Herramientas de Gestión de Calidad Total

El benchmarking es una herramienta del sistema de calidad total, en el cual se debe estar atento al mercado y ver qué hacen los demás para nosotros poder hacerlo. Esta herramienta se clasifica en benchmarking sectorial, interno y el extrasectorial.

Una herramienta que se utiliza para identificar posibles causas de una mala calidad es el diagrama de Ishikawa, también conocido el como el diagrama de causa-efecto o gráficos de espina de pez por la forma que adopta.

La metodología de trabajo para aplicar esta técnica es la siguiente: Determinar el ámbito de aplicación. Crear un grupo de trabajo acorde a las áreas afectadas con el objeto de tener una

visión no segada del problema. Crear espinas principales utilizando las cuatro m: materiales, maquinaria e

infraestructura, mano de obra (personal) y métodos. Asignar posibles causas a cada una de estas m. Los miembros del grupo de

trabajo aportarán las posibles causas de las espinas principales, en este punto es posible ayudarse con una lluvia de ideas.

Cuando el diagrama esté completo, se reflexiona si existe alguna causa no contemplada o alguna de las mencionadas realmente no es tan relevante.

Valorizar las causas analizando lo que permitirá elaborar conclusiones y aportar soluciones.

Cuando las causas han sido identificadas por el diagrama de Ishikawa, se las valoriza para poder extraer conclusiones del estudio, el diagrama o gráfico de Pareto es una técnica que nos puede ayudar mucho en este punto: la valoración.

El concepto fundamental que sustenta esta técnica es la de una relación económica, surgida de la observación y que se aplica a una gran variedad de aspectos: generalmente el 80% de las ventas de una empresa se consigue solamente con el 20% de los productos; el 20% de las referencias de un almacén suele suponer el 80% de las capacidad, habitualmente el 20% de los usuarios de un sistema informático consumen el 80% de los recursos.

Los diagramas de proceso sirven para ayudar a comprender el proceso a través del cual se mueve el producto o servicio, el diagrama de flujo del proceso representa los pasos del proceso y sus relaciones. Primero se identifican las entidades que intervienen en el proceso y se les asigna una columna, posteriormente se dibuja el proceso asignado las actividades, decisiones, salidas, etc.

El control estadístico de procesos se remonta a principios del siglo XX, y es anterior a los conceptos actuales de calidad total, mejora continua, etc. No obstante, no se ha dejado de utilizar y sigue siendo una herramienta de primer nivel en el control de calidad.

Los gráficos de control de procesos se utilizan en el control estadístico de procesos, donde se controlan los estándares, se realizan mediciones y por lo tanto se toman las acciones correctivas pertinentes

Algunos de los problemas de calidad son provocados antes de que nazca el producto, es decir, son consecuencia del diseño del producto y del proceso. Las técnicas de Taguchi se utilizan para corregir de entrada los errores en esta crítica fase de diseño.

Éstas técnicas se basan en tres conceptos claves:

Calidad robusta Aquellos productos que pueden ser producidos uniforme y consistentemente bajo condiciones adversas del entorno y de la fabricación, la idea de Taguchi es hacer desaparecer los efectos a menudo, lo cual es más barato

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que hacer desaparecer las causas y más efectivo para producir un producto robusto.

Función de pérdida de la calidad Identifica los costes relacionados con una baja calidad y muestra como éstos se incrementan a medida que el producto se aleja de ser exactamente lo que debería ser.

Calidad orientada al objetivo El método tradicional de mirar las especificaciones es bueno siempre y cuando el producto esté dentro de los límites de tolerancia, es demasiado simplista, no aporta lo suficiente, esta visión de la calidad orientada a la conformidad nos llevará a producir más unidades alejadas del objetivo y por lo tanto la pérdida (el coste) es más elevada en términos de satisfacción del consumidor y beneficio social.

Los costes de la no calidad Cuando se producen fallos derivados del error en la fabricación o de la realización del servicio, es decir, desviaciones en los procesos establecidos o en las necesidades de los clientes, aparecen los costes de la no calidad.

Los conceptos englobados en los costes de la no calidad se dividen en costes de fallos internos y externos. Los costes de fallos internos son aquellos que se producen antes de la adquisición por parte del cliente, tanto del producto como del servicio, serían por ejemplo coste de fallos internos los deshechos, las reinspecciones, los reprocesos.

Los costes de fallos externos se producen una vez adquirido el producto y durante el servicio o después de adquirir dicho servicio por parte del cliente, serían por ejemplo los costes de fallos externos las reclamaciones de los clientes.

Con el fin de facilitar el cálculo de los costes de la no calidad se los puede comparar con otras empresas. Tanto los fallos internos como los externos se dividen en los costes tangibles que se subdividen en duros y blandos. Los duros son gastos en recursos materiales o dinero que debe de ser utilizado en el momento en que se ha cometido un error por ejemplo descuentos.

Los blandos están relacionados con pérdidas de productividad directamente asociadas con el tiempo que se ha tenido que invertir en solucionar un error por ejemplo la proporción de salario pagado a una camarera de pisos que tiene que repasar habitaciones ya limpias para limpiar de nuevo.

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