercado nacional, comparado con el año pasado, lo que vemos es que ha empezado un proceso de recuperación y lo que esperamos es transportar más pasajeros que el año pasado. Este año se caracteriza por períodos de compra con antelación mínima. Mínima me refiero a que si hace tres o cuatro años, la gente se planificaba sus viajes o vacaciones con dos o tres meses de anticipación, en el último año o dos años, esa anticipación ha bajado a seis semanas o cinco semanas y hoy en día las decisiones de compra se están tomado muy tarde, con lo cual, no tienes visibilidad con mucho tiempo de antela-ción si los vuelos se te van a llenar o no. Pero cuando llega el mes en si y salen los vuelos, entonces está claro que a nivel nacional, y hablo específicamente de Vueling, efectivamente la demanda se está recuperando. Y a final del año puede ser de un 2,3 ó 4%.

Diana Ramón Vilarasau

“Para 2011, además de los pasajeros de vuelos de punto a punto, habrá hasta

un millón de pasajeros adicionales como consecuencia de la nueva

operativa de conexión”


BR

EVES


Iberia estrena este año cinco nuevos destinos: Ammán y Da-masco, el 3 y 13 de julio respec-tivamente; y el 16 de septiembre

se inician los vuelos directos entre Madrid y Orán. El 1 de octubre comenzará a volar a Córdoba, Argentina; y San Salva-dor, convirtiéndose en la primera aerolínea europea en ofrecer ambos destinos.

Iberia estrena cinco nuevos destinos internacionales

Air Nostrum enlazará este verano Euskadi con los aeropuertos in-ternacionales de Dubrovnik (Cro-acia), Bruselas (Bélgica) y Roma

(Italia), y con los nacionales de Mallorca y Jerez. Las conexiones de Bilbao con Dubrovnik, Roma y Jerez operarán entre el 23 de este mes y el 5 de septiembre. Las otras son Guipúzcoa con Bruselas y Mallorca; y Vitoria con Mallorca.

Nuevas conexiones unen Euskadi con cinco destinos

TAP Portugal lanzará este verano vuelos directos desde dos ciuda-des de España a Madeira, la isla mayor del famoso archipiélago

portugués. Más de 400 plazas semanales serán ofertadas en tres vuelos directos a Funchal, capital de Madeira, dos con sali-da de Madrid los sábados y lunes, entre el 3 de julio y el 27 de septiembre, y uno con salida de Barcelona los martes, entre el 20 de julio y el 7 de septiembre, los martes.

TAP lanza este verano vuelos directos entre España y Madeira

La compañía Uzbekistan Airlines inauguró una ruta entre Madrid y Tashkent, que tendrá dos fre-cuencias semanales. En un co-

municado, la línea aérea de la República de Uzbekistán detalla que la compañía opera en la actualidad a más de 40 destinos internacionales y esta nueva conexión con el aeropuerto de Ba-rajas se efectuará los martes y los sábados.

Uzbekistan Airlines inaugura el vuelo Madrid-Tashkent

T


“En los últimos quince años tuvimos de 500 a 700 catástrofes natu-rales cada año. Por ejemplo, los

terremotos son constantes, pero las catás-trofes metereológicas están aumentando en número”, explica Dirk Glaesser, quien dirige el Departamento de Gestión de Ries-gos y de Crisis de la OMT.

Desde este departamento se ayuda a los países y empresas miembros de la OMT a mitigar los riesgos relacionados con el tu-rismo y se les apoya en la implantación de sistemas de gestión de crisis. El objetivo es reducir los impactos negativos y asegurar la recuperación lo más pronto posible.

Es necesario tener en cuenta que la ac-tividad turística ha aumentado de manera casi constante en las últimas décadas. En la actualidad, entre cinco y ocho millones de personas viajan de un país a otro cada día en el mundo, a los que hay que sumar entre 30 y 50 millones de viajes turísti-cos de ciudadanos dentro de sus propios países. Y para este año la OMT prevé un incremento de las llegadas internacionales de 4%. “Por tanto, al haber más personas que viajan por el mundo, aumenta la pro-babilidad de que el turismo se vea afectado por crisis distintas. Y es que los estilos de vida han cambiado”, resume Glaesser.

La OMT distingue dos tipos de crisis. Por

un lado, están las catásfrofes (huracanes, inundaciones, etc) que provocan daños en el destino y el producto turístico. Pero también están las llamadas “crisis de per-cepción”, que se producen cuando el con-sumidor de un lugar distante cree que las playas o los hoteles de un destino X han quedado destrozados, cuando en realidad no ha sido así. La clave, por tanto, reside en la información.

“En el pasado, la información sobre las catástrofes naturales nos llegaba gracias a los medios de comunicación tradiciona-les. Pero en los últimos años las reglas han cambiado debido a las redes sociales, ya que se han abierto nuevos canales de co-municación”, explica Glaesser.

De hecho, la OMT está preparando un manual para los destinos sobre la comu-nicación de crisis, que tendrá en cuenta los “social media” y Twitter en particular. “Hacemos la distinción porque Twitter se diferencia de Facebook y de otras redes sociales donde hay una ida y vuelta de la información. Twitter es más bien la difu-sión de un mensaje, algo parecido a lo que hacen las agencias de noticias. Es como un teletexto. De hecho, los medios de comunicación, sobre todo en EE UU, ya están utilizando Twitter para informarse y para participar en el proceso de transmi-

sión de la información”, explica este di-rectivo de la OMT.

Así pues, una nueva regla de transmisión de la información es que todo se acelera. “Hemos observado que uno de los princi-pales motivos que lleva a la gente a infor-mar sobre una catástrofe vía Twitter es el deseo de ser el primero en contribuir a una pieza de información”.

¿Cómo debe actuar un destino o empre-sa turística que se ve afectado por una cri-sis, sea real o de percepción, teniendo en cuenta que la información transita mucho más rapidamente? “En primer lugar, es im-portante que no se deje pasar demasiado tiempo antes de lanzar una declaración ini-cial y utilizando esos mismos canales. Por ejemplo: “Sí, confirmamos esa situación, que está prevista dentro de nuestros pla-nes de emergencia y vamos a seguir infor-mándoles una vez hayamos verificado más detalles”. De este modo, el destino o em-presa está presente en los ‘social media’. Luego ya se podrá comunicar a los clientes y difundir el punto de vista de la empresa”.

De todos modos, la OMT reitera que, an-tes de comunicar, es necesario cerciorarse de si el producto está bien. “Esta debe ser la primera pregunta que deben hacerse empresas y destinos: ¿está afectado real-mente el producto o estamos frente a una crisis de percepción? Para realizar esta evaluación siempre hay que tener en cuen-ta la perspectiva del sitio de donde viene el consumidor, pues puede variar en función de si viene de la misma región o de un país mucho más lejano”, apunta Dirk Glaesser. “Si hay un impacto objetivo que ha afecta-do al producto, hay que arregar esa situa-ción y comunicar claramente qué se hace y no especular. La especulación es fatal y si alguien no sabe algo hay que verificar antes de comunicar”, reitera.

Valiosas leccionesDirk Glaesser se incorporó a la OMT en

1997. Anteriormente trabajó para la oficina principal del Dresdner Bank en Alemania y en las Fuerzas Armadas alemanas. Es doc-

Así lo recomienda la Organización Mundial del Turismo

Empresas y destinos tendrán que utilizar Twitter para

gestionar las crisisEmpresas y destinos turísticos tendrán que utilizar Twitter y otras redes sociales para gestionar situaciones de emergencia y otros sucesos negativos que les afecten, sean reales o de percepción, según apunta la Organización Mundial del Turismo (OMT).

E

Dirk Glaesser dirige el Departamento de Gestión de Riesgos y de Crisis de la OMT.


tor en Administración de Empresas por la Universidad de Lüneburg (Alemania) y re-cibió el Premio Científico de la ITB por su trabajo sobre gestión de crisis. Es además autor de diversas publicaciones y artículos sobre gestión de crisis y turismo.

De hecho, desde que el Departamento de Gestión de Riesgos y de Crisis de la OMT se pusiera en marcha hace tres años, este equipo especializado ha podido obser-var numerosos casos prácticos y ha extraí-do valiosas lecciones. Y en este sendido, explica, “la coordinación entre el sector público y el privado es fundamental para una actividad como el turismo que depende tanto de la percepción”.

De este modo, explica, en los países afectados por catástrofes se necesita tan-to una coordinación a nivel horizontal -en-tre Protección Civil, Ministerio de Sanidad, Ministerio de Turismo, etc- como vertical,

de modo que las directrices lleguen bien claras hasta las autoridades locales. Ello exige tener preparados protocolos de actuación y realizar simulacros para po-

nerlos a prueba. “En las investigaciones globales realizadas los últimos dos años hemos observado que en aquellos países donde los diferentes organismos se han coordinado bien se ha minimizado el im-pacto hacia el sector turístico”.

En cualquier caso, la OMT insta a los go-biernos y empresas a no vacilar a la hora de asumir responsabilidades frente a los turis-tas. “Primero están los clientes afectados que se encuentran en el destino, pueden ser víctimas y/o estar afectados, de mane-ra grave o ligera. Y hay que asistir a esas personas de manera responsable”, insiste este experto.

Sin olvidar los clientes que ya han hecho la reserva. “Debes comunicarte bien con esas personas, explicarles qué ha ocurrido y qué medidas han tomado las empresas para controlar esa situación y ofrecer el mejor servicio posible. Si el producto se ha vendido a través de turoperadores, el agente de viajes necesitará la información adecuada. El cliente acepta muchas cosas, sobre todo cuando está bien informado”.

Xavier Canalis

Debido a que la transmisión de la información se ha acelerado con las redes sociales, las reglas para comunicar y gestionar las crisis han cambiado

Durante la crisis del volcán islandés, numerosas aerolíneas utilizaron Twitter para atender las quejas y peticiones de información de sus clientes.

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¿Qué tienen en común la multinacio-nal hotelera Accor con una pequeña empresa dedicada al avistamiento

de ballenas en Nueva Zelanda, gestionada por una comunidad local de nativos maorí? Ambas trabajan en pro de la sostenibilidad del planeta y por ello han sido merecedoras del premio Tourism for Tomorrow 2010, concedido por el World Travel & Tourism Council.

“Estamos ante un nuevo horizonte en la industria de los viajes y el turismo, donde más y más compañías y empresas, desde grandes corporaciones a pequeñas organi-zaciones, están marcando el camino, de-mostrándonos que el turismo puede ser una oportunidad para proteger nuestro planeta y garantizar beneficios tangibles sociales y económicos a nivel local, nacional e inter-nacional”, sostiene Costas Christ, presidente

del jurado Tourism for Tomorrow Awards.En el caso de Accor, la multinacional ho-

telera francesa ha sido reconocida por su programa Earth Guest, basado en el respe-to por las diversas culturas, sus prácticas medioambientales y programas de ayuda social en los diversos países en que opera. Por su parte, la comunidad de los Ngati Kuri, en la costa este de Nueva Zelanda, puso en marcha en 1987 un negocio de avistamiento de ballenas, lo que permitió crear puestos de trabajo y reconstruir la economía local, al tiempo que utilizan barcos respetuosos con el medio ambiente.

Una de las compañías que quedaron fina-listas en los premios del Tourism for Tomo-rrow es Inkaterra, una empresa especializa-da en ecoturismo que opera en Perú. Jose Koechlin, director de la compañía, explica que “el ecoturismo es capaz de mitigar la

deforestación, de proveer empleo local y de generar ingresos económicos que financien la investigación ecológica, para la conse-cuente restauración y conservación de los recursos naturales”. Esta empresa incluso ha publicado libros de investigación sobre la fauna y la flora del Amazonas y de la reserva ecológica Inkaterra.

“Asimismo hemos restaurado cinco hec-táreas de bosque de nubes en el Inkaterra Machu Picchu Pueblo Hotel, registrando 192 especies de aves, 111 especies de maripo-sas y 372 especies de orquídeas nativas (la colección más amplia en un sitio privado)”, explica Jose Koechlin. La empresa también ha establecido un Centro de Rescate del Oso Andino y protege 17.000 hectáreas de selva amazónica primaria en el área del albergue Inkaterra Reserva Amazónica.

Destinos madurosAhora bien, la sostenibilidad turística no

se limita sólo a reservas naturales y comu-nidades indígenas que pasan a gestionar sus recursos. ¿Qué pasa con los destinos maduros?

Un ejemplo por antonomasia es Beni-dorm, cuyos rascacielos son un icono del turismo de masas. Según explica Nuria Montes, secretaria general de la patronal hotelera alicantina HOSBEC, “la sostenibi-lidad de Benidorm viene dada por multitud de factores pero su verticalidad, el escaso consumo de territorio, la inmejorable gestión del agua y recursos naturales, contribuyen a que la huella ecológica de los turistas sea, posiblemente, de las más bajas de los prin-cipales destinos europeos”.

Montes, que participó recientemente en una jornada organizada por la London School of Economics, expuso además otros aspec-tos de sostenibilidad diferentes al medio-ambiental: la sostenibilidad económica y social. En este sentido, explicó, “Benidorm es un producto que perdura en el tiempo de forma estable en que la propiedad y la ex-plotación del negocio turístico corresponde a empresarios locales. Este es un elemento claramente diferenciador de los desarrollos de otros destinos surgidos recientemente tanto en el Caribe como en el Mediterráneo Oriental”.

La sostenibilidad de los negocios turísticos y los destinos está dejando de ser un concepto teórico para convertirse en realidades tangibles en numerosos puntos del planeta. De la mano de multinacionales o pequeñas empresas, en las playas o en las selvas, surgen y se consolidan proyectos que marcan tendencia.

Multinacionales, pequeñas empresas y destinos impulsan iniciativas por todo el mundo

Nuevos proyectos marcan tendencia en sostenibilidad turística

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Reserva ecológica Inkaterra, en la selva amazónica de Perú, y Benidorm, dos ejemplos que destinos que trabajan, cada uno a su modo, por la sostenibilidad turística.


RentabilidadA pesar de todo, el discurso de la sostenibilidad turística

no tiene, ni mucho menos, la partida ganada. Es más, corre el riesgo de quedarse en el papel, tal como se apunta en numerosos foros turísticos. Al fin y al cabo, según expre-saron algunos directivos de la industria durante la reciente cumbre del World Travel & Tourism Council celebrada en Pekín, “hoy en día los consumidores eligen básicamente por precio y no dan importancia a si una empresa es sos-tenible o no”.

Sin embargo, varias voces en la reunión del WTTC dis-creparon de esta visión, entre ellas la de Sebastián Escarrer, vicepresidente de la cadena hotelera Sol Meliá.

Según el vicepresidente de la cadena hotelera española, “sin sostenibilidad no hay turismo, puesto que si nos car-gamos la cultura de los lugares donde operamos o si pro-sigue el calentamiento global, o si no somos socialmente responsables, los turistas no podrán o no querrán viajar a los destinos”.

En el fondo del asunto, dice Sebastián Escarrer, Sol Me-liá quiere ser sostenible “no sólo por nuestros valores como empresa familiar sino porque realmente tenemos muy claro que la rentabilidad de nuestros negocios depende de este factor.Queremos llevar la sostenibilidad en nuestro ADN”.

Además, expuso Escarrer, “la sostenibilidad ya está sien-do reclamada por nuestros clientes, tanto los turoperadores europeos y norteamericanos como las empresas que quie-ren organizar convenciones y congresos en nuestros esta-blecimientos”.

Mayor sensibilidadDe hecho, y según una investigación llevada a cabo en

Alemania por la empresa Gfk de estudios de mercado, el porcentaje de turistas sensibles a la responsabilidad social y medioambiental de las empresas creció en 2009, a pesar de la crisis económica. En este sentido, se pasó de los 7,5 millones de personas (33%) a los 7,6 millones (35%).

El aumento de consumidores alemanes más sensibles a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) pudo ser debido “a que la crisis financiera y económica ha generado una falta de confianza generalizada”, según explicó Wolfgang Adwar-th, responsable de estudios de Gfk, en la presentación del estudio realizada en la feria ITB de Berlín.

Esta mayor sensibilidad se observó especialmente -por encima de la media- entre los turistas que optaron por city-breaks, cruceros y viajes combinados reservados a través de agencias de viajes. En cambio, se detectó una menor afini-dad a la RSC entre los turistas que eligieron vacaciones en hoteles todo incluido.

Por ejemplo, los turistas alemanes más afines a la RSC esperan de los turoperadores que estén comprometidos principalmente con el respeto del medio ambiente -ahorro de energía y de agua, que emitan menos contaminación, etc-, y las cuestiones sociales. Y de los destinos, estos via-jeros esperan sobre todo que conserven su naturaleza y que preserven su patrimonio cultural e histórico.

Para saber más:www.tourismfortomorrow.com

Xavier Canalis


El Plan de Acción del Turismo se ha convertido en un hub de carácter político-turístico del que despegan todas las medi-das puestas en práctica por la Secretaría Xeral de Turismo

del nuevo ejecutivo gallego. De él se espera, entre otras cosas, que contribuya a mejorar el porcentaje de turistas extranjeros, a posicionar la comunidad gallega como un destino nacional e inter-nacional del turismo termal y gastronómico, o a que una vez que el actual Año Santo toque a su fin Galicia disponga de una marca propia con la que recorrer el largo `camino´ que separa este Xaco-beo del que tendrá lugar en 2021. Para la titular de este departa-mento, Carmen Pardo, el turismo sólo tiene sentido si se entiende desde una óptica multiplicadora y de arrastre para otros sectores.

¿Cuáles son los pilares sobre los que se asienta su política turística?En primer lugar potenciar el sector turístico como un motor esen-cial para la economía gallega y conseguir que el Año Santo sea un revulsivo para ésta, a través del incremento en la cifra de turistas y de su gasto medio diario. El Plan de Acción surgido de la participa-ción del grueso del sector ha dado como resultado 56 actuaciones que buscan, sobre todo, incentivar la calidad sobre la cantidad

Usted ha depositado una parte importante de sus esfuerzos en potenciar Galicia como destino gastronómico para elevar la llegada de turistas. ¿Es posible?La gastronomía es la segunda motivación por la que se guían los turistas para elegir Galicia como destino. Ahora bien, además de

ENTREVISTA

“Galicia no es sólo el Camino de Santiago, es un multidestino”

Carmen Pardo, secretaria general de Turismo de la Xunta de Galicia

La Xunta de Galicia, presidida por Núñez Feijoo desde abril de 2009, nombró en mayo del año pasado a Carmen Pardo como nueva secretaria general de Turismo. Aumentar el turismo extranjero, posicionar el turismo termal y el lanzamiento de una nueva marca para Galicia son algunos de sus objetivos.

E

“El Plan de Acción del Turismo contempla 56 actuaciones que aspiran a incentivar la calidad

sobre la cantidad”

Carmen Pardo considera que el turismo tiene un efecto multiplicador y de arrastre a otros sectores.


iniciativas encaminadas a la formación o la promoción de nuestros cocineros en concursos nacionales e internacionales, es preciso unir la gastronomía a cualquiera de los productos turísticos que, por sí solos, ya serían motivo de viaje.

2010 es Año Santo pero, al margen de esta celebración, so-bre qué fórmula turística piensa incidir más?El Camino de Santiago es el primer producto turístico de Galicia, pero ésta no es solamente Camino. Galicia es un multidestino, y por ello vamos a incentivar fórmulas turísticas que apuesten por el reequilibrio territorial, la desestacionalización y por fórmulas que potencien subsectores en los que Galicia se diferencia, caso de la náutica, el turismo rural, el cultural, el termalismo o el turismo de golf. Es importante centrar esfuerzos en ofrecer productos que in-cluyan oferta complementaria y facilitar la labor de packaging, de tal modo que los subsectores interactúen o bien se complementen para ofrecer al visitante un destino completo lleno de posibilida-des. Todas las ayudas dadas responden a la necesidad de dar un impulso cualitativo a nuestra oferta turística con la intención de que Galicia sea entendido como un destino caracterizado por la calidad y la disponibilidad de oferta complementaria.

Pero para éste y otros logros es precisa una política de pro-moción acertada. ¿Hacia qué mercados se dirige este capí-tulo de actuación?Además de acciones promocionales en los principales mercados emisores y la asistencia a ferias, estamos haciendo presentaciones de nuestra oferta turística en las ciudades que enlazan con vuelo directo o semidirecto con alguno de nuestros aeropuertos. Le ha-blo de escenarios como Roma, Londres, París, Frankfurt, Bruselas, Zurcí, o Amsterda, además de ciudades del resto de España. En paralelo se están ejecutando dos acciones promocionales en el mercado español, vinculadas al Año Santo como son Backstage del Camino de Santiago y Camino de Santiago, Camino de Galicia, vienes?. Esta última se desarrolla en los centros comerciales de Madrid, Valencia, Zaragoza, Barcelona, Bilbao y Sevilla.

Ya que hablamos de promoción, a través del concurso de tres consellerías se han invertido casi seis millones de euros en acuerdos con aerolíneas y acciones promocionales. ¿Qué re-tornos aguarda usted de esta inyección de dinero público?Los convenios de patrocinio se ha firmado con Vueling, Air Berlín, Ryanair y, por último, con Air Nostrum. La idea de fondo es pro-mocionar el turismo gallego en los mercados internacionales y realizar una campaña de promoción del Camino de Santiago y del Año santo entre los pasajeros de estas compañías. Con esta con-tribución lo que se pretende es aumentar la cuota del turismo in-ternacional, mejorar la calidad de vida de los gallegos, mejorando su movilidad, y facilitar la apertura de nuestra economía al exterior.

Ya que habla de turismo internacional, ¿es posible elevar ese porcentaje aún bajo del 16% de turistas extranjeros que reci-be anualmente Galicia?

En el Plan de Acción se recoge como uno de los objetivos incre-mentar ese porcentaje. Para lograrlo es necesario diseñar una red de venta de los productos turísticos de Galicia más amplia, más diversificada que la actual, más tecnificada también y mejor pre-parada para dar a conocer y distribuir el producto gallego.

Su gobierno se ha fijado como meta que sean ocho los mi-llones de turistas que vengan este año a Galicia con ocasión del Xacobeo. ¿Se conformaría usted con algún millón menos de visitantes?No es descabellado pensar que, con el esfuerzo promocional he-cho y con una programación turística, cultural y lúdica que supera el medio millar de actos diseñados por la SA de Xestión do Plan

Xacobeo, además de contar con una Puerta Santa en la Catedral y que no volverá a abrirse hasta dentro de once años, sea factible alcanzar esa cifra

También está trabajando en la creación de una imagen de marca de Galicia, imagino que para lograr que Galicia siga hasta 2021 siendo lugar de destino turístico, no es así?Vamos a lanzar la marca turística a final de año con el fin de no solapar la promoción del Año Santo. Galicia la necesita. Estamos trabajando y creando un slogan para la misma. Aquí entra también en juego el Plan de Acción del Turismo, del que creemos que dará más frutos a lo largo de 2011. El objetivo es priorizar sectores que incrementen el gasto medio turístico y que tengan potencial desestacionalizador como el ecoturismo, la gastronomía o el ter-malismo.

Alfonso Basterra

“Vamos a impulsar una red de ventas de nuestros productos más amplia,

diversificada y tecnificada”


A juzgar por las cifras de la temporada 2008-2009, en que se batió un récord histórico, parecía que las estaciones de esquí españolas eran inmunes a la crisis. Sin embargo, en esta última temporada el

turismo de nieve ha retrocedido un 17%. Según ATUDEM, la asociación española de estaciones invernales, las 33 empresas integradas en dicha entidad recibieron un total de 6.104.818 esquiadores en la temporada 2009-2010.

El presidente de ATUDEM, Aureli Bisbe, reconoce que el turismo de nie-ve se ha visto afectado por un acortamiento de las estancias y una mayor tendencia a las reservas de última hora. También es necesario apuntar que este año la temporada ha durado un mes menos respecto al año anterior.

Los descensos de esquiadores más acentuados de esquiadores se re-gistraron en las estaciones de la Cordillera Cantábrica (caída del 37%) y en las situadas en los sistemas Central (28%) y Penibético (26,6%). Aragón y Cataluña fueron zonas con mayor afluencia de visitantes, con más de dos millones cada una, aunque también sufrieron descensos del 6,6% y del 12%, respectivamente.

“La mayoría de nuestra clientela es local. Y aunque hemos observado

una caída de los esquiadores británicos, las estaciones del Pirineo han registrado una mayor afluencia de franceses”, indica Bisbe.

Otra tendencia en el turismo de nieve es un cierto envejecimiento de la clientela, sobre todo en ciertas estaciones. Esta temporada también ha ha-bido una menor presencia de grupos de escolares en las pistas. Aunque, por otra parte, ATUDEM percibe una mayor afluencia de turismo familiar.

La crisis llega al turismo blancoEl número de visitantes de las estaciones de esquí españolas ha caído un 17% en la temporada 2009-2010. La crisis ha golpeado al sector, pero también preocupan los cambios sociodemográficos.

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Fuente: ATUDEM

Evolución de los visitantes en las estaciones de esquí de España

Siguiendo con la priorización de los mercados de proximidad que se está llevando a cabo en el marco de la actual situación económica, Cataluña ha lanzado “Soy fan de Catalunya”, una nueva campaña de promoción para captar turistas del resto de España. Ferran Adrià, Josep Carreras, Custo Dalmau, Gemma Mengual y Bojan Krkic son los “fans” que protagonizan los nuevos anuncios creados por la Agència Catalana de Turisme (ACT). Los mensajes se centran, principalmente, en el turismo vacacional, de sol y playa, familiar, cul-tural y de naturaleza. El objetivo es reforzar el posicionamiento de Cataluña como destino cercano y de calidad, con una oferta variada y diferenciada. Además de Cataluña, donde la campaña también tiene una incidencia espe-cial, las zonas prioritarias son Madrid, Aragón, País Vasco y Comuni-dad Valenciana.La nueva campaña gira entorno a una web creada para la oca-sión que se basa y fomenta la participación activa de los usuarios: www.fansdecatalunya.com

Más de 675 millones de impactosLa campaña, en sus diferentes formatos de televisión, radio, prensa, publicidad exterior y presencia on line, empezó a mediados de junio y se desarrollará hasta el mes de septiembre. Se calcula que tendrá más de 675 millones de impactos, cerca de 220 millones a través de medios on line y más de 455, a través del resto de medios.

La ACT ha producido cinco spots: uno de 45”, uno de 30” y tres de 10”. Promociones especiales en programas de televisión en horario prime time y una presencia destacada en estaciones de tren y de me-tro y en autobuses son otras acciones que complementan la campaña.Este año, Cataluña vuelve a tener un impacto importante en internet y está presente en portales de ocio y viaje así como en las versiones electrónicas de diarios generalistas y otros medios de comunicación. Cabe destacar la presencia en la plataforma de correo Messenger, en las principales redes sociales, y en Yahoo! y Google.

La nueva campaña de verano de Cataluña busca fidelizar a los “fans” del resto de España

Debido a la situación crítica del atún rojo en nuestros mares, la Administración Española ha implantado medidas adiciona-les internas para el control del esfuerzo pesquero ejercido en esta pesquería:

· Censo de buques autorizados

· Puertos autorizados

· Etiquetado individual

· Documento de Capturas (DCA)

El éxito de estas medidas depende de la participación activa de todos los agentes implicados: productores, comercializa-dores, consumidores y administración.

Únete al plan para recuperar juntos el Atún Rojo.http://www.mapa.es/es/pesca/pags/atun_rojo/introduccion.html

Cualquier incumplimiento de las normas establecidas dentro del Plan de Recuperación, serán sancionadas de acuerdo con lo establecido en el título V, sobre régimen de infracciones y sanciones, de la Ley 3/2001, de 26 de Marzo, de Pesca Marítima del Estado.

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hosteltur_ok.pdf 1 21/06/10 12:42


Jimmy Pons, director de proyectos de Hosteltur Innova, dada la necesidad de una presencia activa e inteligente en las redes sociales, apeló al peso importante que éstas tienen por ser las

herramientas que están utilizando los clientes y que, a su vez, se con-vierten en el nuevo formato del “boca a boca”. Igualmente, afirmó que su uso puede resultar un arma de doble filo si no se tiene un buen producto que ofrecer.

Por su parte, Joantxo Llantada, técnico de promoción de la Con-selleria de Turismo de la Generalitat Valenciana, explicó su fuerte apuesta por el destino incidiendo en el hecho de que “los segmentos de mercado directamente influenciados por el marketing del turope-rador han dejado de estarlo y se están yendo a la redes sociales”.

En la misma línea, Marco Táboas, director de Promo Turismo, in-cidió en que “hay que estar donde están los clientes para escucharles y saber lo que quieren y lo que dicen. Si ahora hablan aquí -las redes sociales-, interesa estar, sólo se trata de una vía más para hacer algo que se ha hecho toda la vida”.

Lasse Rouhiainen, consultor de web 2.0, marketing turístico y videomarketing, explicó cómo el vídeo puede resultar una forma óp-tima de comunicarse con el cliente, ya que “puede ser una forma de “educar” al cliente para enseñarle cómo llegar y qué puede hacer en el destino o en el hotel”.

Sin miedo a exponerseUna de las ideas más repetidas en la tertulia responde al conven-

cimiento que deben tener las marcas a la hora de perder el miedo a exponerse y sí en cambio, a aprender a interactuar directamente con el cliente para generar confianza y credibilidad, ”todo pasa por la transparencia, tus amigos se creen lo que les dices”, señaló Marco Táboas en este sentido.

Ante esta toma de acción, Lasse afirmó que “las pymes reaccionan más rápido y mejor porque la comunicación es más humana y las redes sociales funcionan porque detrás de ellas hay personas”.

Todos coincidieron en que perder el miedo a exponerse pasa por tener un buen producto e insistieron en que “el 2.0 no vende solo, no hace magia, si no tienes un buen producto, no sirve de nada”, según destacó Marco Táboas.

También se habló del ROI en la tertulia, el retorno de la inversión en los medios sociales. Ante este aspecto, Jimmy Pons comentó la necesidad de no obsesionarse con él, y tener en cuenta aspectos de ROI como puede ser el valor de marca conseguido. En este sentido, añadió que es necesario “ser camaleónicos, evolucionar a medida

que aprendes, cambiar de entornos y aprender a entenderlos, porque éstos cambian constantemente”.

Joantxo Llantada, concluyendo la tertulia, explicó que la fórmula para avanzar en la buena dirección pasa por “personalizar la marca, romper la verticalidad, trabajar de forma horizontal y con diferentes especialistas para buscar la colaboración”. Igualmente, apuntó que resulta básico tener muy presente que “los mercados son personas y que las personas buscan experiencias, experiencias que se constru-yen desde la humildad del producto y destino que vendes”, claro está, hablando con los clientes donde ellos se comunican entre si.

Magdalena Camps

Para saber más:http://www.youtube.com/view_play_list?p=BC24D6AA9AAACBBF

Es tiempo de cambiar, de adaptar modelos y modificar la forma de hacer las cosas en turismo. HOSTELTUR TV habló de este cambio de perspectiva y de la importancia de las redes sociales, en el último programa de la temporada.

Redes sociales e innovación, protagonistas en Hosteltur TV

Empresas y destinos deben estar donde está el cliente

2.0

La última tertulia de la temporada, sobre redes sociales e innovación.

Para saber todavía más:Jimmy Pons, director de proyectos de Hosteltur Innova.Twitter: http://twitter.com/jimmyhostelturComunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/jimmypons/perfilBlog personal: http://jimmypons.vox.com/

Joantxo Llantada, técnico de la Agencia Valenciana de Turismo.Twitter: http://twitter.com/joantxo Comunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/Joantxo/perfilBlog personal: http://e-turismo.blogspot.com/

Lasse Rouhiainen, consultor de web 2.0, marketing turístico y videomarketingTwitter: http://twitter.com/lasseweb20 Comunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/LasseRouhiainen/perfilBlog personal: http://www.promocionweb20.com/

Marco Táboas, director de Promo TurismoTwitter: http://twitter.com/promoturismoComunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/mtaboas/perfil Blog personal: http://www.promo-turismo.com/

http://comunidad.hosteltur.com/jimmypons/perfil

http://comunidad.hosteltur.com/jimmypons/perfil

http://comunidad.hosteltur.com/Joantxo/perfil

http://comunidad.hosteltur.com/mtaboas/perfil

http://comunidad.hosteltur.com/LasseRouhiainen/perfil


Si hay un sector en España que está sorteando con mejor fortuna que otros la actual crisis económica, ese

es el de la limpieza profesional, aseguran especialistas del sector. “Lo que no signi-fica que sea totalmente inmune, pues se aprecia una disminución gradual en las ventas”, precisan. Un repaso a los resulta-dos económicos de estos dos últimos años viene a corroborar esta tendencia.

En 2007 el crecimiento de las ventas en este sector fue de un 10%, resultado que Javier Cucalón, presidente de la Asociación Española de Fabricantes e Importadores de Maquinas de Limpieza Industrial (AEFIMIL), califica de “espectacular”. Un año después, en plena crisis, la cifra de negocios creció un 6% respecto a 2007. “Si tenemos en cuenta el entorno recesivo de la economía española ese año, los resultados de 2008 indican que fue un buen año para las em-presas de servicios de limpieza”, afirma Cucalón.

En 2009, un año particularmente dra-mático para el conjunto de la economía española, el sector de la limpieza profe-sional tuvo un crecimiento en torno al 5%. Para el presidente de AEFIMIL, si se tiene en cuenta el entorno particularmente difícil, “las empresas del sector gozan de buena salud” y no duda en calificar a esta activi-dad como un “sector refugio” en épocas de crisis. “Este crecimiento proporciona una relativa red de seguridad a los proveedo-res, y digo ‘relativa’ porque su crecimiento no es directamente proporcional a nuestros suministros ni implica una mayor mecani-zación”, matiza.

El optimismo de Cucalón es compartido por Pere Pey, director ejecutivo de AEFI-

MIL. “Si mira-mos a nuestro sector, es decir, el de la limpie-za en el sentido más amplio, no tengo ningún reparo en afirmar que no te-nemos crisis”, afirma. “Entiéndaseme bien, quiero decir que no una crisis propia del sector sino una situación difícil inducida por causas ajenas a nosotros”, precisa y aña-de: “Nuestros clientes tienen que ajustar sus presupuestos a la baja y ello hace que todos los proveedores también tengan que reaccionar y cambiar para mejorar y au-mentar la competitividad”.

El sector en cifrasSegún estadísticas referidas a 2008, el

sector de la limpieza e higiene profesio-nal está integrado en España por 25.000 empresas que emplean a medio millón de trabajadores. Con un volumen de negocio de 14.000 millones de euros, representa el 1,5% del PIB.

Dentro del sector de la limpieza profesio-nal, el subsector de productos químicos es uno de los que más vende. En 2009, tuvo un volumen de negocio de 8.396 millones de euros, un 6% más que en 2008, cinco puntos porcentuales menos que el creci-miento de 2007, que fue del 11%.

Respecto a la incidencia del sector de la limpieza profesional en el sector de la hos-telería, fundamentalmente en lo que a pro-ductos químicos para la limpieza se refiere, que están entre los más demandados por la hostelería, las ventas en 2009 experimenta-ron un descenso del 1,2%. Mejor suerte tu-vieron las centrales de compra, que tuvieron

ventas por 152,8 millones de euros, para un crecimiento del 4,5% respecto a 2008.

La externalización: opción para el sector hotelero en tiempo de crisis

Es sabido que la crisis obliga a muchas empresas a abaratar costes. Desde el sec-tor de la limpieza profesional aconsejan al sector hotelero optar por la fórmula de la externalización de los servicios de limpieza. “La externalización global de los servicios permitiría aprovechar las sinergias de los distintos departamentos de las empresas de Facility Services, de manera que reper-cutiría en una reducción significativa de los costes de producción”, asegura Joaquim Borrás Ferré, presidente ejecutivo de ISS España Facility Services. Desde su punto de vista, esta fórmula permite un ahorro considerable para el hotel, “ya que permite una planificación óptima de todos los re-cursos por parte de la empresa que presta los servicios”.

José Antonio Tamargo

La crisis económica no golpea a todos por igual. Tal es el caso del sector de la limpieza profesional que, pese al decrecimiento en sus ventas en los últimos dos años, mantiene un volumen de negocio cercano a los 14.000 millones de euros.

El sector de la limpieza profesional en España mantiene el tipo pese a la crisis

Las empresas de limpieza gozan de buena salud

TEC

El sector de la limpieza profesional da empleo en España a medio millón de personas y supone el 1,5% del PIB.


WareGuest, empresa de tecno-logía y soluciones informáticas especializada en el mercado hote-lero, presentó al sector su nuevo software de gestión hotelera Ino-vGuest, una solución de gestión

de hoteles a la vanguardia de las aplicaciones PMS. La aplicación, basada en tecnología web, es totalmente flexible y su integración e instalación son muy rápidas y simples. Su entorno visual, pare-cido a una página web, es muy fácil de manejar. WareGuest · Tel: 93 117 98 25

WareGuest presenta su nuevo software de gestión hotelera InovGest

Girbau ha trasladado su delega-ción en Madrid a unas nuevas instalaciones en el polígono de Al-cobendas. Desde esta nueva sede, Girbau Madrid prestará servicio a los clientes del área de Madrid, Castilla-La Mancha, Castilla y León y Extremadura. Las nuevas instalaciones disponen de un almacén automático con un importante stock de piezas de re-cambio “para dar un servicio rápido y eficaz al cliente”, aseguran en Girbau.Girbau Madrid · Tel.: 917 131 381

Girbau inaugura nuevas oficinas en la delegación de Madrid

El Grupo Toledo, con más de 20 años de experiencia en la elaboración de textiles para el sector hotelero, ha inaugurado Toledo Home, una nueva tienda en el polígono Son Fuster, de Palma de Mallorca, dedicado a la ropa de casa y con más de 4.000 referencias, entre las que se destacan Gradulux, Burrito Blanco, Mash, Belnou, entre otras conocidas marcas. A la inaugu-ración asistieron las principales hoteleras mallorquinas.Grupo Toledo · Tel.: 971473010

El Grupo Toledo inaugura una nueva tienda en Palma de Mallorca

La línea de self-service Saturno, última novedad de Distform para el sector profesional, representa un paso más en el desarrollo del sistema modular de

esta empresa, ya que ofrece una amplia gama de piezas com-binables entre sí. Se compone de equipamientos con notables avances para exponer los alimentos, realzar su presentación y favorecer la circulación de platos y bandejas. Además, introduce placas calientes vitrocerámicas.Distform · Tel.: 902 101 890

El self-service Saturno, novedad de Distform para el sector hostelero

La firma Gastón y Daniela ha realizado la decoración del hotel Plaza de Barcelona, que ha sido sometido en el último año a un proceso de remodelación que ha respetado el espíritu de la Belle Époque que lo caracterizaba. En

tal sentido, la decoración ha recuperado el aspecto original de las barandillas, espejos, ventanas, paredes y techos, así como de todos sus elementos históricos. Gastón y Daniela · Tel.: 91 4852590

Gastón y Daniela realiza la decoración del remodelado Hotel Palace de Barcelona

Freixanet Saunasport ha anun-ciado la creación de un nuevo y exclusivo espacio de wellness en el Hipotels Cala Millor Park, de Mallorca. El nuevo spa esta-rá compuesto por innovadores productos y equipos de trata-miento de la firma que, combinados con objeto de ofrecer las mejores terapias y la tradición del bienestar, ofrecerán al cliente del Hotel Hipotels Cala Millor Park un nuevo y relajante servicio. Freixanet Saunasport · Tel.: 902 103 945

Freixanet Saunasport creará un espacio wellness en el Hipotels Cala Millor Park de Mallorca

En poco espacio, menos de 1 me-tro cuadrado, la butaca cama de la colección Sennatar-contract, de Euroconvetibles S.A., ofrece todo el confort de una butaca y la conveniencia de una comodísima cama con un colchón de 80 ó 90 cm de ancho y 190 ó 220 cm. de largo y 15 cm de grueso, confeccionado en gomaespuma inde-formable, lo que brinda además de comodidad un uso frecuente como cama.Euroconvertibles, S.A. · Tel.: 91 470 7506

Sennatar-contract, última novedad en butacas versátiles de Euroconvertibles

Nescafé Vending ha presentado para este año una nueva gama de máquinas expen-dedoras de café que combinan un diseño más profesional, atractivo y elegante con una amplia variedad de recetas. Una de las principales características de las nuevas máquinas es que ofrecen una mayor calidad del producto y regularidad en la taza. Para la empresa, esta nueva gama “aporta una ima-gen renovada a nuestro negocio”.Nestlé España · Tel.: 902 112113

Diseño y funcionalidad en la nueva gama de máquinas expendedoras de Nescafé Vending


Que Santiago de Cuba sea la sede del próximo congreso anual de la Aso-ciación Empresarial de Agencias de

Viajes Españolas beneficiará seguramente su propio proceso de comercialización, te-niendo en cuenta que la explotación de ese destino está aún por debajo de su poten-cial, toda vez que ofrece no tan solo a la segunda ciudad de Cuba, por demás, car-gada de cultura, tradiciones e historia, sino también valiosos sitios de naturaleza, una fantástica paisajística, playas y locaciones ideales para el desarrollo del turismo náu-tico. AEDAVE 2010 ha de celebrarse del

26 de octubre al 1 de noviembre del año en curso, dispuesto para unas 300 plazas, con salida y llegada, en vuelo directo, des-de/hasta Madrid, operados por Cubana de Aviación.

La nueva propuesta de multidestino, lanzada por Havanatur en el marco de la Feria Internacional de Turismo de Cuba, FitCuba 2010, enlaza Santiago de Cuba con Montego Bay, en Jamaica; la línea aé-rea implicada es Aerogaviota, en aviones ATR 42-500, con una frecuencia semanal –sábados–, ruta que engrosa las combi-naciones de multidestino que ya operan

sistemáticamente, por vía aérea, desde y hasta la oriental ciudad, así como a través de los cruceros de varias compañías que incluyen recorridos con escalas en puerto santiaguero; la pasada temporada cruce-rista fue exitosa y se espera una próxima, que inicia en noviembre, superior a años anteriores en el arribo de vacacionistas extranjeros.

Inmersiones en los pecios de la guerra Hispano-cubano-norteamericana (1898) es la atracción principal de la nueva oferta de buceo lanzada por Cubatur, que se vale de la existencia, en el fondo marino de la bahía de Santiago, desde hace casi 112 años, de los acorazados Cristóbal Colón, Almirante Oquendo y Vizcaya y los destructores Furor y Plutón, todos de la armada española, y del Merrimac, norteamericano.

A pesar de las bondades y diversidad tu-rística de su oferta, en Santiago de Cuba se registró, durante 2009, apenas un 2% del total de los turistas días extranjeros alo-jados en Cuba –308.210 pernoctaciones; y es aún baja su representatividad en las ventas por paquetes y opcionales de la Isla. En el propio ejercicio, el porcentaje de par-ticipación de Santiago en los ingresos de Cuba, por concepto de turismo de Ciudad, fue del 4,6%, por debajo, en ese orden, de La Habana, Matanzas y Santa Clara; y por turismo de Playa fue solo del 0,6%.

A partir de los datos del recién publi-cado Anuario Estadístico de Cuba 2009, de la Oficina Nacional de Estadísticas, la provincia Santiago de Cuba cuenta hoy por hoy con 24 establecimientos de alojamien-to, que concentran 1.974 habitaciones y 4.597 plazas, conjunto que aglutina un 8% de los hoteles y 4% de las habitaciones del país. Su tasa de ocupación –calculada so-bre la base de la capacidad existente– está en el rango entre 17,9 y 24,5%.

La planta hotelera de Santiago dispone de un hotel 5 estrellas de ciudad, Meliá Santiago, único que opera en régimen de administración compartida; de los tres 4 estrellas, dos son de playa, de Cubanacán, y uno de ciudad, el clásico Casa Granda, marca propia de Gran Caribe. Islazul, Cu-banacán y Gaviota comparten las habita-ciones de clases económicas, en hospeda-jes de ciudad, playa y naturaleza.

Varios sucesos dados a la publicidad recientemente implican a Santiago de Cuba, tales como la acogida al congreso de la Asociación Empresarial de Agencias de Viajes Españolas, una nueva propuesta de multidestino con Jamaica y la oferta de buceo en los pecios que yacen sobre el fondo marino de la bahía santiaguera, cuyo conjunto, unido a otras acciones comerciales, sin dudas redundará en una mejor comercialización del destino.

Nuevas acciones comerciales favorecen a Santiago de Cuba

CCUBA

Cuba con todos los sentidos

Estilo y encanto. Espacio y luz. Atrevida arquitectura, variada oferta y reconocido servicio. Único Cinco Estrellas de la cuna del son, el ron y un pintoresco carnaval. Meliá Santiago de Cuba se enorgullece de parecerse a la más hospitalaria y alegre ciudad cubana.

Tiene Sentido

Meliá Santiago de Cuba

Concentra en ella singulares valores paisajísticos, urbanísticos y arqui-tectónicos y, unido a ello, contiene

un rico legado espiritual donde las ma-nifestaciones de la cultura popular, con sus costumbres y tradiciones centenarias configuran un imaginario especial de lo caribeño.

Llegar a Santiago permite descubrir de inmediato su condición de ciudad caribe-ña, en especial por estar ubicada en un marco geográfico fascinante, al fondo de una penetrante y protegida bahía de bol-sa, donde se sugiere siempre el diálogo entre el paisaje natural y el urbano, en-tre los edificios y sus calles, con el mar y las montañas. Una ciudad mirador que logramos verla como un anfiteatro de edificaciones que hábilmente salvan los desniveles ocasionados por la accidenta-da topografía y donde se aprecian calles ondulantes, escalinatas empinadas, calle-jones estrechos y laberínticos.

Conocer su arquitectura, obliga al visi-tante a desandarla, encontrar los miste-rios de sus rincones y la intimidad de sus plazas. Ella hace evidente la presencia

de diversas culturas que aportaron una variedad de influencias y códigos donde se distinguen el culto a la intensidad y los contrastes. Techos inclinados con colora-ción rojiza de matices infinitos cuyo cro-matismo mágico interactúa con el verde de los patios interiores, casas de corredor y balconajes con elaborados trabajos de madera donde luces y sombras destacan siluetas y detalles, un tejido urbano com-pacto y coherente sólo interrumpido por las torres campanarios de los templos y algunos edificios civiles relevantes.

De igual manera será un especial im-pacto el contactar las peculiaridades de la cultura espiritual santiaguera; sus ha-bitantes son alegres y hospitalarios, siem-pre dispuestos al intercambio ameno, a la conversación ocasional. Es pueblo de

pregoneros, trovadores y cultivadores del son, amantes de la música y el baile. Es relevante la influencia española, africana y francesa en su cultura popular y evidente en sus fiestas de carnaval: la Conga Orien-tal y la Tumba Francesa son expresiones de alto arraigo y de amplia aceptación por su ritmo y vitalidad.

Una referencia a Santiago como ciudad de la Historia les permitirá visitar escena-rios inolvidables de la Historia de Cuba; sus plazas, parques y sitios históricos han sido testigos de páginas decisivas del acontecer nacional. Un acento especial lo tiene el Cementerio Patrimonial de San-ta Ifigenia, interesante necrópolis donde descansa el Héroe Nacional José Martí, el Padre de la Patria Carlos Manuel de Cés-pedes, Pedro Figueredo, autor del Himno Nacional, así como hombres y mujeres que forjaron la nación cubana.

Pero esta ciudad no acaba en ella mis-ma, su influencia se extiende sobre un amplio territorio montañoso y costero, donde pueden destacarse por sus valores patrimoniales e interés turístico, el Sitio

Transcurría el verano de 1515 cuando el adelantado Diego Velázquez de Cuéllar decidía la fundación de la Villa de Santiago de Cuba. Han pasado 495 años, y aquel asentamiento convertido hoy en ciudad de 500.000 habitantes se muestra como un destacado exponente de la historia y la cultura americana.

Santiago de Cuba. Un baluarte turístico del Caribe Patrimonial

CCUBA

Vista general del Centro Histórico de Santiago de Cuba donde se pone de manifiesto la integración del paisaje urbano con la bahía y las montañas que rodean la ciudad.

Salón principal de La Casa de la Trova. Sitio emblematico de la cultura popular santiaguera.

Museo Cafetal La Isabelica, valioso exponente del paisaje arqueológico cafetalero declarado Patrimonio de la humanidad.


Castillo del Morro, el Paisaje Arqueoló-gico cafetalero, ambos declarados por la UNESCO como Patrimonio Cultural de la Humanidad, el Paisaje Asociado al Pobla-do de El Cobre y, de singular importancia, el patrimonio subacuático relacionado con el Bloqueo y combate Naval de Santiago de Cuba en la Guerra del 98.

En espera de la celebración el próximo 25 de Julio del 495 Aniversario de su fun-dación, Santiago de Cuba consolida las condiciones necesarias para el desarrollo de un turismo cultural sustentable funda-mentado en la explotación racional de sus potencialidades; un ejemplo de ello lo en-contramos en la propia entrada de la ba-hía, donde un paisaje fortificado integrado por varias fortificaciones coloniales de los siglos XVII al XIX, portadores de un excep-cional valor patrimonial y singular belleza, regalan un conjunto arquitectónico de im-presionante integración con la naturaleza.

El paisaje infinito del Mar Caribe, la in-tensidad de sus azules aguas, la puesta del sol vista desde las plataformas del Castillo, la brisa marinera siempre presen-te y el nivel de los servicios gastronómicos y culturales que se ofrecen en las instala-ciones existentes en este sitio patrimonial, permiten asegurar una visita inolvidable y

provechosa para todos los interesados en la cultura y el medio ambiente.

Otro atractivo puede hallarse en el en-torno territorial de la ciudad, en las se-

rranías de La Gran Pierda; allí se pueden apreciar las huellas de las construcciones cafetaleras levantadas por la forzada in-migración francesa que a fines del S XVIII y principios del XIX llegó a las costas del Oriente cubano como consecuencia de la revolución de Haití. Este patrimonio arquitectónico, histórico y ambiental fue declarado en el año 2000 Patrimonio de la Humanidad como “Paisaje Arqueológico de las Primeras Plantaciones Cafetaleras en el Sudeste de Cuba“. Visitar este sitio es una experiencia realmente auténtica y placentera para el que resulta capaz de reconocer el placer de la naturaleza como contemplación y vivencia del encuentro con especies exóticas de la flora y la fauna de la isla, y especialmente por la belleza de un paisaje donde lo natural dialoga con los vestigios de una producción cafetalera que hizo historia y hoy se muestra como huella arqueológica de ese pasado.

En este verano del año 2010, en el mar-co de las celebraciones por el 495 ani-versario de la fundación de Santiago, se lanzará la convocatoria para las conme-moraciones de su quinto centenario y en

los festejos previstos en estos cinco años por delante, la ciudad entonará un canto a la historia escrita por sus hijos, una oda al deseo de alcanzar una calidad de vida su-perior y un mensaje perpetuo de respeto y admiración por la madre naturaleza.

Santiago, la ciudad hospitalaria, lo in-vita a que nos acompañe en cualquier momento de este apasionante transcurrir y sepa que el momento que elija siempre será bueno para demostrarle que valió la pena la elección y que el tiempo emplea-do será recordado como un encuentro con una estrella de ese firmamento amplio y diverso que es la cultura universal.

Salón principal de La Casa de la Trova. Sitio emblematico de la cultura popular santiaguera.

Vista áerea de Cayo Granma, islote habitado al interior de la bahía de Santiago de Cuba.

La Fiesta del Fuego o el Festival del Caribe, esta considerado uno de los grandes Eventos de la cultura regional.

Castillo de San Pedro de la Roca o Castillo del Morro, fortificación colonial de los siglos XVII - XIX incorporado por la UNESCO a la lista del Patrimonio Mundial.

Vista áerea de la Ciudad Puerto de Santiago de Cuba.


La cultura, y sus diversas manifesta-ciones, atraen cada vez con mayor fuerza a todos. La Fundación Caguayo

es prueba de ello. El 21 de septiembre de 1995 surge Caguayo Fundación para las Artes Monumentales y Aplicadas, una organización no gubernamental, pública, autofinanciada, sin ánimo de lucro, cuyo órgano de relación es el Ministerio de Cul-tura. La institución está presidida por el escultor cubano Alberto Lescay Merencio.

La Fundación se constituye con un patri-monio que se crea por acto de liberalidad del Estado Cubano integrado por el Taller de Artes Monumentales y Aplicadas René Valdés (TAMA) entregado con sus bienes muebles e inmuebles y equipamiento tec-nológico en usufructo; y los correspondien-tes derechos de autor de los integrantes del equipo de realizadores de la Plaza Mo-numento Antonio Maceo, en Santiago de Cuba.

Esta prestigiosa entidad tiene entre sus objetivos la promoción y el desarrollo de las artes monumentales y aplicadas cubanas, especialmente en los campos de la escul-

tura, la cerámica y la fundi-ción de piezas de carácter artístico y utilitario que pre-serven nuestra identidad nacional y enriquezcan nuestro acervo cultural. De igual manera busca contri-buir al rescate de técnicas y oficios relacionados con la cultura nacional median-te procesos formativos ba-sados en la investigación y la experimentación.

Alberto Lescay, su presi-dente, afirma que durante estos años se ha compro-bado que la creación de Caguayo Fundación Para las Artes Monumentales y Aplicadas, es un dis-positivo necesario, como elemento complementario dentro del tejido institu-cional encargado de pro-mocionar y desarrollar la plástica cubana, especialmente en lo referido a su expresión

monumental y las artes aplicadas. Sin lugar a dudas, el haber dotado a la Fundación desde su propio nacimiento de un instru-mento económico, productivo, comercial y jurídico, estructuralmente independiente a ella con el fin de sustentarla material y económicamente, ha sido decisivo para su existencia y desarrollo. A pesar de las dificultades que han caracterizado a estos años, la institución ha logrado cumplir su rol tanto en el ámbito nacional como inter-nacional. La Fundación ha mantenido una relación estrecha con los organismos del Estado, lo que ha permitido la necesaria armonización de sus proyectos, con el pro-grama sociocultural de Cuba.

Muchos han sido los proyectos reali-zados por la Fundación Caguayo, pero indiscutiblemente uno de los más impor-tantes fue la inauguración, el 29 de mar-zo de 2009, del Monumento a Wifredo Lam ubicado en el Vedado, Ciudad de La

Más allá de sol, playa y arenas, Cuba posee otras potencialidades y atributos que despiertan el interés de los más disimiles visitantes de todas las partes del mundo.

Alberto Lescay. Vuelo Lam,2009, bronce.

Fundación Caguayo: quince años de trabajo

CCUBA


Habana. Es un monumento para conme-morar al insigne artista cubano, el que supo vivir y expresar lo esencial de cada una de las culturas que integran el “ajiaco” que es la cultura cubana, el artista que penetró en la piel del Caribe, el de las junglas y los enigmas. La escultura en bronce represen-ta un pájaro en vuelo de siete metros de altura concebida por el artista Alberto Les-cay. El financiamiento para materializar el monumento se obtuvo colectivamente; por iniciativa de la Fundación Caguayo nume-rosos artistas donaron obras de su autoría, conformando una importante colección de arte cubano contemporáneo que fue co-mercializada para sufragar todos los gas-tos. Se destacan las contribuciones del Ta-ller Experimental de Gráfica de La Habana, la Galería Los Oficios, y de Alberto Lescay quien donó la escultura.

En el campo editorial, la Fundación Ca-guayo realizó el libro La Escultura en Cuba, siglo XX, del investigador cubano José Veigas, un documento de obligada consul-ta para los estudiosos del tema. A mane-ra de diccionario aparecen las esculturas realizadas en Cuba o para ella, por artistas cubanos o extranjeros, durante el siglo XX. Actualmente, los profesionales que laboran en la entidad se encuentran enfrascados en otros proyectos: una serie sobre la Cultura Artística y Literaria en Santiago de Cuba, medio milenio, proyecto que abarca la his-toria de las artes visuales, cine, radio, te-levisión, teatro, danza, música, literatura y cultura popular tradicional. Con ello buscan saludar el aniversario 500 de la fundación de la villa de Santiago de Cuba. Además, realizan una minuciosa investigación sobre cómo se ha comportado la evolución del mobiliario en Cuba desde nuestros aborí-genes hasta la actualidad.

La Fundación tiene constituido su Premio “Crecemos” con el fin de otorgarlo a perso-nalidades, proyectos artísticos e institucio-nes, cuya obra creativa, formativa, reflexiva o promocional ha sido prominente dentro del ámbito de la cultura artística y literaria del país. El premio consiste en una réplica

de la escultura “Martí crece” del escultor Alberto Lescay. Otorgado consecutivamen-te a partir del año 2005, han recibido este premio: el poeta Jesús Cos Causse, el es-cultor René Valdés Cedeño (postmorten), el grabador Miguel Ángel Lobaina, la inves-tigadora Graziella Pogolloti y el grabador José Julián Aguilera Vicente.

El diseño convive en exquisita armonía con las artes en la institución. El estudio de diseño dekuba es muestra de ello. Pro-ductos cubanos contemporáneos son dise-ñados, producidos y expuestos en diversos espacios permitiendo el intercambio directo con las personas, haciendo que el cumpli-miento adecuado de la función y la estética permitan el goce y el bienestar.

La Fundación Caguayo cuenta con la sociedad mercantil CAGUAYO S.A., un dis-positivo técnico-productivo sostenible, que viabiliza y lleva a prueba de hecho sus pro-yectos escultóricos, la cual sirve de susten-to material y económico a la Fundación. En los Talleres Caguayo han visto realizadas sus obras destacados artistas cubanos, en-tre ellos, Manuel Mendive, José Villa, Juan Quintanilla, René Negrín, Esterio Segura, Marta Arjona, Reynerio Tamayo y Eulises Niebla.

Ambas instituciones se han trazado una serie de objetivos relacionados con las Artes Monumentales y Aplicadas, que constituyen una de las mejores oportuni-

dades que tiene el arte para insertarse en la sociedad de manera orgánica, viva y co-tidiana. Sin embargo, conseguirlo significa aceptar y enfrentar un reto: la implementa-ción de un mecanismo empresarial que sea capaz de realizar lo expuesto anteriormente con criterios verdaderamente culturales y artísticos, según los intereses de la política cultural cubana. Esta prestigiosa institución cultural constituye un espacio ineludible para interactuar con lo mejor del arte es-cultórico santiaguero.

Proceso de fundición. Taller Caguayo.

Luís A. Ramírez. Juguera trópico, 1992, cerámica.

Reynerio Tamayo-Eulises Niebla. Lámpara submarino, 2008, bronce.

Manuel Mendive. Cabeza y torso, 2009, bronce.


Desde hace más de 20 años el Grupo de Turismo Gaviota S.A. se ha consolidado como una puerta imprescindible para co-nocer el Destino Cuba. Gaviota S.A. ha puesto a disposición

de los vacacionistas instalaciones localizadas en escenarios únicos, donde se combinan la naturaleza y el mar, junto a las facilidades para el descanso y gran profesionalidad en los servicios. Baracoa, la Ciudad Primada de Cuba, es una buena prueba de ello.

Nuestra Señora de la Asunción de Baracoa fue la primera villa fun-dada por los españoles en Cuba, en 1511; su primera capital y tuvo en ella la Iglesia Católica, su primer obispado. La ciudad rodea la llamada bahía de Miel y es un verdadero museo viviente, con su centro histórico repleto de edificaciones coloniales y un fabuloso sistema defensivo con sus principales exponentes en pie. Entre los sitios más emblemáticos de la ciudad se encuentra El Yunque, singular elevación de laderas ver-ticales y cima plana y que con el tiempo devino símbolo local y el pun-to de orientación por excelencia de cuanto marino transitaba por los mares adyacentes. La fauna del Yunque es rica y variada con abundancia de carpin-teros, tocororos, zun-zunes, jutías, lagartos, reptiles. A la altura de 573 metros, un mira-

dor natural permite divisar un extenso paisaje de verdes montañas y ríos y, al fondo, la bahía de Baracoa.

La Finca Duaba es un lugar en las afueras de la ciudad, inmejora-ble para pasar un día en contacto con la naturaleza y el modo de vida rural. Además, permite adentrarse en el fascinante mundo del cacao y conocer a fondo la arraigada tradición cacaotera de Baracoa. A tra-vés de senderos didácticos se exhiben árboles del apreciado fruto y se muestran los procedimientos de cosecha y beneficio, según los méto-dos empleados por los campesinos de la zona. Funciona un restaurante con típicos platos de la exquisita comida baracoana y preparaciones que utilizan el chocolate como ingrediente.Por su parte, Rancho Toa pone en manos del visitante la posibilidad de navegar en bote de remos por un tramo del río más caudaloso de Cuba. A la orilla del curso fluvial, en un ranchón campestre, se brindan servicios de almuerzo para los visitantes, con menú tradicional. En los alrededores abundan las aves y son fáciles de ver especies de gran valor científico y ecológico como el almiquí, la polimita, la cotorra, el tocororo, entre otras.

Quizás el Parque Alejando de Humboldt sea el sitio más emblemático en el entorno de Baracoa, pues esta joya ecológica del Caribe constituye el área protegida más importante de Cuba, declarada por la UNESCO en 2001 como Patrimonio de la Humanidad. Exhibe un elevado endemismo de flora y fauna. Este ecosistema está compuesto por un conjunto de montañas, mesetas, llanuras, bahías, ríos y cayos. Un sendero frecuen-tado por el turismo es el Monte de Iberia, con una altura de 740 metros sobre el nivel del mar, que entre otros puntos pasa por el nacimiento del río Santa María y deja ver un salto de agua de 25 metros de altura.

Bosques centenarios arropan el paisaje que envuelve a este ver-dadero paraíso cubano atrapado entre bosques y el océano Atlántico, en el extremo norte oriental de la Isla. Allí Gaviota, S.A. es el anfitrión exclusivo, con hoteles confortables y un alto nivel de ofertas comple-mentarias sustentadas en los valores naturales, paisajísticos, históricos y culturales.

Conocer Baracoa de mano de Gaviota S.A.

CCUBA

Litoral Ciudad Baracoa.

Rancho Toa.

Villa Maguana.

Finca Duaba.



El primer lugar, además, da derecho a asistir al Torneo de Campeones de la Internacional Game Fish Association,

IGFA, a celebrarse en mayo del 2011 en Cabo San Lucas, México; así como a fo-tografiarse con la Copa Hemingway, que recién había retornado de Francia, donde el equipo del Big Game Fish Club of France la había llevado el año pasado tras haber ganado tres ediciones de este Torneo.

El original legendario “Pilar”, embarca-ción de Ernest Hemingway, hoy reposa en el Museo Hemingway de Finca Vigía, en La Habana, donde el autor de “El viejo y el mar” vivió por más de 20 años. “Con esta victo-

ria rendimos homenaje a aquel hombre que estuvo de acuerdo en que este evento de pesca deportiva llevara su nombre. Mucha influencia tuvieron los pescadores cubanos sobre Hemingway, y mucho los apreciaba él para permitir que en vida su nombre fue-ra utilizado para este torneo”, expresó José Luis “Pepe” Conde, socio del Club Náutico Internacional Hemingway de Cuba y dueño del yate ganador.

Con la apertura del Encuentro de Capita-nes, el Comodoro y representante de IGFA en La Habana, José Miguel Díaz Escrich, daba la bienvenida a los pescadores de 31 equipos en representación de 17 países y a importantes invitados: Rob Kramer, James Meredith y Hort Schneider, presidentes, respectivamente, de la Internacional Game Fish Association, The “Ernest Hemingway” Foundation and Society y European Fede-ration of Sea Anglers, así como a Ralph “Agie” Vicente, Comodoro del Club Náutico de San Juan, Puerto Rico, y representante de The Billfish Foundation para el Caribe.

Los países más representados en el 60 Torneo Hemingway fueron Estados Unidos de América con cuatro equipos; muchos seguidores de estos torneos hablan de un posible récord: por primera vez nin-gún equipo americano vino desde Estados Unidos de América navegando en su yate. Italia, Rusia, Islas Caimán y Cuba estuvie-ron presentes con tres equipos cada uno y Reino Unido, se presentó con dos.

Los torneos Hemingway otorgan pre-mios a los tres equipos mayores acumu-ladores, a la Primera Captura Válida y al Mayor Dorado. También hay reconoci-mientos para las mujeres pescadoras y el pescador más joven.

La ceremonia de clausura inició con el reconocimiento a las siete mujeres pes-cadoras. También fueron distinguidos el pescador más joven del evento, el cubano Alberto Alonso Rodríguez; los 15 equipos repitentes, el equipo de pescadores del Big Game Fish Club of France, equipo más repitente presente en el Torneo, así como la única mujer que marcó y liberó un marlin. El segundo lugar por equipos fue a manos de la representación rusa, a bordo del yate DC-9-III; mientras el tercer lugar lo lograba el conjunto danés, embarcado en el Marlin XVIII. El equipo de Islas Cai-mán, a bordo de My Paradise, capturó 55 dorados, entre ellos un ejemplar de 35,5 libras con el que garantizara el premio al Mayor Dorado.

Concluido el ceremonial de premiación, todos los pescadores fueron invitados a participar en el 61 Torneo Internacional de la Pesca de la Aguja, a celebrarse del 6 al 11 de junio del 2011. Con un hasta pronto, un selecto grupo de artistas del mundialmente famoso cabaret Tropicana cerraba las actividades del 60 Torneo In-ternacional de la Pesca de la Aguja “Ernest Hemingway”.

Lidera España el 60 Torneo “Ernest Hemingway”

CCUBA

Con la victoria por equipos y el premio por la Primera Captura Válida del 60 Torneo Internacional de la Pesca de la Aguja “Ernest Hemingway”, quiso el destino que un equipo español, a bordo de un yate de simbólico nombre, “Pilar”, ganara por vez primera un torneo Hemingway. La tripulación del “Pilar”, atracado en Marina Hemingway, estuvo integrada por el patrón Sergio González, el marinero Sergio Álvarez y los pescadores José Luis Conde, Felipe Álvarez y Boris Marcelo Bartulín.

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