herramientas de godet
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UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOMAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS
NEGOCIOS
Asignatura: Planificación, COD. JKGP-2003 Unidad I, Parte 3- b
Dr. Manuel Gascón V. Métodos Prospectivos
FRENTE AL FUTURO LOS HOMBRES TENEMOS LA ELECCIÓN DE ADOPTAR CUATRO ACTITUDES:
el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa de combatir el fuego, una vez este se ha
declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los Cambios previsibles pues sabe que la reparación es más cara
que la prevención, el conspirador proactivo que trata de provocar los cambios deseados
Bibliografía
Gabiña, J. (2009). El futuro revisitado: la reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. España. Marcombo
• Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y Estrategia. Barcelona. España. Marcombo
• Godet, M. , Monti, R. , Mounier, F y Roubelat, F. (2000) La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Problemas y métodos. Guipuzkoa. España. Cuadernos de LIPS. Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia.
• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el
futuro. Barcelona. España. Ariel
• Mojica F. (1997). La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro. Bogotá. Leguis
Variable dependiente
Previsión
TiempoPlanteamiento
deProferencia
Pasado soc. industrial
PresenteFuturo
Variable dependiente
PlanteamientoProspectivo
Tiempo
Sallenave, JP.
1992
multicultural
hipercompetencia
Globalización
Sociedad de la información
quiebre
FuturoPosible
futuribles
Futuro Probable
Futuro deseable
FuturoMúltiple
fatalismo
destino
Futuroúnico
Avestruz: cierra los ojos hacia el futuroBombero: enfrenta los hechos cuando ocurren ( reactivo ) Preactivo, se prepara para cuando ocurranProactivo: actuar en consonancia con el sucesoProspectivista. Trata de provocar los cambios en base al futuro que desea
¿Qué puede suceder? – prospectiva¿Qué puedo hacer? - Estrategia¿Qué voy a hacer? -Estrategia¿Cómo lo voy a hacer ?-Estrategia
Pasado Presente FuturoPronóstico: estimar el futuro con base a juicios razonados
PROFERENCIA: con base al pasado se estima el futuro, por experiencia
PrognosisAfirmación probabilística sobre el futuro, Juicios razonados sobre resultado
Predicción: opiniones determinísticas sobre el futuro que pretenden ser exactas
Previsión: pretende dar idea del futuro probable y acciones inmediatas
Proyección: información sobre la trayectoria de un evento sobre patrón histórico
Prospectiva: atención hacia el futuro a partir de este y no del pasado
APROXI
MACIÓN
AL
FUTURO
Nivel de incertidumbre
Escuela Tipo de herramienta
Certidumbre o determinismo controlable
Modelación 1ª generación
Modelación si riesgo, tradicional
Riesgo o determinismo no controlable
Pronósticos Herramientas de pronóstico-Teoria de juegos, Análisis de decisiones
Incertidumbre cuantitativa o cualitativa suave
Prospectiva Caja de herramientasPlanificación de escenarios
Incertidumbre cualitativa totalAmbigüedad,
Pensamiento complejo
Análisis sistémico 3ª generación, analogías, modelos dinámicos no lineales
Prospectiva
Prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende
únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1)
OCDE : El conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales.
Es una disciplina con visión global, sistémica. Dinámica y abierta que explicaLos posibles futuros, no solo por los datos del pasado, si no fundamentalmente
Teniendo en cuenta los futuros posibles de las variables (cuantitativas y cualitativas)Así como el comportamiento de los actores implicados, de manera que reduce
la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducenAl futuro aceptable, conveniente o deseado (LIPSOR)
Algunos campos en que interviene la Prospectiva
• Prospectiva organizacional• Prospectiva empresarial• Prospectiva estratégica• Prospectiva sectorial (turismo, energía, energías alternativas,
agroindustrias)• Prospectiva científica y tecnológica• Prospectiva para la Paz; seguridad humana, conflictos• Prospectiva para la formulación de políticas públicas• Prospectiva para la seguridad pública ( delincuencia,
narcotráfico)• Prospectiva territorial y desarrollo sustentable• Análisis de riesgo político, vulnerabilidad, riesgo ambiental y
humano
Prospectiva en las Finanzas y Negocios
• Identificación de oportunidades de negocios, desarrollo tecnológico y creación de nuevas empresas
• Estímulo a la competitividad, estimación de comportamiento de mercados
• Posibilidad de organizar sus empresas con la mirada en el largo plazo y asociada a una visión de país y a la dinámica global
• Toma de decisiones• Nuevas formas de relación con el gobierno y • la academia
JAPONCANADAAUSTRALIAINGLATERRAINDIACOREA DEL SURAFRICA DEL SUREE.UU.ESPAÑA
ALEMANIAFRANCIAHOLANDAAUSTRIANORUEGASUECIAFINLANDIAHUNGRIANUEVA ZELANDA
CHINAITALIATAILANDIABRASILCOLOMBIAPERUMEXICOURUGUAY
PAISES QUE UTILIZAN METODOLOGÍAS DE ANTICIPACIÓN DE FUTUROS
Algún software prospectivo (Mojica)
• DEPHI (Chile, Colombia, España, Panamá)• UNE-UE (Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela)• Calibrum (Perú-Venezuela)• Radar (venezuela)• Apep (perú)• IPTS-TIM (Esp.)• Godet -LIpsor ( caja de herramientas) (España, Francia, Venezuela,
Colombia)• Modelo Ximpact para construcción de escenarios, CENDES,
Venezuela
Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia
• Son organizaciones creadas con el propósito de investigar tendencias y proponer a las instituciones públicas y privadas grupos de escenarios prospectivos , útiles para su planificación, proyectos de desarrollo estratégico y el establecimiento de políticas ( territoriales , empresariales, etc)
• Ejemplos• Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y
organización LIPSOR, Disponible: • http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php• Observatorio de desarrollo estratégico de Cataluña (ODECAT)• Instituto de prospectiva estratégica: • http://www.prospecti.es/ipeframe.htm
Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia
World Future Society ; http://www.wfs.org/• Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/• The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/• The MIllenium Project:
http://www.millennium-project.org/millennium/index.html
• Venezuela • INNOVARIUM Observatorio cultural y comunicacional• http://cguzmancardenas.blogspot.com/2009/08/informe-final-prospectiv
a-tic-venezuela.html
• Capítulo venezolano del Club de Roma • http://apps.ucab.edu.ve/clubderomaVenezuela/club.htm
• Ministerio del PP para la Ciencia y Tecnología. Dirección General de Planificación y prospectiva
• Observatorio de prospectiva industrial (OPTI) España
Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR
Algunos cambios hasta el 2020
• Explosión de la actividad científica (tecnologías clave, ADN, Informática)
• Instalación generalizada de sistemas inteligentes
• Expansión de Internet en todo el mundo-redes
• Nanotecnología, predominio de los efectos cuánticos
• Crecimiento de la biotecnologia• Telepresencia• Mundo interconectado • 30% de población > 65 años• Hospitales digitales-
telemedicina
• Nuevas formas de producción del conocimiento (comlpejidad, hibridación, no-linealidad, reflexividad, heterogeneidad y trandisciplinariedad)
• Proliferación de mapas genéticos y aparición de industrias relacionadas a lo anterior
• Robotización (autoconciencia?) de actividades-diseños basados en tecnología cuántica inteligencia artificial
• Clonación• Lograr una Teoría unificada
La prospectiva estratégico- organizacional
• Etapas de la Prospectiva Estratégica• Prediagnóstico ( exploración)• Diagnóstico• Diseño prospectivo• Plan de acción • Implementación del Plan estratégico en la
organización• Vigilancia prospectiva • Ajustes de brechas
Pasos en el proceso prospectivo estratégico para las empresas (Caja de herramientas de Godet)
• 1. Delimitación del sistema y definición del problema a estudiar• 2. Radiografía total de la empresa ( árbol de competencias)• 3. Identificación de las variables clave de la empresa y de su
entorno ( Análisis estructural MIC-MAC)• 4. Comprender la dinámica retrospectiva de la empresa y entorno,
evolución, fuerzas y debilidades• 5.Estimación de tendencias, eventos, sucesos, quiebres y rupturas
a fin de definir los escenarios de entorno más probables ( métodos de expertos; MACTOR)
• 6. Establecer las opciones estratégicas empresa- entorno – Definición de hipótesis; sodtware MORPHOL
• 7. evaluación de las opciones estratégicas ( sistema de matrices de impacto cruzado) SMIC proceso reflexivo y elección de estrategias uso del software Multipol
• 8. elaboración del “Plan de Acción “ ( ejecución, seguimiento, ajustes)
ANÁLISIS PROSPECTIVO
Análisis descriptivoAnálisis del
Entorno del sistema
Análisis estructural prospectivoMétodo Mic-Mac
Delimitación del sistema yBúsqueda de variables clave
Análisis de Juego de ActoresMétodo Mactor
Análisis de relacionesEntre actores
Métodos de elaboraciónDe escenariosDelphi, Análisis
Morfológico,Morphol, Smic, ..
ESCENARIOS
Estrategias-Plan Mulipol
Diagnóstico de variables Internas que inciden en el sistema
Diagnóstico de variables externasQue inciden sobre la evolución
Del sistema
Delimitación del Sist.Búsqueda de variables
Clave
Variables externas motricesVariables internas dependientes
AnálisisEstructuralMIC-MAC
RETROSPRECTIVASaber hacer, MecanismosTendencias
Actores
SITUACIÓN ACTUALGérmenes de cambioProyecto de actoresCampo de batalla
TalleresDe Prosp.
ESTATEGIA DE ACTORES
Análisis deJuego de Actores
MACTOR
FASEI
FASEII
FASEIII
Juego de hipótesis probabilizadasSobre variables-clave sobre el
Futuro del sistema
ESCENARIO-APUESTADEL SISTEMA FUTURO
Método de expertosDELPHI
FASE
IV
DiagnósticoExterno
Diagnósticointerno
Posicionamiento estratégico
Elección de opciones estratégicasMetas-Objetivos; medios y condiciones
Acciones básicas y secundarias
MétodosMulticriteriio
SMICMULTIPOLÄrboles dePertinecia
SPOT
PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVOPLURIANUAL
FASE
V
Morphol
El problema expuesto-sistemaEstudiado
Búsqueda de variables clave(internas y externas)
Juegos y objetivosestratégicos
Balizar el campo de lo posible(selección)
Cuestiones clave para el futuro(hipótesis)
Escenarios: caminos. Imágenesprevisiones
PertinenciaCoherenciaProbabilidadImportancia
Transparencia
Talleres de prospectiva
Análisi estructuralMétodo Mic-Mac
Análisis de Estrategia de
ActoresMétodo Mactor Análisis morfológico
Método Morphol
Método de Expertos
Método Smic-Prop expert
äbaco deF. Regnier
SelecciónDefinitivaMultipol
Análisis estructural Tiene como objetivo determinar las variables principales influyentes ( motricidad) y dependientes (dependencia)
Ventajas del método– Permite la reflexión colectiva– Admite el análisis cualitativo– Provoca reflexiones sobre aspectos contra intuitivos o inesperados del sistema
El Análisis estructural puede usarse como primer paso de la prospectiva estratégica de Godet o como método de definición de variables principales para la construcción de la Matriz DOFA
Fases
• grupo de actores y expertos en el tema tratado (talleres) Indican un número igual de variables internas y externas del problema ( no más de 70-80). Explicación de las variables
• Identificación de las variables ( elaboración por los informantes clave de una lista de variables importantes sobre la materia en estudio)
• Localización de las relaciones en la matriz del Análisis estructural: (interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada)
• Búsqueda de las variantes clave a través del método MIC.MAC (influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o potencial
• Selección de las variables de mayor efecto a través de los cuadros de motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)
Análisis estructural
• Clases de Influencia entre las Variables• Directa• Indirecta• Real• Potencial• Indice de Motricidad:• el número de variables sobre las cuales influye cada una o el
porcentaje de influencia de cada variable sobre el total• Índice de dependencia• Representa las veces que cada variable es influida por las
restantes (o que es dependiente de ellas). • se define por pareja de variables: influencia de la variable• i sobre la j , no = 0, si ; directa, débil=1, mediana=2,
Análisis estructural(Pasos)
• Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en estudio a fin de determinar variables
• Una vez definidas las variables solicitamos a los expertos que las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y directa o la potencial de una variable sobre otra):
• P = influencia potencial, Valor 0• F = influencia real directa fuerte , Valor 1• M= influencia real directa media, Valor 1• D = influencia real directa débil, Valor 1• N = influencia nula, Valor 0a. Construimos una matriz de Motricidad –dependencia, colocando
con su código respectivo (o número ) las variables en la parte superior horizontal y en el lado derecho verticalmente.
Análisis estructural(Pasos)
• Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y dependencia y
• Construimos una tabla con ello (el total es 100%)• Construimos un plano cartesiano cuyo eje vertical será la
motricidad y el horizontal la dependencia y lo dividimos en los cuadrantes:
• Cuadrante I ( superior izquierdo) es la “zona de Poder”• Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto• Cuadrante III ( inferior derecho) es la Zona de Salida• Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona de problemas
autónomos• Consideramos las variables del sector de poder y conflicto
como las que deben ser consideradas en la solución ( Variables clave). También se puede construir cuadrantes y tablas con la influencia directa e indirecta y/ una escala de rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal
Dependencia
Motricidad
Matriz de análisis estructural
motricidad
alta
baja
dependencia
Altabaja
Zona de Poder
Var. Influyent.
Zona de ConflictoVar. Relé
Zona de Salida
Variablesdependientes
Zona de ProblemasAutónomosVariables
Autónomas
I II
III
IV
Var. Reguladoras
Análisis descriptivoAnálisis del entorno
del sistema
Análisi estructural Método Mic-Mac
Búsqueda de variables clave
Juego de ActoresMactor
Análisis de relacionesEntre actores
Método de elaboración de escenarios
DELPHI, Morphol
ESCENARIOS SMIC
Análisis Prospectivo, Tomado de DEUSTO
Estrategias MULTIPOL
El Método MACTOR
• 1.Busca valorar las relaciones de fuerza-intenciones entre los actores y estudia sus convergencias y divergencias respecto a posturas y objetivos asociados; Godet.
• 3.También sirve para analizar : los retos, posiciones, jerarquías, alianzas y conflictos, de los actores implicados en el sistema. Durante su ejecución permite deducir hipótesis sobre el tema en estudio
4. Se obtienen los gráficos de convergencia y divergencia , grado de libertad aparente, actores más amenazados y balance del sistema
• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
Método de Juego ( o estrategia) de Actores(Método MACTOR)
• ¿Qué obtenemos con el Software?• 1.Identificar estrategia de actores • Tablero de estrategia de actores• 2. Retos estratégicos y objetivos asociados• 3. Posicionamiento de actores• Matriz de actores X objetivos • 4. Jerarquización de prioridades de objetivos para cada actor• Matriz de Posiciones Evaluadas• 5. Evaluar relaciones de fuerza de los actores • Matriz de Actores X Actores (MA/A)• Plano de Influencia/dependencia de actores• 6. Análisis de convergencia-divergencia de actores• 7. recomendaciones estratégicas y preguntas claves del futuro
El Método MACTOR
• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.
Variables clave del Análisis estructural yActores involucrados
Tabla de estrategia de los actores
Cuestiones estratégicasy
Objetivos asociados
Objetivos de los actores/Matriz de posiciónMás-menos 1 MAO
Primeras matrices deConvergencias/divergencias1CAA y 1DAA y diagramas
asociados
Matriz valorada de posicionesDe términos de jerarquía
De objetivos 2 MAO
Matrices de influenciaDirecta/indirecta MID
y MIDI
Método MACTORSecuencia de etapas
Primeras matrices de Convergencia/divergencias
1CAA y 1DAA y Diagramas asociados
Matriz valorada dePosiciones en téminos
De jerarquía de objetivos2MAO
Matrices de InfluenciaDirecta e indirecta
MID y MIDI
Segundas matrices deConvergencias y
divergencias2CAA y 2DAA
Matriz valorada dePosición y ponderada
3MAO
Terceras matices de Convergencias y
Divergencias3CAA y 3DAA
RecomendacionesEstratégicas para
cada actor
Método MACTORSecuencia de etapas(cont)
El Método MACTOR (Pasos según Godet)
• Pasos del método: Fase I: Construir el cuadro “ Estrategias de los actores” establecemos la carta de identidad de cada actor (finalidades,
objetivos, proyectos, obligaciones, motivaciones, medios de acción, etc.
Consideramos los medios de acción de cada actor para llevar a cabo sus proyectos sobre los otros.
Fase II: Identificar los Retos Estratégicos y objetivos asociados el choque de actores permite develar ciertos retos hacia los
cuales tienen posiciones convergentes o divergentes• Fase III: Siendo la actitud de cada actor sobre cada objetivo (+)• (-) o neutra (0), elaborar la “Matriz de Actores X Objetivos “
(tomados de dos en dos )
El Método MACTOR
• Fase IV: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (Matriz de prioridades evaluadas)
• Fase V: Evaluar las relaciones d e fuerzas de los actores • Se construye una “ Matriz de Influencias directas entre actores”• y el “ Plano de influencia-dependencia de actores “ (actores
dominantes, de enlace, dominados y autónomos• Fase VI: Integrar las relaciones de fuerza en el Análisis de
convergencia y divergencia entre actores (obtenemos nuevos gráficos de convergencia y divergencia)
• Fase VII: FORMULAR HIPOTESIS Y PREGUNTAS CLAVE DEL FUTURO
Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural: listado de Actores
Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables clave: listado de objetivos
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores).• 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj• 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj• 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj• 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durantealgún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actorAj.• 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actoresrespecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actorrespecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). Representaciónmatricial Actores x Objetivos· Signo positivo: el actor es favorable al objetivo.· Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo.· Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivoPonderado• 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor;• 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o esimprescindible a sus misiones;• 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estas proyectos;• 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible para estosprocesos operativos;• 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia
Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores.Analizar posibilidades de conflicto o alianza de cada actor con los otros para realizar su proyecto.Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles.
Limitaciones del Método – No siempre se conoce la estrategia y posicionamiento de los actores– Dificultad de representar el posicionamiento o juego de un actor cuando lasinformaciones son con frecuencia contradictorias.
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7A1 4 2 3 1A2 3 2A3 3A4 1 2 3 3 1A5 3A6 3 1 3A7 2 2 3
INFLUENCIA
DEPENDENCIA
MATRIZ DE ACTORES X ACTORES
Seleccionamos los de mayor
inlfuenciacuadrantes
Retos ( campos de batalla) Objetivos asociados
E1 Definición de los aviones O1 Imponerles características de los avionesDefinir en común las características de los aviones
E-2 Mercado de aviones O2 defender y mejorar las partes del mercado de constructores nacionales
E-3 Reparto de los derechos de tráfico
=3 Mantener el reparto de los derechos de tráficoDesglamentar parcialmenteDesglamentar totalmente
E-4 Ruídos y molestias en los aeropuertos
O5- reglamentar y reforzar normas sobre el ruido
Identificación de Retos Y objetivos asociados, Godet, p. 113
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
A1 4 2 3 1
A2 3 2
A3 3
A4 3 1 2 3 3 1
A5 3
A6 3 1 3
A7 2 2 3
Matriz de Actores X Objetivos ( 1 MAO, 2 MAO, 3MAO)
El Método Morfológico o MORPHOL
• Su objetivo es explorar de manera sistemática los futuros posibles y la construcción de escenarios
• Pasos según Godet• Fase I: Construcción del Espacio Morfológico• Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas,
(económico, demográfico, social, político, cultural) o componentes y cada componente en varias configuraciones , pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones de configuraciones, conformando un “campo de lo posible” o “espacio morfológico”
• Fase II: Reducción del Espacio Morfológico”• Mediante la inclusión de ciertos criterios de exclusión ,
quedando solo los más pertinentes
El Método de Análisis Morfológico o MORPHOL, cont
• Definición clara y precisa del problema que se quiere tratar, para así proceder a una formulación adecuada
• Identificación de todos los parámetros (variables) caracterizadores del problema en cuestión.
• Construcción de la matriz multidimensional la cual debe contener todos los parámetros identificados en el paso 2.
• Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional deberán ser examinadas en términos de su factibilidad con respecto a los propósitos que deben ser alcanzados.
• La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser analizada, así como su factibilidad de ser materializada en términos de los recursos disponibles.
Escenarios ( Godet)
• Representación de futuribles que describen la evolución del sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables-clave a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los actores
• Conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura
• Tipos: • Exploratorios (futuros verosímiles partiendo de acontecimientos
pasados)• De anticipación o normativos ( visiones anticipadas del futuro
que pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma retrospectiva
El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)
• Se basa en el establecimiento de un cuestionario que posteriormente facilita la elaboración de conjuntos de hipótesis combinadas con la probabilidad de las variables clave del futuro
• ,Es un método de “Consulta de expertos”, de la familia Delphi que tiene en cuenta las probabilidades – simples y condicionales de realización de cada hipótesis en función de las demás.
• Es una familia de técnicas para determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos
• Destaca los escenarios más probables y elimina ciertas combinaciones de hipótesis
• Puede construir 2 elev N imágenes probables (juego de hipótesis) y vigila los futuros más probables que serán recogidos por el método de escenarios
El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)
• Pasos según Godet• Fase I: Formulación de hipótesis y elección de expertos Trata de considerar hipótesis fundamentales y complementarias,
para ello se puede apoyar en MIC-MAC y MACTOR para efectuar la selección.( variables clave y mejores hipótesis)
Se realiza una encuesta por vía postal ( número de expertos > 100 y acción similar a DELPHI y tiene que razonar su posición). Las hipótesis se evalúan desde 1 (débiles a 5 probable) : Se evalúa la probabilidad condicional de cada hipótesis en relación a las demás, el valor 6 indica independencia.
El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)
• Fase II: Probabilidad de Escenarios• A través de programa se analizan los grupos de expertos• Se evalúan las probabilidades dadas a cada una de las
imágenes ( y los escenarios) por los expertos, construyendo una jerarquía y seleccionando un grupo pequeño (3 ó 4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con probabilidad superior a la media y escenarios contrastados
• Se redactan las imágenes desde el presenta al final y el comportamiento de los actores. Este es el llamado método de escenarios.